Note à l`attention de Madame la Ministre déléguée et de Monsieur le

Transcription

Réf. : mfpra
Note à l’attention de Madame la Ministre déléguée et de
Monsieur le Ministre de la Fonction publique et de la Réforme
administrative
-------------------------Objet :
Caractéristiques clés concernant la procédure et le fonctionnement des
systèmes d’appréciation des agents publics dans quelques pays étrangers :
identification des éléments importants à tenir en considération pour mettre
en œuvre un système effectif dans la fonction publique luxembourgeoise
La présente note se divise en deux parties : La première partie qui présente un
caractère analytique compare les éléments clés qui déterminent le fonctionnement des
systèmes d’appréciation dans les fonctions publiques française, allemande, belge,
autrichienne et à la Commission européenne. Le critère qui a déterminé la sélection des
études de cas est de posséder une culture administrative similaire que celle qui domine
dans la fonction publique luxembourgeoise, c’est-à-dire qui est basée sur une approche
légaliste et une structure organisationnelle de carrière.
Dans la deuxième partie il est adopté une approche cas par cas : cette partie
s’intéresse davantage à une description détaillée de la procédure d’appréciation tel qu’elle
est mise en œuvre dans les cinq études de cas. Cette partie présente un caractère plus
descriptif.
La dernière partie tire quelques conclusions pouvant être utiles dans le cas
luxembourgeois.
De façon générale, il est à constater que les pays analysés ont tous déjà introduit un
système d’appréciation de leur personnel au cours de la dernière décennie. Ces systèmes
ont d’un côté pour but d’évaluer la performance, les compétences et le comportement de
1
l’agent et de l’autre côté de valider l’atteinte des objectifs de l’année passée et de fixer
des objectifs à atteindre pour l’année prochaine.
De nos jours, ces systèmes constituent un élément important d’une gestion des
ressources humaines plus professionnel qui prend plus en compte le profil et les
compétences de l’agent lors de la définition de la stratégie de l’organisation.
Par rapport aux systèmes de notations du personnel qui ont été introduits dans les
années 80 dans beaucoup d’États européens et qui se caractérisaient par l’introduction
d’un système de notation très élaboré et détaillé, l’objectif des entretiens professionnels
ou individuels est plutôt de « surveiller » et « d’améliorer » l’accomplissement des tâches
du collaborateur par un « dialogue de performance » afin de mieux distinguer entre les
performances des différents collaborateurs. De cette façon, un point faible des notations
des années 80 était justement que tout le monde était apprécié de la même façon et que
l’aspect du développement du savoir-faire et du savoir être et de la qualification de
l’agent était plutôt négligé. Très souvent, ces systèmes n’avaient pas d’impact sur la
carrière de l’agent.
D’autres traits communs caractérisant les systèmes d’appréciation dans les pays
analysés sont l’existence d’un support d’entretien structurant le contenu de l’appréciation,
la signature du document par les deux parties, l’identification des besoins en formation
lors de cet entretien pour améliorer la qualification de l’agent. Il est en outre à noter que
l’agent public est apprécié dans les cinq pays par son supérieur direct ; il est néanmoins
aussi à observer que le cercle des « évaluateurs » comprend aussi bien le chef
d’administration et le service du collaborateur qui sont d’une façon ou d’une autre
impliqués dans le processus de l’évaluation (sauf en Autriche où l’entretien se caractérise
par son caractère confidentiel). En cas de conflit ou de désaccord entre les deux
interlocuteurs, il existe différentes voies de conciliation/recours dans les cinq cas
d’études.
En dehors de ces caractéristiques communes que nous pouvons observer dans les
pays analysés, des différences substantielles persistent néanmoins concernant la
méthodologie de la mise en œuvre des entretiens. Elles se réfèrent surtout aux points
spécifiés ci-dessous :
2
Ie partie
Les systèmes d’appréciation des agents publics dans quelques pays étrangers :
une vue comparative des éléments clés caractérisant le fonctionnement de ces
systèmes dans les fonctions publiques française, allemande, belge, autrichienne et de
la Commission européenne
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I. Le champ d’application du système d’appréciation : les catégories de
personnel évaluées
Dans les études de cas analysés, le principe a été introduit que l’appréciation
s’applique à tous les fonctionnaires et employés à l’exception de certaines catégories de
fonctionnaires régies par d’autres dispositions.
En Allemagne, la « Bundeslaufbahnverordnung » définit que les fonctionnairesstagiaires et les fonctionnaires assumant des fonctions dirigeantes particulières sont
exclus. Cette exclusion des fonctions dirigeantes est motivée par le fait que l’appréciation
est un instrument qui sert à mieux « gérer » les promotions selon le principe de la
performance et que les « cadres » qui « sont fin carrière » ne doivent plus se soumettre à
un tel exercice.
En outre, le statut du fonctionnaire prévoit que des exceptions à l’obligation de se
soumettre à une appréciation peuvent être déterminées par règlement.
En Allemagne, les règles applicables aux stagiaires sont déterminées au niveau du
département ministériel.
En France, des arrêtés ministériels définissent le champ d’application de
l’appréciation qui peut varier légèrement dans les différents ministères. De règle générale,
l’appréciation concerne l’ensemble des personnels administratifs, techniques, titulaires et
contractuels.
Au Ministère de l’Intérieur, les personnels non titulaires, les ouvriers de l’État et les
agents mis à disposition sont aussi appréciés.
Sont exclus de l’obligation de se soumettre à un entretien les fonctionnairesstagiaires qui font cependant l’objet d’un rapport de stage et d’un avis sur leur
titularisation, les agents en position de détachement (ces derniers sont évalués par leur
administration d’accueil), les travailleurs handicapés recrutés par voie contractuelle et les
fonctionnaires absents de façon continue sur toute la durée de l’appréciation.
En cas de changement d’affectation en cours d’année de l’évaluateur, le guide
d’entretien doit être rempli conjointement par l’ancien et le nouveau supérieur
hiérarchique.
En ce qui concerne le cas d’étude français, il n’existe pas de règlementation
spécifique en matière d’appréciation pour le cadre supérieur. A en croire un expert dans
ce domaine, les grades de fin de carrière ne sont pas évalués.
Le même principe d’organisation s’applique aussi aux fonctions publiques de
l’Autriche et de la Commission européenne.
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En Belgique, l’appréciation est applicable aux agents publics des services publics
fédéraux à l’exception des fonctions de management et des fonctions d’encadrement, du
personnel civil du département d’état major renseignement et sécurité.
Dans la fonction publique belge, l’appréciation des fonctions dirigeantes est
soumise à des règles spécifiques : les hauts fonctionnaires sont évalués selon une
méthodologie différente. Les différences principales se réfèrent aux critères d’évaluation
et à l’évaluateur. Ainsi, les fonctions dirigeantes sont surtout évaluées sur leur apport à la
réussite de la mission de l’organisation, tandis que les directeurs généraux sont évalués
par le Ministre ou le Secrétaire d’État.
II. L’autorité en charge de l’appréciation et les voies de recours
-
Niveau 1 :
a) 1ère étape : auto-évaluation à faire par l’agent sur un formulaire-type en préparation de
l’évaluation. En Belgique et à la Commission européenne, l’autoévaluation est expressément prévue dans le texte de loi.
b) 2ième étape : Dans les études de cas analysés, l’appréciation est effectuée par le
supérieur hiérarchique direct qui assume aussi la responsabilité pour
l’attribution de la notation. Néanmoins, son rôle est très faible à la
Commission européenne, où il ne transmet qu’un feed-back qualitatif au
fonctionnaire, tandis que le niveau de performance pour chaque évalué est
proposé au directeur-général par le supérieur hiérarchique de l’évaluateur
(le validateur).
-
Niveau II :
Dans les cinq pays, l’appréciation effectuée par le supérieur direct est validée par
le/les supérieur(s) de l’évaluateur. En Allemagne et en Belgique, ce sont le directeur ou
aussi le directeur général (dépendant du ministère) qui surveillent le processus
d’évaluation.
En France, le chef de service suit le cycle d’appréciation. C’est aussi lui qui
rappelle les objectifs collectifs du service lors d’une réunion de service et qui est
responsable pour la répartition des contingents de réduction d’ancienneté. A la
Commission européenne, c’est le directeur général qui identifie sur la base des réponses
aux formulaires d’évaluation et sur la proposition du niveau de performance suggéré par
le validateur, les fonctionnaires dont la performance est la meilleure.
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En Autriche, l’entretien est confidentiel entre le supérieur hiérarchique et le
collaborateur: afin d’améliorer la performance au sein du service, l’entretien est suivi
d’un entretien au sein du service.
Commission
européenne
France
Autriche
Belgique
Allemagne
Les personnes impliquées
dans l’appréciation
-supérieur
hiérarchique
direct :
évaluateur
-supérieur de l’évaluateur : validation
du contenu de l’entretien ; celui-ci
procède à la comparaison des mérites
au sein du service et il vérifie et
complète l’évaluation. Il veille à une
application cohérente des standards
d’appréciation.
-directeur général : identification des
agents
à
haute
performance,
évaluateur d’appel, validation finale en
cas d’intervention du comité paritaire
-supérieur
hiérarchique
direct :
évaluateur
-chef de service : attribution des
réductions d’ancienneté, coordination
de
la
gestion
par
objectifs
(détermination
des
objectifs
à
atteindre) au sein du service avant la
mise en œuvre des entretiens
individuels
-supérieur
hiérarchique
direct :
évaluateur (l’entretien a un caractère
confidentiel)
-supérieur de l’évaluateur : contrôle de
la mise en œuvre des entretiens dans
son service
-supérieur
hiérarchique
direct :
évaluateur
-supérieur de l’évaluateur : validation
de la mise en œuvre des entretiens
-supérieur
hiérarchique
direct :
évaluateur
-2ième évaluateur : validation des
appréciations du 1er évaluateur;
contrôle de la comparabilité de
l’échelle de notation appliquée par les
différents évaluateurs
La loi prévoit l’implication d’au moins
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deux personnes dans le processus
d’appréciation, mais dans certaines
administrations
une
troisième
personne
(directeur-général)
est
impliquée.
-
Niveau III :
Les mécanismes prévus en cas de désaccord/conflit :
Dans les pays analysés, l’établissement d’une commission paritaire qui est composée à
moitié de représentants de l’employeur et à moitié de représentants des syndicats
constitue la possibilité la plus répandue pour déclencher un recours.
En France, en Allemagne, en Belgique et à la Commission européenne, la
commission paritaire peut proposer la révision de l’appréciation (c’est-à-dire du compterendu ou de la notation) à la demande de l’évalué. L’employeur doit motiver sa décision,
s’il ne tient pas compte de l’avis de la commission. En ce sens, il existe dans ces quatre
cas une voie de recours qui s’exerce préalablement à l’introduction d’un recours
contentieux.
Commission
européenne
France
Allemagne
Mécanismes en cas de désaccord/conflit
-Le comité paritaire traite les appels contre
l’évaluation et la promotion. Il surveille
également le déroulement des exercices.
-Il existe un comité paritaire par groupe de
fonctions (un pour les administrateurs et un
pour les assistants) et sept groupes paritaires
de travail par comité.
-La commission administrative paritaire
(CAP), qui a un caractère consultatif, traite
les révisions de la fiche d’entretien
professionnel, et ses séances ne sont pas
publiques
-il existe différents types de recours : -le
recours gracieux préalable à la saisine de la
commission administrative paritaire ; -le
recours devant la CAP ; -le recours
contentieux
-Afin d’éviter des recours contentieux, le
guide d’entretien publié par le Ministère de
l’Intérieur et destiné aux départements et
aux administrations afin de faciliter la mise
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Belgique
Autriche
en œuvre des appréciations, prévoit des
procédures telles que la constitution de
comités
paritaires
en
cas
de
conflit/désaccord.
-La chambre de recours est compétente en
cas de mention « insuffisant »
-Le recours est suspensif ; la chambre de
recours comprend autant de sections qu’il y
a de rôles ou de régimes linguistiques parmi
les agents publics.
-Recours à une personne de confiance
En France, l’agent possède différentes possibilités en cas de désaccord avec le
contenu du compte-rendu de l’appréciation : il peut saisir son supérieur hiérarchique
d’une demande de révision du compte-rendu (recours gracieux) dans un délai de dix jours
après réception du compte-rendu.
Puis, la commission paritaire peut être saisie dans un délai de dix jours suivant la
réponse formulée par le supérieur hiérarchique dans le cadre du recours gracieux.
L’agent peut également, dans le délai de deux mois suivant la réponse de son
supérieur hiérarchique, adresser un recours contentieux devant le tribunal administratif.
L’annulation résultant d’un de ces recours peut conduire à l’établissement d’un nouveau
compte-rendu d’entretien professionnel.
En Autriche, la mise en œuvre des entretiens ne prévoit pas la possibilité de faire
recours à une commission paritaire ou devant un tribunal administratif : en cas de
désaccord au cours de l’entretien entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur, les
deux interlocuteurs peuvent, lors d’un prochain rendez-vous, se faire accompagner d’une
personne de confiance qui doit assumer soit la fonction de délégué à l’égalité de chances
soit la fonction de délégué au personnel.
III. Les conséquences de l’appréciation dans le contexte de l’évolution de
carrière et en cas de performance insuffisante.
De façon générale, les systèmes d’appréciation ont pour objectif d’introduire une
gestion des ressources humaines plus individuelle dans la fonction publique afin de
valoriser et de « mobiliser » différemment les différentes performances, compétences et
profils des agents publics dans l’intérêt de l’organisation. De plus, l’introduction de tels
systèmes qui se caractérisent par la fixation d’objectifs au niveau individuel, facilitent la
mise en œuvre d’une gestion par objectifs au niveau organisationnel.
Dans le domaine de la performance, il existe différentes approches pour
récompenser une bonne performance : les mécanismes mis en œuvre dans ce contexte
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sont la progression accélérée dans la carrière à travers des réductions d’ancienneté,
l’attribution de primes à la performance, la considération d’une bonne notation dans les
tableaux d’avancements ou lors d’une vacance d’un poste à responsabilité ou bien une
plus grande valorisation de la performance au sein de l’organisation par un feed-back
régulier.
Parmi les pays analysés, c’est surtout en France, à la Commission européenne et en
Allemagne où la notation a un impact sur soit la carrière ou soit sur le niveau de
rémunération de l’agent.
L’entretien professionnel français
En France, les résultats des entretiens individuels annuels ont un impact sur la
progression dans la carrière. En cas d’une bonne appréciation de la valeur
professionnelle, l’agent public peut bénéficier d’une réduction d’ancienneté pour l’accès
à un échelon supérieur. Le taux maximal de trois mois est attribué à 20% de l’effectif des
agents d’un service (sur la base de 90 mois pour un effectif de 100 agents) ayant
bénéficié d’un entretien.
Sont éligibles les agents dont les résultats sont conformes ou vont au-delà des
objectifs et dont la manière de servir est satisfaisante. Dans ce contexte, la répartition des
croix sous la mention « satisfaisant » pour la totalité des critères requis, à savoir la qualité
du travail, les qualités relationnelles et l’implication personnelle et le sens du service
public est décisive pour la notation.
En cas d’une appréciation insuffisante, l’agent public peut aussi subir des
majorations d’ancienneté. Dans ce cas, la même méthode est appliquée que lors d’une
bonne appréciation. Néanmoins, ce mécanisme étant considéré comme décourageant et
démotivant est selon un expert du Ministère de l’Intérieur de moins en moins utilisé.
L’appréciation est également un des éléments tenus en considération pour
l’établissement du tableau annuel d’avancement de grade (promotion) dans un corps
supérieur.
Dans ce contexte, les documents suivants sont consultés :
-
la fiche de poste
les trois dernières fiches d’entretien
le parcours de carrière.
L’évaluation à la Commission européenne
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A la Commission européenne, les appréciations contribuent à déterminer le rythme
des promotions (la nomination à un grade supérieur) du fonctionnaire. Par contre les
avancements en échelons sont automatiques et ont lieu tous les deux ans.
Lors de l’évaluation annuelle de l’agent public, un certain nombre de points qui
dépend de sa performance au cours de l’année passée est attribuée au fonctionnaire.
L’agent public rassemble ces points « dans un sac à dos des points de promotion »
qui lui permettent de graviter plus ou moins vite l’échelle des grades. Par conséquent, le
rythme individuel de progression dans la carrière dépend dans une large partie du mérite
accumulé année par année, dans le grade.
Dans ce contexte, chaque agent dispose d’un dossier de promotion géré par un
système électronique sécurisé.
L’évaluation distingue entre cinq niveaux de performance, tandis que chaque
direction générale dispose d’un certain nombre de points de promotion pour chaque grade
et chaque niveau de performance :
-Le fonctionnaire dépasse constamment les attentes : IA
-Le fonctionnaire dépasse fréquemment les attentes : IB
-Le fonctionnaire satisfait pleinement aux attentes : II
- Le fonctionnaire satisfait partiellement aux attentes : III
-Le fonctionnaire ne satisfait pas aux attentes : IV
(entre 10 et 12 points)
(entre 7-9 points)
(entre 4-6 points)
(entre 1-3 points)
(0 points)
Les seuils de promotion pour les différents grades sont connus ; ils sont fixés en
fonction des postes budgétaires disponibles dans le tableau des effectifs annuel
correspondant. Il est donc clair de combien de points le fonctionnaire a besoin pour être
promu.
L’attribution des notations IA et IB est limitée à un certain pourcentage d’agents.
Les autres facteurs qui décident de la promotion à un grade supérieur sont les
suivants :
-
deux années d’ancienneté au minimum
le niveau de responsabilité
l’emploi des langues
les activités menées dans l’intérêt de l’institution.
La promotion se fait après un examen comparatif des mérites des fonctionnaires,
tandis que le nombre des emplois pour chaque grade est fixé dans un tableau d’effectifs.
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Les fonctionnaires-stagiaires sont soumis à un autre régime : après leur
recrutement, ils sont considérés comme fonctionnaires stagiaires pour une période de
neuf mois ; un rapport évaluant leurs résultats est établi à la fin de cette période.
Le cycle d’évaluation belge
Dans la fonction publique belge, une bonne performance lors d’un ‘cercle de
développement’ n’a pas d’effet direct sur l’évolution de la carrière. Les résultats de
l’appréciation ne sont pas parmi les critères « officiels » qui décident si l’agent accède à
un grade supérieur. D’une façon formelle, le passage vers une classe ou un grade plus
élevé (promotion par avancement de classe) se fait selon l’ancienneté et après la réussite
de formations certifiées d’une durée de validité de six ans via une vacance d’emploi dans
cette classe et sur proposition du comité de direction de l’organisation après le classement
des candidats par ce comité.
De règle générale, une promotion de grade implique – comme d’ailleurs aussi dans
les autres pays analysés – l’exercice d’une autre fonction qui entraîne normalement un
niveau de responsabilités plus élevé. Sur cette toile de fond, l’appréciation sert aussi à
bien préparer l’agent pour l’exercice de cette fonction « plus élevée » à travers le
dialogue de développement professionnel.
Néanmoins, selon un expert en la matière, les notations de l’appréciation sont en
pratique tenus en compte lors de l’identification des fonctionnaires pouvant être promus
en cas d’une vacance d’emploi.
Le système d’entretien belge distingue entre
-
la mention « suffisant » et
la mention « insuffisant ».
La mention « insuffisant » ne peut être attribuée que lorsque l’évalué fait preuve
d’un fonctionnement manifestement mauvais. En cas d’une deuxième mention
« insuffisant » dans un délai de trois ans, le supérieur hiérarchique fait une proposition de
licenciement à l’autorité de nomination.
En Belgique, il est planifié de lier à l’avenir plus étroitement l’entretien avec la
rémunération à la performance.
Le ‘Mitarbeitergespräch’ autrichien
En Autriche, le ‘Mitarbeitergespräch’ n’a ni d’effets sur l’accès à un grade
supérieur ni sur le niveau de rémunération. C’est un instrument ‘soft’ dans le domaine des
ressources humaines qui a pour objectif d’améliorer la communication et la motivation
ainsi que de développer les compétences des agents publics.
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En cas d’une bonne performance, l’agent public peut recevoir un bonus (entre 1000
et 4500 Euros).
Le seul instrument se caractérisant par un caractère punitif en cas de mauvaise
performance est la mesure de la performance (Leistungsfeststellung) qui est un outil
unilatéral qui permet au chef hiérarchique de licencier un agent après deux mesures de
performances insuffisantes. Selon un expert, le licenciement d’un agent constitue
néanmoins l’exception.
La Leistungsbewertung allemande
En Allemagne, l’appréciation, qui a lieu au moins tous les trois années, est le critère
clé lors de l’identification des bénéficiaires d’une promotion de grade (p.ex. de A14 à
A15). Les autres critères qui sont tenus en considération et qui ont un impact positif sur la
promotion sont les suivants :
-
ancienneté (minimum une année)
cours de formation
expérience à l’étranger
expérience dans différentes fonctions (Verwendungsbreite).
Lors de promotions de grades, il doit être tenu compte de ces critères sans qu’ils ne
soient pour autant fixés de façon précise dans un texte de loi. Par conséquent, ils doivent
plutôt être considérés comme des « Leitlinien » appuyant les supérieurs hiérarchiques
dans leurs processus de décision.
Ils ne peuvent pas donner lieu à un recours.
En cas de mauvaise performance, le résultat de l’appréciation peut encore avoir un
impact lors de l’avancement dans les échelons. Dans ce cas, le fonctionnaire n’avance pas
dans les échelons. Néanmoins cette mauvaise performance doit – avant la réalisation de
l’appréciation – en plus être attestée lors d’un « Personalführungsgespräch » avec le
supérieur hiérarchique. En cas de performance suffisante, le fonctionnaire avance de
nouveau dans les échelons.
En cas d’une performance exceptionnelle, le fonctionnaire peut avancer directement
vers l’échelon suivant (« Leistungsstufe ») dans le tableau indiciaire (ce qui, selon un
expert, arrive très rarement). Cette disposition peut seulement être attribuée à 15% des
fonctionnaires employés par la même autorité de nomination. Ces fonctionnaires sont
seulement éligibles lorsqu’ils n’ont pas encore atteint le dernier échelon du barème de la
rémunération.
En ce qui concerne la notation, il est distingué entre cinq et sept différentes
mentions. L’appréciation en Allemagne se caractérise par la définition élevée de critères
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d’évaluation afin « d’objectiver » le processus en vue de son impact sur la promotion. A
cette fin, les critères sont en plus très souvent pondérés selon leur importance et validés à
travers des indicateurs.
Les agents publics qui ont atteint le dernier grade ne doivent plus se soumettre à
l’obligation d’évaluation. L’objectif de l’évaluation est d’identifier les agents publics qui
ont le plus de mérites pour être promus ce qui devient bien évidemment obsolète à la fin
de la carrière.
A côté de l’évaluation, une bonne performance peut encore être récompensée par
une prime de performance unique (p.ex. pour un fonctionnaire de la carrière supérieure
A14, 40 ans, 1392 euros) ou par un complément de rémunération durant une année ((p.ex.
pour un fonctionnaire de la carrière supérieure A14, 40 ans, 1289 euros).
Néanmoins l’attribution de ces éléments de rémunération à la performance ne doit
pas être lié directement au résultat de l’évaluation. Dans le cas de la prime de
performance, il est important qu’elle est attribuée directement après la performance
extraordinaire.
IV. Les objectifs et les critères à la base de l’appréciation
L’analyse des cinq études de cas montre que les cinq pays appuient leur
appréciation des agents publics sur une gamme de différents critères afin d’avoir une vue
aussi globale que possible de l’agent et de ne pas le juger seulement à travers un seul
critère tel que par exemple par l’atteinte des objectifs de performance fixés au cours de
l’appréciation de l’année passée.
Les critères clés introduits dans les guides d’entretien des différents pays incluent
surtout des critères relatifs à la qualité et la quantité du travail, au comportement au
travail, à la valeur professionnelle et la façon de servir de l’agent. Ces critères sont mis en
œuvre par la définition d’indicateurs pour valider l’atteinte des critères.
Exemples de critères et d’indicateurs utilisés lors d’appréciations dans le domaine
du comportement :
-Critère : soin apporté au travail (indicateurs : fiabilité, respect des dates limites,
persévérance dans les tâches)
-Critère : engagement (indicateurs : détermination, esprit innovatif, volonté
d’apprentissage)
Critère : communication (indicateurs : sens de l’articulation, pouvoir d’influence et
de motivation, clarté de pensée)
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En ce qui concerne la méthodologie, il est néanmoins à distinguer entre les pays
dans lesquels l’appréciation a un impact sur la progression dans la carrière comme tel est
le cas en Allemagne et à la Commission européenne et les pays dans lesquels cet impact
est moins évident. De cette façon, l’appréciation de la performance en Allemagne
compare en premier lieu les performances des collaborateurs qui effectuent les mêmes
tâches, tandis que l’appréciation en Belgique et en Autriche apprécie plutôt le savoirfaire, les compétences et la performance du collaborateur par rapport à lui-même et par
rapport à l’année écoulée sans procéder à une comparaison avec ses collègues. Dans ce
type d’appréciation, le dialogue porte sur les progrès de l’agent en ce qui concerne le
développement de ses compétences et de sa performance (dans un processus
d’amélioration continu).
Pays analysés
Fréquence des Critères
appréciations
appréciés
Commission
européenne
Cinq différentes Pas
Au moins tous les -le rendement ;
deux ans
-les compétences mentions
(voir spécifié
et
plus haut)
-les aspects de la
conduite
France
Tous les ans
Autriche
Tous les ans
Belgique
Durée d’un cycle
d’entretiens : un
ou deux ans
-les
résultats
professionnels
(atteinte
des
objectifs)
-la manière de
servir,
-les acquis de
l’expérience
professionnelle
Notation
Appréciation
3 objectifs
qualitative
de annuels
l’agent exprimant
la
valeur
professionnelle
-atteint
-les objectifs de -partiellement
développement
atteint
personnel,
-pas atteint
-les objectifs liés
au contenu du
travail,
-les compétences
du collaborateur
-suffisant
-les objectifs de -insuffisant
développement
personnel
-les objectifs liés
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Nombre
d’objectifs
Jusqu’ à 5
objectifs
Pas
spécifié
au contenu du
travail
-les compétences
du collaborateur
Allemagne
Au moins tous les
trois ans, mais de
préférence tous
les ans
-les résultats de
travail
(les
objectifs
à
atteindre)
-la méthode de
travail
-le comportement
au travail
-le leadership (si
applicable)
Entre 5 et
-pas atteint
-partiellement
7 objectifs
atteint
-atteint
-atteint
légèrement
-atteint
par
excellence
(le système de
notation
est
décentralisé et peut
varier dans les
différents
ministères)
Afin de mieux pouvoir « mesurer » les critères à apprécier dans les fonctions
publiques analysées, les chefs de service et les supérieurs hiérarchiques fixent d’un côté
des objectifs de service à partir desquels les objectifs individuels sont définis lors des
appréciations, tandis qu’ils apprécient de l’autre côté le développement personnel à
travers le développement des compétences et le comportement au service.
A la Commission européenne, les trois critères appréciés sont « mesurés » par le
biais des sous-critères suivants lors de l’appréciation :
RENDEMENT
-Gestion et planification du travail par l’agent (p.ex. sens des priorités des tâches,
réaction aux tâches inattendues ou nouvelles, gestion du temps par l’agent)
-Réalisation et qualité du travail (p.ex. gestion efficace des projets/dossiers, respect des
dates limites, qualité du contenu)
COMPÉTENCES
-Compétences techniques
-Communication orale et écrite
-Communication dans les réunions
-Compétences de négociation
-Analyse des problèmes et mise en œuvre des solutions
-Prise en compte de l’environnement de travail
CONDUITE AU SERVICE
-Travail en équipe
-Culture de service
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-Engagement vis-à-vis de son travail
-Développement personnel dans le cadre professionnel
Dans la fonction publique française (Ministère de l’Intérieur), les critères
appréciés sont mis en œuvre comme décrit ci-dessous :
LES RÉSULTATS PROFESSIONNELS
-La validation de l’atteinte de trois objectifs fixés au cours de l’appréciation de l’année
écoulée
-Fixation de trois objectifs à atteindre pour l’année à venir
L’ÉVALUATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE DE L’AGENT
-Le niveau des compétences requises sur le poste (p.ex. juridique, organisationnelle,
budgétaire, financière, accueil)
-Le savoir faire (p.ex. sens de l’analyse, négociation, expression écrite et orale, esprit de
synthèse)
-Le savoir être (p.ex. sens des relations humaines, réactivité)
-Le niveau des compétences professionnelles
-Les capacités professionnelles
L’ÉVALUATION DE LA MANIÈRE DE SERVIR DE L’AGENT
-La qualité du travail
-Les qualités relationnelles
-L’implication personnelle et sens du service public
En Allemagne, la « Bundeslaufbahnverordnung » prévoit que l’appréciation évalue
l’aptitude (Eignung), la qualification (Befähigung) et la performance (fachliche Leistung)
des agents publics au minimum tous les trois ans.
Dans le cadre de l’appréciation de la qualification de l’agent, les critères suivants
sont notamment pris en compte :
-la capacité de compréhension
-la faculté de penser et la capacité de jugement
-le talent de négociateur
-la capacité conceptionelle
-le savoir technique
Selon le § 49 (1) de la « Bundeslaufbahnverordnung », l’appréciation doit illustrer
d’une façon compréhensible (nachvollziehbar darstellen) la performance professionnelle
de l’agent, tandis qu’elle doit apprécier (einschätzen) l’aptitude et la qualification.
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Le point (2) détermine que la performance professionnelle doit être évaluée sur la
base des
-résultats de travail,
-de la méthode de travail et du
-comportement au travail.
Le point (2) spécifie en outre, qu’au cas où des objectifs sont fixés, le degré
d’atteinte de ces objectifs doit faire partie de l’appréciation finale de l’agent.
L’appréciation finale conclut avec une mention globale ainsi qu’avec une
proposition concernant l’affectation future de l’agent.
En Autriche, la fixation d’objectifs individuels pour l’année prochaine sur la base
des objectifs de service d’un côté et l’identification de mesures permettant d’améliorer ou
de maintenir la performance du collaborateur telles que dans le domaine de la formation
de l’autre côté, sont à la base du ‘Mitarbeitergespräch’. Le dialogue entre le supérieur
hiérarchique et le collaborateur porte essentiellement sur le degré de l’atteinte des
objectifs fixés de commun accord l’année passée.
Lors de l’appréciation annuelle, la contribution individuelle aux objectifs de service
est identifiée entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur.
Dans le contexte de la gestion par objectifs, les objectifs de service qui caractérisent
la base des objectifs individuels, peuvent être déclinés en objectifs quantitatifs, en
objectifs qualitatifs, en objectifs de comportement, en objectifs de développement
professionnel, en objectifs temporels et en objectifs de leadership (selon les spécificités
des administrations) :
- Exemple d’un objectif quantitatif : - Le nombre de dossiers traités doit être accru de
2% jusqu’au 31 décembre prochain. (Évaluation de
l’atteinte de cet objectif après le 31 décembre).
Lors de l’appréciation individuelle, des mesures en
vue de l’atteinte de cet objectif sur le niveau du
collaborateur sont discutées.
En vue d’améliorer les compétences d’un service
dans le domaine de la gestion de projets, 90% des
collaborateurs de ce service devront participer à une
formation spécifiée de deux semaines en cette
matière.
- Exemple d’un objectif qualitatif :
- Dans les deux prochaines années, des mesures
doivent être mises en place à ce que le pourcentage
17
des plaintes de la part des citoyens doit rester endessous de 5% dans le service X. Des mesures
appuyant cet objectif de service doivent être
identifiées sur le niveau individuel lors de
l’appréciation. (Évaluation de l’atteinte de l’objectif
après deux années)
L’optimisation de la satisfaction des citoyens avec
le service rendu par l’administration et des temps
d’attente (Définition de mesures au niveau du
service et au niveau de l’individu qui contribuent à
cet objectif).
- Exemple d’un objectif de comportement : L’établissement
d’une
meilleure
planification et organisation du travail au
sein du service par une prioritisation plus
efficace des tâches, la fixation d’un
calendrier stratégique clair et une répartition
des tâches selon les compétences.
- Exemple d’un objectif de développement : - Dans le cadre de la mise en œuvre des
entretiens professionnels dans la fonction
publique, l’agent X doit améliorer ses
compétences orales afin d’être en mesure
d’expliquer le fonctionnement de ces
entretiens à ses collègues au sein du service.
Si nécessaire, il doit participer à des cours de
formation en cette matière.
- Exemple d’un objectif de développement
concernant le leadership :
- L’amélioration de l’aptitude à déléguer, à
encadrer, à prévenir, à gérer des conflits, de
l’aptitude à la négociation et de la capacité
de pilotage des dossiers
Lors de la fixation des objectifs des collaborateurs, une tâche de l’évaluateur
consiste à détecter comment chaque collaborateur peut contribuer à l’atteinte de ces
objectifs fixés au niveau du service et quelles mesures peuvent de façon générale
contribuer à atteindre cet objectif.
Dans la fonction publique belge, le développement des compétences de l’agent sur
la base de descriptions de profils de poste détaillés et la définition d’objectifs de
prestations sont au cœur des cercles de développement.
18
Le Ministère de la Fonction publique belge a développé des profils de compétences
compréhensibles pour les différentes fonctions auxquels sont associés des indicateurs de
comportement qui servent à développer et à améliorer l’agent lors de l’appréciation.
Exemple d’une compétence à développer par un agent qui est en contact régulier avec le
public :
Agir de manière à satisfaire la demande du citoyen usager
Définition :
Accompagner des clients internes et externes de manière transparente, intègre et
objective, leur fournir un service personnalisé et entretenir des contacts constructifs.
Indicateurs de comportement :
L’agent :
-Identifie des possibilités d’amélioration des services offerts aux clients/citoyens
-Guide le client/citoyen vers la solution la plus adéquate en fonction de ses connaissances
et de son expérience
-Parcourt avec le client/citoyen les différentes options envisageables lors de la recherche
de la meilleure solution
-Offre un service et un conseil personnalisé au client/citoyen de manière à ce que celui-ci
puisse lui faire confiance
-Entretient des contacts réguliers avec ses clients/citoyens
19
IIe partie
Les systèmes d’appréciation des agents publics dans quelques pays étrangers : une
approche cas par cas des éléments clés caractérisant la procédure de ces systèmes
dans les fonctions publiques française, allemande, belge, autrichienne et de la
Commission européenne
20
L’entretien professionnel français
Le champ d’application de l’entretien professionnel
L’entretien professionnel s’applique à tous les corps de fonctionnaires de l’État,
c’est-à-dire aux fonctionnaires civils des administrations de l’Etat, des régions, des
départements, des communes et de leurs établissements publics, des fonctionnaires des
collectivités territoriales, à l’exclusion des fonctionnaires des assemblées parlementaires
et des magistrats de l’ordre judiciaire. Dans les établissements publics à caractère
industriel ou commercial, elle ne s’applique qu’aux agents qui ont la qualité de
fonctionnaire.
Principalement, les fonctionnaires stagiaires et les agents en position de
détachement sont exclus de l’obligation de se soumettre à un entretien professionnel.
En ce qui concerne la mise en œuvre des entretiens professionnels, neuf ministères
pilotes sont actuellement en train de tester leur fonctionnement dans la pratique.
La base légale de l’appréciation
Le principe de base de l’appréciation est fixé dans une loi de 1983 portant droits et
obligations des fonctionnaires : son article 17 stipule que :
« Les notes et appréciations générales attribuées aux fonctionnaires et exprimant
leur valeur professionnelle leur sont communiquées. Les statuts particuliers peuvent ne
pas prévoir de système de notation. »
Les modalités d’application de ce principe sont spécifiées dans les décrets et dans
les arrêtés suivants :
-Le décret n°2002-682 du 29 avril 2002 concernant les conditions générales
d’évaluation, de notation et d’avancement qui règle le contenu général de l’appréciation,
les acteurs de l’appréciation, la périodicité de l’appréciation, les tâches des commissions
administratives paritaires, les principes généraux régissant les tableaux d’avancement.
Le décret stipule essentiellement que :
-L’appréciation donne lieu à un compte-rendu
-Le compte-rendu comporte une appréciation générale exprimant la valeur
professionnelle du fonctionnaire
-L’appréciation est conduite par le supérieur hiérarchique direct du fonctionnaire
-Le compte-rendu est versé au dossier personnel
-Au vu du résultat de l’appréciation, des réductions ou des majorations
d’ancienneté sont attribuées au fonctionnaire
21
-Il est établie une commission administrative paritaire qui peut être saisie en cas
de désaccord
-Il est procédé à un examen approfondi de la valeur professionnelle pour le
tableau d’avancement
-Le décret n°2007-1365 du 17 septembre 2007 concernant les principes clés
d’organisation et de fonctionnement de l’entretien professionnel. Ce décret introduit le
principe de l’entretien professionnel – à titre expérimental - comme nouvel instrument
d’appréciation pour évaluer la valeur professionnelle des fonctionnaires au cours de la
période 2007-2011.
-Des arrêtés ministériels, pris après avis des comités techniques paritaires,
définissent les modalités d’organisation détaillées ainsi que les critères d’appréciation des
agents et les niveaux de notes au niveau ministériel. Ils peuvent en outre fixer les autres
thèmes sur lesquels peut porter l’entretien professionnel en fonction de la nature des
tâches confiées aux fonctionnaires et du niveau de leurs responsabilités.
Le cercle des « évaluateurs » qui sont impliqués dans la mise en œuvre de
l’entretien professionnel
Il appartient au supérieur hiérarchique direct de l’agent de mener annuellement
l’entretien professionnel. Il revient au chef de service de déterminer la liste des supérieurs
hiérarchiques directs.
Le chef de service réunit les supérieurs hiérarchiques directs chargés de conduire les
entretiens pour leur rappeler les objectifs collectifs du service et qu’ils rappellent
préalablement à leur propre entretien professionnel. Ils pourront d’autant mieux définir,
pour chacun de leurs collaborateurs, les objectifs individuels.
C’est aussi au chef de service auquel les contingents de réduction d’ancienneté sont
attribués et qui propose l’attribution des réductions d’ancienneté.
Les objectifs et le contenu de l’entretien professionnel
Selon le décret de 2007, l’entretien porte essentiellement sur les thèmes suivants :
-Les résultats professionnels obtenus par le fonctionnaire eu égard aux objectifs qui
lui ont été assignés
-Les objectifs assignés au fonctionnaire pour l’année à venir et les perspectives
d’amélioration de ses résultats professionnels
-La manière de servir du fonctionnaire ;
-Les acquis de son expérience professionnelle
-Les besoins de formation
22
-Les perspectives d’évolution professionnelle en termes de carrière et de mobilité
Comme les entretiens sont mis en œuvre de façon décentralisée, les différents
départements ministériels adaptent le contenu de l’entretien ainsi que la fixation des
objectifs à leurs missions respectives.
Les effets en cas d’une bonne/mauvaise évaluation
Pour les fonctionnaires les plus méritants appartenant à un même corps, il est réparti
annuellement un nombre de mois de réduction d’ancienneté par rapport à la durée
moyenne des services requise pour accéder d’un échelon à l’échelon supérieur, sur la
base de 90 mois pour un effectif de 100 agents ayant bénéficié d’un entretien. Le taux
maximal de trois mois est attribué à 20% de l’effectif des agents devant bénéficier d’un
entretien. Sont éligibles les agents dont les résultats professionnels sont conformes ou
vont au-delà des objectifs et dont la manière de servir est satisfaisante. Sur ce dernier
point, le critère à retenir est l’inscription des croix sous la mention « satisfaisant » pour la
totalité des critères.
Les mois de réduction d’ancienneté non répartis entre les membres d’un corps
peuvent être reportés sur l’exercice suivant.
En cas d’une appréciation insuffisante, des majorations d’ancienneté peuvent être
appliquées aux agents dont la manière de servir est jugée insuffisante. Elles ne peuvent
être inférieures à un mois, ni supérieures à trois mois par an.
Chaque ministère précise les modalités d’organisation des entretiens telles que p.ex.
les notes dans un arrêté en précisant les critères d’appréciation de la valeur
professionnelle qui tient compte de la nature des tâches confiées à l’agent et de son
niveau de responsabilité. Ces modalités d’organisation des entretiens sont définies en
concertation avec les organisations syndicales.
Les réductions sont attribuées sur décision du chef de service qui les module compte
tenu des propositions formulées par les supérieurs hiérarchiques directs des
fonctionnaires.
Les mécanismes de conciliation introduits en cas de désaccord entre le chef et le
collaborateur
Les commissions administratives paritaires sont tenues informées sur les notes et les
appréciations. Elles peuvent proposer la révision de la notation à la demande de
l’intéressé.
23
L’enjeu de l’appréciation lors des avancements
Lors de l’établissement du tableau d’avancement de grade qui contient les
fonctionnaires qui peuvent se prévaloir de l’ancienneté requise pour passer au prochain
grade, il est procédé à un examen approfondi de la valeur professionnelle de l’agent,
compte tenu notamment :
-des comptes rendus d’entretiens professionnels ;
-des propositions motivées formulées par les chefs de service.
Sont à consulter dans ce contexte les trois derniers comptes-rendus d’évaluation ou
d’entretien et la fiche de poste.
Les commissions paritaires peuvent demander à entendre les intéressés. Les
fonctionnaires dont le mérite est jugé égal sont départagés par l’ancienneté.
Les tableaux d’avancement sont à soumettre aux commissions paritaires qui
fonctionnent alors comme des commissions d’avancement ; les commissions paritaires
soumettent leurs propositions au pouvoir de nomination.
Les critères d’appréciation
Les critères d’appréciation sont fonction de la nature des tâches qui sont confiées à
l’agent et du niveau de ses responsabilités.
Dans le cas du Ministère de l’Intérieur, le guide d’entretien contient principalement
les éléments suivants qui sont évalués de façon qualitative :
-La fixation des objectifs
-L’évaluation des acquis de l’expérience professionnelle. Dans ce contexte, il est
distingué entre l’évaluation des compétences (juridique, budgétaire, technique,
organisationnelle, accueil), l’évaluation du savoir faire (travail en équipe, esprit de
synthèse, sens de l’analyse, négociation etc.) et le savoir être (sens des relations
humaines, capacité d’adaptation, réactivité).
-L’évaluation de l’aptitude au management (si applicable).
-L’appréciation générale sur la valeur professionnelle de l’agent. Cette partie
comprend d’une part l’évaluation des résultats obtenus par l’agent au regard des objectifs
fixés initialement ou révisés, le cas échéant, en cours d’année et d’autre part l’évaluation
de la manière de servir de l’agent dans le cadre de laquelle il est distingué entre la
mention « satisfaisant » et la mention « à développer ». Les critères utilisés sont la qualité
24
du travail, les qualités relationnelles et l’implication personnelle et le sens du service
public.
Les possibilités de recours du fonctionnaire
Le supérieur hiérarchique direct peut être saisi par le fonctionnaire d’une demande
de révision du compte rendu de l’entretien professionnel.
Ce recours gracieux est exercé dans un délai de dix jours suivant la communication
à l’agent du compte rendu. Le supérieur hiérarchique direct notifie sa réponse dans un
délai de 10 jours après la demande de révision de l’entretien professionnel.
Les commissions paritaires peuvent, après le recours gracieux, proposer au
supérieur hiérarchique la révision du compte rendu de l’entretien. Si la commission ne le
propose pas, sa décision ne doit pas être motivée. Les commissions paritaires doivent être
saisies dans un délai de dix jours suivant la réponse formulée par le supérieur
hiérarchique direct dans le cadre du recours gracieux.
En raison du caractère consultatif de la commission paritaire, son avis ne constitue
pas une décision faisant grief et n’est donc pas susceptible de faire l’objet d’un recours.
L’agent peut également, dans le délai de deux mois suivant la réponse de son
supérieur hiérarchique, adresser un recours contentieux devant le tribunal administratif
ou formuler un recours hiérarchique auprès du chef de service.
Le recours auprès du tribunal administratif contre le compte-rendu de l’entretien
signé par le supérieur hiérarchique et communiqué à l’agent peut être déposé avant même
la tenue de la commission paritaire.
L’annulation qui peut résulter d’un des recours cités ci-dessus peut conduire à
l’établissement d’un nouveau compte-rendu d’entretien professionnel.
L’évaluation à la Commission européenne
Le champ d’application de l’évaluation
L’évaluation est appliquée à tous les fonctionnaires au sens du statut, mais à
l’exception des fonctionnaires de l’encadrement supérieur. L’évaluation s’applique
également aux agents temporaires.
25
La base légale de l’évaluation
L’article 43 concernant la notation, l’avancement d’échelon et la promotion du
statut des fonctionnaires et régime applicable aux autres agents de la Communauté
européenne, introduit le principe de l’évaluation dans la fonction publique de la
Commission européenne.
Cet article dispose que la compétence, le rendement et la conduite dans le service
de chaque fonctionnaire font l’objet d’un rapport périodique qui est établi au moins tous
les deux ans.
Les principes d’application de l’évaluation sont fixés dans la Décision de la
Commission du 18 juin 2008 relative aux dispositions générales d’exécution de l’article
45 du statut. Cette décision établit le rôle des différents «évaluateurs » lors du processus
d’évaluation, la répartition et l’attribution de points de promotion, la procédure de recours
etc.
l’évaluation
Le supérieur hiérarchique direct de l’agent apprécie (de règle générale, le chef
d’unité) le fonctionnaire. Il élabore le projet de rapport individuel en y insérant ses
commentaires qualitatifs. Il suggère au validateur le niveau de performance et les points
de promotion à déterminer, mais la décision ne lui appartient pas. Lors de cette phase,
l’objectif de l’appréciation est de transmettre un feed-back qualitatif au fonctionnaire.
Le chef d’unité peut déléguer les travaux préparatoires relatifs à l’évaluation à un
fonctionnaire affecté à l’unité.
Le validateur, c’est-à-dire le supérieur hiérarchique direct de l’évaluateur (de règle
générale le directeur) vérifie le contenu et la consistance de tous les rapports individuels
soumis par les évaluateurs : il propose un niveau de performance pour chaque évalué.
Puis, c’est le directeur général qui identifie les fonctionnaires dont la performance
est la meilleure (niveaux IA et IB), en tenant compte des propositions des évaluateurs et
validateurs.
Le 4ème acteur lors du processus d’évaluation est l’évaluateur d’appel (de règle
générale, le directeur général) qui lors d’un rappel de la part du fonctionnaire évalué
confirme le rapport ou le modifie sur la base de l’avis du comité paritaire. S’il s’écarte de
l’avis du comité, il doit motiver sa décision. S’il décide de suivre les recommandations du
comité, il s’assure que celles-ci sont bien marquées dans le rapport. S’il modifie le niveau
de performance d’un évalué, il n’est pas tenu de respecter les pourcentages maxima
prévus pour les niveaux IA et IB.
26
Le rapport d’évaluation ne devient définitif qu’après sa validation par l’évaluateur
d’appel.
Le comité paritaire de l’évaluation et de la promotion traitent les appels contre
l’appréciation et surveillent également le déroulement de l’exercice.
Le comité paritaire examine que les rapports ont été établis équitablement,
objectivement et basés sur des éléments factuels. Il vérifie en outre le déroulement légal
de la procédure.
Avant la finalisation des rapports d’évaluation dans chaque direction générale, la
direction générale Personnel et Administration transmet au comité paritaire des
statistiques par direction générale, par groupe de fonctions et de grade relatives à
l’évaluation et la répartition entre les niveaux de performances. Dans un délai de huit
jours ouvrables, le comité paritaire peut faire des recommandations.
Le comité paritaire est présidé par le directeur général de la direction générale
Personnel et Administration. Il est composé à moitié par des représentants de l’employeur
et à moitié par des représentants d’organisations syndicales.
Les objectifs et le contenu de l’évaluation
L’évaluation sous forme d’un dialogue a pour objectif :
-d’apprécier les prestations individuelles, de fournir un retour d’informations
régulier, de fixer des objectifs de travail, de planifier efficacement le travail et de
contribuer à l’évolution future de la carrière
-de détecter les besoins en formation.
Sur cette toile de fond, un projet de rapport est rédigé qui comprendra les trois
critères d’évaluation qui sont fixés dans le statut du fonctionnaire : l’efficience, le
comportement et les compétences du fonctionnaire. Ce rapport est communiqué au
fonctionnaire qui peut y ajouter toutes les observations qu’il juge utiles.
L’évaluation se caractérise surtout par l’échange de commentaires qualitatifs
concernant le travail du fonctionnaire. Elle apprécie en premier lieu la performance de
l’agent au cours de l’année ; puis viennent l’évaluation de ses compétences et de son
savoir.
27
L’évaluation distingue entre cinq niveaux de performance.
-Le fonctionnaire dépasse constamment les attentes : IA
-Le fonctionnaire dépasse fréquemment les attentes : IB
-Le fonctionnaire satisfait pleinement aux attentes : II
-Le fonctionnaire satisfait partiellement aux attentes : III
-Le fonctionnaire ne satisfait pas aux attentes : IV
(entre 10 et 12 points)
(entre 7-9 points)
(entre 4-6 points)
(entre 1-3 points)
(0 points)
A chaque niveau de performance sont attribués des points de promotion qui sont
dans une fourchette allant de 0 à 12. Par conséquent, le nombre de points de promotion
atteint lors des évaluations sera décisif pour la promotion à un grade supérieur.
Les critères qui servent de base pour l’attribution des points sont les suivants :
1. le contenu des rapports d’évaluation ;
2. le niveau de responsabilité
3. l’emploi des langues et
4. les activités menées dans l’intérêt de l’institution.
L’appréciation exerce donc une influence directe sur le rythme du développement
de la carrière. (Lors de l’attribution des promotions, la nomination au grade supérieur, et
lors des examens comparatifs des mérites par la décision de l’autorité investie du pouvoir
de nomination, les rapports d’évaluation sont pris en considération. La promotion se fait
exclusivement au choix, parmi les fonctionnaires qui ont un minimum de deux ans
d’ancienneté dans leur grade.)
Le fonctionnaire qui, sur la base de rapports consécutifs fait preuve d’insuffisance
professionnelle dans l’exercice de ses fonctions, peut être licencié, rétrogradé ou classé
dans un grade inférieur.
Le nombre de points de promotion « récolté » par le fonctionnaire lors des
évaluations après la dernière promotion est (en dehors d’une ancienneté minimale de
deux années) le critère décisif pour avancer au prochain grade.
Les critères d’évaluation
L’évaluation doit apprécier le rendement, les compétences et le comportement des
fonctionnaires.
28
L’appréciation s’appuye sur la fixation d’objectifs par rapport auxquels le
rendement d’un fonctionnaire est mesuré. En complément des objectifs, il est tenu
compte d’autres critères de rendement tels que la capacité d’exécuter une certaine tâche et
de l’efficacité de cette exécution.
Le critère « rendement » est p.ex. satisfait si un fonctionnaire – dans des conditions
de travail normales - s’acquitte de ses tâches sans retards inutiles ou injustifiés. Le
standard normal est p.ex. dépassé si un fonctionnaire respectait souvent, voire toujours
des délais serrés, malgré de circonstances qui auraient justifié un retard.
Le critère consacré aux compétences permet d’évaluer le développement des
compétences requises pour bien accomplir la fonction quotidienne. Une compétence
générale importante est p.ex. atteinte si le fonctionnaire sait identifier la solution la plus
appropriée à un problème parmi différentes solutions.
Le critère consacré à la conduite permet p.ex. d’évaluer le comportement du
fonctionnaire à l’égard des collègues, du chef, des partenaires extérieurs et des clients.
Les différentes étapes du processus d’évaluation
Avant la mise en œuvre de l’appréciation, chaque directeur général a un échange
avec les membres de l’encadrement supérieur ainsi qu’avec les évaluateurs et les
validateurs concernés en ce qui concerne les performances au sein de la direction
générale.
Le rapport d’évaluation est lancé par voie électronique. Dans une première phase, le
fonctionnaire rédige son auto-évaluation.
Après le dialogue formel, l’évaluateur rédige une évaluation qualitative
individuelle.
Après l’intervention du validateur, le rapport est communiqué au fonctionnaire.
Le fonctionnaire apprécié dispose de huit jours pour : -soit accepter le rapport sans
ajouter de commentaires, soit l’accepter en ajoutant des commentaires, soit refuser le
rapport en indiquant les raisons de son refus.
Le refus motivé peut porter soit sur le contenu du rapport d’appréciation soit sur les
points de promotion attribués au fonctionnaire. Dans les deux cas, le comité paritaire est
saisi.
29
Dans une première phase, le validateur tient un dialogue avec le fonctionnaire sur la
demande du fonctionnaire. Si le fonctionnaire le souhaite, l’évaluateur participe au
dialogue. Le fonctionnaire peut se faire assister par un autre fonctionnaire.
Dans les dix jours après avoir reçu le refus motivé du fonctionnaire, le validateur
établit un avis. Le fonctionnaire dispose de 5 jours pour commenter cet avis. Puis, l’avis
est transmis au comité paritaire.
Le comité paritaire émet un avis qui comporte :
-une conclusion dans laquelle le comité recommande de confirmer ou de modifier
le rapport y inclus le niveau de performance
-une motivation de la conclusion
-si l’avis n’a pas été adopté à l’unanimité, les positions minoritaires sont notées.
L’avis du comité paritaire est transmis au fonctionnaire, à l’évaluateur, au
validateur et à l’évaluateur d’appel.
Dans un délai de cinq jours ouvrables, l’évaluateur d’appel confirme le rapport ou
le modifie. Il tient compte notamment de l’avis du comité paritaire et de l’avis du
validateur.
Lorsque l’évaluateur d’appel confirme un rapport que le comité paritaire a
recommandé de modifier, l’évaluateur d’appel motive sa décision.
Lorsque l’évaluateur d’appel décide de modifier le niveau de performance, les
pourcentages maxima de 8% respectivement de 22% ne sont pas à respecter.
Suite à la décision de l’évaluateur d’appel, le rapport devient définitif. Il est
transmis au fonctionnaire, à l’évaluateur, au validateur et au comité paritaire.
L’attribution de notes
Il est distingué entre 5 niveaux de performance :
30
Néanmoins l’accès aux niveaux IA et IB est limité comme suit :
-8% au maximum accèdent au niveau IA par direction générale de la Commission
-22% au maximum accèdent au niveau IB par direction générale de la
Commission
Le cycle d’évaluation belge
Le champ d’application des cercles de développement
Le principe des cercles de développement s’applique à tout le personnel des
services publics fédéraux à l’exception des titulaires des fonctions de management et des
fonctions d’encadrement.
Les hauts fonctionnaires sont évalués selon un autre système d’évaluation que les
fonctionnaires sans responsabilités particulières. Ce système prend surtout en compte
leurs compétences dans le domaine de la réalisation de la gestion par objectifs ainsi que
l’atteinte de ces objectifs ; ils sont évalués par le ministre/secrétaire d’État.
Lorsque ces managers se voient attribués une note « insuffisante », leur mandat se
termine le premier jour du mois qui suit celui au cours duquel la mention a été attribuée.
31
L’arrêté royal du 2 août 2002 instituant un cycle d’évaluation dans les services
publics fédéraux et au Ministère de la Défense.
Cet arrêté décrit d’une façon extensive le rôle des différents acteurs impliqués dans
le processus d’évaluation ainsi que le contenu des différents entretiens d’un cycle
d’évaluation, et plus précisément l’entretien de fonction fixant la description de fonction,
l’entretien de planning au cours duquel les objectifs sont formulés et l’entretien
d’évaluation au cours duquel l’atteinte des objectifs et le développement des compétences
sont appréciés.
Le cercle des « évaluateurs » qui sont impliqués dans la mise en œuvre du cycle
d’évaluation
L’évaluateur est le supérieur hiérarchique direct qui a la direction ou/et le contrôle
journalier de l’évalué et qui assure la communication formelle et informelle dans le cadre
du cycle d’évaluation. Il dispose aussi de la responsabilité finale de l’évaluation et il gère
le dossier de l’évaluation.
Dans la pratique (procédure non formalisé), le chef de l’évaluateur valide les
entretiens pour assurer un service de qualité.
Selon l’arrêté de 2002, les objectifs de l’entretien sont les suivants :
-la promotion de la communication entre l’évalué et l’évaluateur,
-le développement des compétences du membre du personnel afin qu’il puisse
exercer sa tâche d’une façon plus performante et plus professionnelle
-l’atteinte des objectifs du service fédéral
-l’identification des perspectives et des aspirations de carrière du membre du
personnel
Le fonctionnaire fait une auto-évaluation en préparation de l’entretien.
A la fin de l’évaluation est fait un bilan du fonctionnement du fonctionnaire et de la
mesure dans laquelle les objectifs fixés ont été atteints.
Le rapport d’évaluation descriptif est à transmettre dans les quinze jours de
l’entretien au fonctionnaire, tandis que l’évalué remet le rapport dans les quinze jours de
la réception du rapport. Les deux interlocuteurs signent le document.
32
Lorsqu’un fonctionnaire se voit attribuer une première mention « insuffisant »,
celle-ci représente un avertissement et une invitation à adopter un meilleur
fonctionnement à l’avenir. Si la mention « insuffisant » est suivie d’une deuxième
mention « insuffisant » dans un délai de trois ans, une proposition de licenciement est
faite à l’autorité de nomination.
Dans le cadre de l’évaluation et en cas de mauvaise performance, l’évaluateur et
son chef hiérarchique peuvent proposer de réaffecter l’évalué.
Les mécanismes de conciliation introduits en cas de désaccord entre le chef et
le collaborateur
En cas de note « insuffisante », l’agent public peut déclencher un recours auprès de
la chambre de recours qui émet un avis motivé.
La chambre de recours se compose à moitié par des représentants des organisations
syndicales et à moitié par des représentants de l’État employeur.
L’enjeu de l’appréciation lors d’avancements
Les résultats de l’évaluation sont seulement pris en considération d’une façon
informelle lors de la sélection des candidats aptes à une promotion lors de vacances
d’emplois.
Le cycle d’évaluation belge est un processus qualitatif basé sur une culture de
dialogue qui a pour objectif l’appréciation qualitative du fonctionnement, des
compétences et des attitudes du membre du personnel.
Les critères à travers lesquels l’évalué est apprécié sont les suivants :
-la description de sa fonction
-les éléments issus de l’entretien de planning
-l’atteinte des objectifs de prestation et/ou les objectifs de développement
personnel.
33
Dans les quinze jours qui suivent la notification du résultat de l’évaluation, les
fonctionnaires ont la possibilité d’introduire un recours contre une mention
« insuffisant ». Ce recours est examiné par une chambre de recours instituée auprès de
son département ministériel qui élabore un avis motivé.
L’agent doit comparaître en personne. Il peut se faire assister par une personne de
son choix. Le défenseur ne peut faire partie de la chambre de recours.
La chambre de recours examine le dossier dans les quinze jours de sa saisine. Au
plus tard après ces quinze jours, elle communique son avis motivé à l’administrateur
général qui prend une décision dans les quinze jours suivants qui est communiquée au
fonctionnaire et à la chambre de recours.
Le vote a lieu au scrutin secret et le résultat est joint à l’avis.
Selon la même procédure, le fonctionnaire peut déclencher un recours contre la
seconde mention « insuffisant ».
La « Leistungsbewertung » allemande
Le champ d’application de la Leistungsbewertung
Tous les fonctionnaires et employés publics à l’exception des stagiaires et des
fonctionnaires à haute responsabilité doivent se soumettre à une évaluation. Néanmoins,
des exceptions peuvent être déterminées par règlement.
Le Dienstrechtsneuordnungsgesetz de 2009 et La Verordnung über die Laufbahnen
der Bundesbeamtinnen und Bundesbeamten (§48, §49, §50) établissent les grands
principes, c’est-à-dire le contenu et la procédure de l’appréciation, tandis que les détails
tels que les critères d’application et de mise en oeuvre et les fiches d’évaluation sont
déterminés par les différents départements ministériels en accord avec les représentants
des syndicats dans des Dienstvereinbarungen.
Le cercle des « évaluateurs » qui sont impliqués dans la mise en œuvre de la
Leistungsbewertung
La mise en œuvre de l’appréciation est décentralisée. La « Verordnung über die
Laufbahnen » a fixé le nombre de personnes impliquées dans l’évaluation à „au moins
deux évaluateurs ».
34
De façon générale, le dialogue a lieu entre le supérieur hiérarchique direct et le
collaborateur, tandis que le cercle des évaluateurs comprend normalement encore le
directeur ou aussi le directeur général qui supervisent le processus.
Selon la réglementation du Ministère de l’Intérieur, l’appréciation doit surtout
évaluer le savoir-faire et la performance des fonctionnaires à travers les critères suivants :
les résultats de travail, la méthode de travail, le comportement au travail ainsi que le
leadership (si applicable).
Le texte de loi spécifie aussi, qu’au cas où des objectifs ont été fixés, le degré de
l’atteinte des objectifs aura un impact sur le résultat de l’appréciation.
L’appréciation contient une notation ainsi qu’une proposition concernant le futur
poste de travail. Elle évalue l’aptitude pour assumer des postes de direction (si
applicable).
L’atteinte des objectifs fait partie de l’appréciation de la performance.
L’appréciation fait partie du dossier personnel.
Dans le cas d’une promotion (progression
sont – à côté de l’ancienneté requise pour passer
critère clé pour avancer dans la carrière. C’est
décisive pour une promotion dans un grade plus
pas remonter à plus d’un an.
verticale), les résultats de l’évaluation
à un grade plus élevé (promotion) – le
surtout la dernière évaluation qui est
élevé et la dernière évaluation ne peut
En cas d’une évaluation insuffisante, le fonctionnaire peut aussi ne pas avancer
dans les échelons et par conséquent « stagner » dans sa carrière.
En cas d’une performance exceptionnelle, le fonctionnaire peut aussi avancer
directement vers l’échelon suivant dans le tableau indiciaire (ce qui arrive très rarement).
Les mécanismes de conciliation introduits en cas de désaccord entre le chef et
le collaborateur
En cas de désaccord entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur, le
collaborateur peut mettre en question le résultat de son appréciation dans une lettre
motivée adressée au chef du personnel de son service jusqu’à trois semaines après
35
l’annonce du résultat. Une commission paritaire rend son avis et c’est l’employeur qui
décide sur proposition de la commission, si la plainte du collaborateur est admissible.
Si l’employeur ne tient pas compte de l’avis de la commission, l’employeur doit motiver
sa décision.
Dans le cas d’une promotion vers un grade plus élevé lors d’une vacance de poste,
le résultat de la dernière évaluation est le critère clé si le fonctionnaire peut se prévaloir
d’un minimum d’ancienneté.
Dans le cas d’un avancement dans les échelons, le critère de l’ancienneté et le
résultat de l’évaluation sont décisifs. Dans ce cas, l’ancienneté est le critère le plus
important qui est tenu en compte et si la performance du fonctionnaire est suffisante, il
avance dans les échelons.
Les objectifs se divisent en objectifs personnels (1/3) et en objectifs de service qui
dépendent de la description de poste (2/3).
Afin de pouvoir mieux comparer la performance des différents collaborateurs, les
collaborateurs exerçant les mêmes fonctions sont évalués sur la base des mêmes objectifs
de service (p.ex. orientation vers le client, impact et économicité du service, qualité et
organisation). Ces objectifs sont fixés au niveau de la direction.
En comparaison avec les autres pays analysés, le système d’appréciation allemand
se caractérise par l’établissement d’indicateurs multiples pour mesurer le degré d’atteinte
des objectifs ainsi que par une pondération des objectifs à atteindre selon leur importance
pour le service.
Les objectifs individuels ont pour but d’améliorer la performance et les aptitudes
professionnelles des collaborateurs. Les indicateurs pour les objectifs personnels sont
fixés sur le niveau central (p.ex. amélioration de la capacité de travail et réalisation d’un
niveau élevé concernant la qualification des collaborateurs (60%), identification de
collaborateurs à fort potentiel de développement (40%)
Les différents départements ministériels adoptent différents systèmes de notation
selon leurs besoins et leur approche adoptés. A l’agence de l’emploi par exemple, il
existe 5 paliers de notation qui s’étendent de A (le collaborateur dépasse de loin les
36
exigences) jusqu’à E (satisfait aux exigences de façon faible). Cette notation se déduit de
l’appréciation de la performance et des compétences.
De façon générale, il existe des plafonds définis en % pour l’attribution des
différents niveaux de performance.
Le ‘Mitarbeitergespräch’ autrichien
Le champ d’application de l’entretien professionnel
Le principe de l’entretien s’applique à tous les fonctionnaires et employés de la
fonction publique autrichienne.
Le statut des fonctionnaires de l’État (Beamten-Dienstrechtsgesetz 1979 – BDG
1979 ; Bundesgesetz vom 27. Juni 1979; § 45a)
l’entretien professionnel
L’entretien est conduit une fois par an par le supérieur hiérarchique direct du
collaborateur. Cet entretien est suivi d’un entretien en équipe qui comprend tous les
membres d’un service. L’objet de cet entretien est l’introduction de mesures qui visent à
améliorer la performance au sein d’un service comme p.ex. l’amélioration de la qualité
des flux d’information ainsi que la coordination interne. Les conclusions de ces entretiens
sont fixées dans un protocole qui est envoyé au supérieur du supérieur hiérarchique.
Le supérieur hiérarchique doit à son tour informer son supérieur hiérarchique que
les entretiens ont eu lieu.
Les objectifs et le contenu de l’entretien
Les objectifs du ‘Mitarbeitergespräch’ sont les suivants :
-Définition des tâches du collaborateur pour l’année suivante dans le contexte de
la charge de travail du service auquel appartient le collaborateur,
-Dans le contexte de la définition des tâches du collaborateur, l’atteinte des
objectifs convenus lors de l’entretien de l’année passée entre le collaborateur et le
supérieur hiérarchique est vérifiée (de façon qualitative).
37
-Accord sur des mesures qui ont pour objectif d’améliorer ou de maintenir la
performance du collaborateur. Dans ce contexte sont aussi mentionnées les
compétences que le collaborateur ne peut pas utiliser dans son travail quotidien.
L’entretien donne lieu à un compte-rendu qui devra être signé par les deux acteurs.
La première partie de l’entretien (fixation des objectifs) est confidentiel : seuls le
collaborateur et le supérieur hiérarchique en gardent une copie.
Le ‘Mitarbeitergespräch’ ne donne pas lieu à une notation; il est un instrument ‘soft’
de management. Ses objectifs sont la fixation d’objectifs annuels ainsi que l’amélioration
de la communication et de la motivation. En cas d’une mauvaise performance continue
du collaborateur, le supérieur hiérarchique dispose de l’instrument de la
‘Leistungsbeschreibung’ qui peut déboucher – en cas de 3 notations insuffisantes sur un
licenciement du fonctionnaire. La Leistungsbeschreibung est une qualification unilatérale
de la performance du collaborateur de la part du chef.
Les mécanismes de conciliation introduits en cas de désaccord entre le chef et le
collaborateur
En cas de désaccord entre les deux acteurs, un nouveau rendez-vous est à fixer
auquel participeront le collaborateur et le supérieur hiérarchique. Lors de ce rendez-vous,
les deux acteurs peuvent se faire accompagner d’une personne de confiance qui doit
assumer soit la fonction de délégué à l’égalité de chances soit la fonction de délégué au
personnel.
Le poids de l’appréciation lors des promotions (% ancienneté ; % valeur
professionnelle et autres critères)
Le contenu de l’entretien n’est pas tenu en considération lors de la promotion.
Qu’est-ce qui est apprécié ? Quels sont les critères d’appréciation ? Comment
ces critères sont-ils opérationnalisés ou mesurés ?
Dans le cadre d’un dialogue, le supérieur hiérarchique et son collaborateur fixent
des objectifs à atteindre par le collaborateur pour l’année prochaine. Ces objectifs
incluent des objectifs de développement personnel et professionnel, des objectifs liés aux
compétences ainsi que des objectifs quantitatifs et qualitatifs liés au contenu du travail.
Les critères pour mesurer l’atteinte de ces objectifs au cours de l’année prochaine sont
fixés par les deux parties, c’est-à-dire par le supérieur hiérarchique et par le collaborateur.
38
Possibilités de recours du fonctionnaire
Le « Mitarbeitergespräch » est un instrument soft dans le domaine des ressources
humaines et il ne peut pas donner lieu à un recours (puisqu’il n’y a pas d’impact sur la
rémunération et la promotion). Par contre, trois « Leistungsbeschreibungen » qui se
caractérisent par une note insuffisante peuvent déclencher une affaire disciplinaire.
En ce qui concerne l’atteinte des objectifs, il est distingué entre « atteint »,
« partiellement atteint » et « pas atteint », tandis qu’il est tenu compte des facteurs
favorisant l’atteinte des objectifs et les facteurs retardant l’atteinte des objectifs.
39
Les systèmes d’appréciation dans certaines fonctions publiques européennes : les
conclusions à tirer de l’état des lieux
L’objectif de la présente note sur le fonctionnement des systèmes d’appréciation
dans certaines fonctions publiques européennes était d’illustrer les caractéristiques clés à
la base des systèmes respectifs.
Les études de cas (Allemagne, France, Belgique, Autriche, Commission
européenne) ont d’un côté montré qu’il existe des traits communs qui sont les mêmes
dans tous les pays analysés, mais leur analyse a aussi souligné d’un autre côté que chaque
système connaît des caractéristiques spécifiques qui sont étroitement liées à la culture
administrative respective et qu’il n’est, par conséquent, pas à recommander de copier un
modèle tel quel sans respecter les particularités des différents contextes.
Les traits caractéristiques communs observés lors de l’analyse des cinq études de
cas qui peuvent inspirer la mise en place d’un système d’appréciation au Luxembourg,
sont les suivants :
-De façon générale, l’introduction accrue d’instruments de pilotage dans le
domaine de la gestion du personnel tels que les appréciations, les éléments de
rémunération à la performance ainsi que des parcours de carrière plus flexibles et
généralement plus longs et plus axés sur la performance de l’agent. Ces mesures
sont bien sûr à voir sur la toile de fond de budgets plus restreints.
-Une vue plus stratégique de la gestion du personnel : en ce sens, le personnel
n’est plus seulement perçu comme un facteur de coût, mais sa valeur stratégique
au sein du service et de l’administration et dans le contexte de la réalisation des
objectifs de l’administration est de plus en plus tenu en considération.
-L’introduction récente d’un système d’appréciation qui consacre une partie
importante à la fixation d’objectifs à atteindre jusqu’à la prochaine évaluation.
-L’introduction de systèmes d’appréciation dont le résultat a le plus souvent des
effets sur le rythme de progression de la carrière de l’agent.
-La mise en œuvre décentralisée des appréciations (niveau : supérieur
hiérarchique direct)
-L’implication du chef du supérieur hiérarchique direct ainsi que du service dans
le processus d’évaluation afin de garantir une mise en œuvre professionnelle et
afin d’éviter le favoritisme et l’arbitraire. En ce sens, il n’y a jamais qu’un seul
évaluateur qui décide de la notation finale de l’agent, mais cette décision inclut
généralement deux personnes et dans une certaine mesure aussi les chefs de
service.
40
-L’introduction de voies de recours non-contentieux.
-En ce qui concerne la prise en compte de l’appréciation lors des avancements en
échelons et des promotions, les pays analysés se caractérisent par les traits
communs suivants :
Lors des avancements en échelons, le résultat de l’appréciation peut avoir un
certain impact en cas de bonne/mauvaise performance (Allemagne, France) ;
néanmoins dans ce contexte l’ancienneté reste le facteur déterminant. En
comparaison avec les avancements en échelons, lors des avancements en grades
(promotion), le résultat de la dernière évaluation - ou des dernières évaluations est plus tenu en compte, tandis que l’ancienneté joue moins: en France, les trois
derniers comptes-rendus sont un des facteurs clés qui décident quels
fonctionnaires seront promus.
De même, à la Commission européenne, les points de promotion rassemblés lors
des dernières appréciations (toutes les appréciations après la dernière promotion)
caractérisent le facteur clé lors des avancements en grades ; puis en Allemagne la
‘Leistungsbewertung ‘ est le facteur décisif pour la promotion (avancements en
grades).
-Les pays analysés se caractérisent par des traits communs en ce qui concerne les
grandes catégories de critères appréciées lors de l’évaluation : trois critères ont
forte tendance à dominer, c’est-à-dire l’appréciation du comportement,
l’appréciation de la qualification et des compétences et l’appréciation de la
performance au cours de laquelle l’atteinte des objectifs fixés lors de
l’appréciation précédente est « mesurée ».
-Les cinq pays ont tendance à appuyer leur appréciation des agents publics sur une
gamme de différents critères afin d’avoir une vue aussi globale que possible de la
performance de l’agent au sein du service.
-Les entretiens professionnels se caractérisent dans tous les pays analysés par une
« culture de dialogue » entre le supérieur hiérarchique et l’agent public.
-Les entretiens se font sur la base d’une fiche d’entretien ou d’un guide
d’entretien qui a pour objectif d’encadrer l’appréciation et de déterminer les
domaines à évaluer par les supérieurs hiérarchiques. Ce guide à utiliser par les
supérieurs hiérarchiques garantit une mise en œuvre uniforme de l’appréciation au
sein des administrations.
-Dans les pays analysés, il existe une tendance à décentraliser le système des
appréciations : par conséquent, le champ d’application, la régularité, les critères
clés à apprécier et les grands objectifs, le caractère et le nombre d’évaluateurs à
impliquer dans le processus d’appréciation et les effets de l’entretien sont réglés
au niveau central, tandis que la mise en œuvre est attribuée aux différents
41
départements ministériels qui peuvent adapter les grands principes énumérées cidessus aux exigences des différentes carrières et différentes professions.
-En ce qui concerne le système de notation, il est à observer que plus l’évaluation
a un impact sur l’avancement dans la carrière, plus la méthode de la mesure de la
performance a un caractère quantitatif incluant la définition d’objectifs
prioritaires, de critères et de sous-critères ainsi que des indicateurs.
Comme déjà observé au début de ce chapitre, les procédures et le fonctionnement
des systèmes d’appréciation doivent toujours être vus et compris dans leur contexte
administratif, culturel et historique respectif. De cette façon, chaque État doit faire l’effort
de développer un système qui est adapté à ces spécificités tout en tenant en considération
les règles de base caractérisant cet instrument ainsi que les expériences et bonnes
pratiques faites dans les autres États membres.
En ce qui concerne le Luxembourg, il faut tenir en considération que la fonction
publique n’a aucune expérience dans ce domaine vu qu’elle n’a jamais « expérimenté »
une forme quelconque de la notation – un instrument qui est implémenté dans la plupart
des autres États européens depuis les années 80. De cette façon, les supérieurs
hiérarchiques ne peuvent pas se prévaloir d’une expérience dans le domaine de
l’appréciation de leurs collègues ce qui est un argument fort en faveur d’une approche
prudente lors de l’introduction d’un tel système : par conséquent, la tâche de « juger » son
collègue peut être un exercice délicat et ceci d’autant plus si le chef doit attribuer une
notation à son collègue.
Dans ce contexte, il faut aussi tenir en considération que dans la fonction publique
luxembourgeoise, une culture de leadership (savoir dans le domaine de l’encadrement, de
la motivation et du développement du personnel, de la communication, de la délégation,
de la pensée stratégique) est seulement en train de se développer.
D’autres caractéristiques qui doivent aussi être tenues en compte sont l’absence
d’organigrammes dans certaines administrations, l’absence de fiches de postes et d’une
culture orientée vers une gestion des ressources humaines prononcée ainsi que la
prédominance d’une culture collégiale qui peut rendre un face-à-face entre le supérieur
hiérarchique et son agent plus difficile dans certains services.
Luxembourg, le 15 mars 2010
42

Note à l`attention de Madame la Ministre déléguée et de Monsieur le

Transcription

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