L`ODEP et Mohamed Hassad : Triompher de la

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L'ODEP et Mohamed Hassad : Triompher de la réussite comme de
l'échec
Cas produit par le professeur Taïeb HAFSI1.
Somewhere in the world there is defeat for everyone. Some are
destroyed by defeat, and some are made small and mean by
victory. Greatness lives in one who triumphs equally over defeat
and victory...
– Steinbeck2 (1976)
M. Hassad, directeur général de l'Office d'exploitation des ports (ODEP), vient d'être nommé
ministre des Travaux publics et de la Main-d'œuvre et est ainsi appelé à remplacer son patron,
affecté à d'autres fonctions. Il entreprend de faire le point de son expérience à l'ODEP, l'entreprise d'État chargée de la gestion des ports marocains.
C'est en 1983 qu'il arriva à l'ancienne Régie d’acconage du port de Casablanca (RAPC), qui
devint l'ODEP en 1984. Son mandat était alors de créer et de diriger la nouvelle entreprise, à
partir des éléments disparates que constituaient les différents ports du pays, notamment le plus
grand d'entre eux, le port du centre économique principal du pays, la ville de Casablanca.
Dix ans plus tard, l'ODEP était, de l'avis des experts, une organisation moderne florissante. Les
problèmes de fonctionnement principaux étaient résolus, la performance économique était considérée comme satisfaisante et l'engagement et le dévouement d'un encadrement de qualité
laissaient présager des réussites encore plus grandes. Mais M. Hassad résistait à tout triomphalisme : « Nous avons encore beaucoup à faire. Notre performance est loin d'être satisfaisante à
mes yeux... »
1
Ce cas a été écrit en utilisant les données recueillies au cours d’une recherche sur le terrain qui a duré presque un an. Cette
recherche a permis d’interviewer les acteurs clés, souvent plusieurs fois, et de consulter tous les documents importants de
l’entreprise.
2
« Quelque part dans le monde, il y a défaite pour tous. Certains sont détruits par la défaite, d'autres deviennent mesquins et
minables dans la victoire. Seul est grand celui qui triomphe, de manière égale, de la défaite et de la victoire. » (Traduction libre)
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L'ODEP et Mohamed Hassad : Triompher de la réussite comme de l'échec
Il faut dire que sa définition de la réussite est telle qu'elle met constamment en cause les résultats
actuels : « Pour moi la réussite, c'est la reconnaissance de la valeur que nous fournissons, par les
gens pour lesquels nous travaillons, c'est-à-dire les clients, les travailleurs... à un niveau plus
élevé, la population et bien sûr, le Roi... »
Il y avait chez lui une certaine ambivalence. D'une part, il se rendait bien compte que son personnel avait besoin des encouragements que les réussites et la reconnaissance apportent. D'autre part,
il avait peur que la reconnaissance de la réussite ne soit un facteur de décomposition de l'organisation. Son réflexe était d'être attentif aux problèmes plutôt qu'aux réalisations. Il insiste :
« Généralement, je n'aime pas écouter les choses bien, parce que ça ramollit. Il suffit de savoir
que ça va... Je cherche surtout à savoir ce qui n'est pas bien... »
Il est convaincu que cette attitude de recherche constante de ce qu’il y a de mieux a constitué le
défi dont avaient besoin les cadres supérieurs de l'ODEP et son personnel pour continuer à
fournir l'effort et se dépasser pour le bien de la collectivité. En quittant l'ODEP pour la tutelle,
une série de questions lui venaient à l'esprit : les dirigeants actuels seront-ils capables de maintenir, voire de prolonger la dynamique actuelle de l'entreprise? Que vont-ils faire pour maintenir et
renforcer cet esprit de combat et de défi qui a fait de l'ODEP l'une des organisations les plus
admirées du Maroc? En se tournant vers les défis qui l'attendent dans ses nouvelles responsabilités, il se demandait aussi comment il pourrait utiliser les expériences et le savoir-faire accumulés
à l'ODEP pour dynamiser l'ensemble du secteur des travaux publics au Maroc. Son expérience
était-elle transférable aux nouveaux défis?
L'Office d'exploitation des ports
Historique
Les ports ne sont devenus une préoccupation de l'État qu'à partir de 1963, au moment de la
création de la RAPC. Auparavant les ports étaient gérés selon un régime de concessions. On
vendait des concessions à des entreprises privées, généralement françaises, qui se chargeaient de
la gestion opérationnelle. L'accord prévoyait que l'État comblerait les déficits, tandis que les
bénéfices éventuels resteraient la propriété du concessionnaire. L'État conservait aussi la responsabilité du développement des infrastructures. La dépravation du système fut telle que les ports,
en particulier celui de Casablanca, se dégradèrent de manière régulière et substantielle.
En 1963, la création de la RAPC était destinée à mettre un terme à cela et à redonner un nouveau
souffle au port le plus important du pays, celui de Casablanca. Un peu plus tard, les ports de
Tanger, Safi, Mohammedia et Agadir furent repris aux concessionnaires et remis en gérance à la
RAPC. La RAPC était dirigée par un conseil d'administration dans lequel étaient représentés les
ministères des Finances, de l'Intérieur, des Mines et du Commerce, ainsi que les principaux
usagers. Au niveau de chacun des cinq ports, il y avait un directeur des ports (qui relevait de la
Direction provinciale des travaux publics et de la Direction des ports du ministère des Transports
et des Travaux publics). Pour l'exploitation, le directeur de l'exploitation du port ne s'occupait que
de la réglementation et de la capitainerie.
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2
La création de la Régie d'acconage du port de Casablanca (RAPC) avait pour but de remettre de
l'ordre dans le système. Elle permettait aussi de confier la gestion des ports à un organisme autre
que l'État lui-même, ce qui correspondait à la vision nouvelle du rôle de l'État au Maroc (voir
l’annexe 1 pour quelques extraits sur les problèmes de gestion du secteur public). La RAPC
entreprend la consolidation et l'extension de l'infrastructure portuaire. De nouveaux ports, comme
Jorf-Lasfer, Mohammedia, Nador, Sidi Ifni, Ras Kebdana, Layoune, Tarfaya, Tan Tan (voir la
carte du Maroc à l’annexe 2, pour l’emplacement), sont construits. De même, les ports existants
sont renforcés par un programme de renouvellement de l'équipement et d'entretien des ouvrages.
Cependant, l'exploitation des infrastructures reste au bas des priorités nationales.
En 1977, un nouveau gouvernement est constitué et pour la première fois les Transports et les
Travaux publics sont séparés en ministères distincts. La RAPC fut confiée au Transport. Il y eut
alors beaucoup de conflits, parce que le ministère des TP conservait la Direction des ports. C'est à
ce moment-là que les pires problèmes ont été connus, sur le plan du fonctionnement du port de
Casablanca. Au même moment, les syndicats se sont rebellés et il y eut d'importants conflits
sociaux. Beaucoup de témoins de l'époque partageaient l'opinion de M. Saoudi Hassani Yahia,
directeur général de la Comanav : « La RAPC n'était ni une entreprise, ni un organisme avec le
champ juridique nécessaire pour mener sa tâche... Elle avait de très bons cadres, mais elle était
sous-équipée et forcément, la qualité des services était médiocre. »
M. Oualali, directeur du contrôle de gestion, précise :
Au cours de l'ère RAPC, il y avait une vision globale des ports, mais il n'y avait pas les structures que
nous avons à l'ODEP. Par exemple, on devait attendre la fin de l'année pour connaître et consolider
les résultats, alors qu'on les a pratiquement en continu actuellement... Il faut aussi souligner que la
RAPC était un assemblage de sociétés distinctes. Il n'y avait pas eu entre la RAPC et les ports de
mise en place d'instruments appropriés. Les liens se faisaient à travers le Conseil d'administration. Il
n'y avait aucun instrument de gestion mis à part le « suivi du budget »... Donc la RAPC ne s'occupait
que de l'exploitation...
La RAPC était dirigée par un CA1 qui se réunissait deux fois par an (en décembre pour approuver les
budgets et en juin pour entériner les comptes de l'année écoulée). Les membres du CA étaient : les
autorités de tutelle (ministère des Travaux publics), le ministère des Finances, le ministère de l'Intérieur, le ministère des Mines qui était le tuteur des usagers, le ministère du Commerce, ainsi que les
principaux groupes d'usagers, notamment douanes, associations des agents maritimes, consignataires...
À l'époque, les transports maritimes étaient plus que jamais une activité cruciale pour l'économie
nationale, comme l'indiquait une étude récente (Chapon, 19892) :
Tant par sa géographie physique (le Maroc est relativement isolé du reste du Maghreb par l'Atlas et,
au contraire, largement ouvert sur l'Atlantique et la Méditerranée) que par la structure de son économie et de sa géographie humaine, le Maroc est tenu d'accorder une très grande importance à ses
approvisionnements et échanges commerciaux effectués par voie maritime qui représentent 98 % de
son commerce extérieur, et sont de l'ordre de 47 millions de tonnes – et par conséquent, aux ports qui
desservent son territoire.
1
CA : conseil d’administration.
2
Chapon, F., « Rapport sur les ports du Maroc », publications de la Banque mondiale, Washington, D.C., 1989.
3
Pourtant, le fonctionnement des ports constituait un goulot d'étranglement majeur pour le développement de l'économie nationale et des économies locales. Les retards, le dysfonctionnement,
les conflits sociaux, voire même l'insécurité physique des personnes et des biens étaient choses
courantes et pénalisaient durement les finances de l'État. Un rapport du Commandant Karia, alors
président de l'Association des agents maritimes, au ministère des Travaux publics, daté du
25 janvier 1982, brossait un tableau alarmant :
[Le port de Casablanca] a connu une congestion chronique et plus particulièrement du 15 novembre à
la fin du mois de mai où on atteint plus de 50 navires en attente [...] la capacité du silo à céréale [...]
provoque des attentes variant entre 15 et 30 jours malgré le déchargement direct sur le quai [...] de
plus sur ce quai, la hauteur d'eau disponible pour l'accès des navires au silo a été réduite à 30 pieds
alors qu'elle était de 32, ce qui a pour conséquence un surcroît de fret de 12 %...
Les quais, les magasins, les terre-pleins et l'éclairage sont à revoir d'urgence. Ils sont dans un état
déplorable... les routes et voies ferrées sont en très mauvais état causant des avaries au matériel de
manutention et des chutes de marchandises pendant l'acheminement. Il y a eu plusieurs déraillements
de wagons qui ont risqué de provoquer des accidents graves...
[Pour la manutention], le système actuel avec double intervention : stevedore privé à bord des navires
et RAPC unique à terre, empêchent toute amélioration des cadences, la RAPC n'ayant aucune obligation et aucune responsabilité dans les cadences...
L'armateur transporteur est appelé à répondre des manquants de marchandise qu'il avait débarquées
depuis plusieurs mois alors qu'elles ont disparus du port par vol ou autres causes. Ce sont [quelquesuns] des nombreux litiges dont les frais sont supportés injustement par les réceptionnaires qui doivent
payer les droits de douane sur les manquants survenus dans les magasins et hangars de la RAPC...
La capitainerie... son effectif était de plus de 20 officiers. Pour des raisons salariales, il est réduit à
trois personnes. Pratiquement sans moyen de transport pour assurer leur tâche quotidienne, les
officiers ont perdu toute leur efficacité, ce qui entraîne aujourd'hui des pertes énormes pour les
mouvements des navires dans le port...
Le problème de l'entretien et de la maintenance est le plus important... nous assistons souvent à des
immobilisations qui ont pu atteindre jusqu'à 70 % du nombre total des grues du port [...] 30 % des
miradors ne fonctionnement pas...
Dans les autres ports, la situation était aussi préoccupante. Ainsi, à Mohammédia, les sea-lines,
qui servaient au chargement et déchargement des bateaux étaient considérés comme dangereux et
peu pratiques, surtout par mauvais temps. De même les services habituels pour les bateaux (eau
douce, lubrifiants, soutes) n'étaient pas vraiment disponibles. Ailleurs, tout était à l'avenant. Le
rapport concluait par une évaluation des pertes annuelles (ou surcoûts) imputables à la situation,
qui étaient en 1979 de l'ordre de 230 millions de DH.
Aujourd'hui directeur général de la Conade, petite société de navigation spécialisée dans le RORO, le Commandant Karia, qui a travaillé 24 ans à la COMANAV (la plus grande société nationale de navigation) ajoute :
La RAPC, c'était un désastre... C'était terrible, il y avait des vols, pas de sécurité, de nombreux
conflits sociaux... J'étais président de l'Association des agents maritimes et pendant 16 ans, on a écrit
sur la RAPC, on a fait des campagnes de presse... J'ai même fait un rapport sur les ports du Royaume
[...] Malheureusement, aucune recommandation n'a été appliquée [...] Les coûts de la navigation
représentaient 370 milliards de centimes en 1982, peut-être 550 ou 600 aujourd'hui, et 50 % de ces
coût sont encourus dans les ports [...]
4
La RAPC était un monopole avec une organisation trop lourde. Il y avait aussi une dualité entre
ministères (celui du Transport et celui des Travaux publics)... Les gens étaient là pour rentabiliser,
alors ils tiraient sur l'entretien. En 1982, il y avait 50 navires en attente en moyenne [...] Les armateurs chargeaient environ 30 % de taxe sur le fret pour Casa [...]
Lorsqu'ils ont voulu créer l'ODEP, nous étions alors contre. On avait peur que ce soit la même chose
sous une autre forme... J'ai même proposé un plan de privatisation de l'ODEP [...] Trois ans après je
l'ai retiré parce que ce n'était plus nécessaire; la situation avait changé de manière remarquable.
Par ailleurs, M. Hassani, directeur général de la COMANAV, rappelle :
La RAPC n'était ni une entreprise, ni un organisme avec le champ juridique nécessaire. Elle avait de
très bons cadres, mais l'entreprise était sous-équipée et bien sûr la qualité des services était médiocre
[...] un conteneur, au lieu de rester de cinq à dix jours au port, restait de 30 à 40 jours...
De manière plus systématique, un rapport du PNUD1 confirme les problèmes essentiels (Chapon,
1989) :
La très grande majorité du trafic est concentrée dans le port de Casablanca [...] il est adossé à un tissu
urbain très dense et « coupé » de la ville par le réseau des voies ferrées qui interdit tout développement vers la terre et rend très difficile les conditions d'accès routiers.
Les conditions nautiques et la structure des ports limitent les possibilités de réception des grands
navires...
Le souci d'utiliser pleinement les postes d'accostage a conduit à banaliser tous les postes pour
marchandises diverses [...] intense circulation [...] désordre et accidents de la circulation [...] occupation (des magasins et terre-pleins) est de l'ordre de 0,10 m2 par an [à comparer à des valeurs dix fois
supérieures dans les ports européens].
L'outillage connaît un taux de panne anormalement élevé, limitant à moins de 80 % le taux de disponibilité des grues et à 70 % [...] celui des engins roulants...
La pratique d'entreprises différentes à bord (le stevedore commandé par l'agent maritime) et à terre
(l'équipe de la RAPC) fait chuter les rendements de manutention...
La situation n'est pas meilleure aux postes pour conteneurs qui n'ont pas été conçus pour ce trafic...
L'insuffisance d'entretien des chaussées, terre-pleins et bâtiments, et celle de l'éclairage aggravent les
inconvénients résultant de la multiplication des extra-portages...
Cette situation est aggravée par l'ignorance des dangers et des règles élémentaires de sécurité constatée chez les agents d'exécution...
Les procédures administratives sont lourdes [...] le déphasage de l'arrivée des documents et de la
marchandise peut entraîner un retard d'une dizaine de jours pour la livraison; les délais liés au traitement des demandes d'importation sont difficiles à cerner : cinq jours sont nécessaires à la banque
accréditive du fournisseur et du client pour fournir une attestation de domiciliation; la douane exige
un à trois jours pour traiter la demande de mise à la consommation [...]; au niveau de la RAPC, un
client porteur d'un connaissement validé par le consignataire doit attendre plusieurs jours (jusqu'à
quatre) pour obtenir un visa après terminaison des opérations sur le navire et reconnaissance de la
cargaison.
1
PNUD : Programme des Nations unies pour le développement.
5
À titre d'exemple, les opérations administratives pour l'obtention d'un produit similaire au port de
Montréal prennent au client tout au plus quelques heures.
De plus, la situation du personnel était particulièrement difficile. Les qualifications sont insuffisantes, la formation inexistante, les salaires plus faibles (« un contremaître d'un stevedore1 gagne
trois fois plus que celui de la RAPC »), les relations particulièrement tendues. De plus, la situation organisationnelle est aussi déplorable. La centralisation et le manque de responsabilisation
sont dominants, paralysant ainsi les possibilités d'amélioration de la gestion du port.
Le secteur privé intervenait de manière substantielle dans certaines activités d'exploitation, telles
que manutention, magasinage, etc., et en obtenait la gestion sous forme de concessions. Au cours
de cette période, la gestion des ports était artisanale, souvent aussi chaotique, voire même
archaïque. Chaque activité était une sorte de commerce qui n'était relié que de manière imparfaite
avec la précédente ou la suivante. Les armateurs étaient obligés d'acheter les services, monopolisés par les concessions, après l'accostage, en espérant qu'ils soient disponibles, sinon ils se
mettaient en liste d'attente. Le port était ainsi un territoire où toutes les aventures étaient
possibles.
Quelle que soit sa qualité, l'utilisation de l'infrastructure est directement reliée à la qualité de
l'exploitation et à son organisation. C'est pour cela que des tensions fortes ont commencé à apparaître à partir de la fin de la décennie 1970, en fait à partir du moment où les exportations de
produits autres que le phosphate ont commencé à devenir critiques.
En effet, l'économie du Maroc était complètement dominée par les matières premières au cours
de la décennie 1970. Les petites et moyennes industries ont été refoulées à l'arrière des préoccupations gouvernementales. La crise majeure qu'a connue le pays, suite à la chute des prix des
phosphates, a ramené les activités traditionnelles au devant de la scène. De même, les préoccupations de coût et d'efficacité opératoire devenaient importantes.
Pour encourager les initiatives de la libre entreprise et l'exportation agricole, il était nécessaire
que les moyens de transport, notamment maritime, soient fiables. Les produits importés devaient
parvenir dans des délais raisonnables à leurs propriétaires, et les exportations, surtout de produits
périssables, ne devaient pas subir de délai préjudiciable à leur qualité. C'était cela la responsabilité de l'exploitation. Cette exploitation ne pouvait vraiment se faire que par un organisme différent de la RAPC. Il fallait en effet changer, de manière radicale, de logique et de cadre
organisationnel, pour frapper les esprits et faciliter le changement fondamental de mentalité que
l'exploitation implique. On devait en effet « passer d'une situation où le sujet de préoccupation
principale était la construction et les ouvrages techniques, à une situation où la préoccupation
était orientée vers les besoins des clients ». La création de l'ODEP était alors inscrite dans la
réussite même de la RAPC et dans la logique de développement du Maroc.
La phase ODEP est donc une phase dans laquelle l'exploitation des ports prenait une dimension
nouvelle. C'est tout cela qui amena des « décisions énergiques du Roi et du gouvernement marocain » à la fin 1984.
1
Dans les ports, le « Stevedore » est un entrepreneur privé qui utilise ses propres équipements pour réaliser des services de
manutention, généralement à bord des bateaux. Le terme est utilisé dans toutes les langues.
6
La création de l’ODEP
C'est en 1982 que le Roi intervient, une première fois, pour remettre la RAPC au ministère des
TP, ce qui unifia l'autorité légale et démarra le processus de remise en ordre. En décembre 1982,
M. Hassad arriva à la direction de la RAPC. Il remplaçait M. Kasbaoui, directeur général,
aujourd'hui inspecteur au ministère des Travaux publics, et M. Zaz, directeur d'exploitation à la
RAPC. L'accueil qu'il reçut était hostile de toutes parts. D'abord, les principaux partenaires
avaient complètement perdu confiance dans la RAPC et ne voyaient dans ce changement « qu'une
emplâtre de plus ». Ensuite, au port de Casablanca, on voyait d'un mauvais œil l'arrivée de
quelqu'un de l'extérieur, comme l'indique M. Layachi, directeur des ports au ministère : « À Casa,
ça a un peu cafouillé, parce que les gens ont mal réagi au début. Il y a eu un petit rejet que les
responsables n'ont pas su atténuer ou régler... M. Hassad a montré énormément de patience et de
doigté... »
Un responsable de l'ODEP confirme : « Lorsque M. (X) est parti, M. (Y) espérait la suite. Les
directeurs aussi espéraient une promotion interne... Chez le personnel, c'était partagé. Certains
étaient contents du changement, ils espéraient un sang nouveau. D'autres étaient plus cyniques
[...] Il y a eu des écrits pour s'opposer à M. Hassad. »
De l'extérieur, M. Karia1 voyait des choses similaires : « Quand il est arrivé, on voyait une
personne honnête, intellectuelle [...] Dans les ports, il y a tellement de combines, ce n'est pas
facile pour un ingénieur [...] Il fallait changer un système et je n'avais pas l'impression que ses
collaborateurs voulaient lui donner un coup de main... Heureusement, il avait l'appui du
ministre... »
M. Layachi ajoute un autre aspect : « Du côté de l'administration, ce n'était pas facile non plus
[...] un jour, vous arrivez et vous dites à quelqu'un : “À partir de demain, vous ne gérez plus le
domaine public. Votre personnel passe à l'ODEP.” La réaction était : “Alors, je ne fais plus rien!”
Il a fallu leur faire comprendre que ce n'était pas parce qu'on leur avait enlevé dix ouvriers qu'on
réduisait l'importance de leur mission... On a obligé les gens à prendre un peu de hauteur... »
Au cours des deux années qui suivirent, il travailla à un plan de remise en état des ports, qui
comprenait notamment une rénovation du statut juridique de l'organisme qui gérait les ports.
M. Layachi, qui a beaucoup contribué au changement, décrit les éléments de la démarche :
Entre la RAPC et le ministère, il n'y avait pas un interface très clair [...] nous faisions correctement
les études et l'entretien technique des ports, nous faisions très mal la gestion commerciale [...] Quand
une grue tombait en panne, il fallait attendre trois mois pour la remplacer. On « donnait » les magasins pour un prix modique [...] nous avons décidé de ne garder au ministère que ce que nous savions
bien faire et laisser la gestion des ports plus autonome [...] On a eu une réaction saine. Pour donner le
plus de chance à l'ODEP, on lui laissait le loisir de choisir le personnel qu'il voulait prendre. Les
autres restaient chez nous…
M. Hassad décrit le cheminement qui a mené à la création de l'ODEP :
1
Ancien commandant de bateau et président de l’Association des agents maritimes du Maroc.
7
Les ports se sont développés pendant la colonisation. Les Français les avaient confiés à des sociétés
privées pour les gérer. Ensuite, les concessions devenaient une sous-traitance, l'État faisant l'équipement et le gros entretien. L'État, en fait, gérait presque directement...
Au début des années 1960, il y a eu une volonté progressive de dégager l'État des ports. Lorsque la
RAPC a été créée, on l'a dégagée du gros entretien [...] Pendant dix ans, ça a continué ainsi. À partir
de 1975, l'État n'achète plus de matériel, mais de 1975 à 1983, l'État donne tout de même des
subventions d'équipement. La dernière subvention a été faite en 1983. C'est à ce moment là que je
suis arrivé...
L'Office d'exploitation des ports s'est alors vu confier l'équipement des ports mais pouvait percevoir
des droits. En 1984, à la création de l'ODEP, on a décidé de lui confier tous les autres ports [autres
que commerciaux], bien que ceux-ci soient déficitaires [...] De plus, l'ODEP devait verser à l'État une
sorte de loyer. La négociation a eu lieu pendant deux ans, pour trouver des formules acceptables. La
Banque mondiale nous a servi de conseil.
On a aussi étendu nos prérogatives horizontales avec la prise en charge de la police, etc. Aujourd'hui,
même les infrastructures de base ne sont plus financées par l'État mais par l'ODEP. Le texte de départ
prévoyait également des possibilités d'ajustement de la mission :
– par privatisation;
– par élargissement des prérogatives de l'ODEP;
– par prise en charge, par d'autres acteurs, d'activités confiées à l'ODEP.
L'ODEP, dès le départ, est conçu comme un organisme de gestion des installations portuaires.
C'est pour cela que ses prérogatives et celles de l'État sont spécifiées de manière relativement
détaillée dans le Dahir royal du 5 Rabi'a II 1405 (28 décembre 1984), devant prendre effet le
11 février 1985. L'ODEP, comme « établissement public industriel et commercial », est autonome financièrement, mais est soumis aux contrôles légaux de l'État. Les tâches qui lui sont
confiées sont de deux types :
• les tâches qui relèvent de la responsabilité directe de l'État, notamment :
– maintenance des infrastructures (autres que les ouvrages extérieurs et les chenaux
d'accès aux ports);
– construction et maintenance des ouvrages d'accostage, terre-pleins, magasins, etc.;
– gestion des gares maritimes;
– gestion des formes de radoub et autres équipements servant à la construction et à la
réparation des navires.
• les tâches d'exploitation proprement dites, notamment :
–
–
–
–
les services commerciaux;
les services aux navires : pilotage, remorquage, lamanage, avitaillement;
l'acconage, la manutention, l'entreposage et le magasinage des marchandises;
la manutention des liquides en vrac, la manutention et le stockage des produits solides en
vrac.
Pour réaliser cela, l'ODEP peut assurer d'autres services connexes, non spécifiés, et peut prendre
des participations financières dans des entreprises dont l'objet entre dans ses missions. Par
ailleurs, l'État se réserve le droit de confier à d'autres entreprises la gestion de services normale-
8
ment attribués à l'ODEP. Les ressources financières attribuées à l'ODEP viennent de la
rémunération des services rendus aux usagers, les revenus des taxes parafiscales (droit de port,
taxes de mouillage et de stationnement), les subventions et avances consenties par l'État. L'Office
doit néanmoins prendre en charge les frais de fonctionnement et d'équipement, verser des redevances à l'État et rembourser avances et emprunts contractés. À sa création, l'ODEP hérite, bien
sûr, des actifs et des passifs de la RAPC. La mission de M. Hassad, le directeur général, apparaissait dès le départ comme double :
Assurer [dans le court terme] la continuité du fonctionnement de l'appareil portuaire existant, en
mettant en place une organisation provisoire permettant de traiter les problèmes les plus urgents –
qu'il s'agisse de l'exploitation, de la maintenance, de la construction d'infrastructures et d'outillages.
[…] et, pour le moyen terme, élaborer une nouvelle organisation de l'Office lui permettant d'atteindre
la meilleure performance.
La structure de fonctionnement adoptée est simple, comme le montre le schéma 2. Les premières
priorités d'investissement vont à la maintenance de l'outil de travail.
Schéma 1 – Organigramme général de l’ODEP
9
La construction de l'entreprise
Le ministre des Travaux publics avait demandé à l'ODEP d'étudier la prise en charge des petits ports.
On a découvert qu'on allait perdre un million de DH mais, cependant, cela allait nous donner une
visibilité et une image qui valaient de loin ce qu'on allait perdre... Pour certains ports, comme El
Arrach, on a considéré qu'il fallait faire plus de travaux. On a décliné l'offre de le prendre en charge...
Les choses changent vite [...] par exemple, prenez le terminal à conteneurs. L'État ne l'avait pas
retenu dans son budget. Comme il était nécessaire, on l'a inclus dans notre plan d'investissement et on
a fait payer le client [...] On est même en train de penser à la création d'un nouveau port, entièrement
financé par l'ODEP, parce qu'il serait rentable...
Ces quelques réflexions de M. Hassad traduisent bien l'esprit qui a animé l'ODEP depuis sa
création. De manière plus spécifique, l'année 1985 est une année de prise de contact, de réintégration du personnel et de stabilisation de la nouvelle organisation. Le plus important était de
donner confiance aux employés, les amener à voir l'avenir de manière positive et optimiste.
Ensuite, se posaient les vrais problèmes de l'exploitation. Comment fonctionner? Comment
structurer l'Office pour qu'il réponde aux espoirs qui sont mis en lui? Comment donner plus
d'initiative au personnel? Comment susciter la créativité et le désir de constamment mieux faire?
C'est ce qui fera l'objet du plan d'action 1986-1987. M. Oualali, actuel directeur du contrôle de
gestion, qui a vécu ces événements, décrit la démarche suivie : « Un état des lieux a été fait. Des
études furent réalisées, d'abord au niveau de la structure, avec Arthur D. Little, et au niveau
sectoriel, pour rénover l'exploitation [...] Pour mobiliser le personnel, il y a eu des études de
motivation, ce qui a abouti à la charte d'entreprise et à l'idée de faire de l'ODEP une entreprise
d'envergure internationale... [voir la charte d'entreprise à l’annexe 3] »
Le cœur de la construction de l'entreprise est son mode de fonctionnement. Le choix était soit de
maintenir une structure semblable à celle de la RAPC, donc relativement centralisée, avec un
personnel central chargé de la conception et des groupes opérationnels chargés de la mise en
œuvre, soit de mettre en place une structure décentralisée qui donne l'initiative aux responsables
locaux. Avec l'aide de consultants, ces questions sont abordées par des groupes de travail et des
comités, comprenant aussi bien des opérationnels que des cadres centraux. Certains de ces
groupes et comités étaient toujours en fonction en 1989.
La philosophie de gestion adoptée est celle de la décentralisation la plus poussée possible. Les
ports sont ainsi divisés en « Centres de production autonomes » (CPA)1. Chaque CPA est géré
comme une petite affaire, sujette à des orientations générales venant de la direction centrale et
d'éléments de coordination assumés par la direction du port concerné. La structure des ports est
similaire. L’annexe 4 donne une idée de la structure du port de Casablanca. L'un des chefs de
CPA au port de Casablanca nous décrit sa situation organisationnelle :
Je constitue le no 1 [...] Auparavant le directeur du port assurait une tutelle étroite... Aujourd'hui, le
centre est autonome. Je prends mes décisions et pour tout ce qui me parait important ou inhabituel,
j'informe le directeur du port (le DEPC) [...] Avec les départements [au niveau de l'ensemble du port]
j'ai des relations horizontales, sauf s'il y a blocage. Nos relations sont généralement bonnes, mais
parfois les départements ont leurs propres priorités et cela nous occasionne des retards [...] Pour la
1
Les CPA sont en fait des Centres d’activité stratégique (CAS) ou des Strategic Business Units (SBU).
10
Direction générale, elle s'occupe surtout de la stratégie générale de l'Office. De notre côté, il y a autonomie. Ils ne s'immiscent pas dans nos affaires. Bien sûr, il y a la fixation des objectifs, mais en général ils restent loin des problèmes du terrain [...] Le directeur général est un cas particulier, il s'intéresse beaucoup au terrain. Il fait des visites systématiques [...] mais pour les autres, il y a des
directeurs qui n'ont jamais mis les pieds au port. C'est surprenant pour des gens qui gèrent des ports...
L'effort d'organisation a été très systématique. En plus du schéma organisationnel, les postes de
travail (notamment, cadres et maîtrise) ont été décrits, un système de recrutement, de formation et
d'appréciation du personnel a été mis au point et les mécanismes de contrôle de la gestion au
niveau central et au niveau des ports ont été mis en place.
La formation a en particulier été perçue comme critique. Avec le concours de la CNUCED1, le
Centre de formation portuaire (CFP) a été mis sur pied, avec Trainmar comme programme de
base, développé par la CNUCED et utilisé dans de nombreux pays. La formation Trainmar
permet de donner une formation en profondeur à l'ensemble du personnel d'encadrement.
Pour compléter les aspects plus professionnels de l'action de mise en place, l'ODEP entreprend
aussi de développer les œuvres sociales pour accroître l'attachement et le désir de contribuer de
son personnel. Ainsi, un organisme autonome est créé et sera chargé de promouvoir et d'améliorer tous les secteurs de la vie sociale des employés de l'entreprise.
Ainsi, le plan 86-87 couvre toutes les activités de l'ODEP et veille en particulier à :
– une utilisation et une intégration plus grandes et plus efficaces du personnel;
– une amélioration de l'équipement des ports;
– une amélioration de la qualité des services aux clients et des relations avec eux.
L'attention accordée aux personnels est rare pour un pays en voie de développement. La rémunération a été conçue de manière à stimuler l'effort, les cadres supérieurs peuvent avoir des bonis
allant jusqu'à quatre mois de salaire, ce qui est majeur. Par ailleurs, les conditions de travail ont
été considérablement améliorées par une attention spéciale à l'aménagement des locaux dans les
ports et au niveau central. Finalement, l'action sociale s'est considérablement étendue, incluant
des centres médico-sociaux, des programmes d'aide au logement et des centres de vacances ou de
loisirs. Plus récemment, en 1991, une action systématique a été menée avec l'aide de la société
Hay Group/LMS-Conseil. Elle a confirmé les progrès et la détermination de la direction à maintenir son attention focalisée sur la situation du personnel.
Le personnel est aussi rassuré par une mise en ordre considérable du fonctionnement de l'Office.
Les règles du jeu sont clairement énoncées et appliquées. Les indicateurs de gestion, concernant
le trafic, le fonctionnement de l'Office et ses performances, servent de base au système de
contrôle et d'audit. Parallèlement, l'accent est aussi mis sur une informatisation progressive de la
gestion avec l'effort de formation qui doit l'accompagner.
L'équipement portuaire est aussi sensiblement amélioré. La maintenance, la modernisation et le
renouvellement des équipements mobilisent des investissements importants. En 1986, pas moins
1
CNUCED : Commission des Nations unies pour le commerce, l’économie et le développement.
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de 316 millions de DH sont consacrés à ces opérations. Cela a permis de réduire le taux de panne
des équipements. Ainsi, à Casablanca, le taux de panne des engins de levage a été réduit à 1,2 %,
accroissant leur taux de disponibilité de 40 à 70 %. Le renouvellement du matériel considère que
le « petit matériel » ne doit pas provoquer d'attente de navire, tandis que le « gros matériel » est
renouvelé en prenant en compte les priorités. Ainsi un effort particulier est fait pour le terminal à
conteneurs et pour le portique à minerais.
L'amélioration de la qualité du service nécessite, d'une part, un lien étroit avec la clientèle et,
d'autre part, une formation efficace des personnels concernés. La motivation des personnels
devient une préoccupation constante et provoque des actions nouvelles et mobilisatrices, comme
la résolution de problèmes touchant au bien-être général (logement, animation culturelle, loisirs).
En même temps, le rendement des manutentions est amélioré, ce qui suppose des actions de
coordination (rencontres, planification) avec les services concernés de l'administration qui en ont
la charge, pour que les bateaux soient placés au « bon endroit » dans le port, et réduire ainsi les
extraportages. La préparation et l'organisation du travail de manutention sont également des
tâches cruciales puisque des équipes n'appartenant pas à l'ODEP (les stevedores chargés de la
manutention à bord) interviennent aussi. Le CPA (Centre de production autonome) est le rouage
organisationnel clé pour régler ces questions.
D'autres techniques et équipements ont également été mis en place pour faciliter la reconnaissance, le stockage temporaire et le dédouanement des biens. Ainsi, contrairement à ce qui se
faisait auparavant, « un pointage reconnaissance » des marchandises se fait à « l'arrière », sur les
terre-pleins ou sous les hangars et, avec l'accord des partenaires, remplace la reconnaissance « à
bord » ou « sous le palan » qui, bien que légalement justifiée, retarde les opérations. De plus
(Chapon, 1989) : « Des méthodes-types et des normes sont établies et rendues obligatoires par
l'administration dans l'exercice de son pouvoir de police de l'exploitation [...] Ces normes
permettent à l'ODEP de mesurer sa performance, par comparaison... »
Finalement, les relations avec les usagers sont prises en charge par des cellules Marketing, au
niveau central et au niveau des ports importants. Elles permettent d'évaluer la perception des
usagers sur les services qu'ils reçoivent. Elles facilitent aussi l'accueil et la livraison des
marchandises. Ainsi, lors de l'arrivée d'un bateau, on « organise l'escale » avec la participation
des agents maritimes, qui de plus reçoivent plus tard un compte rendu des opérations par télex ou
télécopieur. Le plus important dans la relation avec les usagers est la tarification. L'ODEP, par le
biais de son comité de tarification, entreprend alors de restructurer ses tarifs. En particulier, il est
admis que, pour la promotion de certains trafics, les tarifs soient fixés sans se préoccuper de la
profitabilité, la compensation venant des trafics plus établis.
Structure et fonctionnement actuels de l'ODEP
La stratégie de l'ODEP apparaît de manière prudente dans ses documents officiels. C'est surtout à
travers les déclarations des responsables qu'on peut la déduire. M. Hassad nous la décrit dans ses
grands traits :
Si vous regardiez notre programme de développement, vous verriez que nous basons notre stratégie
sur une croissance du trafic [...] Nous n'intégrons pas de fonctions nouvelles dans notre stratégie [en
termes d'activités dans les ports...]. Nous avons cependant des stratégies de diversification, telles que
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la promotion de chantiers navals, de ports touristiques, etc. Nous devons aussi veiller à la sauvegarde
du patrimoine par le renouvellement des installations et des équipements [...] Nous avons aussi des
objectifs de performance...
Dans notre stratégie, nous incluons aussi la question des conditions de travail, de la promotion
sociale. Nous avons un rôle important de promotion du personnel. Finalement, l'ODEP a les moyens
de servir de modèle en matière de gestion...
À l'ODEP, la décentralisation est le maître-mot. M. Hassad réaffirme :
Ça ne m'intéresse pas de passer mon temps à signer des papiers... En plus j'embête les autres. Je
préfère laisser cela aux autres... Mon travail, je dois le chercher à l'extérieur. Mon boulot est de
laisser les autres travailler, puis de ratisser à l'extérieur pour ramener les choses intéressantes vers
l'entreprise...
Ce n'est pas facile, les gens préfèrent être occupés de l'intérieur. Ils ont alors le sentiment d'avoir fait
des choses. Leur valeur ajoutée est pourtant nulle... Le courrier, vous ne pouvez pas savoir ce que ça
m'embête. Je trouve cela dévalorisant...
L'idée de centres de production autonomes (CPA) a pris du temps à s'affirmer mais tout semble à
présent organisé autour de leurs activités. Les cadres de la haute direction qui étaient interviewés
par les chercheurs indiquaient, sans exception aucune, que leur rôle était simplement d'épauler les
opérationnels, parfois de les contrôler, comme dans le cas des services comptables et financiers.
L'organisation a été structurée avec l'aide de la société Arthur D. Little. Le schéma retenu
s'inspire de celui des organisations diversifiées ou dispersées géographiquement et met l'accent
sur l'autonomie et la responsabilité locale pour tout ce qui est opérationnel. La responsabilité
globale pour la stratégie et le contexte organisationnel est confiée à la haute direction et à la ligne
hiérarchique. L'autonomie a pris du temps avant de s'imposer à tous, comme le décrit M. Hassad :
Quand je suis arrivé au port de Casablanca, il y avait à la direction générale un secrétaire général qui
devait décider même des stylos. Lorsque je l'ai déchargé de cela, il était malade. Il devait voir cela
comme la source de son pouvoir. De plus, il pensait que c'était cela la protection des deniers publics
[...] J'ai convaincu beaucoup de gens que décentraliser, c'est valoriser ce qu'on fait... L'ensemble des
décisions de structure vont dans ce sens là... Ainsi par exemple, au niveau du CPA, l'horizon, c'est la
journée; au niveau du directeur du port, l'horizon, c'est un mois. Ça veut dire que si le directeur
s'absente pendant 15 jours, on ne devrait pas avoir de problème... Au niveau de la direction générale,
l'horizon c'est trois mois.
Au début, les choses ont été difficiles parce que les habitudes étaient bien ancrées, comme le
rappelle le directeur général :
L'un de nos responsables, M. Hadj Elafou travaillait comme un fou. Il était consulté sur tout. Tout
s'arrêtait lorsqu'il n'était pas là. Entre-temps, il avait un adjoint qui ne faisait rien en temps normal... Il
a pris 15 jours de vacances. Le premier jour, j'appelle au port et c'est lui qui me répond. Je lui dis :
« Que fais-tu là? » [...] Je l'ai renvoyé chez lui. Après les vacances, je l'ai convaincu de décentraliser... Si quelqu'un n'est pas capable de cela, je le change...
Le schéma 4 décrit la logique du schéma organisationnel qui a prévalu au cours des dernières
années. Dans un document de l'entreprise, l'organisation est présentée comme suit :
L'Office se compose : 1. des ports chargés de la gestion opérationnelle de l'exploitation portuaire et
organisés en centres de profit autonomes, 2. d'un siège social ou direction générale qui définit les
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stratégies et les politiques, consolide les actions et les résultats, arbitre les dévolutions et les responsabilités.
De façon homothétique, chacun des ports est composé : 1. d'un ensemble de centres de production
autonomes (CPA) chargés de la gestion opérationnelle, et organisés en centres de contribution, 2. d'un
ensemble de services fonctionnels qui apportent aux CPA l'aide administrative nécessaire et qui
coordonnent par spécialités les actions des CPA.
Ainsi les sept principes sur lesquels repose l'organisation de l'ODEP sont décrits comme suit :
– Découpage de l'organisation en centres de production autonomes (CPA);
– Application du principe d'unité de commandement à ces unités organisationnelles;
– Promotion de la relation clientèle (interne et externe);
– Définition de lignes hiérarchiques courtes de manière à rapprocher la décision de
l'action;
– Consignation des unités fonctionnelles mais seulement aux trois rôles traditionnels :
fonction d'autorité, contrôle fonctionnel et fonction de conseil;
– Respect de l'homothétie des structures à tous les niveaux pour accroître la transparence
et l'unité d'organisation;
– Séparation des fonctions de décision, de contrôle et d'exécution.
Les CPA sont généralement de trois types : d'exploitation portuaire, de gestion des moyens et de
support technique et de services fonctionnels. La décentralisation est alors expliquée comme
suit :
La décentralisation des structures, l'autonomie qui en découle et la responsabilisation des hommes
impliquent l'exercice d'une autorité largement déléguée. À l'ODEP, la délégation de signature confère
toute autorité aux directeurs d'exploitation des ports pour l'ensemble des actes concernant la gestion
et le fonctionnement des ports, excepté les dispositions suivantes où il faut s'en remettre à une autorisation explicite de la direction générale :
· Gestion du budget : fixation, dépassement des crédits, transfert des crédits;
·
Gestion des marchés : marchés n'ayant pas fait l'objet d'un appel d'offres ouvert ou ayant fait
l'objet d'un appel d'offres et dont le montant est supérieur à 500 000 DH;
·
Gestion du personnel : recrutements, sanctions des cadres à l'échelle N-2;
·
Gestion du domaine public : convention d'autorisation temporaire du domaine public.
Pour le directeur général, la philosophie est claire :
Au niveau de la direction générale, le mot d'ordre est simple : Tout ce qui peut être fait aux ports, doit
l'être. On se pose constamment la question : « Y a-t-il une raison importante pour ne pas décentraliser? » On veut d'abord valoriser les ports, parce que c'est cela notre travail... On encourage chacun à
décentraliser ce qu'il n'est pas nécessaire de garder à son niveau... Nous ne nous référons aux niveaux
supérieurs que si vraiment cela sort complètement du cadre, avec la participation d'intervenants extérieurs, etc.
Cela n'exclut pas le contrôle. Mais même là, le contrôle est le plus souvent avant (lors de la planification) et après (pour les résultats), plutôt que pendant. Les responsables prennent leurs décisions et sont jugés sur leurs résultats. Le contrôle financier reste cependant substantiel. D'abord,
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la direction financière du siège supervise directement les comptables dans les ports. Elle les
forme et les évalue de concert avec le directeur du port. Ainsi, sur le plan budgétaire, il y a une
décentralisation « gérée ». Le budget est établi par les CPA, il est validé par les directeurs de
ports, puis finalement approuvé par une commission du siège. Certaines actions, notamment
celles concernant l'acquisition d'équipements, les relations avec les banques, les politiques de
financement et la définition des enveloppes budgétaires, la gestion du plan comptable et du
système de comptabilité analytique, la fiscalité et les procédures utilisées par les ports sont
directement prises en charge par le siège.
Les ports sont aussi tenus de fournir des rapports mensuels sur leur gestion et leurs résultats. Il y
a aussi des missions régulières d'audit des ports. Généralement, il s'agit d'audits spécifiques ou
d'études particulières. De plus, les organismes de tutelle procèdent, pour chaque port, à « des
audits annuels pour la certification des comptes ». La tendance, cependant, même sur le plan
financier, est de responsabiliser au maximum les ports tout en assurant la formation des
responsables concernés, comme l'affirme M. Ammour, directeur financier de l'ODEP : « Avec le
développement de notre système d'information, on peut confier de plus en plus de responsabilités
aux ports. Actuellement, les directions d'exploitation des ports commencent à gérer elle-même
leur trésorerie. Nous faisons des réunions régulières pour la présentation des prévisions et réalisations... Nous insistons actuellement beaucoup sur l'importance des charges financières et sur la
nécessité de bien les prévoir... »
Pour l'infrastructure, il y a aussi une répartition particulière des tâches entre les ports et le siège,
comme le rappelle le directeur Infrastructure et équipements : « Nous organisons notre travail
localement, mais au niveau de la Direction générale, on surveille l'adaptation des équipements.
Nous réalisons l'achat global des équipements à renouveler [...] La décentralisation de la réalisation est presque totale, mais nous sommes jeunes et on n'est pas encore très bien rodés... Au-delà
de la structure, il y a tout le lubrifiant nécessaire et les nombreux défis [...] beaucoup d'incertitudes. »
Les relations entre responsables fonctionnels et responsables opérationnels
Le directeur de l'un des ports nous brosse le tableau suivant :
Depuis l'étude d'organisation, l'objectif est clair. On a le DG, le DEP1, le CPA, le terrain, quatre
niveaux seulement. Entre nous et M. Hassad, il n'y a pas d'écran [...] Je me demande si les directions
fonctionnelles ne sont pas parfois frustrées. M. Hassad nous disait : « Elles doivent justifier leur
existence et s'occuper de leur clientèle » que nous sommes [...] Dans l'ensemble, ce n'est pas très
bureaucratique [...] Nous avons de très bonnes relations avec la direction juridique. Nous n'hésitons
pas à faire appel à eux et ils nous aident beaucoup. La Direction développement, aussi, nous aide à
trouver des débouchés pour le port [...] La seule direction qui reste autoritaire est la direction financière, mais ils nous assistent aussi...
Même si la volonté du directeur général est claire, les tensions entre les directions fonctionnelles,
au niveau du siège et des ports, et les « opérateurs » restent assez sensibles. Il y a aussi une
certaine animosité entre les ingénieurs et les autres. Elle reste cependant très gardée et n'apparaît
qu'en filigrane dans les commentaires des responsables concernés. Un responsable administratif
1
DEP : Directeur de l’exploitation portuaire.
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portuaire suggérait ainsi : « C'est une organisation qui est dominée par les ingénieurs et parmi
eux, ceux des Ponts sont les premiers... Le directeur général est un Pont, alors quand on est des
Ponts, on a le haut du pavé... mais on y croit à l'ODEP et à son directeur [...] Les gens sont fiers
d'appartenir à l'ODEP. On défend cette appartenance par un comportement en conséquence... »
D'autres mettaient plutôt l'accent sur la différenciation entre opérationnel et fonctionnel : « En
matière de capacité de direction, nous avons des techniciens, pas des gestionnaires [...] ici, on
accorde plus d'importance à une grue qu'à une personne [...] Les services “administratifs” sont
considérés comme improductifs. On ne voit pas la face cachée de l'iceberg [...] Le fonctionnel
n'est pas sur le même pied d'égalité que l'opérationnel [...] La notation traumatise les gens... »
D'autres font référence à des questions fondamentales : « Une entreprise, ce n'est pas des grues,
c'est les hommes... Il y a la dignité, la fierté, la justice... L'homme demande plus que la rémunération. C'est aussi quelque chose de noble, l'estime des autres... Il faut bien choisir les personnes
[...] pour que quelqu'un fasse ce qu'on veut qu'il fasse, il faut qu'il comprenne. Cela manque
souvent chez les responsables opérationnels... Les syndicats l'expriment constamment... »
Mais c'est dans les actions concrètes que ces questions ressortent le mieux. Notamment, les
efforts de mise sur pied de « cercles de qualité » ont généré quelques controverses. M. Hassad
décrit sa perception :
Sur le plan international, nous considérons que les cadres que nous avons ont un très bon potentiel. Il
est essentiel pour nous que ces cadres soient ouverts, à l'intérieur comme vers l'extérieur... Je leur
demande souvent d'aller sur le terrain et de discuter avec les opérateurs... Il peut y avoir beaucoup de
problèmes de communication... Prenez l'exemple des cercles de qualité. Nous avons lancé cela pour
encourager la participation et la relation avec les opérateurs. Trois ou quatre mois après le lancement,
j'ai posé une question aux syndicats sur les cercles de qualité. Ils m'ont répondu qu'ils n'en avaient pas
entendu parler, etc. Quand, après explication, ils ont compris la finalité, ils m'ont dit : « Personne ne
nous a expliqué cela. »
Un responsable au niveau des ports est plus factuel et met l'accent sur les points critiques : « Tout
le personnel a été sensibilisé... on a même procédé à la formation technique des deux tiers... On a
négligé l'essentiel... Je constate qu'il y a un manque de communication, un manque d'engagement
du top... Cela se traduit par un manque d'intérêt, alors que le but est d'embarquer tout le monde,
du responsable à l'agent d'exécution... »
Dans les ports de l'intérieur, les difficultés sont encore plus évidentes :
Pour les cercles de qualité, on a mêlé deux choses : l'animation et la hiérarchie. Par ailleurs, on a
nommé des animateurs des groupes d'amélioration de la qualité, sans que ceux-ci soient vraiment
qualifiés pour cela [...] alors qu'un animateur émerge, émane du groupe... Il y a eu rejet avec toutes
les conséquences qui en découlent...
Les travaux à exécuter demandent une certaine validation de la part de la hiérarchie parce que cela
génère des dépenses. Alors là, c'est le blocage, Il n'y a pas de ressources... Vous imaginez la réaction
du groupe... À cause de tout cela, il y a eu un relâchement [...] on a essayé de reprendre, mais c'est
difficile.
Au niveau des cercles de qualité, on les a multipliés, mais il fallait former les animateurs et aussi les
membres eux-mêmes... Certains ont alors eu de bons résultats, d'autres tâtonnent, d'autres ont
16
échoué... Certains, on va les arrêter, parce que ça ne donne rien de maintenir des cercles de qualité
qui ne fonctionnent pas...
Il y a tout de même des initiatives qui donnent des résultats intéressants, comme le souligne un
responsable de CPA :
Avant le lancement des cercles de qualité, j'avais constitué des choses similaires. Ainsi j'avais mis sur
pied des groupes avec toutes sortes de catégories professionnelles. Ces groupes étaient constitués et
renouvelés tous les six mois. Ils regroupaient les gens de passerelles, dockers, etc. On a réussi à régler
de nombreux problèmes...
J'ai géré un Groupe d'amélioration de la qualité (GAQ). On m'avait confié un thème difficile : le
passage des marchandises import-export, du conventionnel au roulier. Il fallait améliorer le processus. Ce GAQ a duré une année et on a dégagé des solutions. On est sorti avec des solutions dont
certaines ont été concrétisées...
La restructuration est passée par un réexamen de tous les postes. La nouvelle nomenclature a
ainsi amené des changements de dénomination et des problèmes :
Le changement de dénomination des emplois s'est fait trop vite. On n'a pas eu le temps d'expliquer et
il en est résulté beaucoup de frustration et une certaine dégradation du moral...
Comment mes enfants vont comprendre le fait que je passe de « chef de bureau » à « employé administratif ». Ce n'est pas le salaire qui compte, mais aussi la fierté... Les dénominations ont été
changées pour uniformiser. On voulait aussi couper avec les pratiques anciennes... Le gars vous dit :
« Enlevez-moi de mon salaire, mais ne m'enlevez pas mon titre »...
La nouvelle nomenclature a été proposée par Hay avec un peu de consultation avec les responsables.
Ça a pris deux mois pour qu'on n'en parle plus, mais ça a démotivé... Nous n'en sommes qu'au début
de la mise en œuvre, mais il ne faut pas oublier que c'est des hommes, ça. Il faut toute une psychologie dans l'application... Les meilleures choses se font doucement...
Les employés et les cadres
L'ODEP a motivé les gens. Beaucoup de problèmes ont été solutionnés. Il y a une confiance et un
certain attachement à l'organisation. Les gens sont fiers d'appartenir à l'ODEP et en particulier à notre
entité...
Ainsi, s'exprimait un responsable de CPA. Il est vrai qu'à l'ODEP, l'accent a été mis sur l'amélioration du cadre de travail pour les employés et sur leur confort. Les installations du port de
Casablanca et celles du port de Mohammedia, par exemple, sont de toute première qualité : « On
se croirait dans un aéroport », observait un jeune responsable. Pourtant tous les efforts semblent
avoir été faits en direction des employés d'abord, beaucoup moins en direction des cadres, mais
d'après M. Hassad, c'est une façon d'aider les cadres, notamment d'accroître leur confort et de
simplifier leur travail : « Notre politique est de commencer par le bas... En fait cela aide les
cadres dans leur travail... Si on commence par les cadres, on génère de la frustration... C'est pour
cela qu'on a toujours un décalage dans le temps, en allant du bas vers le haut... »
Dans leurs opinions, les cadres semblent approuver totalement la politique de l'entreprise en la
matière et semblent même en retirer une certaine fierté. Ils se sentent légitimes et leur leadership
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sur le terrain est très affirmé. La visite du port de Casablanca donne une impression d'harmonie
entre le personnel et les dirigeants, ce qui est rare dans ce genre d'organisation.
Récemment, la société a déménagé dans un nouvel édifice dont la visibilité est très grande. Aux
yeux de beaucoup de personnes, à l'ODEP et dans d'autres entreprises marocaines, cet édifice
exprime bien le rôle de leader et de modèle que cette organisation commence à jouer dans le
monde des entreprises. C'est un immeuble qui voulait marier à la fois le modernisme et la tradition marocaine. Quand on y entre, on est surpris par la lumière vive qui, à travers des parois
immenses de verre fumé, inonde tout l'espace et donne un sentiment de bien-être et de sérénité.
L'atmosphère est feutrée et les employés glissent d'un bureau à l'autre et d'un étage à l'autre,
soucieux de ne pas briser le silence et la solennité que l'espace et la beauté du site inspirent. À
l'intérieur de l'immeuble, les bureaux sont brodés d'arabesques et meublés à la marocaine. Pour le
visiteur, surtout occidental, c'est un immeuble inhabituel et tout à fait impressionnant. Les
employés et les cadres semblent être fiers d'une telle réalisation. M. Hassad parle de cette œuvre
que beaucoup considèrent comme la sienne :
On n'a pas commencé avec cela... Il y a eu d'abord l'aménagement des locaux dans les ports, qui ont
connu une très sensible amélioration. Il est ensuite arrivé un moment où le standing du siège était
inférieur à celui des installations... Pour notre personnel et pour notre clientèle, on avait besoin de
faire quelque chose... On a alors décidé de construire le bâtiment...
Nous voulions un bâtiment ouvert, reflétant la modernité et la marocanité, un bâtiment ouvert,
transparent et intelligent, qui exprime ce que nous voulons être...
J'ai insisté personnellement sur certaines caractéristiques. J'ai souvent regardé les plans avant la réalisation...
Même si nous avons à présent de beaux bâtiments, ici et dans les ports, tout ceci n'est pas vraiment
excessif. Tous les frais d'amélioration du cadre général représentent 3 % à 4 % de notre plan d'investissement. Le siège nous a, par exemple, coûté sept à huit millions de DH sur trois ans...
Mohamed Hassad
M. Hassad venait d'avoir 32 ans lorsqu'on lui a confié la direction de l'ODEP. Il est né en 1952
dans le petit village de Tafraout, au sud du Maroc, dans une famille de commerçants. Les gens du
commerce ont toujours été, dans les pays arabes, les porteurs des idées venus d'ailleurs, porteurs
des idées de renouvellement et de changement. Cette ouverture sur le reste du monde a profondément marqué le jeune Mohamed : « Mon père était très ouvert sur toutes sortes de choses...
Lorsque j’avais dix ans, il me parlait de choses habituellement tabou chez nous, comme la
prostitution... À l'époque, faire faire des études à ses enfants était déjà une marque de cette
ouverture... La plupart des gens, surtout dans le commerce, préféraient garder leurs enfants pour
les aider... Je suis resté très attaché à cela... J'ai toujours aimé les gens très ouverts... »
L'ouverture est en fait utile aussi, parce qu'elle permet de mieux faire les choses. L'éducation
« permissive », vue avec des standards marocains, est une importante qualité pour un futur
gestionnaire : « Je considère qu'il n'y a pas de vérité absolue... Chacun voit la vérité à sa
manière... Refuser de comprendre quelqu'un d'autre nous fait rater quelque chose... Dans mon
travail, je ne pars jamais d'a priori... »
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M. Hassad est aussi un modèle pour ses jeunes collaborateurs. Il personnifie pour eux les valeurs
qu'ils veulent vivre dans leur organisation. Dans un pays en industrialisation rapide, comme le
Maroc, les changements sont souvent très inquiétants pour les personnes éduquées. Ils sont ambivalents face au progrès économique en général et industriel en particulier. D'une part, ils sont
attachés à leurs valeurs ancestrales, visiblement menacées, et d'autre part reconnaissent l'inévitabilité du progrès pour la survie nationale. Le poids de cette dissonance ne peut être supporté que
si le leadership montre le chemin. La capacité conceptuelle, mais surtout la force de l'exemple
des dirigeants paraissent essentielles à l'équilibre des personnes concernées. Tous les succès de
l'entreprise sont clairement associés aux qualités des leaders. Avant l'annonce du départ de
M. Hassad, des cadres supérieurs faisaient les commentaires suivants :
L'ODEP a fait ses preuves, mais c'est fragile... Ce qui m'inquiète, c'est que l'entreprise dépend de
manière vitale d'une ou deux personnes, le directeur général et peut-être le ministre, et de leurs relations...
J'ai connu trois directeurs généraux... Le dernier a permis une grande continuité. Un changement
pourrait affecter de manière importante le rythme et le fonctionnement...
L'empreinte du leader est fondamentale, à la fois pour la direction de l'entreprise et pour les relations
avec le politique... À mon avis, en plus de l'empreinte du chef, nos acquis restent fragiles. C'est
encore frais...
M. Hassad partage ce sentiment de précarité, mais il en fait un défi stimulant et le cœur même de
la stratégie de l’ODEP :
Nous sommes dans un milieu avec beaucoup de contraintes, notamment externes. Il y a les contraintes des autres administrations et de tous les intervenants du secteur maritime... Nous ne voulons
pas encourager une privatisation ou un rééquilibrage quelconque... On n'est pas sûr que les autres
feraient mieux que nous...
Pour survivre dans ce milieu, la seule stratégie possible est de faire chaque fois mieux ce que nous
faisons et d'innover constamment. Tout le reste en découle... Chaque fois nous cherchons à dépasser
ce que nous faisons, à prendre les devants. Nous voulons garder notre avance... Il faut que personne
ne puisse faire mieux...
Les valeurs du directeur général transpirent à travers tous les comportements de l'entreprise.
Parfois pourtant, il y a des difficultés. Ainsi, par exemple, les relations avec les administrations
du gouvernement sont souvent la cause d'irritation des cadres. Mais pour M. Hassad, s'il y a
problème, il est dans la compréhension de la situation :
Je n'ai jamais considéré les contrôles comme des contraintes, parce que ceux qui contrôlent ne
cherchent pas à vous paralyser, ils cherchent à bien faire... Donc faisons en sorte qu'ils fassent bien
leur travail...
Je comprends que quelqu'un qui doit signer ait peur. Il faut donc lui donner tous les moyens pour qu'il
puisse défendre sa décision... J'ai eu affaire à cinq contrôleurs financiers. Je n'ai eu de problème avec
aucun... Si vous leur envoyez des choses pas claires, comment voulez-vous qu'ils vous aident?
Le directeur général reconnaît cependant que la relation est plus facile lorsque l'entreprise n'est
pas complètement dépendante de l'État, pour son financement ou pour ses décisions stratégiques.
Il semble que l'ODEP a même eu à faire face à un contrôle d'administration, une sorte d'audit
général, mais sans que cela soit perçu comme un problème et sans que cela crée de tension parti-
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culière. Personne ne croit qu'il s'agit là d'un hasard. C'est plutôt le résultat de l'attitude que
M. Hassad essaie d'imprimer à son organisation :
Lors du premier plan d'investissement de trois ans, notre budget était de un milliard de dirhams. Tout
le monde me disait que les Finances n'accepteraient jamais cela. Beaucoup de budgets étaient refusés... Je comprends cela que les budgets soient refusés lorsque les bases, les projections, les hypothèses, les objectifs ne sont pas clairement établis... Pour nous, nous avions fait nos devoirs, la seule
chose qu'ils auraient pu faire était de remettre en cause nos prévisions, mais nous maîtrisons cela
mieux qu'eux...
Il cite alors les exemples d'entreprises qui, par leur comportement, attirent des problèmes dans les
relations avec les administrations gouvernementales :
Prenez l'Office national des chemins de fer (ONCF), elle est très opaque et ses gestionnaires font des
pressions latérales pour obtenir les approbations dont ils ont besoin pour fonctionner... L'ONCF a un
gros déficit, mais ce n'est pas une honte de faire des déficits. Ce qui est important, c'est de s'entendre
sur les objectifs... Par exemple, si l'ONCF était transparente, l'ODEP pourrait développer avec lui une
stratégie commune pour l'acheminement des biens le long des côtes...
Un autre exemple est celui de la CITEM. L'ancien directeur, M. S..., se plaignait tout le temps des
Finances... Il a quitté et tout a changé! Pourquoi? Parce que S... se comportait en patron et pensait
qu'il suffisait de décider pour que les Finances s'exécutent... Aujourd'hui, ils ont plutôt une attitude de
coopération...
Et M. Hassad exprime avec force ses croyances :
Il n'y a jamais de fatalité. Ça aide la gestion d'avoir des contraintes. Les syndicats, par exemple, sont
un excellent contre-pouvoir. Ils nous obligent à être vigilants, à ne pas se laisser aller... Bien entendu,
la crédibilité d'une entreprise ou d'une personne joue aussi... Ce qui est embêtant, c'est que les
étrangers ont perdu l'habitude de ces obstacles. On leur présente donc l'image d'une administration
archaïque...
La performance, la transparence, les ressources
M. Hassad est très conscient de l'importance des ressources qui sont disponibles pour le fonctionnement de l'entreprise. L'ODEP est l'une des rares entreprises publiques au Maroc qui est capable
de générer ses propres ressources. Les clients sont prêts à payer lorsque les services sont disponibles et de qualité suffisante. Cela permet au directeur de mener sa politique, sans se sentir
contraint par les aspects financiers. Il parle de son style en le reliant aux ressources :
Nous sommes une entreprise qui n'a jamais eu de problème de moyens. Les clients sont prêts à payer.
Partant de là, tout ce que nous faisons n'est pas brutal. On n'a jamais fait de coupes importantes, de
personnel ou de ressources de fonctionnement. On a seulement fait des ajustements. Ainsi, à
Casablanca, ils travaillaient avec 250 forklifts, aujourd'hui, on travaille avec 120. Nous programmons
la progression de la productivité... Même chose pour le personnel, on a défini les besoins pour cinq
ans, mais on ne fait pas de choses brutales. On inclut simplement la diminution naturelle. Cela participe à la stabilité de l'ensemble... On ne peut pas justifier de coupes importantes, ni auprès des partenaires politiques, ni auprès des partenaires sociaux... En retour, nous ne faisons pas de recrutement
politique.
20
Au Maroc, les observateurs notent souvent que le patronage est une réalité quotidienne. Le
recrutement est alors souvent dominé par des interventions de nature politique. Ce n'est, semblet-il, pas le cas à l'ODEP, comme l'explique M. Hassad :
Notre recrutement se fait de manière très transparente... On commence par les fils de retraités... C'est
une tradition au Maroc. C'est même une revendication des syndicats. On ne donne pas l'exclusivité,
mais la priorité... Par ailleurs, c'est un facteur de motivation des gens... Comme au Japon, toute la
famille de l'agent est alors attachée à l'entreprise... Ce n'est pas du paternalisme...
Pour intéresser la famille à l'ODEP, nous avons des centres de vacances, des centres de santé, etc. De
plus, la revue de l'ODEP est envoyée au domicile, pour intéresser toute la famille à l'entreprise. Il faut
aussi dire que, pour beaucoup de nos employés, recevoir du courrier chez soi est valorisant... On a
tellement fait pour les employés qu'un jour au Conseil d'administration, un syndicaliste m'a dit : « Je
me demande pourquoi la situation des cadres n'est pas améliorée comme celle des agents. »
La transparence semble une préoccupation constante du directeur général. Elle couvre tous les
domaines, comme il l'affirme :
Sans transparence, les gens qui travaillent avec vous seraient méfiants. Ils ne vous feraient pas
confiance. Nous tenons à la confiance, de nos clients, de notre personnel et de notre environnement...
Nous n'avons strictement rien à cacher, pas même nos salaires... Mais transparence ne veut pas dire
indiscrétion. Nous publions la moyenne des salaires des cadres... Nous ne cherchons pas à nous situer
parmi les autres. Ce qu'on veut, c'est que les gens se posent des questions... Parfois ça peut aider dans
les discussions avec les partenaires...
La confiance dans les rapports est un élément critique du style de gestion de M. Hassad et il
travaille beaucoup à la maintenir :
Mon tempérament personnel est de faire confiance aux gens. De plus, c'est impossible de travailler
autrement. Je ne comprends pas qu'on puisse faire les choses autrement... C'est un état d'esprit...
Le corollaire de cela, c'est qu'il faut être strict. Si les résultats ne sont pas là, il faut trancher et je le
fais à l'aise, sans culpabilité... Souvent, pour les personnes défaillantes, on trouve des solutions autres
que des voies de garage, comme des départs négociés ou un poste plus adapté...
La performance est une préoccupation constante. Les cadres semblent préoccupés par faire
toujours mieux. Ils semblent vouloir être reconnus pour la qualité de leur contribution à ce qui se
fait au Maroc. On reconnaît dans leurs commentaires une certaine inquiétude :
Au début, on avait des problèmes importants. L'activité n'était pas au niveau souhaité. Toute une
remise à niveau a été faite. Mais, à mon avis, nous ne faisons que commencer. D'abord, il faut faire
des efforts pour maintenir le niveau, et ensuite pour avancer, notamment à l'international.
L'avenir est problématique, « aigu ». Si on n'est pas capable de faire notre travail, d'autres le feront à
notre place. Nous sommes actuellement sûrs de nous-mêmes, mais il y a risque...
Un autre problème est celui de la maturité ou du vieillissement. Comment maintenir notre position?
En grandissant, nous cultivons les germes de notre mort. La taille attire l'attention et entraîne des
risques... La tendance actuelle à la décentralisation au Maroc pourrait amener un démantèlement de
l'ODEP... Les décisions politiques sont toujours un risque pour la situation de l'ODEP... Va-t-on aller
vers une autonomie plus grande des ports? Cela va dépendre beaucoup de nous et de notre performance...
21
L'insistance de M. Hassad sur la performance est aussi nuancée. Il préconise la lutte contre la
complaisance et l'autosatisfaction, car pour lui le déclin et les problèmes commencent lorsqu'on
arrête de progresser :
La performance n'existe pas dans l'absolu. Pour moi, il faut faire mieux que ce qu'on a fait avant...
Actuellement, on essaie de mettre la barre à 15 % d'amélioration du rendement par année, sauf
lorsque nous avons des possibilités technologiques pour faire beaucoup mieux...
Il n'est pas possible d'être performant en faisant marcher les gens uniquement au bâton, du moins pas
à l'ODEP. On essaie de développer un esprit d'écoute, de compréhension des préoccupations. On fait
ce qu'on peut et on explique pourquoi on ne peut pas faire lorsque ça arrive... Par exemple, pour les
cercles de qualité, ils étaient bloqués par des revendications. Les responsables ne voulaient pas
mélanger les préoccupations de travail avec les demandes des employés. J'ai dit : « C'est correct, il
faut accepter d'en discuter aussi! »
Le leadership au quotidien
Quand je suis arrivé à la Comanav en 1987, les armateurs étaient hostiles à l'ODEP. Ils pensaient que
l'ODEP, grâce à son monopole, profitait d'eux, qu'il exagérait. Hassad est un garçon courageux. Il n'a
pas hésité à aller devant les clients et il leur disait : « Je gagne de l'argent mais je réalise beaucoup de
choses par ailleurs », ce qu'ils ont fini par comprendre et accepter... sans lui, on n'aurait pas eu les
ports que nous avons...
Je l'avais rencontré auparavant, au stade, lors des jeux méditerranéens. Il était détendu et agréable. Il
y avait chez lui quelque chose d'attachant. Il était en blouson, sans cravate et il m'avait tout de suite
présenté sa femme. Il a une manière humaine très séduisante. C'était comme si on était encore
potaches1...
Ainsi le décrivait M. Saoudi Hassani, directeur général de la Comanav. Les autres descriptions
sont tout aussi élogieuses. M. Karia précise d'autres aspects importants pour les clients : « C'est
un personne disponible, au contact facile. Il ne s'enferme pas dans son bureau. Il écoute tout le
monde et il suit l'exécution des actions... Quand on intervenait, il ne disait pas : “On va
étudier…” C'est un personnage sympathique, autoritaire quand il le faut et gentil quand il le
faut... C'est un homme qui tient ses engagements. »
Mais c'est à l'intérieur de l'entreprise que son empreinte est la plus marquante. Quelques
remarques de directeurs de ports sont révélatrices :
Au départ, il a agi de manière très rapide. On a pris toutes les ressources et on les a investies pour que
ça paraisse. Il était alors très exigeant sur la réalisation. Il m'a souvent appelé pour me sermonner.
Pour lui, il ne faut pas dire : « J'attends telle chose pour améliorer. » Il va vous répondre : « N'attendez pas, agissez. »
Quand on a déménagé ici, il est venu pour voir les nouveaux locaux. Une de ses remarques qui m'a
frappé était que nous n'avions pas de moquette en dehors des bureaux des cadres supérieurs. Il a alors
ajouté : « J'espère que vous allez mettre de la moquette ailleurs aussi? » J'ai répondu : « Oui! oui! »
mais j'étais très surpris et... cela m'a encouragé...
1
Potaches : pensionnaires, généralement dans un lycée. Les potaches vivent très proches (physiquement et affectivement) les uns
des autres pendant plusieurs années et développent des liens qui se maintiennent souvent pendant une bonne partie de leur vie.
22
C'est quelqu'un qui avance tout le temps. Il mène de manière apparemment très désinvolte, pas très
académique, mais très naturelle!... Au moment où on hésitait à renouveler notre matériel, il nous
encourageait à le faire... Il nous forçait toujours à anticiper...
Il est très rigoureux. On ne plaisante pas avec lui. Il est systématique et il tranche! Avec lui, il n'y a
pas de magouille... Il n'y a rien à cacher... Il a une incroyable volonté de bien faire les choses. Il a
toujours été constant en cela.
C'est un garçon rigoureux, saisissant très vite. Il est à l'écoute. Il est très soucieux des personnes qui
travaillent avec lui. Il savait que, n'importe comment, la meilleure des ressources est humaine. Il s'en
est occupé et il l'a toujours cultivé...
Il est très discipliné. J'habite près de lui et je le vois toujours partir avant moi le matin et rentrer après
moi le soir... Il a une mémoire prodigieuse...
D'autres responsables ajoutent :
Mais parfois, lorsqu'il veut dire non, il a sa façon de le dire. Par exemple, lorsqu'il ne veut pas réagir,
il nous renvoie nos propositions ou commentaires avec la mention : « vu ». Ça doit vouloir dire qu'il
ne veut pas décider pour l'instant. Quand il dit : « Faire cela s'il vous plaît » cela veut dire : « Il faut
absolument le faire! », ce qui est différent de « à faire ». Moi, j'ai appris cela, quand je vois « s'il vous
plaît », j'ai peur...
Il a géré l'ODEP comme une petite entreprise. Il connaissait tous nos problèmes. Il était presque un
garde-fou. On lui proposait presque n'importe quoi, il servait toujours de sounding board. Donc on
était tranquille, il était toujours à l'affût. Dès son départ, on était un peu décontenancé. Heureusement
que la situation ne s'est pas prolongée et que son remplaçant a été vite nommé...
M. Layachi, directeur des ports, donne sa perspective :
S'il n'y avait pas eu d'entente entre les hommes, on n'aurait rien réussi. Sans entente, les clients
auraient été pris entre deux feux. M. Hassad a compris que le secteur a une priorité absolue. On a eu
beaucoup de chance... Eux aussi ont eu de la chance, parce qu'on a joué le jeu convenablement...
Il est très amical, très ouvert. Quand vous avez besoin de lui, il est là. Il suffit qu'il comprenne, il est
avec vous. Pendant huit ans, on a été mêlé aux mêmes problèmes... Lorsque je n'étais pas là avec le
Ministre, il me défendait... Il essayait aussi de se mettre à notre place. Ce n'est pas le monsieur qui
vous dit : « Il n'y a qu'à »...
Par exemple, pour le dragage, la gestion par le biais du privé paraissait très difficile. Ce n'était pas
vraiment son problème. Mais on a réussi à créer une filiale avec l'ODEP, ayant sept à huit dragues.
C'était une aide personnelle de M. Hassad. Cette société nous offre toujours des prix 50 % moins
chers, elle est florissante et permet de draguer aussi les ports vers le Sud (le privé ne veut pas intervenir en dehors de Casa).
Les valeurs
Je ne pars jamais d'a priori. J'étais matheux. Dans les maths, on apprend à ne jamais croire à rien de
définitif... Il n'y a rien d'évident. Des choses paraissent évidentes et elles peuvent être fausses... On
croit que les chiffres sont positifs et on découvre les négatifs. On croit que les chiffres sont rationnels
et on découvre les chiffres irrationnels. On découvre qu'on part de prémisses, d'hypothèses... Cette
gymnastique d'esprit est intéressante... Elle nous permet de rester ouverts...
Avec mes enfants, c'est le même principe. Je les prends individuellement, comme ils sont. Chacun est
différent, chacun se comporte de manière différente. Il n'y a pas un moule définitif pour tous...
23
Les valeurs qui transparaissent derrière ces commentaires sont aussi complétées par un énoncé
plus clair de M. Hassad :
Pour moi, l'honnêteté est importante. Je dis à mes enfants de ne jamais mentir... Cela ne veut pas dire
qu'il faut être naïf, ça veut dire ne jamais tromper quelqu'un...
Je crois aussi à la rigueur dans ce qu'on fait... Quand on commence quelque chose, il faut le terminer... le sens de l'effort est essentiel dans mes comportements...
Je considère toujours que si je n'apporte pas de valeur ajoutée à ce que quelqu'un fait, je ne sers à
rien. Pour moi, le pouvoir n'a rien à voir avec les titres ou l'autorité formelle. Le pouvoir, on l'acquiert
avec la valeur qu'on apporte aux autres...
Transparence, clarté, rigueur, au fond c'est cela la gestion. Ce sont surtout des valeurs et pas des
techniques, une science qu'on apprend...
Il ne faut pas cependant être rigide et dogmatique. Chez nous, en Islam, on insiste beaucoup sur le
Tassamouh, une forme de tolérance, d'acceptation des erreurs. La vérité absolue n'existe pas. Ça
dépend du temps, de l'histoire, des circonstances...
Il ne faut pas non plus se prendre trop au sérieux... J'ai toujours trouvé utile de considérer tout cela
comme un jeu. Je ne dis pas cela au sens péjoratif. Je pense qu'on vous donne des règles et vous
essayez d'optimiser et de faire progresser l'ensemble. J'essaie de vivre selon le précepte du Prophète :
« Fais pour ce monde comme si tu allais vivre éternellement et fais pour l'autre comme si tu allais
mourir demain. »
Il est aussi important de lire... J'essaie de lire beaucoup et je pousse les autres à le faire. Quand on
arrête de lire, on prend le chemin de la paresse... On a des idées parce qu'on accumule des expériences. La lecture est précise. C'est cela qui permet le progrès... Je lis autant de romans que de choses
de travail.
Cette rigueur et cette détermination amènent M. Hassad à considérer que ses collaborateurs le
perçoivent comme particulièrement sévère : « Les gens me voient comme très dur... » Les
chercheurs, quant à eux, n'ont pas eu du tout l'impression que les responsables rencontrés avaient
cette perception. Ils semblent plutôt considérer les exigences de leur directeur général comme
naturelle et la source de la réussite de leur organisation.
Épilogue
Son nouveau bureau de « Ministre de sa Majesté » est magnifique. Il est tout décoré à la marocaine, avec beaucoup de verdure. Le mobilier, en cuir de couleur ocre, ajoute à la solennité de la
place. M. Hassad est cependant toujours aussi détendu et dynamique. C'est à peine si l’élégance
d'un costume de dernière mode vient rappeler l'importante position politique et administrative de
l'ancien directeur général de l'ODEP.
On dit qu'il fait partie d'un cabinet que le Roi Hassan II a délibérément voulu moins « politique »
et plus « technocratique ». Les défis qui l'attendent semblent cependant encore plus délicats. Il lui
faut continuer à dynamiser le secteur des travaux publics et améliorer sa gestion, comme il l'a fait
pour l'ODEP. Il doit aussi ne pas oublier sa responsabilité politique et ses relations avec les
instances suprêmes du pays, en particulier le parlement, le Premier ministre et le Roi. C'est là que
ses grands talents de gestionnaire attentif à ce qui l'entoure vont être le plus mis à l'épreuve.
24
Il n'est pas difficile d'imaginer combien tous ses proches doivent lui rappeler que le rôle de
ministre est d'abord et avant tout politique et combien cela peut être en conflit avec les valeurs et
les comportements qu'il a toujours eus. Un de ses anciens collaborateurs pensait à haute voix :
« Quand M. Hassad est arrivé à la RAPC, il a apporté toutes ces notions et concepts de management qui n'existaient pas. Il a convaincu tout le monde que la RAPC n'était pas une administration avec des fonctionnaires mais une entreprise qui doit développer son chiffre d'affaire,
satisfaire ses clients, etc. Est-ce qu'il est approprié de faire la même chose dans un ministère? Ce
n'est pas osé de le penser. »
Un autre ajoutait : « On pourrait penser qu'il serait judicieux d'utiliser une partie des ressources
de l'ODEP pour dynamiser le ministère. Il y a à l'ODEP une profondeur de gestion qui peut
permettre de faire cela... Mais pour un ministère? Ce sont de véritables forteresses et l'intégration
peut être très difficile... Je ne sais pas comment il va faire... »
D’autres responsables de l’entreprise, par ailleurs, expriment une certaine inquiétude face à
l’avenir de l’ODEP. Même si elle leur paraît avoir des cadres de qualité, leur expérience passée
leur a enseigné que le directeur général joue un rôle essentiel. L’arrivée d’un nouveau directeur
général affectera-t-elle la capacité d’action de l’entreprise? Les projets de privatisation du
gouvernement toucheront-ils l’ODEP? Que sera l’entreprise dans dix ans?
M. Hassad, quant à lui, semblait plus serein. Il n’avait aucune inquiétude pour l’ODEP. Par
ailleurs, le ministère, pour lui, est juste une tâche nouvelle et comme à son habitude, il observe, il
écoute, il essaie de jauger et d'apprécier ce qui lui permettra de rendre les services qu'on attend de
lui. Il cherche la valeur qu'il peut ajouter au système qu'on lui a confié.
Il ne peut cependant ignorer qu'à présent, il sera tenu responsable non seulement de la
performance de l'ODEP, qui reste sous l'autorité de son ministère, mais aussi de la performance
d'une multitude d'autres activités, dont le niveau d'organisation et de gestion tranche beaucoup
avec ceux de l'ODEP.
Il se demandait ce qui dans son expérience de l'ODEP serait applicable dans d'autres secteurs.
Comment introduire de manière systématique une gestion de niveau de qualité supérieure à tous
les autres secteurs du ministère? Faut-il se faire aider par ses anciens collaborateurs de l'ODEP?
Est-il approprié de le faire lorsqu'on est dans une position aussi délicate? Faut-il se faire aider en
allant chercher des alliés dont les talents et les relations politiques sont plus affirmés que les
siennes? Est-ce compatible avec ses propres valeurs?
À ces questions s'ajoutait une incertitude majeure, liée au temps disponible pour apporter la
« valeur ajoutée » souhaitée. En effet, on ne sait jamais combien de temps un gouvernement peut
rester en place. Peut-être faudrait-il réunir quelques amis, conseillers et collaborateurs pour en
discuter?
2003-02-03
25
Annexe 1
Les problèmes de la gestion du secteur public au Maroc1
1-1-1 Les tentatives d'évaluation du secteur public par les cabinets conseils
En 1974, le ministre des Finances avait demandé au cabinet de consultation international
Mackinsey d'entreprendre des études sur « les modes de gestion et de contrôle de l'État marocain2 ».
Le rapport Mackinsey se propose de répondre aux questions suivantes :
– le système de gestion et de contrôle de l'État marocain permet-il de bien maîtriser
l'efficacité et la régularité des efforts de développement entrepris par l'État?
– ce système est-il bien adapté aux besoins actuels et futurs de l'État et du pays3?
Après avoir souligné le fait qu'il s'agit d'une question délicate tant par son ampleur que par ses
implications techniques et politiques, les auteurs du rapport ont établi un diagnostic assez sévère
dans l'ensemble en soulevant les insuffisances et les irrégularités de notre système de contrôle.
Ils avancent deux raisons à cela :
*
*
l'autonomie attribuée aux établissements publics est variable et différenciée;
le système de gestion et de contrôle est déséquilibré.
Les principales recommandations avancées par les rédacteurs du rapport peuvent être synthétisées
comme suit :
1.
Réexamen des contrôles dans le sens de « rééquilibrer le système de gestion et de
contrôle pour permettre une plus grande autonomie des organismes publics ».
Deux lignes directrices à cela :
*
2.
en même temps, certains contrôles nécessaires pour garder certains équilibres entre
diverses procédures de gestion et de contrôle doivent être conservés […]
Mise en place d'une directive de la prévision chargée de suivre l'évolution de la politique
économique en établissant des relations avec l'activité des entreprises publiques.
1
Extraits de Ahmed Bouachile, Ed Morroc Printing and Publishing Co., 1993.
2
Le rapport Makinsey traite aussi bien des administrations publiques que des établissements publics.
3
Driss Alaoui Mdaghri : Droit et gestion des entreprises publiques au Maroc, Collection de la Faculté de droit de Casablanca,
1985, p. 249.
26
Annexe 1 (suite)
3.
Éclatement de la direction du budget en deux directions distinctes : direction du budget
des administrations et direction des établissements publics. Parallèlement à cela s'imposera aussi la création d'une fonction d'audit des entreprises publiques.
1-1-2 Les tentatives de réforme du secteur public par les pouvoirs publics
La question des entreprises publiques fut posée dès 1963-64, mais ce n'est qu'à partir de 1973-77
et surtout du plan triennal 1978-80 dit de pause et de réflexion, que les responsables marocains
ont commencé à s'intéresser aux problèmes du secteur public et c'est « la première fois que le
plan considère les entreprises publiques et semi-publiques comme constituant un tout ».
Le plan 1978-80 recommandait une étude sur l'ensemble des offices et des établissements publics
afin de déterminer si les raisons qui ont justifié la création de certains offices étaient toujours
valables et en vue d'identifier les doubles emplois qui pourraient exister. En indiquant les priorités de ce plan, le Roi soulignait, dans son discours du 4 juin 1978, qu'il convenait d'éliminer les
entreprises publiques qui ne répondaient plus à leur vocation initiale, et qu'il fallait améliorer
l'efficacité des entreprises à conserver : « Cependant, personne n’a pensé à vérifier s'il n 'y avait
pas intérêt à supprimer certains offices alors que le Maroc en possède actuellement plus de 80. Il
est toutefois impensable d'admettre qu'une étude de ce secteur et qu'un examen de la situation ne
soient pas devenus indispensables. »
Le mandat de la remise en ordre du secteur public fut confié à un ministre délégué auprès du
Premier Ministre chargé de la réforme du secteur public. Outre de recenser le portefeuille de
l'État, celui-ci devait repenser le rôle des entreprises publiques comme instrument de politique
économique et financière et proposer des axes de réforme pour que ce secteur contribue de façon
optimale au développement économique et social du pays. L'élaboration des recommandations
soutenues dans les rapports produits par ce ministère (mission Jouahri) a permis, pour la première
fois, une discussion ouverte entre les dirigeants des entreprises publiques et ceux des ministères
de tutelle sur les conditions de fonctionnement des entreprises publiques et sur les conditions
d'exercice de la tutelle.
De même, c'est pour la première fois qu'un recensement général du secteur public classe les
entreprises publiques en fonction du ministère ou organisme de tutelle, par secteurs économiques
et selon le capital détenu par chaque entreprise dans les filiales et participations.
L'intérêt des rapports établis entre 1919 et 1981 par la mission Jouahri est essentiellement
descriptif. Quatre rapports analysent le financement des entreprises publiques (septembre 1980),
la tarification (octobre 1980), les éléments juridiques relatifs aux entreprises publiques
(novembre 1980) et les relations entre l'État et les entreprises publiques (décembre 1980).
27
Annexe 1 (suite)
En 1983, la réflexion s'est poursuivie avec la création d'un Comité permanent de vigilance qui a
pour mission d'examiner les causes d'accumulation d'importants arriérés de paiement à l'intérieur
du secteur public et de proposer des solutions de leur apurement. Les travaux de cette instance,
aidée d'une commission financière présidée par le directeur de la Direction des établissements
publics et des participations, ont permis la mise au point au courant de l'année 1986 d'un important programme de réforme globale connu sous le nom de PERL (Public Entreprises Rationalization Loan) et l'élaboration de plusieurs études sectorielles relatives à l'énergie, aux transports, à
l'agriculture, au sucre, à l'eau potable, aux mines, aux régies de distribution d'eau et d'électricité et
aux télécommunications. Ce comité a décidé des mesures de réajustements tarifaires dans le
domaine de la distribution de l'eau, de l'électricité, des transports ferroviaires et aériens pour
permettre le redressement de la situation financière de certains monopoles publics (ONE, ONEP,
ONCF, RAM). Par ailleurs, ce comité a pris des mesures visant le relèvement des crédits affectés
aux rubriques relatives aux consommations courantes des administrations, le redressement de la
situation financière de la CTM/LM, et enfin, des mesures d'arbitrer plusieurs litiges opposant les
entreprises publiques entre elles-mêmes tel le cas de l'OCP et l'ONCF1.
Sur le plan micro-économique, les études réalisées par le ministre délégué auprès du Premier
Ministre chargé de la réforme du secteur public, et les travaux du Comité permanent de vigilance
ont permis de faire ressortir deux séries de problèmes à travers lesquels on peut percevoir les
symptômes de la crise du secteur public.
Au niveau économique et financier, on relève :
•
l'insuffisance de l'autofinancement des établissements et entreprises publics gros investisseurs, et ce, en raison d'une sociotarification des produits et services fournis par ces
derniers;
•
la détérioration de la situation financière liée à l'insuffisance des performances techniques
de certaines entreprises publiques;
•
l'accumulation considérable d’arriérés de paiement aussi bien entre l'État et les entreprises
publiques qu'entre ces dernières;
•
et comme conséquence de ces facteurs, une forte dépendance de certaines entreprises
publiques par rapport au budget général de l'État tant pour financer leurs investissements
que pour assurer leur fonctionnement2.
1
Placé sous la présidence du Ministre de l'Équipement, de la Formation professionnelle et de la Formation des cadres, ce comité
comprend des représentants du Premier Ministre, des ministres des Finances, des Affaires économiques et sociales, de l'Énergie
et des Mines, de l'Intérieur, du Commerce et de l'Industrie, des Transports, de l'Agriculture et de la Réforme agraire, de Pêches
maritimes et de la Marine marchande, et des Postes et Télécommunications.
2
Cf. Rapport de synthèse de la Commission nationale de la réforme des établissements et entreprises publics. Ministère des
Finances.
28
Annexe 1 (suite)
Au plan institutionnel, on relève :
•
•
•
l'absence d'une vision globale du rôle du secteur public et d'une stratégie de l'État en
matière d'intervention économique;
l'inadéquation entre les objectifs poursuivis par les entreprises publiques et les orientations des plans de développement économique et social;
et l'inefficacité des organes de gestion des entreprises publiques et particulièrement des
conseils d'administration.
Le contrat programme
Le premier objectif a trait à la rationalisation de la gestion : le contrat-programme redonne à
l'entreprise publique sa « qualité d'entreprise » pour faire face à sa gestion bureaucratique et au
déficit chronique de ses résultats financiers. Pour atteindre cet objectif, l'entreprise publique
pratique la vérité des prix qui tend à couvrir au moins le coût de la prestation fournie afin
d'accroître son autofinancement et réduire sa dépendance financière vis-à-vis de l'État. Ce faisant,
l'entreprise publique adopte une gestion par objectif qui s'inspire du management pratiqué dans
les entreprises privées.
Le deuxième objectif a trait à l'autonomie de gestion : le contrat-programme introduit une innovation dans les relations État-entreprises publiques qui se traduit par la réduction des interférences des ministres de tutelle et par l'allégement du contrôle préalable comme cela ressort d'un
paragraphe inséré dans le document du contrat-programme État-ONE.
Afin de préserver l'intérêt de l'État tout en garantissant à l'ONE son autonomie de gestion et le
dynamisme nécessaire à une entreprise publique, dont la mission principale consiste à favoriser
l'essor économique et social du pays, les pouvoirs publics prendront toutes les mesures nécessaires pour remplacer les directives a priori par des contrôles a posteriori.
La technique contractuelle permet donc à l'entreprise publique de remplir sa mission avec une
autonomie de gestion qui sera appréciée selon les performances et les résultats obtenus et permet
également à l'administration de tutelle « d'accompagner la gestion et non de la censurer, d'éclairer
la puissance publique sur les actes importants et non exercer un pouvoir1 ». L'idée force d'un
contrat-programme est justement de clarifier les engagements de l'État actionnaire et ceux des
gestionnaires des entreprises publiques selon une relation contractuelle fondée sur la coopération,
le dialogue constructif et une définition plus nette des responsabilités2.
1
Rapport général de la mission Jouahri, p. 94.
2
Voir Banque Mondiale, Kingdom of Morocco: Public Entreprise Sector, Review, 20 août 1986, p. 11-23.
29
Annexe 2
Les ports du Maroc
30
Annexe 3
Charte de l'ODEP1
Nous avons la ferme volonté de donner à l'ODEP une STATURE INTERNATIONALE.
STATURE INTERNATIONALE par notre niveau de performance reconnue au plan mondial.
STATURE INTERNATIONALE par nos capacités créatives et notre rayonnement au sein du
pays comme à l'extérieur.
STATURE INTERNATIONALE par notre attitude résolument tournée vers l'avenir.
STATURE INTERNATIONALE par notre gestion intégrée, rigoureuse et novatrice, par la
mise en place de méthodes et de procédures toujours à la pointe.
STATURE INTERNATIONALE par notre management fondé sur le respect mutuel et la prise
en compte de la valeur de chacun.
Notre volonté se concrétisera grâce à L'ENTHOUSIASME et la COMPÉTENCE de chacun
d'entre nous.
Nous garderons notre ENTHOUSIASME :
•
en maintenant la volonté permanente de faire encore mieux dans tous les domaines;
•
en gardant notre sens profond du service public;
•
en exigeant de nos cadres de grandes qualités humaines et la capacité de motiver leurs collaborateurs;
•
en développant l'esprit d'équipe, le réflexe de l'entraide mutuelle, la participation et la concertation à tous les niveaux;
•
en garantissant à tous nos salariés le bien-être matériel et moral sur eux-mêmes et pour leur
famille;
•
en prenant en considération la dignité et les droits de chacun;
•
en partageant l'objectif de réussite de notre entreprise au travers de la réussite professionnelle
de tous nos membres.
1
Extrait de Ahmed Bouachile, Ed Morroc Printing and Publishing Co., 1993.
31
Annexe 2 (suite)
Nous maintiendrons et développerons notre COMPÉTENCE :
•
en cherchant toujours une amélioration de notre qualité de service et une compétitivité
toujours en hausse;
•
en considérant qu'il est toujours possible d'aller plus loin par l'innovation et la créativité;
•
en perfectionnant sans cesse nos méthodes de travail et notre technologie;
•
en encourageant chacun à valoriser son potentiel par une formation permanente adaptée aux
besoins des individus et de l'entreprise;
•
en nous efforçant de toujours mettre l'homme qu'il faut sur la tâche à accomplir et en faisant
sur ce principe confiance à tout un chacun;
•
en préparant toujours dans les meilleures conditions les décisions à prendre.
32
Annexe 4
Schéma 3 – Structure de l’ODEP
Copyright © École des HEC
33
Annexe 4 (suite)
Schéma 3 – Structure de l’ODEP (page 2)
Copyright © École des HEC
34

L`ODEP et Mohamed Hassad : Triompher de la

Transcription

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