Rapport sur le contrôle interne 2011 - Croix

RAPPORT
<
PILOTAGE
RAPPORT 2011 SUR
LE CONTRÔLE INTERNE
A LA CROIX-ROUGE FRANÇAISE
Avril 2012
DIRECTION DE L’AUDIT INTERNE
Préambule
A ce jour, aucune loi ne fait obligation à une association comme la Croix-Rouge française de rédiger un rapport
sur le contrôle interne. Cependant, la Croix-Rouge française juge opportun de conduire cet exercice à titre
volontaire et pédagogique, en s’inspirant des termes de la loi sur la sécurité financière de 2003 qui impose aux
sociétés cotées de « rendre compte dans un rapport (…) des conditions de préparation et d’organisation des
travaux du Conseil, ainsi que des procédures de contrôle interne mises en place par les sociétés (art. 117) ».
La démarche de la Croix-Rouge française est conforme à l’esprit même de la loi et vise à donner confiance à nos
partenaires : donateurs, financeurs, bénéficiaires, organismes de contrôle,… en apportant la preuve que
l’association a mis en œuvre tout ce qui était possible pour faire bon usage des ressources qui lui sont confiées,
et pour en rendre compte.
Cette démarche vise par ailleurs à répondre aux nouvelles exigences du Comité de la charte du don en
confiance qui a arrêté, le 4 juillet 2011, une définition du contrôle interne et un texte d’application
correspondant. Toute organisation adhérente du Comité doit disposer d'un contrôle interne répondant en tout
ou partie à la définition du contrôle interne adoptée par le Comité, définir le rythme auquel elle s'engage à
compléter en tant que de besoin son dispositif existant et rendre compte annuellement des progrès réalisés à
son conseil d’administration.
Le rapport sur le contrôle interne 2011 est le 3
de 2007 et de 2009.
ème
de ce type produit par la Croix-Rouge française, après ceux
Contrôle interne
 Définition
Le contrôle interne à la Croix-Rouge française est défini comme un ensemble organisé de dispositifs mis en œuvre par les
dirigeants élus et salariés, ainsi que par l’ensemble des personnels bénévoles et salariés, supervisé par le conseil
d’administration, et qui vise à donner en permanence à l’association une assurance raisonnable de maîtriser ses risques
et d’atteindre ses objectifs.
Il convient de souligner que le terme de contrôle interne doit toujours être entendu au sens de maîtrise des
activités. De manière empirique, il recouvre tout ce que l’organisation décide d’entreprendre pour « bien faire
ce qu’elle a à faire ».
Le contrôle interne n’est pas un système figé mais il est susceptible d’évoluer en fonction de l’environnement
et de l’apparition de nouveaux risques. Il couvre tous les processus et tous les domaines de responsabilités de
l’organisation et ne se limite pas au seul domaine comptable et financier.
Enfin, le contrôle interne vise à fournir une assurance raisonnable, et non pas absolue, d’atteindre les objectifs,
sa mise en place et le coût qu’il induit devant être proportionnés au niveau de risque couvert.
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 Cadre de référence
Le cadre de contrôle interne retenu par la Croix-Rouge française, pour la rédaction de ce rapport, est issu
1
directement du référentiel COSO 1 publié en 1992. Il comprend cinq composantes, que l’on représente selon
la figure d’une pyramide :





Environnement de contrôle
Evaluation des risques
Activités de contrôle
Pilotage
Information et communication
Pilotage du dispositif
Activités de
contrôle
Evaluation des risques
Environnement de contrôle
Responsabilités
Tous les membres du personnel ont une responsabilité, plus ou moins grande, en matière de contrôle interne.
Toutefois, la responsabilité du système de contrôle interne relève en tout premier lieu du management.
 Conseil d’administration et comité d’audit et des risques
Le conseil d’administration s’assure que l’organisation dispose d’un contrôle interne efficient lui donnant
l’assurance raisonnable que ses objectifs seront atteints et ses risques maîtrisés. Au sein du conseil
d’administration, le comité d’audit et des risques est chargé du suivi de l’ensemble des actions visant à
renforcer le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de l’organisation.
 Direction générale
Le directeur général conçoit les lignes de force du dispositif de contrôle interne et donne l’impulsion
indispensable à sa mise en œuvre. Il est informé des dysfonctionnements et insuffisances du système, veille à
l’engagement des actions correctives nécessaires et en rend compte au conseil d’administration.
Au sein de la direction générale, la mission organisation pilote la démarche processus, structurante pour la
mise en place du dispositif de contrôle interne. A ce titre elle est chargée de :
1
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

Définir et assurer la mise à disposition du cadre (méthode, outils…) de formalisation des processus,


Valoriser le référentiel et veiller à son bon usage.
Veiller à la cohérence d’ensemble et à l’unicité du référentiel des processus et des procédures
nationales,
Proposer des outils pour améliorer l’organisation des processus actuels.
COSO : Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission
 Direction de l’audit interne
La direction de l’audit interne assure le rôle de direction référente dans les domaines de l’audit interne, du
contrôle interne et du management des risques. A ce titre elle :



Anime l’élaboration des cartographies des risques aux différents niveaux de l’organisation,

Evalue la pertinence et l’efficacité du dispositif du contrôle interne, s’assure que tous les acteurs
jouent leur rôle correctement,

Rend compte au directeur général et au comité d’audit et des risques de la qualité du contrôle interne,
des conclusions des missions d’audit et du suivi des recommandations.
Assure la promotion et le développement des exercices d’auto-évaluation du contrôle interne,
Conduit des missions d’audit interne sur l’ensemble du périmètre, et émet des recommandations
débouchant sur des plans d’actions,
 Directions centrales
Les directions centrales, métiers et fonctionnelles, sont en charge de :

Concevoir, en fonction des risques identifiés, le dispositif de contrôle interne dans leur domaine
d’expertise (politiques, normes, procédures, bonnes pratiques, outils…). Diffuser ce dispositif auprès
du réseau, bénévole et salarié,

Apporter conseil et assistance aux structures régionales et dans certains cas locales pour mettre en
place ces procédures, tableaux de bord ou autres systèmes,

Exercer le pilotage des activités dans leur domaine d’expertise, évaluer et rendre compte des résultats
et performances des processus. Elles peuvent, à ce titre, conduire des audits spécialisés dans leur
domaine d’expertise.
 Structures régionales
Les structures régionales comprennent les directions régionales (DiR), les délégations régionales (DR) et les
bureaux de support régionaux dans le champ de l’activité internationale. Elles sont chargées de :

Animer la diffusion et la mise en place du dispositif de contrôle interne, conçu au niveau national,
auprès du réseau,

Apporter conseil et assistance aux structures locales pour mettre en place ces procédures, tableaux de
bord ou autres systèmes,

Exercer une supervision sur les activités de leur périmètre, évaluer et rendre compte des résultats et
performances des processus. Elles peuvent, à ce titre, conduire des audits dans leur domaine
d’expertise.
 Structures locales et missions internationales
Les responsables des structures, délégations et établissements, ainsi que des missions internationales sont
chargés de :
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
Mettre en place le dispositif de contrôle interne en s’appuyant sur les cadres fournis par les directions
centrales et régionales,


Assurer les activités opérationnelles dans le respect du cadre fixé,
Assurer la supervision générale du premier niveau des modes de fonctionnement et des résultats des
collaborateurs.
Au sein de ces structures, le contrôle interne est l’affaire de tous : chaque acteur, bénévole et salarié, est tenu
de réaliser les tâches dont il a la charge en se conformant à l’ensemble des exigences propres à son activité,
chaque acteur est également responsable de son propre auto-contrôle.
Environnement de contrôle
« L’environnement de contrôle constitue un élément très important de la culture d’entreprise puisqu’il donne le niveau
de sensibilisation du personnel au besoin des contrôles. Il constitue le fondement de tous les autres éléments du
contrôle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l’environnement de contrôle
comprennent notamment l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel, la philosophie des dirigeants et le style de
management, la politique de délégation des responsabilités, d’organisation et de formation, enfin l’intérêt manifesté par
le conseil d’administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs. »
La pratique du contrôle interne, COSO report
 Instances élues
Conseil d’administration
L’association est administrée par un conseil d’administration responsable devant l’assemblée générale. Il est
assisté d’un bureau national. Le conseil d’administration est composé de 31 membres dont les fonctions sont
bénévoles. Il a été renouvelé en totalité lors des élections par l’assemblée générale de juin 2009.
Le conseil d’administration se réunit au minimum quatre fois par an et le bureau national dix fois. Une session
du conseil dure trois jours. Les deux premières journées sont consacrées aux travaux des commissions, et la
troisième journée est une session plénière. Chaque séance des instances nationales est préparée par un ordre
du jour détaillé et un dossier adressé aux administrateurs une dizaine de jours avant la séance. Elle donne lieu à
un compte rendu écrit et diffusé. Le suivi de la mise en œuvre des décisions est réalisé par les directions et
disponible sous intranet pour l’ensemble des administrateurs. Le principe de mise en débat des points d’ordre
du jour et de collégialité des décisions prévaut dans les travaux des commissions, du bureau national et du
conseil.
Dans le cadre des grandes orientations décidées par l'assemblée générale, le conseil d'administration définit la
politique annuelle de la Croix-Rouge française qui doit présider à son action. Il délibère sur les affaires qui
engagent de manière importante ou pour l'avenir la politique de l'association et en rend compte devant
l'assemblée générale. Il vote le budget, maintient l'unité de la Croix-Rouge française et exerce sa tutelle sur
l'ensemble de ses activités.
Une autoévaluation du fonctionnement du conseil d’administration est programmée en 2012.
Comité d’audit et des risques (CAR)
Le comité d’audit et des risques est un organe statutaire, composé de membres issus des instances nationales,
nommés par le président national. Sa mission est d’assister, à titre consultatif, le président et le conseil
d’administration sur la maîtrise de l’ensemble des risques auxquels la Croix-Rouge française se trouve exposée.
A ce titre, il :
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
Supervise la démarche de cartographie et de maîtrise des risques, notamment en lien avec le plan
d’actions national pluriannuel de l’association,

Suit l’ensemble des actions initiées et visant à renforcer de manière pérenne le dispositif de contrôle
interne,

Supervise le travail de la direction de l’audit interne, évalue les recommandations et les suites
données aux missions d’audit,

Sensibilise, informe et alerte le conseil d’administration ou le président sur tout sujet susceptible
d’avoir un impact sur la marche générale de l’association. Il ne prend pas de décisions.
Le CAR se réunit cinq fois par an. Le directeur de l’audit interne assure le secrétariat du comité. Le CAR rend
compte régulièrement de ses travaux en séance plénière du conseil d’administration, ainsi qu’à l’assemblée
générale.
Commission nationale de surveillance (CNS)
La CNS est force de contrôle et de propositions à l’égard du président concernant la gestion de l’association.
Ses membres sont élus par l’assemblée générale. Elle rend compte devant cette assemblée de ses travaux sur
l’ensemble de la gestion de l’exercice.
Comité de coordination des délégations régionales (COCOR)
Le COCOR réunit l’ensemble des présidents de délégation régionale sous la présidence du président national. Il
constitue un lieu d’information, d’échange et de concertation pour la mise en œuvre des politiques nationales
de l’association d’une part, l’écoute, l’animation, le soutien et l’accompagnement des délégations d’autre part.
Ses avis, consultatifs, sont portés à la connaissance du conseil d’administration et de l’assemblée générale. Le
projet de révision statutaire 2012 prévoit l’inscription de cette instance dans les statuts.
Conseils de surveillance
Pour chaque établissement, le conseil d’administration confie à un conseil de surveillance certaines missions et
notamment le contrôle, dans le respect des fonctions déléguées au directeur, de la bonne gestion de
l’établissement et un pouvoir d’alerte. La mise en place et la supervision du bon fonctionnement des conseils
de surveillance a été déléguée par le conseil d’administration aux délégations régionales.
Une expérimentation d’un ensemble de dispositifs visant à améliorer le fonctionnement des conseils de
surveillance est en cours. Les axes de progrès identifiés comprennent notamment la révision de la composition
des conseils de surveillance, la refonte du dispositif de formation de ses membres et la mise à disposition
d’outils favorisant le fonctionnement concret de ces instances.
La carte des conseils de surveillance a été revue en recherchant le regroupement des établissements par
filières métiers et une gouvernance proche des réalités territoriales. La régionalisation de la supervision des
conseils de surveillance favorisera d’éventuels ajustements de cette carte.
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 Objectifs
Projet associatif
La Croix-Rouge française s’est dotée en 2009 d’un projet associatif, qui réaffirme sa raison d’être et sa mission.
Sous la signature "humaniser la vie", ce projet, premier document de ce type dans l’histoire de l’association,
donne un sens concret pour la Croix-Rouge française aux principes fondamentaux du Mouvement international
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Il explicite les valeurs de l’association et les exprime dans son
engagement collectif à l’égard des différentes parties prenantes, et tout particulièrement des bénéficiaires des
actions.
Le projet associatif réaffirme la mission de la Croix-Rouge française « d’agir pour prévenir ou soulager toutes
les formes de la précarité et de la souffrance humaines ».
Stratégie 2015
La stratégie 2015 de la Croix-Rouge française s'inscrit dans la droite ligne du projet associatif élaboré en 2009.
Elle est à la fois l'expression de sa vision des besoins sociaux et un réel programme d'actions permettant la
mise en œuvre de ses ambitions.
Les orientations stratégiques 2015, exprimant les lignes directrices et les engagements de l’association pour les
cinq années à venir, ont été adoptées par l’assemblée générale de juin 2010. Elles sont complétées par un plan
d’action national 2011-2015 adopté par le conseil d’administration du 14 décembre 2010.
Pour mettre en œuvre la stratégie 2015 dans les régions, les plans d’action régionaux sont une déclinaison du
plan d’action national et permettent d’articuler l’ambition nationale avec la diversité des réalités territoriales.
La Croix-Rouge française s’est engagée dans un pilotage soutenu de sa stratégie avec des évaluations régulières
et un compte-rendu annuel aux instances nationales sur l’avancée des actions.
 Intégrité et éthique
Le dispositif de contrôle interne de la Croix-Rouge française s’inscrit dans le cadre d’un système de valeurs,
porté par les organes élus et la direction générale et communiqué au personnel.
Sept principes fondamentaux
La Croix-Rouge française fait partie du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
porteur des sept principes fondamentaux qui fixent son orientation, son éthique, sa raison d'être et sa nature
particulière.
La Croix-Rouge française remplit sa mission en respectant en tout temps les sept principes fondamentaux qui
constituent le pivot de sa pensée et de ses politiques et induisent ses exigences éthiques : humanité,
impartialité, universalité, unité, neutralité, volontariat, indépendance.
Code de conduite
La Croix-Rouge française envisage de se doter courant 2012 d’un code de conduite, formalisant les règles de
déontologie essentielles s’imposant à l’ensemble de ses bénévoles, salariés et volontaires. Ce code précise les
conduites individuelles et collectives attendues dans l’exécution de la mission de chacun tant dans les rapports
7
avec les bénéficiaires, les partenaires et l'environnement au sens large, que dans les relations internes à
l’organisation.
Un accent est mis sur les responsabilités attendues de la communauté des dirigeants, bénévoles et salariés, en
matière de loyauté, d’exemplarité, de reconnaissance des collaborateurs, de diffusion des principes, valeurs, et
règles de conduite, de collégialité et de modalités des prises de décisions. Une mise est place d’une déclaration
d’intérêt est également proposée.
Cinq exigences associatives
Le fonctionnement dans le champ des délégations doit mobiliser le plus grand nombre des bénévoles dans le
respect de cinq exigences associatives : la collégialité, la délégation, la transparence, l’équilibre économique et
la participation. Le baromètre d’opinion des bénévoles réalisé en 2010 a permis d’évaluer la mise en place
effective de ces cinq exigences ainsi que des sept principes du Mouvement.
Prévention de la fraude et de la corruption
La politique anti-fraude relative aux opérations internationales, validée par le conseil d’administration du 15
décembre 2011, constitue le premier volet de la démarche. Elle établit le cadre des actions visant à prévenir,
identifier, signaler et traiter efficacement les cas de fraude et de corruption. La Croix-Rouge française applique
la « tolérance zéro » face à la fraude. Elle est décidée à prévenir, identifier et sanctionner tous les actes de
fraude, que ces actes soient commis par des membres du personnel, des bénévoles, des volontaires, des
partenaires ou des fournisseurs.
Cette politique sera complétée par deux autres volets : l’un propre aux délégations, l’autre aux établissements
et au siège, ainsi que par la mise en place d’un processus général d’enregistrement, évaluation et investigation
suite à des allégations de fraude, puis traitement, suivi et rendu compte des situations avérées.
Les commissaires aux comptes ont en charge d’évaluer, à l’occasion de leurs missions légales de contrôle,
l’effectivité de ces procédures.
Prévention de la maltraitance
La politique de promotion de la bientraitance et de prévention de la maltraitance constitue l’une des vigilances
majeures du plan d’action national 2011 – 2015. Cette démarche se structure autour de trois dispositifs :
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
Une démarche volontariste de prévention et de signalement des actes de maltraitance – Elle
comprend la mise en place d’un dispositif national de signalement, l’organisation des journées
régionales de sensibilisation destinées à tous les cadres et directeurs des établissements de la CroixRouge française, l’élaboration collective d’un guide de bonnes pratiques intitulé « La maltraitance,
comment en parler dans une équipe ? », sa diffusion par une équipe mobile « Paroles pour la
bientraitance » et le soutien institutionnel aux usagers et aux professionnels s’engageant dans la
démarche de signalement.

Des diagnostics bientraitance dans les établissements - Ils permettent de poser un regard tiers sur les
pratiques et d’apporter un éclairage sur l’état de diffusion de la culture de la bientraitance au sein de
l’établissement et donnent lieu à des préconisations concrètes.

Des outils et des dispositifs innovants pour promouvoir une culture de la bientraitance - En 2010, la
prise en compte de la parole et de la satisfaction des personnes accompagnées a été mise en avant
par trois actions fortes : le déploiement d’outils de recueil de la satisfaction des personnes accueillies
et de leurs familles, la réalisation et diffusion d’un film documentaire intitulé « La rencontre du visage
» portant sur la nécessaire promotion de l’expression des personnes accueillies et la réalisation d’un
colloque sur le même thème.
Prévention des risques psycho-sociaux
Les risques psycho-sociaux recouvrent des risques professionnels qui mettent en jeu l’intégrité physique et la
santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement de l’association. Ils
peuvent être liés notamment à la nature du travail, à l’organisation du travail et au management de
l’organisation.
Afin de promouvoir le bien-être des salariés et les valoriser comme une ressource essentielle de l’association, la
Croix-Rouge française développe une politique globale de prévention des risques psychosociaux. Elle s'est
engagée, dès juillet 2010, dans la signature d'un accord avec les partenaires sociaux sur la prévention de ces
risques. Les premières étapes de sa mise en œuvre portent sur l’identification des risques et leurs causes au
travers d’une analyse documentaire et des diagnostics spécialisés dans les établissements réalisés par un
cabinet externe. Les actions permettant de promouvoir le bien-être au travail comme contrepoids aux risques
psycho-sociaux seront également identifiés. Les actions de formation seront conduites auprès de l’ensemble de
managers.
 Structure organisationnelle
La structure organisationnelle de la Croix-Rouge française est en constante adaptation dans l’objectif de
faciliter la mise en œuvre de la stratégie et d’assurer son pilotage. En 2011, les principes directeurs de
l’organisation ont été formalisés et viennent compléter les textes statutaires.
Siège national
Par délégation du président et sous l’autorité du directeur général, le siège prépare et met en œuvre les
décisions des instances nationales et assure le pilotage stratégique des activités. Il assure la veille externe,
l’expertise, la capitalisation de l’expérience et apporte le soutien aux délégations et aux établissements. Il
assure également le portage des activités internationales et de certaines grandes opérations nationales. Il est
composé des cinq directions métier, cinq directions fonctionnelles et de missions rattachées à la direction
générale. Les directeurs centraux sont réunis chaque semaine au sein du comité de direction (CODIR).
Les directions centrales exercent une responsabilité fonctionnelle sur l’ensemble de l’association. Pour les
établissements, ce pilotage passe par sept filières métiers : sanitaire, personnes handicapées, personnes âgées,
domicile, enfance et familles, lutte contre l’exclusion et formation. Les directions régionales exercent, quant à
elles, une responsabilité hiérarchique sur l’activité des établissements. Cette organisation matricielle,
distinguant les responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles, a fait l’objet en 2010 et 2011 de différents
travaux pour mieux articuler les rôles et les responsabilités des acteurs et renforcer l’efficacité collective. Des
notes de mission et d’organisation (NMO) visant à définir le périmètre et les grandes missions de chaque
direction sont en cours d’élaboration.
Directions régionales (DiR)
La Croix-Rouge française est organisée en huit grandes inter-régions pour la métropole, et une région pour les
départements et territoires d’outremer. Par délégation du directeur général, les directeurs régionaux ont la
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responsabilité hiérarchique sur l’ensemble des salariés de la Croix-Rouge française dans leur région. Les
directeurs régionaux et les directeurs centraux composent le comité exécutif (COMEX) qui se réunit quatre fois
par an.
En déconcentrant le fonctionnement de l’association, les directions régionales ont été dotées de plusieurs
fonctions support : contrôle de gestion, ressources humaines, systèmes d’information, communication et
développement des ressources, et pour certaines régions, qualité et développement. Un pôle de service
régional assure les fonctions de comptabilité et de paie pour l’ensemble des structures de l’inter-région.
Des directeurs filières métiers (DFM), ayant responsabilité sur l’ensemble des structures de la même filière, ont
été nommés. Ils relèvent de la responsabilité hiérarchique du directeur régional, et de l’animation fonctionnelle
de la direction métier correspondante. Une réflexion sur l’évolution de la fonction du DFM est en cours tenant
compte des orientations des politiques publiques et du retour d’expérience de l’exercice de cette
responsabilité.
Depuis 2011, des chargés de mission « soutien et accompagnement des délégations » sont nommés dans
plusieurs régions, spécialement chargés, aux côtés des présidents de délégation régionale, de
l’accompagnement des délégations dans la mise en place des actions des plans d’actions régionaux découlant
de la stratégie 2015. Cette méthode de soutien sera généralisée si son évaluation, prévue en 2012, est positive.
Délégations
Dans sa circonscription, la délégation régionale est chargée de coordonner la stratégie de l’association sur son
territoire, dans le respect des orientations définies par les instances nationales. Elle est présidée par un
président régional.
La délégation départementale est, dans sa zone d’action, dépositaire de l’autorité du président national et du
conseil d’administration de la Croix-Rouge française. Elle veille à la mise en œuvre de leurs décisions,
coordonne et anime l’action des délégations locales du département. La Croix-Rouge française dispose de 96
délégations départementales sur l’ensemble du territoire. La délégation départementale est dite territoriale
lorsqu’il n’y a pas de délégation locale sur son territoire.
La délégation locale est constituée par l’ensemble des adhérents de la Croix Rouge française inscrits dans sa
zone d’action. Elle est en charge de l’action de proximité de la Croix-Rouge, particulièrement dans les domaines
de l’action sociale et de l’urgence et du secourisme. Ses adhérents élisent, pour quatre ans, un conseil de
délégation qui assure la gestion et l’animation des équipes de la délégation locale. La Croix-Rouge française
compte environ 850 délégations locales sur l’ensemble du territoire.
Deux ans de travail ont conduit à l’adoption par le conseil d’administration de décembre 2011 d’un cadre
statutaire rénové. Les révisions introduites dans ce projet visent à simplifier et rendre plus lisible l’organisation
associative. Elles renforcent le rôle de la délégation départementale dans l’animation des délégations locales,
qui deviennent des unités locales. Elles font également monter en compétences les délégations régionales sur
un ensemble croissant d’attributions.
Etablissements
Les établissements sont placés sous l’autorité d’un directeur qui rapporte au directeur filière métier (DFM). Ils
sont supervisés par un conseil de surveillance.
Des pôles d’établissements sont constitués par regroupement des établissements menant des activités
différentes. Ces regroupements sont réalisés sur la base d’un projet commun et d’un territoire commun. Ils
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permettent d’assurer un meilleur accompagnement des bénéficiaires et la mutualisation des coûts
administratifs ou de direction notamment.
Missions internationales
La gestion courante, notamment opérationnelle et technique des activités internationales est assurée par le
siège. La direction des relations et opérations internationales (DROI) exerce une responsabilité hiérarchique sur
les délégations terrain. Les délégations sont structurées par pays et supervisées par un chef de délégation.
Trois bureaux de support régionaux assurent le soutien aux délégations pays.
 Démarches organisationnelles
Développement de la qualité
La stratégie 2015 place la qualité à un niveau élevé dans la hiérarchie des priorités de la Croix-Rouge française.
Dans le prolongement du plan d’actions national, une politique qualité a été validée par le conseil
d’administration de mars 2011 pour l’ensemble de l’association. Une mission qualité a été créée à la direction
générale pour ordonner et piloter le déploiement de cette ambition institutionnelle. Des responsables qualité
sont déjà en place dans plusieurs directions métiers ainsi que dans plusieurs directions régionales.
L’ambition de la Croix-Rouge est de porter une politique qualité pour toute l’association en articulant de façon
cohérente les différentes initiatives en matière de qualité prises par les directions métier ou fonctionnelles.
Toutes les composantes de l’association sont concernées : activités France et international, délégations et
établissements, métiers et supports, réseau et tête de réseau.
Le développement de la qualité s’appuie sur la démarche processus en privilégiant les processus opérationnels
qui touchent au cœur de métier et à la qualité du service rendu. Il inclut une démarche de prévention et de
gestion des risques locaux, c’est-à-dire en établissements et dans les délégations. Un travail d’identification de
ces risques, de fixation de priorités et d’élaboration des outils est prévu.
Démarche processus
La démarche processus a été lancée en 2010. Elle vise à doter la Croix-Rouge française d’un système structuré
et cohérent des processus et procédures dans l’objectif de clarifier les rôles et responsabilités, d’améliorer la
qualité des services, d’harmoniser et optimiser le fonctionnement. Cette démarche structurante pour la mise
en place et l’optimisation du contrôle interne, est pilotée par la mission organisation rattachée à la direction
générale. Elle est basée sur les principes structurants suivants :
11

Un référentiel unique des processus et procédures et accessible sous intranet à l’ensemble du
personnel bénévoles et salariés,


Les processus de pilotage et support communs à l’ensemble de l’association,

Des correspondants chargés de faciliter la cohérence et la coordination des travaux de formalisation et
d’optimisation des processus au sein de leur entité, en lien avec la mission organisation.
Les directeurs centraux désignés comme garants des processus relevant de leur domaine d’expertise.
A ce titre, ils définissent les règles et procédures correspondantes, pilotent leur mise en œuvre et
évaluent leur efficacité,
Les travaux menés en 2011 ont abouti à la réalisation d’une cartographie globale des processus de la CroixRouge française. 19 macro-processus ont été identifiés se déclinant en processus de niveau 2 et 3. Sur la base
de cette cartographie, des processus prioritaires ont été identifiés et font l’objet des travaux de formalisation
et d’optimisation à titre pilote. Progressivement, cette démarche sera étendue aux autres processus de
l’association.
Cartographie des processus
 Délégation de pouvoirs
Formalisation des délégations de pouvoirs
12

Aux présidents et trésoriers des délégations – Les pouvoirs des présidents et trésoriers des
délégations sont définis dans les statuts et confirmés par la signature d’une fiche de poste par
l’intéressé et d’une lettre d’agrément par le président national. Dans l’objectif de clarification de la
chaîne des délégations, la réforme statutaire de 2012 prévoit l’agrément des présidents et trésoriers
locaux par le bureau départemental.

Aux responsables départementaux d’activité - Les présidents des délégations départementales
délèguent leurs pouvoirs en matière d’urgence et de secourisme à un directeur de cette activité
(DDUS) nommé dans le département. Dans le cadre du déploiement d’un parcours commun
d’intégration, de formation et de nomination des cadres départementaux et de l’élaboration du
règlement des actions sociales, cette délégation de pouvoirs sera, courant 2012, mise en place
également pour les directeurs départementaux de l’action sociale (DDAS).

Aux directeurs régionaux - La délégation de pouvoirs du directeur général aux directeurs régionaux
ainsi que la subdélégation aux directeurs filières métier fait l’objet d’une formalisation écrite. Ces
pouvoirs portent sur les aspects administratifs, financiers et juridiques dans les périmètres d’action
respectifs des acteurs.

Aux directeurs des établissements - Le modèle du document unique de délégation (DUD) a été mis en
place courant 2010. Chaque professionnel chargé de la direction, recruté par la Croix-Rouge française,
se voit préciser par écrit dans ce document unique les responsabilités et les missions qui lui sont
déléguées, notamment en matière de la définition et la mise en œuvre du projet d’établissement ou
de service, la gestion et animation des ressources humaines, la gestion budgétaire, financière et
comptable, la coordination avec les institutions et intervenants extérieurs ainsi que la gestion du bâti.

Aux délégués en mission internationale (DMI) – Tous les délégués disposent d’une délégation de
pouvoirs leur permettant d’assumer leurs responsabilités administratives et opérationnelles. Cette
délégation de pouvoirs est plus ou moins importante selon la composition des missions. Le niveau de
délégation accordé aux DMI est déterminé en fonction du classement de la mission sur une échelle de
A à E.
Maîtrise des pouvoirs bancaires
La gestion des comptes bancaires et des délégations de pouvoirs bancaires est effectué par le siège dans une
base de données centralisée. Les délégations de pouvoirs bancaires accordées aux structures portent sur le
fonctionnement courant des comptes. Les opérations de placement, d’emprunt, des demandes de cartes
bancaires ou de découverts sont interdites.
Pour des raisons de sécurité et de contrôle interne, les pouvoirs de paiement accordés aux structures en France
sont limités à 150 K€ et ceux accordés aux missions internationales, à 75 K€. Les paiements supérieurs à ces
seuils sont réalisés par le siège.
Séparation des fonctions d’ordonnateur et de payeur
La séparation des fonctions d’ordonnateur et de payeur est mise en place. Pour les délégations, l’engagement
des dépenses incombe aux présidents et les pouvoirs de paiement sont confiés aux trésoriers et/ou aux viceprésidents. Pour les établissements, deux cas de figure sont possibles :

Paiements assurés par les PSR (campagnes de règlement) : l’engagement des dépenses est du ressort
du directeur et le paiement est effectué par la DiR. Ce système est en cours de généralisation.

Paiements assurés par les établissements : la séparation des fonctions est assurée par un bon à payer
donné par la DiR préalablement au paiement.
 Compétences du personnel et politique RH bénévoles
Le recrutement, la formation et la fidélisation des bénévoles ainsi que de l’encadrement associatif, élus et
responsables d’activité, constituent un enjeu majeur pour la maîtrise des activités conduites dans les
délégations.
Elus

13
Elections - Les prochaines élections territoriales ont lieu entre septembre et décembre 2012 sur la
base d’une carte revue en vue d’une meilleure réponse aux besoins des bénéficiaires et d’un
renforcement de la chaîne de pilotage. Des travaux de préparation sont en cours pour mettre en place
ces cartes territoriales renouvelées, conduire à son terme le mandat 2008-2012, préparer le mandat
2012-2016 et organiser la transmission entre les équipes sortantes et les équipes nouvellement élues.

Missions - Le contenu de chacune des fonctions, président, trésorier et secrétaire, pour chaque
échelon de l’association est défini dans une fiche de fonction. Par la signature de la fiche à la prise de
fonctions, chaque élu s’engage à respecter les missions qui y sont définies.

Formation - Une politique ambitieuse de formation des élus a été mise en place pour accompagner le
mandat 2008-2012. La validation définitive de l’agrément de chacun des présidents et trésoriers,
locaux, départementaux et régionaux, est conditionnée au suivi d’une formation obligatoire à la prise
de fonctions. Cette obligation a créé un cycle de formation initiale permettant à chaque élu de
maîtriser le cadre de fonctionnement de l’association, le contenu de sa fonction et de s’engager dans
un projet commun. Elle a été complétée par une offre de formation continue tout au long du mandat.
Présentée dans un catalogue annuel, elle vise à répondre à des besoins de formation spécifiques.

Mesures disciplinaires et d’urgence sont définies dans les statuts de l’association. La suspension ou le
retrait d’agrément peuvent être prononcés à l’encontre d’un président ou d’un trésorier de délégation
par l’organe compétent en cas de faute. La suspension ou la dissolution du bureau ou de conseil de
délégation peut également être prononcée dans certains cas. Un bureau ad hoc ou une délégation
spéciale chargée de la gestion courante de la délégation est alors désignée.
Responsables d’activité
Un parcours d’intégration, de formation et de nomination des responsables départementaux et régionaux
d’activité ainsi que de leurs adjoints a été validé par le conseil d’administration d’octobre 2011 et est en cours
de déploiement. Il prévoit une formation initiale obligatoire, la définition des objectifs personnels, une période
d’agrément provisoire suivie par une évaluation avant d’accéder à l’agrément définitif. La formation est
constituée par un tronc commun et des formations spécifiques dans le domaine de l’urgence et du secourisme
ainsi que de l’action sociale.
Cette démarche est déjà étendue aux responsables d’activité locaux de l’urgence et du secourisme, le sera dans
un second temps pour l’activité sociale.
Bénévoles
La Croix-Rouge française a développé une dynamique d’animation de son réseau de bénévoles qui s’articule
autour des quatre grands moments de la vie d’un bénévole : le recrutement, l’accueil, la reconnaissance et la
valorisation. L’ensemble des dispositifs disponibles ont été structurés et mis à disposition des acteurs sous
intranet.
14

Recrutement / accueil – Une boîte à outils a été développée pour dynamiser le bénévolat dans les
délégations. La charte du bénévole est signée par chaque bénévole. Dans une logique d'engagement
réciproque, elle définit le cadre d'implication à la Croix-Rouge, à travers les droits et devoirs des deux
parties. La réforme statutaire de 2012 prévoit que tout bénévole soit désormais adhérent.

Missions – Les missions des bénévoles intervenant dans les différents champs de l’activité sont
formalisées dans des fiches de fonction.

Reconnaissance – La Croix-Rouge française accompagne les bénévoles qui souhaitent valoriser leur
parcours d’engagement associatif au sein même de l’association, dans d’autres engagements, voire
dans leur projet professionnel.

Formation – Pour répondre à la grande variété de missions qu’elle propose, la Croix-Rouge française
s’assure que les bénévoles qui y agissent disposent de la diversité des compétences nécessaires. A ce
titre, de nombreuses actions de formation sont proposées aux bénévoles dans le catalogue des
formations de l’urgence et du secourisme et celui des actions sociales.

Mesures disciplinaires – Des mesures d’exclusion temporaire des activités ou de perte de qualité
d’adhérent peuvent être prononcées par les organes compétents à l’encontre d’un adhérent qui a
commis une faute dans l’exercice de ses activités (non-respect des principes fondamentaux et des
statuts, comportement gravement incompatible avec la bonne marche de l’association ou son image
etc.)
 Compétences du personnel et politique RH salariés
La politique des ressources humaines contribue au contrôle interne notamment par l’existence de descriptions
de fonctions, d’un système d’évaluation des collaborateurs, par l’investissement en formation et le
développement de compétences.
Recrutement / mobilité
Les procédures nationales de recrutement des salariés de la Croix-Rouge française ont été complétées et mises
à jour en 2011. Ce travail a permis de sécuriser et d’optimiser le processus de recrutement en tenant compte
de la nomination des responsables des ressources humaines au niveau régional. Les postes relevant de la
gestion nationale, de la gestion régionale et celles restant du ressort des structures ont été définis.
La Croix-Rouge française donne priorité à la mobilité interne sur l’ensemble des postes disponibles. Les offres
sont portées à la connaissance du personnel par l’intermédiaire d’un outil national Carrefour de l’emploi.
Pendant trois semaines, elles restent prioritaires pour les candidats internes.
Les recrutements s’effectuent sur la base d’une évaluation objective des compétences. Un double regard est
porté sur les candidatures. A cette fin, des outils d’analyse des candidatures ont été développés et des
formations au recrutement ont été proposées aux acteurs régionaux et locaux.
Intégration
Un dispositif d’accueil et d’intégration pour l’ensemble des nouveaux salariés est en place dans deux régions.
Ce dispositif sera déployé pour l’ensemble des salariés en 2012. Il est structuré en deux niveaux :

Au niveau de l’établissement, un processus proposant pour chaque salarié un accompagnement dès
la prise de poste, un parcours individualisé sur mesure et la remise d’un livret d’accueil et de supports
et outils d’information.

Au niveau régional, une journée d’intégration avec pour objectifs principaux : donner des points de
repères sur l’association au travers de sa stratégie, son organisation, sa politique RH et ses métiers,
permettre les échanges entre les nouveaux salariés et la direction, favoriser la constitution du réseau
au sein de l’association.
Par ailleurs, des séminaires d’intégration pour les salariés de l’encadrement supérieur sont organisés quatre ou
cinq fois par an au siège depuis 2009.
Système d’évaluation
L’entretien professionnel constitue un outil essentiel de management, il se situe au cœur de l’ensemble des
actes de gestion des ressources humaines : motiver les collaborateurs, évaluer les compétences, former les
salariés, gérer les parcours professionnel etc.
15
Les entretiens professionnels ont lieu tous les ans (tous les deux ans par dérogation pour certains cas
spécifiques). Des outils nationaux à destination des salariés et de l’encadrement sont mis en place et
disponibles sous intranet. Un outil de reporting permet d’évaluer le déroulement de la campagne et le taux de
réalisation.
Gestion des compétences
Dans l’objectif d’accompagner la montée en compétences de l’encadrement et d’optimiser les mobilités, la
Croix-Rouge française met en place des « revues de management » tant en régions qu’au niveau national. Un
guide des compétences managériales clés a été élaboré en 2011. A partir de 2012, ces compétences feront
l’objet d’une évaluation annuelle lors de la campagne d’entretien professionnel. Cette démarche permettra :



D’avoir une meilleure connaissance du management à la Croix-Rouge française,
De détecter les potentiels et de les accompagner dans leur évolution dans l’association,
D’identifier et favoriser les mobilités souhaitées ou opportunes.
Formation
Une nécessaire structuration du dispositif de formation au niveau national s’installe progressivement visant à
mutualiser les plans de formation locaux sur des périmètres plus étendus, rendant possible l’élaboration de
politiques de formation et une optimisation des fonds.
Les orientations nationales de formation sont établies annuellement pour donner des repères en termes de
développement des compétences. Une analyse des besoins en formation est effectuée afin d’établir le plan
national de formation. Le catalogue national des formations est élaboré et diffusé aux structures.
Les priorités du plan national de formation 2011 ont été centrées sur l’accompagnement des problématiques
spécifiques des filières (pilotage, certification, qualité, bientraitance…) ainsi que sur le développement des
compétences des différents niveaux du management.
Evaluation des risques
« Toute organisation est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent être évalués.
L’évaluation des risques consiste en l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des
objectifs. Il s’agit d’un processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés.
Compte tenu de l’évolution permanente de l’environnement micro et macro-économique, du contexte réglementaire et
des conditions d’exploitation, il est nécessaire de disposer de méthodes permettant d’identifier et de maîtriser les
risques spécifiques liés au changement. »
La pratique du contrôle interne, COSO report
Cartographie des risques
La direction de l’audit interne a réalisé en 2007 une première cartographie des risques, qui a guidé les priorités
et les choix des missions d’audit du plan d’audit interne 2007-2008.
16
L’élaboration d’une seconde cartographie des risques, plus précise, a été animée par la direction de l’audit
interne en 2009-2010. L’identification des risques a été basée sur une approche par processus. Les 45 premiers
dirigeants de l’association, salariés et élus, ont participé à leur hiérarchisation. Cet exercice a situé les risques
liés à la gouvernance, à la stratégie et au pilotage opérationnel comme majeurs. En second lieu, ont été
positionnés les risques liés à la conduite des actions, particulièrement ceux concernant la qualité des services
rendus et la bientraitance des bénéficiaires. En synthèse, le comité d’audit et des risques a retenu de travailler
sur une liste de 16 risques prioritaires. Les résultats de cet exercice ont été présentés par le CAR au conseil
d’administration et à l’assemblée générale.
Dans le cadre de la stratégie 2015, le CAR veille, avec l’appui de la direction de l’audit interne, à ce que les
réponses adéquates soient apportées par les actions du plan d’action national 2011-2015 pour faire face à ces
risques prioritaires. Il en rend compte aux instances nationales.
Risques professionnels
La démarche de prévention des risques professionnels entreprise par la Croix-Rouge française consiste à
mettre en place un dispositif global de management de la santé et de la sécurité au travail visant à améliorer la
performance de l’association dans ce domaine.
Le département de prévention des risques professionnels a été créé en 2011 au niveau national. Une de ses
principales missions est l’accompagnement des directeurs d’établissements dans la mise en œuvre d’une
démarche de prévention fondée sur un recensement des risques par filière métier dans l’objectif de réalisation
et la mise en œuvre du « document unique ». Il est également chargé de développer des projets de prévention
pour des risques particuliers en fonction des filières et de coordonner la mise en œuvre de l’accord sur la
prévention des risques psycho-sociaux.
Activités de contrôle
« Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des règles et procédures qui contribuent à garantir la
mise en œuvre des orientations émanant du management. Ces opérations permettent de s’assurer que les mesures
nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisme.
Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent
des actions aussi variées qu’approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier les performances opérationnels, la
protection des actifs ou la séparation des fonctions. »
La pratique du contrôle interne, COSO report
 Processus support
Les processus support sont pilotés nationalement et communs à l’ensemble de l’association.
Comptabilité
Toutes les structures de la Croix-Rouge sont déployées dans l’outil comptable national Qualiac. L’organisation
de la fonction comptable repose sur :
17

Le département comptabilité au niveau national qui veille à la fiabilité des informations financières et
comptables. A ce titre-là, il est chargé d’assurer la veille externe fiscale et comptable, de définir et
d’harmoniser les principes et procédures comptables utilisés, de contrôler leur mise en application et
d’assurer la formation et l’animation des comptables et réviseurs des pôles de service régionaux. Il
consolide les comptes, produit les états comptables sociaux et combinés et assure le lien avec les
organismes de contrôle externes.

Les huit pôles de service régionaux (PSR) qui assurent la tenue de la comptabilité des structures sur la
base des informations transmises par elles sous forme électronique et/ou papier, réalisent les arrêtés
et les clôtures des comptes et assurent leur révision.

Les comptables ou référents dans les structures qui sont chargés de transmettre à leur PSR les
informations nécessaires à la tenue de la comptabilité. Certaines structures d’une taille importante
assurent elles-mêmes la tenue de la comptabilité sous supervision du PSR.
Cette organisation vise à l’homogénéisation des pratiques comptables, au renforcement du contrôle interne
financier et à l’amélioration des délais de clôture. D’autres bénéfices sont attendus à terme, notamment une
meilleure capacité d’analyse, d’anticipation et de pilotage des activités au niveau local, régional et national.
La Croix-Rouge française établit ses comptes dans le respect des principes du plan comptable général des
associations et aux dispositions spécifiques inhérentes à certains types d’associations du secteur sanitaire et
social notamment. Les principes comptables spécifiques à la Croix-Rouge française sont décrits dans le
« Manuel de procédures comptables » disponible sur intranet.
Consolidation
Les comptes de la Croix-Rouge française résultent de l’agrégation des comptes des 1 630 structures qui
constituent l’association. Le processus de consolidation se déroule à fréquence semestrielle. La mise en place
d'un nouvel outil de révision et de consolidation des comptes Eagle One, pour la clôture 2011, constitue une
avancée importante dans la sécurisation du processus. Cet outil permet notamment :

La structuration des travaux de révision des comptes par les PSR : intégration du programme de
révision et d’une check-list des documents devant figurer dans le dossier de révision papier,

Le renforcement des contrôles dans les dossiers de révision : développement des contrôles bloquants,
mise en place des plusieurs niveaux de validation, traçabilité des validations,


La sécurisation des transferts des données entre les PSR et le service consolidation,

L’optimisation des contrôles des dossiers au niveau du service consolidation du siège : passage des
contrôles par dossier à des contrôles par cycle,

Une agrégation des comptes au niveau régional, au niveau de plusieurs structures regroupées dans le
cadre d’un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens (CPOM), au niveau de filières.
La structuration, la planification et le pilotage de l’avancement des travaux de révision effectués au
niveau régional ou au niveau national,
La mise en place simultanée d'un outil de réconciliation intragroupe IWS facilite la réalisation de ces opérations
par le service consolidation en lien avec les PSR. Le calendrier de remontée des informations requises a été
modifié pour la clôture 2011 afin d’optimiser le déroulement du processus. L’ensemble de réviseurs des PSR
ont été formés aux nouveaux outils et méthodes.
Paie
Depuis 2004, la paie de l’association est gérée dans un système centralisé unique Pléiades. La structuration de
la fonction paie est proche de celle de la fonction comptable :
18

Le département SIRH au niveau national est en charge du pilotage national de la paie. A ce titre-là, il
assure la veille et le support réglementaire, la mise en place des règles et procédures nationales, la
formation des gestionnaires des PSR et la maintenance de l’outil. Il gère le cycle de paie et établit les
déclarations sociales nationales.

Les huit pôles de service régionaux (PSR) assurent la saisie et le contrôle de la paie de leur interrégion ainsi que la production des restitutions de paie à destination des structures.

Les référents dans les structures sont chargés de transmettre au PSR les informations nécessaires à la
production de la paie.
Cette organisation permet d’harmoniser les règles de calcul de paie, d’optimiser la gestion des évolutions
légales et conventionnelles, de centraliser plusieurs déclarations sociales (DADS, URSSAF, taxe sur les salaires,
pôle emploi), d’unifier la date de paiement des salaires et de disposer d’une base unique des données
salariales.
En 2011, un chantier d’optimisation des processus de paie a été lancé dans le cadre de la démarche processus
avec tous les acteurs concernés. Ce chantier doit permettre d’optimiser le fonctionnement de la chaîne de
production de la paie et d’améliorer la qualité des services rendus. Son enjeu est également la réduction des
risques notamment financiers, réglementaires et sociaux. Le déploiement des processus de paie est prévu pour
septembre 2012.
Achats
Une politique achats, visant à définir les règles et bonnes pratiques relatives à l’acquisition des biens et services
par la Croix-Rouge française, a été mise en place en 2010 pour répondre aux enjeux de performance et de
maîtrise des risques.
La structuration de la fonction achats est en cours avec la mise en place du comité stratégique achats (CSA) et
la constitution d’un réseau de référents régionaux. La segmentation des achats en neuf familles a été élaborée
et sert de base pour la mise en place des stratégies d’achats adaptées (contrats cadres, centrale de
référencement, soutiens aux régions, etc.). Le périmètre achats en cours de déploiement via les stratégies
nationales devrait atteindre 44 % à fin 2012.
La mise en place d’un outil achats est à l’étude à partir de 2012. La définition d’un processus d’achat national
pour l’ensemble des structures est un des préalables de ce projet. Les principaux bénéfices attendus sont la
sécurisation de la gestion des engagements, l’amélioration de la performance des achats au niveau de la
qualité et du coût, et la fiabilisation du suivi budgétaire. L’outil permettra également la production des données
achats utiles au pilotage de la fonction et la valorisation des économies générées.
Dons
La Croix-Rouge française confie la gestion des dons reçus par le siège, des bases des données marketing et de la
relation donateur à un prestataire externe. Cette gestion s’appuie sur le logiciel P-SYSTEME.
Un projet de remise en concurrence du prestataire, de l’optimisation des outils et du processus de collecte des
dons a été lancé fin 2010. Des travaux ont été réalisés avec l’ensemble des directions concernées pour
identifier les dysfonctionnements et rechercher les améliorations à apporter. Le périmètre du projet englobe et
la modernisation et l’optimisation du dispositif global de gestion des dons ainsi que la fiabilisation et la
sécurisation des données par l’automatisation des traitements, l’interfaçage avec les autres systèmes
d’information et la mise en place des contrôles.
Par ailleurs, des outils de reporting sur les activités du prestataire vont être développés et des indicateurs et
tableaux de bord vont été définis pour suivre la relation donateur. Enfin, pour superviser efficacement les
prestataires externes, des audits sur site pourront être réalisés par la Croix-Rouge française pour évaluer leur
19
fonctionnement. La mise en œuvre effective du projet sera réalisée par lots successifs dès le deuxième
trimestre 2012, pour s’achever en mars 2013.
Trésorerie
La Croix-Rouge française dispose d’un système de gestion centralisée de trésorerie. Les comptes bancaires sont
fusionnés en échelle d’intérêt. Les placements sont globalisés et gérés par le siège ce qui contribue à la maîtrise
des risques et à l’optimisation du résultat financier. La situation de trésorerie de l’association est suivie au
niveau national.
Le siège gère les relations bancaires de l’association. Cette centralisation rend possibles des remontées
d’information sur des dysfonctionnements (découverts non autorisés, incidents de paiement, virement
étranger, tentatives de fraude, etc.).
Le paiement des salaires et des charges sociales représentant plus de la moitié des flux est centralisé et réalisé
par le siège. Les paiements fournisseurs des établissements sont progressivement regroupés dans les pôles de
service régionaux. Ils sont réalisés au travers d’un outil de trésorerie commun et en utilisant un protocole de
communication sécurisé avec les banques. La régionalisation des encaissements viendra parachever ce
processus et permettra progressivement de réduire le nombre des comptes bancaires utilisés par les
établissements.
Investissements
La Croix-Rouge française a entamé la construction d’une gestion prospective et préventive des investissements
immobiliers. Une évaluation des besoins d’investissement pluriannuels sur l’ensemble du parc immobilier a été
initiée en 2011. Elle aboutira à la construction des plans pluriannuels d’investissements immobiliers pour
chaque site, consolidables aux différents échelons de l’association, et permettra une meilleure anticipation et
suivi des projets d’investissement.
Les projets d’investissement sont soumis à une procédure de validation visant à s’assurer de la bonne maîtrise
des engagements financiers dans la durée. Le comité d’investissement national, composé d’administrateurs et
des services, est une instance technique dont la vocation est d’éclairer le conseil d’administration sur les
décisions d’investissement, dans le respect de la procédure. Pour les investissements des délégations d’un
montant inférieur à 150 K€, la validation des projets est effectuée au niveau régional.
Pour les projets immobiliers d’un montant supérieur à 1 M€, la Croix-Rouge fait appel à une assistance de
maîtrise d’ouvrage pilotée par le siège dans l’objectif d’une meilleure maîtrise des coûts et des délais des
projets.
Budget
Le déroulement du processus budgétaire est défini dans une lettre de cadrage annuelle diffusée par le siège.
Chaque structure présente son budget à l’échelon supérieur. Le budget doit être en cohérence avec la volonté
d’action développée au niveau national dans le plan d’action national 2011-2015 et déclinée dans les plans
d’action régionaux. Le budget de chaque structure est discuté, validé puis consolidé pour constituer le budget
de la Croix-Rouge française. Le budget de chaque inter-région est présenté et discuté avec la direction
générale. Le budget consolidé de la Croix-Rouge française est validé par le conseil d’administration avant le
début de l’exercice.
20
Le nouvel outil d’élaboration et de suivi budgétaire Horizon a été déployé sur l’ensemble du territoire pour la
dynamique budgétaire 2012. Sa mise en place contribue à l’optimisation et sécurisation du processus
budgétaire au travers des différentes fonctionnalités :




Suivi et ajustement infra-annuel des budgets réalisé directement par les structures,
Restitution budgétaire sous format interne de la Croix Rouge ainsi que sous format financeur,
Gestion des transferts des données et des validations au travers d’un workflow,
Consolidation des données selon différents axes d’analyse.
La mise en place du logiciel Horizon permettra de disposer des données budgétaires réactualisées de façon
infra-annuelle contribuant ainsi à la maîtrise et au pilotage de l’activité.
Un processus de suivi budgétaire rapproché, le « plan de retour à l’équilibre » (PRE), est appliqué pour les
structures présentant des difficultés financières. L’identification des mesures de retour à l’équilibre
(organisation, produits, charges) est réalisée. En fonction du niveau de criticité, le suivi de leur avancement est
effectué par le niveau régional ou national. Une réflexion est en cours concernant l’ajustement de ce processus
au regard du nombre croissant de structures en difficulté et de l’organisation de la fonction de contrôle de
gestion. Les rôles des directions centrales et régionales seront revus dans l’objectif de renforcer l’efficacité de
cette démarche.
 Approches métier
Plusieurs filières se dotent des approches qualité qui constituent des parties intégrantes du dispositif de
contrôle interne.
Activité internationale
Le développement des actions de solidarité internationale, l’expérience acquise depuis plus de 15 ans et
l’évolution des contextes d’intervention ont amené la Croix-Rouge française à se doter d’un outil plus complet
au service de la qualité de ses opérations internationales.
La démarche qualité de l’activité internationale a été engagée en 2008. Elle a abouti à la rédaction du « Manuel
des opérations internationales » (MOPI), un outil pratique pour les délégués en mission internationale
permettant de garantir le respect des standards qualité que la Croix-Rouge française se fixe. Il expose les
règles, procédures et lignes directrices à suivre dans la gestion opérationnelle, financière, matérielle et des
ressources humaines des missions internationales.
Une démarche de révision du MOPI a été lancée en 2011. Elle intégrera une approche par les risques afin de
mieux cibler les travaux d’optimisation et de fiabilisation. Elle permettra la prise en compte des exigences des
bailleurs et une meilleure structuration des mécanismes de contrôle au travers notamment de mise en œuvre
concrète du dispositif d’audit à plusieurs niveaux. Une attention particulière sera apportée à l’appropriation du
manuel par le personnel des missions internationales. Le manuel sera traduit en anglais afin de le rendre
accessible au personnel local.
Filière domicile
L’ensemble des services à domicile de la Croix-Rouge française s’est engagé dans la démarche d’amélioration
continue de la qualité. Cette démarche vise une harmonisation des pratiques des services à domicile en vue
d’une amélioration continue de l’accompagnement ainsi que la mise en conformité des services par rapport à
différents types d’exigences : celles fixées par les politiques publiques, celles de la norme mais aussi celles
fixées par la Croix-Rouge française. Elle a débuté par une évaluation interne réalisée en 2010 sur la base d’un
21
référentiel propre à l’association. A partir de cette réflexion, des pistes de progrès ont été identifiées dans le
souci d’améliorer la qualité des prestations.
La démarche qualité de la filière est basée sur une approche par processus. Bien que le secteur
d’accompagnement à domicile soit caractérisé par une multiplicité d’activités et de prestations, des procédures
et des outils communs à l’ensemble des activités ont été mis en place. Ils fixent un niveau d’exigence commun
à tous les services dans l’ensemble des processus métiers et certains processus supports (ressources humaines,
communication, systèmes d’information). Des protocoles hygiène et soins ont été également élaborés pour
couvrir les risques métiers de l’aide et du soin (escarres, risque infectieux, etc.).
La démarche qualité est pilotée par la direction nationale référente et déployée sur le terrain au travers des
directeurs filières métier et des référents régionaux qualité (RQR). Des référents qualité départementaux (RQD)
et des référents de sites ont été également identifiés en tant qu’acteurs du déploiement au niveau local.
La certification de la filière domicile est prévue en 2012 (norme AFNOR NF X50-056). Elle va permettre de
formaliser l’engagement qualité par un label national.
Filière formation
La démarche qualité de la filière formation se formalise à travers le projet de certification (ISO 9001 : 2008) des
activités de formation initiale, continue et pré-qualification pour l’ensemble des instituts régionaux de
formation sanitaire et sociale (IRFSS). Ce projet, piloté par la direction nationale référente, consiste en la mise
en place d’un système de management de la qualité plaçant le client (apprenant, entreprises, financeurs, etc.)
au cœur des activités à travers le suivi et le pilotage des processus.
Cette démarche passe par la mise en œuvre d’une véritable politique qualité en lien avec les axes stratégiques
de la Croix-Rouge française, la fixation des objectifs qualité et l’évaluation des prestations de formation tenant
compte des besoins/attentes des clients. Elle vise à entrer dans le cycle de l’amélioration continue et d’orienter
ainsi l’organisation et les pratiques dans une logique d’efficacité via notamment l’optimisation des processus.
Un diagnostic qualité réalisé dans l’ensemble des IRFSS en 2010 a permis de cadrer les objectifs et la
méthodologie du projet. Le lancement a eu lieu en 2010 par l’établissement d’un plan action qualité, la
constitution du réseau des animateurs qualité et la formation de l’ensemble des collaborateurs des IRFSS à la
démarche. La construction du système de management de la qualité est actuellement en cours au travers de la
formalisation des processus et procédures. Le déploiement est prévu à partir d’avril 2012, la certification,
quant à elle, pour fin 2013.
Autres filières métier
Des démarches d’identification d’exigences communes, de structuration d’un système documentaire
harmonisé et de rentrée progressive dans une logique d’amélioration continue ont été engagés dans
l’ensemble des autres filières métier. Elles passent, dans un premier temps, par la réalisation des évaluations
internes et ensuite par la mise en place des trames et modèles nationaux et la formalisation des protocoles
pour la gestion des risques métier.
22

Filière sanitaire – La démarche est structurée par le référentiel de l’HAS depuis plus de 12 ans. Tous
les établissements sont à la V3 du référentiel. Une animation nationale des responsables assurance
qualité (RAQ) permet le partage de bonnes pratiques et des outils.

Filière personnes âgées – Des trames nationales du projet d’établissement, du livret d’accueil et du
règlement de fonctionnement sont en place ainsi que douze protocoles de gestion des risques métier.

Filière personnes handicapées- Une démarche nationale sur la gestion des risques a été initiée fin
2011. Elle aboutira à l’élaboration des douze protocoles nationaux visant à prévenir des risques
métiers majeurs.

Filières enfance / famille et exclusion – A partir de 2012 et en lien avec les risques identifiés dans
l’évaluation interne, une démarche structurée de gestion des risques sera entreprise dans l’objectif de
l’élaboration de douze protocoles nationaux.
La démarche de l’évaluation externe pilotée nationalement (cf. paragraphe Audits et évaluations) constituera
un levier important de l’amélioration continue des pratiques.
Urgence et secourisme
L’activité d’urgence et de secourisme s’inscrit dans une démarche qualité visant à assurer une prise en charge
optimale des bénéficiaires dans ses trois domaines d’activité : les dispositifs prévisionnels de secours, les
opérations d’urgence et la formation. Cette démarche tient compte des exigences réglementaires fixées par la
loi, et les complète par les exigences propres de l’association.
Au fur et à mesure du développement de l’activité, de l’évolution de la réglementation et des techniques
d’intervention, un système organisationnel et documentaire de référence a été structuré et enrichi. Les
grandes règles de l’organisation et les missions des acteurs sont définis dans le règlement de l’urgence et du
secourisme validé par le conseil d’administration. Les procédures opératoires de service détaillent les règles et
exigences de mise en œuvre précises pour chacun des trois domaines de l’activité, ainsi que pour le
fonctionnement et la gestion des moyens. Ils sont complétés par des procédures « santé » spécifiques à l’action
des médecins et des infirmiers.
Ce système fait l’objet d’évolutions permanentes dans l’objectif d’adaptation aux évolutions réglementaires et
d’amélioration continue :

Création de la fonction de coordinateur régional de l’urgence et secourisme (CRUS) afin de mieux
coordonner et mutualiser l’activité au niveau régional. Son déploiement dans l’ensemble du réseau est
en cours,

Création de la fonction du cadre technique national opérationnel (CTNO). Mobilisable pour la gestion
des crises d’urgence, il assure un rôle de conseiller auprès du directeur d’opération ou dirige lui-même
l’opération. Un vivier des 30 cadres issus du réseau a été constitué et formé,

Mise en place d’un guide du plan de l’urgence départementale (PUD) en 2011. Un référentiel
technique comprenant des fiches techniques est en cours d’élaboration.
Action sociale
La Croix-Rouge française mène une grande variété d’activités dans le champ de l’action sociale : aides
matérielles (alimentaire, textile), aides financières, insertion sociale et professionnelle (lutte contre l’illettrisme,
insertion par l’activité économique, microcrédit personnel …), lutte contre l’exclusion (SAMU social, actions
prison-justice, accueil et orientations des populations migrantes…), aide à la parentalité (espaces bébémaman…). Elle s’engage peu à peu dans le déploiement d’une politique qualité visant à adopter le
positionnement le plus juste auprès des personnes qu’elle accompagne.
Douze guides de bonnes pratiques (GDP), validés par le conseil d’administration, constituent le socle commun
de qualité pour les principales actions sociales conduites par les délégations et coordonnées par les directeurs
départementaux de l’action sociale (DDAS). La mise en œuvre de ces règles de bonnes pratiques repose sur une
23
démarche volontaire dont la première étape est l’auto-évaluation. Elle permet d’identifier les axes de progrès
afin d’améliorer la qualité des actions conduites. La conformité des actions aux règles de bonnes pratiques est
reconnue par un « plus Croix-Rouge » accordé aux délégations par le conseil départemental sur proposition du
directeur départemental de l’action sociale.
Dans le champ de l’aide alimentaire, la plus importante activité en termes du nombre de bénévoles et
bénéficiaires, la mise en place du logiciel Aida constitue un levier important de modernisation des pratiques.
Elle permet la traçabilité des produits, le renforcement du contrôle sanitaire, la sécurisation de la gestion des
stocks et de la caisse. L’outil Aida fournit également les informations permettant de mieux connaître les
bénéficiaires afin d’adapter la réponse à leurs besoins et de veiller ainsi à l’équilibre nutritionnel.
Le règlement des actions sociales définissant le cadre de fonctionnement de cette activité à la Croix-Rouge
française est en cours d’élaboration. Il permettra de clarifier les modes de fonctionnement et d’organisation
ainsi que les responsabilités, droits et devoirs des acteurs dans le champ de l’action sociale.
Information et communication
« Cette composante met en exergue la nécessité d’identifier et de recueillir l’information pertinente puis la diffuser sous
une forme et dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités.
Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur l’importance des responsabilités
de chacun en matière de contrôle.
Le personnel doit comprendre le rôle qu’il est amené à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation
existant entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel et doit être en mesure de faire
remonter les informations importantes.
Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités de tutelle ou actionnaires,
est également nécessaire. »
La pratique du contrôle interne, COSO report
 Communication
La direction de la communication et du développement des ressources participe activement à la diffusion des
informations en interne auprès des collaborateurs ainsi qu’en externe auprès des différents publics.
Intranet
Un nouvel intranet, ouvert à tous les acteurs de l’association, bénévoles et salariés, a été mis en place fin 2011.
C’est un outil qui favorise la diffusion et le partage de l’information, la capitalisation de l’expérience et le
partage de bonnes pratiques.
Les espaces activités regroupent les informations et outils liés à chaque métier. Ils sont alimentés et mis à jour
par les directions nationales référentes. Les espaces régions permettent à chaque direction régionale de
partager les informations et des outils de portée régionale.
Le nouvel intranet réserve un espace aux « documents-clés » de l’association qui regroupent tous les textes
essentiels au cadrage des actions : politiques, procédures, règlements, etc. Un glossaire des termes CroixRouge française y est également disponible.
24
Communication financière
La communication financière de la Croix-Rouge française s’adresse à un public très diversifié : organes de
gouvernance, financeurs, prescripteurs, partenaires, donateurs et grand public. Plusieurs outils de
communication sont élaborés :

Les comptes sociaux et annexes sont élaborés par le service consolidation du siège à partir des
données issues du processus de consolidation. La présentation des annexes a été revue en 2010 afin
d’accroitre leur lisibilité. Pour la clôture 2012, les comptes combinés intégrant les filiales (fonds de
dotation, SCI…) seront établis pour la première fois.

Le compte d’emploi des ressources (CER) - Le format du CER a été revu pour la clôture 2009
conformément aux exigences de la nouvelle réglementation comptable. Il est inclus dans l’annexe aux
comptes et sert dans l’élaboration de « l’essentiel ».

« L’essentiel » est devenu l’outil principal d’information sur l’emploi des ressources issues de la
générosité du public. Il est élaboré depuis 2009 à la demande du Comité de la charte, communiqué à
l’ensemble de donateurs et disponible sous internet.

Le rapport de gestion est établi par le service de contrôle de gestion. C’est un outil de communication
interne à destination du conseil d’administration et de l’assemblée générale.

Le rapport d’activité est établi annuellement depuis 2008 par la direction de la communication. Audelà des données d’activité, il comprend les données financières clés. Il est disponible sous internet.

Les comptes administratifs des établissements sont établis à destination des autorités de contrôle et
de tarification par tous les établissements sous gestion contrôlée.
 Systèmes d’information
La direction des systèmes d’information est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie
de la Croix-Rouge française en termes des systèmes d’information.
Schéma directeur des systèmes d’information
L’enjeu du schéma directeur des systèmes d’information (SDSI) 2011-2015 est d’accompagner le plan d’action
national 2011-2015. Il décrit la cible fonctionnelle et technique du système d’information de la Croix-Rouge
française en 2015 et définit un planning des projets à mener pour atteindre cette cible ainsi que les ressources
humaines et budgétaires associées. La priorisation des projets a été effectuée en tenant compte du risque pour
la Croix-Rouge française si le projet n’était pas mené, de la capacité de la Croix-Rouge française et en particulier
de la direction chargée de la maîtrise d’ouvrage à mener ce projet et l’attente du terrain. Le pilotage du SDSI
est effectué au travers d’un comité de demandes et de projets DSI et en comité de direction (CODIR).
SI finances, SI ressources humaines et SI de pilotage
Les objectifs du projet Néo, lancé par le conseil d’administration en 2002, étaient de donner au management
une visibilité suffisante pour le pilotage des activités, de renforcer la cohésion, le contrôle interne et l’efficacité
de l’association tout en répondant à ses obligations légales, ainsi que d’apporter une expertise aux petites
structures et de faciliter leurs tâches administratives. Pour ce faire, le projet Néo devait s’appuyer sur la mise
en place d’un système d’informations unique de paie, de comptabilité, d’élaboration et suivi budgétaire et de
pilotage.
A fin 2011, le déploiement du système comptable Qualiac est quasiment terminé. La nouvelle solution
d’élaboration et de suivi budgétaire Horizon a été déployée et est en cours de fiabilisation. Une réflexion a été
25
lancée pour un outil achats. Du coté des ressources humaines, le déploiement d’un outil de gestion des temps
Octime, interfacé avec le logiciel de paie Pléiades, est en cours dans les régions. L’informatisation du plan
national de formation est en phase de préparation.
Les outils de pilotage demeurent encore cloisonnés entre les différents métiers. L’outil de création et d’analyse
des rapports Business Object (BO) est utilisé pour les données financières et paie notamment. La mise en place
d’un outil décisionnel actuellement à l’étude, devrait permettre le croisement de différentes données métiers,
financières et RH dans une base unique afin d’évoluer vers une vision multidimensionnelle et transverse de
l’activité.
Logiciels métier
La Croix-Rouge française a engagé depuis plusieurs années une démarche d’harmonisation et d’optimisation
des logiciels métier pour les structures qu’elle gère. Ces logiciels disposent des modules spécifiques au métier
(dossier de l’usager, dossier de soins, PMSI..), des modules de gestion de la facturation et des encaissements et
pour certains, des modules optionnels de gestion des temps et des stocks.

Filière sanitaire - Le logiciel Maidis est déployé dans l’ensemble des centres de santé ; un projet de
centralisation est en cours. Le logiciel centralisé Sano est en cours de déploiement dans les
établissements de santé à dominante SSR (soins de suite et de réadaptation).

Filière personnes âgées – Le logiciel Titan est déployé dans 70 % des EHPA(D), en architecture
centralisée. Le déploiement sera terminé en 2012.

Filière personnes handicapées – Le déploiement du logiciel First est en cours de finalisation dans 13
sites pilotes, en architecture centralisée. Le déploiement généralisé se poursuivra jusqu’en 2013.

Filière domicile – La suite logicielle de l’éditeur Apologic (Lancelot, Arlequin, Ménestrel, Sybille, etc.)
est déployée, en architecture centralisée, dans l’ensemble des services d’aide et d’accompagnement à
domicile (SAAD), des centres de soins infirmiers (CSI), des services de soins infirmiers à domicile
(SSIAD) et de portages de repas. Les services d’hospitalisation à domicile (HAD) sont tous équipés du
logiciel At Home. L’ensemble de la filière domicile est donc harmonisée avec deux éditeurs du même
groupe.

Filière enfance et familles - L’interface entre Qualiac et le logiciel Mikado qui équipe les
établissements de la filière petite enfance est opérationnelle.


Filière formation - Un projet de logiciel métier est en cours de préparation.
Délégations – Le logiciel Aïda est en cours de déploiement pour les délégations qui mènent des
activités de l’aide alimentaire.
Ces outils métier harmonisés et installés en architecture technique centralisée permettent :
26

Aux utilisateurs d’un même métier, de partager le même outil et à la direction référente d’en faire un
levier d’harmonisation des pratiques,

De faciliter le reporting et la construction de tableaux de bord par l’accès aux indicateurs métier
(volume d’activité réalisé, chiffre d’affaire facturé, délais de recouvrement clients, typologies des
personnes accompagnées : âge, dépendance, pathologies…) au niveau local, régional et national,

D’optimiser et sécuriser le processus de facturation et de suivi clients par la mise en place des
procédures nationales et l’optimisation des interfaces comptables et paie.
Sécurité informatique
Une démarche de renforcement de la sécurité des systèmes d’information (SI) a été engagée en 2008, avec
pour objectif de maîtriser les risques liés à la sécurité des SI. Cette démarche s’est notamment traduite par les
actions suivantes :

Réalisation d’un audit global de la sécurité SI de la Croix-Rouge française par une société externe
spécialisée,





Création d’un poste de responsable de la sécurité des SI (RSSI) en 2009,

Réalisation d’audits de sécurité des applications sensibles (cf. paragraphe Audits et évaluation).
Rédaction de la politique de sécurité des SI de la Croix-Rouge française,
Définition d’un plan d’action sécurité, intégré dans le SDSI 2011-2015,
Intégration de la gestion de la sécurité dans la méthodologie de conduite de projet,
Mise à jour de la charte d’utilisation des moyens informatiques pour intégrer les évolutions
réglementaires et traiter les risques liés aux nouveaux usages des systèmes d’information,
Ce dispositif va être complété en 2012 par l’élaboration d’une cartographie des risques liés à la sécurité SI qui
alimentera la cartographie des risques de l’association maintenue par la direction de l’audit interne.
Un comité de pilotage de la sécurité SI est organisé deux fois par an. Il a pour objectif de rendre compte de
l’avancée du plan d’action sécurité, des incidents de sécurité rencontrés et du niveau de risque de la CroixRouge française en terme de sécurité SI.
Pilotage du dispositif
« Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin qu’en soient évaluées dans le temps, les
performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un système de suivi permanent ou de procéder à des
évaluations périodiques, ou encore de combiner les deux méthodes.
Le suivi permanent s’inscrit dans le cadre des activités courantes et comprend des contrôles réguliers effectués par le
management et le personnel d’encadrement, ainsi que d’autres techniques appliquées par le personnel à l’occasion de
ses travaux.
L’étendue et la fréquence des évaluations périodiques dépendront essentiellement de l’évaluation des risques et de
l’efficacité du processus de surveillance permanente.
Les faiblesses de contrôle interne doivent être portées à l’attention de la hiérarchie, les lacunes les plus graves devant
être signalées à la direction générale et au conseil d’administration. »
La pratique du contrôle interne, COSO report
 Pilotage permanent
Le pilotage du contrôle interne par le management s’effectue en permanence et au quotidien aux différents
niveaux de l’association.
27
Pilotage du plan d’action national 2011-2015
Le plan d’action national 2011-2015 définit non seulement les actions que la Croix-Rouge française souhaite
mettre en place en direction de ses bénéficiaires mais également les actions visant à renforcer la maîtrise de
ses activités, l’optimisation de l’organisation et l’amélioration de la gestion et du pilotage. A ce titre, il peut être
considéré comme un véritable plan de contrôle interne.
L’évaluation régulière de l’avancée des actions programmées et l’analyse des écarts par rapport aux objectifs
fixés s’organise progressivement. Tous les chapitres du plan d’action national 2011-2015 ont été affectés à des
pilotes. Un outil informatique unique partagé avec l’ensemble des acteurs centraux et régionaux a été élaboré.
L’objectif est de suivre collectivement l’avancement de la mise en œuvre des actions tant au siège qu’en
régions. A chaque fois, la même démarche sera reproduite : évaluation semestrielle des actions réalisées et
engagements à prendre pour les 12 ou 18 prochains mois. Un rendu compte annuel au conseil d’administration
est mis en place.
Pilotage des processus
Les directeurs centraux, en tant que garants des processus, sont responsables d’évaluer l’efficacité des
processus relevant de leur domaine d’expertise. Le développement des systèmes de management par la
qualité dans les filières domicile et formation ainsi que pour l’activité internationale posent la base du dispositif
de surveillance permanente du dispositif de contrôle interne. Cette surveillance s’exerce par :


La maîtrise des changements des processus et de la documentation gérés dans un référentiel unique,


La visibilité sur la performance des processus apportée par les indicateurs qualitatifs et quantitatifs,
L’identification des dysfonctionnements au travers des enquêtes de satisfaction, du recueil des
réclamations, du suivi des événements indésirables et de l’analyse des résultats des audits internes et
externes,
Les revues de processus et de direction permettant de faire un point périodique sur la performance
des processus et de définir les actions d’amélioration à mettre en place.
Ce système complet de surveillance est spécifique aux domaines d’activités concernés par les démarches
qualité. Pour les autres activités, un dispositif de surveillance allégé sera défini dans le cadre de la démarche
processus.
Pilotage de l’activité
Les directions centrales et régionales se dotent progressivement des outils de pilotage dans leurs domaines
d’activité respectifs. En juillet 2010, un « tableau de bord de gestion » commun aux différentes filières a été
mis en place et fait l’objet d’une production bimensuelle. Cette démarche vise à disposer d’un outil de pilotage
unique, croisant les données d’activité, ressources humaines et financières et permettant une approche
nationale, régionale et par structure. Le tableau de bord fait l’objet d’une analyse régulière en comité exécutif
(COMEX).
La fiabilisation des données et des indicateurs sera poursuivie en 2012 afin d’aboutir à un réel pilotage infraannuel de la performance. Le déploiement des logiciels métier ainsi que la mise en place d’un outil décisionnel
faciliteront la production du tableau de bord par l’alimentation automatique des différentes données.
28
 Audits et évaluations
Les évaluations périodiques du dispositif de contrôle interne sont effectuées au travers du dispositif d’audit à la
Croix-Rouge française, structuré en quatre niveaux et animé par la direction de l’audit interne.
Niveau 1 - Auto-évaluation / évaluation interne
L’auto-évaluation est mise en œuvre par les opérationnels eux-mêmes. Elle permet d’évaluer la maîtrise du
contrôle interne de leurs propres activités et d’identifier des points d’amélioration afin d’entrer dans une
dynamique de progrès.

Délégations - Un questionnaire d’auto-évaluation des délégations locales a été finalisé en 2008 et mis
à la disposition des délégations départementales comme support pédagogique dans leur rôle
d’animation de la vie associative sur leur territoire. Il sera actualisé en 2012, et complété par deux
outils équivalents pour les délégations départementales et régionales tenant compte du nouveau
cadre statutaire.

Projets internationaux – Des outils d’auto-évaluation seront mise en place dans le cadre de la révision
du manuel des opérations internationales lancée fin 2011. Des contrôles clés seront identifiés, sur la
base d’une approche par les risques.
La mise en œuvre de l’évaluation interne des établissements et services sociaux et médico-sociaux constitue
l’une des priorités de la loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale. Elle doit être conduite
tous les cinq ans et donner lieu à un plan d’action suivi à une fréquence annuelle.

Filière personnes âgées – Les établissements de la filière sont engagés dans une démarche
d’évaluation interne sur la base d’un référentiel commun Croix-Rouge française. La finalisation des
évaluations est prévue à l’été 2012.

Filière personnes handicapées – Une démarche d’élaboration du référentiel d’évaluation interne
Croix-Rouge française est en cours pour les ESAT. Les autres établissements de la filière ont conduit
leur évaluation soit sur la base des référentiels FEGAPEI ou PERYCLES préconisés par le siège soit sur la
base d’un référentiel développé localement.

Filière domicile - La démarche d’évaluation interne a été réalisée en 2010 à partir d’un référentiel
commun aux activités d’aide et soins. Les travaux ont été accompagnés par des référents qualité
régionaux (RQR) avec le pilotage de l’équipe nationale. Les résultats ont alimenté le plan d’action de la
filière.

Filières exclusion et enfance / familles – La construction du référentiel d’évaluation interne CroixRouge française est en cours pour tous les établissements relevant de protection de l’enfance et les
centre d’hébergement et de réinsertion sociale (CHRS).
Niveau 2 - Audits internes conduits par les acteurs centraux, régionaux ou locaux
Les directions centrales et régionales peuvent, dans le cadre du pilotage des leurs activités, conduire des
missions d’audit interne sur leur périmètre d’expertise.
29

Audits dans la filière sanitaire – Des audits internes sont conduits par les responsables assurance
qualité (RAQ) et des professionnels des établissements formés à l’audit sur des processus métiers
identifiés comme prioritaires. Des audits croisés entre établissements sont prévus à partir de 2012.

Audits qualité dans les filières domicile et formation seront mis en place à partir de l’année 2012. Ils
permettront d’apprécier le degré de conformité du système qualité des structures de la filière aux
exigences du référentiel adopté et constitueront un des outils du processus d’amélioration continue
de la qualité. Les audits qualité seront conduits par les auditeurs qualité internes qualifiés par un
organisme extérieur. La démarche sera pilotée par la direction centrale référente. Les résultats des
audits feront l’objet d’une consolidation et d’une analyse nationale.

Revues d’activité dans le domaine de l’urgence et du secourisme – Des missions sont conduites tout
au long de l’année par la direction de l’urgence et du secourisme dans les départements. Elles visent
l’accompagnement des acteurs dans la conduite des projets et des actions et le partage de bonnes
pratiques. Réalisées sur la base d’un référentiel standard, elles donnent lieu à l’établissement d’un
rapport écrit identifiant les axes d’amélioration à mettre en place.

Revues d’activité dans le domaine de l’action sociale – Elles sont conduites par la direction de l’action
sociale dans les départements. Elles permettent de faire le point sur l’activité, les difficultés
rencontrées et les perspectives. En fonction des problématiques identifiées, des visites ciblées
peuvent avoir lieu dans l’objectif d’accompagner les acteurs de terrain dans l’élaboration d’un projet
de création d’une activité, sa transformation ou son adaptation à de nouvelles contraintes. La
réflexion sur la structuration globale de cette démarche sera conduite en 2012.

Audits des projets internationaux – Une démarche d’audit des projets internationaux dans le
domaine financier et comptable par les services du siège a été initiée en 2011 et a fait l’objet d’une
expérimentation sur un site pilote. Sa structuration et son déploiement seront poursuivis en 2012 en
lien avec la refonte du manuel des opérations internationales.

Audit sécurité des systèmes d’information – La DSI réalise ou fait réaliser des audits des applications
sensibles de la Croix-Rouge française. Chaque audit fait l’objet d’un rapport qui décrit les vulnérabilités
détectées et définit un plan de sécurisation de l’application auditée. L’application de gestion des
établissements de santé à dominante SSR (Sano) a été auditée en 2010. L’application de gestion de
l’aide alimentaire est en cours d’audit.
Niveau 3 - Audits internes conduits par la DAI
La mission de la DAI est d’évaluer les risques auxquels sont exposées les structures et les directions, centrales
et régionales et donner une assurance sur la manière dont elles se protègent contre ces risques en se dotant
d’un système réfléchi, efficace et formalisé de contrôle interne. Toute structure, tout processus, toute activité,
tout système de management, sont susceptibles de faire l’objet d’une mission d’audit interne.
La direction de l’audit interne conduit ses missions dans le cadre d’un programme d’activités à deux ans établi
sur la base de la cartographie des risques, des demandes des directions et des priorités du directeur général.
Chacune des missions adresse des recommandations aux directions / structures auditées, qui s’engagent alors
sur un plan d’actions pluriannuel, dont la DAI assure le suivi à intervalles réguliers. La charte de l’audit interne a
été revue en février 2010.
Sur la période 2009-2010, la DAI est entrée dans un cycle de missions nouvelles visant à éclairer l’association
sur des sujets liés à la stratégie et au pilotage : stratégie à l’international, flux financiers internes, organisation
budgétaire, pilotage par le siège, missions et fonctions du siège. La DAI a également poursuivi les audits de
grands processus transverses à l’association : fonction achats, gestion des ressources issues de la générosité
publique, ainsi que les audits de structures.
En 2012, le programme de la DAI comporte un réinvestissement de l’audit des structures exposées aux risques
prioritaires (établissements, délégations, et opérations internationales), selon des référentiels co-construits
avec les directions centrales métier et supports. Courant premier semestre 2012, un rapport de capitalisation
des grands enseignements des audits conduits entre 2007 et 2011 sera produit par la DAI, partagé avec le CAR,
et remis au conseil d’administration.
30
Niveau 4 - Audits externes

Audits des Commissaires aux comptes
Les comptes de la Croix-Rouge française sont certifiés annuellement par un collège de deux commissaires aux
comptes : Pricewaterhouse Coopers et Deloitte, dont le mandat a été renouvelé en 2010. Dans le cadre de leur
mission, les CAC sont amenés à prendre connaissance des systèmes comptables dans une sélection d’unités et
à porter une évaluation sur la qualité du contrôle interne comptable et financier. Ils formulent des
recommandations, en direction des structures auditées et du niveau national.
Chaque année, le siège intègre les recommandations des commissaires aux comptes dans le processus
d’amélioration des méthodes et pratiques de contrôle interne. Un suivi formel de la mise en œuvre de ces
recommandations est désormais assuré.

Audits des bailleurs des fonds
Des audits des projets internationaux sont menés par des cabinets externes mandatés directement par les
bailleurs de fonds. Ces audits relèvent soit d’un processus de contrôle régulier inhérent au contrat cadre qui lie
la Croix-Rouge française avec le bailleur (comme le contrat cadre de partenariat avec ECHO qui exige un audit
tous les trois ans), soit d’un audit ponctuel demandé par le bailleur dans le cadre de sa programmation
annuelle. Ils peuvent porter séparément ou conjointement sur la finance et les procédures, l’organisation et
l’opérationnel.
Au terme de l’audit triennal ECHO finalisé fin 2011, la Croix-Rouge française a été classée dans la catégorie
« low risk » par les auditeurs.

Audits de la Cour des comptes
La Cour des comptes peut être amenée à contrôler la Croix-Rouge française au titre des aides reçues de l'État
ou des ressources collectées issues de la générosité du public.
Le dernier contrôle de la Cour des comptes a porté sur l’emploi des fonds collectés par 32 organismes en faveur
des victimes du tsunami du 26 décembre 2004. Il a donné lieu à la publication d’un premier rapport fin 2006,
soit deux ans après la catastrophe et d’un deuxième en janvier 2011. Au-delà de cet examen des comptes
d’emploi, le contrôle a porté sur les conditions de réalisation des actions financées dans les pays touchés par la
catastrophe. Un nouveau contrôle est annoncé sur l’emploi des fonds collectés pour venir en aide au séisme
survenu en Haïti le 12 janvier 2010.

Contrôles du Comité de la charte
Le Comité de la Charte du don en confiance est un organisme d'agrément et de contrôle des associations et
fondations faisant appel à la générosité du public. Sa vocation est de promouvoir la transparence et la rigueur
de la gestion pour permettre le « don en confiance ».
La Croix-Rouge française est agréée par le Comité de la charte, s’engage à respecter sa charte de déontologie et
se soumet au contrôle régulier des contrôleurs, bénévoles. L’agrément est accordé pour trois ans. Il a été
renouvelé en 2011.
Le Comité de la charte intégrera, dans son prochain programme de contrôle, l’examen des nouvelles exigences
concernant la mise en place d’un dispositif de contrôle interne répondant en tout ou partie à la définition du
contrôle interne adoptée par le Comité.
31

Audits de certification des établissements de santé
La certification est une procédure d’évaluation externe d’un établissement de santé indépendante de
l’établissement et de ses organismes de tutelle. Elle s’effectue tous les quatre ans par des professionnels de
santé mandatés par la HAS et conditionne le renouvellement de l’autorisation. La certification est réalisée sur la
base d’un manuel qui permet d’évaluer le fonctionnement global de l’établissement de santé afin de porter
une appréciation indépendante sur la qualité ses prestations.
L’ensemble des établissements de santé de la Croix-Rouge française se soumettent à la procédure de
certification.

Evaluations externes des établissements sociaux et médico-sociaux
La loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale prévoit que les établissements ou services
sociaux ou médico-sociaux sont tenus de procéder à deux évaluations externes durant leur cycle d’autorisation
(quinze ans). Le rapport d’évaluation externe est transmis aux autorités de contrôle et de tarification et
conditionne le renouvellement de l’autorisation.
La Croix-Rouge française met en œuvre une démarche de pilotage national de l’évaluation externe afin de
garantir que :
-
Les structures peuvent s’engager dans l’évaluation externe de manière sécurisée,
-
Les évaluations internes et externes sont l’occasion pour les directions métier et pour le management
de construire une démarche cohérente d’amélioration de la qualité.

Inspections des autorités de contrôle et de tarification (ACT)
Les démarches d’évaluation répondent à des critères de qualité communs à toute l’association,
affirmant une ambition partagée allant au-delà de la simple conformité aux normes réglementaires,
Les pouvoirs publics ont un droit de contrôle des activités d’établissements sanitaires, sociaux et médicosociaux, afin de s’assurer que les fonds soient utilisés conformément à leur destination et que le service rendu
corresponde au cadre légal. Ce contrôle participe de la lutte contre la maltraitance en institution. Il prend la
forme d'une inspection dans les locaux de l'établissement et est effectué par des agents de l’État (DDCSPP,
IGAS…). Les établissements de la Croix-Rouge française peuvent être soumis à ce type de contrôle.
32