Proposition d`un outil de pilotage pour la transmission des PME

Marie-Christine BARBOT
Maître de conférences
GREFIGE
Université Henri Poincaré
IUT de Longwy
Département GEA
186 rue de Lorraine
54400 Cosnes et Romain
[email protected]
Katia RICHOMME-HUET
Maître de conférences
GREFIGE
Ecole Nationale Supérieure des Industries Chimiques
1 rue Grandville
BP 451
54001 Nancy cedex
[email protected]
PROPOSITION D’UN OUTIL DE PILOTAGE
POUR LA TRANSMISSION DES PME
RESUME : L’objectif de cet article est de proposer une approche résolument
différente de la transmission des PME pour les acteurs en présence. Il s’agit alors d’exposer
les modèles proposés par la littérature dans ces deux domaines que ce sont la succession et la
reprise, afin de faire ressortir les critères communs et de modéliser un outil de pilotage, dans
sa phase exploratoire, permettant de réduire les risques lors de la transmission et donc
d’assurer la pérennité des entreprises concernées. Les travaux existants traitent généralement
de la reprise ou de la succession de manière distincte et s’occultent mutuellement sur le
terrain. Notre démarche, inspirée de précédentes recherches et de cas concrets, démontre une
toute autre conception dans la réalité, avec un processus heuristique et incrémental entre
reprise et succession, la plupart des cas étudiés cumulant héritiers et repreneurs dans l’histoire
des entreprises ainsi que des degrés de difficultés plus ou moins élevés.
MOTS CLES : Transmission interne, transmission externe, pérennité, risque.
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PROPOSITION D’UN OUTIL DE PILOTAGE
POUR LA TRANSMISSION DES PME
Seuls 10 % des entrepreneurs individuels et 33 % des patrons de société de plus de 55
ans déclarent préparer leur transmission, tandis que 20% uniquement des cédants potentiels
sollicitent des conseils (2003)1. La plupart des entrepreneurs pensent que le sort de leur affaire
est lié à leur devenir personnel et que sa valeur dépend uniquement d’eux. Or, une entreprise
bien transmise peut survivre à son créateur ; il peut même en tirer un prix intéressant qui sera
fonction de ses points forts : notoriété, clientèle, rentabilité, état du carnet de commandes,
savoir-faire, qualité du personnel, droit au bail, matériel, etc.
La transmission consiste en un transfert de propriété des biens professionnels, soit à
titre gratuit (essentiellement au profit d’un membre de la famille, à travers la succession ou
une donation) soit à titre onéreux (vente à un repreneur). Le dirigeant propriétaire choisit donc
entre deux types de transmission : interne à la famille (succession) ou externe, privilégiant des
personnes physiques ou morales (cession). La réussite de ce choix est assurément cruciale
pour assurer la pérennité de l’entreprise. Selon une étude de la BDPME (1998) portant sur dix
années (1986 à 1997) et un échantillon de 3 200 transmissions, les successions sont six fois
moins risquées que les reprises ; pourtant, elles ne concernent que 9% des entreprises
retenues. La pérennité de l’entreprise est menacée dans 30% des cas de transmission et 4 sur 5
passent le cap des cinq ans, ce qui est mieux que dans le cas d’une création mais qui reste très
important pour des entreprises a priori parfaitement ciblées et analysées.
Or si les dirigeants transmetteurs sont conscients des problèmes, ils sous-estiment
généralement la phase de préparation nécessaire à sa mise en œuvre. « 58% des transmissions
sont provoquées par le départ à la retraite des dirigeants. 9% des transmissions sont totalement
imprévisibles, liés à la maladie ou au décès du cédant, 16% résultent de redistributions du
capital entre actionnaires existants. Le solde est expliqué par un changement d’activité du
vendeur ou de l’essaimage » (BDPME, 1998). Au mois de mai 2004, l’Insee dénombre
nationalement 3.453 reprises, chiffre quasi identique au fil des mois. La transmission, bien
que moins répandue que la création (19 481 entreprises créées en mai 2004), apparaît pourtant
comme une forme d’entrepreneuriat a priori méconnue.
Transmettre est un acte de gestion éminemment stratégique incluant des critères
juridiques, fiscaux, sociaux, économiques, personnels et familiaux. Il est donc primordial pour
le dirigeant d’insuffler une dynamique à travers une démarche globale aboutissant à une
succession ou cession. La transmission ne devrait donc pas être un événement mais un
processus lent et graduel durant lequel les individus effectuent les préparations nécessaires
pour assurer une continuité de l’entreprise.
L’objectif de cette contribution est d’appréhender la transmission interne et externe de
l’entreprise comme une stratégie de pérennité, à travers l’étude des différents modèles
proposés par la littérature et la construction d’un nouvel outil stratégique d’aide à la
préparation de la transmission. Une première section définit les notions de pérennité par
rapport au risque de la transmission, en analysant les différents processus successoral et
repreneurial, permettant de proposer une modélisation issue des cas étudiés dans une seconde
section.
1
Ces chiffres sont établis par la Société Générale, partenaire des TPE et PME pour la transmission d’entreprise.
2
1- Les concepts de pérennité, de transmissions interne et externe
Il s’agit d’identifier les principaux concepts prépondérants dans le domaine de la
transmission des entreprises. Notre approche souhaite mettre en exergue d’une part, la volonté
de pérenniser l’organisation existante malgré le risque lié à la transmission et d’autre part,
l’appréhension des différents risques selon le processus envisagé.
1-1 Pérennité d’entreprise et risque “ transmissionnel ”
Selon Mignon (2002), “ le maintien de l’organisation constitue une perception possible
de la pérennité d’une entreprise ”. L’auteur distingue deux grandes familles de pérennité
(Mignon, 1998), que sont la pérennité du pouvoir et la pérennité du projet. D’une part, la
pérennité du pouvoir (contrôle et direction) semble, dans le cadre de la succession, une
condition sine qua none. Le dirigeant souhaite la continuité de l’entreprise uniquement si elle
reste dans le patrimoine familial.
D’autre part, la pérennité de projet “ se décompose en une pérennité des activités et
une pérennité de l’organisation ” (Mignon, 2001). Dans ce cas, le dirigeant peut imaginer une
transmission externe par un repreneur personne physique interne ou par un repreneur
personne morale extérieur. Au niveau de la continuité des activités, la pratique tend à
démontrer la pertinence de la préparation de la transmission. Pour ce faire, le dirigeant est
amené à suivre les étapes classiques du processus de transmission : évaluation de l’entreprise
et fixation du prix de cession. Cependant, cette préparation ne conditionne pas la réussite de la
sauvegarde des activités. C’est pourquoi il est tout aussi fondamental de préserver les
compétences propres de l’entreprise, notamment les savoir-faire, les actifs de connaissance
(Winter, 1987), l’apprentissage organisationnel, la mémoire de l’entreprise, et de réussir cette
transmission immatérielle afin de conserver l’identité de l’organisation.
Finalement, la transmission de l’entreprise repose sur la perception ou la
représentation du dirigeant du risque encouru par sa firme. Selon Paturel et Derrouch (1987),
le risque successoral est le “ risque lié à la propriété de l’entreprise et/ou d’un savoir-faire
particulier ”. Cela signifie que le remplacement du dirigeant peut être problématique, mais
aussi que l’entreprise dépend de certains “ hommes clés uniques dans leur domaine de
compétence ”. Pour ces auteurs, “ le risque successoral est donc déterminé à partir de deux
éléments : la façon dont le problème des successions est pris en considération et le type de
solution apportée. ” L’intérêt de ce modèle repose sur une approche fondamentalement
globale de la transmission, que ce soit dans une optique de succession familiale (héritier) ou
de reprise par une personne physique ou morale, extérieure ou non à l’entreprise. De plus,
cette approche a souvent été occultée dans les définitions ultérieures : Vatteville (1994) limite
le risque successoral au problème particulier de la relève des générations. La majorité des
auteurs concentre alors leurs recherches sur la succession des entreprises familiales.
D’autre part, les études de cas tendent à proposer des variations peu étudiées car
« anecdotiques », mais pourtant réelles. Nous en voulons pour illustration le cas d’une
entreprise BOIS centenaire, qui est passée dans les mains de deux familles et qui a donc
connu les deux types de transmission (le fils succède au père créateur, vend à un repreneur qui
transmet à son propre fils). La difficulté consiste alors pour le chercheur à classifier cette
entreprise : est-ce un cas de succession conduisant à une entreprise familiale avec relève des
générations ou uniquement des cas de repreneurs personnes physiques ? Cela tend à se
complexifier si les repreneurs multiplient les structures et les montages juridiques pour
apparaître en repreneur personne morale parfois en association avec le cédant ?
3
Ce sont ces cas complexes qui nous ont conduit à ne pas privilégier un type de
repreneur, mais à envisager l’ensemble des hypothèses afin d’augmenter les possibilités de
survie de l’entreprise, comme le préconisent également Haddadj et D’Andria (1998).
Subséquemment, nous emploierons le terme de risque “ transmissionnel ”, défini
comme une globalisation des risques successoral et repreneurial, c’est-à-dire un risque des
transmissions internes et externes. Notre objectif se résume dans cette volonté de ne pas
définir a priori le type de transmission pour limiter le risque d’échec : dans le cas de
l’entreprise NOBLE, la cessation d’activités a été prononcée à cause de la mésentente entre le
dirigeant et le successeur potentiel (transmission interne) sur la gestion de l’entreprise. De
plus, toute solution de cession est demeurée vaine en raison notamment d’un outil de
production obsolète. D’où l’intérêt de proposer un modèle n’excluant a priori aucune solution
de transmission (succession ou cession).
1-2 Le risque transmissionnel entre processus repreneurial et processus successoral
Il ne s’agit pas d’une démarche linéaire et séquentielle comme tend à le proposer
l’approche planification. Nous privilégions une construction dans le temps dans le cadre d’un
processus où les critères pour la réussite d’une transmission s’articulent autour de quatre
axes : le futur dirigeant, le dirigeant actuel, les salariés et l’entreprise.
Schéma 1 : Un modèle multidimensionnel de transmission dans les PME
Salariés
Entreprise
Dirigeant
ou Transmetteur
Successeur
ou Repreneur
Ce modèle permet de mieux appréhender les différentes interactions entre les divers
acteurs en présence dans un objectif commun de survie de l’entreprise, avec une volonté de
pérennité de projet - quelle que soit l’option de transmission - à défaut d’une pérennité de
pouvoir, possible uniquement par transmission interne.
1-2-1 Une approche processuelle issue des travaux en entrepreneuriat
La littérature la plus récente nous permet constater la pertinence du comportement
entrepreneurial en tant que processus à la fois du dirigeant mais aussi de l’entreprise. Dans un
premier temps, Filion (1997) élargit la notion d’entrepreneuriat à un “ champ qui étudie la
pratique des entrepreneurs : leurs activités, leurs caractéristiques, les effets économiques et
4
sociaux de leur comportement ainsi que les modes de soutien qui leur sont apportés pour
faciliter l’expression d’activités entrepreneuriales. ” Dans un second temps, le domaine n’est
plus centré sur l’entrepreneur mais sur le processus entrepreneurial (Hernandez, 1999 ;
Fayolle, 2000), les auteurs se focalisant sur le comportement (Bygrave et Hofer, 1991 ;
Hornsby et alii, 1991). “ Dans cette approche comportementale, la création d’une organisation
est un événement contextuel, le résultat de nombreuses influences et l’entrepreneur intervient
dans ce processus complexe. Ses actions ont pour résultat la création d’une organisation ”.
(Hernandez, 1999 : 52).
Nous retiendrons l’approche processuelle dans ses deux dimensions, c’est-à-dire au
sens d’émergence organisationnelle (Gartner, 1985, 1998 et 1993) et de comportement
entrepreneurial, au niveau de l’individu mais aussi de l’entreprise. De plus, nous étudierons
les contextes successoral et repreneurial dans une démarche processuelle.
Selon Covin et Slevin (1991), il est possible de parler de comportement
entrepreneurial pour une organisation comme pour un individu. C’est pourquoi, alors que la
conception traditionnelle de l’entrepreneuriat était étroitement associée à la création d’une
nouvelle entreprise, c'est-à-dire à une simple activité économique (Toulouse, 1979), plusieurs
auteurs (Gasse, 1982 ; Kanter, 1984) ont défini ce concept comme une nouvelle approche et
un ensemble d’attitudes et de valeurs particulières associées à la gestion d’une entreprise.
Dans cette perspective, la création ex-nihilo ne serait plus la seule forme possible
d’entrepreneuriat. Ainsi, Deschamps et Paturel (2001) envisagent la reprise d’une entreprise
existante comme une option de l’entrepreneuriat. Le consensus s’effectue donc autour de la
variabilité des modalités entrepreneuriales (Pendéliau, 1997 ; Fayolle, 2000 ).
1-2-2 Une approche processuelle de la succession ou transmission interne
En s’appuyant sur plusieurs recherches (notamment Handler, 1990 ; Hugron et Dumas,
1993 ; Morris et alii, 1997 ; Sharma et alii, 1998), Cadieux et alii (2002) définissent la
succession comme un “ processus dynamique durant lequel les rôles et fonctions des deux
principaux groupes d’acteurs ” (prédécesseur-successeur) “ évoluent de manière dépendante
et imbriquée, cela dans le but ultime de transférer à la prochaine génération, d’une part, la
gestion de l’entreprise et, d’autre part, la propriété ”. Ces auteurs résument les modèles
existants (Barnes et Hershon, 1976 ; Longenecker et Schoen, 1978 ; Churchill et Hatten,
1987 ; Handler, 1990 ; Hugron et Dumas, 1993) en quatre phases : l’initiation, l’intégration, le
règne-conjoint et le retrait du fondateur. En outre, le processus de succession comporte deux
dimensions : le transfert de direction (succession managériale de l’entreprise) et le transfert de
propriété (transfert et partage du patrimoine familial) (Hugron, 1991). La succession est un
processus influencé par de nombreuses variables internes (famille, fondateur, successeur,
caractéristiques et acteurs de l’entreprise) et externes à l’organisation (environnement,
partenaires économiques) (Cadieux et alii, 2000).
Nous avons choisi de reprendre la notion de processus dans la succession, mais nous
souhaitons aussi mettre en évidence, au-delà des sources de résistance telles que
psychologiques, juridiques, familiales, financières, etc. (Cadieux, Lorrain et Hugron, 2002),
que l’événement déclencheur, c’est-à-dire les situations négatives et positives au sens de
Shapero (1975), peut conduire des individus à assurer la relève contre leur volonté initiale.
Cette transmission forcée est généralement le fait d’une situation parfaitement balisée :
c’est l’aspect patrimonial de l’entreprise qui impose la succession des héritiers et implique
leur capacité à la gérer (Garach et Ganitsky, 1995). Pourtant, les auteurs tendent à minimiser
les conséquences d’une succession forcée : elle conduit généralement à un raccourcissement
des phases de préparation et de planification de la succession ou à leur inexistence (Barbot et
Richomme, 2003).
5
1-2-3 Une approche processuelle de la reprise ou transmission externe
Lorsque l’entreprise est transmise à un repreneur, le dirigeant a donc écarté tout
successeur potentiel. Cette décision est généralement le fruit d’un long consensus :
psychologiquement, le dirigeant préfère se tourner vers des personnes proches dans un
premier temps. Economiquement, la situation financière peut nécessiter un apport de capitaux
supplémentaires, généralement extérieurs (extra-familiaux). Selon Verrando (1990), “ la
cession externe peut se révéler nécessaire à défaut de successeur compétent au sein de la
famille, si des capitaux importants sont indispensables pour assurer la pérennité de
l’entreprise, si le poids de l’entreprise déséquilibre le patrimoine total et en rend la répartition
malaisée, et si l’association de tous les membres de la famille à la gestion de l’entreprise
n’est pas souhaitable. ”
Inversement, le repreneur a fait un choix entre la création d’une nouvelle entité et la
reprise d’une organisation mature. D’une part, il privilégie “ l’existence d’une structure prête
à l’emploi et d’un savoir-faire certain ” (Siegel, 1989). D’autre part, il s’engage sur un chemin
plus long, puisqu’il doit tisser des liens avec l’entreprise cible, contrairement aux deux autres
entrepreneurs potentiels : le créateur initie le lien tandis que le successeur le perpétue. La
relation entre cédant et repreneur est donc la situation la moins affective des formes
entrepreneuriales. En conséquence, c’est celle qui serait la plus simple à appréhender et la
plus pragmatique. En contrepartie, le repreneur peut avoir plus de difficultés pour assurer le
développement de l’organisation lors de la phase d’immersion (Niemann, 1991) mais
bénéficie de la notoriété de la structure pour accéder aux compétences managériales et aux
ressources financières (Brokaw, 1992). Pourtant, la littérature tend à se focaliser sur deux
aspects : soit les auteurs privilégient les conseils partiels aux dirigeants sous forme de
méthodes d’évaluation, de guide de rachat, de formes juridiques ; soit les auteurs s’intéressent
au processus repreneurial du point de vue du repreneur. Ainsi Deschamps (2000) définit la
reprise d’une entreprise par une personne physique comme “ le processus qui, par une
opération de rachat, aboutit à la continuation de la vie d’une entreprise, en difficultés ou non,
et de tout ce qu’elle contient (structures, ressources humaines, financières, techniques, ...) ”.
Au lieu de privilégier, a priori, un processus exclusif successoral ou repreneurial, nous
préconisons de retenir un processus global de transmission aboutissant, à terme, à l’une ou
l’autre de ces solutions. Pour cette raison, nous retiendrons une démarche commune à ces
deux processus.
2- Préparation et planification de la transmission interne ou externe : des étapes
communes et un outil de pilotage.
Une transmission d’entreprise implique la volonté ou l’obligation de l’actuel dirigeant
de passer le relais. Tout dirigeant propriétaire doit s’adapter à l’environnement et donc
anticiper le changement inéluctable lié à la pérennisation de son entreprise. L’idéal est
assurément de préparer la passation afin de transmettre au moment opportun et non pas
contraint et forcé (retraite, lassitude, problèmes de santé, changement d’activité, entreprise en
difficulté). D’un point de vue théorique, il s’agirait d’intégrer le processus transmissionnel
plutôt que d’être contraint par un événement déclencheur. Or, empiriquement, la majorité des
entreprises ne sont pas transmises (cessation d’activité, liquidation), et quand elles le sont,
c’est généralement un événement qui en est à l’origine (décès, maladie du dirigeant).
6
2-1 Une recherche exploratoire justifiant d’une méthodologie qualitative
Pour choisir l’instrument le plus adapté à notre objet, nous nous sommes référés au
type de notre recherche - exploratoire - car, comme le précisent nombre d’auteurs, privilégier
la maîtrise des variables ou la complexité ne peut se faire qu’au vu du stade de la recherche.
Une recherche exploratoire requiert l’emploi de méthodes holistiques, méthodes que Snow et
Thomas (1994) qualifient de hautement réalistes et incontrôlables (observation et entretiens),
mais qui permettent deux niveaux de compréhension au sens de Lee (1991): le premier niveau
de la « compréhension subjective » est un stade d’observation où l’interprétation et la
signification sont limitées au sens commun, et le deuxième niveau intitulé « compréhension
interprétative » qui est une étape d’interprétation et de compréhension du sens commun.
Les méthodologies utilisées dépendent alors du stade de compréhension. Il apparaît
qu’à notre niveau de recherche, il convient d’utiliser une méthodologie qualitative, puisque
nous ne pouvons pas mesurer les phénomènes observés. Ainsi la recherche qualitative permet
d’acquérir et de développer une compréhension initiale des raisons sous-jacentes et des
motivations, fondée sur un petit nombre de cas non représentatifs (Malhotra Naresh, 1993).
De plus, cela permet de définir des catégories pendant le processus de recherche, impliquant
une modification de ces mêmes catégories au cours de la recherche (Mc Cracken, 1991).
Nous pouvons donc, au vu du type exploratoire de notre recherche et des prescriptions
proposées par les auteurs, confirmer notre utilisation d’une méthodologie qualitative. Ce
choix, instaurant par ailleurs des procédures de contrôle strictes, nous autorise à construire
une méthode spécifique, fondée sur une combinaison de techniques, favorisant l’appréhension
de la réalité. Il s’agit d’études de cas (9), d’entretiens (16) dont 9 sous forme de récits de vie
et de deux études documentaires établies à partir : d’une part, de 18 rapports de synthèse
élaborés par des femmes d’artisans, pour l’obtention du Brevet de Collaborateur de Chef
d’Entreprise Artisanale (BCCEA) ; et d’autre part, de 9 dossiers de reprise sous procédure
judiciaire. L’ensemble de ce corpus est présenté distinctement sous forme de tableaux
récapitulatifs et se trouve regrouper en annexe.
Afin de nous familiariser avec le terrain, d’acquérir le vocabulaire spécifique
susceptible d’augmenter notre légitimité auprès des chefs d’entreprises et des repreneurs, nous
avons choisi d’étudier des cas lors de nos travaux de doctorat. En effet, l’étude de cas permet
« d’étudier en profondeur et de manière intensive une ou plusieurs situations dans une ou
plusieurs organisations » (Evrard, Pras et Roux, 1997), l’entreprise se prêtant assez
naturellement à ce type de d’étude (Bryman, 1989). L’utilisation de cette technique dans un
objectif exploratoire semble faire l’objet d’un consensus (Yin et Heald, 1975 ; Eisenhardt,
1989 ; Avenier, 1989 ; Wacheux, 1996).
Ces études ont été réalisées à partir d’entretiens et d’étude de documents internes ou
externes. D’une part, l’utilisation d’entretiens, notamment sous la forme de récits de vie ou un
entretien compréhensif, au sens wébérien, présente un intérêt certain pour connaître les
logiques des acteurs (Bertaux, 1997). De plus, les principes de cette méthodologie « ne sont
rien d’autre que la formalisation d’un savoir-faire concret issu du terrain, qui est un savoirfaire personnel » (Kaufmann, 1996). Le modèle idéal en est défini par Mills (1967) : c’est
celui de « l’artisan intellectuel », qui construit lui-même sa théorie et sa méthode en les
fondant sur le terrain.
D’autre part, l’étude documentaire nous permet d’effectuer une sélection des données
à partir de notre propre intérêt, de notre interprétation et/ou de la comparaison afin
d’opérationnaliser les matériaux. La première caractéristique des documents, et le biais le plus
important, repose sur le fait que le chercheur n’établit pas le document. « (Ces données) n’ont
pas été recueillies pour répondre aux besoins spécifiques du chercheur, mais elles constituent
de véritables sources de données secondaires » (Baumard, Donada, Ibert et Xuereb, 1999).
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Tableau n°1 : Exemples d’offres de cession d’entreprises et causes de la transmission
Cas
d’entreprises
Textes de l’annonce
605784
Fabrique de
panneaux en
bois massif
LIMOUSIN
Proche de la retraite et sans succession familiale, cette transmission
d’entreprise concerne une fabrique de panneaux en bois massif
destinées aux fabricants de meubles et de meubles de cuisine (…) Le
prix de cession à négocier est de 150 K€. Le salaire brut du dirigeant
en 2002 était de l’ordre de 62 K€. La société a une cinquantaine de
clients répartis sur l’ensemble du territoire français (…). L’effectif de
l’entreprise est supérieur à 10 personnes. Au début 2003, l’entreprise a
lancé un nouveau produit.
Le prix de cession de cette entreprise est à négocier pour environ 1,2 à
1,5 M€. Cette entreprise est spécialisée dans (…) la chaudronnerie
fine, mécanique de précision dans le secteur aéronautique, (…) Par
ailleurs, elle dispose d’agréments au niveau de ses métiers. Une grande
partie du CA est réalisé dans le secteur aéronautique ou spatial, mais
une diversification de l’entreprise a été engagée dans d’autres secteurs
(automobile, chantiers navals de grande plaisance, etc ...). Dans la
chaudronnerie fine, l’entreprise a peu de concurrence. Cette
société emploie plusieurs dizaines de personnes.
Transmission d’une industrie pharmaceutique (développement et
commercialisation de produits pharmaceutiques grand public et
produits hospitaliers) située sur l’Est de la France. (…) Cette
entreprise exporte les deux tiers de son CA dans 25 pays dont 15 de
l’U.E. La production est entièrement sous-traitée. Le prix de cession
envisagé est à 1,2 M€. Cette entreprise dispose de produits innovants
et à forte valeur ajoutée. Elle compte moins de dix salariés. En 2002, le
chiffre d’affaires a doublé par rapport à 2001 (cette tendance étant
confirmée en 2003) et l’entreprise dispose de perspectives de
développement au travers de quatre nouveaux produits ayant une
vocation internationale.
Cession d'entreprise, fondée il y a près de soixante dix ans et jouissant
d’une certaine notoriété, est une industrie textile spécialisée dans la
création, le tissage et la commercialisation de tissus pour
l’habillement. Elle est reconnue pour son savoir-faire de manufacturier
et réalise près de la moitié de son chiffre d’affaires à l’exportation
(Europe, USA, Extrème Orient). Son produit est un produit de niche,
très créatif et axé sur la mode. La clientèle va du designer à la centrale
d’achat en passant par la VPC et la distribution spécialisée : Marks &
spencer, Damart, La Redoute, Etam, Promod, Monoprix, Jacadi,
Catimini, etc …. Cette entreprise emploie environ 25 personnes. (…)
Cette entreprise est à céder pour cause de retraite, sans succession,
pour un prix à négocier de 369 K€.
Transmission d'entreprise de chaudronnerie et tuyauterie qui à céder
sur la région Nord Pas-de-Calais. Cette entreprise créée il y a près d’un
demi-siècle est à vendre pour cause de retraite et dispose d’un fort
potentiel de développement. L’effectif compte une dizaine de
personnes. Les principaux clients sont VALEO, le groupe BIC,
ALSTOM, etc …., dont l’entreprise a su gagner la confiance. Les
éléments cédés de l’entreprise sont le fonds de commerce et le
matériel. Le prix de cession de l’entreprise a été fixé à 430 000 euros.
Le CA est de l’ordre de 750 K€ avec une très bonne rentabilité.
611427
Chaudronnerie
aéronautique et
mécanique
PACA
571007
Industrie
pharmaceutique
EST
530302
Industrie textile
(produit de
niche)
MIDI
PYRENEES
509029
Chaudronnerie
et tuyauterie
NORD PAS
DE CALAIS
Source : adapté de http://www.transmissio.com/cession_industries.htm
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Analyse des
causes de la
transmission
- anticipation
- retraite
pas
de
succession
familiale.
- anticipation
- événement
déclencheur
inconnu
- anticipation
- événement
déclencheur
inconnu
- anticipation
- retraite
pas
de
succession
familiale.
- anticipation
- retraite
Les cas présentés dans le tableau n°1 illustrent bien la difficulté pour des entreprises
potentiellement pérennes de trouver un successeur, puis un repreneur. Empiriquement, le
processus tend à se modéliser sous la forme suivante : retraite prévue ou prévisible, recherche
d’un successeur (héritier), puis d’un repreneur interne et enfin attente d’un repreneur externe
potentiel. Pourtant, le propriétaire dirigeant peut aussi initier le processus de transmission, et
au moment de l’effectivité de la passation, annuler la vente ou la succession. Le repreneur
potentiel de l’entreprise PVC rapporte un cas relativement courant : « durant les trois derniers
mois, j’ai beaucoup avancé dans mes démarches pour la reprise de cette entreprise du secteur
de l’environnement. J’ai pu accomplir les démarches suivantes : évaluation commerciale et
financière, proposition et rédaction de la lettre d’intention, négociation du montage financier,
élaboration du business plan, obtention du financement. Cependant, les cédants sont revenus
sur leur décision de vendre, ce qui me pousse maintenant à chercher de nouvelles cibles».
Il arrive aussi que le successeur pressenti revienne sur sa décision et reprenne
l’entreprise familiale, grâce aux résultats de l’évaluation de l’entreprise mis en exergue lors de
la négociation. Le fils de l’entreprise BOIS s’est aperçu du potentiel de la TPE familiale en
discutant avec le repreneur potentiel : « il en parlait tellement bien que je me suis senti fier de
ce qu’avait créé mon père et je me suis dit que je ne pouvais pas laisser passer une telle
aubaine ! ». Le manque d’anticipation n’implique pas nécessairement l’échec de l’opération
et inversement, la prévention ne débouche pas forcément sur une réussite. L’entreprise
PANNEAUX n’a toujours pas été reprise. En revanche, l’étude de cas pratiques montre que le
choix d’une seule solution dès le processus initial est plus risqué.
2-2 Apports et limites de l’approche planificatrice de la transmission
Face à la complexité du phénomène, l’anticipation et la préparation sont fréquemment
présentées dans la littérature comme deux éléments décisifs de la transmission. La
planification de la transmission, considérée comme clé du succès pour transmettre une
entreprise, est un processus lent, graduel et variable selon le contexte et le mode de
transmission (Davis et Harveston, 1998 ; Catry et Buff, 1996). Dans ce cadre, les critères
garantissant le meilleur développement possible de l’entreprise et les mesures qui s’imposent
doivent être définis dès le début. L’établissement du calendrier d’exécution du plan de
transmission suppose de prévoir le temps nécessaire pour les ajustements ; une révision
périodique et une mise à jour sont nécessaires pour s’assurer de sa validité (schéma 2).
Schéma 2 : Modélisation du processus de transmission interne ou externe
Phase 0 :
Prise de
conscience
T0
Phase 1 :
Diagnostic
stratégique
Phase 2 :
Finalisation du
diagnostic
Phase 3 :
Actions
stratégiques
opérationnelles
Phase 4 :
Passation de
pouvoir
T1
Tn
T2
T3
TEMPS
Processus du
dirigeant
Processus du repreneur
ou successeur
PROCESSUS DE PERENNITE DE L’ENTREPRISE
9
Le schéma n°2 éclaire une modélisation des deux processus principaux dans le cadre
d’une volonté de pérennisation de l’entreprise. L’intérêt de cet outil est double :
- d’une part, il permet de visualiser les phases classiques de la transmission dans le
temps, et surtout de mettre en exergue les nécessités pratiques de « feed back » permanents
pour vérifier la validité de l’enchaînement de chaque phase et donc la difficulté à planifier ;
- d’autre part, il insiste essentiellement sur la volonté des acteurs principaux (dirigeant
et successeur/repreneur) de pérenniser au moins le projet « entreprise » à défaut d’assurer
systématiquement le maintien du pouvoir dans une même famille.
Cet outil se lit comme un calendrier d’exécution, suffisamment flexible pour évoluer
en fonction des changements familiaux tout en étant précis pour éviter les tensions et
permettre de dépasser les dissensions (O’ Brien, 1998). La préparation de la transmission
implique de définir le mode de transmission et le choix du successeur le cas échéant, le
moment choisi pour la succession du management et le transfert des actions. Le processus de
transmission commence lors de la prise de conscience du dirigeant et se termine lors de son
retrait effectif. Dans cette perspective, la transmission comporte plusieurs niveaux de
planification à respecter. L’entreprise BLAMONT est actuellement dans cet idéal-type
wébérien : l’entreprise individuelle vient de se transformer en SARL avec la participation du
fils et la prise d’actions uniquement pour la fille : « parce qu’on passe en société dans le but
de pouvoir donner des parts aux enfants pour... déjà pour prévoir pour plus tard, pour
préserver l’entreprise, enfin, l’outil de travail ! » De plus, pour éviter les difficulté de la
succession précédente, le père a tracé le parcours du fils avec moins de diplôme que lui mais
plus ciblé et une intégration dès son plus jeune âge. Tout a été programmé et surtout tout
fonctionne : le fils veut reprendre la suite et accepte de partager le règne du père.
Dans leur étude portant sur des PME familiales, Catry et Buff (1996) ont ainsi listé les
différentes phases de préparation de la transmission.
Au cours de la première phase, le dirigeant propriétaire doit établir un diagnostic
sur son entreprise, sa famille, son rôle d’entrepreneur. Cette analyse conduira à une
hiérarchisation des objectifs à atteindre lors de la transmission. Une fois la liste des priorités
établie, le dirigeant devra choisir une solution et la mettre en œuvre. Si le choix définitif du
successeur appartient au dirigeant, ce dernier doit se faire aider de professionnels ou d’amis
très proches (Catry et Buff, 1996). De surcroît, le dirigeant est influencé par les avis émanant
des partenaires économiques, des partenaires spécialisés et de la famille (Haddadj et d’Andria,
2001). Il convient de s’assurer que le projet de succession est accepté par la famille et l’équipe
de direction. Ainsi, le succès de cette opération est une fonction à la fois de la satisfaction des
membres de la famille et de l’efficacité ultérieure de l’organisation, mesurée en terme de
performance économique (Sharma et alii, 2001). Nous retiendrons de l’approche planification
que de nombreux critères conditionnent la succession : les acteurs et leurs relations,
l’entreprise, l’interaction entreprise-famille. Les étapes sont présentées comme des opérations
séparées et dans un ordre séquentiel.
Or une transmission n’est pas mécanique et des interactions existent entre les
différentes phases. Pour cette raison, nous préconisons la prudence avec les modèles
proposant une démarche planificatrice et préférons utiliser une approche processuelle, avec
les étapes fondamentales de préparation à la transmission. Dans cette optique, quelle que soit
la transmission choisie par le dirigeant – interne ou externe -, il existe des facteurs communs
permettant de mieux formaliser la démarche et de replacer la transmission comme un
événement majeur pour la survie de l’entreprise, et non selon une vision réductrice de délais.
Ainsi, le dirigeant peut anticiper sa transmission sans se focaliser sur son propre compte à
rebours.
10
3- Une démarche processuelle non planificatrice de la transmission : la préparation
comme variable stratégique fondamentale de pérennité de projet
Cette démarche repose sur le modèle de Paturel (1997) et son approche plus complète
de la transmission. Selon l’auteur, il s’agit de « s’interroger par rapport à la succession
financière, managériale, professionnelle de certaines personnes clés, et sur la bonne gestion de
la pyramide des âges des individus présents dans l’entreprise ». Il propose alors d’envisager
une solution stratégique globale et processuelle, permettant de mettre en exergue les étapes
essentielles de la transmission, à la fois au niveau du dirigeant mais aussi en tenant compte
des hommes clés de l’organisation. Cette approche a l’avantage de résoudre les difficultés
d’un éventuel repreneur, puisqu’il bénéficie de la coopération et de l’équipe managériale en
poste (Haddadj et D’Andria, 1998). « La solution à ces difficultés prévisibles consiste à :
- sélectionner dans l’entreprise ou à recruter une personne motivée ;
- la former pour suppléer ou partager la responsabilité à risque ;
- la faire accepter par l’organisation ;
- solutionner les problèmes financiers correspondants ;
- opter pour une formule juridique adéquate destinée à rendre aisée la transmission en
minimisant les frais ;
- organiser des plans de carrière pour les nouveaux arrivants afin de les fidéliser et
d’éviter de les former pour les concurrents du fait d’un fort taux de rotation ;
- manager les hommes clés qui partagent désormais leurs compétences avec d’autres
afin qu’ils ne prennent pas les mêmes risques ensemble » (Paturel, 1997).
Cette approche permet, dans un premier temps, de hiérarchiser les priorités du
dirigeant et de n’exclure aucun candidat éventuel qu’il soit héritier, salarié de l’entreprise ou
repreneur extérieur. Tout en ayant conscience des avantages et des inconvénients liés à
chaque possibilité, notamment en terme de patrimoine (Hirigoyen, 1988 ; Barcelo, 1988), son
choix porte en priorité sur une personne compétente techniquement et relationnellement (Mc
Call et alii, 1988). Dans un deuxième temps, nous retrouvons la démarche classique
d’évaluation, de diagnostic et de forme juridique. Ces deux phases permettent de poser le
fondement d’une pérennité de pouvoir. Dans un troisième et dernier temps, le modèle
envisage une prospective intégrative des ressources humaines afin d’assurer la pérennité de
projet de l’organisation.
3-1 Proposition d’un outil stratégique d’aide à la préparation de la transmission
Le dirigeant est le principal acteur du changement dans l’optique de pérennisation de
son entreprise. Nous proposons de synthétiser la démarche du dirigeant dans son processus de
transmission interne ou externe dans une optique normative. En ce sens, trois catégories de
facteurs peuvent être identifiés :
- les facteurs propres au dirigeant : origine de l’idée, élément déclencheur positif
ou négatif (Shapero, 1975), motivations (PIC ou CAP au sens de Marchesnay, par
exemple). Les attitudes, aptitudes et actions du dirigeant vont influer sur
l’évolution du processus.
- les facteurs liés à l’entreprise : secteur, activité, forces et faiblesses, opportunités
et menaces, stratégie mise en œuvre, etc.
- les facteurs contextuels favorables et défavorables liés à la transmission :
freins et obstacles, risques, opportunités, avis de l’entourage, compétence du
repreneur,…
La prise en considération de l’ensemble de ces critères nous permet de proposer au dirigeant
un outil d’aide à la préparation de sa transmission (schéma 3).
11
Schéma 3 : La formalisation du projet de transmission interne ou externe
STRATEGIE DE
PERENNITE D’ENTREPRISE
PERENNITE DE POUVOIR
PERENNITE DE PROJET
Motivations du dirigeant
Eléments déclencheurs
Contexte
PROJET DE TRANSMISSION :
Successeur ou Repreneur
Facteurs Communs
Phase 1
Le diagnostic
stratégique
- Diagnostic financier
- Diagnostic économique
- Diagnostic social
- Diagnostic juridique
- Diagnostic organisationnel et structurel
Phase 2
Finalisation du
diagnostic
Phase 3
Actions stratégiques
opérationnelles
Phase 4 : Choix
-
-
Evaluation de l’entreprise
- Rédaction du dossier
- Aménagement juridique
- Aménagement fiscal et financier
- Formation prévisible du futur dirigeant
Préparation des ressources humaines actuelles
- Communication du projet de continuité
Successeur
12
Repreneur
La condition première de la transmission reste cependant la nécessité d’une volonté de
pérennité et, par conséquent, d’une prise de conscience d’une cessation d’activité inéluctable
du chef d’entreprise (retraite, maladie, décès ou vente). Dans notre échantillon de 43
entreprises étudiées, nous bénéficions d’une diversification assez large :
- 8 sont des créations ex nihilo avec un projet de continuité (intégration des enfants) ;
- 16 concernent des successions familiales (au moins deux générations) ;
- 8 correspondent à des reprises (salarié repreneur, SCOP de salariés, RPP, RPM)
- 11 reprises d’entreprises en difficulté.
Le cas le plus incontestable de cessation d’activité correspond certainement au dépôt
de bilan et sans possibilité de plan de continuation : le chef d’entreprise se trouve alors dans la
nécessité de céder ce qu’il reste des actifs de son affaire. Il s’agit bien de pérenniser le projet,
avec ou sans changement d’activités et/ou d’organisation. En contrepartie, la pérennité du
pouvoir est abandonnée, bien que dans 6 entreprises le dirigeant soit maintenu à un poste clé,
mais essentiellement pour lui permettre de valider ses semestres d’activités manquants. Nous
sommes dans le pourcentage de l’enquête BDPME (1998).
Pourtant, lorsque la situation le permet, les raisons de reculer le départ reste
majoritairement une réalité des affaires (Haddadj et D’Andria, 1998) ; c’est pourquoi notre
approche occulte volontairement la planification rigide du temps, en tentant de modérer la
sensation de compte à rebours et l’impact négatif des variables socio-psychologiques, comme
il est préconisé par certains auteurs (Bauer, 1993; Ket de Vries, 1986). Généralement, la
difficulté du départ se retrouve dans les successions et plus rarement dans les reprises : cela va
dépendre de la part de capital restant détenu par l’ex-dirigeant. L’idéal pour le successeur /
repreneur est de limiter le règne conjoint et de détenir rapidement la prise de décision. Le
repreneur de MECAREP a « commencé son apprentissage de chef d’entreprise aux côtés du
cédant afin de se familiariser avec la gestion quotidienne de l’entreprise, de nouer des liens
avec les clients. Ces quatre années de préparation ont facilité la reprise. Par contre, quand
j’ai racheté l’entreprise, j’ai continué a être accompagné par le cédant à mi-temps : cela
constitue une grosse erreur parce que je n’ai pas pu apprécier la gestion de l’entreprise dans
toute sa dimension, n’étant pas réellement seul aux commandes. De plus, le cédant ne pouvait
s’empêcher d’interférer dans les décisions quand bien même il avait vendu l’entreprise ».
Avec notre proposition d’outil de pilotage, la première étape “ Stratégie de pérennité –
Projet de transmission ” n’implique pas de modification immédiate de la situation du
dirigeant : il s’agit essentiellement de formaliser la prise de conscience et de préparer le futur
de l’organisation. L’intérêt pour l’utilisateur est de positionner les opportunités et les menaces
qui pèsent sur la pérennité de la structure, puis d’apprécier les options de transmission interne
et de transmission externe. D’ailleurs, le successeur de l’entreprise CHAUSSURE estime
qu’une bonne transmission ne peut se faire que dans les conditions suivantes : « être de
préférence dans le métier, être salarié avant d’être patron (pour connaître l’aspect humain),
penser déjà à la suite avant de reprendre (succession, en cas d’échec et différentes
stratégies…) ». La plupart des praticiens, notamment l’Ordre des Experts Comptables,
concluent à l’importance et à la pertinence de juger en parallèle les deux options, afin de
mieux sélectionner le futur dirigeant. Sur leurs préconisations, la fiscalité des entreprises
évolue dans ce sens : par exemple, la donation-partage peut également bénéficier à d’autres
personnes sans lien de parenté avec le dirigeant, comme l’un de ses salariés, dès lors qu’il
s’agit d’une entreprise individuelle. Ainsi, l’entreprise BATIMENT, après cinquante ans dans
la même famille, est reprise par un salarié. De plus, à compter du 1er janvier 2004, le salarié
repreneur pourra, dans certaines conditions, bénéficier d’une exonération pure et simple des
droits de donation lors d’une telle donation-partage.
13
C’est cette première étape qui apparaît comme fondamentale dans le management de
la transmission. Il s’agira alors de développer une autre partie de l’étude sur les motivations
réelles des dirigeants et ce bien avant l’âge de la retraite. De plus, il serait souhaitable
d’interroger l’ensemble des parties prenantes à divers moments de la vie de l’entreprise.
Ainsi, nous pourrions déclencher en amont les desseins - et surtout les rejets - pour permettre
d’assouplir la communication en interne et d’assurer au moins la pérennité de projet en
anticipant une éventuelle vente dans les meilleures conditions. Sur les 16 cas de succession, la
moitié avoue avoir repris l’entreprise « par devoir et non par désir ».
La seconde étape reprend les phases plus classiques de toute préparation de
transmission, comme la réalisation du diagnostic stratégique et sa finalisation lors de la
rédaction d’un dossier (éléments fondamentaux pour la future négociation). Alors que cette
étape apparaît comme le « B. A. BA » de toute reprise, elle est totalement négligée dans le
cadre des successions. L’actuel dirigeant part du principe que sa gestion ne peut être que
bonne et que son successeur n’aura qu’à continuer une recette qui a fait ses preuves. Or, le
seul conflit entre génération tend à démontrer l’inverse. L’héritier souhaite se démarquer de la
gestion précédente, d’autant plus si cet héritier est une fille (premier inconvénient) et qu’elle
n’était pressentie comme tel (second inconvénient et majeur). De manière indirecte, les
héritières sont à l’origine du processus de succession pour les entreprises GROS et
IMPRIMERIE: l’une a passé les diplômes correspondants au métier, tandis que l’autre
accédait à tous les postes stratégiques dans l’entreprise familiale, devenant ainsi les actrices
incontournables dans leur entreprise.
D’autre part, nous souhaitons insister sur un aspect parfois négligé des actions
stratégiques : alors que l’aménagement juridique, fiscal et financier est parfaitement maîtrisé
par les spécialistes de la transmission, l’intégration et la formation prévisible du nouveau
dirigeant, la préparation des ressources humaines actuelles et la communication du projet de
continuité sont souvent minimisés. Or, c’est une étape “ facilitante ” pour tous : Deschamps et
Paturel (2001) préconisent une annonce officielle aux salariés et aux principaux clients. Dans
notre échantillon, certains repreneurs avouent avoir choisi l’entreprise cible à partir de
l’absence de salarié et préféré embaucher après. De plus, le fait de prévenir la transmission
peut favoriser l’émergence de candidatures et élargir la vision du cédant. C’est en ce sens que
notre phase 4 est ouverte à la fois au successeur et au repreneur, qui peuvent encore accepter
ou refuser la transmission, après analyse réelle de la situation. Selon Delfosse (1988), le
changement de mentalité des dirigeants passe par la guérison de la maladie du secret.
Conclusion :
Nous avons privilégié une approche globale de la transmission interne ou externe (et
non une option a priori), dans le but de préserver la continuité de l’entreprise. Cette volonté
est issue de constatations préalables à cette contribution, notamment lors de recherches
empiriques réalisées à partir d’un échantillon de 43 entreprises, allant de la TPE à la PME. La
plupart des transmissions réussies relèvent de l’expérience accumulée par les précédents
dirigeants et de leur échange de connaissances inter-entreprises, et donc d’une acceptation
pratique de la transmission. Notre outil se veut donc comme une formalisation des étapes
nécessaires à la transmission interne ou externe, sans notion formelle et précise de temps –
pas de réelle planification - procurant essentiellement au dirigeant une ligne directrice afin
d’anticiper la négociation de son départ dans les meilleures conditions. Il s’agit de formaliser
le processus classique de transmission : pérennité de pouvoir et de projet dans une phase
idéale ou pérennité uniquement de projet.
14
A partir de ces conclusions, nous préconisons une démarche parallèle en proposant au
dirigeant un outil d’aide à la prise de décision excluant une dimension planificatrice.
Cependant, les limites actuelles reposent sur l’obligation de confronter notre modèle à la
réalité du terrain et de l’améliorer par la pratique : ce travail n’est encore qu’une première
phase de notre processus de recherche.
Cet essai de contribution à une meilleure appréhension de la pérennité des entreprises
devrait, à l’avenir, permettre de mettre en exergue des critères récurrents autorisant un
affinement des étapes fondamentales de la transmission.
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ANNEXES :
Présentation synoptique de l’échantillon « Entretiens »
Entretiens
Activité
1
Fabrication et
réparation de
pièces
mécaniques
Vente de
chaussures
Services
Internet
Informatique
2
3
4
5
6
7
Logiciels
informatiques
Maçonnerie
Ferronnerie
Métallerie
Date de
création
1969
Date de
transmission
1991
1954
1989
2000
2004
1982
2002
1994
2004
1998
2004
1953
1975
17
Taille
Capital : 40 000 €
Effectif : 22
CA : 1 600 000 M€
Capital : 8 000 €
Effectif : 4
Capital : 50 000 €
Effectif : 3
Capital : 503 080 €
Effectif : 35
Capital : 228 673 €
Effectif : 5
Capital : 20 000 €
Effectif : 3
Capital : 8 000 €
Effectif : 2
Personne
interrogée
Salarié repreneur
Fils successeur
2 RPP
Salariés
repreneurs en
SCOP
1 RPM
Fils successeur
Fils successeur
Présentation synoptique de l’échantillon « Récits de vie »
Récits de Activité
Vie
1
Boulangerie
2
Nettoyage
3
Effectif
140
10
Date de
création
1982
1999
1
1982
7
9
4
20
1970
1969
1980
1953
8
Menuiserie
Ebénisterie
Menuisier
Plombier
Electricien
Commerçant de
gros et détail
Imprimerie
15
1980
9
Divers
10
1975
4
5
6
7
Personne
interrogée
Conjointe
Chef
d’entreprise
Conjoint
Chef
d’entreprise
Conjointe
Conjointe
Conjointe
Conjointe
Chef d’entreprise
Fille
Chef d’entreprise
Fille
Chef d’entreprise
Informateur
Relais
Directrice export
Nous
Nous
Coopérative ASB
Coopérative ASB
Coopérative ASB
DESS
Entrepreneuriat
développement des PME
DESS Entrepreneuriat et
développement des PME
DESS Entrepreneuriat et
développement des PME
Présentation synoptique de l’échantillon « Etude de cas »
Caractéristiques
Cas
Structure
juridique
Secteur
de l’entreprise
Activité
CAS
1
Entreprise en Carrosserie,
nom propre
peinture, chimie
Carrosserie poids
lourds
CAS
2
SA au
capital de
170 000 €
Filature, tissage,
enduction de
tissus et papiers
Production,
commercialisation de
couvertures, langes et
tous produits textiles
CAS
3
SA au
capital de
610 000€
Isolation
industrielle
Réalisation de
chantiers d’isolation
et produits annexes
CAS
4
SA au
capital de
75 000 €
Bois, menuiserie,
charpente
CAS
5
SA au
capital de
200 000€
Transfert
d’équipement
industriel et
mécanisation
Fabrication et vente
de portails, de
charpentes et autres
travaux de menuiserie
Installation de
charpente métallique,
chaudronnerie et
tôlerie industrielle
CAS
6
SA au
capital de
75 000 €
Thermique
industrielle
Fumisterie
industrielle
CAS
7
SA au
capital de
600 000 €
Agro-alimentaire
Fabrication et
distribution de plats
cuisinés sous vide
CAS
8
SA au
capital de
460 000 €
Textile
CAS
9
SARL au
capital de
40 000 €
Electricité
cible
(Ex)
Taille
Création (C) et
dépôt de bilan
(DB)
CA : 1 M€
Effectif : 15
C : années 60
DB : 1992
Type de repreneur (Rx)
et motivations
Repreneur individuel
Envie d’être indépendant et à son
compte
C : 1985
DB : 1989
SA au capital de
120 000 €
Diversification
CA : 12 M€
Effectif : 194
C : 1947
DB : 1994
2e mondial dans le secteur de
l’isolation
Augmentation de la part de marché
CA : 2,4 M€
Effectif : 42
C : 1965
DB : 1997
SA au capital de
38 400 €
Diversification
CA : 9 M€
Effectif : 171
C : 1969
DB : 1986
Repreneur individuel
Envie d’entreprendre
C : 1985
DB : 1988
SA au capital de
300 000 €
Augmentation de la part de marché
CA : 9,6 M€
Effectif : 115
C : 1985
DB : 1993
Repreneur individuel
Envie d’entreprendre
Teinture, bobinage de
toutes fibres et
articles textiles
CA : 20 M€
Effectif : 100
C : 1887
DB : 1996
SA au capital de 1 500 000 €
Absorption d’un concurrent et
recherche de synergies
Installation électrique
CA : 1,2 M€
Effectif : 20
C : 1972
DB : 1995
SA au capital de
150 000 €
Absorption d’un concurrent et
recherche de synergies
CA : 1, 3 M€
Effectif : 26
CA : 1,9 M€
Effectif : 20
18
et
Présentation synoptique de l’échantillon « Rapports de synthèse ».
Rapports de
synthèse
RS N°1
RS N°2
RS N°3
Activité
Effectif
Création ou
reprise
1982
1992
1983
RS N°7
Menuiserie
Réparation automobile
Tuyauteriechaudronnerie
Menuiserie
Pompes funèbres
Marbrerie
Prothèse dentaire
Bijouterie
Joaillerie
Peinture en bâtiment
RS N°8
Menuiserie
4
1981
RS N°9
Ferronnerie
1
1989
RS N°10
Menuiserie
4
1984
RS N°11
Bâtiment en général
14
RS N°12
RS N°13
Boulangerie
Plomberie
Zinguerie
Electricité
Plomberie
Maçonnerie
6
4
1947
1986
1984
1986
6
1984
6
1981
Bâtiment en général
Rénovation
Maçonnerie
Rénovation
Maçonnerie
4
1990
< 10
1978
Comment vendre plus ?
Informatisation d’une entreprise
artisanale
Survivre, c’est bien ! Se développer,
c’est mieux !
Mise en place de l’intéressement dans
une entreprise artisanale
La notoriété de l’entreprise et son
développement
Entreprendre : pour quoi faire ?
4
1991
Notoriété de l’entreprise
RS N°4
RS N°5
RS N°6
RS N°14
RS N°15
RS N°16
RS N°17
RS N°18
3
4
7
Titre
La vie du sapin
Création de notre garage
Reconstruction et extension d’un atelier
en secteur rural.
Développer notre activité
6
1912-1985
1993
2
2
1967
1981
Sans titre.
De l’artisan à l’artiste
3
1986
Etendre la qualité de l’entreprise
artisanale
Développer l’entreprise artisanale par la
publicité et la promotion.
Réouverture d’un atelier de ferronnerie
19
Comment redresser une entreprise qui a
de grosses difficultés ?
Restructuration de l’entreprise M. SA