Complément d`information

ENQUÊTE MERCURI URVAL : Le contexte
Le périmètre de l’étude
Entre début décembre 2010 et fin janvier 2011, l’institut d’analyse « Reimund Research » a
réalisé pour le compte du cabinet de conseils en management, Mercuri Urval, une enquête
auprès de 800 managers de Pme ( de 50 à 500 personnes) dans 8 pays européens :
L’Autriche, la Belgique, la France, l’Allemagne, l’Italie, les Pays-Bas, l’Espagne et la Suisse.
Dans chaque pays ciblé, 100 managers ont été interrogés : 20 % des cadres appartiennent
au comité de direction de leur entreprise (Top Management), 40 % sont des « middle
managers » (reportant au top management), et, enfin, les 40 derniers % sont des managers
de 1er niveau (reportant à deux niveaux hiérarchiques).
Le sujet de l’étude
Cette enquête vise à mieux comprendre les processus de changement entamés dans les
entreprises de ces pays européens, à travers le regard de leurs cadres. Cette étude porte
également un regard sur les valeurs portées par ces mêmes entreprises.
1er constat : Les processus de changement concernent les Pme dans leurs activités
quotidiennes
Pour la majorité des cadres interrogés, le changement fait partie intégrante de leur
environnement de travail. 60% des entreprises interrogées ont entamées un processus de
changement en 2010 et 55% s’attendent à de nouvelles mutations en 2011. En réalité, 78 %
des managers sollicités ont eu ou auront à faire face à des processus de changement dans
leurs entreprises. Il semble bien que ce phénomène d’adaptation soit une tendance à longterme pouvant amener de nouvelles opportunités et afin de mieux faire face à la
mondialisation et à la compétition accrue auxquelles sont confrontées les entreprises
européennes.
L’approche de ces changements et le ressenti sont souvent différents d’un pays à un autre
du fait des différences économiques et culturelles inhérentes aux pays concernés. Ces
constats corroborent les résultats d’une autre étude réalisée récemment comme le
baromètre Gallup « Espoir et désespoir ».
Attendez-vous
vous un processus de changement
changement dans votre entreprise en 2011 ?
In 2011
In 2010
45%
40%
29%
Yes
No
60%
Possibly
26%
Yes
No
100%
44%
23%
39%
45%
43%
71%
50%
20%
36%
13%
26%
50%
45%
37%
25%
26%
20%
25%
29%
40%
17%
28%
29%
43%
37%
33%
16%
40%
0%
Yes
Possibly
No
Les processus de changement : Oui, mais dans quel(s) but(s) ?
En tête des objectifs à atteindre, les cadres citent principalement la réduction des coûts et
une meilleure efficacité de l’activité et des process de production. Les défis, à priori, moins
mercantiles tel que le changement de culture de l’entreprise sont également cités car, le plus
souvent,
nt, les processus de changement ne visent pas un seul mais plusieurs objectifs à la
fois.
En règle générale, la hiérarchisation des objectifs du changement est sensiblement la même
dans la plupart des pays concernés par cette étude. Les motivations pour le changement
sont également assez identiques en 2010 et en 2011.
Au final, en 2010 et selon les sondés, seulement 60% des objectifs de mutation ont été
atteints, au plan européen. Ce résultat est jugé insuffisant par la plupart des personnes
interrogées.
Austria Belgium France Germany Italy Netherlands Spain Switzerland Total
Réduction des coûts
83,9%
72,7%
58,6%
83,6%
55,8%
78,9%
52,6%
60,0%
68,6%
Efficacité de l’activité et des
71,4%
processus de production
50,9%
34,5%
68,9%
48,1%
77,2%
56,1%
54,0%
58,8%
Adaptation au marché
62,5%
47,3%
13,8%
70,5%
54,5%
54,4%
36,8%
72,0%
53,8%
Augmentation des ventes
50,0%
34,5%
13,8%
67,2%
36,4%
49,1%
49,1%
56,0%
46,2%
64,3%
25,5%
10,3%
50,8%
36,4%
52,6%
43,9%
58,0%
44,3%
26,8%
20,0%
24,1%
37,7%
26,0%
17,5%
42,1%
50,0%
30,5%
30,4%
36,4%
13,8%
31,1%
23,4%
42,1%
26,3%
30,0%
29,9%
3,6%
3,6%
10,3%
4,9%
18,2%
22,8%
15,8%
6,0%
11,1%
Adaptation aux
changements et à
l’innovation
Développement de
nouveaux segments de
marché
Changement de la culture
d’entreprise
Autres objectifs
Les qualités nécessaires pour mener à bien le changement
Les managers sollicités ont été interrogés sur les nécessaires aptitudes managériales à avoir
pour mener à bien un processus de changement dans leur entreprise.
En tête des qualités à avoir, apparaissent les aptitudes à communiquer,
à motiver les
équipes, à manager les conflits et à coopérer. Il s’agit avant tout de capacités à animer les
équipes dont il est responsable.
Autres aptitudes citées et presque aussi importantes que les précédentes,
les sondés
insistent sur les nécessaires capacités d’engagement et d’adaptation personnelles au
service de la performance de l’entreprise telle que la volonté à prendre des responsabilités et
à atteindre les objectifs fixés. En définitive, les managers soulignent l’importance de
l’expérience du changement pour pouvoir mener à bien de tels processus.
Qualités
Aptitudes à
Austria Belgium France Germany Italy
Netherlands Spain Switzerland Total
69,0%
64,0%
82,0% 52,0%
76,0% 71,0%
64,0% 63,0%
67,6%
49,0%
61,0%
76,0% 44,0%
74,0% 46,0%
60,0% 60,0%
58,8%
58,0%
59,0%
74,0% 51,0%
54,0% 43,0%
51,0% 62,0%
56,5%
48,0%
76,0%
78,0% 39,0%
40,0% 56,0%
44,0% 64,0%
55,6%
41,0%
66,0%
65,0% 36,0%
66,0% 54,0%
58,0% 45,0%
53,9%
Sens de l’objectif
62,0%
45,0%
80,0% 57,0%
51,0% 31,0%
41.0% 52,0%
52,4%
Capacité à coopérer
39,0%
52,0%
76,0% 35,0%
59,0% 40,0%
46,0% 50,0%
49,6%
Objectivité
39,0%
54,0%
76,0% 30,0%
59,0% 42,0%
39,0% 45,0%
48,0%
Recherche de solution
49,0%
39,0%
78,0% 38,0%
54,0% 31,0%
45,0% 50,0%
48,0%
Assertivité
57,0%
44,0%
64,0% 41,0%
18,0% 36,0%
52,0% 43,0%
44,4%
31,0%
58,0%
71,0% 25,0%
39,0% 50,0%
29,0% 43,0%
43,3%
Capacité de jugement
36,0%
43,0%
63,0% 29,0%
63,0% 25,0%
39,0% 40,0%
42,3%
Qualités analytiques
39,0%
19,0%
45,0% 31,0%
52,0% 19,0%
53,0% 34,0%
36,5%
Endurance
36,0%
31,0%
48,0% 41,0%
39,0% 15,0%
29,0% 43,0%
35,3%
Empathie
28,0%
28,0%
59,0% 26,0%
15,0% 27,0%
37,0% 39,0%
32,4%
Autonomie
17,0%
29,0%
52,0% 11,0%
26,0% 10,0%
14,0% 23,0%
22,8%
communiquer
Aptitudes à motiver
Capacité à prendre des
responsabilités
Adaptabilité
Aptitudes à manager les
conflits
Compétences
relationnelles
Parmi les cadres interrogés, la capacité à manager les conflits est beaucoup plus souvent
cités par les cadres intermédiaires que par le Top Management. Les cadres de direction
prennent donc le risque de ne pas suffisamment rassurer les cadres intermédiaires.
Qualités
estimées
comme
importantes
1er niveau
Middle
Top
de
Management Management
management
Total
Aptitudes à
manager les
conflits
60,9%
46,9%
53,8%
53,9%
Adaptabilité
62,2%
51,3
51,3%
55,6%
Objectivité
53,4%
44,7%
43,8%
48,0%
Qualités
relationnelles
49,0%
40,3%
36,9%
43,3%
Les points de progrès dans les entreprises
Pour les managers, des progrès sont à effectuer dans la capacité à mettre en place plus
facilement les conditions de succès d’un processus de changement. Il faut tout d’abord
travailler sur la motivation des collaborateurs et une amélioration des relations
(collaborations) entre eux. Pour les personnes interrogées, l’accent doit être mis sur
l’expérience, la formation aux processus de changement. Le plus important étant d’être
ouvert au changement et à l’inconnue, sans réserve, ni ressentiment.
Sur ce sujet, les points de vue divergent en fonction du niveau de responsabilité des
personnes interrogées. A la différence des autres managers, les membres de direction
estiment que l’attitude des salariés doit évoluer pour permettre une mise en place plus
faciles des changements ; l’adaptabilité, l’esprit d’équipe et la motivation doivent être
améliorés.
Aptitudes à améliorer
Middle
Top
1er niveau de
Management Management management
Total
Ouverture au changement
71,9%
74,1%
72,2%
73%
Capacité à manager les conflits
75,6%
72,5%
66,6%
71%
Aptitudes à communiquer
70,6%
77,2%
59,1%
69%
Experience en processus de
changement
66,9%
69,7%
66,3%
68%
Ouverture à l’innovation
68,1%
63,8%
66,9%
66%
Motivation
80,0%
66,6%
52,5%
64%
Sens du compromis
65,6%
62,2%
58,8%
62%
Esprit d’équipe
71,9%
62,5%
46,9%
58%
Adaptabilité
68,8%
62,8%
44,1%
57%
L’ouverture au changement
Les processus de changement sont estimés comme indispensables et environ 75% des
managers interpellés sont personnellement impliqués dans un tel process avec un réel
engagement. Il est intéressant de souligner la corrélation importante entre l’attitude des
managers face au changement et l’état d’esprit général régnant dans chaque pays. Plus le
climat général est optimiste dans un pays et plus les entreprises se disent ouvertes au
changement.
Quelque soit leur niveau de responsabilité, les cadres soulignent la nécessité de s’adapter.
83.7 % partagent l’avis suivant : » Aujourd’hui, l’ouverture au changement est une absolue
nécessité pour se maintenir dans un environnement compétitif ». 75% des cadres se
réjouissent de participer à la définition de
d ces mutations.
Seules, 10 à 20 % des personnes interrogées sont généralement sceptiques à l’égard d’une
telle démarche et 5 % des cadres y trouvent une raison de quitter leur entreprise.
Au final, 58 % des managers pensent que les changements constituent une bonne
opportunité pour booster la carrière des salariés.
Les Pme partagent les mêmes valeurs dans les 8 pays
78% des managers, soitt la grande majorité, affirment que leur entreprise porte des valeurs
fondamentales qui déterminent les actions et les décisions
décisions de leur société et le même
pourcentage (78%) partage ces valeurs. L’ouverture au changement est, pour 80% des
cadres, une des valeurs citées et c’est une valeur qui leur parait importante.
Openess towards
Change in values
Higher Values in Cies
20%
22%
No
78%
Yes
80%
No
Yes
Les 5 premières valeurs citées par plus de 90% des personnes
personnes sont assez habituelles, dans
un contexte d’après crise : La fiabilité, le sens des responsabilités, l’intégrité, la sécurité et
l’identification. Les concepts plus récents tels que la pérennité, l’innovation ou l’esprit
d’entreprise sont beaucoup moins
moi cités.
A une époque où les européens se cherchent une identité commune, il est intéressant, voire
étonnant, de constater le caractère universel de ces résultats qui sont identiques à tous les
payés étudiés. Ceci démontre l’existence de valeurs communes aux Pme européennes.
Valeurs d’entreprises citées par les sondés
Austria Belgium France Germany Italy Netherlands Spain Switzerland Total
Fiabilité
92,6% 97,6%
98,6% 95,2%
98,7% 99,0%
90,1% 93,8%
95,8%
89,7% 97,6%
100,0% 92,1%
97,5% 97,0%
95,1% 93,8%
95,5%
Intégrité
86,8% 98,8%
97,2% 90,5%
96,2% 97,0%
92,6% 88,9%
93,8%
Securité
80,9% 97,6%
91,5% 88,9%
98,7% 93,9%
86,4% 88,9%
91,2%
Identification
82,4% 91,7%
93,0% 88,9%
92,4% 75,8%
79,0% 96,3%
87,1%
Pérennité
77,9% 97,6%
91,5% 92,1%
89,9% 83,8%
77,8% 84,0%
86,7%
Esprit d’équipe
88,2% 82,1%
85,9% 90,5%
93,7% 67,7%
91,4% 96,3%
86,3%
Transparence
69,1% 89,3%
91,5% 77,8%
97,5% 88,9%
75,3% 81,5%
84,3%
Innovation
76,5% 91,7%
87,3% 85,7%
89,9% 76,8%
84,0% 75,3%
83,2%
85,3% 82,1%
83,1% 85,7%
86,1% 64,6%
87,7% 86,4%
81,9%
72,1% 88,1%
91,5% 77,8%
78,5% 76,8%
64,2% 80,2%
78,6%
44,1% 76,2%
91,5% 55,6%
88,6% 73,7%
65,4% 63,0%
70,4%
Sens des
responsabilités
Esprit
d’entreprise
Volonté d’être
précurseur
Remise en
question