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Le retour à la production relance l’économie en Amérique du Nord
Les plastiques devraient profiter du reshoring
La grande migration d’Amérique en Chine de la production démarra il y a
20 ans. A l’époque, les entreprises pensaient pouvoir réduire leurs coûts
de 30 à 40 % en s’établissant en Chine et en coopérant avec des
producteurs sur place pour profiter de zones économiques spécifiques, de
nouvelles infrastructures industrielles, de tarifs douaniers avantageux, de
taux de change réduits et, surtout, de main d’œuvre bon marché. Vous
trouverez ici une synthèse pour l’arrivée de K 2013, le plus grand salon
professionnel au monde pour les matières plastiques et le caoutchouc, qui
se déroulera du 16 au 23 octobre à Düsseldorf.
En réalité, des économies substantielles furent certes obtenues, mais le
bilan ne fut pas à la hauteur des attentes extrêmement élevées. Avec
l’augmentation des coûts salariaux, des taxes douanières et des autres
frais de production en Chine, une nouvelle migration de la production
démarre – et cette fois-ci pour retourner en Amérique du Nord, suivant la
tendance au reshoring.
Le terme « reshoring » date de 2012 et désigne le mouvement de retour,
de plus en plus répandu, de certains types de production, qui quittent la
Chine et d’autres pays à coûts de production réduits pour revenir aux
Etats-Unis et au Canada. Ce mouvement concerne les process de
production technologiquement avancés : la production d’éléments hightech ou complexes faisant appel à des professionnels qualifiés pour
concevoir le produit et développer les moules et les outils, avec moulage
par injection, extrusion et d’autres procédés pointus.
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Les coûts élevés se répercutent sur la production
Les éléments déclencheurs du reshoring sont facilement identifiables : la
Chine devient simplement trop chère, notamment en termes de salaires,
pour que les marges exigées par les entreprises nord-américaines restent
atteintes. C’est particulièrement vrai pour les transformateurs de plastique
et les fabricants de moules, qui avaient établi des sites de production sur
place pour desservir leurs clients OEM, qui s’implantaient dans la région
ou alimentaient des marchés intérieurs en produits.
De plus, les dépenses récurrentes réduisent les marges. Ainsi, par
exemple, les dirigeants nord-américains font des voyages d’inspection en
Chine, les impôts et les taxes locales augmentent, de même que les
temps et frais de transport pour le transfert en Amérique au ailleurs
(presque toujours en bateau) et il y a fréquemment des moules à
reprendre pour corriger des erreurs et du travail mal fait. La malfaçon
génère non seulement des coûts, mais aussi des retards au lancement
sur le marché, portant conséquence au chiffre d’affaire et aux avantages
concurrentiels des entreprises.
Au début de la production offshore, la fabrication en Chine était appréciée
car 30 à 40 % moins chère qu’en Amérique du Nord, surtout grâce aux
salaires moins élevés. Les problèmes de qualité, les temps de transport et
les voyages de dirigeants en Orient n’étaient pas jugés critiques, dans
le bilan.
Un exemple, pour montrer combien la main d’œuvre était extrêmement
bon marché en Chine : en 1996, un dirigeant allemand visita à Pékin son
site, en cours de rénovation, pour la production de lignes d’extrusion. Les
ouvriers posaient de petits carreaux en céramique (6,45 cm2) sur le sol, un
à un. En Allemagne, des tapis en carrelage céramique préfabriqués
auraient été utilisés pour réduire le coût du travail, mais ce serait toujours
revenu plus cher que de faire poser en Chine chaque carreau
individuellement, en faisant appel à des dizaines d’ouvriers.
L’avantage de la Chine se réduit
Les différences de coût entre les Etats-Unis et la Chine « sont en train de
s’estomper », explique David Sievers, directeur de Strategy and
Operations Practice à la société de conseil The Hackett Group, basée à
Miami, Floride/USA, qui analyse les activités de reshoring. M. Sievers
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estime qu’en tenant compte de toutes les dépenses, y compris le transport
aux Etats-Unis, le coût pour un fabricant américain de produire en Chine
est de 84 cent par dollar. Avec un tel rapport, il faut « vraiment avoir de la
chance » pour en tirer un bénéfice économique.
Le facteur clé – et l’élément qui systématiquement a reçu l’attention la
plus grande chez les décisionnaires – est le coût salarial. Les
observateurs constatent que les salaires augmentent de 15 à 18 % par an
en Chine. Certes, les ouvriers des fabricants de moules ou d’outils et des
usines de transformation gagnent toujours nettement moins que leurs
collègues nord-américains, mais l’avantage de la main d’œuvre bon
marché va s’amenuisant.
Il en est de même pour les autres domaines : les nombreux avantages
fiscaux accordés par la Chine aux entreprises étrangères disparaissent,
les charges énergétiques pour faire tourner les installations sont élevées
et même les coûts de transport augmentent.
M. Sievers décrit toutes ces dépenses comme faisant partie du « Total
Landed Cost » (le TLC est l’ensemble des coûts de fabrication tout au
long de la chaîne de livraison). Elles comprennent : les investissements
dans des machines et des lignes de production, les coûts de production,
la manutention et les frais de stockage, le transit jusqu’au port, les frais de
douane et frais annexes, l’assurance et le transport, la réception et
commercialisation en Amérique du Nord, les contrôles produit, la
résolution de problèmes de qualité et, naturellement, les salaires.
Aujourd’hui, la différence de entre le TLC et le coût de production
domestique atteint 16 %, estime M. Sievers. Cela devrait pousser de
nombreuses entreprises à rapatrier leur production en Amérique du Nord.
L’industrie des matières plastiques figure parmi les secteurs qui en
profiteront – en particulier les fabricants de moules et les transformateurs,
déterminants pour le développement de l’activité. The Hackett Group ne
s’est certes pas particulièrement intéressé aux possibilités du secteur des
matières plastiques, explique Michel Janssen, Chief Research Officer,
mais « on peut tabler sur le fait que l’industrie des plastiques profitera des
emplois que les fabricants primaires ramèneront en Amérique du Nord ».
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Les matières plastiques en profitent
Un
autre
analyste,
le
Boston
Consulting
Group
à
Boston,
Massachusetts/USA, a identifié sept secteurs de production où le
reshoring est imminent. Les produits en plastique et en caoutchouc en
font partie. Ils sont accompagnés d’autres activités, qui utilisent des
matières plastiques en grandes quantités : les transports, les appareils
ménagers, les appareils électriques, les ordinateurs et l’électronique.
Au mois de février, le Boston Consulting Group a réalisé un sondage dans
le secteur des produits en plastique et en caoutchouc. Selon le rapport,
publié au mois de mars, 67 % des personnes interrogées estiment que
« leur entreprise rapatriera des unités de production de Chine vers les
Etats-Unis ». Sur 106 entreprises de divers secteurs participant au
sondage, 37 % des entreprises ayant un chiffre d’affaires de plus de
1 milliard de dollars prévoient ou « sont sérieusement en train de
considérer » le reshoring d’unités de production. Pour les entreprises d’un
chiffre d’affaires de plus de 10 milliards de dollars, le taux atteint
même 48 %.
Les domaines connexes, tels l’emploi, les investissements, l’achat
d’appareils et de technologie et la vente de matériaux, devraient ensuite
être touchés. M. Janssen préconise cependant d’exploiter les prévisions
avec prudence quant aux effets positifs, en particulier concernant l’emploi.
« Des postes de travail reviendront », ajoute-t-il, « mais pas dans le même
nombre que ceux perdus ». Il confirme que le reshoring constitue bien une
« vraie tendance », mais pense que l’effet sur marché du travail sera
limité. En d’autres termes : de nouveaux emplois seront créés, mais peutêtre pas autant qu’espéré.
Sur ces trois dernières années, tous secteurs confondus, Harry Moser,
fondateur de la « Reshoring initiative » à Kildeer près de Chicago,
Illinois/USA, estime que le reshoring a crée 50 000 emplois dans la
production aux Etats-Unis – soit 10 % des créations dans le secteur. Pour
2015, il prévoit 500 000 nouveaux emplois dans la production.
Pour prouver qu’il est plus rentable de produire aux Etats-Unis qu’en
Chine, si on tient compte de la totalité les paramètres, M. Moser a
développé un logiciel d’analyse de coûts. L’application est gratuitement
disponible
aux
utilisateurs
enregistrés
sur
son
site
Internet
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www.reshorenow.org sous le nom « Total Cost of Ownership » (TCO, coût
total de possession). Elle permet aux décisionnaires d’estimer les coûts
de fabrication réels en Chine, en exploitant de nombreux facteurs.
M. Moser est convaincu de ce qu’il avance : Si des entreprises plus
nombreuses analysaient leurs installations de production offshore à l’aide
de l’application TCO, elles verraient que les économies purement basées
sur le prix du produit partent rapidement en fumée.
Les chiffres de M. Moser montrent que ce sont généralement les
augmentations de salaires et les fluctuations de devises qui poussent les
fabricants à penser au reshoring. D’autres facteurs viennent s’y rajouter,
ainsi les problèmes de qualité et de postproduction, les retards de
livraison, les coûts des transports, les nombreux voyages des dirigeants
aux sites de production chinois, les controverses sur les stocks, les coûts
inattendus qui n’apparaissent qu’après démarrage de la production, et les
problèmes de communication.
Si tous les fabricants utilisaient le logiciel TCO et si la tendance des
salaires chinois se poursuivait, M. Moser est convaincu que les 500 000
postes de travail en production aux USA pour 2015 seraient réalistes – et
qu'autant de postes en plus pourraient apparaître dans les secteurs liés.
M. Moser admet qu’il faudrait que les décisionnaires non seulement
changent de position par rapport à l’analyse de leur potentiel d'affaires et
de réduction des coûts, mais aussi modifient les paramètres sur lesquels
ils basent leur stratégie de production. Cela pourrait bien prendre plus de
temps que de facto nécessaire, ajoute-t-il.
Ou peut-être pas : car un autre aspect de la production nord-américaine
influençant le reshoring est la productivité croissante des salariés et
l’ambition des grandes entreprises de réduire encore les coûts. En
mars 2013, The Hackett Group a publié une étude selon laquelle les
fabricants américains de tous secteurs « ciblent une réduction agressive
de 1,5 % des coûts de production (Cost of Goods, COG) en 2013 pour
augmenter leurs marges ».
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Gains de productivité en Amérique du Nord
Selon The Hackett Group, un facteur est l’optimisation continue de la
productivité interne, qui pourrait faire diminuer les coûts de 50 %. La
société de conseil explique qu’en 2011, de nombreuses entreprises ont
fait de « l’outsourcing agressif » pour réduire les coûts de production. Les
données montrent que le taux moyen de baisse des coûts de production
en 2011 était d’environ 0,3 %. En 2012, l’outsourcing commença à laisser
place à une nouvelle stratégie, l’amélioration de la productivité interne.
L’an passé, les entreprises multiplièrent par cinq le taux total de réduction
des coûts de fabrication, qui atteignit 1,5 %. Si l’objectif d’une nouvelle
réduction de 1,5 % en 2013 est atteint, les entreprises auront augmenté
leur taux de réduction des coûts d’un coefficient 10 en deux ans
seulement.
Les objectifs de l’an passé devaient contribuer à faire baisser les coûts
dits COG et comportaient notamment une réduction de 1,7 % pour les
coûts de fabrication internes et 0,5 % pour le coût des matériaux – tous
deux poursuivent la tendance à la baisse de 2012, lorsque les entreprises
réduisirent les coûts de fabrication internes de 1,8 % et les dépenses pour
matériaux de 0,3 %.
L’an passé, des « coûts d’énergie avantageux » et une « demande totale
stable » firent baisser les coûts de logistique de 1,8 % et les frais de
stockage de 1 ,5 %. Pour l’année en cours, Hackett s’attend à des
économies additionnelles de 2 % en logistique et de 1,7 % en stockage.
Paradoxalement, ces progrès sont partiellement dus à la stagnation de
l’économie dans de nombreux pays. Selon The Hackett Group, lorsque
le PIB est relativement stable, les fabricants peuvent se faire une image
claire de la demande et fixer des plans précis pour fixer la capacité, les
stocks et la rotation – et même évaluer la faisabilité d’un reshoring.
Ainsi, le Boston Consulting Group estime que l’exportation croîtra grâce à
l'augmentation de la productivité, la réduction des coûts et le reshoring et
que, d’ici la fin de la décennie, 2,5 à 5 millions de nouveaux postes de
travail auront été créés. Pour 2015, selon une étude de BCG publiée l’an
passé, la combinaison des réductions de coûts et des prix d’électricité et
de gaz naturel, plus bas aux USA que dans le reste du monde, pourrait
apporter un « avantage à l’exportation de 5 à 25% » par rapport à
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l’Allemagne, l’Italie, la France, la Grande-Bretagne et également au
Japon. Ils pensent que cela permettrait aux Etats-Unis de récupérer de 2
à 4 % des exportations européennes et même jusqu’à 3 à 7 % des
exportations japonaises à la fin de la décennie. Le chiffre d’affaires à
l’exportation des Etats-Unis augmenterait alors de 69 milliards d’euros
avec ces pays et de 99 milliards d’euros à l’échelle mondiale.
« Les Etats-Unis évoluent pour devenir le pays industrialisé doté des
coûts de production les moins élevés et cela, même des entreprises
européennes et japonaises en prennent conscience », affirme Harold
Sirkin, Senior Partner du Boston Consulting Group, en commentant le
rapport.
Le reshoring joue un rôle important non seulement pour les entreprises
nord-américaines, qui font revenir leur production de Chine, mais aussi
pour les entreprises étrangères, qui investissent dans des usines
américaines existantes ou futures pour faire des économies à l’export. Le
Boston Consulting Group cite ici notamment Toyota (qui produit le modèle
Camry à Georgetown/Kentucky et le minivan Sienna à Princeton/Indiana,
tous deux pour exportation en Corée du Sud), ainsi que Honda et Nissan,
qui prévoient une augmentation de l’exportation de véhicules à partir des
usines de Marysville/Ohio (pour Honda) et Smyrna/Tennessee et
Canton/Mississippi
(pour
Nissan).
Toutes
ces
entreprises
ont
naturellement besoin de grandes quantités de plastiques pour leurs
véhicules.
Vous remarquerez accessoirement, par rapport à Toyota, que la Corée du
Sud est à 650 km du Japon, alors qu’elle est à 9 700 km de
Princeton/Indiana. Les économies potentielles offertes par une production
aux Etats-Unis sont donc très importantes.
Les transformateurs y voient des avantages
Les fabricants de moules, les transformateurs et les fournisseurs
d’installations voient l’évolution du reshoring au quotidien. Ainsi, Conery
Manufacturing Inc., qui fabrique des pièces notamment pour l’industrie et
qui possède son siège à Ashland/Ohio, construit une usine de moulage
par injection dans le cadre du reshoring de sa production hors de Chine.
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Son vice-président, Chris Shafer, annonce que l’usine « Hedstrom
Injection » ouvrira en avril. Sur une surface de 2 322 m2, l’entreprise
démarrera alors avec huit machines de moulage par injection. Elle a
encore de la place pour huit autres machines. Pendant 16 ans, Conery a
fait fabriquer des moules et des pièces en Chine. « Au début, cela nous a
permis de faire des économies », dit Schafer, « mais ces derniers temps
nous avons remarqué que les prix montaient à cause des frais de
transport, des taxes et de l’augmentation du coût de la main d’œuvre ». Ils
décidèrent de déplacer de grandes parties de la production pour la
rapatrier aux Etats-Unis, où sont attendus de multiples avantages, allant
du coût total moins élevé du produit à l’amélioration de la qualité des
moules et des performances.
Unique Tool and Gauge, un fabricant de moules canadien basé à
Windsor/Ontario, dont 95 % de la production part chez les constructeurs
automobiles, constate que ses clients montrent un intérêt croissant pour la
fabrication de moules en Amérique du Nord. Darcy King, président de
Unique Tool and Gauge, pense que la raison de ce « retournement
conséquent » est l’exigence d'une qualité élevée et constante, même à
prix initial plus élevé. « Le cœur du métier de nos clients est la fabrication
d’éléments. Si une maintenance préventive élevée est requise pour les
moules, leur utilisation est plus chère et se répercute sur la rentabilité »,
précise M. King. « Aujourd’hui, ces interactions sont regardées de plus
près. »
Sonny Morneault, National Sales Manager chez le fabricant d’installations
Wittmann Battenfeld à Torrington/Connecticut, constate lui aussi une
tendance croissante au reshoring chez les clients, en particulier chez les
producteurs de pièces spéciales moulées par injection. Les principaux
marchés soumis au reshoring sont aujourd’hui les secteurs de technique
médicale, de l’électronique et de l’automobile, et les entreprises de
moulage par injection en profitent aussi. « Un de mes clients avait perdu
un chiffre d’affaires de 10 millions de dollars (7,65 millions d’euros) à la
Chine », explique M. Morneault, « mais il a regagné 2 millions de dollars
au cours des deux dernières années. Et il pense pouvoir récupérer
l’intégralité des 10 millions de dollars – et plus. »
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« Il y a un an, on n’entendait pas beaucoup parler de reshoring », dit
Steve Petrakis, Président Adjoint au Commerce USA et Canada chez le
producteur
d’adjuvants
Conair,
Cranberry
Township/Pennsylvania.
Aujourd’hui, 15 % des nouvelles installations pour des projets font du
reshoring hors de Chine.
Dans les discussions autour du reshoring et des défauts de qualité
récurrents pour de nombreux travaux réalisés en Chine, mais pas pour
tous, M. Petrakis estime que les avantages en termes de coûts ont
longtemps été prépondérants par rapport aux problèmes de qualité.
« Mais depuis que les coûts de production là-bas commencent à se
rapprocher de ceux d’Amérique du Nord », la production en Chine devient
difficile, en particulier lorsque les réelles améliorations de qualité et
d’autres facteurs importants se laissent désirer.
Pendant près de 20 ans, la Chine fut louée et présentée comme voie du
futur pour la production, tel Goliath, conquérant le monde entier sans que
personne ne puisse l’arrêter. Le reshoring montre que le modèle d’affaires
impliquant un engagement continu pour améliorer la productivité et réduire
les coûts, tout en affirmant les valeurs clé que sont la qualité du produit et
le service au client, produit une croissance durable supérieure à une
stratégie, qui serait basée presque exclusivement sur les prix.
Mai 2013
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