M. Laguigne en entretien de régulation

Transcription

Communication professionnelle
Obtenir un meilleur fonctionnement du collaborateur dans son rôle
Sommaire
A. Nature du problème ............................................................................................................................... 2
B. Points de vigilance ................................................................................................................................. 3
1. Avoir une approche systémique .................................................................................................................. 3
2. Définir ou redéfinir le poste au regard des besoins du service ................................................................... 3
3. Préparer l’entretien de régulation ................................................................................................................ 3
4. Éventuellement utiliser l’entretien de motivation ......................................................................................... 3
5. Communiquer avec efficacité ...................................................................................................................... 3
C. Fiches de consignes .............................................................................................................................. 4
er
1 point de vigilance – Avoir une approche systémique ............................................................................................. 5
Fiche 1. L'approche systémique ...................................................................................................................... 5
Fiche 2. Les principes de l'approche systémique ............................................................................................ 6
e
2 point de vigilance – Définir ou redéfinir le poste au regard des besoins du service ............................................... 8
Fiche 3. L’entretien initial ................................................................................................................................. 8
Fiche 4. La définition du poste ....................................................................................................................... 10
e
3 point de vigilance – Préparer l'entretien de régulation .......................................................................................... 12
Fiche 5. Le but de l’entretien et les objectifs à définir .................................................................................. 12
Fiche 6. L’entretien de régulation et l’approche globale ............................................................................... 13
Fiche 7. L’entretien de régulation : le déroulement ....................................................................................... 14
e
4 point de vigilance – Éventuellement utiliser l’entretien de motivation ................................................................... 16
Fiche 8. Utiliser l'entretien de motivation ....................................................................................................... 16
e
5 point de vigilance – Communiquer avec efficacité ................................................................................................ 18
Fiche 9 (a). Transactions et relations ............................................................................................................ 18
Fiche 9 (b). Transactions et relations ............................................................................................................ 19
Fiche 9 (c). Transactions et relations ............................................................................................................. 20
Fiche 10. Mécanismes de manipulation d’autrui ........................................................................................... 23
Fiche 11. Le DESC ........................................................................................................................................ 24
© Démosthène 2001
www.esen.education.fr
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Avertissement
Monsieur Laguigne est la caricature
de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés.
Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours
pour atteindre l'excellence professionnelle.
Sachons conserver lucidité et humour !
A. Nature du problème
Monsieur Laguigne semble bien perdu face à son collaborateur lors de cet entretien de régulation. Il ne
trouve ni angle d’attaque, ni argument ayant le moindre impact. Son collaborateur se comporte avec une
nonchalance et une insolence invraisemblables et ne semble avoir aucune envie de se remettre en
question. Et pourquoi le ferait-il ? Il travaille dans une entreprise commerciale et il atteint ses objectifs !
Alors, quoi ?
De son côté, Monsieur Laguigne ne réussit pas à lui préciser ce qu’il attend, ce qu’il veut voir comme
changement. S’agit-il d’un comportement inadapté face au client ou face à l’équipe ? Passe-t-il trop de
temps au bistrot ? Mais Donadieu soutient que c'est là que les contrats se signent. Quels sont les faits
indiscutables que François Laguigne lui reproche exactement ?
Il est donc tout à fait logique que Yann Donadieu ait l’impression que Monsieur Laguigne le harcelle
gratuitement ou qu’il est de mauvaise foi. Donc, en vieux renard, il retourne la situation et joue au chat et
à la souris : Tom et Jerry dans l’entreprise ! Et c’est le manager dans le rôle du chat… impuissant.
Le scénario de la rencontre nous montre que le "système" de leur relation est pernicieux. Le manager
n’a pas structuré la relation avec son collaborateur : il ne lui a pas donné de cadre de référence pour le
rôle, n’a pas su valoriser ses compétences, n’a pas clairement fixé les règles du jeu et les critères
d’évaluation du comportement professionnel. Apparemment, il n’a pas su non plus reconnaître ses
réussites. Monsieur Laguigne pense qu’il suffit d’être le "supérieur" pour être légitime, qu’il suffit de faire
des remontrances avec un ton solennel pour être écouté, compris et obéi. Pas de chance, Yann
Donadieu fait son chiffre, il connaît sa valeur et il est proche de la retraite… alors… "Vous allez pas me
la faire, non…?!?"
Mémoire de coach
Partout où des comportements inadaptés se maintiennent, le système le permet.
La complaisance peut être le fait d’un ou de plusieurs responsables qui donnent,
par leur indifférence ou par leur lâcheté, un accord tacite. Mais très souvent aussi, fermer les yeux
permet (ou a permis à un moment donné) de négocier d’autres choses sur un autre terrain.
La plupart du temps, il s’agit de résidus d’une longue histoire que l’on évite de traiter
parce que personne ne veut en prendre la responsabilité.
Ou parce que l’on risque de perdre quelque chose sur un autre terrain.
Un jour, un responsable de service m’a rapporté, lors d’une formation à l’entretien annuel,
qu’un de ses collaborateurs lui avait affirmé : "En trente ans, il n’y en a pas un qui a réussi à me mettre au travail,
c’est pas vous aujourd’hui qui allez commencer"…
Il y a donc bien pire que Monsieur Donadieu !
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B. Points de vigilance
5 aspects déclinés en fiches de consignes
Pour mener avec pertinence un entretien de régulation il est important de :
1 Avoir une approche systémique
Avoir une approche globale pour agir localement : voir les éléments du contexte, la situation de
dysfonctionnement, la relation, les compétences, les méthodes.
Fiche 1 – L'approche systémique
Fiche 2 – Les principes de l'approche systémique
2 Définir ou redéfinir le poste au regard des besoins du service
Il est important de revisiter le contexte interne et externe afin de (re)calibrer le poste, de définir les
compétences critiques et de pouvoir expliquer ce matériel complexe de manière simple pour le candidat.
Fiche 3 – L’entretien initial
Fiche 4 – La définition du poste
3 Préparer l’entretien de régulation
Fiche 5 – Le but de l’entretien et les objectifs à définir
Fiche 6 – L’entretien de régulation et l’approche globale
Fiche 7 – L'entretien de régulation : le déroulement (préparer les arguments et le déroulé de l'entretien,
prévoir le contrat et le suivi)
4 Éventuellement utiliser l’entretien de motivation


Pour avoir un angle d’attaque moins conflictuel ;
pour accompagner le changement après l’entretien de régulation.
Fiche 8 – Utiliser l'entretien de motivation
5 Communiquer avec efficacité
 Rester dans la bonne posture et le bon registre relationnel
Fiche 9 (a, b, c) – Transactions et relations
Fiche 10 – Mécanismes de manipulation d'autrui
 Pratiquer le DESC
Fiche 11 – Le DESC
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C. Fiches de consignes
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1er point de vigilance – Avoir une approche systémique
Avoir une approche globale pour agir localement :
voir les éléments du contexte, la situation de dysfonctionnement,
la relation, les compétences, les méthodes.
Fiche 1. L'approche systémique
L’approche systémique est née du fruit de la rencontre de plusieurs chercheurs et des résultats des
recherches qu’ils ont menées dans différents domaines. Nous sommes en 1948, l’approche systémique doit
sa création à un professeur de mathématiques du célèbre Massachussetts Institute of Technology (MIT),
spécialiste de la cybernétique, Norbert Wiener, à un neurophysiologiste, Warren Mac Culloh, fondateur de la
bionique (science qui s’inspire des modèles des animaux pour l’émission et le traitement des signaux afin de
l’appliquer à l’électronique), au biologiste Ludwig von Bertalanffy, ainsi qu’à l’électronicien Joy Forrester,
professeur de management à la Sloan School of Management, également au MIT.
Une approche globale
À l’inverse de l’approche analytique qui prend en compte l’individu, l’élément ou le problème considéré, et
tente, à partir de l’un ou de l’autre, d’appréhender l’ensemble, l’approche systémique veut prendre en compte
l’ensemble du système auquel appartient l’individu, l’élément ou le problème considéré, afin de l’appréhender
par les interactions qu’il entretient avec les autres éléments du même système.
Dans le cas de cette régulation, il est important de se poser la question si le comportement que l’on veut voir
changer avait une légitimité dans le passé, s’il a été toléré et pourquoi. Sinon, s’il s’agit d’un glissement,
comment a-t-il pu prendre place, être toléré, et de quelle manière a-t-il influencé les interactions avec les
autres éléments du système ?
Qu’est-ce qu’un système ?
Un système est constitué d’un ensemble d’éléments en interaction dont chacun concourt à l’objectif commun
ou finalisé du système. Par exemple, en ce qui concerne le corps humain, chacun des organes concourt au
maintien en vie. Il y a des systèmes vivants ou naturels : le corps humain, le système solaire. Il y a des
systèmes construits : une entreprise, une multinationale, une école, une administration…
Adopter une approche systémique, c’est adopter une démarche pour étudier un système qui s’efforce, au lieu
de saisir séparément les différentes parties, d’appréhender de façon globale l’ensemble des composants du
système en s’intéressant tout particulièrement à leurs liaisons et à leurs interactions. C’est aussi chercher à
comprendre comment chaque élément contribue à la finalité du système tout en préservant sa propre identité.
On peut se poser la question, pour cette régulation, de quelle manière le collaborateur est en cohérence ou
non avec les valeurs et le fonctionnement du système, et de quelle manière il contribue à la finalité : le
résultat. Il y a également des individus qui peuvent se trouver en porte-à-faux avec les valeurs (affichées) du
système, tout en répondant aux besoins intrinsèques ou à la finalité du système.
Appréhender un problème ou un projet de façon systémique, c’est le replacer dans le système auquel il
appartient ; c’est donc déterminer l’ensemble des facteurs avec lesquels il a des liens, afin de pouvoir agir sur
et dans le système pour résoudre le problème ou conduire le projet.
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1er point de vigilance – Avoir une approche systémique
Avoir une approche globale pour agir localement :
voir les éléments du contexte, la situation de dysfonctionnement,
la relation, les compétences, les méthodes.
Fiche 2. Les principes de l'approche systémique
(à prendre en compte pour préparer cet entretien de régulation)
1. Le principe d’interaction ou d’interdépendance
Chaque élément tire son information des autres éléments et agit sur eux. Pour comprendre un élément, il faut
le considérer dans le contexte avec lequel il interagit.
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Comment le collaborateur a-t-il été recruté et par qui ?
Quelle a été son évolution dans l’entreprise ?
Quelle est sa contribution ? Quels sont ses résultats ?
Quelles sont ses compétences ? Ses comportements ?
Quel est son réseau d’alliés ? D’opposants ?
Combien de temps lui reste-t-il dans l’entreprise ? Et quelle est son attitude vis-à-vis de ce constat ?
Qu’est-ce qui le motive ?
Comment peut-on utiliser ce levier de motivation ?
2. Le principe de totalité
Lorsqu’il y a un regroupement d’éléments, la logique de groupe constitué prime sur celle de chaque élément
qui le compose.
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De quelle manière le collaborateur est-il intégré dans le système ?
Comment a-t-il été façonné par le système ? Ou comment s’est-il adapté ?
Quelle est la cohérence avec le système (par le passé et dans le présent) ?
Comment cela se passe-t-il pour les autres collaborateurs ?
Quel est son rôle vis-à-vis d’eux ?
Quelles sont leurs relations ?
3. Le principe de rétroaction
Appelé aussi feed-back ou causalité circulaire : l’effet B produit par A agit en retour sur la cause A qui l’a
produite.


Quel feed-back a-t-il eu par le système ?
Quel feed-back lui ont-ils donné sa hiérarchie directe, l’équipe, les clients ?
4. Le principe d’homéostasie
Lorsqu’un système subit une légère transformation (d’origine interne ou externe), il a tendance à revenir à
son état antérieur.
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


Quels sont les changements effectués dans le système ?
Quels sont les changements effectués par le collaborateur ?
Quels sont les résistances pour l’un comme pour l’autre ?
5. Le principe d’équifinalité
On peut obtenir un résultat identique à partir de conditions initiales différentes et en empruntant des chemins
différents.
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


Quelles sont les stratégies qui permettent d’atteindre le résultat ?
Quelles sont les valeurs de l’entreprise ?
Quelle image l’entreprise veut-elle donner en interne et en externe?
Quelles sont les zones de non-choix et de choix ?
Quelles sont les marges de tolérance et dans quelle situation ?
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2e point de vigilance – Définir ou redéfinir le poste au regard des besoins du service
Il est important de revisiter le contexte interne et externe afin de (re)calibrer le poste,
de définir les compétences critiques et de pouvoir expliquer ce matériel complexe de manière simple pour le candidat.
Fiche 3. L’entretien initial
Y a-t-il eu un entretien initial entre le responsable et son collaborateur ? Si le collaborateur était dans
l’entreprise et dans son poste avant le responsable, comment celui-ci a-t-il initié leur relation
professionnelle à l’aide de l’entretien initial ? Dans ce cas, c’est le collaborateur qui informe le
responsable sur sa réalité professionnelle à l’aide de la fiche de poste. Cela peut amener à des
aménagements immédiats ou ultérieurs à la demande ou selon les propositions de l’un ou de l’autre.
L’entretien décrit ci-dessous est mené par un responsable qui reçoit un nouveau collaborateur.
L’entretien initial
1. Précisez de manière exhaustive le contexte et son évolution.
Donnez tous les tenants et les aboutissants pour éviter à la personne de commettre des erreurs
importantes lors de sa prise de poste.
2. Définissez la fonction, les contributions et les compétences.

Missions/objectifs réalistes, ambitieux, mesurables, négociés (délais et moyens)
Le collaborateur a la responsabilité du choix des moyens et des modalités de la mise en œuvre.
Soyez clair quant au non-négociable, en référant aux exigences institutionnelles.
Pratiquez un management participatif en négociant les objectifs, délais et moyens, afin de mieux
responsabiliser la personne.

Tâches précises


procédures à respecter
pas de marge de manœuvre
Cette partie de la description de poste est évidemment la moins motivante pour le collaborateur.
Sachez lui faire comprendre la nécessité de ce travail et la rigueur indispensable pour garantir le
bon fonctionnement de l'organisation.

Référentiel de compétences
Savoir, savoir-faire, comportement (savoir-être), savoir-faire faire et savoir-faire savoir.
Il y a une tendance générale à ne pas suffisamment préciser les attentes que l'on a vis-à-vis du
collaborateur. La difficulté à préciser les compétences critiques de la fonction décourage
beaucoup de responsables.
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Si vous voulez gagner du temps et éviter les malentendus lors de vos entretiens d'évaluation,
c'est à l'occasion de l'entretien initial que vous devez investir temps et énergie pour établir des
critères objectifs concernant le qualitatif.
3. Prévoyez l'évolution dans le poste et la création de valeur ajoutée pour créer une dynamique à
court, moyen et long terme.
4. Vérifiez la bonne compréhension de vos attentes en demandant de reformuler.
5. Évaluez la motivation de votre collaborateur et cherchez à le faire évoluer en détectant ses
leviers de motivation.
6. Définissez ensemble les besoins de formation et/ou d'accompagnement.
7. Conclusion : établissez le "contrat" et référez déjà à l'entretien d'évaluation.
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2e point de vigilance – Définir ou redéfinir le poste au regard des besoins du service
Il est important de revisiter le contexte interne et externe afin de (re)calibrer le poste,
de définir les compétences critiques et de pouvoir expliquer ce matériel complexe de manière simple pour le candidat.
Fiche 4. La définition du poste
1 – Mission



De quels objectifs la personne est-elle directement responsable ?
De quels objectifs est-elle indirectement responsable ?
Quelles seront ses principales activités et tâches (quoi et dans quels délais) ?
2 – Autorité









Quelles décisions importantes prend-elle seule ?
Quelles décisions importantes prend-elle collégialement et avec qui ?
Quelles décisions importantes prend-elle seule après consultation ?
Pour quelles décisions importantes est-elle consultée et par qui ?
De qui dépend-elle hiérarchiquement (qui a autorité sur elle) ?
Qui dépend d’elle hiérarchiquement (sur qui a-t-elle autorité) ?
Quelle autonomie délègue-t-elle et à qui ?
Avec qui a-t-elle des liaisons fonctionnelles ? À qui apporte-t-elle des conseils (services ou
informations) ?
À quels réseaux, à quels groupes opérationnels appartient-elle ?
3 – Organisation de l’action : les moyens








De quels moyens humains dispose-t-elle directement ?
De quels moyens matériels dispose-t-elle directement ?
De quels moyens fonctionnels dispose-t-elle directement ?
De quels moyens extérieurs dispose-t-elle ?
Quelles informations reçoit-elle d’autres services ?
De quelles informations dispose-t-elle ?
Quelles informations transmet-elle ? À qui ? Quand ?
De quel budget dispose-t-elle (investissement, exploitation) ?
4 – Définition des relations et des règles du jeu

La définition des règles du jeu dans l’équipe, avec les autres services, en externe et avec les clients :
partage de l’information, entraide, allocation des moyens, respect du temps, modalités d’évaluation,
rémunération et primes, exercice du pouvoir disciplinaire.
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5 – Contrôle

Contrôle subi





Qui la contrôle ?
Quand ?
Sur quoi ?
Comment (par quel moyen de mesure) ?
Est-elle informée des résultats du contrôle avant, en même temps ou après la personne (ou
l’organe) qui la contrôle ?
 Quelles sont les conséquences du contrôle ?

Contrôle effectué





Qui contrôle-t-elle ?
Quand ?
Sur quoi ?
Comment (par quel moyen de mesure) ?
Est-elle informée des résultats du contrôle avant, en même temps ou après la personne
contrôlée ?
 Quelles sont les conséquences du contrôle ?
6 – Responsabilité

Estimez-vous qu’elle pourra réussir sa mission, compte tenu de l’autorité et des moyens dont elle
dispose et des conditions d’exercice du contrôle ?
7 – Compétences
Pour agir avec compétence, l’individu doit avoir une capacité à combiner et mobiliser non seulement ses
propres ressources (connaissances, savoir-faire, qualités, culture, expériences...), mais également des
ressources de son environnement (réseaux professionnels, collègues, réseaux documentaires, banque
de données, manuels de procédures...) pour répondre avec pertinence à une situation-problème donnée.
Agir avec compétence suppose donc de savoir interagir avec autrui, de tirer parti des leçons de
l’expérience acquise par le collectif auquel l’individu appartient. Si le contexte évolue et les
comportements doivent changer, l’individu sera-t-il à même de suivre ce changement ?
" Construire les compétences individuelles et collectives", Guy Le Boterf
2e éd., Les Éditions d’organisation, 2001



Quelles sont les compétences critiques (indispensables) pour garantir une bonne tenue de la
fonction ? Quelles compétences techniques (comptabilité, droit, gestion des appels d’offre…) et
quelles compétences clés ou transversales (communiquer, organiser, décider…) ?
Quelle montée en puissance des compétences prévoyez-vous pour garantir la maîtrise du poste et en
combien de temps ?
Quel investissement peut-on prévoir en termes de formation, de tutorat, de travail en binôme ?
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3e point de vigilance – Préparer l'entretien de régulation
Fiche 5. Le but de l’entretien
et les objectifs à définir
1 – But
Le but de l’entretien de régulation, ou entretien ponctuel, ou encore entretien d’opportunité, est de pouvoir
obtenir une modification immédiate du fonctionnement et comportement professionnel du collaborateur.
Il se différencie de l’entretien d’instruction dans le sens où il ne s’agit pas d’un simple manque de
connaissance, mais d’un manque de compréhension ou de motivation au regard du "sens" (contenu et
direction) de l’activité, des résultats ou objectifs à atteindre, des valeurs à respecter, des critères d’évaluation
à prendre en compte, des comportements indispensables à avoir, des procédures et des zones de non choix
à respecter.
2 – Objectifs
La régulation prend trois formes :


la régulation professionnelle consiste à rappeler les objectifs, c'est-à-dire les actions concrètes à
réaliser dans un délai convenu et défini pour un résultat précis en termes de quantité et de qualité ;
la régulation hiérarchique est nécessaire pour recadrer un collaborateur s’affranchissant des trois
repères fondant la relation contractuelle de subordination :
 le respect des disciplines de travail, les horaires, les temps de pause ;
 les délais à respecter ;
 la disponibilité, et la présence au poste de travail dans le cadre d’une exécution "loyale" du
contrat de travail prévue par le code du travail ;

la régulation relationnelle prend la forme d’un entretien de face-à-face dont l’objectif est de réaffirmer
son autorité hiérarchique et d’améliorer la relation de travail entre le responsable et le collaborateur
ou bien d’améliorer les relations avec les collègues.
3 – Conditions d’efficacité

Définir pour le collaborateur des objectifs clairs, concrets et mesurables, renforçant les compétences,
et acceptés par chacun des collaborateurs ;

donner des signes de reconnaissance conditionnels, systématiques, positifs et négatifs clairs ;

être précis dans la définition des zones de non choix et de choix et entre le mode directif et le mode
animation :
 je demande, j’exige ou j’invite à… ;
 je propose ou j’invite pour que l’on me fasse une proposition.
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Fiche 6. L’entretien de régulation
et l’approche globale
Mettre en perspective le changement demandé
Dans l’approche globale, il s’agit de prendre en compte un ensemble de paramètres afin de rester cohérent et
équitable, même s’il y a un point particulier sur lequel l’on souhaite se concentrer et pour lequel l’on veut
obtenir un changement.
Le collaborateur n’aura l’impression d’une approche équitable que si le changement demandé est mis en
perspective avec ces différents paramètres.
Comportement
Régulation
Contrat de
changement personnel
Règlement de compte
"Leçon de morale"
Passé
Futur
Analyse des résultats
de l'action
Élaboration d'une
évolution
professionnelle
"Bilan comptable"
"Planification"
Activités/Résultats
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Fiche 7. L’entretien de régulation : le déroulement
- Préparer les arguments et le déroulé de l’entretien
- Prévoir le contrat et le suivi
Ne pas attendre plus de 3 répétitions du dysfonctionnement. Au bout de deux répétitions, un système
s’installe !
Introduction

Informel ;

vérifier la disponibilité ;

définir l'objectif de l’entretien ;

donner l’heure butoir ;

annoncer le déroulement.
Déroulement
1. Commencer par le positif, les points forts :
 avec des exemples concrets et en décrivant l’impact ;
 la reconnaissance de ce qui est positif crée un levier de motivation.
2. Aborder l'améliorable :




procéder par des constats, du descriptif :
 rester factuel, neutre ;
 montrer les signes révélateurs ;
 démontrer les conséquences du dysfonctionnement ;
éviter la charge émotionnelle ;
maîtriser l’expression non verbale qui donnera le "ton" qui correspond à l’intention profonde.
Gesticulation et mimiques inappropriées ne peuvent que renforcer la tension ;
maîtriser le para verbal ou les intonations, qui donneront également le "ton" correspondant à
l’intention profonde (ne pas oublier que le collaborateur comprendra votre message selon le
décodage du non verbal et du para verbal).
3. Faire progresser l'individu :

par un questionnement efficace, qui ne doit surtout pas ressembler à un interrogatoire ! Questions :
 est-ce que vous vous êtes rendu compte ?
 Toujours vérifier si la personne est bien d’accord avec le constat ;
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

par la reformulation, utilisée avec pertinence pour souligner l’essentiel :
 en laissant des blancs, pour laisser réfléchir le collaborateur. Pour laisser évoluer ses
représentations et son état émotionnel, pour le laisser dépasser ses résistances et blocages ;
ne pas réagir trop vite par rapport aux excuses et l’auto-justification, sinon vous renforcez les
résistances. Laissez plutôt agir le silence pour faire progresser la personne. Si le collaborateur
s’arrête aux excuses, questionner la pertinence de ces excuses et lui laisser le temps de réfléchir.
4. Envisager le futur :




poser des questions : que comptez-vous faire ?
Aider à définir les objectifs d'amélioration ;
proposer :
 de l’aide ;
 un accompagnement ;
 de la formation ;
(re)préciser le non négociable.
5. Aboutir à un contrat oral ou écrit (selon nécessité) :


se mettre d’accord sur :
 les attentes précises, les critères d‘évaluation et les indicateurs ;
 les pénalisations en cas de non-respect des règles du contrat ;
prévoir les modalités de suivi minimum.
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4e point de vigilance – Éventuellement utiliser l’entretien de motivation
- Pour avoir un angle d’attaque moins conflictuel ;
- pour accompagner le changement après l’entretien de régulation.
Fiche 8. Utiliser l'entretien de motivation
Enjeux, difficultés
Le but est de maintenir ou de développer la motivation du collaborateur. La motivation est constituée de
plusieurs facteurs et chacun la construit de manière tout à fait subjective.
Il est important de se poser trois questions essentielles :
1. Le travail représente-t-il une valeur pour la personne ?
2. La personne voit-elle la possibilité d’atteindre le résultat escompté en respectant le processus
proposé ?
3. La personne a-t-elle une réelle confiance en ses capacités personnelles ?
Il faut donc chercher à clarifier la situation professionnelle avec prudence et subtilité :







faire en sorte que la personne ne se sente pas jugée ;
instaurer le climat favorable à un discours transparent et à la résolution de problème ;
ne pas faire intrusion dans ce qui est hors professionnel ;
connaître ses souhaits et ambitions ;
ne pas couper la communication ;
ne pas aggraver la situation, bloquer davantage ;
en cas de "burn out" ou de dépression, proposer à la personne de consulter des professionnels
compétents et lui demander comment on peut l’aider actuellement.
Conditions d’efficacité










Oser dire et savoir dire, et surtout éviter toute forme de jugement ;
bien expliquer l’objet de l’entretien avec des analyses factuelles ;
laisser s'exprimer la subjectivité du collaborateur ;
demander le ressenti de la personne et les raisons des blocages éventuels en termes de motivation ;
ne pas aller sur le terrain du privé et de l’intime ;
laisser des silences pour faire réfléchir ;
demander comment on peut faire pour que la personne retrouve du sens et puisse relancer la
motivation ;
fixer des objectifs mesurables ;
construire un plan d’action pour améliorer la situation ;
ultérieurement : valoriser dès qu’il y a amélioration.
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Déroulement
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Introduction informelle.
Commencer par le positif, valoriser le collaborateur.
Aborder l’améliorable : les faits qui démontrent sa baisse de motivation et les conséquences.
Faire progresser l’individu : vérifier l’accord, faire réfléchir sur les conséquences.
Questionner pour faire émerger les raisons de la démotivation.
Envisager le futur : demander ce que le collaborateur pense pouvoir faire et voir quels sont ses
besoins (aide, accompagnement, formation, changement d’activités, de mission).
7. Envisager de se revoir, laisser le temps pour une transformation des représentations et du ressenti.
8. Prévoir le suivi.
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5e point de vigilance – Communiquer avec efficacité
Rester dans la bonne posture et le bon registre relationnel
Fiche 9 (a). Transactions et relations
Quelques principes provenant de l'analyse transactionnelle développée par Eric Berne
L'analyse transactionnelle propose une subdivision de la personne en trois états du moi : parent, adulte et enfant.
L'état du moi parent comprend les pensées, émotions et les comportements que l'individu a appris de sources
extérieures de figures d'autorité, et principalement de ses propres parents. Il représente les acquis, les références
à l’échelle de valeur et le modèle. Le parent est lui-même subdivisé :

le parent normatif comprend les jugements de valeur et les règles et normes sociales ;

le parent nourricier comprend les recettes et les façons de prendre en charge, d’aider, d'assumer des
responsabilités.
P
(PE-)
P
(SAV-)
P
(NO+)
P
(DO+)
Le parent normatif et le parent nourricier ont chacun leur fonctionnement positif et
négatif. Tout dépend de comment nous les utilisons, tout dépend de notre intention
dans la transaction relationnelle avec l’autre. Tout dépend de si nous voulons
soumettre l’autre ou si nous voulons bien lui laisser son altérité et sa nondépendance (la relation positive se trouve dans le registre de l’inter dépendance : ni
l’indépendance, ni la dépendance).

P (NO+) : parent normatif positif
Le parent normatif positif donne des normes applicables dont l’interlocuteur tirera un bénéfice. Le P(NO+) sait se
montrer ouvert et tolérant. Il sait aider.

P (PE-) : parent normatif négatif ou persécuteur
Le parent normatif négatif ou persécuteur donne des normes, mais elles ne sont pas facilement applicables. Il est
rigide, agressif, arbitraire. Son comportement tatillon nuit à l’efficacité.

P (DO+) : parent nourricier positif ou parent donnant
Le parent donnant positif aide ses partenaires, sait répondre à la demande des chefs de service, il donne des
indications mais ne fait pas le travail à la place des autres.

P (SAV-) : parent nourricier négatif ou sauveteur
Le parent sauveur négatif aide, mais bien au-delà de ce qui est nécessaire. Il fait à la place des autres ce qu’il
estime bon pour eux, sans toujours leur demander leur avis. Envahissant, il peut confiner les autres dans
l’infériorité tout en leur reprochant tout ce qu’il doit faire pour eux.
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Fiche 9 (b). Transactions et relations
L'état du moi : adulte concerne plutôt le domaine du pensé, il recueille, enregistre et utilise les informations de
toutes origines aussi bien externes qu'internes. C'est l'ordinateur, objectif et stratégique. Il analyse, raisonne et
expérimente.
L'état du moi : enfant concerne le domaine du senti, et comprend les besoins, les sensations et les émotions qui
apparaissent naturellement chez une personne. Il contient également l'enregistrement des expériences vécues par
l'enfant et la façon dont il a réagi. Il contient donc les comportements "anciens" ou archaïques provenant de
l'enfance. L'enfant, lui aussi, est subdivisé :

E (AD+) : enfant adapté positif
L’enfant adapté positif est assez logique. Il s’exprime facilement et avec cohérence. Bien dans sa peau,
épanoui, il sait obéir tout en préservant sa place et son sens critique. Il est réaliste.
E
(AD+)

E
(LI+)
E (LI+) : enfant libre positif
L’enfant libre positif est naturel et équilibré. Il se présente tel qu’il est : direct, créatif et
parfois astucieux. Il montre ses qualités et ses faiblesses sans calcul. Parfois
E
(SOU-)
E
(REB-)
indépendant, il est toujours bien accepté parce que positif.

E (SOU-) : enfant soumis négatif
L’enfant soumis négatif craint toujours le jugement des autres. Il a peur de ne pas en
faire assez et… en fait trop, jusque dans les moindres détails. Inquiet, il se dévalorise
facilement et manque de clarté lorsqu’il s’exprime. Il se cherche et ne se trouve jamais.

E (REB-) : enfant rebelle négatif
L’enfant rebelle négatif est agressif. Il supporte mal l’autorité, désobéit, prend des risques. Impulsif, il est
parfois mal accepté par les autres qu’il critique facilement.
Parent normatif
Parent nourricier
Adulte
Enfant adapté positif
Enfant libre positif
Enfant soumis
Enfant rebelle
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Fiche 9 (c). Transactions et relations
Une transaction est une unité d'échange social, un aller/retour complet entre deux ou plusieurs personnes. Elle est
l'unité d'échange bilatéral entre les états du moi de deux ou plusieurs personnes.
Les relations entre personnes et groupes sont constituées par des séries de transactions qui se succèdent.
La transaction complémentaire est une transaction dans laquelle les vecteurs transactionnels sont parallèles et où
l'état du moi visé est celui qui répond. Tant que les transactions demeurent complémentaires, la communication
peut continuer indéfiniment.
Voici les 3 transactions complémentaires ou parallèles les plus courantes :

nous parlons d'une transaction croisée lorsque l'état du moi visé n'est pas celui qui répond. Il en résulte
une rupture de la communication, et il sera nécessaire que l'un des deux ou les deux individus changent
d'état du moi pour que la communication soit restaurée ;

dans une transaction cachée (à double fond), deux messages sont émis en même temps. L'un d'eux est un
message ouvert, de niveau social. Le deuxième est un message caché, de niveau psychologique. La
transaction cachée correspond au "non-dit".
Lorsque quelqu'un vous présente un stimulus transactionnel, il ne peut jamais vous faire aller dans un état
du moi particulier. Il peut tout au plus vous induire à répondre à partir de cet état du moi.
Le comportement qui résulte d'une transaction cachée est déterminé au niveau psychologique et non au
niveau social.
Si nous voulons comprendre un comportement, c'est au niveau psychologique de la communication qu'il
nous faut faire attention.
Page 20 sur 24
Transaction croisée
Transaction cachée
Où étais-tu ?
P
A
Je ne vais pas
pouvoir finir ce
rapport pour
demain
A
E
P
Tu n’as pas fini de me
poser des questions ?

A
A
E
E
(si tu voulais me
donner un coup
de main)
Tu veux dire que
tu ne viens pas à
la réunion cet
après-midi ?
(j’ai peur de me
trouver seul en
face du patron)
un jeu psychologique est une série de transactions cachées avec un point faible, aboutissant à un bénéfice
généralement bien caché mais bien défini. En fait, il s'agit de stratégies périmées, que nous avons
adoptées, enfants, pour obtenir du monde ce que nous voulions ;
Un jeu :

est inconscient ;

ne devient explicite que lorsque les partenaires inversent leur manière de se comporter ;

a pour résultat que tout le monde se sent confus, incompris, avec le désir d'en rejeter la
responsabilité sur l'autre.
Si nous nous laissons aller à l’exécution des scénarios conditionnés lors de notre enfance en nous adonnant à des
jeux psychologiques, nous essayons certes d’atteindre nos objectifs personnels, de défendre nos enjeux, mais
nous devrons toujours compter sur un retournement de la situation, puisque l’issue du conflit et de la transaction
sera forcément insatisfaisante pour l’autre ou les autres, et donc instable.
Forts de ce constat, au lieu de nous enfermer dans des jeux de rôles où nous sommes successivement
Persécuteur, Sauveteur et Victime, toujours dans une éternelle justification de nos agissements, mieux vaut
prendre du recul, chercher à établir une relation adulte/adulte et nous positionner de manière assertive pour obtenir
ce que nous sommes en droit d’attendre, de demander, et pour atteindre nos objectifs dans le rôle.
Dans le schéma du "triangle infernal", les états du moi se traduisent par une attitude spécifique :
Le Parent Normatif
devient
Le Persécuteur
L’Enfant Adapté Rebelle
devient
Le Persécuteur
Le Parent Nourricier
devient
Le Sauveteur
L’Enfant Adapté Soumis
devient
La Victime
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Comment savoir si l’on est dans le schéma figé d’un jeu psychologique ou d’une manipulation ?
C'est le cas si la réponse à l’une des questions suivantes est "oui" :

"Si ce que je tente en ce moment échouait :

est-ce que j’en voudrais à l’autre ?

est-ce que je m’en voudrais ?"
 Comme persécuteur ou sauveteur si : "j’en voudrais à l’autre"
 Comme victime rebelle ou soumise si : "je m’en voudrais"
Comment en sortir ?
En définissant une vraie demande, celle qui devant l’échec n’aboutit pas à des regrets, mais au simple constat que
l’autre n’a pas envie de répondre à notre souhait. Ce qui est son droit.
Maintenant, si cette prise en charge de notre demande relève de son rôle, dans ce cas, cela ne mérite aucune
manipulation, il suffit de dire : "je vous le demande parce que c’est votre rôle et votre responsabilité".
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Fiche 10. Mécanismes de manipulation d’autrui
Le triangle dramatique (quelques scénarios de base, but et remède)
entre Persécuteur (P), Sauveteur (S) et Victime (V)
Ils sont tous nuls
Masquer ses propres imperfections en parlant des
défauts des autres.
La scène de colère
Éviter l’échange.
Refuser son discours et parler de choses positives.
Relativiser : "Nous avons tous nos points faibles".
Insister pour résoudre le problème
 échange.
"J’essaie seulement de t’aider"
Prétendre avoir réponse à tout.
Ne pas comprendre que les gens ne soient pas
plus reconnaissants.
"Regarde ce que tu m’as fait faire !"
Culpabiliser l’autre pour cacher sa peur.
Parent nourricier :
"C’est terrible tout ça ! "
ou laisser la personne seule.
Ne pas donner de conseils.
P
S
Ne donnez pas de conseil et demandez :
"Que comptes-tu faire ?"
"Qu’attends-tu de moi ?"
"Je te pardonne"
Chercher à se faire maltraiter pour demander
des excuses et pour pouvoir pardonner.
Battez-vous
Chercher à monter les gens les uns contre
les autres sans être impliqué
(se sentir exclu)
"Nous avons tous droit à nos opinions",
"Je ne suis jamais dans le coup".
V
Arrêter le jeu  distanciation.
Clarifier la responsabilité réciproque.
"Ah ! je te tiens !"
Cacher l’échec par un triomphe.
Refuser d’être victime du persécuteur.
"Ce n’est pas de ma faute !"
"Je ne suis pas responsable !"
"Alors, que comptes-tu faire ?"
"Tu as décidé qu’il n’y avait plus d’espoir ?"
"Pardonne-moi !"
Chercher l’échec pour :
1°) se faire pardonner ;
2°) se faire remettre à sa place ;
1°) Le disputer avec humour
2°) "As-tu besoin de quelque chose ?"
"Puis-je faire quelque chose pour toi ?"
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Pratiquer le DESC
Fiche 11. Le DESC
Cette méthode est préconisée par Sharon A. et Gordon H. Bower
(Asserting yourself, 1976)
Utiliser la méthode DESC quand vous voulez faire prendre conscience à votre interlocuteur d’un
comportement.
Décrire : c’est expliquer avec des faits concrets et observables une situation ou comportement qui
pose problème. Il s’agit de rester dans un style neutre, descriptif et sans emphase.
Ex : "J’ai eu deux plaintes, mardi et jeudi, de deux clients différents".
Exprimer son ressenti : c’est faire connaître son désaccord ou son sentiment, son émotion au regard
de cette situation ou ce comportement.
Ex : "Je suis surpris que tu ne sois pas venu me parler de leur insatisfaction, alors qu’ils t’en
avaient parlé".
Spécifier et concrétiser : c’est préciser ce que l’on veut voir changer, ce qui ne doit plus se produire,
ce qui doit être résolu. On peut proposer une solution ou poser la question :
"Comment peux-tu résoudre cette situation ? Que comptes-tu faire ? Que proposes-tu ?"
Conséquences : c’est montrer la reconnaissance pour l’implication dans le changement demandé.
C’est montrer également les effets positifs qui pourront être obtenus par la résolution ou les effets
négatifs au cas où le dysfonctionnement persisterait.
Ex : "Merci de reconnaître la situation, j’ai bien noté ta volonté de résoudre cette situation et
d’éviter que cela se reproduise dans le futur. Nous aurons ainsi une bien meilleure relation
avec nos clients… Je te remercie et je compte sur toi maintenant".
Et/ou : "Si cela se reproduisait, je serais contraint d’envisager une procédure pour faute
professionnelle".
Page 24 sur 24

M. Laguigne en entretien de régulation

Transcription

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