cours action bonduelle

INTRODUCTION
Après un exercice 2000 d’une durée exceptionnelle de six mois correspondant au
premier trimestre 2000, l’exercice 2000/2001 du groupe Bonduelle a porté sur douze mois. Le
groupe désire en effet faire coïncider la durée de ses exercices avec le cycle d’exploitation de
ses principales activités.
Les exercices 2001 et 2002 que nous avons choisis de présenter portent donc sur douze
mois et ce sont les deux premiers exercices de cette durée pour les cinq filiales du groupe
créées en Mai 2000.
Le groupe est déjà en position dominante en France et en Italie (acquisitions majeures
en Avril 2001: le groupe a acheté 55% de l’ensemble Cielo e Campo et Ortobell∗ ) et affiche la
volonté de se développer dans le secteur du surgelé (acquisition de Frudesa en Espagne en
2001) en Europe de l’Ouest, dans les conserves en Europe de l’Est et d’étendre ses
implantations en Amérique du Sud.
Nous allons tout d’abord faire une rapide présentation du groupe en évoquant son
histoire et son actualité. Puis, nous procèderons à l’analyse fondamentale du groupe. Nous
nous intéresserons entre autres à la stratégie adoptée par le groupe et à son organisation. Par la
suite, nous établirons un diagnostic financier à partir des comptes consolidés des exercices
clôturés le 30/06/2001 et le 30/06/2002. Pour finir, nous nous pencherons sur l’aspect boursier
pour déterminer si le groupe crée ou non de la valeur.
∗
Ortobell est le numéro 1 des légumes frais prêts à consommer en Italie avec 30% du marché,
son chiffre d’affaires s’élève à 45.7 millions d’euros.
1
PARTIE I PRÉSENTATION DU GROUPE
Existant depuis plus de 70 ans, le groupe Bonduelle est connu par des millions de
consommateurs en France et à l’international.
À l'origine de Bonduelle, aujourd'hui spécialiste du légume transformé, nous trouvons une
petite distillerie familiale créée en 1853 dans le Nord de la France.
I / L’HISTOIRE DU GROUPE.
Ce groupe né dans le Nord de la France est aujourd’hui présent dans plus de 80 pays
dans le monde.
□ Les origines: 1853 - 1926: la naissance d'une légende.
L'entreprise a deux fondateurs: Louis Bonduelle-Dalle (1802-1880) et Louis LesaffreRoussel (1802-1869). Tous deux sont issus d'une famille du Nord d'origine paysanne. Louis
Bonduelle a succédé à son père comme cultivateur et fabricant d'huile. C'est en 1853 que les
deux hommes décident de créer ensemble une distillerie de grains et de genièvre située à
Marquette-lez-Lille. Le développement de l'activité de la distillerie permet aux associés de
développer leurs affaires. Le 17 juin 1862, ils achètent une ferme située à Renescure (dans le
Nord, près de Saint Omer) qui sera transformée en distillerie d'alcools de grains. L'histoire est
en marche. En 1901, un tournant décisif de l'histoire de l'entreprise se produit: le partage des
sept usines existantes entre les trois branches familiales: Bonduelle, Lesaffre et Lemaître.
Désormais, la société Bonduelle est portée sur les fonds baptismaux.
□ De nouvelles activités: 1926 - 1946: les débuts de la conserverie.
Bien des années plus tard, en 1926, une première batteuse à pois et des autoclaves sont
installés dans la ferme familiale de la Woestyne. Des pois sont plantés dans les champs et mis
en boîte. C'est donc une activité quasiment artisanale qui se met en place. Les premières
années, Bonduelle met en boîte 20 hectares de petits pois, ce qui correspond à une production
d'environ 120 000 boîtes soit 120 tonnes par an.
2
Dans les années trente, le problème n'est pas de vendre mais de produire: une demande
certaine existe chez les consommateurs. Aussi dès 1936, l'exploitation agricole est portée à
230 hectares et la conserverie s'agrandit sensiblement. À partir de juillet 1940, la fabrication
de la conserverie est arrêtée: cette activité est mise en sommeil durant ces années de guerre.
□ De l'artisanat à l'industrie: 1947 - 1962: une marque à l'écoute des consommateurs.
Au lendemain de la guerre, les affaires reprennent vite. La société Bonduelle
s'affranchit du réseau commercial d'un confrère, La Rochefortaise qui assurait jusque là la
commercialisation de ses produits, et lance sa propre marque. Rapidement, le succès est là et
la seule exploitation agricole Bonduelle ne suffit plus à alimenter l'usine. La société contacte
les cultivateurs de la région et met en place un approvisionnement extérieur. En 1957,
Bonduelle décide de mettre en boîte un mélange de petits pois et de carottes. Cette grande
première dans l'univers de la conserve va asseoir la réussite commerciale de l'entreprise. Au
cours de ces années, le souci d'assurer une production de qualité correspondant aux évolutions
croissantes des goûts du public s'affirme. Cet état d'esprit ne cessera de se développer par la
suite.
□ La croissance industrielle: 1963 - 1974: une période de forte expansion.
Pour faire face au développement de la demande de légumes transformés, Bonduelle
ressent la nécessité d'augmenter sa capacité de production. Elle s'implante ainsi sur les
meilleures terres agricoles. Parallèlement, le positionnement de Bonduelle comme spécialiste
du légume est reconnu par les consommateurs. En 1968, une nouvelle prouesse technologique
est réalisée: la surgélation des légumes qui va connaître par la suite un énorme succès. Dès le
milieu des années 60, une politique volontariste d'exportation prend de l'ampleur à destination
des autres pays du marché commun. Les créations de filiales européennes vont suivre: 1969,
l'Allemagne, 1972, l'Italie et 1973, l'Angleterre, d'autres pays suivront. Ainsi en 1973,
Bonduelle réalise plus de la moitié de son chiffre d'affaires à l'export.
□ L'ère du redéploiement: 1975 - 1984: au-delà de la Picardie.
Au milieu des années 70, Bonduelle est à la recherche de nouvelles opportunités pour
continuer son développement. Elle a en effet connu durant 10 ans un fort taux de croissance
de son chiffre d'affaires en francs. Bonduelle entreprend des projets de développement qui
l'amènent à s'implanter dans le Sud-Ouest, l'Oise, puis la Belgique. Cette extension
géographique conduit l'entreprise à investir dans deux nouveaux domaines: le maïs et les
champignons. En 1980, Bonduelle se porte acquéreur de Marie-Thumas, principal conserveur
3
belge de légumes, et marque leader et centenaire sur ce marché. En 1983, sa capacité de
production est optimisée: 350 000 tonnes de conserves et 90 00 tonnes de surgelés. Sa
position de leader européen en légumes transformés est bien solide!
□ À la conquête de l'Europe: 1985 - 1993: le leader prend son envol.
En France, il faut noter le lancement du désormais fameux slogan: "Quand c'est bon,
c'est Bonduelle". En phase avec la construction de la CEE, l'entreprise accélère son
internationalisation: création d'une filiale espagnole en 1986, en 1988 c'est le tour du Portugal.
Fin 1989, Bonduelle acquiert Cassegrain. Leader en Allemagne, en Belgique et aux Pays Bas,
le groupe Bonduelle apparaît désormais leader en France avec les deux marques les plus
connues des consommateurs. Parallèlement, la conquête de l'Est est engagée: l'ex-RDA, la
République Tchèque, puis bientôt la Pologne en 1992 rejoignent le large club des pays où sont
vendus des produits Bonduelle. Dans ces années, pour Bonduelle l'innovation reste un gage de
qualité. En 1986, une nouvelle gamme de surgelés est lancée: les Poêlées Minute et les usines
de Renescure et de Bordères obtiennent la certification ISO 9002, les autres sites industriels
du groupe suivront rapidement.
□ La croissance: 1994 - 1999.
À l'aube du troisième millénaire, il s'agit d'unifier l'image de la marque Bonduelle
présente partout dans le monde. En 1995, la marque opte pour une identité visuelle symbole
de renouveau: un soleil rayonnant et une frange de verdure, évoquant la nature, le plaisir et le
bien-être. Bonduelle ne s'arrête pas à remodeler son image, l'entreprise continue son
expansion dans le monde. Après l'ouverture d'une filiale commerciale au Brésil en 1994, c'est
l'Argentine qui découvre les produits en 1996. Précurseur en la matière, le groupe Bonduelle a
signé dès Mars 1997 des accords d'aménagement et réduction du temps de travail pour ses
collaborateurs français dans le cadre de la Loi Robien. Bonduelle élargit son savoir-faire à une
nouvelle technologie: le légume frais élaboré. Une participation majoritaire est prise dans
Salade Minute. Le groupe poursuivra son développement en lançant la marque Bonduelle en
frais en France en 1998, et signera un accord de partenariat avec Cielo e Campo, le numéro 2
de la IVème gamme en Italie. En Juin 1999, les légumes IVème gamme (salades vertes non
assaisonnées prêtes à l’emploi) à la marque Bonduelle feront leur apparition dans les linéaires
italiens. Au printemps 1998, le groupe est introduit en au second marché de la Bourse de
Paris. En Novembre 1999, Bonduelle participe à la restructuration de la profession des
conserveurs de légumes en France et reprend les actifs d'Avril/Cirio France (Marques De
Distributeurs en France). Pour développer son image, en Octobre 1999, Bonduelle décide de
4
construire un multicoque et choisit le skipper breton Jean Le Cam pour se lancer dans la voile,
univers aux valeurs en phase avec celles de Bonduelle: naturalité, bien-être, technologie,
dynamisme. Un an après, "Bonduelle" participe à sa 1ère course, le Grand Prix de Royan.
□ Une ère nouvelle: 2000.
→ Une organisation en filiales.
En Janvier 2000, le Groupe Bonduelle met en place une nouvelle organisation,
davantage orientée vers les clients et vers le profit, et devient une fédération de 5 filiales
gérées de façon autonome.
→ Développement international dans le frais
Dans le frais: en Mai 2000, la filiale Bonduelle Frais prend le contrôle de Cielo e
Campo (n°2 italien des salades IVème gamme) suite à l'accord de partenariat de septembre
1998 et grâce auquel la marque avait fait son apparition sur les linéaires du frais en Italie dès
l'année suivante. Avec cette opération, Bonduelle augmente son chiffre d'affaires de 200
millions de francs, et dispose désormais d'une usine en Italie: Peschiera Borromeo pour la
IVème gamme, secteur où Bonduelle acquiert 20% de part de marché dans ce pays en cours
d'année. 2000 est aussi l'année d'un test commercial en Allemagne et de la création de
Bonduelle Frische. En Mars 2001, le Groupe Bonduelle annonce la fusion de Cielo e Campo
avec Ortobell (n°1 italien du frais) qui apporte ses usines IVème gamme de San Paolo
d'Argon (Bergame) spécialisée dans les jeunes pousses et celle de Battipaglia en construction
dans le sud de l'Italie (Salerne). En 2001, Bonduelle est leader en Europe sur le marché du
frais. Cette activité représente maintenant 13% de celle du Groupe Bonduelle, et affiche une
croissance annuelle de 29%. La marque Bonduelle affirme sa légitimité dans tous les
domaines du Frais: IVème gamme, traiteur et légumes cuisinés à réchauffer (secteur
d'exclusivité pour Bonduelle). Dans le surgelé: en Janvier 2001, Bonduelle reprend les actifs
de légumes surgelés d'Unilever Food Espana, la marque Frudesa, l'usine de Benimodo
(province de Valencia), les 460 collaborateurs, les contrats commerciaux, les stocks et
acquiert le leadership en Espagne dans le secteur des légumes surgelés Grand Public.
→ Le légume, tout le légume, rien que le légume.
Sur un marché du légume en Europe qui pèse globalement 330 milliards de francs et
parallèlement à cette forte croissance dans le frais, Bonduelle représente aussi 30% du marché
européen de la conserve dont il est leader et se positionne n°2 du légume surgelé avec 11% de
part de marché. Le groupe emploie 4 750 salariés permanents, dans 18 pays et 25 sites
5
industriels. Avec un chiffre d'affaires de 7 milliards de francs soit 1.07 milliard d'euros,
Bonduelle envisage sereinement la poursuite de sa croissance et de sa rentabilité, véritable
gage d'expansion et d'indépendance pour l'entreprise. Pour les années à venir, il affiche une
stratégie sans ambiguïté: se consacrer à tous les légumes, sous toutes les technologies
possibles, dans toute l'Europe et partout dans le monde où émergent de nouveaux marchés,
dans tous les circuits et sous toutes les marques (marques propres et marques distributeurs).
Autrement dit: le légume sous toutes ses formes, à tous moments, pour tous les budgets:
«Bonduelle, le légume, dans toutes les assiettes à travers le monde».
II / LES FAITS MAJEURS DANS L’ACTUALITÉ DU
GROUPE.
> Année 2001
→ Rachat de Frudesa, et de son usine de surgelés de Benimodo (Espagne)
→ Fusion Cielo e Campo/Ortobell (n°1 italien du frais) qui apporte ses 2 usines de San Paolo
d'Argon (Bergame) et Battipaglia en construction (Salerne)
> Année 2000
→ Organisation en fédération de 5 filiales
→ Prise de contrôle de Cielo e Campo (Frais, Italie), déjà partenaire depuis 1998, et de son
usine de Peschiera Borromeo
→ En Amérique du Sud, arrêt de l'association de Bonduelle avec le Chilien Iansa, et poursuite
de la marque Bonduelle sur le marché chilien
→ Reprise à 100% des activités en Argentine et au Brésil
→ Test commercial pour la marque Bonduelle Frais, en Allemagne
> Année 1999
→ Lancement de la marque Bonduelle en Frais pour le Grand Public en Italie
→ Reprise des actifs d'Avril/Cirio France (Marques De Distributeurs en France) et des usines
de Vaulx-Vraucourt (Pas-de-Calais) et Rosières (Picardie)
→ Sponsoring sportif: construction d'un multicoque et choix du skipper breton Jean Le Cam
pour se lancer dans la voile
6
> Année 1998
→ Lancement de la marque Bonduelle en Frais pour le Grand Public en France
→ Introduction au Second Marché de la Bourse de Paris
→ Accord de partenariat avec Cielo e Campo, l'un des plus importants acteurs du légume frais
en Italie
III / LES MARQUES.
Véritable gage de qualité, la marque Bonduelle est connue de 98% des français et
presque autant des européens. Nous pouvons la trouver dans 4 rayons différents:
- Conserve
- Surgelé
- Frais 4ième gamme
- Traiteur
Nous pouvons aussi en déguster les produits dans les nombreux restaurants que
Bonduelle
approvisionne.
Les
campagnes
publicitaires
télévisées
permettent
aux
consommateurs de l’Europe entière de découvrir les nouveaux produits de la marque.
Pour les consommateurs les plus exigeants, Bonduelle propose une
sélection de produits à la marque Cassegrain conditionnés dans la fameuse boîte
rectangulaire et représentés par le personnage emblématique du lapin. En
Espagne, les consommateurs pourront retrouver les produits du groupe à la
marque Bonduelle mais également à la marque Frudesa.
7
PARTIE II ANALYSE FONDAMENTALE DU GROUPE
I / LA STRATÉGIE DU GROUPE.
A°) UNE FOCALISATION SUR TROIS ACTIVITÉS.
Bonduelle est un acteur reconnu sur le marché du légume. Dans ce secteur en pleine
mutation, où les techniques sont de mieux en mieux maîtrisées, l'expert du légume impose son
savoir-faire. Depuis plus de 70 ans, Bonduelle connaît une expansion rapide et constante.
Grâce à sa volonté constante d'innovation, sur un marché de plus en plus compétitif,
Bonduelle développe des gammes étendues de spécialités, créatives et faciles d'emploi. Le
légume n'est plus le simple accompagnement d'un plat principal: c'est un produit-service à
part entière, personnalisé et élaboré. Les produits Bonduelle sont destinés aux consommateurs
au travers des canaux de distribution classiques (hypermarchés, supérettes...) et ceux de la
restauration hors foyer (restaurants, restaurants d'entreprises...) avec des gammes très
étendues et diversifiées. Découvrons les activités du groupe au travers de ces trois procédés:
⇒ La conserve, métier historique de Bonduelle.
3.4 milliards d’euros (22 milliards de francs): c'est le chiffre d'affaires total du marché
européen de la conserve. Un secteur que dominent les producteurs français avec le groupe
Bonduelle pour leader. La conserve de légume reste, aujourd'hui encore, la principale activité
de Bonduelle: soit 60% de son chiffre d'affaires, avec 700 000 tonnes. Leader du marché
européen avec 30% de parts de marché, Bonduelle est n°1 en France, Allemagne, Benelux,
Pologne et République Tchèque. Qualité et créativité: deux critères sur lesquels le groupe
Bonduelle s'appuie pour déployer sa stratégie de différenciation sur un marché très
concurrentiel.
8
Ses marques en France et à l'étranger sont:
> Bonduelle, en Europe et en Amérique latine: coeur de gamme à destination du grand public
et de la restauration.
> Cassegrain, en France: haut de gamme pour le grand public.
> Marie Thumas, en Belgique: grand public et restauration.
Bonduelle propose près de 3 400 références dans ces trois marques. Outre les grands
classiques tels que les petits pois et les haricots verts, se développent des produits plus
élaborés comme "les Champignons de Paris Cassegrain Jockey Club" ou les haricots verts
extra fins rangés, les préparations pour salades "Créa Salad" en bocaux, et aussi les légumes
cuisinés pour Bonduelle. Ces dernières constituent de réels produits-services permettant à
chacun d'inventer des mélanges personnalisés et imaginatifs.
⇒ Le surgelé: une expertise forte sur un marché dynamique.
Avec 3% de croissance chaque année, le surgelé en Europe, c'est 3.8 milliards d’euros
(25 milliards de francs) de chiffre d'affaires. Ce secteur bénéficie d'une image de qualité et de
fraîcheur auprès des consommateurs. L'équipement croissant des ménages en congélateurs et
fours à micro-ondes porte la demande. Enfin, la modernisation de la distribution offre un plus
grand espace à ce rayon. Ces ventes de 200 000 tonnes représentent 27% du chiffre d'affaires
du groupe. En à peine trois décennies, Bonduelle est parvenu à s'imposer en Europe. N°2 sur
le marché, il détient aujourd'hui 9% de parts de marché. Depuis 5 ans, Bonduelle est implanté
en Amérique Latine.
> Produits innovants, recettes variées.
Les investissements du groupe sont très significatifs tant dans l'outil de production que
dans la recherche et le développement. Ils soutiennent une politique qui privilégie le
développement de produits innovants à forte valeur ajoutée. La gamme des recettes est sans
cesse enrichie, mêlant saveurs traditionnelles et nouveautés, sous les formes les plus variées:
galettes de légumes, potages en galets, poêlées... Parmi les créations récentes: les légumes
enrobés individuellement dans leur sauce tels que les haricots verts aux petits lardons, les
petits pois à la française, les brocolis à la basquaise, les courgettes à la provençale, les chouxfleurs nappés de béchamel, une large gamme de poêlées associant de nombreuses variétés de
légumes, et les purées gourmets cuisinées et originales.
9
⇒ Le frais transformé: des ambitions nouvelles.
C'est le marché le plus récent dans le secteur des légumes transformés. Apparu en
1985, "le frais" représente déjà un chiffre d'affaires de 0.9 milliards d’euros (6 milliards de
francs) en Europe. En France, sa progression est tout aussi spectaculaire: de 5 à 10% par an
pour les salades et les crudités. La croissance des salades "traiteur" est de l'ordre de 20 à 30%
par an. Le marché du frais est largement dominé par des PME, d'origine française pour 40%.
Avec 22 000 tonnes par an, le frais représente aujourd'hui 13% du chiffre d'affaires du groupe.
Grâce à la reprise en 1997 de Salade Minute, le groupe Bonduelle a acquis des positions
stratégiques fortes sur un marché éclaté. Leader en France, il est à même d'offrir un large
éventail de produits à forte valeur ajoutée. La marque Bonduelle détient désormais 15% du
marché en IVè gamme et 16% en traiteur. En Italie, Bonduelle représente 20% du marché, et
en Allemagne, la marque est en cours de test commercial. En IVè gamme, Bonduelle propose
des produits sains, innovants et variés: Lollo rouge et blonde, laitue, chicorée, roquette,
cerfeuil, mâche, frisée, feuilles de chêne... Ces variétés sont sélectionnées sur des critères de
qualité et de fraîcheur. Derniers nés, les "Tendres Pousses", et la "Gamme Sélection" (feuilles
petites et entières).
Avec les salades "Traiteur", Bonduelle a créé un choix de 25 recettes élaborées
originales qui associent légumes et assaisonnements: Salades Traditionnelles (carottes rapées
vinaigrette, céleri rémoulade, jardinières de légumes mayonnaise...), taboulé (nature, aux
agrumes, aux fruits de mer, à la volaille, oriental), Salades Découverte (ardéchoise,
norvégienne, indienne, grecque). Dernière née: la gamme "Plein de Soleil" (cuisine
méditerranéenne).
Avec les "Légumes Cuisinés", Bonduelle lance une innovation majeure au rayon
traiteur frais libre service. Ce sont 8 recettes originales, inspirées des recettes dites "comme à
la maison", fraîchement préparées à réchauffer soit à la poêle, soit dans leur barquette microondable. Nous retrouvons les Traditionnelles (choux-fleurs à la béchamel, épinards à la crème
et les haricots au persil et à l'ail), les Élaborées (courgettes à la provençale, ratatouille à l'huile
d'olive, poêlées à la mexicaine, et poêlées à la provençale), et la recette de saison (les lentilles
aux petits lardons).
10
B°) UNE STRATÉGIE SIMPLE ET CLAIRE.
□ Une stratégie simple et claire:
Le groupe Bonduelle se consacre avec succès à une seule et même passion: le légume.
Sa stratégie est celle d’un «pure player»∗ : le légume sous toutes ses formes, dans toutes les
technologies, partout dans le monde, dans tous les circuits de distribution et sous toutes les
marques.
□ Le légume, un métier d’avenir:
Toutes les études de tendances le confirment, le légume prendra une part de plus en
plus prépondérante dans l’alimentation: les consommateurs recherchent en effet toujours plus
de santé, d’équilibre, de bien être et de sécurité, vertus par définition attribuées au légume. De
même, la part des légumes élaborés ne cesse de s’accroître au sein de l’ensemble des légumes,
le consommateur étant également en recherche de praticité et de gain de temps.
□ Une politique marketing soutenue:
Bonduelle a mis en place un positionnement original: c’est le seul groupe agroalimentaire multi technologies spécialisé sur un produit unique, le légume. Les efforts
consacrés au marketing vont toujours croissant, pour atteindre sur l’exercice 4,2% du chiffre
d’affaires total et 6,3% du chiffre d’affaires à marques.
La politique marketing s’articule autour de 3 axes:
- la construction de marques fortes par un soutien publicitaire important,
- une politique active de recherche et développement permettant la mise sur le marché de
produits toujours plus innovants,
- une connaissance approfondie des marchés afin de repérer et d’anticiper en permanence les
évolutions des attentes des consommateurs.
Le trimaran Bonduelle contribue également à l’effort de promotion en portant haut,
par delà les mers et dans les médias, les valeurs du groupe.
∗
pure player: entreprise focalisée sur un seul métier ou sur un seul secteur avec pour objectif
d’en devenir le leader (cf. «Le dictionnaire de l’ingénieur financier», cours de C.Cadiou).
11
□ Un savoir-faire agro-industriel unique:
Bonduelle a su développer une maîtrise totale de la filière légume par:
- la sélection des meilleures zones agricoles,
- l’établissement de relations de partenariat avec les 5 000 producteurs agricoles répartis sur
plus de 60 000 hectares,
- un process de fabrication en évolution constante grâce aux investissements réalisés dans les
24 usines du groupe,
- une logistique ultra performante permettant de livrer les clients au plus vite et de gérer avec
efficacité les 1,7 milliard d’unités consommateurs vendues chaque année.
Bien entendu, la traçabilité des produits est totale tout au long de cette chaîne, offrant
au consommateur les garanties de sélection des matières premières et de sécurité alimentaire.
Ce savoir-faire unique permet à Bonduelle d’augmenter systématiquement de façon sensible
les rendements agronomiques et industriels dans les nouveaux marchés où le groupe
s’installe.
En conclusion, Bonduelle est devenu le leader mondial de la transformation des
légumes grâce à sa stratégie reposant sur les trois piliers fondamentaux que sont une
spécialisation sur un métier (le légume), un savoir faire agro-industriel incomparable, et une
politique marketing soutenue.
Cette performance a pu être atteinte par la combinaison de croissance externe et de
croissance interne, mais surtout par la motivation et la passion des 4 705 collaborateurs du
groupe pour leur métier et leur sens du client. C’est ce que nous allons développer:
II / LES RH CHEZ BONDUELLE.
A°) LES EFFECTIFS CHEZ BONDUELLE.
L’effectif du groupe, présent dans 19 pays, a atteint cette année 4 705 collaborateurs
permanents dont 3 258 Français et 1 447 collaborateurs de 39 nationalités différentes. À cet
effectif, il faut ajouter celui des saisonniers intervenant durant les périodes de suractivité de
12
chacune des filiales. En 2001/02, ils ont représenté 1 731 équivalents temps plein. La
croissance se fera grâce à l’épanouissement de tous les collaborateurs; cette conviction,
partagée au sein du groupe, et démontrée au travers de son histoire, a guidé l’ensemble des
actions menées.
Ainsi, pour s’assurer de la bonne intégration des nouveaux effectifs issus des
croissances externes de début 2001 et de l’appropriation des objectifs par tous les
collaborateurs, une démarche d’écoute des attentes a été décidée par le Comité de Direction
Générale et menée tout au long de l’exercice 2001/2002 dans l’ensemble des sites. Elle
conduit la hiérarchie à prendre en compte ces attentes à tous niveaux, par un management
empreint de proximité, simplicité et efficacité.
Un article de Libération paru le 18 Juin 2001 et intitulé «En période de cueillette, une
usine Bonduelle passe de 400 à 1000 salariés» illustre bien nos propos précédents:
«L'usine de Renescure, dans le Nord, près de Saint-Omer, est le site d'origine du
Groupe. (...) 400 salariés permanents y travaillent. À partir du 1er juillet, selon les caprices de
la météo et de la croissance des légumes jusqu'à 600 personnes, des salariés saisonniers,
viennent grossir les rangs. Tout doit alors être prêt pour que les dix lignes de fabrication de
conserves et les trois lignes de surgélation fonctionnent parfaitement.
Les permanents (...) encadrent les nouveaux arrivants dès le premier jour. Avant de
mettre un pied dans l'usine, tous les candidats bénéficient d'une demi-journée de formation.
"Là-dessus, la direction a fait de bons efforts" explique un élu syndical. Au programme,
rappels de droit du travail, distribution d'un livret d'accueil, présentation du travail et des
règles de sécurité.»
B°) LES COMPÉTENCES CHEZ BONDUELLE.
□ Une relation de proximité:
L’année 2001/02 a été consacrée au lancement d’une démarche d’écoute des
collaborateurs pour un management de proximité qui prenne en compte leurs attentes. Cette
démarche est justifiée par les changements d’organisation ainsi que par les évolutions
réglementaires en matière de temps de travail en France. Chaque filiale a entamé des actions
13
concrètes avec ses collaborateurs; pour l’une sous forme de forum réunissant 1 000
collaborateurs, pour l’autre sous forme d’initiative de démarche de progrès avec le Total
Productive Management, ou encore de démarches de formation à la législation sociale pour
les dernières.
□ Une extension des compétences de chacun:
La maîtrise de toute la chaîne de valeur, de l’amont agricole à la commercialisation du
produit fini contribue à la satisfaction des consommateurs, des distributeurs ou des utilisateurs
de la restauration collective. Un effort tout particulier de formation a été entrepris auprès des
collaborateurs permanents et saisonniers afin d’améliorer la maîtrise technique du métier en
appertisation, en surgelé et en frais ainsi que la prévention des risques liés à l’hygiène et à la
sécurité. Le budget alloué à la formation représente 2,5% de la masse salariale.
□ Échanger et tendre vers l’excellence:
La connaissance du métier est une richesse du groupe qui doit être partagée, favorisant
ainsi le développement des compétences de chacun. La création de réseaux de compétences
(technique, financière, ressources humaines, marketing) favorisant l’échange des savoirs s’est
développée dans l’ensemble du groupe, reliant ainsi transversalement les collaborateurs.
□ Redistribuer les résultats:
Bonduelle a été un groupe pionnier en matière d’intéressement. Mis en place dès 1987,
l’intéressement représente sur l’exercice 3% de la masse salariale. Le sentiment fort
d’appartenance des collaborateurs du groupe Bonduelle s’illustre également au travers de leur
part dans le capital: plus de 2 700 d’entre eux sont actionnaires de leur entreprise.
□ Renforcer la fierté d’appartenance:
Le sponsoring d’un multicoque, au-delà de son objectif de communication externe, a
un réel retentissement en interne en terme d’appartenance et de motivation. Ce sont ainsi plus
de 1 000 collaborateurs et leur famille qui ont pu venir encourager Jean le Cam et le trimaran
Bonduelle au moment du départ de la Course des Phares.
□ Partager des valeurs:
Attachée à des objectifs de pérennité, d’indépendance et d’épanouissement personnel,
la politique de l’entreprise repose sur des valeurs humaines essentielles, façonnées au cours de
l’histoire du groupe et qui font aujourd’hui son identité. Définir ces valeurs, dans lesquelles
14
tous les collaborateurs peuvent se reconnaître, permet à chacun de mettre efficacement son
action en cohérence avec le projet de l’entreprise.
- Le souci de l’homme: se respecter mutuellement, être à l’écoute et garantir une proximité
entre les collaborateurs.
- La confiance: savoir déléguer, contribuer à l’esprit d’équipe tout en reconnaissant un droit à
l’essai.
- L’équité: garantir l’objectivité, l’exemplarité et l’intéressement de tous aux résultats.
- L’intégrité: respecter ses engagements, agir honnêtement et dans la transparence.
- La simplicité: promouvoir le bon sens, entretenir au quotidien une convivialité, une
authenticité dans les rapports humains.
- L’excellence: faire de la performance et de la qualité des priorités.
- L’ouverture: se rendre disponible, être tolérant et favoriser le créativité.
III / LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE.
A°) ORGANISATION DU GROUPE.
2001 a vu la mise en place d’une nouvelle organisation dans le groupe Bonduelle.
Pour réussir l’ambitieux projet de leadership européen, il faut que chacun puisse agir au
maximum de ses compétences dans son domaine.
Le groupe Bonduelle est structuré par grands marchés:
→ Bonduelle Frais, anciennement Bonduelle Frais Investissement, compte près de 900
collaborateurs. Cette filiale intervient sur le marché à forte croissance du frais 4ème gamme
(salade sachet à assaisonner). Numéro 2 à la marque sur le marché français et leader sur le
marché italien, la poursuite des investissements (industriels, marketing) a permis d’accroître
ses parts de marché et d’intensifier son implantation sur le marché allemand. Le marché du
frais est un nouveau marché, à forte croissance. Après trois années sur ce nouveau marché,
Bonduelle Frais associera désormais croissance et rentabilité.
15
→ Bonduelle Grand Public exploite l’ensemble des marques du Groupe (conserve et
surgelé) en Europe de l’Ouest. L’intégration de Frudesa en Espagne mais aussi le lancement
de nouveaux produits et l’amplification des campagnes de communication ont renforcé ses
positions. Les marques du groupe, Bonduelle, Cassegrain, Marie Thumas et Frudesa, sont un
atout majeur auprès des consommateurs. Cette filiale en assure la production et le marketing
auprès du grand public comme auprès d’une distribution en constante évolution. Du champ à
l’assiette, Bonduelle Grand Public développe les légumes, appertisés ou surgelés, aux
marques du groupe.
→ Bonduelle Food Service commercialise les produits (conserve, surgelé, frais) à la marque
Bonduelle aux professionnels de la Restauration. Son savoir-faire en terme de qualité et de
services, l’innovation continue, et sa stratégie de marque ont consolidé son leadership. Cette
filiale évolue sur le marché de la restauration et vend les légumes préparés sous toutes leurs
formes: appertisés, surgelés, frais ou traiteur. C’est un marché que Bonduelle travaille depuis
25 ans et dont le développement est fort, particulièrement en produits à valeur ajoutée
apportant des réponses aux évolutions réglementaires (hygiène, 35 heures…) qui touchent les
professionnels de la restauration.
→ BPL légumes est spécialiste de la production de conserves aux marques de distributeurs et
premiers prix. L’ensemble de l’organisation prend en compte les impératifs et attentes du
client pour un objectif de qualité totale. Le marché des légumes aux marques des distributeurs
a connu des temps difficiles et une restructuration lourde. Il est aujourd’hui revenu à la
rentabilité et les distributeurs apprécient la qualité de service assurée par BPL Légumes.
→ Bonduelle Development assure l’expansion des activités du groupe hors de l’Union
Européenne. Effet, de nouveaux territoires offrent à Bonduelle son 5ième marché: l’Europe
Centrale et Orientale, particulièrement dynamique, l’Amérique du Sud actuellement sensible
dans son évolution économique, et l’Amérique du Nord que Bonduelle Development
approche depuis son bureau de New York. Les investissements industriels, marketing et
commerciaux contribuent à une mondialisation progressive de la marque Bonduelle.
→ Bonduelle Traiteur est une nouvelle filiale créée suite au rachat de Michel Caugant
(Janvier 2003) dont le siège opérationnel France est situé à Rosporden. Elle a pour objectif le
leadership des salades traiteur sur le marché français et le développement de ses activités en
Europe.
16
Des services centraux, extrêmement allégés puisqu’ils ne comptent plus que 100
personnes sur les 4 400 du groupe, apportent leur appui aux filiales et assurent leur contrôle.
Cette première année de fonctionnement n’a pas de comparaison à offrir, mais le dynamisme
de la croissance du groupe Bonduelle, + 19,5% en chiffre d’affaires, + 58% en résultat, bien
supérieur aux prévisions, démontre à elle seule l’efficacité des filiales.
B°) LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE.
L’actionnariat:
3 familles
15 personnes
100%
Autres
Familles
31%
Pierre et Benoît
Bonduelle SAS
Associé commandité
Statutaire
25%
Président: Christophe
Bonduelle
Public
37%
Salariés
+ Autocontrôle
7%
Bonduelle SCA
99.98%
Gérant: Pierre et
Benoît Bonduelle SAS
Bonduelle SA
Directoire: Christophe
Bonduelle, Pierre Deloffre,
Giampaolo Schiratti
Filières industrielles et commerciales
Le Conseil de Surveillance:
Il représente les actionnaires commanditaires. Il a une mission de contrôle permanent
de la gestion de la société et porte un jugement sur la conduite des affaires sociales. Les
résultats du contrôle exercé sont consignés dans un rapport qui est présenté chaque année à
l’Assemblée Générale Annuelle.
17
Il est composé de huit membres:
Bruno Bonduelle Président
Félix Bonduelle Vice-Président
Jean-Marie Bonduelle
André Bonduelle
Olivier Cavrois
Stanislas Dalle
Francis Danjou
Jean Guéguen
Le Comité des Rémunérations:
Ce comité décide des niveaux et des systèmes de rémunération du Directoire de
Bonduelle SA, ainsi que des salariés membres de la famille Bonduelle. Il donne par ailleurs
un avis sur la politique de rémunération des principaux managers.
Les membres sont les suivants:
Daniel Bracquart, Ancien Président de Bonduelle, Président de l’Institut Catholique des Arts
et Métiers de Lille
Antoine Filliette, DRH de 3 Suisses International
Maurice Lesaffre, Président du Directoire de Lesaffre et Cie
Dominique Willem, Vice-président, Directeur associé de Transearch France
Le Comité Stratégique:
Ce comité se réunit environ cinq fois par an. Il est une instance de réflexion et de
consultation pour le Directoire sur des sujets stratégiques: politique financière, acquisitions,
alliances… Il est composé de représentants des actionnaires familiaux et de personnalités
extérieures.
18
Le Directoire:
Directoire
Christophe Bonduelle – Pierre Deloffre – Giampaolo Schiratti
Bonduelle
Frais
Bonduelle
Grand
Public
Bonduelle
Food
Service
BPL
Légumes
Bonduelle
Development
Giampaolo
Schiratti
U.E.
Thierry
Zurcher
U.E.
Michel
Torris
U.E.
Thierry
Ponthieu
U.E.
Benoît
Bonduelle
Hors U.E.
Italie
Espagne
Surgelé
Conserve
Surgelé
Pologne
Hongrie
Finance Paul Dumont
Services Groupe
Hommes et Communication Interne Jean-Bernard Bonduelle
Communication Externe&Marketing Corporate Christophe
Château
Systèmes d’Information Didier Dangin
Programme de Gestion Intégrée Mathieu Bonnafous
Audit Aristide Bado
Recherche et Développement Alain Maureaux
Achats Éric Ledermann
19
IV / L’ENGAGEMENT BONDUELLE.
Le plaisir de manger bien et de manger sain: c’est une priorité pour tous ceux qui
exigent toujours plus en matière de goût, de naturel, de variété et de qualité. Les légumes
Bonduelle répondent parfaitement à ces exigences, qu’ils soient frais, en conserve ou surgelé,
préservés tels quels, accommodés ou cuisinés.
A°) TOUT LE PROCESS BONDUELLE: DU CHAMP À
L’ASSIETTE.
L'expérience Bonduelle se met au service de l'innovation. La vocation du groupe
Bonduelle est d’anticiper les besoins, de créer des produits nouveaux, de surprendre et de
ravir tous ses consommateurs. Spécialiste international à la fois "multi-produits" et "multitechnologies", Bonduelle propose aux consommateurs des légumes frais, en conserve et
surgelés. Outre les analyses régulières effectuées dans des laboratoires indépendants, chaque
unité de production effectue, de manière très stricte, ses propres contrôles: fraîcheur du
légume à réception, stabilité micro-biologique du produit fini… De la prise de commande à la
livraison, de la recherche agronomique à la préparation des légumes, à chaque maillon de la
chaîne Bonduelle, chacun est formé pour apporter le meilleur de lui-même avec une devise:
rester au service des consommateurs.
Bonduelle, spécialiste du légume, s'inscrit dans le paysage agricole:
Plus de 5 500 agriculteurs collaborant régulièrement avec les équipes Bonduelle
depuis des années, il s'est établi une véritable relation de partenariat qui se vit tout au long du
cycle végétatif des légumes.
Tout commence par la réservation des terres les plus appropriées à la culture de
chaque légume. Ainsi 66 000 hectares font chaque année l'objet d'un contrat de partenariat.
Bonduelle fournit ensuite la semence judicieusement sélectionnée en fonction des
critères qualitatifs attendus pour chaque légume que ce soit en termes de texture, couleur,
goût... Ces semences, fruit de la recherche entre Bonduelle et les sélectionneurs, sont à ce jour
garanties sans organismes génétiquement modifiés.
20
Bonduelle, soucieux du bien-être de ses clients, prodigue ensuite tout au long de la
culture des conseils de fumure et de traitements phytosanitaires respectueux de
l'environnement, c'est ce qui est appelée la "culture raisonnée".
Pour garantir la qualité de certains légumes, les agriculteurs doivent pratiquer
l'irrigation. Les apports d'eau sont calculés scientifiquement et correspondent à la juste
quantité nécessaire selon le stade végétatif du légume.
En fonction des analyses des échantillons prélevés dans les champs, les techniciens de
Bonduelle déterminent la date de récolte pour assurer une qualité optimum.
Le légume est alors cueilli ou récolté et aussi vite transporté vers les usines de
transformation.
Le délai entre cueillette et transformation n'excède pas 4 heures.
La fraîcheur est ainsi garantie et les vitamines préservées.
La maîtrise de la qualité des approvisionnements des légumes est formalisée au travers
d'une charte, guide de bonne conduite des agriculteurs partenaires, et constitue ainsi le
prolongement de la certification ISO 9002 des sites industriels. Elle assure la qualité des
légumes fournis aux consommateurs que nous sommes et justifie notre confiance en la
marque Bonduelle.
B°) LES SECRETS DE LA QUALITÉ BONDUELLE.
Soumis aux caprices du climat, le légume est fragile, imprévisible et périssable. À
chaque étape, du champ jusqu'à l'assiette du consommateur, Bonduelle cherche à améliorer la
qualité de ses légumes, sans jamais les dénaturer. Les contrôles sont omniprésents, quels que
soient les lieux de récolte et de transformation. Ces vérifications sont assurées par des
"experts Bonduelle" et s'effectuent à tous les stades de la production: de la semence au produit
fini. Des tests consommateurs sont également réalisés. Des analyses bactériologiques et
chimiques poussées, réalisées en laboratoire, permettent de garantir les valeurs
organoleptiques et nutritionnelles du légume et la sécurité du produit.
> Les exigences Bonduelle:
La certification à la norme ISO 9002 de l'ensemble des sites de production Bonduelle
assure une plus grande maîtrise de la qualité des produits et des services. Pour les légumes
produits en dehors des usines du groupe et vendus sous la marque Bonduelle, un système
21
d'agrément du fournisseur et d'agréage du produit est appliqué. Les produits Bonduelle
répondent à un niveau élevé d'exigence concernant:
- La sélection des producteurs et des semences
- Le suivi des cultures
- Le stade de maturité du légume, ses caractéristiques physico-chimiques
- La recette
- L’emballage.
> Les tests consommateurs:
Bonduelle veille à ce que ses produits soient rigoureusement conformes, dans leur
composition, aux réglementations européennes et locales en vigueur. Bonduelle compare ses
produits à ceux de la concurrence et les soumet à des tests consommateurs pour vérifier que
l'aspect, le goût, la texture et le service sont bien conformes aux attentes. Sur ses emballages,
Bonduelle donne des informations très précises sur le contenu nutritionnel, les bienfaits d'une
alimentation équilibrée et suggère même des modes de préparation adaptés au produit. Ces
engagements sont pris conjointement par le directoire du groupe et les directeurs des sites de
production.
C°) LA POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE.
Offrir aujourd’hui et demain le meilleur de la nature, c’est avant tout, pour Bonduelle,
mettre de façon résolue le respect de l’environnement au cœur de ses priorités. Par des actions
concrètes et quantifiables, le groupe s’engage à ce qu’à chaque étape de la production et de la
transformation soit assurée une maîtrise optimale et raisonnée de l’impact des activités sur le
milieu naturel.
Les quatre axes de la politique environnementale s’inscrivent dans une recherche
toujours plus grande d’efficacité.
→ Promouvoir une agriculture raisonnée:
La politique d’agriculture raisonnée menée depuis toujours par Bonduelle a été
formalisée en 1996 dans une charte d’approvisionnement. Par le biais de cette charte,
l’ensemble des producteurs s’engage à appliquer des méthodes de production assurant
l’innocuité des légumes et respectueuses de l’environnement. Seuls sont utilisés des
22
épandages à base de matières organiques. Une rotation des terres, selon les particularités des
cultures et des sols, permet de préserver l’équilibre naturel. Une gestion raisonnée de l’emploi
de produits phytosanitaires avec une priorité accordée aux matières actives rapidement
dégradables permet de concilier les aspects techniques et environnementaux. Bonduelle
sélectionne et contrôle les semences utilisées qui excluent les organismes génétiquement
modifiés.
Un article paru en Avril 2001 dans «L'Environnement magazine Agriculture» et
intitulé «La qualité de l'air, nouveau critère pour Bonduelle» nous informe effectivement de la
publication d’une nouvelle version de la charte d’approvisionnement du groupe:
«Le groupe agroalimentaire Bonduelle vient de publier une nouvelle version de sa
charte d'approvisionnement énumérant les conditions à remplir par le cultivateur pour que ses
légumes soient acceptés. (...)
Sa nouveauté par rapport à la première édition de 1996 réside dans l'ajout de critères
environnementaux plus larges, comme la qualité de l'air.»
L’édition 2003 de la charte d’approvisionnement du groupe Bonduelle comporte une
nouveauté: le guide d’audit. Il permet à l’agriculteur de s’auto-évaluer en permanence et de
faciliter ainsi sa mise en conformité avec les règles prescrites par la charte. D’autre part, cette
charte d’approvisionnement sera traduite pour la première fois en 5 langues et diffusée aux
5000 producteurs européens de Bonduelle: Français, Espagnols, Portugais, Italiens, Hongrois
et Polonais. La mise en application de ce document contractuel qui s’inscrit dans une
démarche citoyenne au niveau européen, suppose une implication très forte de chacun des
partenaires (agriculteurs et services agronomiques), à tous les maillons de la chaîne.
→ Préserver les ressources naturelles:
Maîtriser la consommation des ressources est une priorité. Malgré des impératifs croissants en
terme d’hygiène des lignes de production, Bonduelle, par un développement des procédés de
traitement et de recyclage de l’eau, a fait baisser sa consommation moyenne (en litres par
kilogrammes produits). L’activité conserve a ainsi vu sa consommation nettement diminuer
au cours des dernières années. De même, la charte d’approvisionnement recommande aux
agriculteurs une gestion fine de l’irrigation. Un travail est aujourd’hui mené vers une
utilisation renforcée des sources d’énergies renouvelables par une valorisation des déchets
végétaux.
23
→ Contrôler les émissions et gérer les déchets:
Le groupe poursuit une action d’amélioration continue de la gestion des déchets. En
matière de déchets industriels banals (cartons, boîtes métalliques…), les quantités recyclées
ont été multipliées par 6 en l’espace de 5 ans. Également recyclés, les déchets végétaux sont
majoritairement valorisés en alimentation saine du bétail.
Les efforts soutenus en matière de contrôle des émissions d’effluents assurent un respect total
des normes de rejet. Les derniers équipements d’épuration mis en place représentent un
investissement de 3 millions d’euros. En 2004, le site d’Estrées sera doté de nouvelles
installations d’épuration pour un montant de 4 millions d’euros.
→ Impliquer et sensibiliser:
La prévention et la formation visent à écarter tout risque accidentel et à mettre en place
des procédures d’urgence efficaces. La formation du personnel et aussi le dialogue avec les
agriculteurs permettent une sensibilisation accrue aux problématiques environnementales
Ainsi, le groupe Bonduelle illustre le concept de développement durable∗ . À l’origine,
la théorie des droits de propriété et la théorie financière moderne rappellent que la vocation
d’une firme est de créer de la valeur en fonction de besoins émis par les individus et/ou la
société. Quant aux théories sociologiques, elles estiment qu’il faut privilégier le
développement durable des firmes. L’objectif est d’inciter les administrateurs à une gestion
raisonnable du patrimoine naturel afin de préserver les ressources à long terme et d’assurer
une croissance durable de l’économie. Nous pouvons maintenant affirmer que la politique
environnementale adoptée par Bonduelle remplit cet objectif.
∗
Cf. Annexe «Rapport de développement durable»
24
PARTIE III ANALYSE FINANCIÈRE DES COMPTES
CONSOLIDÉS
I / ANALYSE DE LA FORMATION DU RÉSULTAT
COMPTABLE.
A°) LE TABLEAU DES SIG.
En milliers d’euros
2001
2002
1 097 705
1 250 318
(32 863)
12 157
281
513
804 934
952 787
260 189
310 201
3 365
1 969
15 494
14 521
161 359
182 655
86 701
114 994
17 114
14 698
3 436
3 926
53 166
65 824
3 108
1 492
50 977
66 302
+ Produits financiers
6 434
9 381
- Charges financières
21 694
21 540
35 717
54 143
653
12 105
9 390
17 144
= Résultat net des sociétés intégrées
26 980
49 104
Résultat net part du groupe
24 896
45 223
Chiffre d’affaires
+ Production stockée
+ Production immobilisée
- Consommation en provenance des tiers
= Valeur ajoutée
+ Subventions d’exploitation
- Impôts et taxes
- Charges de personnel
= EBE
+ Reprises et transferts de charges d’exploitation
+ Autres produits d’exploitation
- DAP
- Autres charges d’exploitation
= Résultat d’exploitation
= Résultat courant avant IS
+ Résultat exceptionnel
- IS
25
+ 13.9%
+ 19.23%
+ 30%
+ 51%
+ 81%
B°) INTERPRÉTATION DES SIG.
Le CA: Bonduelle poursuit sa croissance avec un chiffre d'affaires annuel en
progression de 13.9%. Ce chiffre d’affaires est supérieur de 10 millions d’euros par rapport
aux prévisions. Cette croissance est obtenue malgré un 4ème trimestre affecté par des ruptures
de stocks dues à une campagne de production 2001 difficile et des conditions météo peu
favorables à la consommation au printemps 2002.
Progression du CA
1 500
Millions d'Euros
1250
1098
1 200
919
900
600
300
0
1999-2000 2000-2001 2001-2002
-CA consolidé en
millions d'euros
Conserve
Surgelé
Frais
CA Total
du 1er juillet au 30 juin
-2000/2001
622.1
317.9
157.7
1 097.7
2001/2002
661.9
371.2
217.2
1 250.3
Progression du CA par secteur
37,70%
40%
30%
16,80%
20%
10%
6,40%
0%
Conserve
Surgelé
26
Frais
Croissance
+ 6.4%
+ 16.8%
+ 37.7%
+ 13.9%
La croissance des activités est de 6,4% en conserve, 17% en surgelé, 38% en frais pour
atteindre au total + 13,9%. À périmètre comparable, la croissance interne a été de 6,3%: +
6,4% pour les légumes en conserve, + 4,2% pour les légumes surgelés et + 10,3% pour les
légumes frais élaborés (salades vertes prêtes à assaisonner et salades traiteur prêtes à
consommer).
En France, le chiffre d'affaires progresse de 5%.
Hors de France, le chiffre d'affaires augmente de 23,4% et représente 52,5% du
chiffre d'affaires total.
Répartition du CA France/Hors France
52%
France
Hors de France
48%
La progression du chiffre d'affaires est notable en Europe de l'Est et dans les pays de
l'Europe du Sud. En Italie, Bonduelle a le leadership de la salade de 4ème gamme et vient
d'inaugurer une usine à Battipaglia dans le sud de la péninsule. En Espagne, le leadership du
légume surgelé a été conquis d'emblée au cours de cet exercice avec l'intégration de Frudesa,
la première marque espagnole acquise fin 2000.
L'évolution de la part respective des différentes technologies du légume préparé conserve, surgelé et frais élaboré- dans le portefeuille stratégique de l'entreprise se confirme
avec respectivement 52,9%, 29,7% et 17,4% du chiffre d'affaires avec toujours le même
objectif: atteindre 20% en légumes frais élaborés. La construction d'une usine de salades de
4ème gamme à Straelen en Rhénanie-Westphalie, dont la mise en service est prévue en
Septembre 2003, devrait permettre à Bonduelle d'obtenir rapidement une place significative
sur le marché allemand du légume frais élaboré; pour le moment ce marché au très fort
potentiel est servi par l'usine française de Saint Mihiel dans la Meuse.
27
Évolution du portefeuille stratégique
Conserve
Surgelé
Frais
2000/2001
2001/2001
56.6%
52.9%
29%
29.7%
14.4%
17.4%
100%
100%
Répartition du CA par technologie
17%
53%
Frais
Surgelé
Conserve
30%
La VA: la richesse créée par le groupe du fait de ses opérations d’exploitation
augmente entre 2001 et 2002.
L’EBE augmente de 32.63%. En valeur relative, l’EBE passe de 7.9% du chiffre
d’affaires en 2001 à 9.2% du chiffre d’affaires en 2002. Ici, l’augmentation des ressources
provient d’une hausse du chiffre d’affaires plus importante que les hausses des charges
externes et de personnel.
Le résultat d’exploitation: la ressource nette dégagée par la totalité des opérations
d’exploitation du groupe augmente entre les deux exercices: + 30.6%. En effet, le résultat
d'exploitation atteint 66,3 millions d’€ en 2002 contre 51,0 millions d’€ en 2001, soit une
croissance double de celle du chiffre d'affaires. Le succès de l'intégration des acquisitions de
l'exercice précédent (Ortobell en Italie et Frudesa en Espagne), le développement de produits
à valeur ajoutée, notamment issus des savoir-faire de Frudesa en cours de déploiement dans
28
l'ensemble du groupe, la rationalisation des moyens de production ont permis d'améliorer la
marge opérationnelle qui atteint 5,3% du chiffre d'affaires en 2002 contre 4.6% en 2001.
Le résultat courant: suite à l'amélioration du résultat financier, notamment due à la
baisse des taux et de l'endettement, le résultat courant s'établit à 54.1 millions d’€ en
progression de 51%.
Le résultat net part du groupe est quant à lui multiplié par 1.8 entre les deux exercices.
Compte tenu d'un résultat exceptionnel principalement lié au dénouement favorable d'un litige
provisionné en 1996 et d'une dotation aux amortissements des écarts d'acquisition de 3,8
millions d’€, le résultat net part du groupe s'établit à 45,2 millions d’€.
À partir du résultat de l’exercice, nous avons calculé la CAF:
En milliers d’euros
2001
2002
Résultat net
23 957
45 324
+ DAP
56 021
66 366
- Reprises
13 678
14 760
1 815
2 008
64 485
94 922
- Résultat sur cession d’immobilisations
= CAF
+ 47.2%
La CAF augmente de 47.2% entre les deux exercices. Ce qui signifie que le groupe
Bonduelle a plus de possibilités pour financer ses investissements et rembourser ses emprunts.
Concernant ce dernier point, calculons tout de suite le ratio Dettes financières / CAF:
En 2001: 240 717 / 64 485 = 3.73
En 2002: 213 536 / 94 922 = 2.25
La capacité de remboursement du groupe s’améliore: elle passe de 3.73 années en 2001 à 2.25
années en 2002.
Enfin, l’augmentation de la CAF nous permet d’affirmer que le groupe Bonduelle peut
accroître son potentiel d’endettement.
29
II / ANALYSE FONCTIONNELLE.
A°) BILAN FONCTIONNEL.
En milliers d’euros
= Emplois Stables (ES)
2001
493 042
493 042
2002
508 508
508 508
Stocks
+ Clients
+ Autres créances
+ Compte de régularisation actif
= Emplois Cycliques (EC)
230 724
190 013
87 287
13 192
521 216
255 547
219 439
81 649
13 352
569 986
= Trésorerie Active (TA)
17 580
9 479
27 059
16 346
10 380
26 726
Capitaux Propres de l’ensemble
+ Total Provisions pour risques et charges
- Écarts d’acquisition
+ Total Amortissements et Provisions de l’actif
+ Impôts différés
(1)= Ressources Propres
Emprunts et dettes financières MT et LT
- CBC
(2)= Ressources Externes
(1)+(2)= Ressources Stables (RS)
2001
185 218
39 219
(48 474)
250 668
3 823
430 454
199 409
(31 509)
167 900
598 354
2002
226 745
38 359
(44 878)
280 989
2 581
503 796
183 813
(20 051)
163 762
667 558
Fournisseurs et comptes rattachés
+ Autres dettes
+ Compte de régularisation passif
= Ressources Cycliques (RC)
218 871
146 848
4 427
370 146
242 250
143 321
2 318
387 889
Dettes financières à moins d’un an
+ CBC
= Trésorerie passive (TP)
41 308
31 509
72 817
29 723
20 051
49 774
Actif immobilisé brut
Disponibilités
+ VMP
30
B°) FRNG, BFR et T.
En milliers d’euros
FRNG = RS -ES
BFR = EC - RC
TN = TA - TP
2001
105 312
151 070
(45 758)
2002
159 050
182 097
(23 047)
Variation
+ 53 738
+ 31 027
+ 22 711
Le FRNG: il croît de 5.1% car les ressources stables augmentent beaucoup plus que
les emplois stables. Pour les deux exercices, il existe un excédent de ressources stables qui
peut être mis à la disposition des besoins stables en provenance du cycle d’exploitation.
Le BFR: il croît de 20.5% étant donné l’accroissement de l’activité du groupe. Les
besoins supplémentaires nécessités par l’activité du groupe sont de moins en moins couverts
par des ressources supplémentaires.
La Trésorerie Nette: elle est négative mais elle varie à la hausse. En 2002, le groupe
Bonduelle a réduit son recours aux découverts bancaires pour financer son BFR.
En conclusion, l’excédent de ressources stables et la trésorerie passive financent les
BFR. La trésorerie nette est négative:
Soit le FRNG est insuffisant: dans le cas présent, les ressources stables seraient
insuffisantes. La solution consisterait à augmenter le montant de la dette à long terme. En
effet, nous avons vu que le groupe Bonduelle a des capacités d’endettement non utilisées.
Soit le BFR est trop élevé, ce qui serait dû ici au fait que l’exercice 2000/2001 se
caractérisait par une réduction volontaire importante des stocks de conserves qui ont été à un
niveau historiquement des plus bas. Du coup, l’exercice 2001/2002 supporte la reconstitution
du stock. En effet, les activités de conserve et de surgelé ont un caractère très saisonnier et
elles génèrent des besoins de financement de stocks importants (les activités de frais générant
quant à elles un BFR négatif).
31
III / DIAGNOSTIC DE LA RENTABILITÉ FINANCIÈRE.
A°) L’ENDETTEMENT DU GROUPE.
L'endettement net du groupe Bonduelle, 186,9 millions d’€ soit 82% des fonds
propres, en très nette diminution par rapport à 2001, est constitué pour 85% de dettes d'une
maturité supérieure à 5 ans.
Réduction de l'endettement annuel moyen
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
dettes financières/capitaux
propres
1999
2000
2001
2002
Le ratio d’autonomie financière (le gearing):
Dettes financières/Capitaux Propres consolidés
En 2001: 240 717 / 185 218 = 1.30
En 2002: 213 536 / 226 745 = 0.94
En 2001, cette valeur est supérieure à 1. Les prêteurs supportaient donc la majeure
partie du risque du groupe.
En 2002, la situation s’inverse: les dettes financières sont inférieures aux capitaux
propres.
32
B°) L’EFFET DE LEVIER.
L'analyse de la rentabilité économique:
La rentabilité économique correspond à la rentabilité des capitaux stables engagés.
Cette rentabilité économique de l'entreprise dépend synthétiquement de deux politiques:
- une politique commerciale axée sur l'image. Il s'agit pour Bonduelle de développer des
produits et services de qualité permettant d'obtenir une forte marge;
- une politique commerciale de volume. Il s'agit pour Bonduelle de vendre une quantité de
produits importante à bas prix.
Le mécanisme du levier financier:
Le levier financier mesure l'incidence de l'endettement sur la rentabilité financière de
l'entreprise (rentabilité des capitaux propres).
Pour être viable, l'entreprise doit dégager une rentabilité telle qu'elle satisfasse les
apporteurs de fonds propres et les créanciers financiers.
Le concept d'effet de levier financier résulte de la possibilité de répartir le financement du
portefeuille d'actifs de l'entreprise entre :
- endettement rémunéré par les frais financiers déductibles de l'impôt sur les sociétés ou sur
les bénéfices;
- fonds propres rémunérés par le résultat courant après impôt théorique (résultat provenant de
l'activité normale de l'entreprise).
Ce concept repose sur le principe suivant:
Choisir de recourir à l'emprunt revient à prendre un risque supplémentaire en assurant
le financement d'une partie de l'actif économique par des capitaux ne courant pas le même
risque et bénéficiant d'une rémunération déterminée. Le risque supplémentaire constaté pour
les capitaux apportés par les actionnaires doit être rémunéré par une rentabilité supérieure à la
rentabilité économique.
La rentabilité requise par les actionnaires représente le coût des capitaux propres pour
la firme. La rentabilité requise par les créanciers financiers représente le coût de la dette pour
la même firme.
33
Il faut trouver cette structure permettant de maximiser l'apport des actionnaires,
tout en faisant attention au risque financier lié à l'endettement. Plus une firme est endettée,
plus le risque de faillite augmente, plus les actionnaires seront exigeants.
L’effet de levier explique le taux de rentabilité comptable des capitaux propres en
fonction du taux de rentabilité de l’actif économique (rentabilité économique) et du coût de la
dette. Par définition, il est égal à la différence entre la rentabilité financière et la rentabilité
économique.
En milliers d’euros
= Rentabilité financière Rf
2001
24 896
185 218
13.44%
2002
45 223
226 745
19.94%
Rentabilité économique Re
57 411
393 444
14.59%
75 683
409 616
18.48%
Levier financier = Rf - Re
-1.15%
-1.46%
Résultat net part du groupe
/ Capitaux Propres consolidés
Résultat économique1
/ Actif économique2
1
Résultat économique = résultat d’exploitation + produits financiers
2
Actif économique = immobilisations nettes + BFR
Le levier financier joue négativement pour les deux exercices: la rentabilité
économique est inférieure au coût de l’endettement. L’endettement du groupe n’est donc pas
créateur de valeur.
34
Conclusion de la partie «Analyse financière»
L’exercice 2001/2002 est le troisième exercice consécutif pour lequel le groupe
connaît une croissance à deux chiffres de ses activités (+ 13.9% pour 2001/2002; + 19.5%
pour 2000/2001; + 15.4% pour 1999/2000).
Nous pouvons donc affirmer que la poursuite de la croissance du groupe Bonduelle
vient conforter ses choix, à savoir une stratégie de focalisation sur les métiers du légume pour
faire du groupe un «pure player» et une organisation décentralisée de la gestion opérationnelle
vers des filiales centrées chacune sur un métier du légume∗ .
Cet exercice 2001/2002 peut être résumé grâce à ses faits les plus marquants:
→ Une croissance dynamique hors de France: + 23.4% contre 5% en France. Le
groupe devient multinational. Par ailleurs, cette croissance, inégale selon les technologies
mises en œuvre, rééquilibre leurs poids relatif dans le portefeuille d’activités du groupe:
52.9% ce conserve, 29.7% de surgelé, 17.4% de frais. Enfin, nous pouvons relever que si
aucune nouvelle acquisition n’a été conclue pendant cet exercice, celui-ci a été mis à profit
pour intégrer les trois entités acquises lors de l’exercice précédent: Cielo e Campo (frais
Italie), Frudesa (surgelé Espagne) et Ortobell (frais Italie). Ces intégrations ont été réalisées
avec succès, apportant une croissance extérieure de 7.6% en 2001/2002.
→ Cette croissance des activités s’accompagne d’une croissance deux fois plus rapide
de la rentabilité d’exploitation qui progresse de 30%. Le résultat courant enregistre quant à lui
une hausse de 52%. Enfin, le résultat net part du groupe progresse très fortement de 82%,
reflétant notamment l’amélioration de la rentabilité d’exploitation et du résultat financier.
→ L’amélioration de l’ensemble des indicateurs de croissance et de rentabilité a été
réalisée en dépit des conditions météorologiques très défavorables tout au long de l’année
2001/2002∗∗.
∗
Cf. partie I de ce dossier
∗∗
Cf. annexe «Message du gérant»
35
→ Pendant l’exercice 2001/2002, le groupe a accéléré son désendettement. En effet, la
conjugaison de deux facteurs lui a permis de diminuer très significativement l’endettement net
de 26.7 milliard d’euros:
- l’amélioration des résultats vient régulièrement renforcer les capitaux propres
- le taux d’utilisation des actifs industriels s’est fortement amélioré: le ratio Chiffre
d’affaires / Immobilisations nettes passe de 3.77 en 2000/2001 à 4.59 en 2001/2002).
Ainsi, l’endettement net ne représente plus que 82% des capitaux propres au lieu de
115% en fin d’exercice précédent. Et pourtant, cet endettement est structurellement pénalisé
par le caractère très saisonnier des activités de conserve et de surgelé qui génèrent des besoins
de financement de stocks importants. Enfin, les acquisitions de l’exercice précédent n’ont pas
affecté l’endettement du groupe dont la structure financière continue à s’améliorer.
36
PARTIE IV ANALYSE BOURSIÈRE
I / PRÉSENTATION DE LA VALEUR.
Nombre de titres
Capitalisation boursière
Secteur d’activité
Indice principal
Autres indices
Marché
Place de cotation
Code ou symbole
Code ISIN
Eligibilité PEA / SRD
Dernier coupon :
: 8 000 000
: 560 000 Milliers EUR
: Agroalimentaire
: SBF120
: Euronext 150, Midcac, SBF SM, SBF80
: Second marché
: Euronext Paris (France)
: BON
: FR0000063935
: Oui / Oui
: Brut: 1.68€ - Net: 1.12€ (le 10/01/2003)
Une gestion dynamique du titre:
La société a contribué à la liquidité de son titre par une gestion dynamique de son propre
portefeuille d’actions et une communication soutenue. L’augmentation du flottant à 37% et le
niveau des volumes de transactions (en moyenne 8 000 par jour) ont permis d’accueillir de
nouveaux actionnaires.
Cotation:
L’action Bonduelle est cotée au second marché d’Euronext Paris SA.
Indice:
L’action Bonduelle appartient aux indices Second Marché et Midcac de la bourse de Paris et
Next 150 d’Euronext.
L’évolution du titre depuis l’introduction en bourse:
Introduit en Bourse à 19 euros, en Juin 1998, le spécialiste des conserves de légumes
aura mis presque deux ans à convaincre le marché de son potentiel de croissance. Sa patience
est enfin récompensée: après avoir longtemps stagné à 20 euros, le titre a bondi de 75%
depuis la mi-octobre 2000, après la publication des résultats annuels. Bonduelle avait alors
annoncé une progression de 28,6% de son bénéfice net pour cet exercice exceptionnel de six
mois (la date de clôture ayant été modifiée).
37
L’évolution du titre sur les exercices 2001 et 2002:
La stratégie du groupe Bonduelle, sa présence sur un marché à fort potentiel de
développement et ses bons résultats, fidèles aux prévisions, ont été particulièrement bien
accueillis par la communauté financière: sur l’exercice 2001/2002, le titre a poursuivi sa forte
progression malgré un contexte boursier très déprimé.
38
A°) FORCES ET FAIBLESSES DE LA VALEUR.
Spécialiste du légume, Bonduelle est présent sur le marché de la conserve, du surgelé
et du frais transformé. En avril 2003, le groupe a annoncé la création de Bonduelle Traiteur,
qui intégrera la société Michel Caugant acquise au premier trimestre 2003, ainsi que les
salades assaisonnées. Cette nouvelle division représentera 8% du chiffre d'affaires du groupe.
Les salades assaisonnées et les salades vertes non assaisonnées représentaient, à elles deux,
17% des ventes. De son côté, l'activité de conserve, activité historique du groupe, représente
aujourd'hui encore 53% des ventes. Dans cette activité, le groupe est numéro un en France,
Allemagne, Benelux, Pologne et République Tchèque. Le groupe est numéro deux européen
du surgelé (30% du chiffre d'affaires). 50% des ventes totales sont réalisées hors de France,
essentiellement en Europe.
Les points forts de la valeur:
- Bonduelle offre une bonne visibilité sur ses résultats. Il bénéficie en outre de la notoriété de
sa marque et opère sur un secteur relativement défensif.
- La nouvelle organisation du groupe témoigne de sa volonté de rationaliser ses activités, ce
qui devrait lui permettre de réaliser des économies d'échelle.
- La transparence de la communication financière est un atout.
Les points faibles de la valeur:
- De par son activité, Bonduelle est sensible au climat, qui influe sur les récoltes de légumes.
- La conserve est une activité rentable mais mature. C'est pour cette raison que le groupe se
diversifie dans le frais ou le traiteur.
Comment suivre la valeur Bonduelle?
Le titre présente un caractère défensif, dans la mesure où il n'est pas affecté par le
ralentissement de la consommation. En effet, le groupe est positionné sur les produits
alimentaires. Or, même en période de crise, les besoins de base des consommateurs demeurent.
En 2001 et 2002, le titre a d'ailleurs montré sa capacité à résister puisqu'il s'est apprécié de
respectivement 56% et 43%.
39
B°) LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ACTION.
Le PER, Price Earning Ratio.
Le PER est un modèle de capitalisation des bénéfices (méthode des multiples). Ce
coëfficient de capitalisation des bénéfices est utilisé comme critère de sélection des actions.
En principe, une action sous-évaluée a un PER faible et inversement.
L’observation du PER permet de prévoir le bénéfice par action (BPA). Or, le PER
fluctue et diffère sensiblement d’une entreprise à une autre, même si elles appartiennent au
même secteur.
Le modèle de Gordon&Shapiro permet d’évaluer le PER:
PER = P / BPA
P = D1 / (k – k) = [ BPA (1 - b) ] / [ k - b ] * kc
La relation donne PER = [ (1 - b) / (k - b) ] * kc
Le PER dépend donc:
- du taux de rétention des bénéfices (b)
- du taux de rendement requis par les actionnaires (k)
- du taux de bénéfice prévu (kc)
Plus l’entreprise est créatrice de valeur, plus son PER est élevé.
Plus l’entreprise est risquée, plus son PER est faible.
Plus l’entreprise réinvestit (avec kc supérieur à k), plus son PER sera élevé.
Le PER, Price Earning Ratio, représente le rapport cours de l’action sur le bénéfice net
estimé par action.
2001
2002
2003 pour indication
42
70
69.5
Bénéfice Par Action
3.13
5.68
5.01
PER
13.42
12.32
13.87
Cours de clôture en euros
40
Concernant Bonduelle, le PER est de 13.42 pour l’exercice 2000/2001, ce qui signifie
que le cours de clôture du 30/06/2001 représente 13.42 années de bénéfices. Le cours de
clôture du 30/06/2002 représente 12.32 années de bénéfices, multiple légèrement inférieur au
précédent. Les PER sont élevés: les actionnaires et investisseurs anticipent des bénéfices
futurs importants. Le groupe Bonduelle est créateur de valeur pour l’actionnaire.
Le modèle de Gordon&Shapiro.
Il s’agit d’une méthode économique permettant l’évaluation du revenu revenant aux
actionnaires.
Pour la théorie financière classique, les actionnaires auraient intérêt à se sacrifier à
court terme puisqu’il y aura création de valeur (plus de dividendes futurs). D’où une hausse
de la valeur des actions, d’où des plus-values.
Le principe de Gordon&Shapiro est le suivant:
P0 = ( Σ dividendes n ) / ( 1 + rc )n
Pour l’ensemble des actionnaires, la valeur des capitaux propres de l’entreprise est
égale à la somme actualisée du flux de dividendes futurs attendus de période et de la valeur de
revente attendue à terme. Le modèle de Gordon&Shapiro est à modèle à taux de croissance
constant à l’infini du dividende. Ce taux de croissance du dividende est égal au taux de
rétention du bénéfice (b) multiplié par le taux de rentabilité prévu sur les capitaux propres (kc)
tel que g = b * kc
D’où P = D1 / (k - g)
Ce modèle a l’avantage d’être simple et rapide à mettre en place. Par contre, il
présente l’inconvénient d’être réducteur car il fait l’hypothèse d’une croissance infinie du
dividende. En outre, cette méthode envisage le cadre d’une croissance perpétuelle de
l’économie.
Le ROE, Return On Equity.
Le ROE, Return On Equity, se mesure par le rapport résultat courant après impôt sur
les capitaux propres.
41
2001
2002
2003
23.8
36.1
42.9
Capitaux propres en millions d’euros
181.41
222.72
248.53
ROE
13.12%
16.21%
17.26%
Résultat courant après impôt en millions d’euros
Ici, Bonduelle fait apparaître une rentabilité des capitaux propres de 13.12% pour
l’exercice 2000/2001 et de 16.21% pour l’exercice 2001/2002.
II / LES POLITIQUES ADOPTÉES PAR BONDUELLE.
A°) LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION DES DIVIDENDES.
Évolution du dividende:
Au titre de l’exercice 2001/2002, un dividende de 1.12 euros a été distribué, dividende
auquel est rattaché un avoir fiscal de 0.56 euros, ce qui porte le revenu global à 1.68 euros.
Les dividendes par action mis en paiement au titre des trois derniers exercices, de
l’exercice 2001/2002 et la proposition pour l’exercice 2002/2003 se présentent ainsi
Euros
1999
2000
(6 mois)
Exercice
Exercice
2000/2001 2001/2002
Exercice
2002/2003
(proposition)
Résultat net / action
1.76
1.06
3.12
5.68
5.01
Dividende par action
0.43
0.26
0.77
1.12
1.25
Avoir fiscal
0.21
0.13
0.38
0.56
0.62
Revenu global
0.64
0.39
1.15
1.68
1.87
Dividende versé en milliers
3 440
2 080
6 160
8 960
10 000
0.64
0.78
1.15
1.68
1.87
d’euros
Revenu global par action
ajusté prorata temporis
42
B°) LA POLITIQUE D’AUTO-CONTRÔLE.
Évolution du cours de Bourse:
Durant l’exercice 2001/2002, le titre a fortement progressé de 42 euros au 2 Juillet
2001 à 70 euros au 30 Juin 2002. Cette progression de 67% a été régulière durant l’exercice.
La liquidité a été bonne puisque 1 922 000 titres représentant 24% du capital ont été
échangés, soit une moyenne quotidienne de 7 600.
Au 30 Septembre 2002, le cours moyens des 50 dernières séances est de 71 euros.
Compte tenu du résultat au 30 Juin 2002 et des prévisions 2002/2003, ce cours moyen
correspond à une valorisation de Bonduelle sur la base d’un multiple du résultat net part du
groupe (PER) hors élément exceptionnel et avant amortissement des écarts d’acquisition de
15.3 pour 2001/2002 et 13.5 pour 2002/2003.
1999
2000
2001
2002
Cours le plus haut
21.30
28.70
52
77
Cours le plus bas
15.48
15.10
27.30
45.30
87 240
113 863
173 863
163 314
Nombre
de
transactions
(moyenne
mensuelle)
Rachat d’actions Bonduelle:
La gérance est autorisée par l’AGO (Assemblée Générale Ordinaire) à acheter des
actions de la société en vue de:
- Objectif 1: régulariser le cours de Bourse de l’action de la société par intervention
systématique en contre tendance
- Objectif 2: l’intervention à la vente ou à l’achat en fonction des situations de marché
- Objectif 3: consentir à des options d’achat d’actions aux salariés du groupe et/ou à des
mandataires sociaux
- Objectif 4: disposer des actions nécessaires pouvant être remises à titre d’échange dans le
cadre d’opérations de croissance externe
Dans le cadre de la régularisation du cours de bourse, en 2001/2002, il a été fait usage
des autorisations accordées par la dernière AGO: acquisition de 18 196 actions Bonduelle au
prix de 48.45 euros (le prix maximum d’achat est de 120 euros; le prix minimum de vente par
action est de 15 euros).
43
Actions
auto-détenues
par
Stocks
Régularisation
Auto-
Total
motif d’acquisition
options
des cours
contrôle
Nombre d’actions détenues au
161 099
7 887
24 721
193 707
2 855 885
486 692
484 522
3 827 099
2.01%
0.10%
0.30%
2.42%
30 Juin 2002
Valeur
globale
au
cours
d’achat au 30 Juin 2002
Fraction du capital qu’elles
représentent
Les principaux actionnaires sont les suivants:
100%
80%
60%
55,70%
40%
20%
2,42%
2,42%
Autocontrôle
Salariés
Familles
0%
III / MESURES DE LA CRÉATION DE VALEUR.
Une entreprise crée de la valeur quand la rentabilité des capitaux investis est
supérieure au coût des financements utilisés.
Différentes méthodes sont utilisées pour mesurer cette création de valeur.
44
A°) LE RATIO DU RISQUE BOURSIER.
Le Médaf.
Le Médaf (Modèle d’Évaluation des Actifs Financiers ou CAPM, Capital Asset
Pricing Model) est utilisé pour évaluer des actifs financiers dans un marché en équilibre. Il est
basé sur le fait que seul le risque du marché, ou risque non diversifiable, est rémunéré par les
investisseurs dans un tel marché. La rentabilité exigée par un investisseur est alors égale au
taux de l’argent sans risque majoré d’une prime de risque uniquement liée au risque de
marché de l’actif.
E (RP) = Rf + β [ E(RM) – Rf ]
E (RP) est la rentabilité requise par les opérateurs qui investissent dans le portefeuille
P.
Rf est la rentabilité certaine de l’actif sans risque (bons du Trésor…).
β est un coëfficient de sensibilité qui indique la relation existant entre les fluctuations
de la valeur du titre et les fluctuations du marché. Le bêta représente le risque systématique du
portefeuille P. Seul ce risque est rémunéré.
[ E(RM) – Rf ] est la prime de risque du marché financier. Cette prime mesure l’écart
de rentabilité attendue entre le marché dans sa totalité et l’actif sans risque de rentabilité Rf.
Elle oscille en général entre 3% et 5%. Pour déterminer la prime de risque propre au titre
Bonduelle, il suffit de multiplier la prime de risque du marché par le coëfficient bêta du titre
Bonduelle.
Dans le cas présent, nous avons:
Rf = 3.641% (cf moyenne arithmétique des Euribor 3 mois du 01/07/01 au 30/06/02)
β = 0.31 (cf site de Boursorama)
[ E(RM) – Rf ] = 4% (cf. graphique E(RM) – Rf)
D’où E (RP) = 3.641% + 0.31 (4%) = 4.88%
Les actionnaires du groupe Bonduelle attendent une rentabilité de 4.88%.
45
B°) LES RATIOS
INSTANTANÉE.
DE
LA
RENTABILITÉ
BOURSIÈRE
Le ratio de Marris (Market to Book Ratio).
Le ratio de Marris, également dénommé Market to Book Ratio, est un indicateur qui se
nourrit de l’appréciation par les investisseurs du projet stratégique mis en œuvre. Cet
indicateur précise si la rentabilité anticipée par les actionnaires est plus élevée que le coût des
capitaux propres. Ainsi, lorsque ce ratio est positif, il y a création de valeur. Et inversement.
En milliers d’euros
Capitalisation boursière1
/ Valeur comptable des capitaux propres
Ratio de Marris
1
490 000
226 745
2.16
Capitalisation boursière = nombre d’actions * cours du 30/06/02 = 8 000 000 * 70 = 490 000
000 euros
Ici, le ratio est largement supérieur à 1: le groupe Bonduelle crée de la valeur.
L’indice de performance de Jensen.
L’écart entre le taux réalisé et le taux requis évalué à partir de la relation du Médaf
constitue le alpha, l’indice de performance de Jensen. Cet indice représente une mesure de la
performance réalisée par le groupe Bonduelle, tenant compte de la rémunération du risque
systématique sur le marché.
Le taux de rentabilité mesuré à partir de l’évolution du cours de l’action Bonduelle et
corrigé du dividende permet d’évaluer la rentabilité financière réelle obtenue par un
actionnaire.
α = [ (∆ du cours + dividende) / cours de début de période ] – [ Rf + β [ E(RM) – Rf ] ]
α = [ (70.00 – 42.33 + 1.68) / 42.33 ] – [ 3.641% + 0.31 (4%) ]
α = 0.69 – 0.05
α = 0.64
46
La gérance a proposé à l'Assemblée Générale, qui s’est tenue le 11 Décembre 2002, un
dividende de 1,12 € (0.77 € en 2001) soit un revenu brut de 1,68 € avoir fiscal inclus. Il a été
mis en paiement le 10 janvier 2003.
Le taux réalisé est supérieur au taux requis évalué à partir de la relation du Médaf: il y
a création de valeur pour l’actionnaire en 2002.
Le free cash flow.
C’est le flux de trésorerie disponible en excès des cash flows nécessaires aux
investissements rentables (un investissement est rentable si sa VAN est supérieure à 0, c’està-dire que la rentabilité économique est supérieure au coût moyen pondéré du capital).
Autrement dit, le free cash flow correspond à l’excédent de liquidités qui sont disponibles
après paiement des charges et du financement des investissements rentables. Pour 2002, il se
calcule à partir du résultat économique net d’impôt (noté RET) après prise en compte des
capitaux investis, c’est-à-dire de la variation de l’actif économique (noté AE).
FCFt = RET – (AEt – AEt-1)
FCFt = (75 683 * 2/3) - (409 616 – 393 444)
FCFt = 34 283 milliers d’euros
Le ratio Q de Tobin.
Ce ratio mesure la performance de l’actif économique.
En milliers d’euros
Capitalisation boursière + Valeur de marché de la dette1
/ Actif économique
= Ratio Q de Tobin
1
703 536
409 616
1.72
Capitalisation boursière = 490 000
Valeur de marché de la dette = Dettes financières à moins d’1 an + Dettes financières MT et
LT = 29 723 + 183 813 = 213 536
Ici, le ratio est supérieur à 1: le groupe Bonduelle crée de la valeur.
47
C°) LE RATING DE RENTABILITÉ BOURSIÈRE DÉFINI PAR
LES CABINETS DE CONSULTANTS D’ENTREPRISE.
La MVA.
La MVA, Valeur de Marché Ajoutée, repose sur les mêmes fondements que le ratio Q
de Tobin et représente la valeur actualisée de la séquence des EVA (Economic Value Added)
futures anticipée par le marché financier.
Notons que l’EVA est un indicateur opérationnel de création de valeur. Il mesure la
performance à court terme du dirigeant, c’est-à-dire un excédent ou un déficit de valeur
dégagé par le dirigeant dans le cadre de l’exercice de son pouvoir de capacité sur un exercice.
Le profit opérationnel après impôt diminué du coût du capital immobilisé est un surplus qui
est disponible pour les actionnaires. Si cet indicateur est positif, l’entreprise est créatrice de
valeur car le profit opérationnel qu’elle dégage est supérieur à la rémunération qu’un
actionnaire est en droit d’exiger.
MVA = (Capitalisation boursière + Valeur de marché de la dette) – Actif Économique
MVA = (490 000 + 213 536) – 409 616
MVA = 293 920 milliers d’euros pour 2002
Le résultat est largement positif: il y a création de valeur actionnariale.
48
Conclusion de la partie «Analyse boursière»
La valeur du titre Bonduelle a continué à augmenter pendant les exercices 2001 et
2002 car le titre a un caractère défensif. Cette croissance est également due à la stratégie du
groupe aux bons résultats qu’il obtient.
Nous pouvons ajouter que le groupe Bonduelle est créateur de valeur pour les
actionnaires comme le montre les indicateurs tels que le PER, le ratio de Marris et l’indice de
performance de Jensen.
49
CONCLUSION GÉNÉRALE
Le rapport financier 2002/2003:
Après trois années de forte croissance d’une moyenne annuelle de 16.2%, l’année
2002/2003 a connu une progression du chiffre d’affaires plus modérée de 5.4% à 1 318
millions d’euros, mais conforme à la prévision annoncée.
Aucune acquisition n’est intervenue pendant l’exercice que nous avons étudié
(2001/2002). L’exercice 2002/2003 n’a donc profité que d’un effet limité de croissance
externe lié à:
- l’achat de la société Caugant en France qui réalise un chiffre d’affaires de plus de 50
millions d’euros en salade traiteur (société consolidée à compter du 1er Mars 2003);
- l’achat d’une conserverie à la société Globus en Hongrie, pays qui intègrera l’Union
Européenne en 2004.
Enfin, notons que le rapport financier 2002/2003 du groupe présente en annexe un
rapport sur la responsabilité sociale et environnementale. En effet, 2002/2003 est la 1ère année
de collecte de données environnementales et sociales au niveau européen en vue du rapport
sur la responsabilité sociale et environnementale.
Perspectives pour 2003/2004:
En Octobre 2003, le groupe Bonduelle a annoncé la prochaine acquisition de la société
Vita, leader du marché allemand du légume frais de IV gamme (salades vertes non
assaisonnées prêtes à l'emploi). Cette acquisition sera effective en Novembre 2003 après
autorisation des autorités de régulation.
La société Vita a réalisé un chiffre d'affaires de plus de 70 millions d'euros en 2002 et emploie
près de 731 salariés
50
Conclusion:
Afin de préserver son leadership et son indépendance, nous avons vu que Bonduelle
mène une politique active de croissance répartie équitablement entre croissance interne et
acquisitions. Cette croissance a permis au groupe de se diversifier technologiquement et
géographiquement, et également de consolider des positions acquises.
En renforçant ses parts de marché sur un marché lui-même en progression et en
poursuivant une politique d’acquisitions ciblées sur son métier, Bonduelle a pour objectif de
maintenir dans les prochaines années un rythme de croissance soutenu.
51