1 EXTRAIT DU PROCES-VERBAL DE LA REUNION

EXTRAIT DU PROCES-VERBAL DE LA REUNION EXTRAORDINAIRE
DU COMITE CENTRAL D’ENTREPRISE DISTRIBUTION CASINO FRANCE
DES JEUDI 28 ET VENDREDI 29 AVRIL 2011
La réunion a lieu au NOVOTEL à Andrézieux-Bouthéon.
EXTRAIT DE L’ORDRE DU JOUR, POINT 2
2. Branche Proximité :
 Point à date sur la modification de l’organisation de la Branche Proximité
 Présentation du nouveau concept
2. BRANCHE PROXIMITE : POINT A DATE SUR LA MODIFICATION DE
L’ORGANISATION DE LA BRANCHE ET PRESENTATION DU NOUVEAU CONCEPT
Jean-Pierre LANZETTI, Directeur Général de la Branche Proximité, est accompagné de
Christian GUE, Directeur Adjoint et Directeur des Ressources Humaines de la Branche
Proximité.
Jean-Pierre LANZETTI indique que le cadre de son intervention devait porter initialement sur
le suivi de la nouvelle organisation, mais il présentera également la stratégie de la Branche
ainsi que le nouveau concept.
Il effectuera donc une présentation suivant le plan ci-après :
1. Bilan 2010
2. Stratégie Casino proximité 2011-2015
3. Bilan à date de la nouvelle organisation branche
4. Présentation du nouveau concept
1- BILAN 2010
Jean-Pierre LANZETTI indique les faits marquants de l’année 2010 en citant tout d’abord les
différents flops.
LES FLOPS :
CA comparable en Intégrés et en Franchisés
Il explique que si la Branche Proximité réalise du chiffre c’est grâce à l’expansion mais que la
vraie difficulté réside dans le chiffre d’affaires en comparable, aussi bien pour les intégrés
que pour les franchisés.
Réseau automate Casino 24
107 machines dont 26 en franchise. Ce format n’est plus adapté au contexte actuel.
En effet, il est préférable de développer la Proximité par l’approche humaine avec ses 7000
points de vente répartis sur tout le territoire afin d’entretenir un côté relationnel avec les
clients et leur offrir des services.
Le réseau Casino 24 n’est plus un réseau stratégique et la Branche Proximité se désengage.
Expansion sur le deuxième semestre 2010
L’expansion a été assez dynamique mais plutôt tardive sur le second semestre 2010.
Informatique et systèmes d’encaissement
La Branche Proximité paie un manque d’investissement qui aurait dû être fait chaque année
et qui n’a pas été réalisé. Aujourd’hui les décisions sont prises et les équipements sont en
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cours : 130 magasins équipés avec de nouvelles caisses et 100 nouveaux magasins seront
équipés par semaine La totalité des magasins sera équipé des TPE (paiement sans contact).
LES TOPS :
Réorganisation de Casino Proximité
Finalisation de la réorganisation de la Branche : cela faisait partie des points stratégiques ;
ce point sera plus longuement abordé au cours de la présentation.
Développement profitable en Intégrés
Les magasins ouverts sur le deuxième semestre sont profitables avec un bon retour sur
investissement.
Création nouveau site Internet (Casino-Proximité.fr)
Il s’agit du meilleur catalogue que l’on pouvait imaginer sur la Proximité car il regroupe tout
ce qui concerne la Branche: le métier, le réseau, les services nouveaux développés et la
stratégie de fidélité.
Déploiement Cdiscount
Il s’agit du pendant de ce qui a été fait dans la Branche HM-SM avec les produits de plus de
30 kg, mais pour les colis de moins de 30 kg pour la Proximité, dans un premier temps, dans
le réseau intégré et, ensuite, dans le réseau Franchisé (entre 80 et 90 % de taux d’adhésion).
Début du déploiement de la nouvelle monétique
Accélération des investissements divers et variés dans les magasins.
Segmentation magasins
Jean-Pierre LANZETTI reviendra plus longuement sur ce point qui est un projet structurant et
un élément fondamental du métier. Il a nécessité un travail d’un an.
Cette segmentation permettra d’avoir la capacité à terme de proposer des sous
segmentations sur le tarifaire, le concept. La totalité des points de vente a été segmentée
(intégrés et franchisés).
Embauche « jeunes talents »
Accélération d’embauche des « jeunes talents »
Communication de Casino Proximité
Accélération de la communication, notamment en interne où il existe toujours un déficit de
communication, d’où la nécessité de faire circuler l’information en toute transparence. Un
exemple : la création du magazine C comme commerçant qui est multi réseaux et qui est
distribué à la totalité de la Branche Proximité.
LES RESULTATS :
Jean-Pierre LANZETTI indique que sur l’aspect des résultats financiers, l’année 2010 aura
été une année difficile.
Sur 2009, le CA TTC des magasins s’élevait à 1,644 Mds d’€ contre 1,640 Mds d’€ en 2010
soit 0 % de variation. Ce 0 % d’évolution a été réalisé grâce à l’expansion qui représente 71
M€. Il faut également noter une régression d’environ 4 points au niveau du ROC consolidé.
Sur l’aspect expansion, Casino Proximité a ouvert 257 magasins en 2010 : 39 intégrés, 45
Spar franchisés, 173 Vival, la prévision d’ouverture était de 300 magasins.
Jean-Pierre LANZETTI souligne que 2010 a été une année charnière sur laquelle un grand
nombre de chantiers ont été menés.
La Branche s’est dotée d’outils :
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



l’informatique a représenté un gros investissement,
le site internet a représenté 6 mois de travail,
nouveaux outils de segmentation
réalisation du nouveau concept
La réorganisation a également été un chantier important ; des plans d’action sur la
communication, sur le management ont été menés….
Aujourd’hui ces chantiers menés en 2010 commencent à porter leurs fruits en 2011.
2- LA STRATEGIE DE LA BRANCHE
La stratégie se décline en 4 axes principaux :
 Expansion
 Segmentation
 Innovations et assortiments
 Différentiation et modernité
Expansion
Jean-Pierre LANZETTI indique que l’expansion doit être impérativement poursuivie, voire
accélérée, l’ambition de la Branche est d’ouvrir 530 magasins en 2011.
Il explique que cette expansion est nécessaire car lorsque l’on est leader sur le marché avec
7000 points de vente et que beaucoup de nouveaux concurrents découvrent les vertus de la
Proximité, il faut accélérer le développement pour ne pas laisser la place à l’installation
d’autres réseaux.
Le développement est aussi l’opportunité d’apporter des réponses cohérentes à la vraie
problématique de la Branche : le tarifaire.
Un chantier a été entrepris en 2010 sous la forme d’une enquête effectuée par la société IRI
(indice 100 Proximité) qui a permis de positionner les prix des magasins de Proximité par
rapport à ceux du marché (enquête sur 150 concurrents et sur 5000 références par magasin).
Les résultats de cette enquête ont permis à la Branche de se positionner et d’objectiver un
indice tarifaire car les magasins de la Branche Proximité avaient un indice tarifaire supérieur
à celui de ses concurrents. Pour sortir de cette situation, il a été décidé que tout ce qui
pourrait être créé et développé en masse de marge liée par l’expansion serait réinvesti en
politique tarifaire de baisse des prix.
Ces deux points sont des éléments fondamentaux de la stratégie de la branche qui sera
développée sur les années à venir.
Segmentation
La segmentation est également un élément stratégique fondamental qu’il expliquera dans le
détail. Avec la segmentation il y a aussi l’aspect tarifaire car la Branche a également travaillé
sur les outils tarifaires.
Innovations / Assortiments
Un travail a été conduit sur les produits, les gammes mais aussi sur la segmentation des
assortiments (augmenter l’offre clients, innover dans l’assortiment).
Différentiation et modernité
Cet axe stratégique englobe tout ce qui apporte un plus par rapport à la concurrence et qui
donnent des solutions aux gérants mandataires non salariés et aux franchisés pour
développer une différence au quotidien (développer des services, définir de nouveaux
concepts, créer la carte fidélité…)
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Jean-Pierre LANZETTI ajoute qu’il va détailler ces 4 points stratégiques mais qu’il y a
également un 5ème point qui vient en support des quatre premiers et qui est la démarche
managériale et l’excellence opérationnelle.
EXPANSION :




En 2011, développement des partenariats afin d’accélérer la croissance : Sherpa,
Relay, les pétroliers, la poste, la SNCF…
En 2011 et 2012, investissement dans les prix, de la masse de marge générée par
l’expansion
En 2012 et 2013, développement des solutions alternatives et complémentaires afin
de sécuriser les positions, conserver le CA au m2 et construire des synergies de
commerce.
En 2015, croissance du nombre de magasins avec 10 000 points de vente, soit plus
3269 magasins en 5 ans.
SEGMENTATION :
Jean-Pierre LANZETTI rappelle que la segmentation existait déjà au sein de la Branche
Proximité mais qu’il était nécessaire d’aller beaucoup plus loin.
Afin d’illustrer son propos, il donne l’exemple de ce qui est fait par Tesco à Londres avec
deux magasins complètement différenciants et néanmoins situés à proximité.
Le premier est un magasin assimilé à une sandwicherie (70 % de surface consacrée à la
vente de sandwich, 30 % à une offre alimentaire) et le second ne propose pas d’offre de
snacking mais en revanche une grande offre de produits alimentaire.
Ce distributeur est arrivé à avoir un niveau de finesse extrêmement performant et est, de ce
fait, capable de savoir que le premier magasin situé sur une rue très passante a besoin
d’avoir une offre snacking importante alors que le second situé sur un autre axe n’a pas
besoin de vendre des sandwichs car cela ne répond pas aux attentes de sa clientèle.
C’est dans cette optique que les 5000 magasins de la Branche ont été classés, suivant des
critères précis :

5 critères de localisation :
 Saisonniers : 40 % de son CA est fait sur une période de 3 à 4 mois
 Ultra urbain (plus de 100 000 habitants)
 Urbain (de 6000 à 100 000 habitants)
 Petites villes (3 à 6000 habitants)
 Rural (moins de 3000 habitants).

10 segments d’indice de revenu (indice 95)
Dans certaines villes ou zones, l’indice de revenu a été classifié afin de déterminer s’il était
supérieur à la moyenne ou inférieur à la moyenne.
Cela a permis une approche de segmentation encore beaucoup plus fine.
Dunnhumby a également fait une enquête sur 600 magasins et 2 ans de tickets clients afin
d’analyser les comportements clients et de fournir des éléments statistiques.
Ces 10 segments n’étaient pas suffisants, il a donc été déterminé trois grands blocs de sous
segments :
 Extrême de richesse (zone populaire, zone riche) et cela permet de définir
l’assortiment à mettre dans les magasins.
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

Typologie urbaine (zones passantes ou non)
Type de Saisonnier (mer, montagne, camping, plein air)
Jean-Pierre LANZETTI indique qu’il fallait abandonner le côté intuitif pour ne pas être
confronté à l’échec et c’est pour cette raison que les magasins ont été classifiés afin qu’ils
aient le concept adapté.
Pour ce qui concerne les magasins saisonniers, ils ne vendent pas les mêmes produits s’ils
se trouvent à la mer ou à la montagne. Il donne l’exemple des magasins saisonniers de
montagne, gros vendeurs de cintres, ou qui sont extrêmement vendeurs de petits
conditionnements (sels, poivre). Il s’agit d’exemples d’assortiment de segmentation.
Toute cette segmentation, qui a représenté un travail titanesque, est aujourd’hui validée et
100 % des magasins intégrés et franchisés ont été étudiés individuellement afin d’être
classés dans la bonne catégorie. Cette validation a également été faite par les équipes se
trouvant sur le terrain car une approche scientifique n’était pas suffisante.
Il faut maintenant décider les conséquences directes liées à cette segmentation :
l’assortiment, la tarification et le concept ; tout est prêt pour pouvoir accueillir les éléments et
pouvoir segmenter notre offre pour répondre aux attentes des clients.
Constat : 24 % des magasins intégrés sont des « saisonniers » et 55 % sont situés dans des
zones urbaines. Différents classements ont été faits autour de cette segmentation afin
d’affiner au maximum la connaissance des magasins pour pouvoir les positionner.
TARIFICATION :
La branche Proximité revoit son système de tarification car celui-ci ne répond plus que
partiellement aux enjeux.
Jean-Pierre LANZETTI dresse un bilan de la situation actuelle en indiquant en parallèle
quelles décisions ont été prises :

Difficulté de gérer le grand nombre de tarifaire sur 5000 magasins surtout quand les
outils de gestion sont obsolètes, certains outils fonctionnent grâce à l’ingéniosité des
équipes qui les pilotent. Il a donc été décidé de remplacer l’ancien outil par un
nouveau qui sera beaucoup plus performant.

Les prix de vente des magasins de proximité sont liés à ceux des supermarchés alors
que nos assortiments sont différents : il a été décidé de créer une tarification
spécifique à la proximité.

Difficulté à connaître l’impact des mouvements de prix sur la marge de façon rapide
afin de prendre une décision adaptée. Il a été décidé de se doter d’un outil qui permet
de simuler les impacts de la tarification sur le CA et la marge et d’analyser ainsi
l’efficacité des baisses de prix.

Difficulté à maîtriser les cohérences de prix alors qu’il faudrait garantir des
cohérences de prix pour le client. Une supérette vend en moyenne 5000 références,
il y a 2000 magasins intégrés sur lesquels s’appliquent plusieurs tarifaires, tous ces
facteurs multiplient les difficultés.

Pas de reporting consolidé en externe qui indique un positionnement prix par rapport
à la concurrence.
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Jean-Pierre LANZETTI indique que la Branche a donc décidé de se doter d’un outil tarifaire
(SAP ou DYMANTEC) pour trouver une solution informatique, mécanique, qui permettra de
gérer tout cela.
ASSORTIMENTS :
Jean-Pierre LANZETTI indique que la première conviction de la Branche est que la Proximité
doit se positionner sur la vente des produits frais.
Une enquête a été faite et 3000 clients ont été sondés, 750 000 questionnaires on line ont
été envoyés pour connaître leurs attentes :
98 % d’entre eux sont satisfaits de la relation avec leur gérant mandataire non salarié, ce qui
n’est pas plébiscité c’est le prix. Enfin, les clients regrettent le manque de produits frais.
Il a donc été décidé de :
 « booster l’offre frais et fruits et légumes afin de maintenir, voire accentuer le nombre
de visites de nos clients (2 à 3 fois par semaine actuellement).

d’augmenter l’offre clients en enrichissant l’assortiment marques nationales avec une
opération « 394 produits incontournables » mais aussi de segmenter l’offre pour
augmenter le panier moyen car 1 € d’augmentation représente une augmentation très
importante en termes de CA par l’effet volume.
 Innover dans l’assortiment en développant des univers et en créant des assortiments
type sénior par exemple, mais aussi mettre en avant tout ce que le Groupe
développe en termes d’assortiment.
Jean-Pierre LANZETTI indique que tout l’assortiment a été remis à plat à la suite de l’étude
faite par Dunnhumby et que cela est maintenant en phase de test.
Cet assortiment est constitué de trois catégories :

Assortiment minimum commun : socle d’offre de base, quels que soient la taille et la
segmentation du magasin (environ 1007 références).
Cet assortiment est en test sur les magasins de la Vallée du Rhône et des Alpes depuis
deux mois.

Coeur d’assortiment : offre en fonction de la taille des magasins et de leur
segmentation ; plus le magasin est grand, plus le nombre de références augmentent
(dans les plus grands magasins 6000 références).
Assortiment également en test sur les magasins de la Vallée du Rhône et des Alpes.

Assortiment complémentaire : offre en fonction des spécificités magasin : régionalité,
saisonnalité géographique (urbain, rural).
Cet assortiment correspond à l’ultra segmentation avec des modules déterminés (50
modules développés à ce jour).
Jean-Pierre LANZETTI explique que cela ne signifie pas que tous les assortiments présents
dans les magasins devront être refaits ; sur les 1007 produits de l’assortiment minimum 80 %
des produits sont présents, il faudra vérifier que tous les produits listés sont bien présents à
l’assortiment.
Il indique que les tests seront finalisés pour la Vallée du Rhône et la DO Alpes avant l’été
afin d’en tirer les enseignements d’ici fin septembre et de pouvoir effectuer le déploiement
sur les autres DO, et ce, également pour le tarifaire.
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DIFFERENCIATION :
Jean-Pierre LANZETTI signale que dans le nouveau concept tout a été changé, sauf les
gérants ou les gérantes mandataires non salarié(es), car ce concept est tourné vers cette
relation privilégiée entre les gérants et les clients.
Les services :




Evolution du merchandising pour s’adapter à l’évolution démographique
(vieillissement)
Construction d’une charte d’engagement de services Casino Proximité
Renforcement de nos services actuels : faire de nos magasins des lieux de vie au
quotidien (faire en sorte de simplifier la vie à nos clients).
Création de services nouveaux : Cdiscount, Allo C livré…
Jean-Pierre LANZETTI rappelle le principe de fonctionnement du service Allo C livré, qui est
actuellement déployé sur Toulouse, Lyon, Saint-Etienne, Dijon, Montpellier, Bordeaux et
Marseille. Les clients appellent un n° vert (call center à Toulouse) et sont mis en relation
avec le gérant mandataire non salarié le plus proche de leur domicile ou celui de leur choix.
Le client fait ses courses par téléphone et, soit vient chercher ses courses au magasin, soit
se fait livrer, la livraison s’effectue alors avec un véhicule électrique.
Il précise qu’aujourd’hui la Branche effectue des livraisons quotidiennes (service gratuit) pour
environ 4000 clients, pour un panier moyen de 50 €, bien supérieur au panier moyen habituel
de la Proximité (environ 9 €).
La carte de fidélité :



Création d’une carte de fidélité adaptée aux attentes des clients en proximité
Focalisation sur nos clients fidèles : amortir l’effet tarifaire, conserver nos clients
Concrétisation de l’avantage client dans son magasin (Gérants et franchisés).
Jean-Pierre LANZETTI explique que les mécaniques concernant cette carte de fidélité sont
complètement différentes de celles existantes en Hypermarchés ou en Supermarchés car
elles ne sont pas liées au volume d’achat.
Il indique qu’un test est en cours sur 3 magasins marseillais mais que ce projet n’est pas
encore finalisé. Le test a démarré il y a peu de temps sur la partie technique, un nouveau
test sera lancé sur une cinquantaine de magasins afin de voir ce que cela apporte en termes
de retour sur CA et de satisfaction client.
Cette carte fidélité est une carte complètement dématérialisée. Il sera possible de créer son
compte avec un téléphone portable ou une carte de transport voire avec toutes cartes qui
comportent un N° unique.
Il faudra ensuite se connecter sur le site internet, retrouver son numéro, s’identifier et être
ainsi répertorié dans la base clients. Chaque fois que le client se rendra dans le magasin il
sera ainsi reconnu et pourra « cagnoter» mais il sera aussi reconnu dans n’importe quel
magasin de la Proximité. Néanmoins le client ne pourra profiter de ses avantages que dans
le magasin où la carte a été créée initialement, ceci afin de favoriser les gérants mandataires
non salariés qui constitueront un important parc de clients.
La deuxième mécanique porte actuellement sur 100 produits de marques nationales et 400
en septembre. Elle consiste en des avantages fidélité négociés en totalité avec les
fournisseurs, qui peuvent représenter entre 18 et 30 %.
Les premiers retours du test sont positifs.
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MODERNITE :
Les vecteurs de modernité sont :



Le nouveau concept magasin
La communication interne et externe : exemple le Parcours de confiance (à date 400
parcours de confiance ayant capitalisé 1 M€)
Le nouveau site Internet Casino Proximité
LA DEMARCHE MANAGERIALE :
Jean-Pierre LANZETTI rappelle que tous les points évoqués précédemment sont supportés
par la démarche managériale et le projet PROXEO « Proximité Excellence Opérationnelle ».
Ce projet a été lancé début décembre 2010 afin de consolider la mise en place de la
nouvelle organisation (7 DO 2 DA) avec l’accompagnement des Directions Opérationnelles
et des Directeurs Adjoints et afin de faire évoluer une logique de réseau vers une logique de
territoires.
Trois axes clés :
 Donner du sens : il est nécessaire de plus communiquer sur la stratégie et de parler
du « pourquoi » avant de parler du « comment ». C’est la raison pour laquelle il a été
organisé 7 Conventions (une dans chaque DO ainsi qu’une au Siège) où tous les
collaborateurs étaient invités pour expliquer la stratégie.
 Analyser son comportement : entreprendre des choses c’est aussi prendre le risque
de se tromper et il est nécessaire de savoir se remettre en cause car le pire serait de
ne rien faire.
 Valoriser les initiatives : savoir valoriser la prise de risque et les personnes qui tentent
des choses.
L’objectif de la mission étant d’accompagner les Directions Opérationnelles dans cette prise
de poste vers un pilotage managérial optimal à tous les niveaux de l’organisation.
Les principales activités :
 Atelier de travail de lancement avec les 7 DO (Directeurs Opérationnelles), les 2 DA
(Directeurs Adjoints) et le DG (Directeur Général) sur leur « Rôle et fonction »
 Atelier de travail dans chacune des 7 DO avec leur équipe pour définir les objectifs et
la définition du plan d’action pour l’obtention des résultats.
 Accompagnement des 7 DO individuellement (7 personnes par DO : le Directeur
Régional intégré et le DR Franchisé, les responsables développement, marketing,
ressources humaines, le contrôleur de gestion, le chargé d’opérations travaux)
 Soutien mensuel des équipes
 Partage d’expérience : échanges de bonnes pratiques
 Accompagnement des 2 Directeurs Adjoints dans le pilotage des DO et la
communication.
Jean-Pierre LANZETTI présente le calendrier du projet qui s’achève en juin mais qui devra
être poursuivi. Il sera nécessaire de faire un point pour savoir ce qui a progressé et pouvoir
ainsi envisager la suite, notamment sur la relation entre les équipes du Siège et les équipes
Réseaux.
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3- BILAN A DATE DE LA NOUVELLE ORGANISATION BRANCHE
Jean-Pierre LANZETTI indique que ce bilan portant sur la modification de l’organisation de la
Branche Proximité dans une dynamique de conquête commerciale et de responsabilisation
est un point à date.
Répartition géographique des DO
Jean-Pierre LANZETTI souligne que les DO situées au Nord sont plus étendues
géographiquement et que celles situées au Sud sont plus concentrées en nombre de
magasins.
Les problématiques seront donc différentes en termes de gestion et de pilotage ; dans le
Nord, la stratégie sera plus axée sur le développement et l’expansion, alors que dans le Sud,
elle sera plus axée sur une défense du territoire par rapport aux attaques des concurrents.
Organisation d’une Direction Opérationnelle
Il présente ensuite les organigrammes des 7 DO (Nord Est, Alpes, Vallée du Rhône, Sud Est,
Sud Ouest, Centre Ouest, Ouest IDF) et indique les grandes fonctions que l’on retrouve dans
chacune de ces DO.
Situation des effectifs au 31 mars 2011
Jean-Pierre LANZETTI présente la situation des effectifs arrêtée au 31 mars 2011 pour
chaque Direction Opérationnelle et par statut (employés, agents de maîtrise et cadres).
Les DO comptent environ 90 collaborateurs. Trois DO ont un effectif supérieur : la DO du
Sud Ouest (117 collaborateurs), la DO Sud Est (100 collaborateurs) et la DO Vallée du
Rhône (113 collaborateurs) et le Siège (200 collaborateurs).
A la suite de la mise en place de la nouvelle organisation, la Branche compte 105 directions
commerciales en 2011 contre 79 directions commerciales.
Total Branche : 863 collaborateurs au 31 mars 2011 (131 employés, 440 agents de maîtrise,
292 cadres) contre 811 au 31 mars 2010.
Il indique que l’effectif est en progression de 3.62 % pour la partie amont avec 601
collaborateurs en 2011 contre 580 en 2010.
La nouvelle organisation prévoyait 609 personnes.
Il détaille ensuite les grands mouvements opérés dans les fonctions avec :
 52 managers commerciaux de plus que ce qui était prévu

65 délégués commerciaux de moins que prévu, bascule de l’un vers l’autre…
Il ajoute que la Branche est pratiquement en ligne avec ce qui était annoncé en termes
d’organisation mais que la vie d’un réseau évolue et bouge.
Mouvement des effectifs
 92 personnes ont fait l’objet d’un changement de poste dans le cadre de la
réorganisation (hors recrutement externe et intégrations venant d’autres branches du
Groupe).

98 personnes ont été recrutées en externe sur 2010 : 27 sur le premier semestre et
71 sur le deuxième.
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
25 personnes ont été recrutées en externe sur le premier trimestre 2011 (3 cadres,
10 agents de maîtrise et 12 employés).
Christian GUE précise que les recrutements extérieurs correspondent à des recrutements
qui peuvent être extérieurs au Groupe mais aussi extérieurs à la Branche Proximité

Turnover : sur 2010, 84 collaborateurs ont quitté la Branche Proximité (démission,
licenciement, fin de période d’essai, départ à la retraite) et 12 sur le premier trimestre
2011.
Actions de formation et d’accompagnement



Le projet PROXEO accompagne 60 personnes occupant des postes de management
clé
Le nombre d’heures de formation en 2010 s’élève à 9504 heures.
83 personnes ayant fait l’objet d’un changement de poste ont participé à un parcours
d’intégration métier.
Activité de télévente produits frais
Cette activité, qui était sous traitée par MS Conseil, est réintégrée dans les Directions
Opérationnelles.
Les enjeux :
 Dynamiser commercialement un secteur d’activité primordial des magasins de
proximité
 Créer du lien dans la relation commerciale entre les commerçants et les équipes des
enseignes
 Professionnaliser la démarche de vente de produits frais en magasins.
Le contexte :
Cette activité était assurée depuis une dizaine d’années par la société MS Conseil,
principalement pour les fruits et légumes, les fleurs et plantes ; des opérations ponctuelles
étaient réalisées sur d’autres types d’UE.
La branche Proximité a reconsidéré l’existence de ce partenariat et décidé de le réinternalisé
à cause d’un manque d’adéquation entre la prestation réalisée et les besoins des
commerçants.
2008 : test de télévente par des équipes internes à la Branche Proximité sur les régions Spar
Sud Est et Ouest.
2009 : déploiement du test sur l’ensemble des régions Spar.
2011 : compte tenu des bons résultats en termes de développement de chiffre d’affaires sur
les fruits et légumes, décision d’extension de l’action de cellules internes de télévente.
Depuis janvier 2011, chaque DO dispose d’une équipe de télévendeuses encadrées par le
Responsable Marketing Régional. Cette activité regroupe 31 personnes sur l’ensemble de la
Branche.
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Les objectifs :
Mettre en place l’équipe de Télévente devant agir sur les secteurs fruits et légumes mais
aussi marée, fleurs et plantes avec 15 % de développement de CA Fruits Légumes sur le
réseau VIP et 1% sur le réseau intégré, grâce au contact.
L’action ayant débuté fin 2010 début 2011, les éléments de mesures seront observables de
façon significative fin 2011.
4- PRESENTATION DU NOUVEAU CONCEPT
Jean-Pierre LANZETTI signale que la durée de vie moyenne d’un concept se situe aux
alentours de 7 ans et que le concept « Petit Casino » a 14 ans ; il s’agit d’un concept solide
et robuste mais sans aspérité car toutes les aspérités sont concentrées autour du couple de
gérants mandataires non salariés.
Ce nouveau concept a donc été créé pour moderniser les magasins, mais aussi pour
changer l’image prix et continuer à conserver l’essentiel : la relation du couple de gérants
mandataires non salariés avec les clients, mais en changeant tout ce qu’il y a autour et en
créant des aspérités.
Des partis pris ont été définis :

 Crédible sur le frais : développé en mètres linéaires plus du double de ce qui est fait
habituellement
 Une image de prix bas
 Un magasin avec plus de produits : densité avec des astuces merchandising
 Un look and feel féminin : magasin féminin par le choix des couleurs et afin de se
différencier de nos concurrents (Carrefour Express, U Express…) qui sont tous dans
un positionnement de la rapidité alors que nos magasins tourneront autour du plaisir.
 Un magasin responsable
 Un magasin avec des services nouveaux
Le nom : Casino Shopping
Le mot Casino est de couleur chocolat et le mot shopping fuchsia.
Pourquoi shopping : parce que le shopping est aussi associé à la notion de plaisir, de
convivialité et afin de casser l’image de l’express.
Les magasins de + 350 m2 seront des Casino Shopping et les magasins de – 350 m2 seront
des Casino Shop.
Jean-Pierre LANZETTI présente ensuite un plan du futur magasin Casino Shopping.
On trouve également 43 mètres linéaires de frais sur 5 hauteurs ce qui représente plus du
double de ce qui existe aujourd’hui.
Les gondoles sont des gondoles courbes afin d’avoir un magasin tout en rondeur et en
douceur ; ces gondoles courbes ont permis de gagner des mètres linéaires et il est donc
possible de mettre plus de produits.
La façade du magasin est très épurée avec de grandes vitrines et une enseigne aux
couleurs chocolat et fuchsia ; au-dessus de l’entrée il est écrit l’adresse du magasin.
Les horaires d’ouverture sont également indiqués sur la façade avec les prénoms des
gérants mandataires non salariés: par exemple, Didier et Valérie vous accueillent de 8 h 00 à
21 h 30.
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Il y a également un rappel des points de services, un écran plat sur lequel défileront tous les
produits premiers prix.
La nuit, le magasin sera éclairé avec des leds.
A l’intérieur : plus de faux plafonds, un carrelage qui ressemble à un parquet, tout est en
éclairage par spots qui permettent d’éclairer les produits.
A l’entrée, le snacking et en face l’espace cuisson pain avec les fours.
Un élément mobile de fruits et légumes sur des roulettes qui permet de moduler et
d’organiser.
Un assortiment bio mis en évidence par un plafond en forme de nuage qui s’éclaire
lorsqu’’une personne passe à côté.
Au fond du magasin « le meilleur de nos régions » : les meilleurs produits de chaque région
de France sont proposés dans les magasins sans tenir compte de la spécificité régionale.
Trois modules sont développés par rapport à la taille des magasins, ce qui représente
environ 300 produits ; il s’agit de produits qui créent la surprise et l’impulsion d’achat.
Les gondoles « froids » sont équipées de vitres : elles seront fermées. Cela a été testé sur
un magasin qui a réalisé de bons résultats. Deux raisons : économiser 25 % de
consommation électrique et éviter que le froid des frigos climatise trop nos magasins. Ces
portes auront une ouverture très facile.
10 modules mobiles sont prévus dans le magasin, ils peuvent donc être déplacés.
Le rayon Beauté, il s’agit de produits nouveaux pour la Branche Proximité : 1000 produits
dédiés à la beauté. La particularité étant la gondole dédiée au Bio Beauté avec 130 produits.
La Cave : elle est assez classique, avec un meuble réfrigéré qui ferme à clé, cela permet
d’avoir des grands crus.
La sortie du magasin avec la caisse qui se présente sous forme de comptoir, 5 caisses dans
le magasin présenté, dont 1 pour personne à mobilité réduite, avec des écrans tournés vers
le client afin que celui-ci voit les centimes qu’il cagnotte.
Derrière les caisses, des immenses placards permettant de stocker les colis Cdiscount afin
que les gérants ne soient plus obligés de partir chercher les colis en réserve.
Il sera également lancé en accord avec les gérants un service de pressing : dépôt des
vêtements et retrait sous 48 heures.
Il y aura également une machine à café à proximité et aussi la presse.
Il présente enfin un plan du nouveau concept magasin reprenant zone par zone les rayons
développés.
Didier HOUACINE (CGT) tient à saluer la présentation faite par M. Jean-Pierre car, lors
de la dernière réunion du CCE, la Branche Proximité avait été abordée seulement pendant
deux minutes, ce qui l’avait choqué.
Il est rassuré aujourd’hui par le temps consacré à la Branche Proximité.
En ce qui concerne la présentation du nouveau concept, il le trouve très intéressant, très
moderne, très féminin. Il indique que si l’on n’adapte pas le concept aux clients, la proximité
est amenée à disparaître.
En tant que représentant des gérants, il souhaite avoir des précisions quant à la forme
d’exploitation des magasins sous le nouveau concept. Il demande si le contrat de gérant va
être modifié et comment cela va se passer pour les gérants (exemples : besoin en personnel
par rapport aux services développés, amplitudes horaires, surface de magasins).
Jean-Pierre LANZETTI répond que ce concept est porteur d’avenir. Il doit être fait avec des
gérants mandataires non salariés.
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Volontairement, les magasins sous le nouveau concept seront pilotés par des gérants
mandataires non salariés.
La Direction de la Branche Proximité est intimement convaincue que le contrat de gérant
mandataire non salarié a un bel avenir.
En ce qui concerne la gestion, le magasin test aura 13 salariés. Les gérants mandataires
non salariés ont fait le choix d’embaucher 13 salariés. Ils étaient déjà gérants mandataires
non salariés d’une supérette où ils avaient 8 salariés.
Le contrat de gérant mandataire non salarié ne sera pas modifié pour la mise en place de ce
concept car il a toute la modernité nécessaire à piloter un tel magasin.
Quant à la gestion, il s’agira d’une gestion classique avec les éléments classiques de la vie
d’un contrat de gérant mandataire.
Didier HOUACINE demande si les gérants percevront une aide de l’Entreprise.
Jean-Pierre LANZETTI répond que, pour ce magasin, comme pour les autres, une aide à la
gestion sera versée. Cette aide financière est apportée par l’Entreprise aux gérants
mandataires non salariés qui en font la demande et qui ont décidé d’embaucher des salariés.
Didier HOUACINE demande si une vidéosurveillance est prévue dans ce type de magasin.
Jean-Pierre LANZETTI répond que le gérant mandataire non salarié a décidé d’en installer
une, mais ce point relève de la décision du gérant mandataire non salarié.
Didier HOUACINE remarque que le concept avec des gondoles courbes demande de la
vidéosurveillance, il ne s’agit pas uniquement d’une décision du gérant.
Gisèle MARTELIN (CGC) indique que le nouveau concept représente une bonne chose pour
les magasins vieillissants. Les gérants mandataires non salariés l’attendaient depuis
longtemps. Elle ajoute que cela lui donne de l’espoir pour l’avenir de son métier.
En ce qui concerne la carte de fidélité, Gisèle MARTELIN demande plus de précisions car il
s’agit de quelque chose que les gérants mandataires non salariés attendent.
Quant aux gérants mandataires non salariés qui emploient du personnel, ils manquent
souvent de formation. Le fait de manager 13 personnes demande des compétences que les
gérants mandataires non salariés n’ont pas toujours.
Jean-Pierre LANZETTI prend l’engagement de travailler sur ce thème afin d’avoir rapidement
des palettes de propositions pour les gérants mandataire non salarié-employeurs.
Il précise que tous les magasins ne nécessiteront pas 13 salariés.
Le magasin présenté aura 9 000 références, selon la taille des magasins, le nombre de
références ne sera pas le même.
En ce qui concerne la carte de fidélité, une solution a été trouvée avec une société
partenaire. Elle a pour objectif d’être très différenciant par rapport aux autres cartes de
fidélité (le support n’est pas obligatoirement une carte, ce peut être un titre de transport…).
Des cartes spécifiques pourront être données aux clients qui le souhaitent.
Un numéro est attribué au client, ce qui lui permet de collecter des avantages.
En revanche, pour pouvoir bénéficier de ces avantages, il devra s’inscrire sur internet, ce qui
permet de compléter une base de données.
1 500 cartes pré chargées de 5 € vont être envoyées à tous les habitants dans un rayon de
300 m à pieds de la supérette. Elle sera envoyée par les gérants « Didier et Valérie ».
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Face à la caisse, un écran visible pour le client lui permettra de visualiser lors du passage de
chaque article les avantages qu’il cumule.
Si le client est inscrit sur internet, une touche située devant la caisse « J’en profite
maintenant » permet de faire automatiquement la remise sur le ticket du client.
Afin de garder une relation Clients, les avantages peuvent être cumulés dans toutes les
supérettes, mais ils ne peuvent être perçus que dans la supérette où la carte a été créée.
Brigitte MULLER demande si l’inscription dans internet est obligatoire.
Jean-Pierre LANZETTI répond qu’elle n’est pas obligatoire, mais le client ne peut pas profiter
des € cagnotés s’il n’est pas inscrit.
Brigitte MULLER (FO) remarque que les clients âgés n’ont pas tous accès à internet.
Jean-Pierre LANZETTI répond que cette situation a été prévue. Les clients qui le
souhaiteront pourront remplir un questionnaire papier qui sera adressé par le gérant
mandataire non salarié à la DO pour saisie à la place du client.
Christian ROBIN (FO) rappelle que lorsque la réorganisation de la Branche Proximité avait
été présentée l’année dernière, il avait été expliqué que les Directeurs Commerciaux
auraient un secteur de 30 à 45 magasins pour être plus proches du terrain.
Or, les gérants mandataires non salariés ne les voient pratiquement pas.
Il en est de même pour les managers commerciaux qui sont sensés aider les gérants
mandataires non salariés à développer leur chiffre d’affaires. Il demande pour quelle raison
les directeurs commerciaux et les managers commerciaux ne sont pas plus présents en
magasins.
Jean-Pierre LANZETTI demande à Christian ROBIN sur quoi il appuie son constat.
Christian ROBIN précise que les gérants mandataires non salariés l’appellent.
Jean-Pierre LANZETTI répond qu’il entend ce que vient de lui dire Christian ROBIN.
Néanmoins, certains gérants mandataires non salariés lui disent l’inverse.
De plus, si l’on fait le compte du nombre de directeurs commerciaux et de managers
commerciaux dans la nouvelle organisation, ils sont 14 de plus.Ce n’est peut-être pas
suffisant, mais c’est mieux que 14 de moins.Par ailleurs, les frais de déplacement ne
baissent pas.
Christian ROBIN remarque qu’ils ont peut-être plus de kilomètres à parcourir. Jean-Pierre
LANZETTI répond que cet argument ne tient pas.
La Branche Proximité est organisée en 7 Directions Opérationnelles actuellement, contre 5
Directions Régionales auparavant. Ils sont donc forcément plus près des magasins. Avec 14
personnes supplémentaires, cela fait plus de présence en magasin. Il faut se poser la
question de savoir s’ils y vont ou pas. A priori, Christian ROBIN a le sentiment qu’ils n’y vont
pas.
Jean-José PASCAL (FO) remarque qu’ils ont beaucoup plus de travail : ils sont sur le terrain
car ils passent 4 à 5 jours par semaine en magasins, mais pour travailler sur des
réouvertures et de nombreuses modernisations.
Jean-Pierre LANZETTI reconnaît que le réseau a fait l’objet de nombreuses réimplantations.
Il indique que s’ils réalisent un travail de fond pendant 4 ou 5 jours et qu’ils ne reviennent pas,
cela revient au même.
Jean-José PASCAL précise qu’ils ne vont pas dans certains magasins.
Jean-Pierre LANZETTI entend cette remarque.
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Brigitte CHATENIE (FO) indique que Jean-Pierre LANZETTI a dit en présentant le concept
que les gens doivent prendre le temps. C’est quelque chose qu’elle a envie de dire à
l’ensemble des patrons de branches. On prend le temps pour les consultations, pour les
points à date, c’est beaucoup plus difficile de consacrer du temps aux instances
représentatives du personnel.
Elle tient, en premier lieu à préciser à Jean-Pierre LANZETTI que l’organisation syndicale FO
est structurée par région et aussi bien chez les gérants mandataires non salariés que chez
les salariés. Certes, Christian ROBIN n’a pas au téléphone l’ensemble des gérants
mandataires non salariés mais tous les responsables de région qui lui remontent les mêmes
problèmes : moins de présence sur le terrain du staff commercial, qu’ils se retrouvent
souvent très seuls par rapport à l’activité commerciale.
Phénomène confirmé par les délégués commerciaux et responsable marketing qui disent
avoir de plus en plus de mal à être au service des gérants mandataires non salariés car leurs
tâches se sont démultipliées.
Même si la dynamique commerciale de la branche n’est pas remise en cause, force est de
constater que la réorganisation de la proximité pêche sur plusieurs aspects.
Elle précise que Monsieur LANZETTI a qualifié la mise en place de C Discount de brutale,
elle préfère parler de « à la hussarde », sans respect du contrat de gérant mandataire non
salarié.
L’organisation syndicale FO espère qu’à l’avenir l’expérience C Discount ne se renouvellera
pas. De plus, cette opération, montée en fin d’année, a fortement perturbé l’activité et
l’organisation des magasins en raison du volume de colis important et des magasins non
adaptés.
Vu de l’extérieur, par rapport aux remontées terrain, le malaise est palpable tant chez les
gérants mandataires non salariés que chez les salariés, engendré par :
- un manque d’effectif
- le couplage des réseaux intégrés et franchisés. Gérer et avoir à animer à la fois un réseau
intégré et un réseau franchisé, cela ne se décrète pas. Il y a un vécu. Certains confondent
les intégrés et les franchisés, alors qu’ils n’ont pas du tout les mêmes objectifs sous couvert
d’une dynamique commerciale avec nombre d’ouvertures et de nouveaux projets.
Elle se pose également la question de savoir si les formations suffisantes ont été dispensées
aux salariés et si les services attendus de cette nouvelle organisation par les gérants
mandataires non salariés ont été apportés.
Jean-Pierre LANZETTI indique qu’il ne répondra pas pour ses collègues Patrons de
Branches. En ce qui concerne la Branche Proximité, il avait dit qu’il viendrait faire un point.
C’est chose faite.
Il est vrai aussi que l’ensemble des équipes de la Branche a beaucoup travaillé et cela ne va
pas s’arrêter car il ne connaît pas d’autres mérites que celui du travail.
Le rythme a été accéléré et ce n’est pas fini. C’est un gage de réussite nécessaire et
indispensable.
Il y a sans doute un malaise puisque Brigitte CHATENIE le dit. Quant à lui, il entend dire que,
certes, c’est dur, mais on avance, des choses concrètes sont faites. Il ajoute que tout ce qu’il
a présenté aujourd’hui sont des choses factuelles.
Il indique assumer cette situation.
Quant à l’expression « à la hussarde » employée par Brigitte CHATENIE, il indique que c’est
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un terme un peu fort pour une raison simple : jamais aucun projet n’a été imposé aux gérants
mandataires non salariés. Certains gérants mandataires non salariés qui n’ont pas accepté
le point retrait C Discount ne l’ont pas fait. Jean-Pierre LANZETTI pense que c’est uneerreur.
Les gérants mandataires non salariés ne peuvent pas dire que le chiffre d’affaires baisse,
que leur rémunération baisse, et ne rien vouloir faire.
Ce projet a été mis en place rapidement, mais pas « à la hussarde ».
Brigitte CHATENIE répond qu’elle ne partage pas son opinion. Elle poursuit pour illustrer ses
propos en citant des cas précis qui lui sont remontés :
« Un gérant mandataire non salarié voulait faire une animation commerciale sur son magasin
avec l’aide du manager commercial. Il lui a été répondu qu’il devait le faire seul car sur 5
personnes, seulement 2 personnes étaient disponibles. Beaucoup d’inventaires sont prévus,
il n’est donc pas possible de faire du commerce. »
Elle tient une nouvelle fois à préciser que l’organisation syndicale FO ne saurait remettre en
cause le travail effectué par l’ensemble des acteurs commerciaux mais le manque de
moyens humains. De plus, dans la branche proximité au-delà du travail accompli, il est à
noter l’engagement affectif tant vis à vis des gérants mandataires non salariés que de
l’enseigne. Facteur non négligeable qui compense le manque de bras.
Un responsable régional marketing avait auparavant 14 interlocuteurs (7 directeurs
commerciaux, 6 managers, 1 directeur régional) et dirigeait 2 merchandisers. Aujourd’hui, il a
48 interlocuteurs (15 directeurs commerciaux,30 managers, 2 directeurs régionaux, 1
directeur opérationnel, 5 merchandisers, 5 télévendeuses, 1 manager produits, 1
responsable PFT).
La charge de travail est immense. Les effectifs diminuent. Les personnes mutées ou qui
quittent la société ne sont pas remplacées.
Dans ces conditions, il est difficile d’être présent sur le terrain.
Jean-Pierre LANZETTI répond que c’est faux. Un responsable Marketing a deux
interlocuteurs : 1 Directeur régional Franchises et 1 Directeur régional magasins intégrés.
On ne peut pas dire à la fois qu’il y a moins de monde et qu’il y a plus d’interlocuteurs. Ce
salarié fait la démonstration que dans sa DO il y a plus de monde qu’avant.
Brigitte CHATENIE confirme ses propos en donnant lecture du mail que lui a adressé ce
salarié.
Jean-Pierre LANZETTI rappelle que l’effectif de la Branche Proximité est passé de 811 à 863
salariés. Il n’est pas possible de dire qu’il y a moins de monde.
Brigitte CHATENIE indique qu’elle n’argumentera pas sur les chiffres donnés en séance
donc sans possibilité d’analyse. Mais, aujourd’hui, nombre de salariés sur le terrain disent
qu’il existe des problématiques et la Direction ne peut pas faire la « sourde oreille ».
Jean-Pierre LANZETTI remarque que ce responsable marketing a sans doute un problème
de positionnement et de management de son poste. Il n’a pas à être l’interlocuteur de
l’ensemble des Directeurs Commerciaux, mais de deux personnes et surtout pas des 30
managers.
Christian GUE confirme qu’il ne peut pas être l’interlocuteur de 30 managers. Il demande à
Brigitte CHATENIE de lui passer le message afin qu’il se rapproche de son Directeur
Opérationnel.
Brigitte CHATENIE refuse de communiquer le mail du salarié.
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Christian GUE ajoute qu’il a des collaborateurs qui n’existaient pas auparavant sur lesquels il
doit pouvoir déléguer une part de son travail (manager PFT, responsable produits).
Brigitte CHATENIE fait part de deux autres témoignages de salariés de la Branche Proximité.
Il s’agit de deux personnes de deux régions différentes qui parlent toutes les deux d’une
faiblesse au niveau des effectifs.
Brigitte CHATENIE dit ressentir un épuisement des équipes.
Jean-Pierre LANZETTI prend acte. Il ajoute qu’il est très compliqué d’échanger car on ne
connaît pas les situations des intéressés.
Brigitte CHATENIE insiste sur le fait qu’au-delà de ces exemples, elle reçoit régulièrement ce
genre de remarques de délégués commerciaux qui sont navrés de ne pas pouvoir donner
satisfaction aux gérants mandataires non salariés quand ils les appellent.
Jean-Pierre LANZETTI demande à Brigitte CHATENIE si elle croit que la Direction viendrait
présenter des chiffres erronés.
Brigitte CHATENIE indique qu’elle n’a jamais dit que les chiffres présentés étaient faux pour
autant elle se refuse à débattre sur des chiffres présentés en réunion donc qui n’ont pu être
analysés par les représentants du personnel. De plus ces chiffres ne tiennent pas compte
des absences de salariés non remplacées.
Jean-Pierre LANZETTI précise qu’ils sont donc vrais. S’ils sont vrais, la Branche Proximité
compte 70 personnes de plus. Ce qu’il entend c’est que ce n’est pas suffisant, mais c’est
toujours 70 personnes de plus.
Gérard MASSUS indique que les Branches ne viennent pas en CCE que pour recueillir des
avis, mais aussi pour faire des points à date.
En ce qui concerne la nouvelle organisation de la Branche Proximité, elle a été mise en
place en juillet 2010. On parle de 8 mois de fonctionnement d’une organisation qui était en
place depuis 100 ans. Qu’il y ait des rendez-vous très positifs avec ce qui a été présenté ce
matin et que, parallèlement, il y ait des réajustements ou des explications, c’est ce qui a été
fait au travers des conventions.
Il pense qu’il y a aussi des salariés qui, ayant participé aux différentes conventions, ont
compris les « tops et les flops », la stratégie à venir, l’accompagnement managérial, le
positionnement du nouveau concept et aussi doivent indiquer à Brigitte CHATENIE qu’ils
sont satisfaits.
Brigitte CHATENIE explique qu’il est fait allusion dans le magazine « Linéaire » de la
proximité urbaine « Rappeler les emplacements de choix ».
Effectivement, le Groupe Casino se préoccupe de la Proximité depuis de nombreuses
années. D’autres y voient aujourd’hui le moyen d’améliorer leurs performances. Elle a noté
deux paragraphes et demande des précisions afin de savoir si la Proximité Casino peut être
percutée.
Jean-Pierre LANZETTI répond par la négative.
Certains concurrents ont abusé avec des contrats exclusivement longs, voire des doubles ou
triples contrats de franchise et d’approvisionnement, avec des dates différentes.
A partir du moment où un franchisé est dans une telle situation, il lui est quasiment
impossible de quitter son franchiseur. Ce n’est absolument pas le cas de Casino.
Casino n’a pas de contrat d’approvisionnement avec ses franchisés, mais un contrat de
franchise. La durée des contrats est de 7 ans et non pas de 5 ans à la demande des
franchisés car 7 ans est la durée nécessaire pour amortir son investissement.
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La clause de préférence prévue dans ce contrat protège le franchisé et non le franchiseur
car elle permet d’avoir au moins une sécurité pour le franchisé de vendre son affaire.
Bien souvent, la clause de préférence sert à faire monter les prix.
L’autorité de la Concurrence met aussi en avant des méthodes de prise de participation dans
les entreprises franchisées, ce qui n’est absolument pas la politique de la Branche Proximité.
Sur 3 000 franchisés, la Branche Proximité a pris des participations sur environ 50 afin
d’aider les franchisés à monter leur affaire et pas dans un objectif de prise de contrôle,
comme certains confrères qui ont une approche systématique de 20 % dans le capital.
Brigitte CHATENIE remarque qu’il est dit que Casino serait en position dominante sur Paris
du fait de ses différents formats et de ses enseignes différentes. Elle demande si cela ne
peut pas empêcher le développement du format de Proximité.
Jean-Pierre LANZETTI indique ne pas être habilité à répondre à cette question qui dépasse
la Branche Proximité. Il rappelle que la Branche Proximité compte 15 magasins à l’intérieur
du périphérique parisien. Ce n’est pas avec 15 magasins que l’on peut être en position
dominante.
Alain MARQUET (CGC) indique que la stratégie de la Direction Proximité remet quelques
perspectives d’avenir : logique de réseau, logique de territoire. Il précise que M. LANZETTI a
beaucoup parlé des ouvertures, de l’exploitation de l’ensemble des réseaux. Des questions
se posent sur les fermetures de magasins. Il demande à M. LANZETTI d’expliciter sa logique
dans cette machine de guerre qu’il a présentée.
Jean-Pierre LANZETTI explique qu’il appartient à la Direction de prendre des décisions
d’ouvertures et de fermetures de Petit Casino.
En 2008, surtout en 2009 et un peu en 2010, une politique d’assainissement du parc a été
menée. Elle nous a conduits à fermer plus d’une centaine de magasins. Cette politique aurait
dû être faite au fil de l’eau, peut-être que l’on a rattrapé quelque chose qui n’était pas fait
pour différentes raisons.
Cette politique a été menée avec efficacité, dynamisme, ce qui a permis d’assainir fortement
le parc.
Aujourd’hui, la Direction n’a pas la volonté de fermer les magasins, mais de les faire grandir.
Il y aura, ici ou là, dans la vie d’un parc de 2 000 magasins, des fermetures ; cela ne relèvera
pas d’une politique ou d’une stratégie générale, mais d’une réponse adaptée à la situation
particulière de certains sites (exemple : ouverture d’un concurrent, …).
Il n’y a pas de volonté particulière de fermetures. 10 fermetures ont été réalisées depuis le
début de l’année.
Cependant, la Direction doit avoir une réflexion courageuse et rapide concernant les
magasins Petit Casino à très faible chiffre d’affaires.
Cette décision est en cours afin de savoir ce que l’on fait des 125 petits magasins que l’on
ne souhaite pas fermer.
Gérard MASSUS remercie Jean-Pierre LANZETTI et Christian GUE pour la présentation
effectuée : tout d’abord sur les résultats, ensuite sur la stratégie commerciale, mais
également managériale d’accompagnement et enfin pour la présentation du nouveau
concept dans le détail juste avant l’ouverture du premier magasin.
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