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LE MONDE/VENDREDI 18 FÉVRIER 2005/17
ENTREPRISES
industrie
Dans un entretien au Monde, le PDG de L’Oréal, Lindsay Owen-Jones, âgé de 58 ans, annonce qu’il entend
confier les rênes de l’entreprise en 2006 à jeanpaul agon, un Français de 48 ans, aujourd’hui à la
tête de la filiale américaine. Il proposera en 2006 au
conseil d’administration de n’être que président et
que M. Agon soit directeur général. Pour lui, cette
structure bicéphale ne devrait être que provisoire.
PDG depuis 1988, M. Owen-Jones, de nationalité britannique, a transformé une grande entreprise française en un véritable leader mondial à la rentabilité exceptionnelle, en misant essentiellement sur
la croissance interne. En 2004, L’Oréal a réalisé un
bénéfice net de 3,6 milliards d’euros, en hausse de
143 %. Si certains estiment que ce modèle est menacé, M. Owen-Jones affirme qu’il n’en est rien.
Lindsay Owen-Jones organise sa succession à la tête de L’Oréal
Le PDG du numéro un mondial des cosmétiques annonce qu’il entend confier la direction du groupe, dans un an, à Jean-Paul Agon,
dirigeant de la filiale américaine. Une transition « transparente » pour une entreprise qui annonce à nouveau d’excellents résultats financiers
Lindsay Owen-Jones,
qui dirige L’Oréal
depuis 1988,
aura 59 ans
le 17 mars.
« 60 ans me paraît
l’âge optimal pour
effectuer un transfert
de responsabilité
de ce type,
surtout
quand le candidat
à la succession
existe », explique-t-il.
pascal sittler/rea
Quelle analyse faites-vous des
résultats 2004 de L’Oréal ?
Pour la vingtième année consécutive, nous enregistrons une croissance à deux chiffres du bénéfice
net avant impôt. Nous en tirons
une certaine fierté car nous
n’avons pas trouvé trace d’une
entreprise comparable à la nôtre
qui ait le même parcours. Cela
reflète notre capacité à être une
machine à innover. Nous avons
conçu notre métier comme une
source de progrès technique et
non comme un simple produit lié à
la mode.
Cette croissance peut-elle être
pérenne ?
Cela peut paraître paradoxal
mais je pense que oui. Il suffit
pour cela de se projeter dans l’avenir et de regarder tout ce qui reste
à faire pour satisfaire le consommateur. Quand j’ai commencé ma
carrière, à la fin des années 1960,
L’Oréal ne s’intéressait absolument pas aux consommatrices qui
avaient atteint la soixantaine.
Aujourd’hui, celles-ci sont de grandes consommatrices de nos produits. Par ailleurs, le nombre de
femmes à satisfaire dans le monde, et pas seulement en Occident,
est tout à fait impressionnant.
Notre métier n’en est qu’à ses
débuts. C’est pourquoi il n’y a rien
d’étonnant à ce qu’un jeune directeur s’embarque pour vingt ans de
croissance extraordinaire, comme
je l’ai fait moi-même.
Votre succession est donc à
l’ordre du jour ?
En effet, j’ai décidé d’annoncer
que je proposerai l’an prochain, au
conseil d’administration, de séparer les fonctions de président et de
directeur général. Je resterai président et je proposerai que JeanPaul Agon devienne directeur
général. C’est un homme jeune, il
a 48 ans, il a des qualités humaines
et professionnelles exceptionnelles. C’est un fédérateur de talents
et un stratège hors pair.
Je fais cette annonce dès maintenant car il faut que l’entreprise et
les marchés se préparent à cette
succession.
Cette direction bicéphale estelle amenée à durer ?
Non. La séparation des fonctions peut être une solution pour
une entreprise dont le capital est
dispersé. Ce n’est pas notre cas.
Nous avons la chance d’avoir un
conseil fort et je suis favorable à
une unification de la fonction de
dirigeant. Pour moi, il n’y a pas
d’ambiguïté. Je souhaite que JeanPaul Agon prenne totalement la
responsabilité des affaires. L’Oréal
ne fait qu’utiliser une possibilité
offerte par la législation française.
C’est donc une transition simple, classique et transparente,
motivée par la conviction que j’ai
l’âge juste pour passer le témoin
puisque j’aurai 60 ans en 2006.
De nombreux chefs d’entreprise restent pourtant en poste
au-delà de 60 ans.
A chacun sa solution. L’Oréal
attache beaucoup d’importance à
la continuité. Nous n’avons pas
une année de bons résultats, nous
en avons vingt. Nous ne chan-
Les marques vedettes du groupe
L’Oréal : créée en 1907 par
Eugène Schueller ; L’Oréal Paris :
numéro un mondial des
cosmétiques grand public
(produits vedettes : Elsève, Glam
Shine) ; L’Oréal Professionnel.
b Lancôme : rachetée en 1965.
Produit vedette : parfum Trésor.
b Garnier : rachetée en 1965.
Produits vedettes : shampooing
Fructis, Ambre solaire.
b
Maybelline (Gemey) : racheté
en 1996, numéro un mondial
du maquillage.
b Vichy : rachetée en 1980.
Produit vedette : crème anti-âge
Novadiol. Et aussi Biotherm,
rachetée en 1970, et La
Roche-Posay, rachetée en 1989.
b Giorgio Armani : achat de la
licence en 1985. Produit vedette :
Acqua di Gio, parfum masculin.
b
Une carrière menée à 200 à l’heure
par le patron le mieux payé de France
IL AFFECTE de s’effacer derrière les prestigieuses marques maison et les vedettes qu’il a recrutées
pour vanter leurs mérites dans les
publicités, mais au fond la vraie
portrait
S’il reconnaît un droit
à l’erreur, il pratique
le management
par le stress
star de L’Oréal, c’est lui. Lindsay
Owen-Jones, qui fêtera ses 59 ans
le 17 mars, est devenu au fil du
temps l’actif le plus rentable de cette entreprise de tous les superlatifs : la plus admirée, la plus profitable, ayant l’actionnaire le plus
riche – Liliane Bettencourt, 81 ans,
première fortune de France – et le
patron le mieux payé…
Etonnant destin, pour ce littéraire, natif du Pays de Galles, fils d’un
officier de marine, que d’être devenu l’incarnation de l’empire de la
beauté à la française fondé par
Eugène Schueller en 1907, et dont
il fera le numéro un mondial des
cosmétiques.
Avec son visage de jeune premier buriné par le vent, sur son voilier le Magic-Carpet, ou au volant
de ses bolides, le PDG est pourtant
une véritable contre-publicité
pour les produits cosmétiques
qu’il vend, censés offrir aux femmes – et de plus en plus aux hommes – un élixir de jeunesse.
Son élixir à lui, c’est le cours de
Bourse. Le plus gros salaire de
France – 6 millions d’euros en
2003 – est d’abord la sanction
d’une performance annuelle devenue banale à force d’être répétiti-
geons pas de dirigeant du jour au
lendemain, nous préparons les successions. Par ailleurs, notre métier
véhicule une part de rêve. L’image
et la communication sont des éléments importants. Il est donc normal que l’ultime responsabilité
relève d’un homme jeune. 60 ans
me paraît l’âge optimal pour effectuer un transfert de responsabilité
de ce type, surtout quand le candidat à la succession existe.
Est-ce un hasard si votre successeur est un homme, français
de surcroît ?
L’Oréal est une entreprise multi-
ve : une croissance des profits « à
deux chiffres » (supérieure à
10 %). Il n’aura pas manqué le rendez-vous en 2004, offrant même à
L’Oréal pour sa vingtième année
de forte croissance – la seizième
pour M. Owen-Jones – une hausse
à trois chiffres, de 143 %, de son
résultat net, à 3,6 milliards
d’euros !
Une performance unique dans
les annales du capitalisme français, mais dont le patron ne tire ni
gloire ni fausse modestie. « Quitte
à être critiqué, je préfère l’être
parce que je suis le premier de la
classe », confiait-il, en 2002 à l’hebdomadaire Le Point.
Lorsqu’il succède à François Dalle, en 1988, peu, à l’extérieur,
connaissent ce quadragénaire
diplômé d’Oxford et de l’Insead,
l’école des affaires internationales
de Fontainebleau. Tout juste saiton que ce sportif, passionné de rugby et de course automobile – il a
joué en juniors dans le XV de Liverpool et courra Le Mans à trois
reprises, en 1994, 1995 et 1996 –, a
déjà passé près de deux décennies
dans la maison.
parcours obligé
Entré à L’Oréal en 1969, comme
attaché de direction, M. OwenJones a mené sa carrière comme
ses voitures, à 200 à l’heure. A
28 ans, le jeune cadre est déjà
directeur général d’une filiale, Lascad. Il enchaîne ensuite le parcours obligé de tout « L’Oréalien »
de haut niveau : direction marketing France, puis patron de plusieurs filiales internationales, dont
la Cosmair à New York, avant d’accéder à la vice-présidence du groupe en 1984, à 38 ans.
Sa nomination au poste suprême, quatre ans plus tard, à seulement 42 ans, ne surprend pas :
Et aussi Cacharel (Anaïs Anaïs,
Loulou) ; Ralph Lauren (Polo).
b Helena Rubinstein : rachetée
en 1989. La marque la plus haut
de gamme du groupe.
b Autres marques : Redken
(produits de coloration),
SoftSheen Carson (produits
capillaires), Matrix (coloration),
Kiehl’s (cosmétiques),
Shu Uemura (cosmétiques)...
culturelle, multi-convictions… La
seule chose que nous demandons
à nos collaborateurs est d’être de
fidèles « L’Oréaliens ».
Mon successeur aurait pu être
une femme, asiatique. Il se trouve
que c’est un Français, brillant. Il a
été responsable de toutes nos activités en Asie. Si le groupe connaît
à nouveau, en 2004, des résultats à
deux chiffres, c’est grâce au travail
que Jean-Paul Agon a effectué en
Asie. Par ailleurs, il a surmonté
brillamment l’épreuve américaine.
Les Etats-Unis sont sans doute
le marché le plus compétitif au
monde. Comme pour moi, il y a
vingt-cinq ans, celui qui réussit
aux Etats-Unis acquiert une légitimité incontestable vis-à-vis de
tous les autres. Cette nomination
n’est donc pas une surprise.
Nous ne sommes pas une entreprise américaine. La succession
n’est pas une course de chevaux
sur lesquels on parie et qui se termine avec un gagnant et des perdants qui quittent l’entreprise.
Nous imaginons les successions
longtemps à l’avance. Nous proposons un parcours qui permet aux
candidats de saisir les opportunités et, naturellement, l’un d’eux
émerge.
Ce changement intervient
alors qu’en 2004 les deux principaux actionnaires, la famille Bettencourt et Nestlé, ont modifié
leur pacte d’actionnaires. C’est
donc une nouvelle ère pour
L’Oréal.
C’est une nouvelle période.
J’avais à cœur – c’est d’ailleurs
mon devoir – de régler aussi tous
les problèmes. En 2004, nous
avons effectivement clarifié notre
actionnariat et nous avons pris du
recul vis-à-vis de la pharmacie à
l’occasion de la fusion entre Sanofi et Aventis. Un PDG consciencieux tient à laisser une situation
propre et claire à la fin de son mandat. C’est une fierté comme une
autre.
Justement, de quoi êtes-vous
le plus fier ?
Du développement international de l’entreprise bien sûr, mais
aussi du modèle humain qu’elle
constitue. Durant ces vingt ans, il
n’y a pas eu de restructuration ni
de drame social. Même si on travaille énormément chez L’Oréal et
si la concurrence y est frénétique,
Jean-Paul Agon,
un pur « L’Oréalien »
Agé de 48 ans, Jean-Paul Agon,
qui est appelé à succéder à Lindsay
Owen-Jones, a rejoint L’Oréal en
1978, à la sortie d’HEC. Après trois
années aux ventes et au marketing,
il prend la direction du marché grec
en 1981. De retour en France, il dirige
la branche grand public et, en 1989,
prend la tête de Biotherm. Nouvelles
promotions : en 1994, il part diriger
la filiale allemande ; en 1997, L’Oréal
lui confie la direction de toutes les
activités en Asie, zone stratégique
pour le développement du groupe.
L’épreuve est un succès et, en 2001,
Jean-Paul Agon devient PDG de la
filiale américaine, antichambre du
pouvoir suprême.
L’Oréal a réussi à être un modèle
harmonieux, un modèle humain et
pas seulement économique. Si je
n’ai qu’une fierté, c’est celle-là.
Certains de vos administrateurs changent également. Estce une coïncidence ?
Oui. Nous regrettons beaucoup
le départ de François Dalle, qui, à
87 ans, n’a pas voulu être renommé administrateur. C’est un
moment historique. En revanche,
nous allons accueillir de nouveaux
administrateurs
dont
Louis
Schweitzer [PDG de Renault], ce
qui me fait particulièrement plaisir.
Propos recueillis
par Frédéric Lemaître
Vingt ans de croissance ininterrompue
Le groupe mise sur l’internationalisation mais la concurrence s’accroît
François Dalle, lui, était devenu
PDG, en 1957, à 39 ans. Au royaume de la beauté, la jeunesse est reine… Son retrait dès le couperet fatidique des 60 ans peut en revanche
étonner dans un paysage patronal
français où la tentation est plutôt
de jouer les prolongations.
Certes, « OJ », comme on surnomme le patron au siège historique de Clichy (Hauts-de-Seine),
prendra soin, comme son prédécesseur, de passer le témoin en douceur à son dauphin désigné, JeanPaul Agon. On peut lui faire
confiance pour continuer à peser
sur les choix stratégiques de la maison, de son poste de futur président du conseil d’administration.
Au grand dam de ceux qui le redoutent, au moins aussi nombreux
que ceux qui l’admirent.
S’il reconnaît un « droit à l’erreur » – il raconte volontiers les
siennes, lors de ses premiers pas
de manager –, M. Owen-Jones n’a
aucune tolérance pour la médiocrité. Sa théorie de la « saine inquiétude » qu’il faut instiller dans l’esprit
des salariés se traduit surtout par
un management par le stress devenu l’une des caractéristiques du
personnage.
Mais le PDG, sacré « Manager
de l’année » en 2002 par Le Nouvel
Economiste, n’a cure des états
d’âme de ses troupes, parmi les
mieux payées de France, elles aussi. Lui qui répète volontiers qu’il
n’est après tout « qu’un salarié » a
su habilement naviguer entre deux
actionnaires de poids : Mme Bettencourt (27,5 % du capital) et Nestlé
(26,4 %), qui rêve de croquer un
jour le géant mondial des cosmétiques. Succéder à Lindsay OwenJones s’annonce déjà comme un
sacré défi pour Jean-Paul Agon.
Pascal Galinier
CHAQUE ANNÉE, le PDG de
L’Oréal, qui aime tant les défis, fait
le même pari : annoncer une croissance à deux chiffres de son résultat
d’exploitation.
Cette année, Lindsay OwenJones, a encore gagné. Il a annoncé,
jeudi 17 février, un résultat d’exploitation en hausse de 10,1 % à 2,1 milliards d’euros en 2004 et un bénéfice net en progression de 143 % !
Mais l’affaire sera sans doute moins
aisée pour son successeur, JeanPaul Agon. La croissance de la rentabilité se révèle au fil des ans être
davantage le fruit d’une performance de gestion que d’une progression
de l’activité.
Depuis deux ans déjà, les ventes
des produits cosmétiques et de
maquillage ralentissent nettement.
Lindsay Owen-Jones, qui pariait en
2003 sur une croissance organique
supérieure à 7,1 % pour l’année
2004, a finalement annoncé une
hausse du chiffre d’affaires de 6,2 %
à périmètre comparable.
Cette croissance, en données courantes, s’est élevée à 3,6 % à
14,53 milliards d’euros. La force de
l’euro n’est pas la seule raison de
cette modeste performance. Les
analystes financiers sont de plus en
plus nombreux à tabler sur la fin de
la croissance à deux chiffres en
2005. L’alarme a commencé il y a
deux ans.
En 2004, en Europe, l’activité de
L’Oréal n’a progressé que de 1,1 % à
7,31 milliards d’euros. A l’instar des
fabricants alimentaires, le numéro
un mondial des cosmétiques – détenu à 27,5 % par la famille du fondateur, et à 26,4 % par Nestlé – souffre
sur ses terres d’origine. La concurrence accrue des produits à nom
d’enseignes et le terrain gagné par
les chaînes de magasins à bas prix
handicapent sérieusement ses ventes sur un marché devenu mature.
SUCCÈS EN BOURSE
Action L'Oréal,
en euros, à Paris
Le 16 février 57,60
100
80
60
40
20
0
1985
1990
1995
2000
05
Source : Bloomberg
« OJ » – le surnom de Lindsay
Owen-Jones – a toujours estimé
que le succès de L’Oréal se ferait grâce à l’innovation produit. Son groupe est la première entreprise en terme d’innovation – 500 nouveaux
brevets sont déposés chaque
année, et 4 % du chiffre d’affaires
annuel sont consacrés à la recherche et au développement. Mais les
consommatrices se laissent moins
facilement convaincre.
progression en asie
Les produits vendus en grandes
surfaces progressent moins vite,
comme les marques de luxe vendues en parfumeries et les colorations chez les coiffeurs. Seule la
branche cosmétique active (avec
des produits comme la crème amincissante Lyposyne, le soin antiacné Normaderm ou les compléments alimentaires Innéo) attirent
de nouvelles consommatrices.
Pour poursuivre l’amélioration
de ses résultats, M. Owen-Jones
avait érigé en système la réduction
permanente des coûts. Pour la première fois cette année, une coupe
franche (7,2 %) a été effectuée
dans la publicité. Ce qui inquiète
certains observateurs.
Sous la houlette de « OJ »,
L’Oréal a, depuis 1988, acquis la
stature de « world company ».
C’est ce qui, jusqu’ici, a préservé le
groupe des à-coups de la conjoncture internationale. Le secret se
trouve dans l’équilibre entre les différentes zones géographiques et
les familles de produits.
L’Oréal – qui dispose historiquement d’un imposant trésor – s’est
tourné en vingt ans vers le reste du
monde pour y trouver de nouveaux relais de croissance. Poursuivant son internationalisation
démarrée avec François Dalle,
PDG de 1957 à 1988, L’Oréal s’est
installé en Chine en achetant la
marque populaire de crèmes Mininurse (en décembre 2003), Yue Sai
et celle de maquillage Shu Uemura
au Japon. Résultat, l’activité de
L’Oréal progresse en Asie de
19,3 % en 2004.
L’Oréal est aussi allé chasser sur
les terres de Procter & Gamble pour
vendre ses propres produits capillaires aux Américains. Le virage vers
des marques destinées aux peaux
typées (noires, métisses et asiatiques) ou des natures de cheveux
spécifiques, a aussi été pris. L’acquisition de Softsheen et de Carson a, il
y a deux ans, permis à L’Oréal d’entrer sur le marché des cosmétiques
ethniques au Etats-Unis, qui devrait
atteindre 117 milliards de dollars de
ventes d’ici trois ans.
Mais la fusion, en septembre, de
Gillette avec Procter & Gamble,
qui renforce le poids de l’américain dans les shampooings, ne va
pas lui simplifier la tâche. Les ventes réalisées dans cette partie du
monde par L’Oréal ont déjà diminué de 0,3 % en 2004.
Florence Amalou