L`entreprise comme organisation

Chapitre
16
L’entreprise comme
organisation
➜
Objectifs pédagogiques
Comme le précédent, ce chapitre, qui se situe dans la partie « Regards croisés » du programme, peut
certes être traité en suivant l’ordre du programme mais peut également être judicieusement traité à
la suite des aspects économiques de l’entreprise vus dans le thème 2, « La production dans l’entreprise ».
Les notions au programme sont les coûts de transaction, la gouvernance d’entreprise, la relation
d’agence et la bureaucratie. Conformément aux indications complémentaires du programme, le premier dossier documentaire permet d’aborder la question de l’entreprise en tant qu’organisation efficace en confrontant les aspects économiques et sociologiques. Ceci permet d’introduire les notions
de coûts de transaction et de bureaucratie. Le deuxième dossier documentaire du chapitre, quant à
lui, permet de mettre « en débat » le modèle bureaucratique et son efficacité. Enfin, le dernier dossier
documentaire permet de montrer que l’entreprise est un « lieu de confrontation des intérêts et des
valeurs de diverses parties prenantes : salariés, managers, propriétaires du capital ».
Bibliographie
La bibliographie pour ce chapitre recouvre largement celle du chapitre précédent.
Ouvrages
Les deux ouvrages qui suivent présentent des chapitres qui peuvent servir d’introduction aux thèmes
abordés dans cette partie du programme :
– Beitone A. Sciences sociales, Sirey, coll. Aide-mémoire, 2009.
– Beitone A., Économie, Sirey, coll. Aide-mémoire, 2009.
Les ouvrages suivants sont de bons ouvrages économiques généralistes, complets, synthétiques et
très clairs sur l’état de la recherche concernant les questions abordées dans ce chapitre et dans le
chapitre 15 :
– Baudry B., Économie de la firme, La Découverte, coll. Repères, 2003.
– Bouba-Olga O., Économie de l’entreprise, Seuil, coll. Points, 2004.
– Coriat B. et Weinstein O., Les nouvelles théories de l’entreprise, LGF, coll. Livre de poche, 1995.
Une perspective plus hétérodoxe dans l’ouvrage suivant mais qui est une bonne introduction à la
vision de l’entreprise par l’économie des conventions et qui par là aborde les questions d’existence
de la firme et des relations sociales qui la composent :
– Eymard-Duvernay F., Économie politique de l’entreprise, La Découverte, coll. Repères, 2004.
Ces ouvrages permettent d’avoir une idée du champ de recherche concernant la sociologie des organisations. Nous avons choisi de faire figurer ici les ouvrages synthétiques et généraux :
– Alter N., Sociologie du monde du travail, PUF, coll. Quadrige manuels, 2008.
– Amblard, Bernoux et al., Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Seuil, 1996.
– De Coster M. et al., Traité de sociologie du travail, De Boeck Université, 1998.
– Thuderoz C., Sociologie des entreprises, La Découverte, coll. Repères, 2010.
Sur la question de la gouvernance d’entreprise, un ouvrage très complet et synthétique :
– Perez Roland, La gouvernance d’entreprise, La Découverte, coll. Repères, 2003.
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Articles
Numéros spéciaux de revues sur le thème de l’entreprise :
– « Les nouvelles logiques de l’entreprise », Cahiers français, La Documentation française, n° 309, 2002.
– « Comprendre le management », Cahiers français, La Documentation française, n° 321, 2004.
– « La gestion des ressources humaines », Cahiers français, La Documentation française, n° 333, 2006.
– « Les rouages de l’entreprise », Alternatives économiques, hors-série, 2011.
– Il existe également de très nombreux articles sur des thèmes spécifiques dans la Revue française de
gestion, la Revue française d’économie, Économie et Statistique, etc., disponibles sur les sites de ces
revues mais également pour certains sur le site http://www.persee.fr./
En particulier, il peut être intéressant de lire les deux articles suivants permettant de faire le lien
entre analyse des réseaux et sociologie des organisations :
– Lazega E., « Analyse de réseaux et sociologie des organisations », Revue française de sociologie, 35,
2, 1994, p. 293-320.
– Lazega E., « Arrangement contractuel et structure relationnelles », Revue française de sociologie, 37,
3, 1996, p. 439-456.
Sitographie
Pour les données générales concernant les entreprises :
– www.insee.fr
– Ceci est évidemment à compléter par le site des publications de l’INSEE, http://www.insee.fr/fr/
publications-et-services/.
Il regroupe des publications comme INSEE Première qui offre des commentaires courts et éclairés sur
les enquêtes menées par l’institution publique, dont certaines concernent les entreprises, mais aussi
des documents de travail, des dossiers en ligne, certains numéros d’Économie et Statistique, etc.
Il existe un certain nombre d’autres organismes institutionnels pouvant fournir des informations
intéressantes sur les thèmes abordés dans ce chapitre, comme :
– Le Centre d’études de l’emploi : http://www.cee-recherche.fr/.
– L’IRES (Institut de recherches économiques et sociales) : http://www.ires-fr.org/.
– Le ministère de l’Emploi :
http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/.
– Le site de l’OCDE (notamment sur la question de la gouvernance d’entreprise): http://www.oecd.org.
Enfin, il existe également un certain nombre de sites généralistes et/ou de revues plus ou moins à
destination des professeurs, comme :
– Celui du Conseil d’analyse stratégique :
http://www.strategie.gouv.fr/.
– Celui de l’IDIES (Institut pour le développement de l’information économique et sociale) :
http://www.idies.org/.
– Ou encore le site MELCHIOR, à destination des professeurs de SES : http://www.melchior.fr/.
– Le site de la revue IDEES présente des notes de lecture et certains articles en ligne :
http://www2.cndp.fr/lesScripts/bandeau/bandeau.asp?bas=http://www2.cndp.fr/RevueDEES/accueil.htm.
Question 1
Quels modes d’organisation pour l’entreprise ?
1 L’entreprise : une organisation visant l’efficacité
➜
DOC 1  L’entreprise comme organisation du travail ➜ Manuel p. 304
1. Le changement d’organisation s’explique par une lutte contre les temps morts et donc une recherche de gain de temps, donc d’efficacité.
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2. La logique tayloriste subsiste sous des formes renouvelées dans d’autres secteurs, comme la restauration rapide ou les centres d’appels.
3. À travers l’organisation du travail, l’objectif de l’entreprise est de gagner en efficacité (avoir des gains
de productivité) afin d’améliorer sa rentabilité.
DOC 2  L’organisation vue par l’économie et la sociologie ➜ Manuel p. 304
1. L’entreprise répond parfaitement aux définitions présentées de l’organisation aussi bien au sens économique, qui insiste sur l’aspect hiérarchique, que sur le plan sociologique, qui insiste davantage sur les
relations sociales au sein de l’organisation et avec l’extérieur.
2. Dans leur étude de l’entreprise comme organisation, l’économie met l’accent sur la dimension d’action
collective organisée par des structures formelles de coordination afin de remplir un objectif commun (luimême pouvant être défini de plusieurs façons plus ou moins conflictuelles). Alors que la sociologie, dans
ces différentes approches, met l’accent sur les relations sociales qui se nouent au sein de l’entreprise
et avec l’extérieur, et sur la manière dont ces relations sont une réponse aux problèmes des différents
individus qui composent l’organisation.
3. Les perspectives économiques et sociologiques ne sont pas contradictoires mais complémentaires,
car elles mettent l’accent les unes et les autres sur des aspects différents de la réalité de l’organisation.
Combinées, elles permettent d’avoir une meilleure vision de l’entreprise en tant qu’organisation.
DOC 3  La bureaucratie comme organisation rationnelle ➜ Manuel p. 305
1. – Celui qui exerce le pouvoir n’est pas propriétaire de sa fonction et ne peut la transmettre.
– Le pouvoir respecte une réglementation impersonnelle, les décisions doivent être fondées en droit
(autorité légale).
– L’exécution des tâches en fonctions spécialisées aux contours bien définis.
– La carrière des agents est réglée selon des critères objectifs : ancienneté, qualification, grade.
2. Le pouvoir est fondé sur la compétence et la règle, non sur la coutume ou le charisme
3. Cette forme d’organisation n’est pas spécifique aux administrations publiques, Weber a construit ce
modèle pour décrire les grandes entreprises capitalistes et les administrations.
4. Exemples d’organisations qui illustrent ce fonctionnement : les grandes entreprises qui ont pu mettre
en place une organisation scientifique du travail, par exemple. Ou certaines grandes associations internationales.
DOC 4  L’organisation comme réponse aux coûts de transaction ➜ Manuel p. 305
1. Le principe d’organisation et de transmission de l’information n’est pas le même dans le marché et
dans l’entreprise. Pour le premier, ceci passe par le prix alors que pour la seconde cela passe par la structure hiérarchique.
2. La notion d’« analyses standard du marché » fait référence à l’analyse microéconomique de l’entreprise, abordée dans les chapitres précédents portant sur l’entreprise.
3. Selon cette phrase, il existe deux grands types de coordination économique : l’entreprise et le marché,
qui n’ont pas les mêmes principes de fonctionnement et sont donc complémentaires.
4. Les coûts de transaction sont l’ensemble des coûts liés à un échange sur le marché (voir schéma du
manuel page 305).
5. L’existence de coûts de transaction rend coûteux le passage par le marché : il devient alors plus rentable de passer par l’entreprise. Ainsi lorsqu’il s’agit de s’assurer qu’une ressource rare soit employée :
par exemple, un individu qui détient une compétence rare. En effet, dans ce cas-là on peut lui proposer
un contrat à chaque fois qu’on a besoin de lui mais on court le risque qu’il ne soit pas disponible, qu’il
négocie à la hausse sa rémunération, etc. Il est alors plus rentable d’intégrer cet individu à l’entreprise
pour s’assurer de toujours détenir sa compétence et éviter les coûts de renégociation du contrat si l’on
passait par le marché. Cette situation n’est pas toujours réalisée : le marché n’est pas toujours plus coûteux que l’entreprise car elle-même génère des coûts (coûts d’organisation).
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Partie 3 • Thème 1 Entreprise, institution, organisation
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Faire
le bilan
Toute entreprise est une organisation qui vise l’efficacité. La forme bureaucratique, caractérisée par une gestion légale-rationnelle, s’est imposée. Selon l’économie, l’existence de l’entreprise comme organisation se justifie par l’existence de coûts de transaction sur le marché. Ces derniers sont liés à la recherche d’information, à la
négociation, au contrôle mais aussi aux comportements opportunistes des agents économiques.
2 L’entreprise : une efficacité en question
➜
DOC 1  Les limites d’une organisation ➜ Manuel p. 306
1. La gestion de projet désigne la méthode mise en place pour faire en sorte qu’un projet soit réalisé et
réponde aux attentes et aux conditions définies par l’individu ou l’organisation à l’origine de ce projet.
La gestion de projet a donc pour objectif d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci
d’efficacité et de rentabilité.
2. D’après cette bande dessinée, les vrais besoins du client sont mal satisfaits, voire pas du tout.
3. Cette bande dessinée met en avant les difficultés liées à la communication entre services d’une organisation mais aussi celles liées à la définition des besoins et donc de leur satisfaction. Enfin, elle permet
également de voir que les différents services d’une organisation n’ont pas nécessairement les mêmes
perspectives ni les mêmes intérêts entre eux et a fortiori avec le client à l’origine du projet.
DOC 2  La réalité de l’organisation : des rapports humains complexes ➜ Manuel p. 306
1. L’organisation est souvent comparée à une horloge ou un ouvrage mécanique. Cela met en lumière la
complémentarité entre les différents niveaux constituant l’organisation.
2. Le passage souligné fait référence à la représentation classique de l’entreprise, notamment sous la
forme d’un organigramme où toutes les relations entre les différentes fonctions et les différents niveaux
hiérarchiques semblent être clairement définies.
3. La réalité de l’organisation est différente car, comme l’indiquent M. Crozier et E. Friedberg, c’est aussi
celle des jeux de pouvoir, des négociations et des intérêts pas nécessairement convergents.
4. Les individus au sein d’une organisation ne se comportent pas toujours comme le prescrivent l’organigramme ou les dirigeants, car la réalité des compétences n’est pas nécessairement décrite par l’organigramme : un maillon de la chaîne qui semble peu important dans l’organigramme peut être un élément
central du bon fonctionnement de l’organisation (cf. cas traité par M. Crozier retracé dans le document 3
page 307). Ceci n’est pas toujours nécessairement nuisible, au contraire, cela peut laisser de la marge de
manœuvre aux individus et donc leur permettre de mieux réagir face aux problèmes quotidiens.
DOC 3  Le cercle vicieux de la bureaucratie ➜ Manuel p. 307
1. L’importance de la réglementation impersonnelle, la spécialisation des tâches et l’importance de la
hiérarchie peuvent avoir des effets contre-productifs.
2. Le développement des règles impersonnelles aboutit à la paralysie de l’organisation pour deux raisons. D’une part, il réduit la hiérarchie à l’impuissance en la cantonnant au simple contrôle de l’application des règles ; d’autre part, il bride toute initiative des organes d’exécution et limite ainsi la capacité
d’adaptation de l’organisation aux mutations de son environnement.
3. C’est là une des difficultés centrales de la bureaucratie quand l’univers dans lequel elle évolue est
instable : son incapacité à gérer rapidement les cas particuliers de plus en plus nombreux dans un environnement qui change vite.
4. Ce mauvais fonctionnement peut avoir lieu dans des grandes entreprises qui ont du mal à s’adapter aux
changements de la demande (firmes automobiles dans les années 1970 par exemple).
DOC 4  Une mauvaise décision prise rationnellement : le cas de la navette Challenger ➜ Manuel p. 307
1. L’explosion est due au mauvais fonctionnement d’une pièce relativement petite (un joint) qui n’a pas
supporté les conditions météorologiques du lancement.
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2. Un système d’organisation rationnelle ne garantit pas l’efficacité puisqu’une décision qui semblait
rationnelle avec un risque acceptable, prise selon les dispositions et les processus prévus, a amené à une
décision non rationnelle et très peu efficace, en l’occurrence ici dramatique.
3. Cela dépend de la capacité de l’organisation retenue à bien faire remonter l’information (c’était le
cas ici) mais surtout à bien la traiter (c’est ici que le bât a blessé dans le cas de Challenger) : les bonnes
personnes avec les bonnes compétences pour juger de la dangerosité et du risque pris n’étaient pas en
position de prendre la décision. Ceci explique l’issue catastrophique de ce système de prise de décision.
Faire
le bilan
Organisation
Mécanisme de
prise de décision
rationnelle
Bureaucratie
Jeux de pouvoir
Cercle vicieux
Résultats
contre-productifs
3 L’entreprise : un lieu de confrontation d’intérêts divergents
➜
DOC 1  Danone et ses partenaires ➜ Manuel p. 308
1. Danone, en tant que firme multinationale, est implantée partout dans le monde. Elle appartient à des
actionnaires dont les plus importants sont des particuliers (presque 85 %), les pouvoirs publics (à travers
la Caisse des dépôts et consignations).
2. Les ressources de cette entreprise proviennent de la vente de ses produits mais également des dividendes qu’elle touche en tant qu’actionnaire d’autres entreprises ou en ayant vendu des actifs.
3. Ce schéma illustre parfaitement bien les nombreux partenaires (parties prenantes) dont dépend Danone : clients, banques, fournisseurs, salariés, actionnaires font partie intégrante du fonctionnement
quotidien de cette entreprise.
DOC 2  Greed is good ou les conflits entre actionnaires et managers ➜ Manuel p. 308
Ici nous reproduisons un petit extrait du monologue de Gordon Gekko incarné par Michael Douglas dans
Wall Street. Il peut bien évidemment être utile de montrer cette scène du film aux élèves. Les questions du
manuel pouvant alors servir de guide de lecture de la scène.
1. Teldar Paper est manifestement une société anonyme puisqu’il s’agit d’une assemblée générale d’actionnaires.
2. Les deux éléments (contrôle et propriété de l’entreprise) peuvent être disjoints notamment dans le cas
de SARL ou de SA, où la propriété (associés ou actionnaires) peut être divisée, alors que la direction et le
contrôle quotidien de l’entreprise vont plutôt aller à des dirigeants (managers) qui ne sont pas nécessairement associés ou actionnaires de l’entreprise. Ils peuvent être de simples salariés.
3. Les acteurs importants d’une entreprise n’ont pas nécessairement les mêmes intérêts : il est possible
que dirigeants et propriétaires ne soient pas les mêmes personnes et n’aient donc pas les mêmes intérêts
(perspectives de long terme pour les uns et profits de court terme pour les autres, par exemple). Le niveau d’information n’est pas non plus nécessairement le même puisque les actionnaires (comme dans le
cas de Teldar Paper) peuvent être très nombreux et pas toujours spécialistes, alors que les dirigeants ont
de par leur fonction accès à de nombreuses informations sur l’entreprise.
4. On voit bien ici qu’il peut y avoir une situation de relation d’agence puisque le principal (les actionnaires) n’a pas le même niveau d’information que l’agent (les dirigeants) et l’engage pour accomplir une
tâche (diriger l’entreprise au quotidien).
DOC 3  Répartition de l’actionnariat d’une grande entreprise : BNP-Paribas ➜ Manuel p. 309
1. En 2009, sur 100 euros de capital social de BNP-Paribas, 5,4 euros appartiennent à des actionnaires
individuels, d’après le rapport de responsabilité sociale et environnementale de BNP-Paribas.
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3. Cette entreprise a un actionnariat homogène car la grande majorité de son capital social est détenu
par des zinzins (investisseurs institutionnels).
4. Les actionnaires ne sont pas nécessairement toujours d’accord mais, en cas de conflit, ce sont les
actionnaires majoritaires qui l’emportent.
DOC 4  Face aux conflits actionnaires/dirigeants : la gouvernance d’entreprise ➜ Manuel p. 309
1. La gouvernance d’entreprise désigne l’ensemble des structures de décision et des dispositifs concernant la manière dont est distribué le pouvoir dans les instances dirigeantes d’une entreprise.
2. Dans un système de gouvernance, les éléments importants sont les structures et les procédures prévues dans la gestion du pouvoir de direction, mais également les comportements valorisés ou non dans
ce type de gestion.
3. Parler de gouvernance et non de gouvernement permet de mettre l’accent sur la multiplicité des acteurs en jeu et d’insister sur l’aspect multidimensionnel du pouvoir et pas seulement sur sa verticalité.
Faire
le bilan
Exercices
L’entreprise évolue dans un environnement comprenant de nombreux acteurs qui sont autant de parties
prenantes de son activité (en anglais : shareholders). Traditionnellement, l’entreprise doit d’abord rendre
compte à ses actionnaires (en anglais : stakeholders). Mais l’exercice de sa responsabilité sociale voire environnementale est aussi censé l’amener à écouter ses autres collaborateurs ou partenaires, aussi bien internes
(comme ses salariés) qu’externes (fournisseurs, sous-traitants, clients, pouvoirs publics, etc.). La difficulté est que ces différents agents ont généralement des intérêts divergents et parfois contradictoires, ce qui
suppose la mise en place d’une bonne gouvernance apte à arbitrer entre ces derniers et à trouver des objectifs
communs. L’entreprise apparaît ainsi comme un « nœud de contrats », plus ou moins formalisés, entre de
multiples parties prenantes.
➜ Manuel p. 312
EXERCICE 1 1. a ; 2. b ; 3. a ; 4. c.
EXERCICE 2
1. Faux. Ils permettent d’expliquer l’existence de la firme.
2. Faux. La relation d’agence permet de comprendre les comportements opportunistes
3. Faux. Dans certains types d’environnement, ses caractéristiques ne sont plus efficaces.
4. Faux. Ils font partie intégrante de toute entreprise.
5. Vrai.
EXERCICE 3
L’entreprise et le marché sont des modes alternatifs de fourniture de biens et de services. L’entreprise
existe car il existe des coûts de transaction liés au marché. Inversement, l’organisation présente des
limites comme le montrent les cas du cercle vicieux de la bureaucratie ou des décisions non rationnelles
prises dans le cadre de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise peut être vue comme un lieu de confrontation
d’intérêts contradictoires et donc un cas typique de relation d’agence, en particulier au regard de la
pluralité des parties prenantes de l’entreprise.
EXERCICE 4
Ce schéma n’est pas très pertinent si l’on veut intégrer toutes les dimensions vues dans ce chapitre. On
peut proposer le schéma suivant :
Chapitre 16 L’entreprise comme organisation
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Ressources diverses : facteurs de
production, normes, etc.
Partenaires
extérieurs
Processus de
gouvernance
Produire efficacement
TRavaux dirigés ➜ Manuel p. 313
Débat : les conseils d’administration des entreprises
doivent-ils être indépendants ?
Étape 1
1. Le conseil d’administration d’une entreprise (CA) est une entité constituée d’un groupe de personnes
physiques ou morales chargées d’administrer l’entreprise (nomination des organes dirigeants, surveillance de ces derniers, etc.). Le CA est toujours composé d’un président et d’un secrétaire. Dans le cas
où une personne morale fait partie d’un CA, elle doit nommer une personne physique pour la représenter.
Leur mission principale est d’administrer l’entreprise.
2. Un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que ce
soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement. Ainsi, les administrateurs indépendants n’exercent aucune fonction exécutive dans l’entreprise ou
toute autre entreprise liée mais ils doivent également n’avoir lien d’intérêt particulier (salarié, lien familial, autre) avec des personnes susceptibles d’avoir des fonctions exécutives. L’intégralité du CA n’est pas
constituée d’administrateurs indépendants (la proportion est variable entre 1/3 et 1/2).
Étape 2
1. Les modèles de gouvernance qui traitent des relations au sein de l’entreprise et entre les différentes
parties prenantes confèrent au conseil d’administration un rôle disciplinaire et d’évaluation.
2. Il peut remplir son rôle disciplinaire et d’évaluation objective de l’action des dirigeants de l’entreprise
à la condition d’être largement indépendant de cette direction et que les administrateurs soient suffisamment compétents.
3. Si l’indépendance des membres du CA est proclamée et peut être apparente, elle est loin d’être une
réalité pratique puisque les administrateurs ont souvent si ce n’est des relations directes avec la direction, du moins une même formation, un même type de sociabilité et plus largement le partage d’une
même socialisation. Ceci rend donc difficile une évaluation pleinement objective.
4. Les problèmes posés sont nombreux en cas de non-indépendance du conseil d’administration : inefficacité du contrôle de la gestion de l’entreprise à cause de la connivence avec les dirigeants, donc des
surcoûts importants pour l’entreprise, la non-prise en compte des coûts sociaux de certaines politiques
de gestion des dirigeants (licenciements, etc.) et, en terme politiques, ce type de situation peut donner
l’impression que l’« élite » s’oppose au « peuple », favorisant ainsi un certain discours populiste.
Étape 3
Arguments en faveur de l’indépendance du CA : voir réponse question 4.
Arguments en faveur d’une moindre indépendance :
– il est difficile d’avoir une indépendance parfaite (question 2),
– donner du poids à des individus impliqués dans la gestion, c’est permettre à des individus ayant une
certaine expertise de s’exprimer sur cette gestion,
– cela permet aussi d’éviter des conséquences sociales trop importantes si par exemple les salariés sont
impliqués,
– cela permet d’éviter d’avoir des « administrateurs professionnels » peu intéressés par l’entreprise en
elle-même.
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Partie 3 • Thème 1 Entreprise, institution, organisation
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vers le bac
➜ Manuel pp. 314-315
Rédiger une introduction
Étape 1
a. Mauvaise car trop floue.
b. Bonne accroche car elle s’appuie sur un fait historique précis et est dans le sujet.
c. Mauvaise car c’est le mythe des cavernes !
d. À éviter car trop abrupte : on passe directement à une définition des termes.
Étape 2
1. Les limites du sujet sont pour certaines implicites, comme la temporalité (les documents sont contemporains et il n’y a pas de perspective historique), et d’autres sont clairement identifiées, comme le cadre
spatial (il s’agit d’étudier la France).
2. On peut définir la gouvernance comme l’ensemble des processus, des institutions, des objectifs et
des normes influant sur la manière dont l’entreprise est dirigée, administrée et contrôlée. Les salariés
désignent les individus qui se sont engagés à exécuter un travail à temps plein ou à temps partiel pour le
compte d’un employeur en contrepartie d’un salaire dans le cadre d’un contrat de travail. La notion de
participation à la gouvernance est à interroger également. Elle peut se faire sous de multiples formes :
participation au CA, participation à l’actionnariat, participation à des instances représentatives.
3. Ainsi, ce sujet nous invite à nous interroger sur l’état actuel de la participation des salariés à la gouvernance, c’est-à-dire ses modalités, son importance et ses conséquences.
Étape 3
1. Ce sujet (débat) invite à un plan (dialectique) en deux parties (cf. p. 253 sur les plans types) :
I. La participation des salariés à la gouvernance des entreprises est une réelle possibilité en France.
II. Mais cette réalité est limitée.
2. Les salariés ont, certes, des possibilités de participer à la gouvernance des entreprises par leur représentation dans les différentes instances de l’entreprise (I) mais la réalité de cette participation demeure
limitée puisque le modèle de gouvernance orienté vers les actionnaires leur laisse peu de place (II).
Vers le BAC • Chapitres 15 et 16
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