Chapitre 8 La gestion des compétences permet-elle

RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION
Thème 2 COMPTENCE / POTENTIEL
Chapitre 8 La gestion des compétences permet-elle
de garantir l’employabilité de l’individu
Les emplois offerts par les organisations sont soumis à d’importantes transformations, et leur
pérennité est parfois incertaine. Les individus, amenés à s’interroger sur leur devenir
professionnel, sont confrontés au besoin de développer leur employabilité, c’est-à-dire leur
capacité à occuper durablement un emploi. La gestion de la carrière s’impose donc à tous,
notamment à travers la formation professionnelle continue et les différentes formes de
mobilité professionnelle.
I. La gestion de carrière
La gestion de la carrière est aujourd’hui une préoccupation des organisations comme des
individus. La formation professionnelle continue et la mobilité professionnelle en sont des
outils essentiels.
1. La carrière
La carrière d’un individu peut être définie comme sa trajectoire professionnelle jalonnée de
l’ensemble de ses expériences et statuts professionnels.
Exemple. Michel et Augustin sont les cofondateurs de la marque de biscuits éponyme. Auparavant,
Augustin a été analyste en stratégie pour le Club Med, a cofondé une entreprise, puis a été chef de
produit marketing chez Air France. En 2001, il a passé un CAP-BEP de boulanger.
2. La gestion de carrière
La gestion de carrière procède d’un ensemble d’actions mises en œuvre au profit d’un
individu, par l’organisation ou par lui-même, pour orienter son développement professionnel,
en tenant compte de ses compétences, de son potentiel et de ses aspirations personnelles.
La gestion de carrière peut être :
– choisie : l’individu est acteur de son développement en saisissant des opportunités à
l’intérieur ou à l’extérieur de son organisation, en faisant valoir ses droits à la formation, en
négociant son niveau de rémunération, en entretenant son réseau relationnel, en se formant ;
Exemple. Les réseaux sociaux professionnels (LinkedIn, Viadeo…) permettent de créer et d’entretenir
un réseau de relations professionnelles, sources d’opportunités de carrière.
– subie : l’organisation, parce qu’elle anticipe des changements plus ou moins importants,
propose un ensemble de mesures alternatives concourant à l’évolution professionnelle de
l’individu.
Exemples. Dans le secteur du bâtiment, les nouvelles techniques et normes d'éco-construction
obligent les entreprises à anticiper et à proposer des actions de formation visant à adapter la
qualification des ouvriers. Les anciens salariés du fabricant de lingerie Lejaby à Yssingeaux, en
Haute-Loire, ont été repris par un sous-traitant de LVMH et doivent suivre une formation de 6 mois en
maroquinerie.
La gestion de carrière concerne tous les individus, y compris les moins qualifiés : des
dispositifs d’acquisition de compétences et d’élévation de qualifications (telle la VAE) leur
permettent d’accéder à de nouvelles responsabilités dans le cadre de la mobilité
professionnelle.
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II. La formation professionnelle continue
Le concept de formation tout au long de la vie professionnelle est consacré par la loi du 4 mai
2004, qui donne aux entreprises et aux individus la responsabilité du maintien dans l’emploi
et du développement de l’employabilité. Des dispositifs similaires existent dans la fonction
publique.
1. Les enjeux de la formation professionnelle continue
a) Pour l’organisation
Pour l’organisation, les enjeux de la formation continue sont de diverse nature :
– enjeu légal : depuis 1971, la loi a institué, renforcé et généralisé l’obligation de dépense de
formation à la charge des organisations. Celles-ci effectuent ces dépenses directement, ou
versent une contribution à des organismes de gestion des fonds de la formation
professionnelle (Fongecif, OPCA) qui assurent ensuite le financement des actions de
formation ;
Exemple. Toutes les entreprises doivent consacrer une quote-part de leur masse salariale brute au
plan de formation (0,4 % pour les entreprises de moins de 10 salariés, 1,05 % entre 10 et 20 salariés
et 1,6 % au-delà). Si cette obligation n’est pas remplie, une pénalité est appliquée par le Trésor public.
– enjeu lié à sa pérennité : l’organisation doit s’adapter aux évolutions de son environnement
afin de rester pérenne. La formation professionnelle continue est un outil permettant
l’acquisition des nouveaux champs de compétences nécessaires à cette adaptation ;
Exemple. Le nombre de salariés affecté aux guichets de péages des autoroutes a diminué en raison
de l’automatisation et du développement du télépéage. Les anciens guichetiers sont reconvertis vers
d’autres métiers comme l’assistance client sur les voies ou la maintenance, grâce à une formation.
– enjeu social : dans un contexte économique difficile, les entreprises cherchent à préserver
leurs emplois et leurs compétences pour exercer leur responsabilité sociale ;
Exemple. Sanofi-Aventis a instauré un plan d’actions People 21, axé sur l’adaptation des
compétences de ses collaborateurs.
– enjeu financier : les dépenses au titre de la formation professionnelle continue constituent
un investissement important pour les organisations.
Exemple. En 2009, la dépense nationale pour la formation professionnelle et pour l’apprentissage
s’est élevée à 31,3 milliards d’euros (1,6 % du PIB).
b) Pour le collaborateur
Pour le collaborateur, les enjeux de la formation continue sont également multiples :
– enjeu d’évolution professionnelle : les dispositifs de formation continue représentent une
opportunité de faire évoluer et d’enrichir ses compétences professionnelles ;
– enjeu d’employabilité : l’individu, par un parcours de formation adapté, renforce sa capacité
à occuper durablement un emploi dans l’organisation ou à l’extérieur de celle-ci.
Exemple. Le groupe DCNS, spécialisé dans la construction et la maintenance de sous-marins et
navires de surface, a mis en place des « Espaces conseil et orientation » (ECO) pour accompagner
les collaborateurs dans leur évolution professionnelle.
2. Les dispositifs de formation professionnelle continue
La formation professionnelle continue, initialement fondée sur le plan de formation collectif,
s’est développée avec la création de dispositifs individuels de formation.
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a) Un dispositif collectif : le plan de formation
Le plan de formation rassemble toutes les actions de formation accompagnant la mise en
œuvre des choix de l’organisation. Il est défini pour une ou plusieurs années et comporte deux
types d’actions :
– actions visant à assurer l’adaptation du salarié au poste de travail ou liées à l’évolution ou au
maintien dans l’emploi ;
Exemples. Tous les salariés d’une entreprise agroalimentaire ont suivi une formation aux nouvelles
normes d’hygiène et sécurité. Afin d’intégrer le Tableau numérique interactif (TNI) à leur pédagogie,
les professeurs du lycée ont bénéficié d’une formation spécifique.
– actions ayant pour objet le développement des compétences des individus.
Exemple. Les collaborateurs d’une banque ont accès à des cours d’anglais téléphoniques ou à
distance.
Il est défini par la direction ou par la DRH. Les partenaires sociaux sont consultés sur ses
orientations et sur le bilan des actions mises en œuvre l’année précédente.
Le plan de formation définit les objectifs, les bénéficiaires, les contenus et les modalités de la
formation.
Exemple. Les stages peuvent être « intra- » ou « inter-entreprises », c’est-à-dire regroupant des
collaborateurs d’une seule ou de plusieurs entreprises.
Compte tenu de l’enjeu de la formation professionnelle pour les entreprises :
– certains groupes ont fondé leur propre centre de formation professionnelle continue ;
Exemple. L’académie Franck Provost International organise des stages de formation pour les
apprentis, coiffeurs, techniciens et managers des salons des enseignes Franck Provost et Fabio
Salsa.
– les organisations ont de plus en plus souvent recours à la formation à distance (e-learning)
pour sa souplesse de mise en œuvre et son moindre coût.
Exemple. Le groupe Renault déploie des formations à distance dans le monde entier : les ingénieurs
de Renault Samsung Motors (Corée), Dacia (Roumanie) et Oyak (Turquie) ont pu bénéficier d’une
formation au logiciel de conception IAO (Ingénierie assistée par ordinateur) au même titre que leurs
collègues français.
b) Les dispositifs individuels de formation
Créé en 2009, le « passeport formation » est un support personnel à la disposition de chaque
salarié l’aidant à formaliser son parcours de formation et à le rendre acteur de celui-ci. Avec
le même objectif, des dispositifs individuels de formation ont été créés afin d’être mis en
œuvre à des moments clés de la vie professionnelle ou pour préserver l’employabilité :
– le compte personnel de formation (CPF) : Le compte personnel de formation est alimenté en
heures de formation chaque année et, le cas échéant, par des abondements complémentaires,
selon des modalités précises.

Le compte permet de capitaliser des heures de formation à raison de 24 heures par an
jusqu’à 120 heures, puis de 12 heures jusqu’à la limite de 150 heures au total. Pour un
temps partiel, les heures sont calculées à due proportion du temps de travail effectué.

Le compte peut également être abondé par un accord d’entreprise, un accord de
branche ou un accord conclu par les organisations syndicales de salariés et
d’employeurs signataires de l’accord constitutif d’un organisme collecteur paritaire
agréé (OPCA) interprofessionnel.
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– les périodes de professionnalisation : elles ont pour objet de favoriser, par des actions de
formation, le maintien dans l’emploi de salariés, notamment ceux qui comptent 20 ans
d’activité professionnelle ou qui sont âgés d’au moins 45 ans, les femmes qui reprennent une
activité professionnelle après un congé maternité ou les hommes et les femmes après un
congé parental, les travailleurs handicapés. Mises en œuvre à l’initiative de l’employeur ou
du salarié, leur durée annuelle minimale est de 35 heures (entreprises de 50 à 250 salariés)
ou de 70 heures (au-delà de 250 salariés) ;
– le congé individuel de formation (CIF) : il permet à tout collaborateur de s’absenter de son
poste de travail pour suivre une formation de son choix. Cette absence, limitée à un an, doit
être autorisée par l’employeur. Le collaborateur peut bénéficier d’une prise en charge d’une
partie des frais de formation et de sa rémunération par un organisme de gestion
professionnel ;
Exemples. Dans la fonction publique, un congé formation d’une année au plus peut être demandé par
un fonctionnaire en vue de se consacrer à la préparation d’un concours. Un conseiller de vente
souhaite se reconvertir et sollicite un CIF pour préparer un CAP menuiserie.
– le congé pour validation des acquis de l’expérience (VAE) : ce congé de 24 heures, qui
requiert l’accord de l’employeur, permet à un collaborateur de participer aux épreuves de
validation organisées par l’autorité délivrant les certifications. Le dispositif de VAE, qui
permet l’obtention de tout ou partie d’une certification (diplôme) sur la base d’une
expérience professionnelle salariée, non salariée ou bénévole, implique un important travail
préparatoire.
Exemple. Le secteur de la petite enfance connait une pénurie de main-d’œuvre, notamment parce que
l’accès aux formations d’auxiliaires de puériculture est restreint. La réglementation des crèches est
stricte, exigeant l’obligation d’avoir 50 % de personnels diplômés. La VAE est ici une modalité d’accès
à une qualification nouvelle pour des salariés expérimentés.
III. La mobilité professionnelle
La mobilité professionnelle correspond à un changement de poste ou d’environnement de
travail à l’intérieur de l’organisation ou en dehors de celle-ci.
1. La mobilité professionnelle interne
Dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité interne
est privilégiée au sein de certaines organisations afin de promouvoir les collaborateurs.
Exemple. La Société Générale a mis en place un « contrat de progrès mutuel », permettant de
concilier les ambitions des collaborateurs et les besoins du groupe.
Lorsque l’organisation rencontre des difficultés économiques, la mobilité interne peut résulter
d’un dispositif de sauvegarde de l’emploi. Lorsque ce plan affecte un grand nombre de
collaborateurs, une cellule de reclassement est créée afin d’accompagner la mobilité.
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Dans les deux cas, la mobilité professionnelle peut être :
– fonctionnelle : le collaborateur change de fonction, voire de métier. Cela implique l’exercice
de nouvelles responsabilités en lien avec son potentiel et l’acquisition de nouvelles
compétences. Ce changement de fonction peut également entraîner un reclassement à un
niveau inférieur, souvent difficile à accepter ;
Exemple. Chez Promod, les responsables de magasin ont souvent débuté en tant que vendeur.
– et/ou géographique : le collaborateur change de ville, de région ou de pays (mobilité
internationale). Cette mobilité impacte la vie personnelle de l’individu.
Exemple. Dans l’Éducation nationale, les chefs d’établissement sont tenus à une certaine mobilité
géographique.
2. La mobilité professionnelle externe
La mobilité professionnelle externe suppose la rupture du contrat de travail, à l’initiative de
l’employeur ou du collaborateur :
– en cas de licenciement pour motif économique, le salarié peut bénéficier de mesures
d’accompagnement favorisant sa réinsertion sur le marché du travail ;
Exemple. Début 2012, la Fnac a négocié un plan social ; l’inspection du travail a souhaité que ce plan
renforce les mesures d'accompagnement des salariés reclassés par l’allongement de la durée des
congés de reclassement, le doublement du budget formation alloué aux reconversions…
– en cas de départ volontaire du salarié, celui-ci recherchera sur le marché du travail un
emploi correspondant mieux à son potentiel, ses compétences et sa situation personnelle.
3. Les conséquences de la mobilité professionnelle
La mobilité professionnelle a de nombreuses conséquences :
– positives, si elle renforce la motivation et l’implication du collaborateur ;
– négatives, si elle génère des incertitudes et du stress.
La mobilité professionnelle peut également impacter la vie personnelle de l’individu.
Exemple. L’affectation d’un salarié à l’étranger a nécessairement des conséquences personnelles,
sources d’inquiétudes (le conjoint quitte son emploi, les enfants doivent poursuivre leur scolarité dans
le pays d’accueil…). Les entreprises accompagnent donc les salariés expatriés en prenant en charge,
en totalité ou en partie, les frais de scolarité, de logement…
L’organisation doit donc accompagner la mobilité professionnelle et doit mettre en œuvre des
moyens visant à faire face aux résistances (rémunération, conditions de travail...).
Exemple. Les dispositifs d’aide à la mobilité comprennent des aides à la recherche de logement, au
déménagement, mais également un accompagnement professionnel personnalisé (tutorat ou
coaching).
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