produits-services et la création de valeur

 ESSEC Chaire Vente & Stratégie Marketing
Journée de prospective - 7 Mai 2009
PRODUITS SERVICES
ET CREATION DE
VALEUR
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Sommaire Synthèse de la Journée du 7 Mai 2009......................................................................................................3
L’influence des démarches produits‐services sur les stratégies de commercialisation..........................11
Branded houses .......................................................................................................................................21
Ikea...........................................................................................................................................................28
La bataille Sephora/Marionnaud.............................................................................................................36
La Fnac .....................................................................................................................................................42
Le marché du vin en France.....................................................................................................................49
Le relooking immobilier ‐ Home‐staging .................................................................................................58
Les avatars ...............................................................................................................................................62
Les franchises...........................................................................................................................................66
Les nouveaux coiffeurs ............................................................................................................................71
Les smartphones......................................................................................................................................76
Nespresso ou le triomphe du marketing.................................................................................................84
Vu chez Colette ........................................................................................................................................89
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Synthèse de la Journée du 7 Mai 2009 Pour s’adapter à des clients changeants et pour faire face à la concurrence, les entreprises développent aujourd’hui des offres de solutions qui incluent des services associés aux produits. Mais comment évoluer face à ce nouveau paradigme ? INTRODUCTION Ce document représente une synthèse de la réflexion menée par la promotion 22 de la chaire VSM sur les produits‐services et la création de valeur associée pour les entreprises. Dans de nombreuses industries, la standardisation des produits conduit les principaux fabricants à une guerre des prix. Si cette situation est dans l’intérêt du consommateur/client, elle entraîne une destruction de valeur pour les entreprises et à terme peut être dommageable pour toute une industrie. En l’absence d’une innovation de rupture, un industriel peut difficilement se différencier de ses concurrents et préserver des marges conséquentes. Pour développer de nouveaux leviers de croissance, de nombreuses entreprises ont pris la décision de développer une offre de services associée à leurs produits. Cette démarche qui peut s’avérer très profitable peut également faire perdre beaucoup d’argent à l’entreprise si elle n’est pas menée avec méthode et intelligence. En effet, concevoir, développer et vendre une offre de services est un défi pour une entreprise dont le business model reposait avant tout sur la vente d’un produit. 3
LE PRODUIT‐SERVICE, PAR OU COMMENCER ? « Par où commencer ? » C’est la première question à se poser. Avant de commencer à partir dans des études de marché ou des études de consommateurs et de tenter de construire une offre de services complexes, une entreprise qui veut créer un service autour de son produit doit regarder si elle ne fait pas déjà du service. Reconnaître que l’on fait du service, c’est reconnaître la valeur du service pour le client. En effet, faire payer un service qui était gratuit à l’origine ne peut fonctionner que si le client perçoit la valeur du service (Voir l’encadré à droite). Cette démarche peut permettre de comprendre les implications d’un service dans la durée et de répondre aux questions suivantes : • Quelles structures dois‐je concevoir en interne pour suivre et honorer ce contrat de services ? • Est‐ce que je dispose des ressources et des compétences nécessaires en interne pour assurer ce service ? • Comment dois‐je fixer le prix de ce service ? • Comment mes clients vont‐ils réagir à une offre de service ? • Est‐ce que cela est rentable pour mon entreprise ? La prise de risque pour l’entreprise est minimale et peut constituer la première étape d’une réflexion plus profonde et plus élaborée. On commence à sensibiliser les employés au service et à ce qu’il peut représenter pour l’entreprise en termes de chiffre d’affaires. OU VAIS‐JE CHERCHER LA VALEUR ? Les Laboratoires Merck font payer le transport de leurs médicaments Sur un de ses produits, la filiale française du groupe pharmaceutique ne facturait par les frais de transports à ses clients. Dans une industrie où l’on raisonne sur des volumes faibles mais avec des marges élevées, l’entreprise ne s’était jamais posé la question de facturer le transport et les frais d’assurance. En effet, ceux‐ci étaient marginaux par rapport au prix du produit en lui‐même. Les clients, quant à eux, ne reconnaissaient pas la valeur du service car ils ne savaient même pas que Merck ne leur facturait pas. Il y a quelques années, la filiale a décidé de remettre en cause ce modèle. 100 clients ont été sélectionnés. Le transport et les frais d’assurance leurs ont été facturés. Sur les 100 clients, 95 d’entre eux ont accepté de payer le transport et les frais d’assurance. Merck a ensuite étendu ce mode de facturation à l’ensemble des clients de ce produit et a ainsi augmenté sa profitabilité de manière significative. Concevoir une offre de services est un vrai défi pour une entreprise qui n’a pas une culture de services à l’origine. Néanmoins de nombreuses entreprises ont réussi cet exercice avec succès. Ces entreprises ont construit une offre de services en se basant sur la connaissance de leurs produits et l’utilisation qu’en faisaient leurs clients. En 2005, l’entreprise OTIS a réalisé un chiffre En effet, le produit‐serviceévoqué dans les deux d’affaires de 9,6 milliards de dollars. L’entreprise n’a cas de l’encadré s’est révélé être un succès car le vendu que 100 000 ascenseurs et escalators mais elle service a été développé autour du produit. Le a assuré l’entretien de 1,5 millions d’ascenseurs. service est venu améliorer l’utilisation des produits par les clients. La proposition de valeur pour le * * * client est évidente. L’entreprise répond à un besoin 50% du chiffre d’affaires de Fenwick, fabricant en lui vendant un produit qui y répond et le service d’outils de manutention est généré par les services vient optimiser l’utilisation du produit. On parle ici offerts par l’entreprise. d’ « AssetOptimization ». 4
Dans un contexte « B2C », l’iPhone repose également en partie sur ce principe. En effet, les services proposés sur l’iPhone sous forme d’applications permettent d’en optimiser l’utilisation et de renouveler l’expérience du client avec le produit. OU EST LE JUSTE MILIEU ENTRE PERSONNALISATION ET STANDARDISATION ? Dans la conception d’une offre de services, la tentation de vouloir satisfaire tous ses clients est grande. En voulant construire une offre de services trop personnalisée, il devient difficile de réaliser des économies d’échelle et les coûts peuvent rapidement déraper. De plus, l’offre de services doit être claire et précise aussi bien pour l’entreprise que pour le client.L’entreprise évitera ainsi des dérives, en personnalisant le service pour chaque client. En effet, si l’entreprise doit traiter chaque client différemment, elle ne réalisera aucune économie d’échelle et les marges réalisées sur la vente des produits‐services s’éroderont. Pour le client, si l’offre de services est trop vague, il ne percevra pas la valeur de ces services et la relation clientèle s’en trouvera affectée. Il faut donc segmenter sa clientèle. Un bon élément de segmentation est l’utilisation du produit. En comprenant comment son produit est utilisé, l’entreprise peut définir une segmentation et bâtir une offre de services adaptée à ses grands types de clients. En procédant de la sorte, l’entreprise pourra mettre en place des processus standardisés en interne et mieux contrôler ses coûts. COMMENT ARBITRER ENTRE VALEUR REELLE ET VALEUR PERÇUE ? Une entreprise qui a basé son business model sur des produits se retrouvera rapidement confrontée à la problématique du chiffrage d’un produit‐service. Chiffrer un produit est relativement simple sur le principe. Le prix de vente doit couvrir la structure de coûts du produit et assurer une marge confortable à l’entreprise. Cette marge est définie en fonction de l’univers concurrentiel de l’entreprise et de la demande. Lorsqu’il s’agit d’un service, le chiffrage ou « Price point » est un exercice beaucoup plus difficile. Le service étant un contrat entre l’entreprise et le client, qui s’étale dans le temps,le prix du service doit prendre en compte des éléments qui varieront dans le temps et qui sont donc susceptibles de rogner les marges. De plus, en fonction de la valeur perçue par le client, l’entreprise peut proposer des prix élevés. Dans le cas d’un simple produit, il est facile pour le client de juger un prix en se basant sur la structure de coût du produit ou en le comparant aux prix de la concurrence. Dans le cadre d’un produit‐service, l’entreprise doit évaluer la proposition de valeur ajoutée par le service. Le client est incapable de remonter la structure de coûts du produit‐service et il ne peut pas se baser sur les prix pratiqués par la concurrence. En effet, en associant un Quand General Electric vend
des moteurs d’avion, elle
service à un produit, garantit des heures de vol à
l’entreprise peut échapper à la li t
standardisation des produits de son industrie et échapper à une guerre des prix avec ses concurrents. Alstom a remporté un
important contrat sur le métro
de Londres en garantissant un
niveau de performance
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Toutefois, il est primordial que le client soit capable d’estimer la valeur du service sinon il se sentira berné. Il est indispensable que le client perçoive la valeur ajoutée du service justifiant le prix. Le chiffrage se base donc sur une analyse quantitative et une analyse qualitative. Par exemple, dans le cadre d’un contrat de maintenance, un industriel doit être capable,d’une part, d’anticiper les pannes de son matériel et, d’autre part, d’évaluer en euros la proposition de valeur pour son client. Si la proposition de valeur est forte, l’entreprise peut s’assurer des marges confortables en pratiquant des prix élevés sur la partie service. QUE FAIRE POUR PRESERVER LA VALEUR? Un élément que sous‐estiment certaines entreprises qui se lancent dans le service est la mise en place en interne de structures adaptées. Lorsqu’un simple produit est vendu et livré, la relation entre le client et l’entreprise se termine jusqu’à la prochaine vente. On peut s’inquiéter de la satisfaction du client mais le contrat est rempli. Dans le cadre d’un produit‐service, c’est différent. L’entreprise prend un engagement envers son client lié à l’utilisation et aux performances du produit. Offrir le service n’est pas suffisant, il faut être capable de respecter les engagements liés à ce service afin de construire une relation pérenne avec son client. En particulier, si l’entreprise facture son produit plus cher que ses concurrents à cause du service, elle ne peut pas se permettre qu’un client puisse douter de la proposition de valeur du produit‐service. Michelin Fleet Solutions est une solution proposée par Michelin à ses clients routiers. Elle leur offre un service de gestion des pneus mis en avant par l’excellente notoriété de sa marque. Ce changement d’offre pourrait être néfaste pour Michelin qui avait tout bâti sur son produit. Si le constructeur pneumatique échoue en se lançant dans le service, son image de marque risque de souffrir alors que le produit n’aura pas changé. Innovation : Dell oublie ses futurs clients Pendant de nombreuses années, l’entreprise DELL est restée le leader des PC portables. Le business model de l’entreprise était devenu un cas d’école. DELL a séduit pendant de nombreuses années les particuliers et les professionnels avec ses ordinateurs et leurs services associés personnalisables. On pourra citer le service de dépannage à domicile qui garantissait l’intervention d’un technicien dans les 24h. A une époque où la fiabilité des ordinateurs portables était discutable, DELL a su séduire avec ses offres de services. DELL a mis en place un réseau de distribution et une logistique à la hauteur de la promesse de la marque. DELL reste un exemple où le produit‐service a permis de faire la différence avec la concurrence. Au fil des années, DELL a précisément perdu sa place de leader lorsque l'entreprise a voulu réduire ses coûts en allégeant cette offre de services. En faisant cela, son offre a perdu toute compétitivité par rapport à la concurrence, d’autant que la fiabilité des produits de marques comme APPLE, SONY s’était améliorée. Un produit‐service innovant, intelligent avec une proposition de valeur forte peut échouer à cause d’une exécution qui n’est pas à la hauteur. A court terme, les conséquences pour l’entreprise seront d’ordre économique. En effet, si l’entreprise n’a pas mis en place les structures nécessaires pour suivre et assurer le service, cela peut 6
rapidement engendrer un gouffre financier pour l’entreprise. Les marges gagnées sur le service seront rapidement perdues en frais logistiques ou de main d’œuvre. Sur le long terme, les conséquences pour l’entreprise peuvent être plus graves. Si l’entreprise manque à ses engagements, à sa promesse de service sur le contenu ou la qualité, la déception du client peut l’aliéner définitivement et porter atteinte à la marque de l’entreprise. Ceci impose aux entreprises d’être prudentes dans la mise en place d’une offre de services et d’y mettre les moyens humains et matériels nécessaires. DOIS‐JE ARRETER D’INNOVER AU PROFIT DU SERVICE ? Le service peut clairement permettre de différencier son produit de la concurrence, de conserver ses prix et de préserver des marges confortables. Mais si l’entreprise ne fait plus évoluer le produit, n’investit plus en R&D et se concentre sur le service, quel est le risque pour cette entreprise ? Un concurrent peut tout simplement proposer un meilleur produit, par exemple en introduisant une technologie de rupture. Si l’entreprise n’a pas investi de manière continue dans le produit pour le faire évoluer, il n’est pas garanti que le service associé puisse permettre à l’entreprise de rester compétitive. (Voir l’encadré sur Dell ) En assurant l’entretien et la maintenance des ascenseurs de ces concurrents, OTIS peut collecter des informations précieuses sur leurs produits et améliorer ainsi ses propres produits en conséquence .
Fenwick a démarré dans le service en installant des émetteurs sur ses outils de manutention. Ces émetteurs étaient connectés à des capteurs sur les équipements et retransmettaient des informations à FENWICK. Ces informations ont permis à FENWICK de mieux comprendre l’utilisation de ses produits par ses clients. L’entreprise a pu ainsi proposer des services adaptés et faire évoluer ses produits. Le produit reste la réponse première au besoin du client et avoir le meilleur produit reste l’un des meilleurs avantages que l’on puisse avoir sur ses concurrents. COMMENT PUIS‐JE UTILISER LE SERVICE POUR MIEUX COMPRENDRE MES CLIENTS ? Le service doit au contraire être une source d’innovations pour le produit. Un service peut constituer une opportunité pour l’entreprise de mieux comprendre ses clients et la manière dont ils utilisent son produit. En particulier, les outils mis en place autour d’un service peuvent devenir des outils marketing pour faire évoluer son produit pour répondre plus efficacement à ses besoins et ses attentes. En effet, un service crée une relation entre l’entreprise qui fournit le service et celle qui en bénéficie. Cette relation avec le client peut permettre de mieux cerner les attentes de celui‐ci par rapport au produit qui lui a été vendu mais également d’obtenir des informations sur les produits concurrents couverts par l’offre de service. DOIS‐JE RENDRE MES CLIENTS ACCROS ? 7
En un mot : Oui.La fidélisation est une grande force du service car l’intangibilité de l’offre ajoute souvent une dimension émotionnelle à la consommation. Elle est devenue presque essentielle pour assurer la croissance et l’avenir de l’entreprise. Dans cette démarche, la communication axée autour de l’offre devient essentielle car les clients doivent percevoir la valeur ajoutée du service par rapport au produit seul. En B2B, celle‐ci peut s’axer souvent sur des études de Retour sur Investissement (ROI) pour justifier l’apport supplémentaire du service. Michelin Fleet Solution (voir l’encadré page 7) a pu offrir à ses clients un service de gestion intégrale des pneus qui représentaient auparavant un investissement monétaire et humain conséquent pour les entreprises routières. En s’appropriant le savoir‐faire de ses clients, le fournisseurest devenu une partie intégrante de leurs métiers. Désormais, pour ces entreprises, changer de fournisseur serait onéreux, fastidieux et présenterait un potentiel d’échec élevé. Il y a donc beaucoup de chance pour que Michelin Fleet Solution soit une offre conservée par nécessité si ce n’est par choix. Ainsi, le client devient dépendant, mais puisqu’il perçoit la valeur du service, il ne sent pas manipuléétant donné quel’offre de solution lui facilite la vie et qu’elle est dans son intérêt. C’est une situation gagnant‐gagnant qu’il faut instaurer avec les clients dans laquelle le fait de payer un service supplémentaire au produit amène une véritable valeur ajoutée à son utilisation. En B2B, on améliore la qualité de ses produits ou de ses process. En B2C, on améliore son quotidien (Voir l’encadré sur Apple à Droite). Apple : Les applications fidélisent la clientèle de l’iPhone L’iPhone offre à tous ses utilisateurs de personnaliser leurs téléphones en y installant des applications qui facilitent le quotidien de tous. On en retrouve notamment pour la navigation (RATP, GPS, Météo, etc.) ou pour accéder à l’information (Le Monde, L’Equipe, etc.). Elles font vivre les clients dans l’instantané et s’imposent comme un élément incontournable de leur quotidien. Pour eux, changer de téléphone signifierait également changer de méthode de fonctionnement, créant un frein supplémentaire à l’achat d’un téléphone concurrent. +
QUEL EST L’IMPACT SUR MA FORCE DE VENTE ? Plus l’entreprise proposera une offre de solution et non plus une offre de produit simplement assortie d’un service, construit autour de ce produit, plus il lui faudra changer de message de vente pour convaincre ses clients d’y adhérer. Il lui faudra également entretenir la relation qui se crée avec son client pour pouvoir faire fructifier la rentabilité du service sur le long terme. Nous avons à cet effet identifié trois pratiques à mettre en place au niveau de la force de vente parallèlement au développement d’une nouvelle offre : 1. Structurer et former ma force de vente. =
Leur optimisation étant à la fois plus complexe et plus stratégique, les produits‐servicesrequièrent des cycles de vente 8
plus longs. Ils posent de nouvelles exigences pour la force de vente qui doit être capable de communiquer une valeur liée à l’utilisation pérenne de la solution et non plus une simple valeur produit.Le changement est si important que, d’après la Harvard Business Review, le turn‐over nécessaire pour adapter sa force de vente peut atteindre les 80%. Il est capital que l’entreprise reconnaisse à quel point la philosophie et les enjeux du produit‐service diffèrent d’une traditionnelle problématique produit si elle ne veut pas risquer de gâcher son avantage concurrentiel (Voir encadré sur Heidelberg). Les produits‐servicesne font pas appel au même type de compétences humaines, c’est pourquoi des entreprises comme GE Medical Services ont distingué deux sortes de vendeurs. Les « Hunters » sont dédiés à la conquête de nouveaux clients et doivent ramener des commandes d’équipements. Les « Farmers » se concentrent sur le suivi de la clientèle dans la durée. Ce sont eux qui doivent construire une véritable relation entre l’entreprise et ses clients afin de pouvoir leur proposer des services additionnels sur le long terme. Que l’on distingue clairement les vendeurs‐produits des vendeurs‐services ou non, il importe de porter une attention particulière à la formation de sa force de vente. Aussi, des entreprises comme Sephora ont‐elles créé des universités dans lesquelles elles envoient leurs nouvelles recrues pour des stages de 3 semaines et plus ponctuellement leurs anciens vendeurs pour des « piqures de rappel ». L’offre d’une solution incluant un service est en effet plus complexe et requiert d’adapter ses arguments de vente. Le vendeur doit devenir un conseiller, un story‐teller. 2. Motiver ma force de vente Un second enjeu pour l’entreprise réside dans la motivation de sa force de vente puisque les vendeurs‐
Heidelberg : le produit‐service, produit sont souvent réfractaires au un écueil culturel pour sa force de vente. passage au produit‐service. Lorsqu’Air Liquide a commencé à proposer des Au début des années 2000, la compagnie a mis en place un système d’impression à distance pour accompagner son offre de machine. services, même les vendeurs grands Avec un prix très raisonnable, ce service permettait à ses clients de comptes ont tenté de convaincre la réaliser des économies de temps considérables et devait représenter direction de l’inutilité de ce un avantage concurrentiel indiscutable. changement : leurs marges et leurs Toutefois, ses vendeurs, habitués à discuter un coût par copie avec opportunités de croissance produit des secrétaires ou des personnes de la maintenance, ont été incapables de vendre une solution à des managers raisonnant en étaient bien suffisantes tandis que les termes de coût total et d’avantage global. services étaient trop consommateurs de temps et de ressources financières et risquaient par‐dessus le marché de nuire à la notoriété du produit lui‐
même si l’entreprise n’assurait pas sa promesse service. Il s’agit donc d’instaurer des rémunérations financières capables de convaincre la force de vente de s’adapter. Il importe enfin de coordonner les rémunérations de ventes‐produit et de ventes‐service ; surtout dans le cas d’entreprise ayant des vendeurs « farmers » et « hunters » pouvant devenir rivaux. Pour réduire les conflits entre ces deux forces de vente, Air liquide a ainsi créer un double système de rémunération : pour chaque contrat signé (produit ou service) les deux forces de vente touchent la même commission. CONCLUSION Dans un contexte économique extrêmement difficile, les entreprises se doivent aujourd’hui d’adapter leurs offres à des clients dont les comportements d’achat ont changé : ils recherchent des solutions qui leur permettront d’optimiser leur consommation relativement à leurs besoins. 9
Dans cette perspective, les entreprises adoptent un rôle de conseiller à qui l’on offre volontiers une place privilégiée tant qu’un véritable apport supplémentaire est fourni, qu’il soit financier ou non. Cette évolution a changé l’équilibre préexistant entre la valeur offerte et la valeur perçue d’une offre. C’est pour maximiser cette dernière qu’il faut aujourd’hui se renouveler. Ce changement est loin d’être insurmontable pour des entreprises qui sont déjà bien souvent, sans le savoir, prestataires de services. Il leur faut simplement mieux comprendre les besoins de leurs clients et adapter une offre qui permette de standardiser des processus tout en étant suffisamment personnalisée aux yeux des clients. Ceux‐ci sont d’ailleurs devenus de plus en plus actifs dans leurs retours d’attentes et de satisfaction. Ils sont, en communautés, devenus de véritables acteurs dans ce nouveau paradigme de la consommation rythmé par la technologie. Si l’entreprisedevra réétudier sa structure de coûts, sa politique de pricing et la gestion de sa force de vente,il résulte presque automatiquement de ces changements une relation privilégiée avec le client. Celle‐ci instaure une pérennité humaine et financière pour les deux parties qui pourront alors se pencher ensemble sur l’avenir. 10
L’influence des démarches produits‐services sur les stratégies de commercialisation Xerox : après avoir failli disparaître au tournant des années 2000, Xerox a aujourd’hui réussi à rebondir grâce à ses innovations produits … mais aussi et surtout grâce aux produits‐services. Nespresso : Nespresso, filiale de Nestlé, est devenu en quelques années un acteur incontournable du café haut de gamme. Surfant sur la vague de l'expresso à domicile, le numéro un mondial du café a su créer une image de marque extrêmement forte en jouant la carte de l'expérience café, basée sur la fusion du produit et du service. Ciclocity – exemple du Vélib : Cyclocity, filiale de JCDecaux, est en charge du développement et de l’exploitation du système des offres de vélos en libre service, proposé aux municipalités normalement en parallèle à la gestion de l'affichage publicitaire urbain et du mobilier urbain. Le Vélib' a été mis en place à Paris le 15 juillet 2007 et depuis 20 000 vélos dans 1 451 stations ont vu le jour. Mais derrière le vélo, les services aussi bien individuels que collectifs sont multiples. Xerox : De la vente de machines à la vente de services intégrés L’entreprise Xerox : Xerox est aujourd’hui le « leader mondial en gestion du document, offrant la gamme de technologies, de services de conseil et de solutions la plus complète du marché ». Le leadership de Xerox repose en premier lieu sur ses innovations produits et sa maîtrise des technologies nécessaires à l’impression de documents. Le nom même de Xerox provient d’une de ces technologies d’impression appelée xérographie. Ainsi, Xerox est présent sur tous les segments du marché, de la simple imprimante de bureau en noir et blanc aux systèmes d’impression de production en couleurs en passant par les copieurs et autres machines multifonctions. Cette présence est assurée via deux circuits de distribution : directe grâce à une force de vente propre et indirecte grâce à un réseau de concessionnaires et de distributeurs. La qualité des machines fabriquées par Xerox lui a jusqu’à maintenant permis de les vendre à un prix environ 10% plus élevé que ceux pratiqués par les concurrents. Néanmoins, les caractéristiques techniques et la qualité des machines ne suffisent plus aujourd’hui à faire la différence : la concurrence (HP, Lexmark, Canon …) propose en effet des machines aux performances quasiment identiques. Cette situation est dès lors dangereuse pour le business model de Xerox. En effet, si les performances et les caractéristiques techniques sont identiques, le client ne dispose plus alors que d’un moyen de comparaison (et donc de pression) : le prix. Pour emporter la vente, il s’agit donc de proposer le prix le plus bas … mais à terme, cette stratégie de prix bas n’est pas viable car elle conduit à la réduction des marges et à la destruction d’une partie de la valeur créée. 11
Pour sortir du débat autour du prix, Xerox a donc pris la décision d’investir sur la relation client et sur les services intégrés. Le virage des produits‐services et son impact sur les réseaux de commercialisation : La première composante de cette stratégie de produits‐services repose sur le Service Après Vente. Alors que la totalité des concurrents de Xerox a décidé de l’externaliser, le SAV de Xerox est lui parfaitement internalisé. Ainsi, Xerox dispose de 700 techniciens répartis sur toute la France qui sont spécialisés par famille de produit, avec une échelle des compétences régionale, nationale et européenne. Le délai d’intervention extrêmement rapide, la « signature Xerox » garantit une optimisation des interventions tant sur la mise à niveau technique que les pièces d’origine. Cette garantie constructeur peut aller jusqu’au remplacement d’un équipement jugé défectueux. Les interventions font en outre l’objet d’un audit permanent pour valider le temps de réaction, le temps de résolution de la panne (moment entre l’appel client et la remise en fonctionnement de la machine). Xerox a donc fait de son SAV une vraie composante de sa relation client facilement valorisable dans un argumentaire de vente. De plus, ce SAV internalisé permet à Xerox d’avoir un contact direct, prolongé et pointu avec ses clients ce qui est une source d’informations non négligeable sur la satisfaction et l’évolution des besoins du client par exemple. La vente même de machines n’étant plus une activité suffisante, Xerox propose aujourd’hui des contrats de location de ses machines. Il s’agit d’un véritable service proposé aux entreprises qui peuvent ainsi ne plus inscrire ce poste à leur bilan puisqu’il n’y a plus investissement et immobilisation mais achat de services. Afin d’assurer le suivi de ces contrats de location, Xerox a mis en place une force de vente sédentaire qui travaille par téléphone et dont le principal objectif est de s’assurer que ces contrats de location sont renouvelés. Une fois installé chez le client, Xerox est donc à même de prévoir la date d’échéance du contrat de location et de le renouveler avec quelques mois d’anticipation, ne laissant ainsi aucune place aux concurrents. Par ailleurs, pour financer les locations, Xerox a créé une nouvelle filiale nommée Xerox Financial Services (XFS) qui bâtit les solutions de financement (mensualisation des paiements en fonction de la durée de la location etc.). Ce service est également accessible aux concessionnaires labélisés par Xerox qui peuvent le proposer directement à leurs clients. La dernière étape de cette stratégie qui en constitue aussi l’aboutissement réside dans l’autre filiale créée par Xerox nommée Xerox Global Services (XGS) et se base sur un constat simple : 90% des entreprises ne connaissent pas leurs dépenses documentaires globales (création, production, distribution, archivage, gâche…). En réalité, d’après une étude, les entreprises dépensent jusqu’à 3% de leurs CA en coûts documentaires. En tant que spécialiste de production documentaire, XGS se positionne donc comme l’expert capable de conseiller les entreprises, de réduire les coûts, de rationaliser et d’optimiser les processus de production, créant ainsi une relation client personnalisée voire même différenciante. L’offre de services de XGS se décline autour de trois pôles : 12
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La gestion externalisée des documents d’entreprise (Services de création documentaire, Services de production de documents pré‐imprimés, Gestion des achats d’impression externe). La gestion optimisée des processus métiers (Dématérialisation & archivage de documents, Gestion de processus administratifs et financiers, Gestion des processus & supports de la relation client, Gestion du cycle de vie des documentations produits). La gestion des processus et moyens d’impression bureautique. Ainsi, un client peut choisir par exemple d’externaliser tout ou partie de son centre de reprographie auprès de Xerox (Xerox prend alors en charge le centre qui fonctionne souvent grâce aux anciens employés de l’entreprise dont le contrat a été transféré chez Xerox), ou de confier la rationalisation et la gestion de son parc d’imprimantes à Xerox. Xerox s’engage dans ce cas à facturer au client un prix « à la copie » qui inclut tous les coûts (entretien, papier, consommables, renouvellement des machines …). L’expertise de Xerox permet ici de créer une véritable valeur ajoutée source de profit, et laisse Xerox gérer seul l’obsolescence des machines (et pourquoi pas le refurbishing). En contrepartie, le client s’engage à réaliser un minimum d’impressions par mois, minimum défini contractuellement. Toutefois, le passage d’une logique uniquement produit à cette logique de produits‐services n’est pas sans conséquence sur l’organisation commerciale et les circuits de distribution de Xerox. En effet, là où il s’agissait auparavant de vendre un maximum de machines par ligne de produits (Office ou Production), il s’agit désormais de proposer aux clients une solution de rationalisation et de réduction des coûts d’impressions. Or, ces deux logiques coexistent encore actuellement au sein des différents circuits de distribution : certains vendeurs, concessionnaires ou distributeurs Xerox sont essentiellement orientés vers la vente de produits seuls et vont donc proposer à un client de renouveler son parc machines alors que Xerox Global Services va proposer à ce même client de rationaliser son parc en diminuant le nombre de machines. Pour résoudre ces tensions, Xerox a entamé la mise en place une nouvelle organisation, basée sur une segmentation marché entre les « Small & Medium Businesses » et les « Large Accounts ». Grâce à cette nouvelle organisation des circuits de distribution, Xerox entend également éviter d’entrer en concurrence avec ses concessionnaires / distributeurs qui commercialisent aussi parfois en propre des solutions intégrées de gestion documentaire. Néanmoins, l’équilibre est périlleux et Xerox peut très bien être partenaire d’un distributeur sur tel dossier et en concurrence frontale avec lui sur un autre dossier. Dernier défi auquel Xerox doit faire face : la taille de ses clients. En effet, dans plusieurs cas, les entreprises qui ont choisi d’externaliser par exemple la gestion de leur parc machines sont en réalité des groupes de taille mondiale. Xerox doit alors répondre d’une seule voix à des demandes qui concernent plusieurs pays à la fois. Plus question de laisser chaque vendeur / revendeur s’organiser comme il 13
l’entend : la commercialisation et le déploiement des produits‐services en direction des grands groupes sont désormais pilotés et coordonnés par un Global Account Manager. Xerox est aujourd’hui le seul acteur du marché de l’impression à offrir un éventail aussi ouvert de produits‐services. Néanmoins, Xerox a dû pour cela repenser ses circuits de distribution (SAV interne, force de vente sédentaire pour les services de location, consultants d’affaires et account managers pour les solutions XGS, relations avec les distributeurs …) afin que le bon interlocuteur réponde à la demande du client. Nespresso : L’expérience café par le produit‐service L’histoire de Nespresso : L'idée à l'origine de la création de Nespresso dans les années 70 était d'offrir aux consommateurs toutes les qualités de l'espresso des bars italiens directement à leur domicile et sur leur lieu de travail. La recherche s’orienta vers un système intégré : une machine recevant des dosettes encapsulées de café. En 1976, le système était techniquement au point mais Nestlé ne débuta la commercialisation qu’en 1986 avec la création d’une filiale «Nespresso » composée de cinq personnes basées à Vevey. Nespresso fut d’abord lancé en visant le marché des professionnels, plus particulièrement celui des bureaux et des restaurants. Trois pays furent choisis pour démarrer : la Suisse, l’Italie et le Japon. Une joint‐venture fut constituée avec un distributeur suisse (Sobal). La production de machines (qui n’était pas le métier de Nestlé) fut confiée à Turmix, une société suisse, qui les vendait à la joint venture « Sobal‐Nespresso ». Celle‐ci achetait les capsules de café à Nestlé, les commercialisait et entretenait les machines. Les ventes furent décevantes puisque 875 machines seulement se vendirent la première année. Elles ne décollèrent pas l’année suivante et Nestlé dut s’interroger sur l’avenir de son innovation. L’orientation vers le produit‐service : L’arrivée d’un nouveau directeur à la tête de Nespresso marqua le lancement du « Concept Nespresso » en 1989, à destination des particuliers à la recherche d’une expérience café haut de gamme. L’association de la machine et du café était déjà un premier service en soi, car le fait d’associer les deux produits ne laissait plus le consommateur seul face au choix difficile, pour un non professionnel, d’une machine qui conviendrait à son café. Acheter une machine Nespresso devint l’assurance d’obtenir un café de qualité, car les deux éléments étaient optimisés en laboratoire et conçus pour se marier à merveille. Mais la stratégie Nespresso ne s’arrêta pas là. L’idée était d’associer la marque à un service et une qualité irréprochables, pour positionner Nespresso comme le spécialiste de l’expérience café haut de gamme. Cinq constructeurs de machine soigneusement sélectionnés par Nespresso assurent une double fonction, celle de distribuer le produit dans des points de vente électroménager triés sur le volet et celle d’assurer le service après vente auprès de la clientèle. Cependant toutes les machines sont produites par un seul producteur, selon les critères définis par Nespresso au sein de son service recherche & développement. 14
Les 16 variétés de capsules de café sont, quant à elles, distribuées par l’intermédiaire du Club Nespresso et des boutiques Nespresso. Aboutissement d’une démarche très sophistiquée de relation client, le Club et les boutiques Nespresso ont permis de donner corps au concept Nespresso et de fidéliser une clientèle exigeante, plus à la recherche d’une expérience que d’un simple café. Ce système permet à Nespresso de contrôler le mix marketing du produit depuis le design des machines en passant par la production et la distribution des cafés, jusqu'à la définition des axes de communication et des stratégies de merchandising. Le tout s'inscrit dans une démarche novatrice, à l'écoute du consommateur et de son style de vie. Cette stratégie fait qu'aujourd'hui Nespresso s'est imposé comme une référence sur le marché espresso haut de gamme. Le Club Nespresso, un service exclusif pour le client Nespresso : Le Club Nespresso fut l’un des éléments moteurs de la réussite de Nespresso de part son entière intégration au marketing mix, au même titre que les activités promotionnelles sur les lieux de ventes, que les campagnes médias développant l’image et la notoriété de Nespresso auprès du public cible, que les promotions événementielles proposant des démonstrations et des dégustations du produit. Le Club Nespresso a été créé pour offrir un service exclusif, se démarquant ainsi de la concurrence tout en étant en accord avec son positionnement haut de gamme. Canal exclusif de distribution du café Nespresso, le Club assure une fraîcheur du produit et un choix permanent des variétés Nespresso, afin de satisfaire au mieux la clientèle et ainsi générer un « bouche à oreille » positif. Il propose également un service personnalisé prenant en compte les préférences et habitudes de consommation de chaque client, des conseils sur les mélanges de café et la maintenance des machines. Par ailleurs, il assure également d’autres fonctions. Il est non seulement réactif, c’est à dire prenant les commandes des clients et traitant les réclamations, mais aussi proactif. En effet, l’une des activités principales du Club est d’effectuer des appels de contrôle de satisfactions. Une moyenne de 1600 appels est effectuée par mois dans le but d’assurer un suivi clientèle dans divers cas, tels que la bienvenue aux nouveaux clients, la gestion des réclamations, le suivi des réparations, les demandes d’informations ou encore les enquêtes lors d’arrêts de consommation de la part de certains clients. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ces appels sont vus d’un œil très positif de la part des clients. En effet, ceux‐ci ont le sentiment d’être reconnus et considérés par la marque. Les boutiques Nespresso, un « service de proximité » : Prenant conscience qu’il existait un réel besoin de la part d’une certaine clientèle d’être plus proche de la marque, Nespresso a pris la décision d’ouvrir des boutiques en accord avec les valeurs de la marque, c’est‐à‐dire sous le signe de l’esthétisme, de la perfection et de la simplicité. Ces boutiques ont deux fonctions distinctes : acquérir de nouveaux clients potentiels, ainsi que d’apporter à la clientèle existante une notion plus concrète d’image, de service et d’accueil, permettant d’établir avec celle‐ci une relation privilégiée. Le service en boutique s’appuie sur le Club Nespresso et l’exceptionnel CRM mis en place par la marque. Par exemple, un client peut demander dans n’importe quelle boutique la même commande que celle passée 5 ans auparavant par Internet. On l’appellera par son nom et en quelques minutes, son « pack » 15
estampillé « Nespresso » sera sur le comptoir. Il comprendra des capsules, mais aussi le pack de nettoyage adapté à son propre modèle de machine. Pendant ce temps, le client pourra déguster le nouveau cru Nespresso tout en écoutant l’histoire extraordinaire qui a entériné le choix de cet arôme… Nespresso se tourne désormais vers les produits‐services à destination des professionnels : La division Nespresso Business Coffee Solutions (NBCS) a été créée en 1996. L’objectif était de proposer aux entreprises, mais aussi aux cafés, hôtels et restaurants (CHR), des machines aux systèmes fonctionnels et services adaptés. En 2006, malgré ses dix ans d’existence, la division professionnelle ne rassemblait que 15 % de l’ensemble des clients de la filiale, soit 200 000 entreprises et CHR. « Durant les premières années, Nespresso a souhaité focaliser sa stratégie de croissance sur la vente de machines et de services aux particuliers. Mais aujourd’hui, la branche professionnelle est considérée par le groupe comme un véritable relais de croissance à moyen terme », explique Régis Durand, directeur général de NBCS France. Pour mener à bien cette ambition, Nespresso encourage sa division professionnelle en investissant sur tous les fronts. La stratégie de communication et le mode opératoire ont été redéfinis. L’objectif est clair : dynamiser les ventes et élargir l’image « d’expert de café » de Nespresso aux entreprises. Pour cela, il s’agit de créer une ambiance cérémoniale autour de la « pause‐café » dans le cadre du travail. À titre d’exemples, le « programme de bienvenue » à l’attention des nouveaux clients, et le concept d’« éditions limitées » de capsules seront proposés aux cibles professionnelles. Toujours dans l’objectif de s’inspirer du modèle classique, une ligne téléphonique vient d’être ouverte : disponible six jours sur sept, elle gère les commandes, demandes de renseignement ou encore services de maintenance. La clientèle professionnelle dispose également d’un site Internet dédié, aussi ergonomique que celui réservé aux particuliers. « Le client salarié et le client particulier ont les mêmes besoins qualitatifs », a rappelé Mark Leenders, directeur international de NBCS. La distinction entre les deux cibles maîtresses s’opère essentiellement dans le domaine des services. Le pôle « business » dispose d’un engagement dépannage sous 48 heures et d’une offre spéciale, le Professional Coffee Service (PCF) – moyennant une somme annuelle. Le PCF comprend deux dépannages de machines par an, le prêt de machines complémentaires pour des événements, une hotline dédiée, l’envoi gratuit de filtres à eau sur demande et de kits de détartrage. Pour répondre aux objectifs de la division, l’évolution stratégique énoncée serait incomplète sans le lancement d’un nouveau produit. C’est chose faite avec la gamme Gemini. Fabriquée par le partenaire historique de la filiale, Eugster (Suisse), celle‐ci s’adapte à l’approche segmentée du marché de Nespresso Business Coffee Solutions. Bureaux, hôtels (quatre et cinq étoiles), restaurants et cafés haut de gamme, compagnies aériennes (premières classes et classes affaires), traiteurs de prestige et boutiques de luxe constituent les cinq segments ciblés par NCBS. Pour réussir, Nespresso Business Coffee Solutions mise également sur le « plus produit », commun aux deux branches de Nespresso : la qualité du café. Au regard des derniers tests effectués par Nestlé auprès d’un panel indépendant de consommateurs, plus de 60 % des personnes interrogées ont préféré le café Nespresso à une marque concurrente. Mais ce seront sans doute les services qui permettront d’assurer l’avenir de Nespresso face aux assauts des concurrents moins chers. Cyclocity : Un service de mobilité 16
Du premier système de vélos partagés au Vélib’ : La mise en place du premier système de vélos en libre service gratuit a été mis en service dans les années 1995 à Copenhague, des vélos sont empruntables dans la ville avec une simple pièce de monnaie. Le système a été développé dans d'autres villes du nord de l'Europe où ce modeste système antivol suffit, la transposition n'étant pas évidente partout. Le développement d'une offre performante et sécurisée par des industriels (spécifiquement donc des annonceurs ayant l'habitude de gérer le mobilier urbain) a alors vu le jour Au début des années 2000, le géant du mobilier urbain, JCDecaux, se sait puissant mais menacé sur l'Hexagone. Son rival mondial ClearChannel gagne du terrain, le cousin texan CBS Viacom arrive lui aussi sur le marché, enfin certaines collectivités du Grand Est songent à se tourner vers des professionnels régionaux de taille plus modeste. C'est ainsi que née l’idée d’un service de vélos partagés derrière le panneau publicitaire. JCDecaux propose au Grand Lyon " une offre qui ne se refuse pas" : exploiter ses panneaux quinze ans de plus et en contrepartie il donne des vélos… Pour les élus communautaires, il s'agit d'une opération tout bénéfice : pas un centime déboursé, le projet est populaire et marque un volontarisme politique et écologique et l'offre est accessible à tous (la première demi‐heure de location est gratuite). Ni la collectivité ni l'usager ne financent le système mais la publicité. Le modèle lyonnais sert d’exemple à la plupart des grandes villes de France, qui se lancent vers le même modèle économique. Marseille, Aix‐en‐Provence, Mulhouse, Besançon, Rouen et Paris aujourd’hui, Nantes et Bordeaux demain. Un service simple, écologique et économique : Pour l’usager, ce système de vélos partagés en location offre de nombreux services. Tout d’abord, l’usage de ce moyen de transport est pratique et simple. En effet, le système est composé de stations disséminées dans toute la commune. Chaque station est composée de plusieurs bornes d'attache de vélos et d'une borne informatique qui sert d'interface entre les utilisateurs et le système de gestion. Des vélos sont disponibles en nombre suffisant dans chaque station. Après enregistrement, un utilisateur peut emprunter un vélo dans une station au moyen d'une carte et d'un code. À la fin de l'utilisation, le vélo peut être rendu dans n'importe quelle autre station en le raccrochant à une borne d'attache. Ainsi, l’usager peut se déplacer dans toute la ville, car il est certain de trouver une borne proche de sa destination. De plus, l'utilisateur n'a plus à sa charge le vélo dès qu'il a achevé son trajet avec celui‐ci : ce principe offre donc des avantages en termes de mobilité mais aussi des combinaisons multimodales inédites. Toujours au niveau de la mobilité, Le vélo est un mode de transport rapide et pratique en zone urbaine. Vitesse Véhicule moyenne Temps pour prendre son véhicule, le garer, puis pour se rendre à l'endroit désiré à pied Temps global hors déplacement Le vélo 14 km/h 2 ‐ 3 minutes avant et après 5 minutes La voiture 20 km/h 5 à 10 minutes avant, et 10 à 15 minutes après 20 à 25 minutes 17
Quand on se déplace à vélo, on avance à 14 km/h en moyenne, soit près de trois fois plus vite qu’un piéton lambda. A la différence d’un usager des transports en commun, tributaire des horaires, on est totalement indépendant et on fait fi d’éventuelles grèves. Contrairement à la voiture ou au passager en bus, on se moque des embouteillages, car on se faufile –presque‐ partout. De plus, avec un vélo, on ne perd pas de temps à chercher une place pour stationner : on se gare en un rien de temps. Ensuite, on retrouve tous les avantages que présente l’utilisation d’un vélo pour se déplacer. Se déplacer à vélo ne demande qu’un effort physique modéré, accessible à la plupart d’entre nous, et les bénéfices pour la santé sont importants. La question sur les conséquences de l’usage du vélo pour la santé a été posée à des experts en santé publique. S’agit‐il d’une simple corrélation ou d’une causalité ? Toutes les études ne permettent pas d’être affirmatif (selon la méthodologie employée), mais certaines études cliniques ont montré que l’usage du vélo urbain ‐ accessible à plus de 90 % de la population ‐ contribue à améliorer l’état de santé. En résumé : ‐ Réduction des risques cardio‐vasculaires. D’après plusieurs études publiées par le British Medical Journal, 1/2 heure de vélo par jour permet de diminuer par 2 ce risque. ‐ Développement l’endurance cardiaque, meilleure oxygénation des muscles des jambes avec en résultat une baisse significative du taux de cholestérol, de l’hypertension artérielle et de la glycémie. ‐ Meilleur métabolisme. Comme tout exercice physique modéré et régulier, la pratique du vélo facilite la digestion, l’irrigation du cerveau, le maintien musculaire. De ce fait, avec une pratique fréquente du vélo, la réduction du potentiel physique est inférieure à 5% par décennie après 30 ans, alors que pour un sédentaire elle est supérieure à 10%. ‐ Développement neurosensoriel. Grâce au contact avec l’environnement, le cycliste développe son ouïe (spectre sonore varié), sa vue (champ visuel sans contraintes), son toucher (accélérations et décélérations non subies), son odorat (respiration soutenue). ‐ L’activité physique améliore la tolérance au stress. ‐ Il est plus dangereux de ne pas circuler à vélo que d’être cycliste. Une étude danoise a permis de montrer que se déplacer régulièrement à vélo fait plus gagner en espérance de vie que ce qu’on risque de perdre du fait des accidents de la route. Il permet d’inhaler moins de gaz toxiques qu’avec un autre moyen de transport (à condition d’éviter les pics de pollution). Ainsi, à vélo, on serait 6 fois moins exposé aux composés volatils qu’en voiture et 3 fois moins qu’en bus. Et, comme le cycliste avance beaucoup plus vite que le piéton et qu’il est plus élevé par rapport à la route, il reste moins le nez dans les pots d’échappement que ce dernier Enfin les gains économiques sont non négligeables : cela coûte 4 fois moins que l’automobile et 2 fois moins que les transports collectifs (Source : Institut français de l’environnement, www.ifen.fr). En effet, un abonnement à l’année au Vélib coûte 29€ et il est même remboursé par certaines entreprises. De plus, les vélos partagés offrent des avantages pour la collectivité. Tout d’abord, l’usage du vélo plutôt permet de diminuer les émissions de carbone dans l’air et ainsi de réduire les taux de pollution dans les villes. Ensuite, les bornes nécessitent relativement peu d’espace, Au total, un cycliste consomme en moyenne 5 fois moins d'espace qu'un automobiliste (conducteur ou passager). De plus, cela permet d’améliorer l’accès aux villes tout en générant peu de coûts d’infrastructure et en reflétant une image positive. L’étude de satisfaction comme preuve des services rendus par le Vélib’ 18
D’après l’étude de satisfaction réalisée le 13 mai 2008 par l’institut TNS Sofres auprès de 878 usagers Vélib’ pour la ville de Paris les utilisateurs du service Vélib’ se disent satisfaits du service à 94%. 97% des usagers conseilleraient même le service Vélib’ à un ami. Vélib’, c’est aujourd’hui plus de 20 millions de locations et plus de 190 0000 abonnés. Le trajet moyen en Vélib’ est de 18 minutes ! (source JCDecaux) 39% des utilisateurs du Vélib’ sont âgés de 26 à 35 ans. 33% des utilisateurs de Vélib’ viennent de banlieue. 58% des abonnés longue durée sont des hommes alors que 65% des abonnés courte durée sont des femmes. Vélib’ accroît la mobilité : 19% des usagers ont réalisé avec Vélib’ des déplacements qu’ils n’auraient pas effectués. Vélib’ est aussi un véritable moyen de transport pour les déplacements quotidiens : 61% des abonnés longue durée utilisent Vélib’ régulièrement pour aller au travail ou à l’école. Pour 81% des utilisateurs, Vélib’ remplace un trajet effectué à l’aide d’un autre moyen de transport, la marche ou son propre vélo. 25% prennent le Vélib’ pour terminer un trajet commencé en métro ou en RER et 20% utilisent moins souvent leur voiture personnelle. Pour les utilisateurs de Vélib’, les 3 principaux avantages du service sont (réponses spontanées) : ‐ un service simple d’utilisation à 61% (pratique, rapide et disponible), ‐ un service source de liberté et de plaisir à 48% (bon pour la santé et agréable), ‐ une bonne alternative aux autres moyens de transports à 34%. Des efforts sont demandés à propos de la disponibilité des places pour déposer son vélo en station pour 67% des utilisateurs, de la disponibilité des vélos en station pour 57% et de leur état pour 44%. L’image que les usagers ont du service : ‐ 96% des usagers pensent que Vélib’ donne une image positive de Paris. ‐ 94% estiment que Vélib’ rend Paris plus agréable. ‐ 89% pensent que Vélib' permet de circuler plus facilement dans Paris. ‐ 54% déclarent se déplacer davantage dans Paris depuis qu’ils utilisent Vélib’ Vélib’ c’est aussi : ‐ Bénéfique pour la santé : 88% ‐ Un bon moyen de lutter contre la pollution : 87% ‐ Une façon de réduire les coûts liés aux transports : 62% Il semble donc que les services attachés au Vélib’ soient perçues par les usagers. Et que les limites du Vélib’ sont dues à son succès. Cyclocity présente de nombreux atouts. Pour l'usager : rapidité, souplesse, économie, pas de problème d'embouteillages ou de stationnements, sain. Pour la collectivité : pas de pollution ni de bruit, faible consommation d'espace, des aménagements relativement peu coûteux, une bonne image. Cependant le monopole imposé par JCDecaux provoque certaines résistances. Ainsi, certaines villes comme Toulouse ou Orléans, ont choisi séparer mobilier urbain et vélo en permettant l’accès à ce marché pour des acteurs locaux et PME. Enfin, ce système coûte très cher à son exploitant : 1500 Vélib’ sont réparés chaque jour pour de petites interventions liées à la forte utilisation mais aussi pour des opérations plus lourdes (cadres pliés, roues tordues, paniers écrasés,...) consécutives d'actes de malveillance, plus de 3000 Vélib’ ont été volés et 19
trois décès sont à déplorer. Cependant le chiffre du coût de la maintenance n'est pas rendu public. Comment lutter contre les vols et dégradations ? Assurer la sécurité des cyclistes ? Quelles sont les responsabilités de la Ville de Paris et de l'exploitant ? Comment JC Decaux va‐t‐il rentabiliser son investissement ? Quels sont les nouveaux développements envisagés ? 20
Branded houses Le terme « Branded House » renvoie généralement à un espace dédié par une marque à son univers et à ses produits. La vente s’efface dans ce type d’espace au profit d’une expérience client renouvelée, qui vise à imprégner le client de l’univers de la marque, à la lui faire vivre. Ces boutiques sont crées de manière à devenir les porte‐drapeaux de la marque, son image personnifiée dans ce qu’elle a de plus fort sous une forme concrète. Nous utiliserons pour ce sujet une méthode d’étude via des cas en fonction de trois des objectifs visés par la mise en place d’une branded house par une marque : ‐ renforcer l’expérience client : devenir incontournable ‐ servir de porte‐drapeaux et de plateformes de communication pour la marque ‐ être un complément des stratégies de commercialisation GSM I. Branded Houses : renforcer l’expérience client, en devenir incontournable : Louis Vuitton Le luxe n'est pas un plaisir, mais le plaisir est un luxe. Francis Picabia 1. Louis Vuitton, ou l’espace comme luxe absolu Louis Vuitton a ouvert un de ses plus grands magasins à Tokyo, la Global House d’Omotesando, l'avenue la plus "tendance" de la capitale japonaise. L’édifice est le point d'orgue d'une démarche esthétique remarquable, conjuguant avec art la tradition de la Maison et l'architecture la plus avant‐
gardiste. Cette branded house, l’une des pionnières et des modèles du genre, propose un choix exceptionnel de produits, incluant un certain nombre d’exclusivités, et accueille régulièrement des évènements exceptionnels, en plus d’exposition permanentes issues de la grande tradition Vuitton. Vingt‐cinq chefs d'œuvre du patrimoine de la Maison ont ainsi fait le voyage du musée d'Asnières jusqu'à Tokyo, et feront l'objet d'une exposition permanente dans une salle dédiée. On peut également y contempler des expositions d'œuvres d'artistes mondialement célèbres, de nombreux défilés, et les meilleurs clients se voient conviés à des évènements spécialement dédiés et très privés. Ce type de « Maison » génère une expérience client très forte : le client se retrouve dans un espace de luxe incroyable, ambiance sonore, architecture d'intérieur raffinée…, complètement immergé dans la culture, l’univers et les valeurs de la marque. La part de rêve qui y est attachée, la qualité de service délivrée, notamment aux meilleurs clients, fait partie intégrante de l’acte d’achat de ce type de produit. 2. L’Institut Dior, ou l’éveil des sens par Dior Dior a crée cette année un Insitut au Plaza Athénée, suivant ainsi la vague des marques de luxe ouvrant leurs spas dédiés – cf le spa Guerlain au Trianon Palace. 21
Après les corners au Bon Marché et au Printemps Haussmann, Dior crée le buzz en développant en partenariat avec le Plaza Athénée un lieu entièrement dédié à l’univers du soin chez Dior, et à son expertise. Une Maison Dior, pour se ressourcer, dans un cadre d’exception. Les deux « marques » partagent en effet une longue histoire, débutée avec Christian Dior et l’installation en 1946 de sa Maison à proximité, et autour de valeurs communes, de l’esprit des lieux, de la clientèle d’exception, et enfin du service sur‐mesure… Au centre de ce partenariat, la notion de service ; du sur mesure pour satisfaire la clientèle la plus exigeante, habituée à ce que se fait de mieux. Offrir aux clients du Plaza un institut réputé, à la pointe du soin. Offrir aux clientes et clients Dior une découverte des produits et une plongée dans l’Univers Dior dans un cadre raffiné et magique. Le but affirmé est de « créer un lieu où l’éveil des sens se décline avec sens : le sens de la rigueur et du résultat bien sûr, mais également le sens de l’accueil et du service, discret et efficace, permettant que le moindre désir soit exaucé, toujours avec cette infinie légèreté qui fait l’élégance « made in France ». L’Institut propose un certain nombre de services autour des produits : ‐ 5 cabines spacieuses de soin, équipées des toutes dernières technologies ‐ une table de diagnostic informatisée ‐ un espace hammam et sauna ‐ une salle de fitness ‐ une tisanerie ‐ un salon de repos Les soins proposés sont des soins visages ou corps, pour femme ou pour homme, situés entre 170€ et 340€ la séance. Certains de ces soins sont développés en exclusivité pour l’Institut. Celui‐ci propose également des parcours de soin personnalisés, et adaptés à la durée du séjour au Plaza : des cures de plusieurs séances, ou des programmes à durée définie – 3 à 5 jours, voire 2 semaines ‐. Les soins restent néanmoins assez centrés sur l’anti‐âge, qui est l’un des domaines d’expertise de Dior ; on retrouve ainsi les soins anti‐age, le soin régénérant à base de vigne d’Yquem… On peut également, en parallèle des soins, entretenir son corps grâce au centre Fitness, où le client est accompagné par un coach personnel, qui dessine un programme sur mesure. 3. Apple : vous êtes chez vous chez nous Après l’énorme succès des magasins américains et japonais, après le premier Apple store européen à Londres, deux Apple store parisiens sont en construction, l’un au Carrousel du Louvre et l’autre dans le quartier de l’Opéra. Une occasion d’étudier le concept de ces boutiques, appartenant au département « Retail » d’Apple, mais bien loin des boutiques ordinaires. En effet, l’Apple Store de New York, sur la 5ème Avenue, est la 5ème lieu le plus visité de New York, et accessoirement la boutique la plus rentable de l’avenue – 440M$ CA annuel, soit 10 fois plus que la moyenne des Apple store –. Cette boutique, loin d’être une boutique ordinaire, est le meilleur symbole du concept même d’Apple store, et la figure emblématique de ce qu’il doit être. Cet Apple Store symbolise bien le style moderne et épuré, très lumineux, qu’Apple souhaite imprimer à son rapport avec ses clients. Ici, pas de vitrines d'exposition, mais un mode de présentation interactif. Le but est d’amener l’utilisateur à "toucher, sentir, expérimenter" les ordinateurs, note un expert. Le credo est donc d’avoir une boutique interactive, spacieuse, où le visiteur peut se promener librement et découvrir les produits de lui‐même. Au fil de cette promenade, le visiteur peut essayer les 22
produits, se connecter à Internet gratuitement via les ordinateurs, essayer des applications, prendre rendez‐vous pour une session de conseils personnalisés et de tests de produits auprès d’un « Personnal Shopper » qui vous sera spécialement dédié … ou même passer au « Genius Bar », où un Apple Genius répondra non seulement à toutes vos questions et pourra vous conseiller, mais où vous pourrez également prendre rendez‐vous pour faire réparer gratuitement votre mac. A côté de ces services permanents sont mis en place de nombreuses animations, comme des cours gratuits d’informatique sur mac, des démonstrations de produits, des concerts live ou encore des ateliers avec des créatifs d’Apple sur les derniers designs de la marque (« The Studio », Regent Street, Londres). Une attention toute particulière est portée au recrutement des vendeurs ; ceux‐ci sont en effet l’un des atouts phares de ces boutiques. Ils sont sélectionnés sur leur connaissance pointue des produits et leurs compétences en informatique, mais aussi et surtout pour leur contact client ; ils doivent être présents mais pas pressants, disponibles pour des conseils, mais sur demande. Ils sont également formés afin de « savoir communiquer leur enthousiasme pour les produits ». Ce qui fait la particularité de l’Apple Store, c’est donc cette impression de ne pas être dans une boutique, justement. Le « Vous êtes chez vous chez nous » incite le visiteur à passer régulièrement, à regarder les dernières nouveautés, bref s’inscrit dans son quotidien de manière très naturelle, grâce à la qualité de service offerte par la marque notamment via les vendeurs. Une fois de plus, Apple ne vend pas un produit, mais bien un produit‐service (cf Iphone), et le prouve jusque dans sa stratégie de commercialisation. II. Porte‐drapeau & plateforme de communication de la marque : Une branded house peut également être destinée avant tout à présenter les valeurs et la culture de l’entreprise, ses axes de développement. Créer un dialogue avec ses clients, recueillir les impressions, leur faire partager un savoir et un savoir‐faire, tel peut être l’enjeu. En bref, et notamment pour des marques plus industriels et techniques, faire comprendre le produit en profondeur, et créer une expérience client unique, réussir à établir un lien émotionnel avec le consommateur, même sur des produits vendant a priori moins de rêve. Le but étant, encore et toujours, de faire vivre la marque au client. 1. Renault : un lieu de vie et de pédagogie Renault a ouvert en 2000 sur les Champs Elysés sa branded house, l’Atelier Renault. La particularité de cet espace : loin d’être une boutique, il est conçu comme un véritable lieu de visite, animé très régulièrement, sur le modèle d’un show room, et divisé en deux grands plateaux très modulables. Ce lieu a été crée comme un lieu de convivialité et de rencontre entre la marque et ses clients ; accessible à tous, pour tous les âges, il se veut pédagogique et ludique, et met en scène non seulement l’univers de la marque mais aussi son actualité produit et institutionnelle. On y trouve, outre les expositions, permanentes ou non, et les animations, un restaurant et une boutique de goodies aux couleurs de la marque. L’Atelier a accueillit 20 millions de visiteurs depuis son ouverture, autour de plus de 27 expositions. Il faut dire que le programme d’animations est très chargé, et celles‐ci sont renouvelées très régulièrement afin de proposer un perpétuel changement. Ainsi, Noël est une période de forte fréquentation, avec un accueil renforcé pour les enfants, où par exemple des lutins organisent de nombreux jeux pour les enfants, des tours en voiture etc… 23
Cet Atelier sert ainsi de porte‐étendard à Renault pour véhiculer ses valeurs fortes et l’identité de sa marque ; il y a ainsi régulièrement des expositions et animations autour de la F1, mais aussi de l’histoire de Renault, des présentation des derniers prototypes et des derniers lancements, de l’engagement Renault pour l’écologie ou encore des thèmes très sensoriels, comme la découverte de l’automobile via les cinq sens. L’ensemble se doit toujours d’être très interactif et ludique, et la qualité pédagogique du lieu participe à sa célébrité. L’univers Renault est ainsi intégré progressivement par les petits et les grands, de manière inconsciente, puisque ce lieu se visite comme un musée. La force de l’Atelier est donc de proposer, sur un modèle gratuit, une véritable plongée du consommateur dans l’automobile, et plus particulièrement dans l’automobile Renault ; il renforce la force du lien qui l’attache à son client en lui proposant une vaste gamme de service, de manière très naturelle, dans un lieu qui lui fait penser à tout sauf, de manière directe, à l’achat d’une voiture. Faire oublier le coût du produit par le service, rappeler par la suite de manière subliminale lors de l’éventuel acte d’achat « tout ce que Renault a déjà fait pour vous ». 2. Panasonic : un lieu de découverte et de pédagogie L’objectif du Panasonic est à travers ce centre de présenter les valeurs et la culture de la société, ses axes de développement et de créer un dialogue avec ses clients, de recueillir leurs impressions. Le but est également, pour les marques produisant des biens de grande consommation, relativement peu implicants, de créer une expérience client unique, d’établir un lien émotionnel avec le consommateur, d’« en mettre plein la vue ». Le Panasonic Center a donc été pensé comme un carrefour de communication : il vise autant à présenter le modèle idéal de Panasonic, ses produits et ses services, qu’à recueillir les avis et suggestions de ses clients : « Panasonic Center Tokyo will continue to evolve together with its customers ». La marque a 2 axes de développement : la création de réseaux de communication généralisés et la conception de produits et solutions respectueux de l’environnement. Panasonic a conçu un espace où chacune des zones présentées ont un but bien particulier pour créer une expérience client unique : ‐ En mettre plein la vue : Un showroom offre la possibilité de découvrir et d’essayer les dernières nouveautés de Panasonic, et de rêver sur celles à venir : écrans plats hautes résolutions, caméscopes,… ‐ Développer une approche ludique : Les écrans tactiles. Un espace est entièrement dédié à une technologie futuriste développé par Panasonic : le mur de communication tactile. Le client est invité à essayer cette nouvelle technologie, où le pilotage se fait par un simple geste de la main. ‐ Impliquer le consommateur et l’éduquer : De nombreuses questions en matière d’écologie sont posées au client pour susciter l’intérêt et développer une conscience des questions environnementales. Des processus simples à comprendre, et des astuces à adopter pour des comportements plus écologiques à la maison sont également prodigués. ‐ Démontrer le savoir faire de la marque: Après avoir démontré l’implication et l’impact de chacun sur l’environnement, Panasonic démontre son savoir faire et ses actions menées pour répondre à cette problématique. Cela commence par la démonstration de l’optimisation énergétique des processus de fabrication dans chacune des usines en passant par la conception même du Panasonic Center, 30% plus écologique qu’un espace traditionnel de cette taille. Bien sûr, cela passe également par les produits conçus comme le lave vaisselle écologique qui ne consomme que 20L au lieu des 120L traditionnels. 24
Enfin, le clou du spectacle est la maison d’exposition qui intègre dans un design très moderne, l’ensemble des innovations montrées, en parfaite harmonie avec le respect de l’environnement. Plus qu’un produit, c’est un mode de vie que Panasonic veut apporter à ses clients. 3. Nike & Adidas : vivre le produit Nike a ouvert une boutique particulière, baptisée « Nike Town », à Londres. Le concept est étendu à plusieurs grandes villes partout dans le monde. Sur le modèle d’une boutique traditionnelle, on y trouve la plupart des produits Nike, y compris certaines exclusivités, mais également des supports de personnalisation afin de customiser sa paire de chaussure à sa guise, en payant à l’option ajoutée. Mais la grande particularité de ce concept de boutique tient à l’attention que porte Nike à apporter une valeur ajoutée à ses clients en développant au maximum les services additionnels. Le challenge est de faire de cette boutique un lieu de rassemblement des sportifs, et plus particulièrement de runners. Via internet, la marque propose en effet à ses clients de participer à des sessions de footing encadrées par un professeur, avec d’autres Nike addicts, tout en offrant des services personnalisés aux coureurs. Ainsi, le NikeTown Running Club est un club de course à pied gratuit, qui réunit tous types de coureurs, préparant une course ou non. Cette pratique permet notamment à Nike de mettre en place une relation poussée avec les pratiquants, en les réunissant régulièrement autour d’événements adaptés à leur pratique (ex : circuits de footing), mais aussi des test de produits en exclusivités, et de les faire participer à l’animation de la marque via des interviews, des feedbacks et des observations sur les produits Nike. Lors des premiers entraînements au sein du club, Nike met notamment gratuitement à disposition des accessoires de suivi de courses (distance parcourue, vitesse moyenne…) permettant par la suite un suivi en ligne sur le site Nike de ses performances, et donne également des goodies type t‐
shirts « NikeTown Running Club… » En transformant son activité de base, la vente de chaussure de sport, en une expérience de sport autour de la chaussure, Nike a créé un véritable produit‐service, qui fait non seulement naître une relation poussée entre la marque et ses clients, mais entretient également la relation même de son client au produit en l’encadrant et en l’animant. III. La problèmatique du « pur produit » : compléter une stratégie de commercialisation de masse 1. Dove & Nivea : créer un lien direct avec le client Nivea, et Dove à sa suite, se sont lancés dans un exemple intéressant de produit‐service. Afin de renforcer l’expérience client, et de se distinguer de la masse des produits de beauté destinés à la grande consommation, les deux marques ont développé des concepts d’institut autour de leurs produits. L’intérêt de cette stratégie réside notamment dans la stratégie de commercialisation de ce type de marque ; en effet, les produits Dove & Nivea sont distribués en grandes et moyennes surfaces, où la concurrence fait rage, et plus particulièrement dans le domaine de la beauté. Il devient ainsi de plus en plus délicat d’animer de manière efficace, et avec un retour sur investissement relativement bon, un rayon de grand magasin. La multiplication d’animations sur lieu de vente, la surabondance d’étiquettes, flyers, étagères et autres supports visuels tend à perdre le consommateur, à l’oppresser, d’autant plus dans un lieu où il ne compte pas par définition passer du temps, et où il n’est pas ouvert à une expérience client. 25
En ouvrant une chaîne dédiée d’institut, la marque crée de zéro ce lien et ce contact direct qu’elle n’a pas et ne peut originellement pas avoir, du fait de la distribution de ses produits. Ce type de « maison » dédiée permet une immersion du client dans l’univers de la marque, de façon agréable, et avec une notion de plaisir et de bien‐être forte. De plus, le client décide de se rendre dans ce lieu, d’y revenir, et y est sollicité à un moment où son esprit est réceptif à ce que la marque a à lui offrir, et qu’il vient d’ailleurs chercher. Nivea a ainsi, en premier, ouvert 3 « Nivea Haus », en commençant par l’Allemagne : Hamburg 2006, Dubaï 2008, Berlin 2009. Le concept est simple : facilité et rapidité d’accès au bien‐être. Dans de grands espaces designs (Berlin : 500m²), accueillants et aux couleurs de la marques, profiter de courtes séances de soins cosmétiques (10‐30 min), disponibles sans réservation, et à petits prix (20‐40€). Un diagnostic beauté est également proposé, et les produits utilisés sont des produits exclusifs, développés uniquement pour les instituts. L’institut propose une large gamme de soin, allant des soins du visage à ceux du corps, en passant par ceux du cheveux, des ongles, de la coloration jusqu’au massage shiatsu ou à la réflexologie. Les esthéticiennes sont également là pour proposer un conseil beauté, vous orienter vers les produits les mieux adaptés ; dans les deux derniers spas, des espaces boutique ont été créés, où vous pouvez acheter des produits exclusifs ou offrir des soins en cadeau. L’objectif est ici de se rapprocher du consommateur grâce à des soins relaxants et simples, dans un univers de bien‐être. En se différenciant de la sorte, et en s’adaptant à ses clientes du monde entier (les soins sont adaptés aux besoin locaux), Nivea crée un lien avec sa cliente en ajoutant une expérience client forte, complexe à apporter en système de commercialisation en GSM. Dove a un système de fonctionnement relativement semblable, mais ses instituts sont plus nombreux (10 pour l’instant) et situés exclusivement en Angleterre. 2. Nespresso : transformer le café en moment privilégié La commercialisation du café/thé hors des circuits de GSM, hors des épiceries fines, et sous une forme rentable, était un défi inimaginable jusqu’à Nespresso. Leur entière stratégie puise sa force dans une cohérence rigoureuse du mix marketing, ce qui inclut le lieu de distribution. Les boutiques Nespresso font ainsi partie de manière intégrante de l’image Nespresso, de l’univers de la marque et de la qualité de service qu’elle souhaite véhiculer comme valeur. La boutique des Champs Elysés fait 1 500 m2 de surface, dont les deux tiers sont entièrement dévolus à la satisfaction des clients, qui y sont traités comme des rois ! Elle est construite dans un style très fluide, raffiné, lumineux et transparent, avec des jeux de contrastes sur les matières, les teintes, les textures, et jouant sur tous les sens. La boutique offre le Barista Bar, où sont prposés des cocktails caféinés chaud & froid, confectionnés de manière spectaculaire, et à l’opposé, la « galerie des machines » avec les modèles de machines à cafés, que le client peut apprendre à utiliser, et les dernières innovations en termes de capsules. L’espace inclut également un Espace Club et une conciergerie, où les membres peuvent profiter de services exclusifs comme la réservation d’un taxi, d’une table de restaurant… A l’arrière du magasin, un lounge permet de se détendre et de déguster les meilleurs cafés accompagnés de pâtisseries fines de chez Fauchon dans une ambiance soul, tandis qu’à l’écart, bien protégé, un salon privé est disponible aux membres souhaitant être tranquilles. En bas, la boutique en elle‐même permet d’acheter les capsules, ainsi que les nombreux accessoires proposés par Nespresso, et de la vaisselle siglée etc… La boutique a accueilli en 2008 un demi million de visiteurs… preuve que le concept plait ! 26
Nespresso offre ainsi à ses clients une boutique à l’image de la marque qu’elle véhicule : raffinée, de très haute qualité, proposant des services de haut vol, avec un focus extrêmement fort sur les attentes et la satisfaction de ses clients. Le produit‐service est ici, comme on a pu le voir à travers d’autres sujets sur ce même thème, une arme très puissante pour Nespresso, qui la décline sur l’ensemble de sa stratégie. BILAN 3 points à retenir… ƒ Effacement du produit au profit du service, dispensé de manière privilégiée dans des lieux exceptionnels. ƒ Service comme vecteur direct de l’expérience client & de l’attachement à la marque. ƒ Service comme conducteur de l’espace de vente au lieu culte, d’événementiel. Vers un renforcement des produits‐services…? ƒ Domaine du luxe : offre de produits‐service fonction des segmentations clients ex : Spa Dior au Plazza Athénée ƒ A noter : particularité (Nivea / Dove) : transformation d’une réalité produit pure à une expérience de produit‐service ƒ Nespresso : le produit‐service comme moyen de passer d’un produit relativement banalisé à un produit à haute valeur ajoutée ƒ Les « vraies » branded houses deviennent un lieu de tourisme, quand la marque sait se faire « oublier », et que le visiteur oublie qu’il est dans une boutique, un « espace » dédiée à la marque. Sort du marchand pour aller vers le sentiment. Cf le circuit des « branded houses » sur les Champs Elysés à Paris, où toutes les grandes Branded Houses sont consignées dans les guides de tourisme comme étape de découverte à Paris, au même titre que d’autres monuments ou musés parisiens. ƒ Avantages : moindre sensibilité au prix, fidélisation accrue, intégration de l’univers de la marque, captivité ƒ Inconvénients : dépenses très importantes, rentabilité 27
Ikea I. LE MARCHE DE L’AMEUBLEMENT EN FRANCE L'industrie du meuble est née progressivement de l'artisanat à partir des années 1950. Elle a entamé une grande révolution à la suite des difficultés économiques dues au premier choc pétrolier des années 1970 qui l'a contrainte à trouver de nouvelles solutions d'industrialisation qui devront aller vers une plus grande flexibilité. Elle sera ensuite marquée par les démarches qualité des années 1980, puis les nouvelles possibilités de l'informatique industrielle dans les années 1990. C'est aujourd'hui une industrie très diversifiée qui a à faire face, avec la mondialisation et le développement durable, à de nouveaux défis. Au début des années 1970, les ménages consacrent une part grandissante de leur budget à l’équipement de la maison et en particulier à l’ameublement. Dans les années 1980 à 2000, l’évolution du marché est pour le moins chaotique avec des phases cycliques de chute puis de croissance des dépenses dans ce secteur. 28
La consommation des ménages français en meubles affiche un taux de croissance exceptionnel en 2007 avec un marché de 9.67 milliards d’euros. Une progression de + 7.3 % par rapport à 2006 (plus forte hausse depuis 1977). Le marché a gagné près de 1,5 milliards en 4 ans, soit plus de 16 % de hausse de chiffre d’affaires entre 2003 et 2007. Le marché est soutenu notamment par les bonnes performances du jeune habitat, de la cuisine et de la literie. Avec une légère baisse de 0,3% en valeur, 2008 aura été une année de stagnation pour le marché du meuble en France, dans un contexte de crise économique mondiale. Le marché se stabilise à fin 2008 à une valeur proche de 9,65 milliards d'euros, soit une perte d'à peine 30 millions d'euros par rapport à l'année 2007 qui restera historique. Plusieurs facteurs permettent d'expliquer cette baisse d'activité en 2008. En premier lieu, les résultats du secteur ont bien évidemment été impactés par les incertitudes qui règnent sur les marchés financiers depuis le début de l'année 2008. La hausse des prix des carburants au premier semestre ainsi que la crise économique amorcée depuis l'été ont fortement affecté le moral des ménages et n'ont pas été sans conséquences sur leurs dépenses. Les arbitrages budgétaires des Français se sont en effet parfois faits au détriment du meuble. Ensuite, contrairement aux années précédentes, le secteur du meuble n'a pas bénéficié d'un marché de la construction aussi dynamique, la chute des mises en chantier de logements neufs tournant autour des 18%. De plus, la guerre des prix que se livrent les principales enseignes du secteur, les tirant toujours plus à la baisse n'est pas non plus sans effet sur les résultats enregistrés en 2008. L'effet de ces baisses de prix est cependant difficile à évaluer et n'a pas forcément eu que des effets négatifs durant cette période de crise. Si d'un côté elles ont, de manière mécanique, entraîné une perte de valeur au niveau du marché, elles ont aussi empêché de trop fortes chutes des ventes en volume. Enfin, l'année 2007 avait été marquée par une croissance exceptionnelle, la plus forte enregistrée par le secteur depuis trente ans et il était normal de s'attendre à une diminution de la croissance pour l'année 2008, les Français ayant concrétisé leurs intentions d'achat en 2007. 29
Ces effets négatifs sur le marché ont cependant été contrebalancés par la forte création de mètres carrés du jeune habitat et des spécialistes cuisine qui ont continué à se développer. Mais à surface constante, on peut estimer la chute du marché à 2,6% en valeur. Néanmoins, comparé à d'autres secteurs fortement corrélés au meuble, comme l'immobilier qui influe fortement sur la consommation de meuble, le secteur du meuble a réussi à limiter les pertes en 2008. Cependant, l’année 2009 semble amorcée une chute des ventes bien plus importante puisque en cumul les deux premiers mois de l’année montrent un baisse de 4,3% en valeur. EVOLUTION DES CIRCUITS DE DISTRIBUTION : Au cours des 25 dernières années, il s’est produit un transfert progressif des parts de marché des circuits de distribution « milieu/haut de gamme » vers des circuits « entrée de gamme ». Dans la grande distribution, on distingue en particuliers : Le jeune habitat qui marque la plus forte progression enregistrée (de 5% à 21% en 25 ans). La croissance du circuit passe avant tout par un fort développement de la surface commerciale grâce à l'ouverture et l’agrandissement de nombreux points de vente : c'est la stratégie offensive de développement des enseignes Ikea, Alinéa et Fly. Elles conservent toutes les trois un programme ambitieux de développement pour 2009. L'équipement du foyer qui est le premier circuit de distribution du meuble et détient désormais 25,1% de la valeur du marché. Ce circuit est cependant beaucoup moins dynamique que son grand rival le jeune habitat du fait d’une insuffisance de création de mètres carrés. Il est intéressant également de noter que tous les circuits de distribution « milieu/haut de gamme » ont perdu des parts de marché, ce qui témoigne bien d’un véritable déplacement dans les attentes des consommateurs et de leurs modes de consommations. C’est dans ce contexte que des groupes telles que IKEA ont pu se développer continuellement pour finalement détrôner les leaders du marché. 30
II. IKEA 1. PRESENTATION DU GROUPE EN QUELQUES CHIFFRES : IKEA Monde : Premier magasin ouvert en 1958 en Suède. 50 ans plus tard Ikea réalise un chiffre d’affaire de 21.1 milliards €, dont 82% en Europe (10% pour la France et 6% pour la Suède) Le groupe est présent dans 24 pays avec 254 magasins dont il possède les terrains 565 millions de visiteurs par an avec 127 8000 collaborateurs 9500 références produits. Plus de 200 millions de catalogues distribués (publication gratuite la plus diffusée du monde) IKEA France : N°1 depuis 2009, avec un peu plus de 15% de part de marché valeur, devant Conforama (15%), But (10%) et Fly (6%) 1 nouveau magasin par an en France depuis 2002 (de taille supérieure à 15.000 m² à comparer avec des tailles moyennes de 3.700 m² pour Conforama) 26 magasins en 2008 et 48 millions de visiteurs 2. Le secret de IKEA ? Cinq ans après le début de l'engouement chez les internautes, les librairies regorgent de livres sur le contenu généré par les utilisateurs qu'autorise le " web 2.0". Blogs, Wikipedia, Facebook. Le principal succès en matière de contenu généré par les utilisateurs a vu le jour il y a cinquante ans à Almhult, en Suède. On a maintenant du mal à imaginer la vie sans Ikea. Mais est‐il raisonnable de comparer Ikea à Facebook ? Les similitudes ne sont pas évidentes. Pourtant, une idée maîtresse sur laquelle s’appuient Wikipedia, Facebook et des plateformes de blog comme WordPress consiste à penser que si vous donnez aux gens de bons outils, ils les utiliseront pour créer des choses merveilleuses, entre eux ou avec l’organisation qui sert de catalyseur. Le succès d’Ikea n’est pas très différent. Ikea maintient des prix bas en comptant sur ses clients –leur temps, leurs voitures, leurs ambitions de décorateurs d’intérieur. Les experts du management Rafael Ramirez et Richard Normann l’ont déjà souligné dans la Harvard Business Review en 1993. Ikea, font‐ils valoir, a été un succès parce qu’il permettait " la coproduction de valeur". Ce terme se réfère en partie à l’idée d’offrir une réduction aux consommateurs pour qu’ils construisent leurs meubles eux‐mêmes. Mais cela signifie bien plus : Ikea a fait passer l'idée à ses clients qu’ils pouvaient non seulement construire les étagères, mais aussi concevoir leur décoration intérieure, en les armant de rubans mesureurs et en imprimant près de 200 millions de catalogues qui leur servent de manuels de design. Ikea a aussi consacré énormément d’énergie à aider ses fournisseurs et ses designers à tenir leur rôle. Ramirez et Normann expliquent que, plutôt que d’acheter passivement ce que les fournisseurs offrent pour le revendre, Ikea offre à ses fournisseurs de l'assistance technique, de l’équipement, des guides sur ses standards, et même un service de mise en relation que ses nouveaux partenaires commerciaux peuvent utiliser entre eux. III. IKEA et les produits service 31
1. Les produits IKEA : des produits‐service qui apportent une valeur ajoutée au quotidien Le premier service revendiqué par IKEA est sa capacité à trouver des solutions aux problèmes du quotidien de ses clients. Le succès d’IKEA repose sur le sa très bonne connaissance des clients et de leurs besoins. L’entreprise a même développé des méthodes d’étude de ses clients reposant sur l’analyse comportementale et l’anthropologie, qui l’amènent à observer ses consommateurs dans leur cadre de vie réel pour comprendre leurs besoins en terme d’aménagement de la maison et pouvoir ainsi leur proposer des solutions adaptées. Par exemple, les designers IKEA vont observer une famille avec de jeunes enfants au moment où ils rentrent de l’école ou du travail après une journée pluvieuse, et vont se demander s’ils ont une gamme de meubles, tapis et penderies qui correspondent aux besoins de ces clients précis à ce moment précis. Ainsi, IKEA analyse les consommateurs dans leur vie quotidienne pour développer des produits apportant une vraie valeur ajoutée à leurs quotidiens. Cette valeur ajoutée est également présentée et démontrée en magasin. Une des originalités d’IKEA est de présenter dans ses espaces d’exposition des « homes », des reconstitutions grandeur nature d’appartements avec la représentation de toutes les fonctions principales (dormir, cuisiner, se reposer, prendre ses repas, se laver…). Plusieurs homes de tailles différentes (dont certains de la taille d’un petit studio) sont représentés en magasin afin de montrer les différentes possibilités d’aménagement qu’offre l’assortiment IKEA. Le principe de ces reconstituions est de présenter des solutions astucieuses et fonctionnelles à un prix abordable permettant une optimisation de l’espace qui contribue à un meilleur quotidien. L’espace d’exposition IKEA apporte ainsi un véritable service en devenant une source d’inspiration et de bonnes idées pour le client. Le fait que les produits IKEA puissent améliorer le quotidien des clients est également le leitmotiv des campagnes de publicités de la marque. Différentes opérations marketing menées par IKEA avaient pour but de démontrer sa capacité à améliorer le quotidien ainsi que son expertise dans l’aménagement de petits espaces. 32
Au Japon, des pièces décorées sur mesure dans des «blocs» de 4.5 «tatami» ‐ tapis de sol traditionnellement utilisés pour calculer la grandeur d'une chambre standard. Le but était de démontrer la faisabilité et le potentiel d'une décoration IKEA. 2. Les services pour préparer sa visite chez IKEA Le site internet d’IKEA donne accès à différents outils permettant aux clients de préparer et optimiser leurs visites en magasin. Un logiciel de simulation IKEA « Home planner » est téléchargeable gratuitement sur le site IKEA et permet de créer soi‐même sa cuisine, sa chambre ou son salon, et de l’aménager avec les meubles IKEA. Il est également possible de feuilleter les catalogues en ligne et de consulter les fiches des produits sur internet, avant d’aller les voir en magasin. De plus, un nouveau service proposé par IKEA est la possibilité de consulter les stocks des magasins IKEA par internet. Pour chaque article du catalogue, le client peut vérifier si celui‐ci est en stock pour les jours à venir ou s’informer de la prochaine date d'arrivage en cas de rupture. Il existe également un service de SMS pour prévenir le client dès l'arrivée de l'article désiré. 3. Les services IKEA autour de l’expérience shopping Un des services les plus originaux proposés par Ikea est le conseil en aménagement personnalisé. En Suède, les clients IKEA peuvent prendre rendez‐vous avec des décorateurs intérieurs IKEA, qui étudient avec eux le plan de leur logement et les conseillent pour leur permettre d’optimiser au mieux leur espace et de créer un véritable univers à leur image, le tout avec des meubles IKEA. Ce concept est victime de son succès, car les files d’attentes s’allongent de jour en jour. En France, pour meubler leurs logements au complet, les clients peuvent bénéficier des conseils d'un vendeur qui le guidera dans le magasin. Mais ce qui frappe encore plus chez Ikea, c’est la multitude de services proposés en magasin : service famille, restauration, aire de repos, ouvertures nocturnes. Tout est fait pour transformer la visite chez IKEA en une sortie plaisir. Les clients peuvent y passer la journée en famille, déjeuner ou dîner sur place, et même rapporter chez eux des spécialités culinaires suédoises. Tout est pensé pour faciliter la vie des parents : nurserie, chauffe‐biberons, poussettes pour la durée des achats, menu enfant, petits plats pour bébé au restaurant. L’enseigne va jusqu’à proposer des espaces de jeux surveillés, où les parents peuvent laisser leurs enfants pendant leur visite… Une stratégie commerciale payante, car les parents flânent plus longtemps dans le magasin avec un effet direct sur le ticket de caisse ! Les horaires sont adaptés à une clientèle urbaine et active (ouverture jusqu’à 22H le vendredi et samedi, ouverture le dimanche pour certains IKEA). Et pour permettre au public de vivre une expérience shopping totale, IKEA développe un nouveau concept de centre commercial à ciel ouvert, à dominante loisirs, mode et décoration. Intitulé Ikea Family, ce nouveau concept de centre commercial est organisé autour d’un IKEA et non plus autour d’une grande surface alimentaire. L’ouverture du premier Ikea Family est prévue début 2010 à côté du 33
magasin Ikea de Villiers‐sur‐Marne, l'un des plus grands magasins Ikea de France. Un concept similaire a déjà été développé à Thais Village, premier Life Style Center français. 4. Les produits service pour fidéliser La carte IKEA Family : IKEA propose la carte IKEA FAMILY gratuitement. Cette carte permet aux familles d'obtenir des avantages en la présentant lors de votre passage en caisse. Elle fait bénéficier de nombreux offres et privilèges, elle permet aussi l’obtention de conditions particulières chez certains partenaires ou d'avantages exceptionnels comme la garantie casse, les 90 jours pour changer d'avis ou des invitations à des manifestations en magasin. 5. Les produits service pour capter de nouveaux clients Dans un contexte économique incertain, l'ameublement fait partie des postes de dépenses victimes d'arbitrages souvent défavorables de la part des ménages. Si le secteur parvient encore à progresser, il doit cependant innover, notamment en diversifiant sa clientèle. Ikea, qui a fondé son succès sur les jeunes actifs, cherche aujourd’hui à atteindre une cible plus large, ce qui l’a amené à réfléchir à de nouveaux services ou produits‐services. Le montage à la main, qui est la marque de fabrique d’Ikea, peut s’avérer fastidieux pour certains clients. Même s’ils ont envie d’acheter Ikea, ils sont parfois rebutés par la nécessité de monter eux‐
mêmes leurs meubles. Cet essoufflement du “tout kit” conduit aujourd’hui Ikea à proposer un service de montage à domicile, notamment pour les meubles de cuisine et de salles de bains. Ikea a également développé une collection de meubles design et qualitatifs à destination d’une clientèle en attente de création et d’originalité. Innovation des matières et des techniques de fabrication sont les mots d’ordre de cette collection, intitulée PS (qui veut dire Post Scriptum), et qui existe depuis 1995. Elle est renouvelée environ tous les trois ans et propose des créations au design pointu à des prix accessibles au plus grand nombre. De nombreux objets sont devenus de vrais classiques de la marque. La cible des professionnels, et en particulier des très petites entreprises, constitue aussi un relais de croissance intéressant. Pour cibler cette clientèle, Ikea a développé en 2006 une offre dédiée, Ikea Business destinée à inspirer les professionnels dans l'ameublement de leurs locaux professionnels (bureau, salle de réunion, salle d'attente ou commerces). Ikea Business reprend l'ensemble de l'offre grand public de l'enseigne en la resituant dans un contexte professionnel, et en apportant un service ajouté de conseil en aménagement et optimisation d’espace destiné spécialement aux professionnels. 6. Les dernières innovations produits‐service Ikea va encore plus loin dans son offre de services. L’entreprise s’est en effet lancée dans la téléphonie mobile. Au Royaume‐Uni, elle propose aux propriétaires de la carte Ikea Family son propre service de téléphonie mobile intitulé “Family Mobile”, qui s’appuie sur le réseau de l’opérateur T‐Mobile. Le géant du mobilier est aussi présent sur le marché de l’immobilier. En 1996, en partenariat avec l'entreprise de construction suédoise nommée Skanska, le géant du mobilier Ikea a lancé, en Suède, une gamme de logements individuels et collectifs en kit. Ce nouveau concept d'habitation à bas prix, intitulé BoKlok ("vivre malin" en suédois), a pour but de faciliter l'accès à la propriété des personnes aux revenus modestes. Utilisant des méthodes modernes de construction, les “BoKlok” respectent les normes de réglementation du bâtiment et sont conçues pour être très économes en énergie et respectueuses de l’environnement. Après s'être implantée sur les marchés suédois, danois et norvégien, l'entreprise s'est attaquée au marché anglais, rencontrant un vif succès : les demandes étaient si nombreuses que la direction d’Ikea a décidé de sélectionner les futurs clients par tirage au sort. 34
Enfin, Ikea propose depuis avril 2009 un service de covoiturage intitulé IKEA LEKO, pour réduire à la fois son empreinte carbone et celle de ses clients. Il s’agit d’un site internet qui permet de mettre en relation des clients conducteurs et passagers souhaitant partager leur trajet vers leur Ikea préféré. Ce service de covoiturage a été lancé en partenariat avec le WWF dans le cadre de la semaine du développement durable. IKEA s'est fixé comme objectif de faire grimper à 15% d'ici 2015 le nombre de clients utilisant les moyens de transport doux. Un service pour les clients, mais aussi un service pour la planète… 35
La bataille Sephora/Marionnaud Avec plus de 560 magasins et 30 % de part de marché, Marionnaud domine le secteur de la beauté en perte de vitesse depuis 2002. Mais Sephora, filiale de LVMH, réduit l'écart et s’impose comme une marque plus dynamique et plus branchée, remettant en cause le leadership de Marionnaud. La véritable bataille entre les deux enseignes se joue désormais à l’échelle du marché mondial de la beauté. Sephora et Marionnaud : une bataille de longue date Marionnaud : Historique L’entreprise est créée en 1984 par Marcel Friedman qui rachète une parfumerie à Montreuil. Il reprend progressivement près d’une centaine de magasins dans des grandes villes françaises. En 1992, anticipant de brusques changements dans le secteur, Friedman rachète des enseignes de parfumerie, dont Marionnaud en 1996. L’entreprise de Bernard Marionnaud, inventeur de la parfumerie discount, faisait face à de grandes difficultés et perdait de l’argent. Un an après le rachat, elle réalise 1,5 millions d’euros de profit et Friedman fait passer toutes ses parfumeries sous le nom de Marionnaud. A partir de 1998, l’enseigne rachète les chaînes Patchouli, Silver Moon, Kléber, Votre Beauté, Marie Bernard… Friedman se consacre longtemps au marché français avant de passer à l’international. La stratégie de croissance de l’entreprise, qui se développe en succursale, repose sur l’acquisition de points de vente de qualité à des emplacements intéressants, mais qui sont en difficulté financière. Deux concepts sont proposés : les boutiques Marionnaud, des magasins situés en centre ville, et les espaces Marionnaud, avec un choix beaucoup plus vaste et une superficie plus importante. En 2005, suite à des difficultés financières, l’enseigne est rachetée par le groupe chinois AS Watson, leader mondial de la distribution en hygiène beauté. En 2008, Marcel Friedman et son fils sont condamnés pour délit d’initié lors de la vente de leur participation dans l’entreprise Marionnaud en 2005. Aujourd’hui, le président de l’enseigne est William Koeberlé. Sephora : Historique En 1969, le premier magasin Séphora s’ouvre à Paris sous l’égide du groupe britannique Boots. Rachetée par Dominique Mandonnaud en 1983, l’enseigne est finalement acquise par LVMH en 1997 pour 244 millions d’euros. Sephora se développe de plus en plus à l’international et mise beaucoup sur cet aspect, contrairement à Marionnaud. La chaîne est présente aux Etats‐Unis depuis 1998 avec plus de 80 points de vente à succès, et poursuit son développement en Asie, en Russie et au Moyen‐Orient. Dans les années 2000, Sephora inaugure sa propre marque de distributeur, mise en avant dans les points de vente à côté des grandes marques de cosmétiques. L’enseigne crée également des beauty bars pour offrir à ses clientes des soins sur place. 36
Marionnaud : Quelle stratégie pour conserver le leadership ? • Stratégie de la marque depuis 2007 (arrivée de Laurence Paganini au poste de PDG) : un repositionnement fort Avec une carte de fidélité présente dans plus d’un foyer sur 4, Marionnaud mise depuis ses débuts sur la fidélisation de ses clients, et cible une population plus âgée que Sephora. Cependant, même si l’enseigne reste leader sur le marché de la parfumerie et des cosmétiques avec des parts de marché supérieures à ses concurrents Marionnaud subit des baisses de fréquentations. Depuis trois ans, son taux de croissance est à peine supérieur à 1% quand ceux de ses deux challengers directs (Sephora et Nocibé) approchent les 7 % annuels. Conséquence, selon l'institut de marketing NPD, sa part de marché sur les produits sélectifs est tombée de 3 points en trois ans, à 27,1 % fin 2007, contre 22 % pour Sephora et 13,8 % pour Nocibé. Pour tenter d’inverser cette tendance l’enseigne a choisi de s’appuyer sur ses atouts : proximité, notoriété et conseil ainsi que de capitaliser sur le nom pour en faire une vraie marque, modernisée. Pour cela une politique de rénovation des magasins a été mise en place. « Marionnaud, c’est la vie », voici le slogan qui accompagne la transformation radicale et effective.. . Du prune pour la devanture et pour l’intérieur, ainsi que du vert tilleul, du corail et du blanc pour créer une atmosphère fluide et dynamique, ponctuée de cercles lumineux aux tonalités changeantes au plafond. Cela permet d’apporter de la cohérence et de la modernité à l'enseigne. Quant aux nouveaux concepts, on retrouve notamment des tables découvertes, des instituts de beauté, ainsi que la création d’espaces de services. Le concept est donc: des produits chics et des services beauté. Le parcours des clients est repensé et les cabines sont plus intimistes et raffinées. De plus la marque a harmonisé l'offre des produits en se concentrant sur les gammes les plus pertinentes afin d’éviter des rayons surchargés. Outre un lifting de l’image de l’enseigne, Li Ka‐Shing a choisi d’assainir la gestion en modernisant le back office et en simplifiant la comptabilité. La logistique est externalisée, les boutiques bénéficient de nouveaux logiciels informatiques auxquels les employés ont été formés permettant ainsi une meilleure gestion et délivrabilité des stocks. • Des objectifs clairs de développement commercial Outre sa politique de modernisation, Marionnaud bénéficie d’un deuxième levier de croissance : une extension de son réseau. En effet, Marionnaud, pour se développer davantage, s’est associée ou a acheté des entreprises, c’est le phénomène de croissance externe avec internationalisation puisque son marché s’étend au niveau européen. Il y a également un phénomène de concentration horizontale. De cette manière, la concurrence est réduite, les parts de marché augmentent, la puissance de l’entreprise s’accroît, les coûts de production sont réduits et une économie d’échelle est favorisée. La stratégie de croissance originale du Groupe Marionnaud repose sur l’acquisition de point de vente d’excellente qualité disposant d’emplacement de premier ordre et de bons niveaux de rentabilité. De plus, la satisfaction des clients, placée au cœur de la stratégie du Groupe, est favorisée par l’implication et l’enthousiasme de ses 4500 collaborateurs. La mise aux normes rapide des acquisitions, une volonté constante d’amélioration des marges et une organisation logistique parfaitement adaptée sont les gages du succès de la croissance rentable et continue du Groupe. Pour se développer, la marque multiplie les collaborations avec les grandes marques (Thierry Mugler, Jean‐Paul Gaultier, Diesel) et s’ouvre à de nouveaux segments de marchés (capillaire, bio) Enfin, l'enseigne entend être présente «là où elle ne l'est pas encore», notamment dans les grands centres commerciaux en construction grâce à des agrandissements ou des relocalisations tandis qu'un programme d'extension et de rénovation est également prévu en Europe et en Asie. • Les services, facteur de différenciation Depuis 2007, les magasins Marionnaud proposent à leurs clients de vivre «l’expérience Marionnaud» dans des magasins dont le concept est fondé sur la notion de plaisir et dédié au bien‐être et à la beauté. Les magasins 37
Marionnaud proposent la meilleure offre de produits de grandes marques et des marques exclusives en parfum, soin et maquillage dans un espace alternant libre service, découverte, conseils et services personnalisés. Marionnaud offre à ses clients une nouvelle expérience : les Ateliers Parfums. L’enseigne trouvait intéressant de les convier à découvrir les fragrances qui leur apparaissent familières et qui révèlent leur propre personnalité. En créant les Ateliers Parfums, Marionnaud invite à découvrir l’histoire des fragrances et de leur création, et offre l’opportunité d’affiner sa sensibilité à d’autres essences. Initiés, les clients de Marionnaud pourront effectuer avec plus d’analyse leur choix parmi les grands classiques de la parfumerie, les nouveautés, les exclusivités et les avant‐premières proposées en boutiques. L’enseigne parle d’un « parcours sensoriel inoubliable ». Certains espaces Marionnaud proposent aussi des bars à ongles ou encore des instituts de beauté (maquillage, soin, épilation…) De plus Marionnaud sort sa propre marque avec une gamme de soins Bio, 100% labellisée Cosmebio et certifiée Ecocert. « Le bio, c’est la beauté du futur », déclare ainsi Lyse Costa, directeur produits et marketing chez Marionnaud France. Bio par Marionnaud dispose d'une gamme de 10 produits de soins démaquillants et hydratants, complétés par des formats voyage. Les produits sont sans conservateurs type parabène ou phenoxyéthanol, sans huile issue de la pétrochimie ou silicone, sans matière première d'origine animale, sans colorant ou parfum de synthèse, non testés sur les animaux. Enfin, Marionnaud est, aujourd’hui, encore plus proche de ses clients en leur proposant un programme évolué qui permet une relation individualisée. Ce programme compte deux cartes offrant chacune de nombreux avantages de fidélité. La carte M Beaucoup est proposée aux clientes dès leur premier achat. Gratuite, elle offre des points à l’ouverture et à l’occasion de l’anniversaire de son détenteur. La carte M Passionnément, est adressée aux 180 000 meilleurs clients déjà détenteurs de la carte de fidélité Marionnaud pour leur faire bénéficier de nombreux avantages. Les cartes Collector sont proposées à des périodes précises dans l’année (fête des mères, Noël,…). Grâce à ce service, Marionnaud peut poursuivre ses efforts dans une fidélisation toujours plus poussée de sa clientèle. Sephora : Quelle stratégie pour devenir le leader du marché de la beauté ? • Stratégie de marque Pour concurrencer Marionnaud et s’imposer sur le marché de la beauté, Sephora n’a pas hésité à bousculer les codes de la distribution cosmétique. Décliné sur une surface de 450 m² et proposant 12000 références en moyenne, le concept Sephora, inventé par Dominique Mandonnaud, vise à "décloisonner" les univers, à placer côte à côte produits de luxe et produits de grande consommation, à appliquer à la distribution sélective les techniques merchandising de la grande consommation et à faire cohabiter les notions de libre‐service et de conseil. Les produits sont présentés en libre service pour attirer la cible « jeune » identifiée comme prioritaire par l’entreprise, qui aime toucher, sentir et essayer librement les produits. Les vendeuses ont néanmoins reçu une formation suffisante pour conseiller un public plus mature en attente de conseils. Les points de vente revêtent un caractère particulièrement qualitatif, non sans rappeler celui des grands magasins. La recherche au niveau de l'architecture, des formes, de la couleur et des odeurs est très poussée, et des espaces "annexes" viennent compléter les espaces de vente, donnant à l'ensemble un caractère particulièrement qualitatif. Toutes les marques sélectives et dermocosmétiques sont proposées dans une atmosphère pure et sereine. Ce concept a séduit les consommateurs comme les marques sélectives, particulièrement sensibles à la qualité de leur distribution. En décembre 96, le 53e magasin Sephora ouvre ses portes sur les Champs‐Elysées. C'est sans conteste le magasin le plus abouti de l'enseigne. "Orgue des parfums" (concept architectural propre à l'enseigne), espaces d'exposition, rayon médiatique, duty‐free, comparatif avec le tableau du cours des parfums dans le monde, auditorium sensoriel, espaces détente, sont proposés dans cette "parfumerie du futur". Ainsi, un peu à l'image de ce qu'ont réalisé certaines enseignes (La Fnac, Made in Sport...), Sephora se veut non seulement un lieu de vente mais aussi un lieu de visite et un vecteur d'événements. 38
En ce qui concerne la clientèle ciblée, alors que Marionnaud mise sur la fidélisation de ses clients, Sephora opte pour la séduction des jeunes filles : « Nous ne voulons pas devenir le magasin des mamans, nous voulons continuer à séduire leurs filles », explique Jacques Levy, PDG de l’enseigne. D’ailleurs, Sephora s’est offert ces dernières années un relooking de ses magasins. L’objectif, à travers ce « rajeunissement », est d’améliorer la visibilité des produits et des marques, et d’optimiser la circulation des clients. Des codes couleurs ont été instaurés afin de mieux se repérer dans les magasins, les meubles ont gagné en légèreté, et l’information des consommateurs a également été allégée. De plus, un « Beauty Bar » et un « Nail Bar » redessinés, plus modernes, presque futuristes, accueillent les clients qui désirent des traitements avec ou sans RDV. La stratégie de Sephora se fonde également sur les marques distribuées en magasins. Grâce aux marques exclusives, Sephora s'est construit, ces cinq dernières années, une image de sélectionneur et de prescripteur. Une cinquantaine d'entre elles sont aujourd'hui présentes dans ses linéaires. Cette stratégie ne s’était pourtant pas imposée comme une évidence au départ. Elle résulte des difficultés qu’avait eues Sephora à s’imposer aux États‐
Unis. Faute d'obtenir les grands noms du sélectif diffusés dans les department stores, la chaîne fut obligée de se tourner vers des marques de niche américaines. Une stratégie qui s'est avérée payante et que l’entreprise a exporté en France en 2004. Très vite, ces signatures, dont l'enseigne détient l'exclusivité commerciale, vont contribuer à la différencier des concurrents, qui lui emboîteront le pas. Mais le distributeur a aussi su bâtir son image sur sa MDD, très visible dans les points de vente et perçue de qualité équivalente à une marque nationale. A ces produits MDD s’ajoutent les services Sephora ‐ maquillages gratuits, diagnostics de peau ‐ et l'échantillonnage, qui donnent aux consommateurs l'impression d'en avoir plus pour leur argent. Une stratégie payante qui permet à l’enseigne de LVMH d’être perçue par les Français comme le troisième distributeur français en terme de rapport qualité/prix tous secteurs confondus, derrière Leclerc et Décathlon, et avant Marionnaud. • Un développement commercial axé sur l’international À la manière des grands groupes de distribution, la filiale du groupe LVMH déploie son enseigne sur trois des cinq continents. Sephora est au marché de la beauté de ce que Carrefour est à la distribution de produits de grande consommation : une enseigne internationale qui, dans 23 pays, s'impose comme le distributeur de marques internationales et mise sur sa marque propre. Mais le développement de l’enseigne à l’international ne s’est pas fait sans douleur. Après son rachat par LVMH en 1997, Sephora a cherché à multiplier les ouvertures de magasins aux Etats‐Unis, au Japon ou encore en Turquie. Mais l’entreprise s’est alors aperçue que le concept n’était pas tout et a engagé une réflexion qui a duré deux ou trois ans. Un certain nombre de magasins ont été fermés, notamment au Japon, en Turquie et en Allemagne, et la marque a compris que ses points de vente étaient parfois perçus comme de très belles cathédrales… dans lesquelles les clientes n’étaient pas très à l’aise. Une démarche différente a donc été adoptée, en privilégiant un développement à l’international qui conserve l’ADN de la marque, tout en s’autorisant à en faire évoluer les codes suivant les implantations. Sur la feuille de route de l'enseigne aux 1.035 magasins, figurent des marchés émergents qui sont aussi la cible de Carrefour, H&M et autres Décathlon. Parmi eux : la Chine, la Russie et les Émirats. " Sephora est une marque mondiale ", rappelle Jacques Lévy. En 2008, Sephora avait pour ambition de doubler son réseau en Chine, pour aligner 60 à 70 magasins dans 22 villes. En Russie, Sephora a acquis 45 % de la chaîne de parfumerie locale Île de Beauté, avec la possibilité d'en devenir majoritaire à terme. Jusqu'ici, Sephora n'était présent en Russie qu'à travers ses 40 magasins en franchise. Au Moyen‐Orient, Sephora s’est allié au groupe Chalhoub, et prévoyait 13 ouvertures en 2008 en Arabie Saoudite, à Oman, au Bahrain, au Qatar et aux Emirats arabes unis. En France, la stratégie qu'imprime Renato Semerari, ancien de chez Procter & Gamble et PDG Europe depuis octobre 2008, passe notamment par les villes de taille moyenne, pour une vingtaine d'ouvertures. À la tête de 222 magasins, Sephora chasse ainsi sur les terres de Marionnaud dont le réseau de 560 boutiques est très implanté en province. Les deux enseignes se disputent le leadership du marché français de la parfumerie sélective (27 % pour Marionnaud, 23 % pour Sephora, selon le panéliste NPD). En 2009, la course à la part de marché s'annonce rude. Sephora veut élargir sa clientèle. Y compris en captant celle qui achète ses produits d'hygiène‐beauté en hypermarché. L'enseigne étoffe les gammes de sa marque 39
propre Sephora née en 2003 dont les 1.300 références (sur 15.000 en moyenne par magasin) rivalisent avec celles de L'Oréal et Maybelline, mais sont moins chères que celles de Dior, Clarins et autres Clinique. En 2007, leur chiffre d'affaires a progressé de 44 %. La démocratisation de Sephora s'est illustrée aussi par une entrée dans le monde du téléachat en 2008. • Les services, part intégrante de la stratégie Sephora L’enseigne mise de façon importante sur les services, dont certains sont gratuits et d’autres payants. Des bars à ongle, à sourcils ou à sourire sont présents dans tous les magasins de l’enseigne et permettent aux clientes de profiter de ces soins avec ou sans rendez‐vous. Un diagnostic de peau personnalisé peut également être proposé aux clientes, qui se voient ensuite remettre leur Fiche Conseil Soin adaptée à leurs besoins. Certains magasins proposent également des leçons de maquillage avec un professionnel, ou des espaces beauté nouvelle génération mêlant soins du visage, soins du corps et de l’esprit… Dans le flagship de Sephora sur les Champs‐Elysées, d’autres services exclusifs sont proposés, tel qu’un « Hair bar » qui permet aux clientes de profiter de leur shopping beauté pour se faire coiffer. Dans le magasin de Cannes, un étage complet a été dédié aux soins (plus proche du spa que de l’institut de beauté) à titre expérimental. Sans oublier le service papiers cadeaux de Sephora, qui fait généralement grande impression, en particulier au moment des fêtes de Noël. Sephora lance régulièrement des opérations pour cibler différentes types de clientèle. Ainsi, les espaces Make Up Station mis en place dans les magasins Sephora en 2007 ont été un franc succès. Les jeunes filles ont pu s'adonner aux joies du maquillage flash de 5‐10 minutes dispensé gratuitement par des conseillères de vente. Surtout, elles ont appris les techniques professionnelles pour les reproduire chez elles. Non pas que ces clientes soient moins expertes que leurs aînées. Bien au contraire. Elles seraient même plus aguerries aux gestes spécialistes, plus ouvertes à l'innovation et plus enclines à faire évoluer leur look lorsque leurs mères restent figées dans un style de maquillage depuis des années. D'ailleurs, à la communication de l'enseigne, on ne cache pas que la gratuité de ce service était en grande partie motivée par le désir de fidéliser cette génération à la fois avide de technicité et moins regardante à la dépense en matière de beauté. En 2007, Sephora a encore confirmé son image de défricheur de tendances en installant des Healthy Bar, dédiés à la cosmétique orale, et ciblant les clientèles plus matures. Une conseillère en soin, spécialement formée, réalisait des diagnostics personnalisés gratuits à partir de l'offre présente en magasin (compléments alimentaires Dr Brandt, gélules minceur, préparateur solaire…) Sephora confirme également son implication dans le service‐conseil, en particulier dans le domaine de la beauté‐innovation, et ce notamment grâce au co‐branding avec des marques jouant sur leur aspect médical. L’enseigne revendique son expertise thérapeutique, en adoptant un discours misant sur l'efficacité des produits et sur une approche scientifique. Pour former ses équipes de vente à un service irréprochable, l’enseigne s’appuie sur une école de formation interne qui a fait ses preuves. Elle a même ouvert en septembre 2008 une « Sephora University ». Bien sûr, il y avait déjà depuis longtemps des formations pour le personnel de l'enseigne. Mais dans le cas de la « Sephora University », il s'agit moins de remplir un pur objectif de ressources humaines que de parfaire l'aspect marketing d'un concept déjà très abouti. Si les magasins et leurs lignes graphiques sont les mêmes partout, « il ne manquait plus que de travailler l'élément humain. Nous souhaitons développer une Sephora Attitude qui soit identique partout à travers le monde et jeter les bases des véritables standards d'un service client irréprochable», souligne Sandrine Becaud, directrice formation de Sephora. Et si c’était cette « Sephora attitude » qui expliquait le succès de l’enseigne face à Marionnaud ? Sephora et Marionnaud : quelles sont les probabilités de succès de leurs stratégies respectives ? On remarque que la stratégie des deux enseignes rivales consiste désormais en une sorte de copié‐collé de leurs points forts respectifs. Marionnaud cherche désormais à transformer son nom en une vraie marque et mise sur le relooking de ses boutiques et sur l’expérience client en magasin, à l’image de ce que propose déjà Sephora dans 40
ses boutiques, alors que Sephora joue de plus en plus la carte du service‐conseil et de l’expertise beauté, qui était avant la vraie force de Marionnaud. Cependant, dans une stratégie de développement de plus en plus tournée vers l’international, il semblerait que Sephora soit mieux armé pour partir à la conquête du marché mondial de la beauté. En effet, la « Sephora Attitude » est déjà présente aux quatre coins du monde, avec le soutien du géant LVMH, tandis que le groupe Watson hésite encore à miser sur Marionnaud. La suite dépendra sans doute des retombées du lifting de Marionnaud… 41
La Fnac Introduction I. L’héritage Fnac 1. L’histoire de la Fnac en quelques dates ‐ 1954 : Fondation de la FNAC (anciennement Fédération Nationale d’Achats des Cadres) par André Essel et Max Théret, deux anciens militants marxistes. C’est à l’époque un endroit où les cadres peuvent acheter leur équipement photographique et cinématographique ‐ 1969 : Ouverture du 2ème magasin, avenue de Wagram ‐ 1972 : Début de l’implantation de la FNAC en province (Lyon) Ouverture d’un laboratoire d'essais testant et sélectionnant le matériel vendu ‐ 1974 : Elargissement de l’assortiment de produits vendus : livres, radios, vidéos Naissance du concept des Forums de la FNAC ‐ 1976 : Lancement de FNAC Services ‐ 1980 : Entrée en bourse ‐ 1981 : Implantation à l’internationale avec l’ouverture d’un magasin à Bruxelles Ouverture de FNAC Voyages ‐ 1985 : Rachat de la FNAC par la GMF ‐ 1993 : La GMF cède la FNAC à Altus Finance (Groupe Crédit Lyonnais) ‐ 1994 : François Pinault – Groupe PPR rentre dans le capital de la FNAC ‐ 1999 : Ouverture du site de vente en ligne Fnac.com ‐ 2002 : Ouverture de la FNAC Digitale, boulevard St Germain La FNAC rachète Surcouf ‐2004: Suite à l’intégration de la PME « Eveil & Jeux » dans le Groupe PPR, lancement de la marque FNAC Eveil & Jeux ‐ 2006 : Rumeurs annonçant le souhait du Groupe PPR de vendre la FNAC La FNAC est aujourd’hui leader dans la distribution de biens culturels et de loisirs avec un chiffre d’affaires de 4 382 millions d'euros en 2005 qui la place parmi les 20 premières entreprises de distribution françaises et les 500 premières entreprises européennes. 2. Quelles sont les raisons de ce succès ? ‐ Une identité forte : ce « patrimoine génétique » prend racine dans la personnalité même des deux fondateurs de la FNAC. Anciens militants marxistes, André Essel et Max Théret souhaitaient pratiquer un commerce différent, ouvert au plus grand nombre et non à une élite, « un commerce de défense du consommateur, fondé sur la liberté et la responsabilité des vendeurs ». Plus qu’un simple distributeur, la FNAC joue donc un rôle de prescripteur et d’acteur culturel sur chacun de ses marchés, rôle résumé dans son slogan : « Agitateur de curiosité ». Ce rôle repose sur plusieurs bases : > Le conseil : les vendeurs ne touchent pas un pourcentage de la vente de chaque produit et délivrent donc normalement des conseils objectifs. 42
> L’innovation : la FNAC a pour objectif de tester les nouveautés grâce à son Laboratoire et présente en avant première les produits et technologies innovantes à travers les Forums Innovations techniques et Culture » ou les « Journées numériques ». > Les évènements FNAC : Forums FNAC, Rencontres Masterclass, Prix du Roman FNAC, Galeries Photos, de nombreux évènements culturels sont organisés dans les magasins mêmes en partenariat avec des acteurs locaux. > Les services : SAV, Extension de garantie, Assurances, Billetterie, Agences de voyages, Chèques cadeaux, Formations, Crédits … La FNAC propose de nombreux services. > L’adhésion : Dès sa fondation en 1954, la FNAC réservait des tarifs préférentiels à ses adhérents. La Carte FNAC détenue par plus de 2 millions de clients est aujourd’hui la traduction de cette philosophie. ‐ Une offre large et diversifiée : l’offre de la FNAC s’articule autour de 6 catégories de produits (livres, disques, micro‐informatique, son, vidéo et photographie) et comporte en cumulé plus d’un million de références. Il s’agit de l’offre la plus large du marché. ‐ Un réseau de magasins très étendu : la FNAC dispose à fin 2008 d’un total de 144 magasins avec 81 magasins répartis dans 56 villes françaises et 63 magasins implantés à l'international répartis dans 7 pays (Espagne, Portugal, Italie, Suisse, Brésil, Belgique et Grèce). Les principaux concurrents sont Virgin Megastore pour les produits culturels et Darty pour les produits techniques. ‐ Un site internet qui prolonge et complète les magasins : la FNAC a bâti autour de son site internet Fnac.com une stratégie « Click and Mortar » multicanal efficace. Fnac.com est le premier magasin Fnac de par son chiffre d’affaires et le premier site de e‐commerce BtoC en France avec 700.000 visiteurs uniques par jour. Ce site internet permet de capitaliser sur la longue traîne avec plus d’un million de produits référencés en stock. Par ailleurs, la stratégie multicanal permet de maximiser le volume d’affaires tout en offrant de nouveaux services aux clients : possibilité d’acheter, de payer en ligne et de se faire livrer ; possibilité de vérifier la disponibilité d’un produit dans un magasin FNAC ; possibilité de réserver un produit avant d’aller le retirer dans un magasin. 3. Un succès … mais quelques échecs ‐ Fnac Services : La fermeture de la filiale de la FNAC spécialisée dans les travaux photos a été annoncée le 18 mai 2006. FNAC Services n’a pas su anticiper le virage du numérique, le développement de la photo numérique a ainsi fait chuter de 50% les ventes de l’enseigne. Les 49 magasins FNAC Services ont donc été fermés. ‐ Surcouf : Cette enseigne de matériels informatiques destinés aux connaisseurs a été rachetée en 2002 par la FNAC après 10 ans de stagnation (1 seul magasin). Le rachat a inauguré une période d’expansion avec l’ouverture de 4 autres magasins, expansion brutalement stoppée aujourd’hui. En effet, la FNAC s’est repositionnée dans le domaine du matériel informatique et cette filiale fait donc doublon. Les recherches d’investisseurs pour céder Surcouf sont en cours. ‐ Pour faire face à la crise et à la chute des ventes (baisse de 20% pour les CD, stagnation pour les livres, chute libre pour les produits électroniques), la FNAC a lancé un plan d’économie de 35 millions d’euros et va se séparer de 3,4% de ses effectifs (400 collaborateurs). II. Le nouveau business model de la Fnac 1. Les déclencheurs du changement de stratégie 43
1. L’arrivée d’internet a eu pour conséquence une féroce concurrence au niveau des prix (Cdiscount, Amazon, RueduCommerce, etc.). Le discours « expertise produit » n’a plus suffi à justifier l’écart de prix entre les produits Fnac et ceux issus des sites internet. Î Positionnement prix perçu trop élevé. 2. Certains produits se sont banalisés : le numérique, l’informatique… distribuer ces produits n’est plus un élément différenciant car ils ne sont plus synonymes d’innovation. La Fnac tente de garder ce statut d’innovateur dans certains secteurs, par exemple les écrans plats ; mais ce n’est guère suffisant. Î Déstabilisation de l’image et du positionnement de l’enseigne. 3. Le marché du disque s’est écroulé (‐40% de sa valeur depuis 2002, réduction du rayon disque de 30% en 2007 et continue de baisser) depuis l’apparition du format MP3. Le disque était pour la Fnac (ainsi que pour certaines enseignes GMS comme Carrefour…) un produit d’appel. Î Baisse de fréquentation des magasins Fnac. 2. De profondes modifications à différents niveaux Avant 2001 : orientation produit Positionnement « Distributeur de culture » Un positionnement clair, sans équivoque Moteurs du positionnement La connaissance produit et l’expertise L’innovation La fiabilité (produits testés en labo d’essai) Image chic et valorisante pour le consommateur Les relations avec ses fournisseurs Achats gérés indépendamment par chaque magasin Le siège conseille les magasins mais n’impose pas, il préconise Les magasins sont « colorés » : ils ont chacun leur spécificité et distribuent des produits différents Relations aisées, détendues, informelles Rôle peu important de la négociation Pouvoir de négociation de la Fnac peu important car magasins indépendants Le fournisseur propose des produits en phase avec l’image Fnac ÆAprès 2001 : orientation client ? Agitateur de curiosité ? Positionnement encore flou, entre‐deux… Le service client, mais… ? L’innovation ?... La fiabilité ???... Achats centralisés autour d’une centrale d’achat La centrale impose la plupart des produits à mettre en rayon Les magasins ont tous plus ou moins le même fond de rayon avec très peu de marge de manœuvre pour se différencier Relations professionnalisées et plus ardues Rôle crucial de la négociation Pouvoir de négociation de la centrale d’achat très important auprès des fournisseurs Le fournisseur propose des produits qui se vendent Et aussi : a impliqué des changements stratégiques chez le fournisseur aussi ; création de comptes clés… doit prouver le 44
L’offre et le prix Informatique et numérique à la pointe de l’innovation Prix déterminé en fonction de la marge à effectuer avec un coefficient multiplicateur simple Offre large, et expertise pointue Dossiers techniques, parcours Fnac (« les grands pianistes de l’après guerre », etc.), concerts privés, évènements… Réseau Fnac Service pour le développement de l’argentique Le rôle du vendeur Fnac Entre le « chef de rayon » et l’expert produit Conseiller ‐ expert Il rencontre les vendeurs des fournisseurs et choisit les produits de son rayon S’occupe de son rayon Payé pour vendre du produit Pas ou peu d’objectifs de vente et de chiffre Tourné vers le produit Le comportement du consommateur Le consommateur se fait conseiller par le vendeur, consulte les dossiers techniques puis achète à la Fnac La notion de service Services peu développés et peu performants Mauvais SAV Le service n’est pas une priorité ni au siège ni pour les vendeurs potentiel de vente de son produit à tout prix… Informatique et numérique banalisés (distribués en GMS) prix déterminé en fonction de la demande et la concurrence Informatique entre autres vendue « à la planche » (prix coûtant +TVA) Offre standard déterminée par la centrale d’achats en fonction de la demande Encore évènements mais beaucoup moins d’innovation et d’exclusivité Apparition du numérique : le besoin pour Fnac Service n’existe plus ; de plus ce concept ne correspond plus au positionnement d’innovateur de la Fnac Æ échec et disparition Véritable problématique de stratégie mais n’a pas d’influence sur l’image de la Fnac puisque le besoin n’existe plus chez le consommateur Vendeur à l’écoute du client Vendeur Il n’a plus aucune relation avec le fournisseur et ne choisit pas ses produits ni leur emplacement S’occupe de son client Payé pour vendre du service Objectifs de vente et de chiffre clairs Tourné vers le client Le consommateur se fait conseiller par le vendeur, consulte les dossiers techniques puis achète sur internet Services en développement mais l’ancienne image de la Fnac lui colle à la peau ! Mauvaise image du SAV par exemple (vs. Darty…) Le service est une priorité stratégique pour la Fnac à présent 45
III. La situation actuelle Aujourd’hui la Fnac, qui fait partie du groupe PPR, résiste à la crise. Le groupe PPR a réalisé 20,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2008, soit une hausse de 6 % sur un an (dont 4,5 milliards d’euros pour la Fnac). Le bénéfice net est resté stable à 875 milliards d’euros (dont 170 millions pour la Fnac), et le résultat opérationnel est établi à 1,7 milliard, en hausse de 5,4 %. En revanche le groupe a annoncé des suppressions de postes : 800 postes en moins à Conforama avant fin 2010, 400 postes en moins à la Fnac (sur 4 300), dont 168 à Paris avec en particulier la fermeture de la Fnac Bastille, soit 60 employés. « Les budgets 2009 de toutes les branches ont été construits sur des approches délibérément prudentes des perspectives de l'ensemble de nos marchés », explique François‐
Henri Pinault. Le groupe prévoit neuf ouvertures de Fnac en 2009, contre 14 en 2007 et 2008. Côté concurrence, la Fnac a fort à faire sur le net. Le site Fnac.com, dont le chiffre d’affaires représente celui de huit magasins physiques, est en concurrence avec Amazon, et s’est même fait dépasser par Cdiscount, contrôlé par Casino, qui affiche plus de 10 millions de visiteurs uniques. «Cdiscount propose un positionnement tarifaire très attractif et une réactivité commerciale hors norme», a insisté Jacques‐
Edouard Charret, le directeur général adjoint du groupe, lors de la présentation des résultats annuels, le 5 mars. En septembre 2006, des rumeurs ont circulé sur une possible revente de la Fnac par le groupe PPR. Ce dernier avait déjà revendu Printemps, et cette autre revente aurait fait sens : la Fnac est certes une filiale emblématique du groupe, mais elle est peu rentable. La rentabilité du pôle luxe dépasse en effet 11 %, contre 3,5 % pour la Fnac. François‐Henri Pinault, patron de PPR, avait reconnu que si l'enseigne de produits techniques et culturels intéressait divers fonds d'investissements, il était toutefois inutile de se priver de sa croissance. Un potentiel de croissance qui s'est de fait encore accru avec le déploiement de l'enseigne dans les centres commerciaux de périphérie. Plus récemment, les rumeurs de licenciements citées plus haut ont donné lieu à diverses manifestations, comme le bloquage de la Fnac Bastille, ou encore la “prise en otage” de François‐Henri Pinault dans son taxi qui a été bloqué par des employés de la Fnac. Denis Olivennes, patron de la Fnac, a répondu dès octobre 2006 que contrairement aux rumeurs, la Fnac n’était pas à vendre. Le groupe a en effet un plan d’action précis construit sur ses deux pôles, luxe et grande distribution, dont la Fnac fait partie. La crise sociale à la Fnac, qui se caractérise en ce moment (avril 2009) par des grèves, remont à cette époque. Devant la baisse de rentabilité du groupe, un nouveau plan stratégique de cinq ans a été annoncé fin 2006, accompagné de rumeurs de licenciements et de rachats. En avril 2007, une procédure de plan social est lancée, avec 300 postes en moins en un an, à cause notamment de changements dans l’environnement de la Fnac, comme la chute des ventes sur le marché du disque, la disparition des travaux photos et l’émergence d’internet. La suppression desdits emplois ayant uniquement lieu dans les services administratifs, l’argument du repositionnement stratégique serait plus recevable que celui du changement d’environnement. La Fnac semble vouloir transformer ses disquaires et libraires en commerciaux avec une nouvelle part variable attribuée aux vendeurs en augmentation. La Fnac tendrait à acquérir une vocation plus commerciale que culturelle. 46
Plus récemment, les suppressions d’emploi prévues sont accompagnées de la fermeture d’un magasin, celui de la Fnac Bastille à Paris : c’est le seul magasin de la chaîne spécialisé dans la vente de disques, alors qu’aux Etats‐Unis les magasins Virgin Megastore doivent complètement disparaître d’ici l’été prochain. De son côté, la direction assure vouloir éviter tout licenciement, affirmant que les postes supprimés à Paris seront en fait déplacés dans d’autres magasins d’Île de France. Cependant les rayons diques ne devraient pas complètement disparaître des magasins Fnac, contrairement aux rumeurs : en 2007 la Fnac a vendu plus de 20 millions de CD. Une évolution avancée par la direction serait le développement de “pôles d’excellence” avec une gamme adaptée au coeur de cible de la zone dans laquelle est implantée la Fnac. Côté internet, le service Fnacmusic permet d’écouter des morceaux, acheter les CD ou télécharger des albums. A cause de la crise de l’industrie du disque, le vendeurs des rayons musique devraient être de plus en plus formés aux jeux vidéos. A noter les innovations suivantes : l’accès à des vendeurs par téléphone, formés par catégories de produits, la consultation des avis des vendeurs magasins directement sur le site internet, une aide au choix en ligne en fonction de différents critères (budget, fonctionnalités souhaitées, emplacement ou compatibilité avec d'autres produits...), affichage du “coup de cœur des vendeurs” (qui est exercice délicat, la frontière étant souvent mince entre un réel avantage produit et une incitation commerciale dirigée), et produits à faible valeur ajoutée (baladeurs MP3...) désormais en libre utilisation par les visiteurs dans les magasins. Enfin, la Fnac lance MyFnac, dont le principe est que le client renseigne ses centres d'intérêts pour avoir automatiquement des offres produits et services personnalisés. MyFnac garde en mémoire l’historique des achats et personnalise les offres en fonction du profil client. Le but est donc non seulement de qualifier au maximum le profil des internautes avec des intentions d'achat mais aussi de maximiser le taux de transformation du panier. IV. Le défi à relever Denis Olivenne affirme que la Fnac est plus que jamais conforme à son ADN mais celle‐ci subit en fait des changements profonds. D.O. fait certainement cette déclaration pour rassurer ses collaborateurs qui ont peur de voir l’ancienne image de la Fnac disparaître – mais celle‐ci a déjà disparu ! Il est intéressant de voir la rubrique « entreprise » sur le site qui ne propose pas des bilans financiers mais des articles de presse encensant la Fnac (encore très orienté produit !). L’enseigne a donc beaucoup de mal à se faire à ce changement et semble s’accrocher à ses valeurs passées ; elle ne veut pas que l’économique prenne trop le dessus. Il y a un attachement à la fierté passée et une certaine amertume à lâcher prise. Î Cela dit, il faut un positionnement clair car le consommateur ne s’y retrouve plus (ainsi que le salarié car la Fnac se cherche à l’interne aussi). Il faut assumer ce changement. Conclusions La Fnac se cherche. Elle est tiraillée au niveau du positionnement et de l’adéquation entre son image et sa nouvelle stratégie. 47
Recommandations 1. Dans le cadre de la stratégie « 100% client » une des grandes idées est d’inciter le vendeur à passer plus de temps sur la surface de vente. On retire donc au vendeur de son expertise produit (et de son statut en quelque sorte). Le risque est une conséquente baisse de motivation, voire un désintérêt total de la part du vendeur. Î Il faut faire en sorte que les vendeurs restent des experts (image de la Fnac en jeu aussi !) et les motiver + améliorer les compétences des vendeurs quant au contact client : les clients se plaignent fréquemment (il suffit de taper « vendeur fnac » dans Google) du mauvais accueil que réservent les vendeurs de la FNAC. Il faut parvenir à mettre cette expertise à la portée du client et éviter que le client ait l’impression que le vendeur « le prend de haut » parce qu’il a posé une question de novice. Par comparaison avec d’autres enseignes, on voit trop souvent le vendeur FNAC derrière son ordinateur ou en train de ranger ces produits alors que si l’on suit la logique « 100% client », celui‐ci devrait davantage aller à la rencontre du client. 2. La Fnac était fière de son offre immense. Maintenant l’offre est toujours large mais adaptée aux besoins courants du consommateur. La notion selon laquelle « il faut ce produit pour entretenir l’image prestigieuse de la Fnac » tend à disparaître au profit de cette notion de consensus et de besoin réel du consommateur. Le risque est que la Fnac finisse par ressembler à un rayon Leclerc ou Carrefour… Î Continuer à sélectionner mais veiller à bien répondre aux attentes du consommateur en matière d’innovation… et à ne pas affecter l’image de la Fnac 3. La Fnac développe ses services dans la lignée de sa stratégie 100% client : SAV, site internet… offres d’installation à domicile etc. qui créent de la proximité avec le client ! Î Surtout continuer à développer cette notion de service et se focaliser dessus 4. Avant : il n’y avait pas vraiment de gestion d’espace car le rayon était agencé par le vendeur. Maintenant l’espace est géré par la centrale d’achat. Î Il faut veiller à ce que les magasins ne perdent pas trop leurs « couleurs » suite à ce changement : la Fnac doit garder son âme et ne pas devenir un simple distributeur… (uniformisation des produits proposés = risque de ne plus jouer son rôle d’ « agitateur de curiosité » et de ne sélectionner les produits uniquement sur la base d’une rentabilité à court terme. Exemple pour le marché du livre et de la bande dessinée : la production est trop importante pour qu’un produit qui ne se vend pas immédiatement soit conservé en rayon. ) La FNAC doit veiller à conserver ce rôle d’acteur de la culture et éviter de ne mettre en rayon que les pseudos produits culturels « marketés » comme le font les GMS. Le site internet Fnac.com permet en partie de corriger ce problème puisqu’il commercialise tous les produits y compris ceux qu’on ne trouve pas en magasin. Cela permet en outre à la FNAC de capitaliser sur la Longue Traîne. 5. Capitaliser sur son programme de fidélité (carte FNAC) et la CRM : plus de 2 millions de clients FNAC possèdent la carte de fidélité FNAC (les fameux adhérents). Cette carte de fidélité permet d’établir une relation étroite (magazine Contact, réductions, invitations …) entre le client et la marque et l’ADN de l’enseigne FNAC (d’où le refus de l’intégrer à des programmes de fidélité multi‐enseignes comme les Smiles). Toutefois, la FNAC doit éviter que ce programme de fidélité ne se banalise et faire en sorte que le statut d’adhérent soit synonyme d’une réelle reconnaissance client. Cela passe par le fait que la carte de fidélité est, à l’inverse de beaucoup d’autres enseignes, payante mais sera‐ce suffisant ? Peut‐être faudra‐il envisager de développer en complément des cartes « 1 an » et « 3 ans » une carte « VIP » qui proposerait des services pointus et exclusifs pour les clients les plus fidèles. 48
Le marché du vin en France Tout le monde connaît le vin car il semble ancré dans la culture française. S’il a longtemps joué un rôle social, son rôle économique est moins connu. Le vin est en effet un incroyable levier pour l’économie française. Mais nous n’avons pas besoin d’études bien poussées pour nous rendre compte que le vin n’est plus ce qu’il était. Le marché des vins français est en pleine mutation : pourquoi et dans quelle mesure le marché des vins français est‐il en pleine mutation ? Quelles en sont les conséquences pour nos vignobles et quelles solutions pouvons‐nous apporter à ce secteur en crise ? Voici les questions auxquelles nous essayons de répondre à travers ce rapport. I. Des fondamentaux bouleversés Chute de la consommation en France Le premier changement réside dans la chute continue de la consommation de vin en France. Si les français consommaient annuellement en moyenne 126 litres de vin par personne en 1960, ils n’en consomment plus que 54,4 litres en 2000. Cette chute de la consommation reflète la réduction du nombre de consommateurs. Depuis les années 1960, l’industrie viticole a perdu 4 millions de consommateurs, dont 1 million entre 2000 et 2005 ! Diverses raisons expliquent cette évolution de la consommation. Tout d’abord, depuis les années 1960, avec l’urbanisation de la France, on assiste au déclin de la culture rurale dont le vin de table quotidien était indissociable. Deuxième élément important, on constate que les ménages français consacrent un budget de moins en moins important à l’alimentation. Le vin, souvent associé aux repas, souffre donc directement de cette nouvelle répartition des dépenses, au profit des loisirs, transports ou loyers. Le vin n’est plus indissociable des repas, il est consommé occasionnellement. De plus, les nombreuses politiques publiques de ces vingt dernières années dissuadent les français de consommer de l’alcool. Certes, leur objectifs est tout à fait honorable (lutte contre l’alcoolisme, prévention contre les accidents liés à l’abus d’alcool…), mais la consommation en a nettement pâtie. Puis il faut souligner que le consommateur du 21ème siècle est sensible au rapport qualité/prix, alors même que les prix ont augmenté à cause de mauvaises récoltes particulièrement fréquentes ces dernières années… Enfin, nous ne pouvons nous empêcher de relier cette chute de la consommation à la chute du pouvoir d’achat des français en temps de crise. Evolution de la consommation Le statut du vin a lui‐aussi radicalement changé. Aujourd’hui, l’aspect festif et occasionnel prime. Aussi, le vin est aujourd’hui un produit de substitution classique aux boissons apéritives habituelles. 49
Le consommateur consomme donc moins souvent, et quand il consomme, il exige de la qualité et du plaisir. Il veut apprécier un produit qu’il consomme rarement. Les français consomment mieux, ou tout du moins plus cher, et sont notamment guidés par les vins labellisés (AOC…). De plus, d’une façon générale, les français connaissent davantage le vignoble français et les gages de qualité qu’auparavant. Par exemple, 58% des français connaissaient la signification du sigle AOC en 2005 contre 41% il y a dix ans, 56% donnent un exemple correct même si encore 11% des français confondent encore cépage, marque et AOC. Mais l’élément sans doute le plus marquant est qu’aujourd’hui, le vin est un outil de valorisation du statut social. Au 20ème siècle, il était plutôt l’apanage des ouvriers, au 21ème siècle, c’est un produit phare des catégories socioprofessionnelles supérieures ! En effet, la consommation est plus courante auprès des cadres et professions libérales qu'auprès des employés et ouvriers qui se tournent d’avantage vers la bière. Distribution et Commercialisation La distribution a elle‐aussi subi de grands changements. Même si elle offre des marges plus importantes que les autres moyens de distribution aux producteurs, la vente directe est à la peine. Les producteurs mettent néanmoins en place de nouveaux services pour attirer les clients. On assiste notamment au développement de la livraison à domicile, qui permet ainsi à des clients de n’importe quelle région, proche ou non du domaine, de s’approvisionner en direct chez le producteur. Ce recul de la vente directe est intimement lié à la domination croissante des grandes et moyennes surfaces. Aujourd’hui, entre 80 et 85% des volumes de vin sont vendus par les acteurs de la grande distribution. Leur principale force réside dans la largeur de leur offre, ainsi que les efforts d’implantation des produits pour rendre les rayons plus compréhensibles et attirants aux yeux des clients. Il ne faut pas non plus minimiser l’impact d’opérations marketing telles que les traditionnelles foires aux vins des grandes surfaces, soutenues à renfort de gros budgets de communication. Parallèlement à ces deux principaux réseaux, de nouvelles enseignes spécialisées se développent. Grâce à leur image de spécialiste, les conseils dispensés aux clients et la relation privilégiée qu’ils entretiennent avec eux, ils arrivent à séduire amateurs et consommateurs perdus en manque de conseil. Leur concept est souvent novateur et basé sur le terroir (épicerie fine et vin bio notamment) et le plaisir. Le marché n’échappe pas non plus au ras de marée du commerce en ligne. Même s’il est peu développé et ne représente que 4% des ventes à distance, la clientèle concernée est fidèle. Malgré un potentiel limité, l’e‐commerce est un vrai relais de croissance pour l’industrie viticole. De nombreux sites spécialistes sont ainsi apparus ces dernières années : 1855, Wine&Co, Idealwine… ils s’adressent principalement aux connaisseurs, avec un pouvoir d’achat élevé. Revenons maintenant plus en amont dans la chaine de valeur, c’est à dire au niveau des producteurs et de la commercialisation de leurs vins. Tous les producteurs ne partent pas en bataille avec les mêmes armes : les grands producteurs peuvent traiter directement avec la grande distribution alors que les plus petits doivent se regrouper pour accéder à ce canal ou alors se contenter d’autres modes de commercialisation. Mais ce n’est pas le seul point sur lequel les petits et moyens sont lésés. En effet, en 50
ce qui concerne les autres modes de commercialisation, on privilégie encore globalement les plus gros. Les ventes au domaine sont en général réservées aux grands domaines. Les magasins spécialisés privilégient aussi les grandes exploitations de plus de 30 hectares mais promeuvent également les petites exploitations de 5 à 10 hectares pour lesquelles ils ont pouvoir de négociation évidemment plus grand et avec lesquelles ils peuvent donc faire de belles marges. Les exploitations à partir de 10 hectares peuvent espérer profiter du créneau de la Vente Par Correspondance mais c’est encore les grosses exploitations qui tirent leur épingle du jeu. La grande majorité des ventes des foires et salons sont réalisées sur des vins d’exploitation de plus de 20 hectares. Ces quelques chiffres montrent bien qu’il est plus difficile d’être petit dans la commercialisation du vin mais ils montrent aussi qu’il est presque encore plus difficile d’être une exploitation de taille moyenne délaissé par la plupart des commercialisateurs. A un tel point qu’ un vrai canal de commercialisation s’est développé par groupement de producteurs d’une quinzaine d’hectares. Concurrence internationale Le changement majeur réside bien évidemment dans l’apparition de nouveaux concurrents étrangers. Le fait nouveau n’est pas que des viticulteurs autres que les français produisent du vin, mais qu’ils l’exportent en masse et concurrencent maintenant fortement les exportations françaises. Les vins du Nouveau Monde sont produits à des coûts défiant toute concurrence, pour une qualité souvent supérieure aux vins entrée de gamme français. Parmi les derniers venus sur le marché, on retrouve l’Inde, qui a produit 5 millions de bouteilles en 2006. Peut‐être suivra‐t‐elle le même chemin que la Nouvelle‐Zélande qui a fait évoluer sa production de 150 000 bouteilles en 1982 à 36 millions de bouteilles en 2002 ! Mais nous pourrions également citer l’Australie, l’Argentine, le Chili, les Etats‐Unis, l’Afrique du Sud, ou même l’Espagne dont les exportations ont augmentées de presque 40% entre 2005 et 2007. II. L’impact sur les vignobles Les conséquences sur le vignoble français sont importantes. La première réside dans la chute des exportations françaises. Le vin français n’est plus le seul digne d’être sur les tables, et les consommateurs du monde entier en sont bien conscients ! Cette chute s’explique également par la montée de l’euro, rendant les importations de vins français moins intéressantes pour la Grande‐Bretagne ou les Etats‐Unis notamment. De plus, le rapport qualité/prix est important pour les consommateurs. Or, il est souvent à l’avantage du Nouveau Monde pour les vins de milieu ou entrée de gamme … Enfin, les consommateurs, quelle que soit leur nationalité, ont du mal à comprendre le vignoble français, dont l’organisation est extrêmement complexe et peu intuitive… L’économie française peut néanmoins se réjouir de la récente reprise des exportations, et surtout de leur croissance en valeur ! Nous ne manquons pas non plus de souligner que les français aiment consommer français… la part des vins importés consommés par les Français restera modeste, de l’ordre de 2 % selon le cabinet International Wine and Spirit Record. 51
Ces difficultés à vendre le vin français comme autrefois ont des conséquences lourdes sur les domaines. Une nouvelle segmentation s’est imposée d’elle‐même, avec d’un côté les vins de table délaissés, et de l’autre des vins de région labellisés. On peut identifier 4 configurations : ‰
environ 200 Domaines‐Châteaux qui sont devenus des marques de luxe. Ils atteignent des taux de rentabilité avoisinant les 70% et n’ont aucun problème à écouler leur production à des prix en constante augmentation ! ‰
les domaines qui font du "bon", connus d'une clientèle fidèle, qui pratiquent des prix corrects et qui n’ont peu voire pas de frais de commercialisation ‰
les domaines qui font du "bon" mais qui sont plus récents. Ils devront notamment s'imposer par les médias et des sites internet tels lapassionduvin.com ‰
et des vignerons presque incapables de subvenir à leurs besoins avec les raisins qu’ils produisent. Ils sont obligés de revendre leur production à des grandes organisations qui le transformeront. Le sud de la France est particulièrement touché par ce nivellement par le haut. En effet, les vins de table et les vins de pays sont les principales productions du Languedoc Roussillon, alors que ces vins sont peu recherchés par les consommateurs actuels. L’état a du mettre en place diverses mesures pour réduire l’offre bas de gamme : distillation obligatoire, arrachage des vignes… Mais les producteurs semblent bien être conscients de ces changements et de leur impact sur leur travail. Armelle Falcy‐Cruse, propriétaire du château du Taillan dans le Médoc le formule simplement : « On est avant tout vigneron, mais on ne peut plus s'en contenter […]. Avec la concurrence du Nouveau Monde, le temps où le vin se vendait tout seul est terminé. Il faut se bouger, proposer autre chose. » Et si la réponse à ces défis résidait dans le passage au bio… Ou encore dans la mise en place de produits services… III. Les leviers de croissance L’agriculture biologique et la biodynamie Il existe 4 grandes familles de production : ƒ l’agriculture conventionnelle qui privilégie les rendements, quitte à utiliser des engrais chimiques. Elle reste la plus répandue ƒ l’agriculture raisonnée, qui s’inscrit dans une optique de respect de l’environnement. Il s’agit d’une démarche volontaire, sans aucune obligation ni contrôle. Il existe des labels tels Terra Vitis ƒ l’agriculture biologique ou agrobiologie qui produit des vins naturels (le vin n’est jamais biologique en lui‐même. Seuls les raisins sont cultivés biologiquement. L’ajout de substances chimiques est en effet nécessaire à l’élaboration du vin). Elle est soumise à des contrôles réguliers par un organisme accrédité et 3 années sont nécessaires pour convertir un domaine à 52
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l’agrobiologie. La certification la plus répandue est Ecocert, mais il existe de nombreux labels (AFAQ, Qualité‐France, Agrocert, Certipaq….) la biodynamie, qui est une branche de l’agriculture biologique. Dans ce système de production, la terre est vue comme un ensemble vivant et le viticulteur s’efforce de favoriser la vie des sols qui en retour lui donneront de beaux raisins. Le label Demeter est le plus connu. En 2005, moins de 1,5% des exploitations viticoles françaises étaient bio et les surfaces en biodynamie représentent moins de 10% des surfaces en bio. Mais sous‐estimer le potentiel de ces vins serait une erreur. En effet, on assiste à un réel engouement de la part des consommateurs, autant en France qu’à l’étranger. L’offre actuelle est même déficitaire par rapport à la demande ! Cette demande est la conséquence d’un engouement général pour le bio. En France, cette demande a été décuplée par la publication de nombreux articles soulignant l’importance des résidus de pesticides dans le vin non bio. La demande est notamment poussée par les marchés allemands et japonais. Les volumes produits en bio sont donc en constante augmentation. Ils ont augmenté de 20% entre 2006 et 2007 alors que l’ensemble des surfaces viticoles s’est réduit de 2,3% dans la même période ! Le bio est devenu est vrai argument de vente pour les producteurs, un argument qui se suffit à lui‐
même. Produire en bio revient plus cher au producteur, mais il peut vendre plus cher. De plus, ses frais de commercialisation sont faibles (l’offre est inférieure à la demande, les producteurs n’ont donc pas de mal à trouver des distributeurs). Le bio permet au producteur de gagner plus, en se différenciant ! De plus, l’agriculture biologique est synonyme d’amélioration de la qualité. (Attention, certains vins non‐
biologiques sont meilleurs que d’autres vins biologiques. Mais pour un producteur donné, produire en bio donnera de meilleurs résultats que tout autre mode de culture). Le fait est que tous les producteurs ne disposent pas des mêmes armes pour réussir leur culture biologique. En effet, les maladies qui touchent les raisins ne sont pas les mêmes partout. Il est ainsi plus dur pour un producteur de Bourgogne ou de Champagne de cultiver biologiquement son raisin que dans le sud de la France. Les distributeurs se mettent également au vert. Certains se spécialisent dans les produits bios, comme "Vins et Nature" à Paris. La stratégie marketing La stratégie marketing est une arme que le Nouveau monde sait utiliser depuis longtemps. Ils ont très vite compris que c’était un excellent outil pour attirer les consommateurs qui comprenaient mal l’offre française. Nos producteurs nationaux ont mis longtemps à réagir, mais il semble bien qu’ils soient conscients des points à améliorer. Le marketing peut travailler sur 2 axes principaux : ƒ les étiquettes, pour rendre l’offre plus claire et plus attractive et donc attirer de nouveaux consommateurs dans les rayons 53
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le lobbying et la communication, comme ce fut le cas avec les recommandations fondées sur les bienfaits du vin sur la santé En France, on se heurte néanmoins à des obstacles récurrents : ƒ d’un côté, la mentalité de « producteur‐technicien » en totale contradiction avec la demande du client qui veut une offre compréhensible d’un coup d’œil ƒ de l’autre côté, la mentalité « d’économie de distribution ». L’industrie viticole a trop longtemps souffert d’objectifs commerciaux définis avec peu de clarté, de l’absence d’analyses des attentes et des besoins des consommateurs. Ce manque de stratégie marketing et commerciale conduit à des surplus de production qu’on essaie ensuite de placer à tout prix. Il en reste aujourd’hui qu’on n’aménage pas la demande, mais qu’on essaie plutôt de la forcer. IV. Les produits services Une autre grande réponse à tous ces grands changements résident dans la proposition de compléments au vin et autour du vin et donc du développement de produit‐services. En effet, même sur un marché très orienté produit comme celui du vin, les différents acteurs de la chaine de valeur voient beaucoup d’attraits à la notion de produits‐services. Dans un marché remué par une baisse de la consommation, par d’importants changements dans la façon de consommer, et par la mainmise de la grande distribution, il est presque vital pour les producteurs de ne plus se voir comme simple viticulteur et de proposer des produits‐services pour disposer de revenus complémentaires intéressants, pour moins subir la pression concurrentielle et attirer les consommateurs directement au domaine ou la marge est évidemment la plus intéressante. Un des grands socles de produits services sur lesquels les producteurs peuvent s’appuyer est l’oenotourisme que l’on décrit plus largement un peu plus bas. Face une concurrence accrue tirant les prix vers le bas et à l’hégémonie grandissante de la grande distribution, les cavistes et magasins spécialisés doivent proposer autres choses pour attirer les consommateurs jusqu’à leur magasin mais aussi pour diversifier le chiffre d’affaires et augmenter le panier moyen. Leurs maitres mots pour tirer leurs épingles du jeu sont conseils, expertise, expérience d’achat améliorée, concept novateur, restauration, épicerie fine, dégustation, évènementiel… Nous découvrons quelques produits‐services qui sortent de l’ordinaire en seconde partie. Le tourisme œnologique Un des premiers produits‐services de ce secteur et de surcroit en plein essor est le tourisme œnologique. Il existe un vrai potentiel pour le tourisme œnologique. On sait par exemple que : ƒ 40 % des français affirment être allés lors de vacances ou week‐end en France dans une cave pour visiter, déguster ou acheter du vin ƒ 22 % des français ont choisi au moins une fois leur destination parce qu'ils pouvaient y découvrir le vignoble et y acheter du vin ƒ 28 % ont fait au moins une fois un détour pour la même raison Il y a néanmoins une vraie inégalité entre les régions : si Bordeaux est cité par une grande proportion des personnes interrogées, la vallée du Rhône n’est abordée que par 6% des gens interrogés ! 54
L’intérêt des clients se porte essentiellement sur le repas typique chez un viticulteur (pour 28 % des personnes interrogées), l’initiation à la dégustation (27 %) et les week‐ends œnologie‐gastronomie (22 %). Les prestations proposées par les vignobles sont en adéquation avec ces attentes (étude de l’AFIT) : ƒ la dégustation : proposée par 100% des producteurs interrogés (payante dans 17 % des cas), ƒ la visite des caves : proposée par 81 % des producteurs interrogés (payante dans 14 % des cas) ƒ d'autres activités telles que la visite des vignes (21 %), un hébergement (15 %), une initiation œnologique (10 %), un repas (6 %)… On distingue 4 grandes familles de clients : ƒ les amateurs du vignoble (20 %) qui ont une bonne connaissance du vin et surtout du vignoble enquêté ƒ les amateurs de la région (22 %) qui apprécient le vin et les attraits touristiques de la région ƒ les amateurs de vin (20 %) qui viennent pour la première fois dans le vignoble et y achètent du vin ƒ les amateurs de l'offre touristique (38 %) pour qui la dimension culturelle est la plus importante 82% de la clientèle est étrangère. Les européens sont surreprésentés puisque les belges représentent 27% de la clientèle, les britanniques 21%, les allemands 15% et les néerlandais 11%. Le tourisme œnologique propose un double avantage. Il permet d’augmenter les ventes de directe de vin, mais également d’augmenter le volume général du tourisme dans les régions viticoles. Le tourisme œnologique s’inscrit dans une démarche éducative qui permet une meilleure compréhension et reconnaissance du vignoble français. Le vin et le patrimoine viticole français sont valorisés grâce au tourisme œnologique. On assiste aujourd’hui à un intérêt croissant pour le classement des paysages viticoles au patrimoine mondial de l’Unesco. Les vignes Saint‐Emilion ont été classées en 1999, le champagne a lui aussi été classé. Une demande a été faite pour la colline de l’Hermitage dans la Drôme, et il semblerait bien que la Bourgogne et le Beaujolais nourrissent aussi des espoirs à cet égard… Le classement au patrimoine de l’Unesco représente un grand enjeu car il conduit à une augmentation touristique « de qualité » de 30% ! Mais certains producteurs s’en plaignent, car une fois le paysage classé, on ne peut plus le modifier, et donc faire des travaux dans ses vignes... Pour mettre un bémol au bel essor de l’œnotourisme, tourisme et œnologie sont encore aujourd’hui 2 mondes distincts et séparés : ces 2 mondes communiquent peu et ne font pas de publicité collective par exemple. Ce qui laisse en même temps présager de belles perspectives pour des entreprises souhaitant proposer des offres adaptées à la demande. Les autres produits services Dans les produits services relativement liés à l’œnotourisme et au patrimoine, nous pouvons citer l’évènementiel et l’organisation de mariages ou congrès au sein des châteaux et domaines. 55
Le double avantage pour le producteur réside dans le fait de pouvoir vendre une grande quantité de vins en plus de la prestation de service pour chaque évènement. Parmi les autres produits‐services, nous ne pouvons pas ne pas citer tout ce qui a attrait aux rencontres œnologiques en ville avec notamment les cours d’œnologie et les dégustations, qui profitent notamment des 2 grands changements que sont la valorisation du statut social par le vin, et une consommation générale plus sélective mais moins fréquente qu’auparavant. Ces rencontres sont fortement poussées par le B2B et la volonté des entreprises de proposer à leur CE ou à certaines de leurs équipes des évènements favorisant le team building. Toujours dans cet esprit dégustation & apprentissage, on voit apparaître le développement de « doses d’essai ». Certains producteurs et distributeurs proposent ainsi des tubes à essai, format ludique, permettant à leurs clients de gouter un peu de vin avant d’acheter des bouteilles entières. Le tube est facturé, mais si vous commandez ensuite une bouteille, le prix de la dose d’essai est déduit de votre commande ! Dans le même esprit de consommation raisonnée et de qualité, la vente de vin au verre explose. Oui mais comment le transporter ? Comment le conserver ? Et si le verre est tiré directement d’une bouteille, comment conserver le reste de la bouteille si le vin restant est servi une ou plusieurs demi‐
journées après ? C’est pour répondre à ces problématiques que bon nombre de produit‐services sont créés. On peut voir notamment l’arrivée sur le marché de verres de vin fermés dans lesquels on a inséré de l’azote ou d’autres gaz conservateurs. Il existe aussi des machines dans lesquelles il est possible de disposer plusieurs bouteilles de vin et d’extraire une certaine quantité de vin tout en assurant la conservation du reste des bouteilles. Ce produit‐service marche tellement bien qu’aux Etats‐Unis un concept de bar à vins self service est né avec un dérivé automatique de cette machine. Un projet de produit‐service associé au vin qui est à ce jour toujours dans les cartons ou laboratoires, est l’arrivée de patchs qui seraient accolés aux bouteilles qui permettraient de sentir le vin qu’on est sur le point d’acheter. On parle aussi de système de code barres type RFID accolé également aux bouteilles qui permettrait de lire sur son téléphone un certain nombre d’informations sur le vin, et éventuellement regarder des images ou vidéos sur sa fabrication et le domaine dans lequel il a été produit. Il s’agit ici de conseiller le client et d’améliorer son expérience d’achat par l’imagination, la connaissance/culture et l’odorat. Se développent aussi de plus en plus, mais plutôt pour les vins haut de gamme, des services de personnalisation. On peut ainsi personnaliser l’étiquette de ses bouteilles, ses caisses, ou ses instruments. Mais encore plus fort, on peut parfois personnaliser la forme de sa bouteille ! Cette dernière forme de personnalisation à plus grande mesure, s’adresse aux portefeuilles les plus fournis, mais ces pratiques de personnalisation pourraient bien s’adresser à une clientèle plus large pour leurs grands évènements. Un produit‐service attachée à la promesse de vente et proposé par certains châteaux et/ou négociants, c’est de garantir à l’acheteur que le vin acheté n’a pas quitté les caves du château et/ou du négociant qui sont spécialement conçues pour une conservation optimale. Ce service est proposé principalement pour les vins haut de gamme. En effet, étant donné la spéculation qui entoure ces grands noms, il est malheureusement parfois possible d’acquérir une bouteille qui a fait plusieurs fois le tour du monde et qui a été stockée dans des conditions non adaptées. On peut aussi penser au service après vente de garantie d’une certaine qualité. Cela est proposé déjà à certains restaurateurs pour les ½ bouteilles qui auraient un gout de bouchon. Ce service restera toujours assez limité car la qualité du vin est parfois quelque chose de très subjectif. Donc il n’y a pas de faux 56
espoir à avoir, pour les malins qui auraient l’intention de retourner leur bouteille de Château d’Yquem en disant qu’elle était de mauvaise qualité ! Conclusion On constate donc que le marché du vin français est en profonde mutation. Les fondamentaux ne sont plus les mêmes, et les consommateurs n’ont plus les mêmes exigences. En dehors de la grande distribution qui rafle tout sur son passage, parts de marché et marge comprises, les différents autres acteurs sont faces à de grandes interrogations auxquelles une des seules réponses viables semblent être le produit service. Encore une illustration du potentiel des produits services capables d’attirer, fidéliser les clients et diversifier les voies du profit dans un marché pourtant peu destiné à priori aux produits‐services. Encore une preuve que le consommateur d’aujourd’hui valorise de plus en plus l’expérience autour du produit que le produit lui‐même. Nous ne pouvons que souligner le dynamisme de ce secteur et attendre encore un peu pour voir si ces solutions auront été bénéfiques au vignoble français. 57
Le relooking immobilier ‐ Home‐staging
Qu’est ce que le Home staging ? La valorisation mobilière (mise en valeur de propriété ou home staging en anglais) est l’art de mettre en valeur un bien immobilier pour le vendre plus rapidement et à un meilleur prix. Apparu dans les années 70 aux Etats‐Unis, le concept repose sur des techniques spécifiques de préparation à la vente, permettant d’attirer l’attention de l'acheteur sur les points forts de la propriété et ainsi, déclencher un coup de cœur chez un acheteur potentiel. Ce nouveau concept consiste à mettre en valeur un appartement ou une maison afin de les rendre irrésistibles, dans le but, évidemment, d'accélérer leur vente et d'obtenir le meilleur prix. Avec un minimum d’investissements (en temps et en argent), le spécialiste de la valorisation mobilière prépare un environnement propice à la vente. Pourquoi le Home staging ? En règle générale, un acheteur prend sa décision d'achat dans les 90 premières secondes de la visite. Il est reconnu que 90 % des achats immobiliers se font suite à un coup de cœur, le déclic doit être immédiat. Hors, avec la crise actuelle, de plus en plus de produits se retrouvent sur le marché et ce pour une durée souvent indéterminée. Il est donc crucial que les vendeurs trouvent un moyen de faire sortir leur bien du lot. Avec un recul d’activité en baisse de 4% en 2008 comparé à 2007 (source : Fnaim), le marché immobilier français devient de plus en plus compétitif. L’intérêt pour les agences immobilières ? Les agences immobilières qui proposent ce service à leurs clients y trouvent, elles aussi, leur intérêt. Le "home staging" leur permet d'augmenter leur chiffre d'affaires, de réduire les cycles de vente, de contenter davantage de clients, de développer une image de qualité et de se démarquer des concurrents. Aux Etats‐Unis, en Angleterre, au Canada et en Suède, le "home staging" est entré dans les mœurs, et la vente d'une propriété se fait rarement sans avoir recours à ce service. En Suède, notamment, les prestations d’home stagers agréés sont déductible des impôts et les décorateurs spécialisés travaillent directement avec des grands organismes immobiliers. En France, le "home staging" n'en est qu'à ses balbutiements. Le réflexe n'est pas acquis. "Mais les choses bougent, les décorateurs et surtout les agents immobiliers, qui ne bénéficient plus du contexte favorable des années précédentes, commencent à être plus réceptifs", constate Valérie Girard, fondatrice de Teamart. Comment cela marche t‐il? Le travail du home stager est d’agencer les pièces de telle sorte que le regard du potentiel acheteur sera attiré par les points forts de la maison en présentant un décor neutre, aéré et harmonieux qui plaira au plus grand nombre. 58
Les seuls mots d’ordre sont : ‐Aérer et alléger ‐dépersonnaliser ‐désencombrer ‐réaménager ‐harmoniser L’important est de rendre le bien immobilier le plus neutre possible afin que tout le monde puisse s’y sentir comme chez eux. Un appartement à la décoration neutre permet à l’acheteur de se projeter dans son futur habitat et donc de s’approprier le bien instantanément. Afin de maîtriser les coûts, les home stagers tendent à travailler le plus possible avec le mobilier existant et ne font des changements additionnels que si la valeur ajoutée est conséquente. Home staging chez un particulier – middle market Une autre possibilité qui tend à se développer est le partenariat de décorateurs d’intérieurs avec des marques de décoration d’intérieur. Ainsi la société Relooking Immobilier, propose de louer des meubles et objets de décoration de la marque Blanc d’Ivoire. Lors de l’achat de l’appartement, ou les nouveaux acquéreurs reprennent les meubles ou la société propose de les récupérer. Home staging pour une agence immobilière haut de gamme avec prêt de meubles "Accessible le home staging ?" Généralement, et selon le type de bien les travaux oscillent entre 0,5 et 2% du prix de vente total de la maison. Ce prix comprend l’analyse de l’expert, ses conseils et l’achat de fournitures et mobiliers. Un home stager propose différents modes d'intervention, des conseils oraux au document écrit plus détaillé 59
(exemples de réalisation, croquis à l'appui) à la prise en charge complète (avec recours éventuel à des entrepreneurs). Le prix dépend de l'ampleur du travail. Après réaménagement, une maison se vend en moyenne de 2 à 10 % plus cher. En effet, la marge de négociation est réduite car les vendeurs savent que leur bien est compétitif après transformation, et les acheteurs n’ont plus grand‐chose à critiquer. De plus, les biens qui ont été mis en valeur restent beaucoup moins longtemps sur le marché (30jours en moyenne contre 120jours pour un bien traditionnelr). Enfin à défaut de vendre un bien plus cher, le recours au home staging permet d’assurer à un bien de se vendre rapidement et au prix du marché. Dans un marché immobilier où les acheteurs se font rares, les biens relookés pourraient ainsi tirer leur épingle du jeu. Les acteurs du marché Il s’agit principalement de décorateurs d’intérieurs ou de spécialistes du marché immobilier qui ont lancé leur société notamment sur le net. Le secteur en est à ses balbutiements sans montrer encore de véritables leaders reconnus. Néanmoins, avec l’explosion des émissions de télévision comme Maison à vendre sur M6, l’intérêt du grand public pour le home staging est grandissant. A ce jour, les sociétés opérant comme Home Stager vont du décorateur free lance comme HemaraHome (qui travaille pour les émissions de M6) à la société Relooking Immobilier qui possède 11 filiales en France et dont les locaux sont basés sur les Champs‐Elysées à Paris. Cependant, les traditionnelles agences immobilières telles que Laforêt, Impact Immo ou Imax n’ont pas encore développé d’activité intégrée de relooking immobilier dans leur portefeuille de services. Les nouvelles tendances • Explosion de l’intérêt pour le « Fait maison » • Blog, magazine, émission de TV • D&CO et Maison à vendre sur M6 • Question Maison sur France 5 Le home staging, au service des acteurs BtoB du secteur de l’immobilier. Bien que le marché soit pour l’instant tourné vers les particuliers désireux de transformer leur bien en vue d’une vente via une agence ou directement en CtoC, certains acteurs du BtoB propose également ce service à leurs clients. En effet, le marché immobilier se distingue en trois parties : de particuliers à particuliers (CtoC), d’agences à particuliers (BtoC) et de cabinets de conseil/gérance à entreprises (BtoB). Le marché de l’immobilier institutionnel représente à ce jour une large partie du parc français et les institutionnels n’échappent pas à la crise économique actuelle. Pour s’assurer que leur clients voient leur parc rentabilisé, les cabinets de conseils se sont donc tournés vers la décoration d’intérieure temporaire à moindre coût pour dynamiser la décision d’achat/de location des clients BtoC. Advalorem, cabinet de conseil en immobilier, a bien compris cette nécessité et développe le concept de maisons témoins ‘like home’. Tout y est fait pour que le visiteur se projette jusqu’au moindre détail (bougies, fleurs, serviettes de bains…). La décoration y est soignée et reflète les tendances en matière de décoration (coloris, design, mobilier…). 60
Cette société basée au cœur de Paris a parmi ses clients des sociétés d’investissements et bancaires disposant de parc de plusieurs milliers de mètres carrées qui ont choisi d’outsourcer la gestion/vente/expertise de leurs biens à des professionnels du secteur. Advalorem est donc ici l’intermédiaire entre institutionnels et particuliers. Cependant, il s’agit ici d’un service supplémentaire gratuit que met en place Advalorem pour s’assurer que le parc de ses clients soit rentabilisé le plus rapidement possible. Se pose donc la problématique de facturation de tels services comme revenus supplémentaires pour la société de conseil. Compte tenu de la typologie de clientèle traitée, il est peut probable que ce type de facturation de services soit pour l’instant envisageable. Néanmoins, une communication auprès des clients permettrait de justifier que des process ont été mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. A ce jour, la totalité des frais la charge du cabinet. d’aménagement des ‘maisons témoins’ sont à Néanmoins, certaines sociétés se positionnent directement comme prestataires de services et facturent leurs prestations au même titre qu’un décorateur d’intérieur comme le fait Relooking Immobilier qui a réalisé des aménagements pour entre autres les promoteurs Icade et Ogic. Il s’agit ici d’un service proposé à un nouveau client et non d’une nouvelle prestation facturée à un client existant qui tend déjà à être très critique vis‐à‐vis des honoraires de son prestataire. Conclusion Le Home Staging est en phase de démarrage dans l’hexagone mais compte tenu des changements de dynamique du marché et des acheteurs il est fort à parier que la France suivra très bientôt l’exemple de ses confrères européens et d’outre‐Atlantique. 61
Les avatars Naguère réservés aux adeptes des jeux vidéo, les avatars s’invitent désormais sur les sites web des entreprises. Laura (EDF), Anna (Ikea), Emma (RATP) « assistants conversationnels virtuels » se multiplient. Leur mission : répondre aux questions de l’internaute et l’accompagner dans ses démarches, économisant du même coup des dizaines de milliers de mails ou d’appels. Il nous est demandé d’étudier les processus de formation des assistants virtuels, les possibilités d’évolution et d’adaptation des avatars en fonction des priorités et nouveaux objectifs de l’entreprise. Quelles limites peut‐on aujourd’hui fixer à l’utilisation de ces avatars ? I. Qu’est ce qu’un avatar ? Appelés agents conversationnels animés (ACA), agents virtuels intelligents (AVI) ou encore « chatterbots », les avatars sont des personnages virtuels capables de converser avec un internaute avec un maximum de réalisme. Les avatars sont nés dans les années 60 aux Etats‐Unis, et l’on attribut la création du premier avatar « Eliza » à Joseph Weizenbaum, chercheur au MIT. Ce premier avatar visait à simuler le comportement d’un psychologue. Il produisait à chaque réponse donnée une nouvelle question basée sur l’affirmation précédente (du type « je suis triste » >> « pourquoi êtes‐vous triste ?»). Depuis, des agents dits de « seconde génération » sont apparus : ceux‐ci sont plus évolués en termes d’apparence humaine, de réalisation en 3D et d’un point de vue technologique. Plus complexes, ils sont capables de tenir une conversation plus réaliste. Les agents conversationnels sont ainsi dotés aujourd’hui d’une voix de plus en plus humaine. Technologiquement, les logiciels de détection des mots‐
clés sont plus efficaces. La capacité de dialogue d’un agent virtuel est le premier critère de définition d’un avatar. Les concepteurs travaillent donc à perfectionner les voix de leurs personnages. Cette capacité de dialogue et de compréhension des besoins de l’utilisateur est souvent augmentée pour un avatar par la pratique. Plus un avatar converse, plus il comprend et sait répondre aux demandes. L’avatar est construit pour dialoguer et faire face aux problèmes ou aux besoins d’un client. Ainsi, le fameux trombone que l’on retrouve sur ses documents Word ne peut pas être considéré comme un avatar, car il ne dispose pas de capacité de dialogue. Généralement, un dialogue avec un avatar se fait en 3 étapes : l'utilisateur lui pose une question. L’avatar reçoit la question et l’analyse. Il renvoie une réponse grâce à sa base de connaissance, continuellement enrichie. II. Utile, un avatar ? De par leurs propriétés, les avatars ont rapidement trouvé une application commerciale. Il convient de distinguer deux types d’avatars : les agents relationnels d’accueil et d’information et les agents relationnels transactionnels. 62
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Les avatars d’accueil et d’information ont pour but d’accueillir les internautes sur un site souvent de manière personnalisée, de proposer d’emblée leur aide, et de résoudre les autres problèmes qu’un internaute peut rencontrer de façon rapide et efficace. Les avatars relationnels transactionnels ont quand à eux pour mission d’établir le profil d’un internaute pour lui proposer des produits et services spécifiquement adaptés. Ils accompagnent ensuite l’internaute dans toutes les étapes de la vente. Ainsi, pour de nombreuses entreprises, les avatars sont une véritable aubaine de réduction de coûts et de profit. En effet, la plupart des hotlines se voient imposées juridiquement la gratuité de leur service. Le traitement par mail des demandes des clients est onéreux (environ 1,50€/mail). Les coûts engendrés tant par les hotlines que par les réclamations clients par mail sont donc conséquents. La mise en place d’un avatar sur un site internet est donc un moyen de réduire à la fois le nombre d’appels vers ces hotlines (à hauteur de 10 à 20%) et les mails laissés sur les sites (de 20 à 30%). Pour bien comprendre l’enjeu énorme des avatars, il faut savoir qu’un dialogue avec un avatar ne coûte que quelques centimes d’euros tandis que le coût moyen d’une session avec un téléopérateur, même délocalisé, se situe entre 8 et 12 euros. Tout cela sans prendre en compte qu’un avatar ne dort jamais et reste donc disponible 24h/24h. Grâce à la mise en place d’un avatar, l’entreprise réalise donc des économies tout en proposant aux internautes qui seront ses futurs clients un service gratuit et facile à utiliser qui va les accompagner pas à pas vers l’achat du produit qu’ils désirent acheter. Ce service se positionne donc à la fois en « après vente » pour aider à résoudre un problème mais aussi en « avant vente » pour rassurer le client et peut venir en support de n’importe quel produit vendu sur le site internet. Les avatars sont donc une nouvelle brique de la relation client : ils offrent un service gratuit, accessible à tous grâce à son caractère intuitif et disponible 24h/24. III. Aperçu du marché des avatars Deux marchés potentiels s’ouvrent aux avatars : Le premier est celui des particuliers : les avatars seraient gratuits et téléchargeables. Ils deviendraient des assistants dans nos outils numériques de tous les jours. Ils seraient à la fois disponibles sur le net et sur tout ce qui utilise internet comme nos téléphones portables, smartphones et palms. A terme, on pourrait bien les voir apparaître sur les écrans de télévisions ou dans les voitures. Chloé ou Sementia vous accueillera donc dans votre automobile. Ces avatars seraient bien sûr assez basiques au départ mais ils s’amélioreraient au fil des ans via la collaboration entre internautes et l’open source. Le deuxième est celui des entreprises. Les avatars pourraient être utilisés tant vers les relations externes à l’entreprise qu’à l’intérieur même de celle‐ci. En interne, ils pourraient prendre en charge la communication entre services, la formation, l’organisation, la communication institutionnelle… En externe, ils pourraient prendre en charge les relations clients, devenir des hôtes virtuels ou des animateurs. Actuellement, le marché des avatars n’en est pas encore à ce stade. Les agents conversationnels sont cantonnés au domaine d’internet sur ordinateur. Sur les sites marchands, ils servent surtout de conseillers interactifs ou d’assistants. Ils restent basiques et leurs qualités commerciales sont encore limitées. Par ailleurs, il ne faut pas oublier le prix actuel d’un avatar qui reste assez important : de 10 000 à 60 000 euros en moyenne, auxquels il faut ajouter des frais de maintenance mensuels. Ces 63
coûts sont toutefois à nuancer quand on sait qu’un avatar fait le travail de plusieurs conseillers commerciaux. Voici quelques exemples d’agents conversationnels et les entreprises qui les utilisent : - Anna est un avatar mis en place chez Ikéa. Elle travaille dans 12 pays en répondant aux questions des internautes. - Mona opère sur le site de France 5 et répond par synthèse vocale aux demandes du client, tout en gardant en mémoire les informations transmises par l’internaute pendant plusieurs jours. - Chloé travaille chez Neuf Assistance. Elle assure 150 000 conversations par mois et répond à plus de 75% des questions posées. - Léa a un emploi sur Voyage‐Sncf. Elle travaille dans l’onglet aide du site. - Béa est employée chez Banque Accord et trouve les pages du site correspondant à la demande du client. - Pierre pixel aide les internautes sur le module webmail Laposte.net et fournissant des aides et des astuces. Cette liste n’est qu’indicative. Plusieurs autres sites utilisent des avatars, et leur usage tend à se généraliser, notamment sur les sites financiers qui voient dans les avatars un moyen de conseiller plus facilement les internautes. Du côté de l’offre, plusieurs entreprises se sont lancées dans la production et la mise en place d’avatars pour des sites marchands. On peut citer Virtuoz qui se partage l’essentiel du marché avec Artificial‐
solutions, entreprise multinationale. Il existe aussi Colloquis (rachetée par Microsoft) ou encore As an Angel. IV. Le monde merveilleux des avatars ? Aujourd’hui vous l’avez bien compris, le talon d’Achille des avatars est purement technologique. Malgré des avancées qui s’effectuent à pas de géant, les agents conversationnels restent limités dans leur compréhension et leurs réponses. La faute aux logiciels de détection de mots‐clés et d’interprétation qui peinent à reconnaître l’idée que souhaite faire passer l’internaute dans sa conversation. Mais cette difficulté sera levée au fil du temps. Un autre obstacle technologique réside dans la possibilité de transformer les avatars en personnages parlants. Cet obstacle est en passe d’être surmonté. De nouveaux prototypes d’avatars ont la capacité de parler même si leurs voix restent métalliques. Enfin la détection vocale n’est pas encore au point mais cela est aussi une question de temps. Mais une fois ces problèmes réglés, où s’arrêteront les avatars ? Vont‐ils envahir notre vie quotidienne ? Vont‐ils nous priver de tout anonymat en nous accueillant partout avec violons et trompettes ? Pour Dominique Noël, fondateur d’As an Angel, les avatars sont appelés a devenir un nouveau média. Ils deviendront des coachs virtuels, des médiateurs, en devenant un tiers entre nous et le fournisseur. Par l’avatar toutes nos demandes pourront être réalisées : allumes‐moi la télévision et notre avatar répondra d’emblée à l’injonction. On peut très bien imaginer que dans un domaine comme le show business des stars virtuels pourront répondre à des milliers de fans en direct, ou encore que dans le domaine de la politique un candidat pourra tenir sa langue de bois en tête à tête avec chacun de ses électeurs. Mais revers de la médaille, de sombres perspectives peuvent être envisagées. Le plus gros danger est l’invasion de la publicité. Un simple renseignement sur le Maroc demandé à un avatar, et celui‐ci vous enverra toute une panoplie de promotions sur un voyage vers cette destination… 64
Mais sans faire de pronostics, à court terme, ce qui est inévitable, c’est le développement de ces personnages virtuels sur toute la toile. Chacun va vouloir créer son alter ego, le construire, le personnaliser, et le faire évoluer. Une première tentative a eu lieu dans ce domaine avec Skaaz.fr qui vous proposait de créer votre avatar, celui‐ci prenant votre place quand vous n’êtes pas là. Le service a depuis été fermé parce qu’il n’était pas rentable. Aujourd’hui on compte plus d’un milliard d’avatars sur la toile. Heureusement, ils ne prennent pas trop de place… 65
Les franchises INTRODUCTION Les franchises existent depuis désormais prés de 150 ans. On retrace en effet son existence a Isaac Singer, qui ayant fait des améliorations sur un model existant de machine à coudre souhaitait en étendre sa distribution. Aujourd’hui, les services sont le virage que prend la franchise. Ceci crée des problématiques de respect de la marque qui sont bien loin de celles qu’avaient les grandes chaines d’alimentation rapide des années 30, ou il suffisait de fournir le même produit aux clients. La notion de service implique une dynamique relationnelle avec le client, et il faut être capable pour les franchises de lui offrir une expérience homogène avec la marque. Le modèle économique de la franchise repose sur deux acteurs. Il est essentiel pour la bonne compréhension de ce rapport de comprendre le rôle de chacun dans cette relation étroite. Le franchiseur accorde au franchisé le droit d’exploiter son enseigne Le franchisé accepte de commercialiser les produits ou services du franchiseur en respectant le concept de l’enseigne. LE MARCHE DE LA FRANCHISE EN FRANCE
Le marché de la franchise en France est un marché conséquent, puisqu’il ne compte pas moins de 1147 enseignes au 1er janvier 2008, ce qui représente une croissance de plus de 7% par rapport à l’année précédente. Au delà de ce nombre magistral, il faut noter la création de plus de 100 enseignes par an qui témoigne du dynamisme d’un marché dont le chiffre d’affaire en France est tout de même évalué a plus de 50 milliards de dollars. Ce dynamisme est avant tout tiré par certains secteurs qui sont aujourd’hui la source de croissance des franchises, mais aussi bien souvent celle de l’économie en générale. C’est dans cette logique que les activités écologiques et les services à la personne sont des secteurs qui proposent aujourd’hui une croissance intéressante, ce que nous développeront plus tard dans le document pour le dernier. Dans la même logique, l’équipement de la personne (textiles, chaussures, lunettes), l’équipement de la maison (déco, ameublement) et la restauration rapide sont parmi les franchises les plus prisées. En contrepartie, les secteurs menacés sont de ceux que l’on n’imaginerait pas vaciller, comme le luxe ou l’immobilier. La restauration à thème fait aussi partie de cette catégorie. Si le succès de la franchise est si grand, c’est que les enjeux financiers sont importants. On peut se demander cependant si la franchise est pécuniairement la meilleure solution pour distribuer son offre, 66
surtout par rapport à un réseau en main propre dont la gestion directe est assumée par la même entreprise. POURQUOI CHOISIR LA FRANCHISE POUR DEVELOPPER UN RESEAU COMMERCIAL ? La franchise offre de nombreux avantages aux investisseurs avec lesquelles un réseau en main propre ne peut rivaliser. En effet, le développement d’un réseau par franchise permet de partager les investissements et le risque financier avec les franchisés. L’apport monétaire étant effectué en part par le franchisé, il assume aussi le risque associé à ce placement. La franchise permet également un meilleur maillage du territoire, plus rapide qu’avec des succursales. En effet, il faut moins de ressources financières et humaines propres à l’entreprise pour ouvrir une franchise qu’une succursale. Dans cette logique, à ressources équivalentes, le développement d’un réseau de franchises se fait plus rapidement et à moindre coût. Enfin, il ya une amélioration continue du concept grâce à l’implication des franchisés. En France, plusieurs marques connues se sont tournées vers la franchise et on su profiter de ces avantages de développement. C’est le cas notamment pour Monoprix, Lafuma, Euromaster, Atelier du Chocolat ou Maisons Phénix. Toutes ces marques souhaitaient en effet avant tout développer leur présence géographique au lieu de croitre plus lentement mais avec un réseau lui appartenant dans son intégralité. LES 4 PILIERS DE LA FRANCHISE Il existe 4 piliers du concept franchisable pour assurer le démarrage et la pérennité d’une franchise. Ceux‐ci sont importants car ce système de développement impose un acteur de plus au traditionnel model Créancier – Entreprise – Client. Il faut ainsi, en plus de développer un bénéfice client rentable, que le franchiseur et le franchisé. Vous trouverez ci‐dessous un graphique illustrant ces piliers qui doivent être sas cesse existants au cours de la relation de franchise. La perte de cet équilibre signifierait un manque d’intéressement pour l’un des partis et la remise en question fig. 1 | Les 4 piliers de la franchise de l’association. Ces piliers sont justifies par l’enquête réalisée en 2008 par la Fédération Française de la Franchise (FFF) dans laquelle sont listes les facteurs favorisant le développement de la franchise et dont les résultats sont exposés ci‐dessous. 67
Facteurs favorisant le développement de la franchise
La pertinence et la qualité du concept
La relation franchiseur‐franchisés
La qualité des franchisés
Les aptitudes stratégiques du franchiseur
La qualité de l'implantation
La pertinence des services apportés par le franchiseur
Le marché
Sans réponse
Source: Enquête 2008 Attention à la marche de la Fédération Française de Franchise
2006
74%
53%
43%
31%
29%
24%
25%
0%
2007
76%
52%
47%
30%
28%
29%
19%
1%
2008
75%
57%
52%
33%
30%
17%
17%
3%
LES ETAPES CLES POUR MONTER UNE FRANCHISE Nous avons jugé pertinent de nous attarder sur les étapes nécessaires pour monter une franchise. Dans cette optique, il s’agit avant tout d’évaluer le potentiel de développement de la franchise. 1. Réaliser une étude de marché A. analyse de la concurrence B. Etude de positionnement avantage compétitif de son produit ou service, a perspectives réalistes de croissance du CA) C. 2. Etablir un business plan: A. Coûts liés aux ouvertures des points de vente B. Comptes d’exploitation prévisionnels C. Evaluation des besoins humains pour animer le réseau Il faut par la suite mettre en œuvre un site pilote qui aura pour objectifs de soutenir les hypothèses du BP, de tester la rentabilité du concept et de créer une vitrine pour le lancement du réseau. Ces démarches doivent être mises en place pour stimuler l’attractivité de l’adhésion d’un franchisé potentiel au réseau, tout en s’assurant de la rentabilité à court, moyen et long terme de l’investissement. Puis, il faut rédiger les documents destinés aux franchisés. Un avocat doit écrire un DIP (Document d’information précontractuelle) ainsi qu’un contrat de franchise. Le Franchisé doit lui s’occuper d’un manuel opératoire qui doit absolument être validé par un cabinet de conseil et qui inclue l’aménagement des magasins, la charte graphique, le processus formation des équipes, la gestion des stocks, le marketing, etc. A ce moment, le plus dur est joué, il ne reste plus qu’à élaborer un plan de formation, et bien sûr, recruter ses premiers franchisés. QUEL EST LE ROLE DU RESEAU ET DU FRANCHISEUR ? La Franchise est un système collaboratif régi par des règles précises où les relations entre la tête de réseau et les franchisés doivent être équilibrées. Il doit y avoir de l’assistance mais pas d’ingérence dans la gestion. Le franchiseur un rôle de surveillance et de recommandation auprès de son réseau mais le franchisé reste gestionnaire de son magasin. Le réseau se doit ainsi de promouvoir l’image de l’enseigne, mettre à disposition des produits et des services, transmettre un savoir‐faire continuellement et assister les franchisés. Pour ce faire, il dispose de plusieurs outils. La formation continue en est le premier ; elle permet un suivi continuel et progressif de la relation avec les franchisés. Des commissions de travail, des comites consultatifs, ainsi que des conventions sont aussi à la disposition du réseau. 68
LES OBLIGATIONS DU FRANCHISE Si le Franchiseur à des obligations de prendre du recul dans la gestion des franchisés, c’est parce que ce dernier à des engagements à suivre. Il se doit en effet principalement de respecter le concept du franchiseur. Etre franchisé implique peu ou pas d’innovation ou de personnalisation des produits. Il y à une étiquette de marque qui existe et qui est imposée par le réseau. De plus, le franchisé doit participer à l’animation du réseau et à son amélioration continue tout en ayant des obligations financières vis‐à‐vis du franchiseur. Il lui doit une redevance forfaitaire initiale (RFI) qui est un droit d’entrée dans le réseau. Cette redevance est versée à la signature du contrat et rémunère (jusqu’à 50 k€) l’expérience accumulée par le franchiseur, l’originalité du concept, la notoriété de la marque ainsi que l’exclusivité du territoire. En plus de la RFI, le franchisé est soumis à des redevances d’exploitation qui sont des royalties prélevés par le franchiseur sur l’activité du franchisé. Elles représentent de 3% à 10% du chiffre d’affaire. Des redevances indirectes sont aussi dues au franchiseur. Elles contribuent aux frais de publicité et de communication du réseau. LA RELATION FRANCHISEUR/FRANCHISE Dans un système de fonctionnement ou la barrière est fine entre la propriété et l’exploitation, il est normal d’observer des tensions entre franchises et franchiseurs. Tiraillés entre le transfert d’informations et la protection de leur marque ou de leur concept, ces derniers ont élaboré plusieurs stratégies de communication pour éviter ces tensions. Leclerc et Système U ont par exemple fait vœu de transparence et de support pour une bonne collaboration, tandis que le réseau Intermarché est lui plus axe dans ce que l’on pourrait clarifier de relation « Chien & Chat », exerçant une pression plus forte sur les franchisés et instaurant une relation de pouvoir, faisant comprendre que c’est le franchiseur qui tient souvent le gros bout du bâton. Dans cette logique, les stratégies d’expansion des marques sont souvent effectuées au détriment du franchisé, certaines enseignes privilégiant le volume de magasins à la rentabilité individuelle des franchisés. Le pouvoir de négociation de ces derniers est alors très faible. Les risques d’une telle stratégie pour les franchiseurs est de parvenir à une saturation géographique de la marque et donc une forme de cannibalisme où deux magasins Yves rocher, par exemple, peuvent se faire la guerre car une partie de leur clientèle leur est commune. Cette relation de pouvoir a cependant parfois tendance à tourner lorsque la compétence vendue au particulier est un service. LA FRANCHISE DANS LES SERVICES Aujourd’hui, les services sont le secteur de croissance le plus dynamique de la franchise avec un taux de croissance qui peut être compare a celui de la Chine ! L’explosion des services à la personne et aux entreprises sont la raison principale de cette augmentation. En effet, ces services sont souvent procurés par des petites entreprises composées de 3 à 4 personnes et qui sont à la recherche d’un nom pour avoir accès à une crédibilité forte et bénéficier de sa communication. L’adhésion à un réseau de franchises est alors la solution idéale, les reversements monétaires au franchiseur étant moindres que les entrées de fonds supplémentaires engendrées par l’accès a une clientèle plus large et souvent une politique de tarification plus élevée. Le grand danger de franchiser des services est que sur le savoir‐faire qui ne peut être breveté. Ainsi, le franchisé peut partir à la concurrence ou monter sa propre entreprise sur le concept de son ancienne maison‐mère sans risquer de représailles judiciaires suffisamment dissuasives pour arrêter le projet. C’est le cas d’Avis, le 2eme plus gros réseau de location d’automobiles dans le monde qui a été fondé par des anciens franchisés de Hertz, premier groupe de location d’automobiles mondial. 69
Cependant, ce risque n’est pas perçu comme un frein au développement de ces franchises. C’est souvent même un moyen pour un réseau de faire face à la crise économique actuelle. En effet, pour certains franchisés de service à la personne effectuent des services de santé ou qui sont remboursés par l’Etat et ne sont donc pas soumis aux fluctuations du marché. Dans cette situation, la franchise ne connait pas la crise. Même quand ce n’est pas le trou de la sécurité sociale qui rémunère les entreprises, l’investissement pour devenir franchisé d’un service est d’une rentabilité importante. Les réseaux de ce secteur reçoivent près de 80 à 100 candidatures par mois pour des magasins qui représenteront 80 a 100K€ d’investissement pour le franchisé mais qui après seulement 2 ans, généreront souvent un CA de 200 à 330K€. Les Franchiseur voient la une opportunité fantastique pour étendre tres rapidement leur présence géographique avec une tendance qui se dégage particulièrement dernièrement qui est de s’installer en Asie. LA MASTER FRANCHISE : SESAME POUR UN DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL ? Il est important de noter que 29% des enseignes françaises sont présentes à l’étranger. Cette implantation internationale demande souvent de passer par une Master Franchise qui acquiert les droits d’exploitation de la marque dans un pays étranger et devient ainsi un partenaire franchisé privilégié de l’enseigne. Cette stratégie est une nouvelle fois liée à la volonté d’investir un marché rapidement, à moindre coût et en s’appuyant sur un partenariat local. Le partenaire locale permet d’accélérer le processus de familiarisation avec les barrières culturelles liées à l’exportation. Elle permet de ne pas assumer les responsabilités de législation ou de réseaux d’affaire complexes. Elle permet aussi dans des cultures plus protectrices d’être développées avec l’appui de quelqu’un de local. Le développement d’une marque à l’étranger peut ainsi être plus rapide et moins risqué pour le franchiseur. Pour la Master Franchise, avoir ce privilège est souvent signe d’une double redevance car elle coordonne les activités d’un pays entier. Ceci requiert un fort investissement financier mais elle jouit d’un statut de gestionnaire plus libre que les autres franchises puisqu’elle est alors responsable d’adapter le concept au pays, de rédiger manuel de procédures, de sélectionner, de recruter, de former et de soutenir les franchisés. 30 FRANCHISE SUCCESS STORIES 70
Les nouveaux coiffeurs Introduction Le monde de la coiffure est, comme la société toute entière en profonde mutation. La demande générale est en baisse et cette baisse est et sera intensifiée par le contexte actuel de crise, mais aussi par le développement du Do It Yourself ‐ porté notamment par l’offre de machines quasi professionnelles (comme les lisseurs de cheveux) dans les GMS. Parmi les autres changements majeurs, on peut noter aussi le développement rapide de la coiffure à domicile dû au vieillissement de la population française et au nouveau statut d’auto‐entrepreneur. Ce nouveau marché qui bénéficie des taux de croissance les plus forts du secteur a participé à la multiplication du nombre d’entreprises de coiffure, portant ce nombre à 66000 en 2008 ‐ soit une augmentation de 6% en 1 an. Nous avons donc un dilemme concurrentiel assez fort entre la baisse de la demande en salon, la baisse générale du pouvoir d’achat et une augmentation du nombre d’acteurs ; ce qui fait que les acteurs participent à une guerre sur la proposition de valeur qui tend à s’élargir de concert vers une offre globale de beauté, ainsi qu’à une bataille rangée des prix à laquelle les salons ou enseignes au positionnement discount tirent clairement leur épingle du jeu. Dans le paysage concurrentiel de la coiffure, nous avons les grandes enseignes qui intensifient leur politique d’extension de leurs réseaux en propre ou de franchises (avec un succès important des marques discount comme Tchip) en parallèle de quoi ce marché compte toujours une majorité de salons indépendants. Parmi ces plus petits passionnés de la coiffure, nous pouvons observer l’apparition de salons ou mini‐enseignes d’une très grande originalité avec un concept hors du commun très loin de la standardisation des grandes enseignes. Dans un marché dans lequel la relation client (de proximité) reste finalement le plus important, à côté du développement des enseignes mastodontes aux réseaux très organisés mais aux turnovers d’employés trop important et donc à la relation client plus court‐
termiste, ces nouveaux coiffeurs qui rejettent souvent l’uniformisation de la coiffure ont surement leur carte de différenciation et d’originalité à jouer en proposant notamment des produits ou services ou produits‐services qui sauront alimenter le bouche à oreille, moyen d’acquisition de clients le plus efficace en coiffure. I. Quels services en plus dans les nouveaux salons de coiffure ? Les nouveaux coiffeurs proposent avant tout une philosophie. Ils concrétisent leurs valeurs en créant un concept de salon de coiffure et attirent les clients qui adhèrent à ce concept/cette philosophie. Rvégétal, par exemple, a été fondé par un militant écologiste qui a pour valeurs la protection de l’environnement et la nature. Quitter une franchise pour ouvrir un salon indépendant est le premier pas pour mettre une philosophie en application. Les motivations sont variées : pour Rvégétal, c’est l’envie d’introduire l’élément naturel dans son salon, et notamment des plantes (interdites dans les grandes enseignes), qui a provoqué le déclic. Certains évoquent un ras‐le‐bol des enseignes où la rentabilité prime sur la créativité, du statut dévalorisant du coiffeur, de la standardisation des tenues, des lieux et du discours. D’autres veulent échapper à la pression et à la hiérarchie, ou pratiquer la coiffure « artisanale » et non pas standardisée. Le fait de se faire couper les cheveux selon ses convictions représente une valeur ajoutée pour le client. La nouvelle génération de coiffeurs l’a bien compris et met en œuvre de nombreux services additionnels à la coiffure en lien avec leur concept pour attirer sa clientèle. 71
‐ L’emplacement du salon reflète déjà son positionnement : le canal Saint‐Martin permet de se sentir proche de la nature, le quartier de la Croix Rousse à Lyon attire une clientèle bobo ‐plus sensible aux valeurs environnementales‐, le Marais est un lieu de référence des « branchés chics », amateurs de design et de mode (ce salon est d’ailleurs une ex galerie d’art), Pigalle inspire une ambiance de quartier décontractée et humaine… ‐ L’ambiance de la boutique se veut unique : par l’accueil, la décoration, le mobilier, chaque salon se différencie et affiche ses valeurs. Les nouveaux coiffeurs cherchent à se distinguer des grandes enseignes (« vivre la coiffure autrement », crédo de Rvégétal ) et pour créer une expérience client unique, chaque détail compte : plantes exotiques, play list lounge, murs en brique, fauteuils rock’n’roll… ‐ Des petits plus originaux complètent la mise en situation du client : café ou thé biologique offerts, console Wii mise à disposition dans l’espace d’attente, débats à thème (Rvégétal propose un espace « de détente et de culture où l’on peut échanger sur l’action éco‐citoyenne »)… ‐ Les coupes de cheveux proposent également une valeur ajoutée : de la coiffure à sec (pour les plus branchés) à la coupe durable basée sur une technique fondamentale du dégradé, tous ces coups de ciseaux ont pour point commun d’être réalisés « sur‐mesure » en tenant compte de la personnalité et du type du cheveu du client. Si l’on ne ressort pas avec une coupe « à thème » (années 30, punk‐rock, la frange de Kate Moss…) ou un petit massage du cuir chevelu, on aura au minimum des conseils personnalisés. ‐ Les produits utilisés sont souvent en accord avec le concept de la boutique. R Végétal, coiffeur écolo, ne réalise ni permanentes ni défrisages et n’utilise que des produits doux pour la Planète : les colorations sont 100% végétales (au henné et aux plantes) et les masques pour cheveux sont des concoctions maison. ‐ Le comportement des coiffeurs, tout comme leur technique de coiffure, n’est pas soumis à des codes et des normes comme dans une grande enseigne. En plus de fuir le rasoir et de laisser s’exprimer leur créativité, les coiffeurs favorisent la socialisation. Ils recréent une ambiance de quartier par des conversations décontractées, discutent de musique (Meloz, coiffeur passionné de rock) ou bien d’environnement… Certains refusent même de coiffer les clients qui demandent des coupes inadaptées à leur morphologie ! Rvégétal va plus loin en appliquant ses principes d’écologie à son activité : il a signé la charte de développement durable des coiffeurs et s’engage donc à maitriser ses dépenses d’énergies (ampoules basse consommation) et à mieux gérer ses déchets. Ces services additionnels sont la raison d’être des nouveaux salons de coiffure car ils traduisent leurs motivations pour ce métier et leurs valeurs. La plupart sont gratuits. Si l’emplacement du salon peut faire monter les prix (et encore, ce n’est pas le cas d’Hair Jungle qui se trouve en plein Montmartre), c’est surtout le talent du coiffeur et les produits utilisés qui sont facturés… souvent au même prix ou moins cher que les grandes franchises. La coupe durable femme coûte 40€ et idem pour la couleur chez Rvégétal. En effet ces nouveaux coiffeurs, bien que très différents des franchises, sont conscients de la concurrence à laquelle ils s’opposent et préfèrent la plupart du temps, par convictions ou par technique compétitive, pratiquer des prix raisonnables. Citons une dernière fois le fondateur de Rvégétal : « […] je propose un service à prix juste sans supplément surprise comme c’est souvent le cas dans les franchises». 72
II. Quels produits en plus dans les nouveaux salons de coiffure ? Il existe aussi en général tout une offre additionnelle de produits s’intégrant complètement dans le concept du salon. Il faut se rendre compte que cette gamme étendue de produits est en adéquation avec le concept du salon qui, plus qu’un salon de coiffure, est un salon de beauté et de bien‐être global qui s’occupe à la fois de notre apparence mais aussi de notre stress. 1. Les produits capillaires : Faire la différence Dans les produits classiques proposés dans les salons de coiffure, nous avons la traditionnelle panoplie de produits capillaires de qualité professionnelle, dans une fourchette de prix bien supérieure aux prix GMS. Les nouveaux types de salons de coiffure ne vont pas déroger à la règle. Cependant, leurs produits vont correspondre en tout point au concept de leur salon. Nous y trouverons donc des marques bien différentes de la GMS et des salons classiques. Des offres de produits aussi spécifiques créent de nouvelles possibilités de distribution pour les marques de produits capillaires et plus généralement de produits de beauté. Pour les salons, leur spécificité leur permettra de distribuer en exclusivité certaines marques et ainsi d’ajouter à leur singularité et augmenter leur pouvoir fidélisant. Prenons pour exemple le salon de bien‐être Ethnicia (9 quai Bourbon, 75004 Paris) qui propose un salon de beauté globale, respectueux de votre différence. Ce salon a connu un grand succès, proposant des services capillaires adaptés à votre type de cheveux, maquillage à votre type de peau, des soins esthétiques et de bien‐être de haut de gamme. Les produits proposés en vente en boutique et en e‐boutique correspondent tout à fait au concept principal, concentré sur la différence et le luxe abordable pour tous. Le salon distribue des marques reposant sur le concept d’ethnicité ou de différence, et des marques de luxe, dont la marque italienne Davines en exclusivité. Dans les produits capillaires, nous devons aussi prendre en compte tout ce qui est équipements et matériels pour la coiffure. Si classiquement les salons de coiffure ont vendu du matériel professionnel, ces nouveaux salons ont la possibilité d’apporter un plus au niveau du conseil. En effet, les clients appréciant l’accueil ou le concept différenciant, ils vont apporter plus de valeur aux conseils donnés par leur coiffeur. De même, le coiffeur choisit aussi une gamme de matériels qui est toujours en adéquation avec l’esprit de son salon. La valeur ajoutée par le conseil et la confiance en ces nouveaux coiffeurs est une force pour ce nouveau type de canaux de distribution d’équipements pour la coiffure. 2. Les produits de beauté : Le maquillage Le maquillage est déjà proposé dans certaines franchises de salons de coiffure mais de façon assez timide. Les coiffeurs franchisés proposent pourtant des services complets de coiffure plus maquillage, mais en général ce sont des offres spéciales mariages. En ce qui concerne les produits de maquillage, ils sont parfois disponibles mais de façon assez rare. Chez nos nouveaux coiffeurs, nous pouvons retrouver aussi parfois des produits cosmétiques, plus souvent quand il s’agit de salon de coiffure qui font aussi maquillage, esthétique et ou bien‐être. Là encore, les produits sélectionnés sont en accord avec le concept du salon, c’est‐à‐dire selon les concepts des produits avec ingrédients biologiques, produits naturels et produits correspondant à des types de peau et des coloris adaptés aux différentes ethnies ; ou encore produits de marques de luxe ou tendances. 73
L’adéquation entre le concept du salon et les produits proposés peut aller très loin lorsque le salon décide de lancer sa propre marque. C’est le cas du salon Ethnicia qui a développé sa propre marque de maquillage : Ethnicia Make Up. La particularité du salon et surtout sa rapide renommée ont permis ce développement. En effet, le segment de clientèle visée par ce salon ‐une clientèle souhaitant des services et produits sur‐mesure par rapport à leur type et haut de gamme ‐ était peu exploité, surtout par le maquillage, beaucoup moins sur les produits capillaires. Le développement d’une gamme de maquillage par Ethnicia prend alors tout son sens. 3. Les produits de beauté et de bien‐être : La cosmétique Les salons de coiffure classiques ne proposent pas de produits de beauté ou de bien‐être. Seuls les complexes de beauté incluant des services de coiffure peuvent parfois en proposer. Or, comme les nouveaux salons de coiffure voient de plus en plus la coiffure intégrée dans un processus beauté global, les produits de beauté et de bien‐être sont plus présents dans ces types de salons. Comme pour les produits capillaires ou de maquillage, ce qui va importer dans le choix des produits est la cohérence avec l’esprit ou le concept développé par le salon. De cette façon, les nouveaux salons de coiffure deviennent de petits univers ou antennes d’expressions qui permettent un nouveau système de distribution. En effet, on peut très bien imaginer dans un salon respectant et revendiquant le respect et la protection de la nature toutes une gamme de revues, de ventes de billets d’évènements associés à cet esprit. C’est ce que nous avons découverts chez quelques extravagants. 4. Les extravagants Considérer les nouveaux salons de coiffure comme de vulgaires petits salons de professionnels indépendants seraient une erreur. A l’heure des communautés web et des blogs, ces nouveaux salons sont autant de petits univers répondant à un besoin et ayant une identité forte. L’offre de produits que l’on pourrait proposer dans un salon de coiffure semble alors bien élargie. Par exemple, un salon de coiffure à l’univers rock pourrait proposer la vente de revues spécialisées ou alors de billets de concerts. Le point essentiel dans l’offre reste la cohérence avec l’esprit du salon et le fait de ne pas trop s’éparpiller dans l’offre et de rester sur des offres intéressantes d’un point de vue financier pour le salon. Conclusion En conclusion, ces nouveaux coiffeurs proposent avant tout une philosophie, ils concrétisent leurs valeurs de façon sincère ce qui résonne positivement dans leurs relations avec leurs clients Les nouveaux coiffeurs veulent créer leur système (emplacement, ambiances, petits services uniques) où le coiffeur est artisan et non ouvrier en mettant à nouveau la créativité, le sur‐mesure, et le client au centre loin de la standardisation des grandes enseignes et ceci est vivement valorisé par le client d’autant plus que les prix restent corrects. Créer une expérience client unique avec des produits et services en accord avec leur concept, un lieu de vie et de socialisation plus qu’un lieu froid de coiffure, un lieu ou l’on vient se faire beau ou belle mais aussi ou l’on va oublier ou rejeter son stress l’espace d’une heure ou deux, c’est le crédo de la plupart de ces nouveaux coiffeurs. Les produits, quels qu’ils soient, se fondent généralement dans le concept. Il s’agit de produits capillaires, cosmétiques et maquillage mais ils peuvent sortir du cadre de la beauté tout en restant dans le cadre du concept ou de l’univers. Pour beaucoup d’entre eux, ils sont distribués en exclusivité ou 74
quasi exclusivité et peuvent même être brandés de la marque du salon, tout cela faisant partie des éléments hautement fidélisant de ces salons. La plupart des services sont inclus dans l’expérience de coiffure. Les conseils de beauté ou sur les choix de produits sont hautement valorisés et la confiance est plus grande ce qui peut permettre de vendre davantage de produits du salon. Ainsi, les nouveaux salons sont de petits relais d’expression qui, à l’heure des communautés web, des blogs et de l’hyper segmentation ont une belle carte à jouer puisqu’ils répondent à un besoin marqué et spécifique et qu’ils ont une identité forte à laquelle le client s’identifie et reste fidèle. Annexes 1. Quelques salons de coiffure indépendants et conceptuels Atelier 7 : 7, rue Saint‐Claude, IIIe. 67 euros la coupe, 42 euros la couleur. Hair Jungle : 15, rue Ramey, XVIIIe. euros la coupe, 22 euros la couleur. Meloz : 11, rue Fontaine, IXe. 45 euros la coupe, 40 euros la couleur. Olivia Hardy : 34, rue Ramey, XVIIIe. 33 euos la coupe, 29 euros la couleur. RVégétal : 36, rue Beaurepaire, Xe. 38 euros la coupe, 40 euros la coloration végétale. Ethnicia = chaine dont le concept est de pouvoir s'occuper de tous les cheveux quelque soit l'ethnie de leur propriétaire + services additionnels (massage) 2. Photos de nouveaux salons de coiffure 75
Les smartphones INTRODUCTION Le portable est devenu un incontournable de notre vie quotidienne. Il y 10 ans, beaucoup d’experts pensaient que le portable resterait limité à un usage professionnel ou réservé à une classe aisée de consommateurs. Mais la déréglementation et la concurrence ont fait baisser les prix et démocratiser son utilisation. Aujourd’hui, l’industrie du portable est train de connaître d’importantes transformations avec l’arrivée de l’Internet mobile. Il est vrai que certains opérateurs offrent depuis 2001 la possibilité de naviguer sur le Web en utilisant son portable (Portail VIZZAVI, WAP, IMODE). Cependant, la technologie n’était pas prête ou pas suffisamment abouti pour permettre l’émergence de l’Internet mobile. L’arrivée de l’iPhone a tout changé. Apple a démontré que la technologie de l’Internet mobile était arrivée à maturité et allait bouleverser l’offre sur le marché ainsi que les « business models » des principaux fabricants. Depuis la sortie de l’iPhone, tous les grands constructeurs ont sorti un téléphone à écran tactile permettant de naviguer sur le Web. On pourrait penser que les constructeurs ont réagi à l’initiative d’Apple et essayé d’empêcher l’entrée d’un concurrent redoutable sur le marché. Mais, on peut avancer une autre explication. Tous les constructeurs ont compris que l’industrie est en train de vivre les débuts d’une révolution dans le secteur : l’explosion des services sur le mobile. Tous les acteurs de l’industrie du mobile partagent cette vision et essaient de proposer des produits adaptés à cette inéluctable évolution. L’objectif est de profiter à terme des revenus que va générer ce nouveau marché qui se chiffre en plusieurs milliards d’euros. 76
LE MARCHÉ DES PORTABLES UNE CROISSANCE STRATEGIQUE Le marché des téléphones portables est aujourd’hui un marché colossal qui représente plus de 22,8 millions de ventes au cours de l’année 2007, un chiffre dont les prévisions sont en croissance de 6% pour 20081. S’il existe 55,4 millions de clients sur ce marché en France, ceci ne représente un taux de pénétration que de 83% qui parait considérable à première vue, mais qui est fortement inférieur au taux moyen de l’Union Européenne qui est lui de 112%. Le potentiel de croissance est donc particulièrement intéressant pour tous les acteurs de ce marché. DES CHANGEMENTS D’UTILISATION La téléphonie mobile a permis lors de son invention de répondre à un besoin : celui d’être joignable et de pouvoir communiquer tout en restant mobile. L’enjeu était la communication et la praticité liée à l’utilisation d’un téléphone portable. Par la suite, c’est la performance technologique qui était au cœur des préoccupations des clients et plus particulièrement la couverture du réseau. Le choix d’un téléphone se faisait sur des critères de performance technique. Nombreux sont les gens qui se demandaient « combien de barres » ils avaient, à la campagne, comme en ville. Puis, les téléphones portables sont devenus de véritables objets de mode, des accessoires technologiques, au même titre qu’une montre. Aujourd’hui, le portable est entré dans une nouvelle phase : le lifestyle. Le téléphone portable s’intègre dans un style de vie, un quotidien propre à son utilisateur. Ce développement est rendu possible par l’apparition d’internet sur nos mobiles. 1
Etude XERFI 8DIS25/X7 | Téléphonie Mobile (Distribution) 77
L’INTERNET MOBILE Le développement des téléphones mobiles comme plateforme d’accès au web est la dernière révolution technologique importante du marché. Pour mieux comprendre la place de l’internet mobile dans l’univers de la téléphonie mobile, il est essentiel de comprendre un modèle propre au media internet, le cloud computing. En effet, c’est grâce à l’implantation de ce concept virtuel que l’accès au web a pris une place plus importante dans l’utilisation de la téléphonie mobile. LE CLOUD COMPUTING Le cloud computing se construit sur le concept que l’internet doit être la plate forme d’accès de toute application informatique. Ceci inclut aussi bien les logiciels d’échange et de partage comme Facebook, Voyages‐sncf.fr, Google documents, que les logiciels de bureautique comme Word, Excel ou Outlook. Il suffit donc simplement d’un point d’accès à internet, quel qu’il soit et ou qu’il soit dans le monde pour avoir accès à toutes ses ressources informatiques. Fig1. Illustration du cloud computing Cette révolution a pour chef de file les leaders de l’innovation informatique : Google, Apple et Microsoft. L’implication des ces acteurs a accéléré l’implantation de ce modèle dans le quotidien de chacun. Le cloud computing a donné une nouvelle place à l’internet et a changé son utilisation. C’est pourquoi les fournisseurs de téléphones mobiles ont adapté leur offre de produit pour fournir un point d’accès au web. Les utilisateurs peuvent ainsi consulter en permanence chacune des ressources qui sont devenues essentielles dans leur quotidien. ADAPTATION DES PRODUITS AU DEVELOPPEMENT DE L’INTERNET MOBILE En sortant l’IPhone, Apple a converti des millions de personnes à travers le monde à l’Internet Mobile en proposant une suite logicielle performante pour naviguer sur le web. La réaction des concurrents ne s’est pas fait attendre et des portables similaires à l’iPhone sont sortis dans les mois suivants. Nokia, RIM, HTC, Samsung ont lancé des téléphones tactiles permettant de naviguer sur le Web. En effet, les fabricants ont compris qu’Internet représentait un nouveau marché et qu’ils devaient proposer des produits adaptés sur le modèle de l’iPhone. L’Internet mobile laisse entrevoir d’immenses possibilités en termes d’applications et de services. Des versions mobiles des grands sites de vente en ligne commencent à faire leur apparition. Les géants de la vente en ligne comme EBay, Amazon ont réalisé que la convergence d’Internet et de la téléphonie 78
mobile vont modifier l’utilisation d’Internet et le comportement d’achat des consommateurs. Le Mobile Commerce ou M‐Commerce en est à ses débuts mais le développement technologique permet d’anticiper un développement important de ce canal de vente à l’image de l’e‐commerce. Google, le leader incontesté de la recherche Internet, a également fait le même constat et a lancé un système d’exploitation « Androïd » afin de faire de son moteur de recherche la référence de l’Internet Mobile. Microsoft tente de son côté de faire de Windows Mobile la référence des Operating System sur les portables. Le produit évolue et les entreprises voient dans l’Internet Mobile un nouveau marché en particulier un marché de services. L’EXPLOSION DES SERVICES C’est dans ce contexte de marché croissant, de développement de l’internet mobile et d’une demande de Lifestyle que les fabricants proposent une offre de services connexes à la simple utilisation du téléphone. Les services sont, en effet, devenus des outils dans le développement stratégique des marques pour trois raisons principales. POUR CREER UNE SOURCE DE REVENUS RECURRENTE Le développement de l’Internet mobile va modifier les « business model » des fabricants. Les fabricants, Apple et Nokia s’ouvrent vers les services car ils représentent potentiellement un revenu récurrent alors que la vente d’un portable est un « one‐shot » tous les trois ou cinq ans. POUR SE DIFFERENCIER DE LA CONCURRENCE Après avoir été attentifs à l’efficacité des portables, puis à leur design, les consommateurs demandent à leur portable de leur simplifier la vie. L’utilisateur du portable est un nomade urbain. Ces nomades urbains deviennent de plus en plus demandeurs de nouveaux services. Apple et Nokia l’ont bien compris. Apple offre une multitude d’applications téléchargeables depuis son site web : des applications les plus ludiques (Crash Bandicoot,Flick Fishing, etc.) à des outils plus pratiques (GPS, Google Stocks, CitiBank Online Banking, etc.). Nokia a lancé également un portail baptisé OVI qui permet aux utilisateurs de partager leur musique, leurs photos et leurs vidéos entre leurs appareils portables. Une offre de services permet de se différencier de la concurrence. A technologie égale, un acheteur de portable sera plus attentif à l’offre de services proposée par le fabricant. POUR FIDELISER LA CLIENTELE Il y a également un autre élément que les fabricants prennent en compte : la fidélisation par les services. En effet, à l’heure actuelle, un utilisateur reste fidèle à une marque à cause du produit. Une offre de services constituerait un nouveau moyen de fidéliser les clients. Apple ne vend pas juste un téléphone portable, il vend une expérience de vie. En téléchargeant des applications, l’utilisateur personnalise son portable et l’intègre dans son quotidien. Chaque application rend un service bien précis. Imaginons que l’utilisateur télécharge une multitude d’applications qui lui rendent autant de services au quotidien. Il lui saura d’autant plus difficile de s’en passer. Il aura naturellement tendance à racheter un terminal de la même marque pour ne pas bouleverser son style de vie. Ces enjeux stratégiques ont été parfaitement compris par des grandes entreprises comme Apple dont le marketing autour de l’iPhone est centré sur les services, comme nous le montre leur publicité. 79
L’EXEMPLE DE L’iPHONE
En voyant un « 30 secondes » publicitaire de l’iPhone, on comprend rapidement que ce sont les services connexes au téléphone qui sont mis en avant par le constructeur. Accès permanent à la musique Ici, c’est le service de lecteur mp3 qui est mis en avant. Accès permanent aux emails La possibilité de consulter et répondre à ses e‐
mails est la mise en avant de l’accès à l’internet mobile.
Accès permanent à l’information Un nouvel accès a l’internet via le mobile, pour l’actualité. Accès permanent au divertissement Toujours dans l’internet mobile, on peut se divertir par une simple connexion à Youtube. L’iPhone sert aussi de téléphone Apres la démonstration de tous les services offerts par le produit, on rappelle très brièvement qu’il sert aussi, « accessoirement », LES CHALLENGES À VENIR Le développement des services dans le monde de la téléphonie mobile provoque un changement des « business model » des fabricants de téléphones. Ceux‐ci doivent donc s’adapter et offrir des possibilités pour leurs clients d’accéder à une multitude d’offres. Certains se sont déjà adaptés à cette structure comme Apple et Google. L’un est un constructeur de hardware tandis que l’autre est un le leader incontesté de la recherche sur internet aujourd’hui. Les deux ont anticipé très en amont les mutations dans la téléphonie mobile. APPLE ET L’iPHONE Apple a sorti son iPhone comme plateforme d’accès aux applications, ouvrant le code de programmation aux utilisateurs pour qu’ils puissent eux‐mêmes développer leurs propres applications. Au final, ce sont plusieurs milliers d’applications qui sont disponibles sur l’App Store, chacune ayant été créée par des individus ou des L’iPhone d’Apple
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entreprises n’ayant aucun lien direct avec la société californienne. Cette dernière ne fait que proposer une plateforme d’échange de ces applications. Apple prélève cependant une commission par application téléchargée. Cette plate forme étant essentielle pour l’utilisation du téléphone, les consommateurs se rendent d’eux‐ mêmes dessus ; la plateforme fait partie de la valeur ajoutée du produit. Apple est un modérateur qui gère les services proposés sur sa plateforme mais n’assure pas le développement de l’ensemble de ces services. L’entreprise a finalement peu de frais de R&D par rapport a la richesse de son offre logicielle, et des frais de marketing limités par rapport à la fréquence des visites sur son site de téléchargement. A ce jour quelque 800 000 kits de développement d’applications, vendus 99 $ par Apple, ont été téléchargés par des éditeurs. Le modèle économique de l’App Store est explicite. Apple prélève 30% de la vente des programmes payants (le quart des applications étant gratuites). Ce modèle s’avère solide et a priori pérenne. C’est une stratégie de « pull » incroyablement efficace qui offre une source de revenus complémentaire et récurrente, basée sur le model économique de la longue traîne. En lançant l’App Store, Apple a ouvert le plus grand supermarché à contenus pour téléphone mobile du monde, un kiosque à applications, gratuites ou payantes. En mars dernier, Apple a annoncé le milliard d’applications téléchargées. Un tiers des applications valent moins de 1 euro et elles dépassent rarement les 10 euros. Ces montants relativement faibles représentent une véritable machine à cash pour Apple. Au dernier trimestre 2008, deux tiers des revenus de l’activité musique et ventes associés provenaient de l’App Store. La plateforme pourrait rapporter plus d’1 milliard de dollars à Apple en 2009. GOOGLE ET LE G1, G2 Le G1 de Google est axé sur la même offre de services complémentaires que l’iPhone. Dans ce cas, cependant, Google ne prends pas de commission. Le géant d’internet fourni une plate forme en « freeware » qui permet à n’importe quel utilisateur du téléphone d’installer gratuitement des programmes complémentaires ou de les programmer soit même pour les partager. Mais comment fait Google pour générer des revenus complémentaires sans commissions ? C’est simple, la marque propose une source d’accès supplémentaire à son moteur de recherche et donc aux publicités ultra personnalisées qui sont proposées en parallèle. Les consommateurs sont donc exposés à Le G1 de Google
une fréquence plus grande aux publicités, augmentant le nombre de clics actifs payants qui sont la source de revenus principale de Google (AdWords). Ce système fonctionne aussi selon le modèle économique de la longue traîne. De plus, Google souhaite également protéger son statut de leader incontesté de la recherche sur internet et son business model actuel. En effet, il est évident que les utilisateurs vont utiliser leur portable de plus en plus pour effectuer leurs recherches internet à l’avenir. En se positionnant ainsi, Google prévient l’entrée d’un nouvel entrant sur via la téléphonie mobile. le marché de la recherche internet 81
Aussi bien pour Apple que pour Google, on constate que ce n’est pas la vente « One‐Shot » du produit qui est le véritable enjeu mais l’offre de services associée et qui représente potentiellement une source de revenus considérable. Les prix de l’iPhone, qui ont considérablement chutés reflètent cette réalité. L’objectif n’est plus de faire une marge sur le produit mais de le démocratiser afin de convertir un maximum d’utilisateurs au modèle Apple et de les rendre « accro » à la plateforme de téléchargement. L’objectif est de faire de cette plateforme la référence de l’internet mobile et ce, avant l’arrivée d’offres concurrentes aussi matures. Ce sont les services associés qui constitueront un véritable levier de croissance durable pour l’entreprise, mais aussi une véritable barrière a l’entrée pour d’autres acteurs. LES PRODUITS SERVICES Sur le marché de la téléphonie mobile, le produit service devient incontournable pour les entreprises constructrices de terminaux mobiles. En effet, ceux‐ci ont désormais un impact immédiat sur les consommateurs, et c’est vis‐à‐vis de ces derniers que le produit service constitue un levier de croissance intéressant. FIDELISER, SE DIFFERENCIER ET ACCROITRE SES REVENUS Les smart phones d’aujourd’hui dont les ambassadeurs principaux sont l’iPhone et le G1, offrent une multitude d’applications faciles à installer et proposées par des utilisateurs qui permettent de personnaliser son téléphone, le produit. Ceci permet aux fournisseurs de téléphones mobiles de: ‐ Avoir une offre unique et se différencier sur le marché ‐ Fidéliser les utilisateurs qui deviennent dépendants des services uniques associés au téléphone ‐ Accroitre les revenus, en associant a la vente du téléphone des achats ponctuels se services. Ainsi, aujourd’hui, l’équation produit Service peut se définir comme le graphique qui suit : 82
DES UTILISATEURS AUX UTILISATEURS Ce qu’il faut également retenir d’essentiel aujourd’hui, c’est l’importance de l’implication des consommateurs dans la construction des services offerts. En effet, Pour les deux téléphones cités précédemment, l’innovation des services provient des utilisateurs eux‐mêmes qui ont l’opportunité de commercialiser leurs applications ou bien de contribuer à l’avancée de l’open source de l’autre. Quoi qu’il en soit, c’est avec des plateformes de programmation ouvertes que ces entreprises capitalisent. Les services sont donc bien souvent crées par des utilisateurs, pour des utilisateurs. C’est en exploitant le statut d’ « aggregator » comme il est défini dans la longue traine de Chris Anderson que ces entreprises peuvent aujourd’hui proposer des offres uniques et ultra personnalisables, dans une optique qui confond B2B et B2C. CONCLUSION Le marché des téléphones mobiles est un marché toujours en forte croissance sur lequel les fabricants se livrent une concurrence intense. La croissance actuelle du marché est tirée par un changement d’utilisation du téléphone portable qui est désormais un objet de «lifestyle». Cette dernière métamorphose est stimulée par le développement de l’internet mobile et la possibilité pour les consommateurs de pousser à l’ extrême la personnalisation du produit au travers des services et des applications associées. Pour les fabricants, ces services connexes représentent une source de revenus complémentaires récurrente. De plus, par rapport à la vente du produit « portable », les services permettent de se différencier de la concurrence et de fidéliser la clientèle à la marque. C’est dans cette logique que les plus récents acteurs de la téléphonie mobile comme Apple et Google ont adapté leur «business model» à cette nouvelle construction d’offre. 83
Nespresso ou le triomphe du marketing Depuis une petite dizaine d’années, Nespresso, filiale du groupe Nestlé est devenu le leader incontesté des cafés en capsule. En 2006, la branche de luxe du géant suisse a généré un chiffre d’affaire de 726 millions d’euros en 2006 et ce chiffre aura doublé en 2010. En 7 ans, la firme aura cru de 35%. Elle s’érige comme une marque phare dans le domaine du café maison. Comment s’est construit un tel succès ? Comment le café a‐t‐il pu devenir le summum du chic et des tendances fashion ? Autant de questions auxquelles nous allons tenter de répondre tout en élargissant l’analyse de cette sucess story au marché de l’épicerie fine. Nous n’oublierons pas aussi de voir ce que réserve l’avenir pour Nespresso et de comprendre les raisons qui la pousse a promouvoir des systèmes concurrents au sien. I. Le conte de Fée Nespresso 1. Son histoire Le café en capsule a été inventé en 1976 mais ce n’est qu’en 1986 qu’une première commercialisation est lancée en Suisse sous l’impulsion d’Eric Favre. Sans rencontrer un grand succès, une deuxième tentative est entreprise en 1991. Cette fois‐ci le public adhère au concept. En 1995, Nespresso signe un contrat avec el fabricant de cafetières Krups qui produit alors les machines recevant les précieuses capsules. Positionnée très haut de gamme, la firme prend son envol au début des années 2000. Les ventes s’emballent au fur et à mesure et au cours de l’année 2005, près de 2 milliards de capsules seront vendues représentant plus de 11% de parts du marché du café. Le concept Nespresso est assez simple : pour consommer un café d’exception, il faut acheter une machine spécialement conçue pour recevoir les précieux grains de café qui ne se trouvent que dans le réseau exclusif Nespresso. Le prix d’une capsule est d’environ 30 centimes d’euros mais varient en fonction de la provenance du café. Ramené au kilo, le prix du café vendu par Nespresso est de 50 à 60 euros le kilo. Pour la firme, il s’agit de transformer un produit simple, consommé tous les jours par des millions de personnes en objet de luxe…Tout cela grâce à une politique marketing claire et cohérente face au positionnement recherché : distribution exclusive dans les boutiques Nespresso ou sur Internet, lieux de vente design et situés des endroits branchés, club Nespresso avec cartes d’adhérents etc… 2. Une cohérence marketing au centre du succès de Nespresso Nespresso n’est pas arrivé à ériger le café en capsule d’un coup de baguette magique. Son succès est surtout dû à un marketing efficace qui a assuré la cohérence du positionnement recherché et les actions pour atteindre celui‐ci. Le premier élément a été le circuit de distribution. En évitant de passer par des revendeurs comme les acteurs de la grande distribution, Nespresso s’est affranchi des négociations souvent ardues de ce secteur, libre de fixer les prix qu’elle souhaite. Bien plus ce réseau exclusif, constitué de boutiques Nespresso et du site internet renforce l’image d’exclusivité associée à la marque. Le second élément réside dans les boutiques Nespresso qui sont de véritables temples du café, basées sur les standards du luxe et qui rappellent aux clients que leur café est exceptionnel. Les boutiques sont souvent situées dans des endroits branchés ou prestigieux. Ainsi, à Paris, la firme a implanté des magasins tout près de l’Opéra de Paris ou encore sur L’Avenue des Champs Elysées. L’intérieur des 84
boutiques est design et les clients sont invités à passer leur commande autour d’un café qui leur est offert. Un autre élément est le produit et le prix. On est forcé de reconnaître que le café Nespresso est de très bonne qualité et cela grâce à la bonne conservation permise par les capsules brevetées. Le café proposé est aussi soigneusement sélectionné. On parle de « grands crus » : le café est torréfié et encapsulé uniquement par Nestlé qui protège sa méthode par 70 brevets. A café d’exception, prix d’exception : Nespresso vend du café haut de gamme et adopte logiquement la grille tarifaire du luxe. Le café Nespresso vaut au kilo plus de 10 fois le prix d’un café moulé en paquet que l’on trouve en grande surface. Enfin le dernier élément est la relation client et la promotion. Une fois la machine Nespresso achetée, le client devient membre du club Nespresso et reçoit sa carte du club. Cela lui donne le droit à des offres promotionnelles ou exclusives (notamment au niveau des accessoires annexes), à des invitations à des évènements Nespresso. Une fois client, le consommateur reçoit toute une panoplie de documentation sur Nespresso, souvent par courrier et présentant les dernières actualités de la firme. Par exemple, les trois millions de membres du club Nespresso ont été invités à donner leur avis en avant‐première sur une publicité avec Georges Clooney ventant les avantages de la petite capsule. L’image donnée d’ailleurs par cet acteur joue un rôle prépondérant dans la promotion du café « haut de gamme ». Quinquagénaire à l’allure classe et décontracté, cet égérie a pour but de symboliser le mode de vie de la clientèle Nespresso : active, dynamique, souriante et au niveau de vie aisé. 3. Le produit‐service chez Nespresso Le message est clair : Nespresso est d’abord du luxe avant d’être du café. Le but de la firme est de faire oublier au client qu’il achète du café. D’où la multiplication des artifices visant à cacher le fait que Nespresso ne vend que du café. La dimension de produit service est donc très forte. Cela se manifeste d’abord lors du premier achat au sein d’une boutique Nespresso. Le client se voit offrir une carte de membre du « club Nespresso ». Il accède ainsi à un cercle très fermé des dégustateurs de café. Acheter Nespresso c’est donc appartenir à une communauté. C’est aussi dans les autres périodes d’achat que l’accent est porté sur le service : une fois rentré dans le magasin, une tasse de café est proposée au client qui peut aussi profiter d’un espace détente. La boutique Nespresso n’est donc pas simplement un lieu d’achat et de vente, c’est un espace de détente et de discussion autour d’une même passion : le café. Le client peut aussi se faire livrer à domicile gratuitement. En reprenant les standards du luxe, Nespresso cherche donc à effacer la dimension produit des capsules pour mettre l’accent sur la symbolique de celui‐ci et des prestations proposées à coté. On ne parle plus de capsules mais de « grands crus » aux noms emblématiques : vivalto, capricio ou encore Livanto. Ceux‐
ci sont souvent renouvelés et des « éditions spéciales » sont lancées temporairement. La firme élève son café au rang d’objet d’exception, symbole d’une manière d’être et d’une certaine condition sociale. Acheter Nespresso, c’est montrer aux autres qui l’on est. Georges Clooney représente les traits caractéristiques de cette clientèle. Nespresso réussit donc un pari osé : transformé un produit banalisé en un symbole d’une certaine condition sociale. Le café n’est plus un produit mais le moyen d’accéder à une communauté, celle des amateurs de café. 85
II. L’avenir de Nespresso et l’ouverture à la concurrence 1. Un marché en pleine explosion Depuis quelques années, le marché du café en dosettes a littéralement explosé, avec CHIFFRES. Nespresso, leader en France avec plus de 42% de parts de marché en 2008 (et dans le monde avec 27% de parts de marché volume), est suivi par Dolce Gusto (Nestlé également) et A modo mio (Lavazza). En outre, de nombreux concurrents semblent s’intéresser aux opportunités de ce marché en pleine expansion. Nespresso peut à ce jour déjà compter de nombreux concurrents : Senseo, de la Maison du Café ; un duo de machine et dosettes pour faire du café filtre. La cible est large, grand public et beaucoup moins élitiste que celle de Nespresso. Senseo fonctionne avec un produit d’appel et une montée en gamme qui pourtant n’atteint pas les prix les plus bas de Nespresso. Les dosettes sont distribuées en GMS et concurrencées par les MDD. Tassimo, de Kraft Foods ; un système de dosettes « T Disc » proposant plusieurs produits (café, thé, chocolat…) avec sa propre machine également. Starbucks commercialise déjà des capsules compatibles avec Tassimo aux Etats‐Unis. Starbucks Coffee ne concurrence Nespresso qu’auprès des producteurs de café à ce jour… Monodor, entreprise suisse dirigée par Eric Favre, l’inventeur même de la capsule Nespresso. Ils effectuent des partenariats avec, entre autres, Lavazza. A modo mio (Lavazza) ; encore un système de capsules à espresso avec sa propre machine, lancé en octobre 2008. Le positionnement prix des machines est sensiblement le même que celui de Nespresso. Illy, un italien prisé des restaurateurs et arborant un positionnement aussi élitiste que Nespresso, parachève également sa stratégie en s’alliant par exemple avec Häagen‐Dazs pour la distribution de son propre concept de machine et capsule. 2. Nespresso protégé de la concurrence directe Le business model de Nespresso se base sur des machines à prix abordable (à partir de 150€) et des capsules au prix digne des enseignes de luxe (environ dix fois le prix moyen au kilo d’un café distribué en GMS). La rentabilité du modèle s’appuie donc sur la vente des capsules Nesdpresso qui son les seules compatibles avec la machine correspondante. Cette technologie est protégée par 70 brevets et une distribution exclusive. Mais en 2012, l’utilisation du brevet de la machine à café et capsule tombera dans le domaine public : n’importe quel acteur aura donc la possibilité de fabriquer et commercialiser ses propres capsules compatibles avec la machine Nespresso. En conséquence, par exemple, un consommateur pourra acheter des capsules MDD avec sa machine, ce qui bouleverse le fondement du business model Nespresso. 3. Pour s’approprier le marché, Nestlé a donc créé en prévision de cette situation un concurrent direct à Nespresso : Dolce Gusto. La stratégie Dolce Gusto 86
Nespresso a un positionnement élitiste, correspondant à une marque de luxe ; ceci renforcé par une distribution hyper sélective et une communication efficace (marque incarnée par George Clooney et existence du Club Nespresso). Il vise un client type « entre 28 et 49 ans », « urbain, CSP plus, amateur d’art [qui] aime bien se faire plaisir », d’après Jean‐Paul Le Roux, directeur général de Nespresso France. Ainsi, la marque communique avec les codes du luxe, de la classe. Pourquoi lancer Dolce Gusto alors que Nestlé est déjà leader avec Nespresso, qui observe une croissance supérieure à 30% par an ? La démarche marketing de Dolce Gusto : Dolce Gusto appartient à une autre stratégie qui pourtant comporte des points communs avec Nespresso. En effet, la démarche marketing associée à ce concurrent créé de toutes pièces est la suivante : Objectifs : permettre à Nestlé d’asseoir sa position sur le marché de l’espresso en dosettes, en détenant à la fois le leader (Nespresso) et son challenger (Dolce Gusto). Cœur de cible : jeunes couples 25‐49 ans curieux, adeptes de l’innovation et des nouvelles technologies ; amateurs de cafés gourmands ; amateurs de design. Positionnement : la technologie dynamique au design unique qui vous permet de déguster toutes sortes de cafés délicieux ! Moteurs : le design de la machine, le goût intense des capsules, la communication incarnée par Jamel Debbouze. Mix, produit : une machine originale et design, les capsules à la technologie brevetée, concept identique à celui de Nespresso. Un peu moins d’emphase sur la qualité. Mix, prix : une machine autour de 130€ et des capsules plus abordables que Nespresso. Mix, distribution : une distribution grand public : capsules disponibles sur le site et surtout, en GMS. Mix, communication : différenciation de Nespresso avec entre autre campagne buzz en deux temps sur Internet en fin 2007 (site dédié avec webisodes, Facebook, Dailymotion…) pour toucher la cible, plus jeune. Jamel Debbouze incarne la marque et lui donne un côté beaucoup plus décalé et décontracté que Nespresso, complétant ainsi une stratégie parfaite de challenger. 4. Risques et opportunités à ce jour Le premier risque venant à l’esprit avec une telle stratégie serait une cannibalisation de Nespresso par Dolce Gusto. Bien entendu, celle‐ci ne vise pas du tout la même cible, est beaucoup plus « grand public » grâce à une distribution GMS et une communication plus décontractée. Ainsi, le concept de Nestlé, absent de la grande distribution puisque Nespresso n’emprunte que des canaux de distribution sélectifs, a trouvé sa place et même un first‐mover advantage en faisant référencer Dolce Gusto en GMS avant que quelque concurrent que ce soit n’utilise ce concept! De la sorte, il s’impose, 4 ans avant que le brevet tombe dans le domaine public, dans la grande distribution, et ainsi, dans les foyers, à un moment où ce marché est extrêmement dynamique et continue de croître. 5. L’ouverture à la concurrence et l’avenir de Nespresso Malgré le lancement de Dolce Gusto, Nestlé encoure des risques considérables à partir du moment où le brevet deviendra du domaine public. Même si Dolce Gusto acquiert une notoriété importante et a permis à Nestlé d’être le leader incontestable de ce marché (notamment en France) grâce à une distribution en GMS, l’entreprise pourrait être fortement fragilisée car de nmbreux concurrents se préparent. Les uns seraient les grands torréfacteurs, et en particulier Starbucks Coffee qui pourrait lancer ses propres capsules similaires comme ils l’ont fait avec le concept emprunté à Tassimo. Ainsi, avec un réseau de distribution soutenu par 14 000 coffee shops dans le monde (37 en France), il représente une grande menace face à Nespresso qui ne propose que 80 boutiques dans le monde (15 en France). 87
L’autre grande menace provient de la grande distribution. Comme évoqué ci‐dessus, si les distributeurs lancent leur propre marque de capsules compatibles avec les machines Nespresso (ou même leur propre duo machine‐capsule), c’est la rentabilité même du business model de Nespresso et Dolce Gusto qui est en péril. Dolce Gusto sera‐t‐il un concurrent efficace en GMS face aux prix bas des marques de distributeurs ? Le rique pour cett marque est de se retrouver stuck in the middle, entre le positionnement « élite » de Nespresso et les stratégies de bas coûts des distributeurs. 88
Vu chez Colette I. La Boutique Colette 1. 213 rue St Honoré Depuis son ouverture en mars 1997, Colette s’efforce d’être le point de rencontre entre la mode et le design, la musique et l’édition, la beauté et l’hi‐tech, d’être un espace de découvertes avec ses expositions et un lieu de détente au water‐bar. C’est un endroit de vie, en constant renouvellement. Récemment, l’architecte japonais Masamichi Katayama a repensé les 3 niveaux de la boutique du 213 rue St Honoré. Le nouveau design a quelque peu modifié les espaces. Au RDC, on peut trouver une sélection de livres, magazines, CDs, vinyles, DVD, produits hi‐Tech, montres et accessoires, objets divers et variés, mais aussi un large espace dédié à la culture street wear avec un mur de sneakers, une maison de t‐shirts multimarques, et des mini‐shop en exclusivité. Au premier étage, on trouve la mode femme et homme avec un mix unique de marques établies et de jeunes créateurs, ainsi qu’une sélection d’accessoires et bijoux précieux. L’univers de la beauté et le "bougies‐bar" ainsi que les coups de cœur de la saison viennent compléter l’ensemble. La galerie est aussi au premier et un nouvel espace dédié à des projets temporaires naît sous la galerie. Enfin on trouve le water‐bar au sous‐sol. La devise annoncée de la boutique est « Toujours mieux » (Always getting better). 2. Particularités de la boutique Les expositions La boutique Colette accueille régulièrement des expositions d’artistes. En général, un artiste connu expose quelques œuvres exclusives et aussi un ensemble de produits dérivés ou produits sélectionnés 89
correspondant à l’univers de l’exposition. Le but est de créer un espace autour d’un concept comme dans une galerie, mais surtout de pouvoir y vendre différents produits de tous types et gammes de prix. Le principe de Colette est en effet de présenter des produits très différents, mais toujours tendances, dans des gammes de prix très larges, n’importe quelle bourse peut donc sortir de la boutique avec un achat, un objet bientôt culte de chez Colette. Exemple : L’exposition Soledad Bravi du 4 au 30 mai Colette présentera un ensemble de croquis, des nouveaux tirages, des lancements de produits dérivés en exclusivité de la dessinatrice Soledad Bravi. « Le nulle part ailleurs » L’attrait essentiel de la boutique Colette reste « le nulle part ailleurs ». En effet, les marques distribuées le sont parfois de manière exclusive. Ou alors la gamme de produits sélectionnés vient de tous les continents, de tous créateurs, connus ou en devenir. Colette est un lieu de rencontre entre les grands noms et les marques qui décollent, un haut lieu pour les fashionistas et les bobos branchés à la recherche du prochain Must Have. Les soirées de lancement ou le mélange vernissage‐marketing Colette propose à des grandes marques un lieu tout à fait unique pour faire des soirées de lancement produit, une sorte de lieu où le vernissage se mélange au marketing. La boutique a la capacité de réunir en un même endroit sur un concept fort deux grands noms. Exemple : Barbie & Ken by Karl Lagerfeld, Mars 2009 Pour le 50e anniversaire de la fameuse poupée, Colette a présenté une gamme de produits sélectionnés ou conçus pour l’occasion recréant l’univers de Barbie. La soirée d’ouverture a eu lieu dans le magasin en présence de Karl Lagerfeld et de nombreuses personnalités dont Richard Dickson, Vice président pour la marque Barbie. 3. Le site web La boutique du 213 rue St Honoré possède un site internet intéressant, avec bien sûr la possibilité d’acheter en ligne, mais aussi des blogs, des news et des teasings. Un fait intéressant est que les produits ne sont pas classés par catégories classiques mais plutôt par thème ou univers. Design regroupe à la fois des objets de décoration, comme des montres ou un ordinateur portable. Le site nous propose aussi une sélection musicale qui commence au chargement de la page d’accueil. Le site est intéressant au niveau de la reprise conceptuel de la boutique. Cependant, la navigation n’est pas très simple à l’intérieur du site. 90
II. La boutique 10 Corso Como 1. Description du lieu, Milan Le “10 Corso Como” est décrit comme un réseau d’espaces interconnectés. L’ensemble est situé dans la cour intérieure d’un hôtel particulier milanais traditionnel, retiré dans le calme d’une cour et isolé du monde, avec une multitude d’activités socioculturelles. Le lieu est organisé de manière à ce que les visiteurs/clients puissent évoluer facilement dans les ambiances, passer en toute quiétude dans les différentes ambiances et concepts proposés, et tout cela dans le but de leur faire comprendre le concept du lieu. L’ensemble comprend un magasin, un outlet, une galerie d’art, une librairie, un café‐bar et un restaurant et un hotel de 3 suites. Magasin Le magasin des 10 corso como a ouvert dans un garage reconverti pour l’occasion en septembre 1991. Il représente le début du “shopping intégral” à travers son patchwork de produits culturels et commerciaux, appartenant à des domaines aussi variés que la mode, le design, la musique, l’art, la photo et l’art de vivre. Outlet L’outlet, ouverte en 2003, est conçu comme un bazar rassemblant en un seul lieu les collections passées de designers connus. Une sorte de caverne d’Aladin du style où l’on peut trouver des pièces uniques et originales à des prix très raisonnables. Galerie d’art La galerie Carla Sozzani, ouverte en 1990, est dédiée à l’art, à la photo, au design et à l’architecture. Depuis son ouverture, plus de 195 expositions ont montré une incroyable diversité de culture et de genre appartenant à la culture contemporaine. La galerie a sa propre compagnie d’édition également dédiée à l’art, à la photo, à la mode et au design. Librairie Ouverte en 1991, juste à côté de la galerie, la librairie propose un grand choix de publications classiques et modernes, allant de l’art, du design et de l’architecture à la littérature, au dessin et à la mode. Elle met particulièrement l’accent sur la photo, et on y trouve une sélection de musiques du monde entier. Café – divisé en 2 ambiances distinctes – resto/café/bar à cocktail Garden Café Niché au coeur de la cour des 10 corso como, caché derrière une discrète façade de ponts et de jardins, le garden café est entouré de plantes luxuriantes et de fleurs de saison. Café Le café‐ restaurant & bar a été ouvert en 1998, et est accessible à tous les visiteurs et passants. Il a été conçu pour s’intégrer harmonieusement à l’intérieur des bâtiments et au jardin saisonnier extérieur, et offre donc en lui‐même une autre perspective esthétique. 3 rooms Ouvert en 2003, les « 3 rooms » est un petit hôtel chaleureux, qui offre aux voyageurs fashion l’hospitalité du 10 cosmo corso, comme un vrai foyer hors de leur foyer. 91
Les trois suites, équipées de tout le confort et possédant chacune une entrée privée, sont meublées en hommage à de nombreux designers et architectes du milieu du 20ème siècle, provenant du monde entier. 2. Un lieu de visite Le lieu est organisé comme un lieu de vie : on peut y manger, dormir, voir des expos, acheter des objets. Les « clients » sont considérés plutôt à la base comme des visiteurs, voire des invités. Le concept est de faire découvrir le lieu et une certaine philosophie de vivre. L’aspect mercantile est complètement gommé au profit de la mise en avant d’un lieu d’art, de culture et de découverte. Le lieu se veut un centre des tendances artistiques de toutes sortes, à la pointe de la culture contemporaine, et une sorte de maison pour tous ceux qui y participent. L’ensemble est conçu de manière à être le plus agréable, le plus fluide, le plus calme et le plus naturel possible ; tout est fait pour que le visiteur ait l’impression d’être dans un monde parallèle, isolé du monde, et se concentre uniquement sur le lieu et ce qu’il a à offrir. Par rapport à certains critères, on pourrait assimiler cet espace à un centre commercial, mais c’est avant tout un concept qui est illustré ici. Bien plus qu’une simple boutique c’est tout un univers avec une expérience client extrêmement forte qui s’est développé au 10 Corso Como. 92
3. Tokyo Le concept de 10 Corso Como a été exporté à Tokyo. La boutique de trois étages a ouvert en 2002 suite au partenariat entre Comme des garçons et 10 Corso Como. On y retrouve des objets d’art, de design et de mode. 4. Seoul 10 corso como et Samsung Cheil se sont associés afin d’apporter le concept 10 Corso Como dans la ville de Seoul. Le magasin a été ouvert en 2008 dans un quartier branché de la ville ; il propose des articles de mode, de design, de musique et un restaurant‐café dans le style 10 Corso Como avec en plus une influence coréenne. III. De nouveaux lieux de distribution 1. Des lieux uniques non reproductibles ? Après l’étude de la boutique Colette, les particularités du lieu laissent penser qu’il n’est possible de recréer un lieu identique. Cependant, on voit que le concept 10 Corso Como s’est exporté en Asie. Pourquoi cette différence ? D’abord, il semble que Colette ne souhaite pas s’exporter. Son unicité fait une partie de sa valeur ajoutée. Le prestige du lieu, son authenticité et le fait qu’il est tenu par un duo mère‐fille joue beaucoup sur la non reproductibilité du concept. De même, serait –il intéressant pour Colette d’ouvrir d’autres magasins ? A priori non. En effet, Colette joue sur son identité parisienne et sur sa clientèle fidèle, et ne souhaite pas être copié. Quant à 10 Corso Como, son concept est construit comme un lieu de vie et une philosophie. Ceci permet de pouvoir reproduire le concept dans d’autres lieux en s’adaptant aux particularités locales. Le fait de l’avoir exporté en Asie n’est pas anodin. En effet, cela permet de jouer sur l’identité forte de lieu premier à Milan, et en plus de toucher un marché du luxe et du fashion en plein essor. De plus, un tel concept aurait des difficultés à s’implanter dans d’autres pays européens où le luxe et la mode ont déjà une identité nationale forte. 2. Plus qu’une boutique ou un lieu de vie, un concept Le concept dans ses deux lieux est d’une importance primordiale dans la conception des offres et des gammes distribuées. L’exclusivité, les marques dénichées sont des éléments importants de la singularité des lieux. Mais surtout le concept est l’élément le plus fidélisant pour ces boutiques, on y revient pour l’ambiance, pour le style et pour l’assurance d’avoir les meilleurs produits, les plus en vogue. Ces lieux ne sont plus de simples boutiques mais des lieux de rencontre entre l’art et la mode, entre le design et les tendances mode. La boutique Colette est un must pour les fashionistas parisiennes. On y va comme dans un sanctuaire. Pour ce qui est de la boutique milanaise, c’est l’art de vivre et l’ambiance du lieu qui sont fédérateurs. 3. De nouveaux prestataires de service haut de gamme Voir ces boutiques que comme des lieux de vie et de rencontres seraient toutefois faux. En effet, ces concepts offrent surtout des lieux uniques pour distribuer des produits. Les marques s’arrachent ces 93
espaces de visibilité car c’est la garantie d’avoir une communication très ciblée. Le lancement d’un produit chez Colette est un bon moyen pour faire parler de sa marque ou de sa nouvelle gamme. Ces entreprises deviennent de nouveaux prestataires de service pour une exposition, le lancement d’un produit ou l’émergence d’une marque. Ils sont des distributeurs très particuliers avec des exigences. L’équilibre distributeur – fournisseur en est du coup modifié. Le distributeur peut ainsi imposer ses exigences car il sait qu’il a une valeur ajoutée importante dans le mode de distribution. Le distributeur cherche à entretenir sa particularité et demande donc des produits en exclusivité, des éditions limitées. Ceci permet un partenariat riche et efficace. Ces boutiques donnent un certificat de succès pour le distributeur, et un certificat de nouveauté et d’exclusif aux clients. 94