johannesburg - Suez Environnement

WATER STORIES
JOHANNESBURG
CONTRAT D’OPéRATEUR
DE SERVICES D’EAU
1
éditorial
Water stories
johannesburg
Jean-louis chaussade
Directeur Général
de SUEZ ENVIRONNEMENT
La collection WATER STORIES apporte un
éclairage sur les services et contributions aux
contrats de SUEZ ENVIRONNEMENT, qui fournit
des services d'eau et d'assainissement aux
collectivités locales depuis 1880.
Lorsque SUEZ ENVIRONNEMENT signe un
contrat, son apport va au-delà de la fourniture
de services. Pour renforcer le développement
local, nous collaborons avec des réseaux
industriels locaux, qui travaillent avec les
fournisseurs régionaux, et contribuent à
l’économie locale ainsi qu’au bien-être social.
Notre politique de transfert de savoir-faire
assure l’amélioration et la pérennité des
services.
Dans ce numéro de WATER STORIES, nous
nous penchons sur la ville de Johannesburg,
première municipalité en Afrique du Sud à
signer un contrat d’opérateur de services
d’eau (ou « management contract ») avec
un opérateur privé, prenant ainsi la décision
stratégique de « corporatiser » ses services
d'eau et d'assainissement.
2
Au terme du contrat d'opérateur de services
d'eau, en 2006, Johannesburg Water a été
classée meilleure régie métropolitaine eau
et assainissement d’Afrique du Sud. Outre
l'amélioration des performances techniques,
l’opérateur privé Jowam a transféré les
compétences nécessaires à l'équipe de
direction locale et introduit de nouvelles
valeurs d'entreprise au sein de Johannesburg
Water, fondées sur l'efficacité et le service à
la clientèle, ainsi que sur la responsabilisation
des superviseurs opérationnels. L'opérateur
privé a également réussi le redressement
financier complet de l’entreprise.
Découvrez cet exemple de partenariat publicprivé qui démontre comment un contrat
d’opérateur de services d’eau peut apporter
des avantages significatifs et mesurables à
l’autorité contractante.
contexte
DES CHANGEMENTS POUR
UNE NOUVELLE ÈRE
Les employés de Johannesburg Water étaient peu
motivés. Les projets d'investissement subissaient
des retards et des surcoûts récurrents, et les
problèmes rencontrés par le système
d'assainissement étaient devenus un enjeu
environnemental préoccupant.
La fin de l'apartheid en Afrique
du Sud a marqué le début
de changements majeurs.
A Johannesburg, ils se sont
traduits par une réorganisation
administrative importante :
plusieurs collectivités ont
fusionné pour former de
nouvelles municipalités
intégrant les bidonvilles ou
« townships ».
La fragmentation des
responsabilités au sein des
municipalités avait entraîné
un désintérêt global pour
les résultats. Les employés
étaient peu motivés, offrant
un service insatisfaisant
à la clientèle. Les projets
d'investissement subissaient
des retards et des surcoûts
récurrents, et les problèmes
opérationnels rencontrés par
le système d'assainissement
étaient devenus un enjeu
environnemental préoccupant.
L'accès à l'eau
En 2001, 85 % environ des
habitants de Johannesburg
avaient chez eux eau courante
et assainissement. Quelque
8 % avaient accès à des
bornes fontaines communales
adaptées. Le reste de la
population était privé de ces
services.
Les clients résidentiels
se répartissaient en trois
catégories, représentant
chacune un million de
personnes environ :
-- Les ménages à revenus
moyens et élevés vivant
dans des quartiers urbains
classiques, avec des
compteurs individuels
raccordés aux réseaux
d'eau et d'assainissement.
-- Les ménages à faibles
revenus vivant dans les
townships (le plus important
étant Soweto), avec des
raccordements individuels
sans compteur, facturés au
forfait pour 20 m3 d’eau par
mois, indépendamment de
leur consommation réelle.
-- Les ménages pauvres vivant
dans les bidonvilles. Même
si une minorité disposait de
raccordements individuels,
la plupart se fournissaient
en eau grâce aux bornes
fontaines communales ou
aux camions-citernes.
motivation du personnel et
du refus coutumier, dans
la population, de payer les
factures des services publics
– une forme de désobéissance
civique à l’époque de
l'apartheid.
Par ailleurs, le taux
d'investissement annuel était
trop faible pour suivre la
croissance démographique et
rattraper le retard accumulé, en
matière de services, dans les
quartiers les moins organisés.
La situation
financière
La qualité et
l'efficacité des
services
Les autorités municipales
n’étaient pas en mesure
d'évaluer correctement
l'efficacité des prestations
de services, par manque
d'indicateurs de performance
opérationnelle essentiels.
Pour la population desservie,
le problème principal était un
manque de réactivité du service
clientèle. Les infrastructures
et les services de bidonvilles
comme Soweto étaient
dégradés en raison de la faible
Il était impossible de calculer
la quantité d'eau échappant
à la facturation (l'eau injectée
dans le réseau de distribution,
mais non facturée) en raison
de lacunes dans la base de
données de clients.
3
LE CONTRAT
Water stories
johannesburg
Contrat d'opérateur de services d'eau
La municipalité de Johannesburg a été la première en Afrique du Sud à signer un contrat
d’opérateur privé de services d’eau. Le but de ce PPP était de tirer parti, pendant quelques
années, de l'expertise d'un opérateur expérimenté afin de construire un service public
d'eau « corporatisé » viable.
Signer un contrat d’opérateur
de services d’eau de cinq ans
avec un opérateur privé de
renommée internationale est
apparu comme le moyen le
plus efficace de relever ces
défis. Le processus de sélection
a été lancé en février 2000
et, après une présélection de
sept consortiums, le marché
a finalement été attribué au
consortium Suez.
Ce consortium privé a créé une
filiale dédiée, Johannesburg
Water Management (JOWAM),
pour signer le contrat, qui a
pris effet en avril 2001 et s'est
terminé en juin 2006.
Le Partage des rôles
et des responsabilités
Le contrat d’opérateur de
services reposait sur une
relation tripartite entre la
municipalité, Johannesburg
Water et l'opérateur privé
JOWAM. La répartition de base
des responsabilités était la
suivante :
-- Johannesburg Water était
responsable des prestations
de services d'eau et
d'assainissement. Le conseil
d'administration du service
public et son directeur
général ont été nommés par
les autorités municipales
afin de les représenter.
-- La gestion quotidienne
des services d'eau et
d'assainissement a été
déléguée à l'opérateur
privé JOWAM, devenu de
ce fait responsable des
performances globales du
service public.
-- La municipalité demeurait
responsable des
investissements, de la
fixation des tarifs, et
du financement de tout
déficit éventuel généré par
des coûts d'exploitation
excessifs ou des revenus
insuffisants.
4
Les objectifs
contractuels
et la structure
d'incitation
Il s'agissait d'un contrat fondé
sur les performances, la
rémunération de l'opérateur
privé étant liée à ses résultats.
Le mode de paiement
comportait trois volets :
-- Un forfait de gestion fixe.
-- Une prime variable
« partie A » liée à des
objectifs contractuels
concernant l'amélioration
des performances
(amélioration du service
au client, conformité
avec les normes de
qualité, amélioration
de l'entretien des
installations, programme
annuel d'investissement
et développement des
ressources humaines).
-- Une prime variable
« partie B » liée au facteur
X de l’offre financière,
représentant les revenus
supplémentaires générés
pendant la durée du contrat.
LE service clientèle
90 %
Plus de
des appels
traités en moins de
30 secondes
80 % des interventions sur les
réseaux d’eau et d’assainissement
effectuées en moins de
48 heures
UN « CONTACT UNIQUE »
POUR DES SERVICES AMÉLIORÉS
La nouvelle stratégie en matière de service clientèle repose sur deux principes :
offrir un point de contact unique aux clients, et responsabiliser clairement les personnes
affectées au suivi des réclamations.
Avant le contrat d’opérateur de
services, le principal problème
pour la population desservie
était un manque de réactivité
du service clientèle. De
nombreuses réclamations ont
été reçues à cause d’erreurs
dans la facturation des services
d'eau et d'assainissement.
Frustrés, les consommateurs
avaient pris l'habitude
d’exprimer leurs revendications
dans les journaux locaux.
Le nouveau plan de service
clientèle, lancé par JOWAM trois
mois seulement après le début
du contrat, reposait sur deux
principes : offrir un point de
contact unique aux clients, et
responsabiliser clairement les
personnes affectées au suivi des
réclamations. Un centre d'appels
ouvert 24 heures sur 24 a été
créé pour centraliser toutes les
réclamations des clients, et six
agences opérationnelles ont été
ouvertes, disposant chacune
d’un ou deux dépôts, selon la
taille de la région.
Cette réorganisation a produit
de bons résultats : le délai pour
la résolution des problèmes a
diminué progressivement de
30 %. Au terme du contrat, plus
de 80 % des réparations sur le
réseau d'eau étaient réalisées
dans les 48 heures suivant la
notification du problème, et
plus de 80 % des obstructions
d'égouts étaient réglées dans
les 24 heures.
5
QUALITé
Water stories
johannesburg
UN MEILLEUR CONTRÔLE DE LA QUALITÉ
Les nouvelles méthodes de contrôle de la qualité de l'eau potable et l'exploitation des
stations d’épuration ont été les facteurs clés ayant contribué à l'amélioration de la qualité
du service.
La qualité de l'eau potable
La qualité de l'eau en vrac
fournie par Rand Water a
toujours été satisfaisante,
mais la municipalité avait
un système de contrôle de
qualité défaillant : moins
de 150 échantillons d'eau
étaient prélevés et analysés
chaque mois – ce qui ne
représentait que la moitié de
la norme nationale, située à
300 échantillons par mois.
Concernant la qualité de l'eau
dans les townships, il n'y avait
aucun suivi.
La nouvelle méthode mise
en œuvre a intégré les
townships dans le processus
d'échantillonnage de l'eau et
a augmenté la fréquence des
analyses qualitatives.
Dès la première année
d’exécution du contrat, plus
de 500 échantillons ont été
analysés chaque mois, et la
conformité bactériologique
est restée au-dessus de 99 %
pendant toute la durée du
contrat.
La conformité
environnementale
des stations
d’épuration
Avant la prise d’effet du
contrat, l’épuration des eaux
usées n'atteignait un taux
de conformité que de 80 %
environ, le traitement des boues
connaissait des problèmes
récurrents, et l'efficacité
économique des stations
était négligée. La gestion
opérationnelle était contrôlée par
des experts techniques qui, pour
certains, ne possédaient pas
les compétences relationnelles
requises. En raison d'un système
de rattachement hiérarchique
complexe, les superviseurs
opérationnels, ceux qui
prennent quotidiennement
des décisions affectant le
fonctionnement des stations, ne
disposaient pas des moyens leur
permettant d’assumer l'entière
responsabilité de leurs systèmes
et n'étaient guère incités à
rechercher des méthodes de
travail plus efficaces.
Une nouvelle structure
de management a été
créée, donnant davantage
de responsabilités aux
responsables opérationnels.
Tirant parti de son réseau
mondial, l'opérateur a
fait intervenir des experts
internationaux pour des
missions de courte durée :
ils ont collaboré étroitement
avec les responsables
opérationnels afin de trouver
comment améliorer l'efficacité
opérationnelle.
Des accords ont été signés avec
la Fédération des agriculteurs
pour permettre aux stations
d'épuration d'épandre leurs
boues sur des exploitations
agricoles privées situées dans
un rayon de 90 km.
Le nombre de déversements
accidentels enregistrés dans
les stations d’épuration est
passé de 646 en 2001/2002 à
seulement 244 en 2005/2006.
La conformité des effluents
finaux a grimpé de 80 % environ
à plus de 95 % à la fin du
contrat, tandis que le taux de
conformité environnemental en
matière d'élimination des boues
a doublé, de 50 % à 100 %.
500 échantillons ont
été analysés chaque mois
6
LA GESTION DES ACTIFS ET DES INVESTISSEMENTS
UN PROGRAMME COMPLET D’INVESTISSEMENT
ET D’ENTRETIEN PRÉVENTIF
Afin d'améliorer rapidement l’efficacité de la gestion des actifs, celle-ci a été dotée d’un
système moderne et sophistiqué, tandis qu'un programme complet de maintenance
préventive était mis en œuvre.
Une bonne gestion des actifs
est indispensable pour assurer
l’exploitation efficace des
infrastructures. Les services
municipaux chargés de l'eau et
de l'assainissement étaient peu
compétents dans ce domaine,
n’ayant réalisé que peu
d’opérations de maintenance
préventive et ayant négligé de
superviser leurs sous-traitants.
Les pannes abondaient dans les
stations de pompage. En outre,
les travaux publics étaient
sujets à des retards et à des
surcoûts fréquents.
La première étape, dans la
résolution de ces problèmes,
a consisté à établir un registre
des actifs et à les doter d’un
système de gestion moderne.
A l'aide de logiciels de gestion
d'actifs, un programme complet
de maintenance préventive a
été mis en œuvre.
Au cours des quatre dernières
années du contrat, les pannes
dans les stations de pompage
et les réservoirs ont été
réduites de 60 %, passant de 80
à 29 seulement par mois.
Bien que n'étant pas
responsable du financement
des investissements, JOWAM
était chargé de superviser le
programme d'investissement
établi par Johannesburg
Water. Les programmes de
travaux de génie civil ont été
entièrement réalisés dans le
cadre du contrat. Une nouvelle
stratégie de planification des
investissements a également
été introduite. L'opérateur
privé a insisté sur le fait que
le personnel du service public
était mieux qualifié que des
consultants externes pour
évaluer ses propres besoins
en matière d'expansion
et de réhabilitation des
infrastructures.
7
LES RESSOURCES HUMAINES
Water stories
johannesburg
LE TRANSFERT DE SAVOIR-FAIRE
Au-delà de l'amélioration des performances techniques, l'opérateur privé a joué un
rôle essentiel en tant que moteur de changement culturel. Une nouvelle dynamique
a été créée, favorisant une réelle collaboration entre le personnel du service public et
l'opérateur privé pour que le service public devienne rentable.
Une responsabilisation
des équipes locales
JOWAM a pris en charge les
opérations et a mobilisé une
équipe de 13 cadres à plein
temps. La décision a été prise
de transférer rapidement les
compétences aux nouveaux
cadres de Johannesburg
Water afin qu'ils puissent
remplacer au plus vite l'équipe
d'expatriés. L'équipe JOWAM
a été réduite à 4 cadres au
cours de la troisième année
du contrat, puis à 2 seulement
au cours des deux dernières
années.
Au démarrage des activités de
JOWAM, la première tâche a
8
été de transférer l'ensemble du
personnel chargé des services
d'eau et d'assainissement
à la nouvelle entreprise. Ce
transfert n’a nécessité aucun
licenciement.
L'autonomie accrue des
responsables opérationnels
et la réorganisation du
travail pendant les périodes
d'astreinte (nuits et weekends) ont contribué à réduire
les heures supplémentaires
annuelles de 24 %. Des
mesures ont été prises en
vue de réduire l'absentéisme
des ouvriers, et la sécurité
opérationnelle a été améliorée
grâce à une formation sur le
terrain.
Un programme global de
formation a été mis en œuvre,
ciblant tous les niveaux
hiérarchiques, des cadres
jusqu'au personnel de terrain.
Une attention particulière a
été accordée aux relations
avec la clientèle, formation
devenue obligatoire pour tous
les employés en contact avec
les clients.
La GESTION DES EAUX NON FACTURÉES
UN RÉSEAU d'eau FIABLE
À Johannesburg, dans les quartiers disposant de compteurs d'eau, l'eau non facturée ne
représentait que 20 % environ, tandis que dans les quartiers sans compteurs d'eau – les
townships – elle représentait 67 %, en raison de la consommation excessive des habitants
et des fuites survenues dans les propriétés privées.
Pour contrecarrer les pertes
physiques, JOWAM a mis en
place un système moderne
de suivi des flux d'eau et
des fuites. Un système de
télémétrie complet a été
installé, et une surveillance
permanente des réservoirs a
été organisée pour éviter les
débordements de nuit. Neuf
équipes de détection de fuites
ont été constituées, mobilisées
à plein temps et formées
pour assurer une surveillance
régulière du réseau ainsi que
la détection de nouvelles fuites
invisibles. Le nombre moyen
des fuites réparées chaque
année a augmenté de 20 %
par rapport aux chiffres de
référence. Au terme du contrat,
un programme de détection
des fuites a été mis en place et
une grande partie du réseau de
distribution était vérifiée chaque
année.
Cependant, le contrôle de
JOWAM dans le domaine des
pertes commerciales était
limité, car les tâches de relevé
de compteurs, de facturation et
d'encaissement n'étaient que
partiellement transférées par
la municipalité à Johannesburg
Water. Au cours des deux
dernières années du contrat, au
fur et à mesure que les autorités
municipales transféraient ces
responsabilités, JOWAM a pris
des dispositions en vue de
réduire les pertes commerciales.
L'état des comptes dans la
base de données des clients a
été examiné, voire régularisé le
cas échéant, et les compteurs
ont été vérifiés pour éviter tout
sous-comptage.
L'opération Gcin’amanzi
Soweto représentait
162 000 raccordements,
90 % de l'eau fournie aux
quartiers sans compteurs,
et 30 % de l'eau en vrac
achetée par Johannesburg
Water.
Les autorités municipales,
Johannesburg Water
et JOWAM ont décidé
conjointement d'adopter
un programme de gestion
de la demande au sein de
Soweto. Mise en place
par Johannesburg Water
en partenariat avec les
autorités municipales de
Soweto, cette initiative a
été baptisée « Opération
Gcin'amanzi », un mot
zoulou qui signifie « pour
conserver l'eau ».
Il n’était toutefois
possible d'obtenir des
résultats pérennes qu’à
l’aide d’une approche
holistique intégrant des
considérations techniques,
sociales et tarifaires,
ainsi que des mesures
d'encaissement.
D'importants travaux
de rénovation ont été
réalisés sur le réseau
de distribution, mais
également sur les
installations de plomberie
à l'intérieur des propriétés
privées. Des compteurs
individuels ont été
installés. L’installation de
compteurs à prépaiement
a été identifiée par les
autorités municipales
comme le meilleur moyen
d'aider les clients à gérer
leurs dépenses en eau au
quotidien.
Outre la politique nationale
d'accès gratuit à un service
d’eau minimal (en Afrique
du Sud, les 6 premiers m3
utilisés chaque mois
sont gratuits), une baisse
spécifique, de l'ordre de
20 %, a été appliquée au
tarif général de l'eau. Le
prix de l'assainissement a
également été révisé sur
mesures pour Soweto,
et une allocation gratuite
pour les services sanitaires
de base a été instaurée
(sur le modèle de l'accès
gratuit au service d'eau
minimal). Pour finir, dans
le but d’encourager les
clients à adopter un
nouveau comportement,
un programme complet de
liaison communautaire et
d'intervention sociale a été
institué.
A la fin du contrat de
gestion en juin 2006,
quelque 42 000 foyers de
Soweto avaient bénéficié
du projet, soit environ 20 %
des clients qui auparavant
ne disposaient pas de
compteurs.
La moitié des clients ayant
reçu des compteurs à
prépaiement consommaient
moins que l'allocation
mensuelle gratuite de 6 m3.
L'autre moitié des clients
avait une consommation
moyenne de 13 m3, un
taux inférieur aux 20 m3
de consommation estimée
facturés auparavant.
Désormais, les clients
paient à l'avance pour
la quantité consommée
au-delà des 6 m3 gratuits. 9
Le Bilan
Water stories
johannesburg
une entreprise efficace et durable
JOWAM a atteint plus de 90 % de ses objectifs contractuels, avec de nettes améliorations
en termes de service à la clientèle, de respect de l'environnement et de rentabilité.
UN REDRESSEMENT
FINANCIER COMPLET
DU PERSONNEL MOTIVé
ET QUALIFIé
La situation financière de
Johannesburg Water au cours
du contrat de gestion n'a cessé
de s'améliorer. Elle est passée
d'une perte nette d'environ
25 % des recettes au cours de
la première année du contrat,
à une situation financière
équilibrée au cours de la
cinquième et dernière année.
Les collaborateurs de
Johannesburg Water ont
amélioré leurs compétences
grâce aux programmes de
formation. Les responsables
opérationnels sont désormais
capables d’assumer de plus
amples responsabilités, et
cela a contribué à renforcer
la motivation. Le transfert des
méthodes opérationnelles les
plus adaptées des experts
internationaux aux équipes
locales – réduction de la
consommation en électricité et
des produits chimiques dans
le traitement des eaux usées,
programmes de maintenance
préventive, relations avec
la clientèle et gestion des
actifs – a été un facteur clé de
succès dans la transformation
de l’entité en une entreprise
efficace et durable.
La plupart des gains financiers
provenaient de l’optimisation
des coûts opérationnels,
grâce aux actions entreprises
par JOWAM : la réduction
des pertes commerciales,
l’augmentation du taux de
recouvrement des grands
clients, le contrôle global des
coûts opérationnels (malgré la
création de nouvelles activités
comme le centre d’appel, la
gestion des boues et l’opération
Gcin’Amanzi).
10
Parfaite illustration de
l'impact positif du contrat,
la National Benchmarking
Initiative (projet destiné à
comparer les performances
de gestion des infrastructures
d’eau potable, d’eaux usées
et d’eaux pluviales) a classé
Johannesburg Water meilleur
service public d'eau et
d'assainissement en Afrique du
Sud en 2005 et 2006.
Depuis la fin du contrat
de gestion en juin 2006,
Johannesburg Water a
constamment atteint des
résultats financiers satisfaisants
ainsi que de bonnes
performances opérationnelles.
LE BILAN
Les ressources naturelles ne sont pas infinies.
SUEZ ENVIRONNEMENT (Paris : SEV, Bruxelles : SEVB), et ses filiales s’engagent au
quotidien à relever le défi de la protection des ressources en apportant des
solutions innovantes à des millions de personnes et aux industries.
SUEZ ENVIRONNEMENT alimente 90
millions de personnes en eau potable,
58 millions en services d’assainissement et assure la collecte des déchets
de 46 millions de personnes. Avec 65 900 collaborateurs,
SUEZ ENVIRONNEMENT est un leader mondial exclusivement dédié aux métiers
de l’eau et des déchets et présent sur les cinq continents. En 2009, SUEZ
ENVIRONNEMENT, filiale détenue à 35,4 % par GDF SUEZ, a réalisé un chiffre
d’affaires de 12,3
milliards d’euros.
11
Water stories
SUEZ ENVIRONNEMENT
1 rue d’Astorg
75383 Paris Cedex 08
France
www.suez-environnement.com
Capital social : 3 323 457 083 €
Immatriculée au registre du commerce et des sociétés
de Paris sous le numéro 410 118 608
Imprimé sur un papier composé de pure cellulose
écologique ECF (Elemental Chlorine Free) issue
d’arbres provenant de forêts de production
gérées de manière responsable, et de fibres
recyclées sélectionnées triple couche.
Certifié par le Forest Stewardship Council (FSC).
Juin 2010
Design et mise en page : 63com - Photographies : Getty images - Gallo Images - Denny Allen, Photothèque de SUEZ ENVIRONNEMENT
johannesburg