rapport

RAPPORT
RÉSERVES
ÉTRANGÈRES
2016
Ministère de la Défense
EDITO
« Le 7 janvier 2015, le Secrétaire général du
Conseil supérieur de la réserve militaire me
demandait officiellement de présider un
groupe de travail dont l’objet était la
recherche des "best-practices" à l’étranger
en matière de réserve, et la rédaction de
pistes pour les transposer en droit national
"dans le cadre budgétaire restreint de la
France".
Je ne pensais pas à cette sinistre date – se
produisait le jour même l’attentat de Charlie
hebdo – que plus de 18 mois après, à l’heure où je rends la seconde phase du rapport du
groupe de travail, la réserve soit à ce point mise en avant sur la scène publique, à l’initiative
du président de la République lui-même.
Il n’est plus aujourd’hui question de cadre budgétaire restreint, et on en vient à le regretter au
regard des circonstances qui ont amené à ce changement de cap…
Mais il nous faut rester pragmatique et efficace, et puisque la réserve a l’opportunité d’être
développée en France, il faut le faire.
Et il y a urgence à le faire, non pas tant par des mesures de formes ou de communication
politique, mais avant tout par la mise en œuvre de mesures permettant un réel changement
culturel à propos de la défense.
Est-ce par un rejet que l’on pourrait qualifier de "freudien", mais après le départ du général
de Gaulle, force est de constater que la culture de défense de la nation n’a cessé de
décroitre, au point même de ne plus exister et d’être rejetée presque comme "un gros mot"
par une majorité de nos compatriotes… et de nos politiques.
La défense, et la réserve qui est son indispensable complément, notamment depuis la fin de
la conscription, ont retrouvé leurs lettres de noblesse, et il convient tout d’abord de remercier
ceux qui au fil des décennies leur ont consacré leur vie.
Et puis, il faut au-delà des quelques mesures préconisées par ce rapport, faire de la défense
de la nation, et de ses fondamentaux un véritable "antidote" à inoculer à tous, de la
naissance à la fin de vie.
Seul l’enseignement de la liberté doit nous guider dès le plus jeune âge ;
Seule la pratique de l’égalité doit être admise ;
Seule la fraternité nous soudera sur le long terme. »
Christine HELARY-OLIVIER
Présidente du groupe de travail
SOMMAIRE
MEMBRES
ENTRETIENS
INTRODUCTION
1
2
3
PARTIE 1 – CANADA
5
1. La force de réserve
7
1.1. LES COMPOSANTES
7
1.2. LES MISSIONS
7
1.3. LA PREMIÈRE RÉSERVE
8
1.3.1. LA STRUCTURE
8
1.3.2. LES EFFECTIFS
9
1.3.3. LE RECRUTEMENT
9
1.3.4. LA FORMATION
10
1.3.5. LES MISSIONS
11
1.3.6. LES DOMAINES RÉSERVÉS
12
1.3.7. LES FORMES DE SERVICE
13
1.3.7.1. Le service de « classe A »
13
1.3.7.2. Le service de « classe B »
13
1.3.7.3. Le service de « classe C »
13
1.3.8. L’EMPLOYABILITE DES RÉSERVISTES
13
1.3.9. LES DIFFÉRENTES RÉSERVES
14
1.3.9.1. La réserve de l’Armée canadienne
14
1.3.9.2. La réserve de la Marine royale
14
1.3.9.3. La réserve de l’Aviation royale
15
1.3.9.4. La réserve des Services de santé
15
1.3.9.5. La réserve des Services juridiques
17
1.4. LA RÉSERVE SUPPLEMENTAIRE
17
1.5. LES RANGERS CANADIENS
17
1.6. LE SERVICE D’ADMINISTRATION ET D’INSTRUCTION DES ORGANISATIONS DE CADETS 18
2. La gendarmerie royale du Canada
20
3. Le conseil de liaison des forces canadiennes
22
3.1. LA STRUCTURE
22
3.2. LES MISSIONS
23
3.3. LES ACTIVITÉS DU SECRÉTARIAT
23
3.4. LES PROGRAMMES
24
3.4.1. LE PROGRAMME EXÉCUTREK
24
3.4.2. LE PROGRAMME D’APPROCHE
25
3.4.3. LE PROGRAMME D’AIDE AUX RÉSERVISTES
25
3.4.4. LE PROGRAMME D’APPUI DES UNITÉS DE RÉSERVE
26
3.4.5. LE PROGRAMME DE PRIX ET DE RECONNAISSANCE
26
3.4.5.1. Processus de nomination
26
3.4.5.2. Processus de sélection
27
3.4.6. LE PROGRAMME DE DÉDOMMAGEMENT DES EMPLOYEURS DE RÉSERVISTES 27
4. Le cadre juridique
29
4.1. LE RÉSERVISTES
29
4.2. L’EMPLOYEUR
31
PARTIE 2 – Royaume-Uni
33
1. Les forces de réserve
1.1. LES COMPOSANTES
1.2. LES MISSIONS
1.3. LES EFFECTIFS
1.4. LA VOLUNTEER RESERVE
1.4.1. LES CONDITIONS DE RECRUTEMENT
1.4.2. LES FORMES DE SERVICE
1.4.2.1. Standard Volunteer Reservist
1.4.2.2. Full Time Reserve Service
1.4.2.3. Sponsored Reserve
1.4.2.4. Volunteer ex-Regular Reserves
1.4.2.5. Flexible Engagement System
1.4.3. LES DIFFÉRENTES RÉSERVES
1.4.3.1. L’Army Reserve
1.4.3.2. La Maritime Reserve
1.4.3.2.1. La Royal Naval Reserve
1.4.3.2.2. La Royal Marines Reserve
1.4.3.3. La Royal Auxiliary Air Force
1.5. LA REGULAR RESERVE
1.5.1. LES DIFFÉRENTES RÉSERVES
1.5.2. LES EFFECTIFS MOBILISÉS
1.5.3. LES FORMES D’ENGAGEMENT
1.5.4. LA DURÉE DE SERVICE
1.5.5. L’ARMY RESERVE (REGULAR)
2. Les organismes de liaison
2.1. DEFENCE RELATIONSHIP MANAGEMENT
2.1.1. LES PROGRAMMES
2.1.1.1. Armed Forces Covenant
2.1.1.2. Employer Recognition Scheme
2.1.1.2.1. Processus de nomination
2.1.1.2.2. Processus de sélection
2.1.1.2.3. Prix de bronze
2.1.1.2.4. Prix d’argent
2.1.1.2.5. Prix d’or
2.1.1.3. Politiques RH favorables
2.1.1.4. Soutien aux réservistes
2.1.1.5. Reserves Day
2.2. RESERVE FORCES AND CADETS’ ASSOCIATIONS
2.3. NATIONAL EMPLOYER ADVISORY BOARD
3. Le cadre juridique
3.1. LA NOTIFICATION DE L’EMPLOYEUR
3.2. LA MOBILISATION
3.3. LES AIDES FINANCIÈRES
3.3.1. DU RÉSERVISTE
3.3.2. DE L’EMPLOYEUR
3.4. LE RETOUR EN ENTREPRISE
4. Le recrutement
4.1. LES INCITATIONS FINANCIÈRES
4.2. LA SITUATION DE L’ARMY RESERVE
4.3. LES CAMPAGNES DE COMMUNICATION
36
36
36
37
37
37
38
38
39
40
41
41
41
41
42
43
43
44
45
45
45
45
45
46
47
47
47
47
48
48
49
49
49
50
50
50
51
51
52
54
54
54
55
55
56
58
59
59
60
61
PARTIE 3 – Allemagne
64
1. Les forces de réserve
1.1. LES COMPOSANTES
1.1.1. LA RÉSERVE OPÉRATIONNELLE
1.1.2. LA RÉSERVE TERRITORIALE
1.1.3. LA RÉSERVE STRATÉGIQUE
1.2. LES MISSIONS
1.3. LES EFFECTIFS
1.4. LES FORMES D’ENGAGEMENT
1.4.1. LES TYPES D’AFFECTATION
1.4.2. LES BASES JURIDIQUES
1.4.3. LES PÉRIODES D’ACTIVITÉS GÉNÉRALES DANS LA RÉSERVE
1.4.4. LES PÉRIODES D’ACTIVITÉS PARTICULIÈRES DANS LA RÉSERVE
1.5. LES ARMÉES ET SERVICES
1.5.1. L’ARMÉE DE TERRE
1.5.2. L’ARMÉE DE L’AIR
1.5.3. LA MARINE
1.5.4. LES SERVICES DE SANTÉ
1.5.5. LE SERVICE DE SOUTIEN
1.6. LA FORMATION
1.6.1. L’INSTRUCTION MILITAIRE DE BASE
1.6.2. LA FORMATION AUX OPEX
1.6.3. LA FORMATION DE MÉDIATEUR
1.6.4. LA FORMATION PAR CATEGORIES D’EMPLOI
1.6.4.1. La réserve opérationnelle
1.6.4.2. La réserve territoriale
1.6.4.3. La réserve stratégique
1.6.5. LA FORMATION DES OFFICIERS ET SOUS-OFFICIERS
1.6.6. LA FORMATION DES MILITAIRES D’ACTIVE
2. Les organismes de liaison
2.1. LE CENTRE DE COMPÉTENCE DÉDIÉ AUX RÉSERVES DE LA BUNDESWEHR
2.1.1. LA STRUCTURE
2.1.2. LES MISSIONS
2.1.2.1. Un compendium pour la réserve
2.1.2.2. Un résumé de la situation de la réserve
2.1.2.3. Un point de contact
2.1.2.4. La Bundeswehr et l’employeur
2.1.2.5. Le projet-pilote « Passerelle »
2.2. L'ASSOCIATION DES RÉSERVISTES DE LA BUNDESWEHR
2.2.1. LA STRUCTURE
2.2.2. LES MISSIONS
2.3. LE CONSEIL CONSULTATIF DÉDIÉ AUX RÉSERVISTES
2.3.1. LA STRUCTURE
2.3.2. LES MISSIONS
3. Le cadre juridique
3.1. LE RÉSERVISTE
3.2. L’EMPLOYEUR
67
67
67
67
68
69
69
70
70
70
71
71
73
73
74
74
74
75
76
76
76
76
77
77
77
77
77
77
79
79
79
79
80
80
80
80
81
81
81
82
82
83
83
85
85
85
PARTIE 4 – Finlande
88
1. Les forces de défense
1.1. L’ARMÉE DE TERRE
1.2. LA MARINE
1.3. L’ARMÉE DE L’AIR
1.4. LA CONSCRIPTION GÉNÉRALE
1.5. LE SERVICE MILITAIRE VOLONTAIRE
1.6. LA RÉSERVE
1.7. LA DÉFENSE NATIONALE VOLONTAIRE
2. Les organismes de liaison
2.1. LA NATIONALE DEFENCE TRAINING ASSOCIATION OF FINLAND
3. Le cadre juridique
90
90
91
91
92
93
94
95
96
96
97
PARTIE 5 – Espagne
99
1. Les forces de réserve
1.1. LES COMPOSANTES
1.1.1. LA RÉSERVE OBLIGATOIRE
1.1.2. LA RÉSERVE DE DISPONIBILITÉ SPÉCIALE
1.1.3. LA RÉSERVE VOLONTAIRE
1.1.4. LA SITUATION DE RÉSERVE
1.2. LES MISSIONS
2. Les organismes de liaison
3. Le cadre juridique
101
101
101
101
101
102
102
103
104
PARTIE 6 – Italie
106
1. Les forces de réserve
1.1. LE DISPOSITIF ACTUEL
1.2. LE PROJET EXPÉRIMENTAL
108
109
109
PARTIE 7 – Russie
111
1. Les forces de réserve
1.1. LA RÉSERVE ISSUE DE LA CONSCRIPTION
1.2. LA RÉSERVE DE CADRES
1.3. LES TROUPES COSAQUES
113
113
113
113
PARTIE 8 – PROPOSITIONS
115
1. Obtenir volontairement le soutien et la reconnaissance des employeurs
116
2. Promouvoir les compétences de réservistes et leur valeur ajoutée
119
3. Identifier un contact pour les employeurs et les réservistes
121
4. Former (en interne) à la réserve militaire
123
5. Dispositif bénévole
125
6. Rôle des associations
126
7. Réserve obligatoire
127
8. Colonels honoraires et CRED
128
BIBLIOGRAPHIE
130
ANNEXES
137
MEMBRES
PRÉSIDENTE
: Colonel (RC) Christine HELARY-OLIVIER
DRSSA
: Médecin en chef Claude VERGEZ-LARROUGET
DRES MARINE
: Capitaine de frégate (R) Pierre FORGET
FORR
: Capitaine (R) Christophe MONTY
RESGEND
: Colonel (H) William HAMMOND
RÉSERVE OPÉRATIONNELLE
: Gendarme (R) Ingrid DELEUSE
EMPLOYEURS
: Médecin en chef (R) Jean-Marc BRASSEUR
MEDEF
: Capitaine de vaisseau (H) Frédéric BOUFFARD
ÉQUIPE PROJET 2019
: Capitaine de frégate (R) Christine De ROCHEBOUET
SG CSRM
: Sous-lieutenant (R) Adrien GAUTHIER
1
ENTRETIENS
Attaché de Défense du Canada
: Colonel Guy MAILLET
Attaché de Défense du Royaume-Uni
: Air Commodore Paul LYALL
Attaché Militaire du Royaume-Uni
: Colonel Geoff WRIGHT
Attaché Naval de l’Allemagne
: Capitaine de vaisseau Andreas JUNGMANN
Attaché de Défense de la Finlande
: Colonel Karri HEIKINHEIMO
ex-Président de la CIOR
: Commissaire en chef (R) Richard ROLL
Officier allemand du CHEM
: Colonel Jochen DEUER
Centre de compétence dédié aux
réserves de la Bundeswehr
: Lieutenant-colonel Thomas SPURZEM
Président régional du CLFC
: Monsieur John YOUNG
Réserviste opérationnel du SCA
: Adjudant-chef (R) Pascal GERARD
2
La première édition du rapport remise par
le groupe de travail et intitulée « réserves
étrangères » a été présentée à l’Assemblée
plénière du CSRM le 14 décembre 2015. Elle
retrace les grandes lignes du travail de
recherche et de réflexion mené par les
membres du groupe au cours de l’année
précédente. Elle y présente sommairement
les systèmes de réserves étrangères étudiés
et énumère un certain nombre de bonnes
pratiques retenues par le groupe de travail.
Chaque
bonne
pratique
est
accompagnée
d’une
proposition
d’application plus ou moins détaillée selon
la nature de la pratique observée.
Initialement, le groupe de travail s’était
focalisé sur le Canada, le Royaume-Uni et
la Pologne. Les deux premiers Etats ont été
imposés au groupe en raison de leur histoire
et de leur culture de Défense. Quant au
troisième, il s’agissait avant tout d’observer
un
système
de
réserve
différent,
récemment restructuré. Suite aux difficultés
rencontrées avec la Pologne, les membres
ont pris l’initiative de la retirer de l’étude. A
la fin du rapport, l’Allemagne et la Finlande
étaient désignés comme les prochains pays
à l’étude.
La présente édition du rapport sur les
réserves étrangères est la seconde à être
remise au secrétaire général du CSRM. Elle
consolide les travaux de la première version
en y ajoutant cinq pays : l’Allemagne,
l’Espagne, la Finlande, l’Italie et la Russie.
Comme la précédente, elle comprend un
certain nombre de propositions s’inspirant
de pratiques étrangères. Pour comprendre
les systèmes de réserves à l’étranger, la
connaissance du contexte historique et
politique dans lequel les forces de réserve
ont été développées est primordiale. A titre
d’exemple, un modèle comme celui de la
Finlande ne saurait être compris sans avoir
préalablement étudié son histoire, ses
relations avec ses voisins et sa position
géostratégique. De même, mentionner la
réserve canadienne sans se référer aux
deux conflits mondiaux n’aurait aucun sens.
Ainsi, avant de transposer une quelconque
pratique étrangère au modèle français, le
groupe de travail encourage à prendre
connaissance des raisons ayant amené à
cette pratique, du contexte dans lequel
elle s’est développée et de l’intérêt pour la
France de s’en inspirer.
_____
Avec la professionnalisation des armées
occidentales mais aussi les nouveaux
modes de guerre, les réserves sont
devenues une priorité grandissante. En
effet, en faisant de plus en plus appel à des
soldats professionnels dans les forces
régulières, tout en diminuant la taille de ces
dernières, le besoin en réservistes s’est
accru.
Rares sont les opérations militaires de ces
dernières décennies qui auraient pu être
menées sans le soutien des réservistes.
Aujourd’hui, les armées de nombreux pays
ont compris l’importance d’avoir des forces
de réserve et envisagent d’y avoir plus
souvent recours.
Aux Etats-Unis, la composante réserve de
l’Armée de terre est perçue comme un
moyen d’atténuer, à bon ratio coûtefficacité, les risques pour la sécurité du
pays. Ne représentant que 6% du budget
de l’armée, les réservistes constituent 20%
des effectifs. Ils représentent 90% du
personnel des actions civilo-militaires, plus
de la moitié du personnel de santé, plus
d’un tiers du personnel en charge des
produits chimiques et du transport et, un
quart des services de renseignement et de
la police militaire. Au Royaume-Uni, ce sont
10% des troupes déployées qui proviennent
des forces de réserve, soit 25.000 réservistes
entre 2003 et 2013 (Irak et Afghanistan).
Enfin, l’Australie maintient sa présence dans
les Îles Salomon grâce aux réservistes dont
le coût est quatre fois inférieur à celui des
soldats de métier.
3
Avec
une
demande
opérationnelle
croissante, se pose la question de la
disponibilité
des
réservistes.
Or,
les
réservistes qui sont, comme le rappelait
Winston Churchill, « deux fois des citoyens »,
sont confrontés au bon vouloir de leur
employeur civil. Il faut donc développer
une approche globale pour prendre en
considération tous les facteurs influant sur la
disponibilité d’hommes et de femmes
confrontés à de multiples pressions d’ordre
familiales, professionnelles, financières etc.
L’étude
ci-contre
a
donc
été
particulièrement orientée sur ces questionslà.
Contrairement à d’autres pays, la France
ne dispose ni de la conscription, ni des
cadets, ni d’un patriotisme fort. Or, tous les
pays étudiés révèlent qu’une culture de
Défense est indispensable pour le bon
développement de la réserve militaire, mais
aussi et surtout, pour sa pérennité. Il faut
donc garder en permanence à l’esprit
l’importance de l’histoire et de la culture
nationale. Sans sentiment d’appartenance
à une Nation que l’on souhaite défendre et
pérenniser, aucun mode de réserve ne
pourra se développer utilement. A fortiori,
une garde nationale1.
_____
Malgré une fâcheuse tendance à penser
que l’herbe est toujours plus verte ailleurs,
l’étude des réserves étrangères a permis de
nuancer ce proverbe en révélant des
modèles certes séduisants mais parfois
complexes, souvent onéreux, pour une
efficacité toute relative. Néanmoins, au
sein de ces systèmes étrangers, certaines
bonnes pratiques demeurent, notamment
en matière de communication, de
partenariat, de formation et de lobbying.
La principale différence entre le modèle
français, source d’inspiration pour certains
pays en quête de réformes, et les modèles
étrangers, principalement anglo-saxons,
repose sur les moyens alloués à la réserve
militaire, à sa publicité et à son
rayonnement, mais aussi et surtout à la
culture de Défense. Les effets des
évènements tragiques des années 2015 et
2016 ont montré qu’une Nation proche de
ses Armées était un prérequis à tout
développement de la réserve. Comme
nous le mentionnons ci-dessus, la France a
de très bons atouts et son système de
réserve est régulièrement cité comme
exemple.
Toutefois,
notamment
la
suspension du service militaire a éloigné les
Français de leurs forces armées sans
proposer
de
véritable
alternative.
4
1
Voir en annexe les propositions génériques du Rapport
2015 du GT Réserves étrangères.
PARTIE 1
CANADA
1. La force de réserve
2. La gendarmerie royale du Canada
3. Le conseil de liaison des forces canadiennes
4. Le cadre juridique
CANADA
La réserve canadienne s’appuie sur une
longue histoire d’engagement et de
volontariat, depuis la guerre de 1812, à la
bataille de Vimy en 1917, jusqu’au conflit
afghan.
Pour remonter aux origines de la force de
réserve des forces armées canadiennes
(FAC), il faut se rendre bien avant la
Confédération canadienne de 1867 2. Du
début du XVIIe siècle jusqu’en 1855, le
service au sein de la milice était
obligatoire pour tous les hommes de 16 à
60
ans
déclarés
aptes.
Suite
à
l’indépendance du Canada, une loi
fédérale sur la milice fut adoptée en 1868.
Fondée sur le principe d’une levée en
masse des civils non entrainés, la loi mettait
l’accent sur un groupe de volontaires : les
miliciens. La loi sur la milice de 1883 créa
des unités supplémentaires à la milice
« active » dont la mission première fut
d’entrainer des régiments de volontaires
mobilisables, appelés milice « sédentaire ».
L’importance de la force de réserve s’est
révélée dès la guerre des Boers en Afrique
du Sud (1899-1902). Son rôle s’est intensifié
pendant les deux guerres mondiales (19141918 ; 1939-1945) dont les combats ont
forgé la réputation des unités de réserve
canadiennes. Plus récemment, la force de
réserve a été employée dans les Balkans
et en Afghanistan, ainsi que dans de
nombreuses opérations de maintien de la
paix.
Le ministre de la Défense nationale, Harjit
Sajjan3, souhaite doter les FAC d’« une
réserve efficace, pertinente et souple
faisant partie intégrale de la capacité des
forces canadiennes, prête à servir aux
moments et aux endroits opportuns », en
somme un complément indissociable des
forces armées.
6
Le ministère de la Défense nationale
(MDN) est créé le 1er janvier 1923 par la loi
sur la Défense nationale. Les réserves de
l’Armée (milice), de la Marine royale et de
l’Aviation royale apparaissent la même
année. S’ajouteront plus tard la réserve
des Services de santé, la réserve des
Services juridiques et la réserve du
Commandement
des
opérations
spéciales.
2
La Confédération canadienne, ou la Confédération du
Canada, a été créée le 1er juillet 1867 suite à l’union des
anciennes colonies britanniques, devenues les quatre
provinces canadiennes : le Nouveau-Brunswick, la
Nouvelle-Ecosse, l’Ontario et le Québec. Cette date
marque l’indépendance du Canada.
3
Ancien lieutenant-colonel de réserve ayant servi à deux
reprises en Afghanistan.
1. La force de réserve
La réserve canadienne est « un élément constitutif des Forces canadiennes, appelé
"force de réserve" »4. Elle a comme rôle principal de renforcer, maintenir en puissance
et appuyer la force régulière. Le cadre et la structure de cette force sont constitués
par les unités de réserve pouvant être mobilisées en vue d’augmenter les effectifs des
forces armées et de mettre fin à une crise majeure.
La force de réserve se compose d’hommes et de femmes enrôlés pour un service
autre que le service militaire à temps plein de la force régulière. Elle joue trois rôles
importants :
o
o
o
Fournir des militaires opérationnels, formés et
prêts à intervenir ;
Tisser des liens avec la société civile ;
Faire preuve de sens civique, de leadership et
d’engagement à l’égard de la nation.
La force de réserve repose sur un modèle de « citoyen-soldat » et sert de ressource à
la fois stratégique et opérationnelle aux FAC. Elle constitue un lien essentiel avec les
collectivités et les Canadiens. Les membres de la force régulière sont engagés pour
un terme précis alors que les membres de la force de réserve sont engagés pour une
période indéfinie. Ils doivent par conséquent se tenir prêts à effectuer leurs tâches en
temps opportun, s’il y a lieu.
1.1. LES COMPOSANTES
La force de réserve comporte quatre sous-éléments :
o
o
o
o
la Première réserve (Primary reserve) ;
les Rangers canadiens ;
le Service d’administration et d’instruction des
organisations de cadets (Cadet Organizations
Administration and Training Service : SAIOC) ;
la Réserve supplémentaire (Supplementary
reserve).
1.2. LES MISSIONS
La stratégie de défense Le Canada d’abord de 2008 énonce six missions essentielles :
o
4
Mener des opérations quotidiennes nationales
L.R.C. (1985), ch. N-5, paragraphe 15(3) : « Est mis sur pied un élément constitutif des Forces canadiennes, appelé « force
de réserve », formé d’officiers et de militaires du rang enrôlés mais n’étant pas en service continu et à plein temps lorsqu’ils
ne sont pas en service actif. »
7
o
o
o
o
o
et continentales, y compris dans l’Arctique ;
Offrir un soutien dans le cadre d’un
événement
international
important
au
Canada, comme les Jeux olympiques ;
Répondre
à
une
attaque
terroriste
importante ;
Appuyer les autorités civiles en cas de crise au
Canada, par exemple en cas de catastrophe
naturelle ;
Diriger ou réaliser une opération internationale
importante durant une période prolongée ;
Déployer des forces en cas de crise à
l’étranger pour une période de plus courte
durée.
1.3. LA PREMIÈRE RÉSERVE
La Première réserve est une force principalement constituée de professionnels des
FAC à temps partiel, répartie sur l’ensemble du territoire canadien et prête à mener,
selon un préavis raisonnable, des opérations nationales et internationales ou à
participer à de telles opérations dans le but de protéger et de défendre le Canada. Il
s’agit d’une force totalement intégrée à la chaîne de commandement des FAC.
1.3.1. LA STRUCTURE
La Première réserve est composée de :
o
o
o
o
o
o
la Réserve de la Marine Royale Canadienne ;
la Réserve de l’Armée (de terre) ou Milice
(Army Reserve) ;
la Réserve de l’Aviation Royale Canadienne ;
la Réserve des Services de santé (Health
Services Reserve) ;
la Réserve des Services juridiques (Legal
Reserve) ;
la Réserve du Commandement des forces
d’opérations spéciales5 (Canadian Special
Operations Forces Command Reserve).
La Première réserve s’organise en unités exclusivement composées de réservistes.
Commandés par des officiers de réserve, les réservistes s’entrainent au sein de leur
unité et possèdent leur propre matériel. Sont exclus de cette structure les réservistes à
temps plein dits de classe C qui sont intégrés à une unité d’active pour occuper un
poste vacant. Il existe 123 unités de réserve et 10 quartiers généraux de brigade
répartis dans 117 collectivités (agglomération de plus de 14.000 habitants) 6. Ces unités
préservent leur mémoire, leur histoire et assurent leur notoriété. Cela s’explique en
5
6
Les informations sur cette réserve sont classifiées.
Bureau du vérificateur général du Canada, Rapport 5 – La réserve de l’Armée canadienne (2016).
8
partie par l’implication des réservistes lors des deux conflits mondiaux. Enfin, il faut
noter que les réservistes de la Première réserve sont principalement des étudiants et
des demandeurs d’emploi.
Fig. 1 – Carte de l’implantation des unités de réserve
1.3.2. LES EFFECTIFS
2016
2019
9
Armée de terre
Marine
Aviation
Autres
Total
18.936
19.471
3.215
-
2.068
2.300
339
-
24.558
28.500
Fig. 2 – Effectifs de la Première réserve
1.3.3. LE RECRUTEMENT
Le recrutement repose sur des campagnes de communication fortes, relayées par
l’ensemble des médias, et sur un soutien solide de la population. Les valeurs de
camaraderie, du travail d’équipe, de discipline et de soutien à la communauté sont
mises en avant avec succès.
Auparavant, le recrutement était assuré par les unités de réserve elles-mêmes.
Désormais, il est centralisé. Les organismes qui s’occupent du recrutement des
militaires d’active gèrent également celui des réservistes. Mais la structure de la
réserve canadienne rend le recrutement assez facile. Leur présence au sein de petites
localités, proche de la population, ainsi que leur composition regroupant
exclusivement des réservistes, permet de faciliter le recrutement 7.
Le recrutement au sein de la force de réserve se fait par l’attraction des candidats et
le traitement des candidatures8. L’attraction relève directement de la force de
réserve, en collaboration avec le Groupe du recrutement des Forces canadiennes
(GRFC). Le traitement des candidatures est entièrement géré par le GRFC au sein
7
8
Entretien avec l’attaché Défense de l’Ambassade du Canada à Paris, le colonel Guy MAILLET (2015).
Etat-major des Forces armées canadienne, « Questionnaire générique du groupe de travail réserves étrangères » (2015).
duquel travaillent aussi bien des militaires d’active que des réservistes. Le recrutement
se fait toute l’année et peut répondre à des besoins immédiats des FAC. Dès que les
candidats répondent aux critères de sélection (éducation, santé, nationalité, âge), ils
sont testés physiquement et psychologiquement. Tous les candidats reçoivent une
formation militaire avant de devenir réservistes.
La planification du recrutement stratégique prévoit le nombre de recrutement pour
l’année à venir. Peu habitué aux difficultés de recrutement, le Canada fait face, ces
dernières années, à des départs à la retraite toujours plus nombreux. La fin des
opérations menées en Afghanistan y sont pour beaucoup 9.
Aujourd’hui, la diminution du nombre de nouvelles recrues ne permet plus de
remplacer les personnels sortants. De ce fait, les FAC manquent d’officiers,
notamment au sein de la réserve. Les unités de réserve étant commandées par des
officiers de réserve, ces derniers se font rares, d’autant plus que l’ascension jusqu’au
grade d’officier supérieur est longue, ce qui nécessite une grande fidélité de la part
des réservistes. En 2008, le gouvernement canadien visait une force de 70.000
militaires réguliers et 30.000 réservistes, mais les FAC comptaient seulement 63.000
militaires d’active et 24.000 réservistes. En cinq ans, le recrutement est passé de 7.500
recrues à 4.30010.
Pour fidéliser leurs engagés, les FAC misent sur l’attractivité financière et l’accès à de
nombreux services et avantages11. De même, elles s’assurent que les réservistes ne
s’ennuient pas durant leurs premières années de service. Pour le MDN, les cinq
premières années au sein de la réserve conditionnent la fidélité du réserviste. Il faut
donc lui permettre de s’entrainer régulièrement et de participer à des opérations,
notamment à l’extérieur du Canada.
Enfin, le Reserve Strategy 2015 prévoit une augmentation des effectifs de la Première
réserve qui devra compter 28.500 réservistes en 201912.
1.3.4. LA FORMATION
Les membres de la Première réserve doivent suivre une instruction chaque année.
L’instruction à temps partiel consiste habituellement en une instruction individuelle
visant à respecter les normes professionnelles ou générales ou à conserver les
habiletés acquises (ex : qualification annuelle relative au maniement des armes ou
certificat de secourisme), alors que l’instruction annuelle de deux semaines est
habituellement utilisée pour la formation en groupe. Les cours doivent être offerts de
manière à respecter les demandes relatives à la carrière civile, aux études et aux
obligations familiales. Dans la mesure du possible, les cours sont répartis en blocs de
deux semaines et on a recours à l’apprentissage distribué (en plusieurs fois) lorsque
c’est possible. Cela ne s’applique généralement pas aux cours comme l’instruction
de base ou l’instruction initiale professionnelle. Parce que les réservistes ne sont pas
9
Entretien avec l’attaché Défense de l’Ambassade du Canada à Paris, le colonel Guy MAILLET (2015).
Marsolais Michel, « L'armée canadienne à la recherche de militaires » (8 novembre 2014) Radio-Canada, en ligne : <
http://ici.radio-canada.ca/nouvelles/societe/2014/11/08/001-journee-portes-ouvertes-college-militaire-saint-jean-recrutementarmee.shtml> (consulté le 24 juin 2015).
11
Etat-major des Forces armées canadienne, « Questionnaire générique du groupe de travail réserves étrangères » (2015).
12
Ministère de la Défense nationale, « Rapport sur les plans et les priorités 2016-2017 » en ligne : Force de réserve du
Canada < http://www.forces.gc.ca/fr/a-propos-rapports-pubs-rapport-plans-priorites/2016-force-de-reserve-du-canada.page>
(consulté le 25 mai 2016).
10
10
chargés d’effectuer la même variété de tâches que les membres de la force
régulière, ils ne reçoivent pas toujours une formation aussi complète. Ceci dit, les
compétences sont acquises dans les mêmes conditions.
Le vérificateur général du Canada a rendu un rapport sur la réserve de l’Armée
canadienne en mai 201613. Ce dernier est particulièrement sévère à l’encontre de la
formation et de la préparation des réservistes. Les directives sur la préparation aux
missions sont jugées insuffisantes pour les missions internationales. La capacité des
unités de réserve est pointée du doigt en raison d’un manque d’effectifs, mais
également de l’absence de suivi des compétences. Enfin, l’instruction délivrée aux
réservistes est présentée comme moins poussée que celle des militaires d’active. Ainsi,
sur une force de réserve idéale de 29.000 réservistes, 21.000 postes sont prévu par le
budget de la Défense nationale. On dénombre 19.544 soldats de réserve pour
l’exercice annuel 2014-2015. 1.732 réservistes n’avaient participé à aucun
entrainement ni autre activité de leur unité au cours des six derniers mois. 3.868
réservistes n’avaient pas encore terminé la première étape de leur instruction
professionnelle (de réserviste). Par conséquent, seuls 13.944 soldats étaient présents et
formés, soit 71% de la force de réserve14.
1.3.5. LES MISSIONS
Dans le cadre d’opérations internationales, le rôle de la Première réserve est de
renforcer, de maintenir et de soutenir les forces déployées. Lors des récentes
opérations internationales, le personnel de la Première réserve représentait jusqu’à
20% des forces déployées. Pour ce qui est des opérations nationales, la Première
réserve fournit du personnel pour les opérations côtières, aériennes et les opérations
dans l’Arctique, ainsi que pour les groupes de bataillons territoriaux. Les opérations
nationales de la Première réserve comprennent du secours en cas de catastrophe,
de la recherche et du sauvetage, des opérations de sécurité et de souveraineté, du
soutien à l’exécution de la loi et du soutien d’événements d’envergure (ex : JO
d’Hiver de Vancouver).
Le service au sein de la réserve est volontaire, mais les réservistes peuvent être
appelés de manière non-volontaire en cas d’urgence nationale (insurrection,
émeute, invasion, conflit armée ou guerre, réels ou appréhendés).
La réduction du format de l’armée canadienne, comme en ont connu toutes les
armées des pays occidentaux, a imposé aux hommes et aux femmes des FAC un
tempo opérationnel sans précédent. En réponse au besoin, sans cesse croissant, en
ressources qualifiées, la réserve s’est trouvée projetée sur le devant de la scène.
Plus qu’un simple vecteur d’augmentation de la Force régulière, la Force de réserve
est à présent une composante essentielle dans la conduite des opérations.
13
14
Bureau du vérificateur général du Canada, Rapport 5 – La réserve de l’Armée canadienne (2016).
Chiffres provenant du ministère de la Défense nationale pour l’exercice 2014-2015.
11
Aujourd’hui, les réservistes sont de toutes les missions :
o
o
o
o
o
Conduite
journalière
des
opérations
domestiques (lutte contre les catastrophes
naturelles), incluant l’Arctique (en particulier,
les « compagnies d’alerte arctique » sont des
unités de réserve) et NORAD (défense de
l’espace aérien nord-américain) ;
Soutien
à
l’organisation
d’événements
internationaux
majeurs,
tels
les
Jeux
Olympiques de Vancouver en 2012, ou le G20
à Toronto ;
Soutien aux autorités civiles en cas de crise
majeure ;
Aide humanitaire comme pour l’opération
Hestia en Haïti ;
Déploiement en opération extérieure majeure,
comme en Afghanistan.
2500
2000
12
1500
1000
500
0
Fig. 3 – Participation des réservistes aux OPEX
1.3.6. LES DOMAINES RÉSERVÉS
Des composantes très spécialisées, de par les circonstances de leur création et en
raison du caractère particulier des ressources nécessaires, se sont vues attribuées aux
seuls réservistes. C’est comme cela que les opérations de coopération civilo-militaires,
ainsi que les opérations psychologiques, ont été entièrement léguées aux réservistes,
que ce soit pour le recrutement, la formation ou la conduite des opérations. Au sein
de la Marine, la défense côtière est, elle aussi, une prérogative de la réserve.
1.3.7. LES FORMES DE SERVICE
La réserve canadienne se caractérise par la multiplicité des statuts offerts aux
réservistes qui ont le choix entre trois services :
1.3.7.1. Le service de « classe A »
Le service dit de « classe A » est un contrat à temps partiel dont le but est
l’entrainement et l’exécution de journées de réserve au sein d’une unité de réserve. Il
est le service du « double citoyen », avec un emploi civil et une activité militaire. Ce
service totalise normalement une quarantaine de jours par an (nombre de jours
limité), soit quatre jours par mois. Un réserviste ne peut pas être convoqué plus de 12
jours consécutifs. Les réservistes n’ont ni la sécurité de l’emploi, ni les bénéfices des
autres services. Ils touchent 85% de la solde d’un militaire d’active mais ils sont toujours
payés plus que le nombre d’heures effectuées au sein de leur unité de réserve. Ils
effectuent une formation de deux semaines pendant la période estivale. Lorsqu’ils
sont employés au sein des forces armées, ils changent de service et passent à un
service de classe B ou C. Le service à temps partiel est le service privilégié par le MDN.
Il existe des officiers généraux de classe A.
1.3.7.2. Le service de « classe B »
Le service dit de « classe B » est un contrat à temps plein pour un service nonopérationnel. Les réservistes ont quasiment les mêmes privilèges que les militaires des
forces régulières et lorsque le contrat dépasse les six mois, ils ont exactement les
mêmes droits. Ce service permet de faire entre 14 et 365 jours de réserve par an. Les
réservistes touchent 85% de la solde d’un militaire d’active. Il existe des officiers
généraux de classe B.
1.3.7.3. Le service de « classe C »
Le service dit de « classe C » est un contrat exceptionnel à temps plein pour une
période déterminée de service opérationnel. Les réservistes remplissent exactement
les mêmes missions que les membres des forces régulières. Leur solde est équivalente
à celle d’un militaire d’active et elle est directement issue du budget de leur armée
d’appartenance. Le service de classe C permet d’affecter un réserviste à une unité
d’active où un poste n’est pas occupé par un personnel régulier. Le service est
généralement supérieur à une année. Ce contrat est similaire au service sous-contrat
français.
1.3.8. L’EMPLOYABILITÉ DES RÉSERVISTES
Pour soutenir l’effort opérationnel demandé aux FAC, plus d’un tiers des réservistes,
soit environ 10.000 personnels, servent aujourd’hui à temps plein, sous un statut de
classe B ou C.
Au sein des FAC, il est aisé de passer d’un statut de militaire d’active à celui de
réserviste, et inversement. Le pont se franchit facilement, en fonction des besoins et
dans les deux sens. Ainsi un militaire d’active peut demander à servir sous un statut de
13
réserviste de classe B pendant un temps et revenir ensuite sous un statut d’active. La
différence entre les deux statuts est subtile mais importante : le réserviste est payé 85%
de la solde de son équivalent dans l’active, mais en compensation, le réserviste a le
choix de son affectation ainsi que la possibilité de refuser un déploiement en
opération extérieure.
L’accomplissement d’une période de réserve à titre gracieux n’est pas permis par la
loi. Toute activité militaire effectuée par un réserviste doit être dûment déclarée et
rémunérée. Ainsi, le « citoyen soldat », réserviste de classe A, est-il toujours sous la
couverture sociale de l’Etat, de son entreprise ou des FAC. De plus, le service au sein
des réserves, même à temps partiel, ouvre droit à un régime de pension dont les
cotisations viennent s’ajouter aux éventuels autres régimes de pension civile du
réserviste.
1.3.9. LES DIFFÉRENTES RÉSERVES
1.3.9.1. La réserve de l’Armée canadienne
La réserve de l’Armée canadienne comprend 123 unités réparties dans 127 villes et
collectivités d’un bout à l’autre du pays. Le rôle de cette réserve est de maintenir et
d’appuyer l’Armée canadienne dans ses missions.
Après une période opérationnelle très soutenue, la réserve concentre maintenant ses
efforts sur sa reconstitution et son expansion afin d’atteindre son objectif de 19.471
soldats à temps partiel. L’effectif actuel est de 18.936 réservistes à temps partiel et à
temps plein. Elle continue de fournir à la force régulière des renforts pour les
opérations nationales et internationales, ainsi que des remplaçants, à tous les niveaux
de responsabilité, tant dans les forces terrestres que dans les FAC en général.
1.3.9.2. La réserve de la Marine royale
La réserve navale forme et prépare ses membres pour renforcer la force régulière au
Canada et à l’étranger, en service à temps partiel ou à temps plein. Elle vise à fournir
un bassin de personnel stratégique, durable et compétent pour la Marine royale
canadienne et les FAC, selon un concept de « Marine unique ». Elle continue de
rajuster sa structure en fonction de l’orientation des FAC concernant l’emploi dans la
Première réserve et de mettre en œuvre le concept de « Marine unique », de manière
à s’intégrer parfaitement dans les processus et les structures de mise sur pied et
d’emploi d’une force et, ainsi, d’atteindre les objectifs stratégiques de la Marine
royale. En outre, par l’intermédiaire de ses 24 divisions, la réserve navale fait le pont
entre la Marine et les collectivités et elle contribue, par sa présence à l’échelle
nationale, aux liens armées-Nation.
Contrairement aux autres réserves, la réserve navale assure des fonctions exclusives :
sécurité des ports, plongée d’inspection des ports, contre-mesures anti-mines. De
même, la réserve arme une classe de navires (navires de patrouille côtière Kingston)
même si la tendance est à la mixité avec la force régulière (notamment pour les
officiers).
14
1.3.9.3. La réserve de l’Aviation royale
La réserve aérienne remplit ses missions en étroite collaboration avec la force
régulière. Elle est perçue comme une « réserve opérationnelle » puisque ses réservistes
sont entièrement interchangeables avec des militaires de la force régulière et, à ce
titre, les réservistes reçoivent la même instruction, sont tenus de respecter les mêmes
normes et possèdent les mêmes compétences. L’emploi des réservistes de la réserve
aérienne se fait à l’échelle nationale. Ils constituent un lien important avec les
collectivités. La réserve est une capacité d’appoint de l’Aviation royale qui lui permet
de répondre aux exigences opérationnelles. Le Plan de campagne de la réserve
aérienne, lancé en 2013, se poursuit en 2015-2016. Aujourd’hui, la force de réserve
compte 2.068 réservistes de l’Aviation royale. L’objectif est fixé à 2.300 réservistes.
1.3.9.4. La réserve des Services de santé
La réserve des Services de santé qui compte 1.350 réservistes est organisée en deux
groupes fonctionnels : les unités de la Première réserve, dites ambulances de
campagne (Reserve field ambulances) et le détachement Ottawa du 1er hôpital de
campagne du Canada (Canadian field hospital detachment Ottawa). Les
ambulances de campagne ont pour mission de mettre sur pied du personnel formé
afin de soutenir et maintenir en puissance les Services de santé des FAC et de leur
fournir des renforts dans le cadre d’engagements au Canada ou à l’étranger. Elles
conduisent également des activités de sensibilisation auprès des communautés. Pour
sa part, le détachement Ottawa du 1er hôpital de campagne du Canada est formé
de cliniciens spécialistes qui renforcent les Services de santé dans le cadre d’OPEX,
ainsi que dans les cliniques militaires canadiennes.
Pour l’année fiscale 2015-2016, les priorités de la réserve des Services de santé sont les
suivantes :
o
o
o
Conduite
journalière
des
opérations
domestiques (lutte contre les catastrophes
naturelles), incluant l’Arctique (en particulier,
les « compagnies d’alerte arctique » sont des
unités de réserve) et NORAD (défense de
l’espace aérien nord-américain) ;
Examen de la force de campagne, des
établissements et de l’équipement afin de
s’assurer qu’elle a des structures adéquates
pour répondre aux besoins actuels et futurs.
Cet examen est mené parallèlement à celui
de la Force régulière afin de garantir
l’interopérabilité et la compatibilité de
l’instruction.
Élaboration d’un programme de gestion des
carrières de la réserve des Services de santé
afin d’assurer une relève viable au sein des
unités de réserve. Ce programme est lié à des
15
o
o
plans
d’avancement
professionnel
et
d’instruction pour permettre aux militaires de
profiter de possibilités de perfectionnement
professionnel et d’acquérir l’expérience
requise pour occuper divers emplois au cours
de leur carrière.
Amélioration de la capacité clinique des
ambulances
de
campagne
et
du
er
détachement Ottawa du 1
hôpital de
campagne du Canada au moyen d’un
recrutement
ciblé
et
d’un
plan
de
recrutement et d’instruction harmonisé. Ainsi,
la réserve des Services de santé pourra
continuer d’assurer le renfort et le maintien en
puissance des Services de santé des FAC,
pour que ceux-ci puissent remplir les tâches et
respecter les engagements opérationnels qui
leur sont confiés dans le cadre de la
« Stratégie de Défense Le Canada d’abord »
(SDCD) et des six missions essentielles s’y
rattachant, et fournir des Services de santé de
pointe aux groupes-brigades affiliés. La
réserve des Services de santé continuera à
participer aux examens annuels des groupes
professionnels militaires afin de veiller à la
coordination avec l’ensemble de la stratégie
de recrutement des Services de santé.
Initiative de soutien aux blessés de la Réserve
via les équipes de liaison médicale de
l’ambulance de campagne (ELMAC) :
-
-
o
o
Coordination, soutien et liaison avec les unités pour faciliter le
processus de suivi médical de l’ensemble du personnel revenant
d’opérations de déploiement (initiative axée principalement vers
les réservistes de « classe A ») ;
Séances d’information annuelles sur l’admissibilité aux soins de
santé dans toutes les unités de la Première réserve qui relèvent
du secteur de responsabilité des ambulances de campagne
(une séance d’information supplémentaire sur la santé mentale
a également vu le jour).
Augmentation des capacités d’intervention
opérationnelle nationales des ambulances de
campagne.
Soutien de la disponibilité opérationnelle de la
Première réserve : l’essai relatif aux examens
médicaux périodiques (EMP) pour les
réservistes de « classe A » n’a pas été
concluant. Il se poursuit donc pour l’année
2016 afin de fournir des données plus fiables
16
o
sur le personnel et les ressources nécessaires
en vue d’offrir ce service à l’échelle nationale.
Le but est de s’assurer que les membres de la
Première réserve ayant subi les EMP peuvent
respecter les engagements opérationnels
nationaux et internationaux à court préavis.
Mise en œuvre du Cadre de mesure du
rendement (CMR) de la réserve des Services
de santé pour faire du potentiel de cette
réserve une capacité opérationnelle.
1.3.9.5. La réserve des Services juridiques
Pour l’année fiscale 2015-2016, le bureau du Judge-Advocate General (JAG)15
(Judge-Advocate General) prévoit que 56 des 63 postes d’avocats militaires seront
occupés. Sur les 56 postes occupés, 52 concernent des réservistes de « classe A » et
de « classe B » pour des périodes de courte durée. Aucun avocat militaire n’est
employé à temps plein en « classe B ». A ces 63 postes s’ajoute un poste de greffier
(Ressource Management Support) à temps plein de « classe B ». Les avocats militaires
de réserves fournissent un soutien juridique aux unités des FAC employées aussi bien
sur le territoire canadien qu’à l’étranger.
1.4. LA RÉSERVE SUPPLÉMENTAIRE
La Réserve supplémentaire réunit d’anciens membres de la force régulière et des
personnes n’ayant jamais été militaires mais possédant des compétences spécifiques.
L’adhésion à cette réserve est facultative, seuls les volontaires y sont incorporés.
Ils ne s’entraînent pas et n’exercent aucune fonction, mais constituent un bassin
d’effectifs qui peuvent être mobilisés en cas d’urgence. Sous certaines conditions, ils
peuvent être placés en service actif et renforcer la force régulière ou la force de
réserve.
La Réserve supplémentaire est gérée par le Directeur – Gestion du soutien de la
réserve. Elle compte actuellement 15.510 réservistes. Toutefois, la réduction de la
période de service de 10 à 5 ans devrait diminuer le nombre de membres à 9.000.
1.5. LES RANGERS CANADIENS
Les Rangers sont des réservistes à temps partiel assurant une présence des FAC auprès
des collectivités éloignées, isolées et côtières du Canada (présence assurée dans 170
lieux non habités et dans le Grand Nord). Ils signalent des activités ou des
phénomènes inhabituels et effectuent des patrouilles de surveillance et de
souveraineté. 75% des rangers sont des autochtones ou des Inuits. Les Rangers
soutiennent le programme des Rangers juniors, financé par les FAC, qui s’adresse aux
jeunes canadiens âgés de 12 à 18 ans. Les Rangers comptent 179 patrouilles au sein
de 414 communautés et leurs effectifs sont de 5.194 réservistes. Leur nombre devrait
être porté à 7.000.
15
Le Juge-avocat général.
17
1.6.
LE
SERVICE
D’ADMINISTRATION
ORGANISATIONS DE CADETS
ET
D’INSTRUCTION
DES
Le Service d’administration et d’instruction des organisations de cadets est formé
d’officiers du Cadre des instructeurs de cadets (CIC), d’officiers et de militaires du
rang du service général qui assurent la supervision, l’administration et l’instruction des
cadets et des Rangers juniors16. Ils ont pour mission de veiller à la sécurité et au bienêtre des jeunes volontaires tout en développant en eux le sens du leadership et du
civisme, en encourageant leur bonne condition physique et en stimulant leur intérêt
envers les activités navales, terrestres et aériennes des FAC. Ils peuvent être aidés par
des membres de la force régulière ou par du personnel de la force de réserve. Ce
service compte environ 7.900 personnels.
Les officiers du CIC17 servent au sein des trois armées et reçoivent une instruction
spécifique qui les prépare à leurs fonctions d’encadrement. Plusieurs d’entre eux sont
d’anciens diplômés du Programme des cadets qui souhaitent rendre à leur
communauté un peu de ce qu’ils ont reçu. D’autres sont des anciens membres de la
force régulière, des parents intéressés ou des membres de la communauté.
Les officiers du CIC travaillent avec les cadets environ une soirée par semaine et une
journée par week-end, en plus de consacrer des heures supplémentaires à
l’organisation et à la planification d’activités. De nombreux officiers du CIC
consacrent aussi du temps à l’instruction des cadets dans l’un des 23 Centres
d’instruction d’été des cadets ou accompagnent des groupes de cadets lors de
compétitions, d’expéditions et d’échanges internationaux.
Pour devenir officier du CIC, il faut se soumettre à une série d’entrevues et répondre
aux exigences suivantes :
o
o
o
o
o
être âgé de 18 à 64 ans;
détenir un diplôme d’études secondaires ou
l’équivalent;
être citoyen canadien;
respecter certaines exigences de sélection
communes aux organismes travaillant auprès
de la jeunesse;
respecter les normes médicales minimales des
FAC.
La majorité des officiers du CIC consacrent plusieurs années de leur vie au
Programme des cadets, fournissant ainsi aux jeunes canadiens et canadiennes des
défis sans égal. Le travail auprès des cadets est un engagement sérieux qui exige
que les officiers du CIC donnent le meilleur d’eux-mêmes. Ces derniers servent de
16
Les cadets ne font pas parties des forces de réserve. Âgés de 12 à 18 ans, ils reçoivent une formation militaire de base et
s’impliquent dans des activités s’apparentant au scoutisme, mais de nature militaire. Ils font d’excellentes recrues pour
l’armée professionnelle ou la réserve.
17
Organisations de cadets du Canada, « Les chefs – Les officiers du Cadre des instructeurs de cadets » (2016) en ligne : <
http://www.cadets.ca/fr/equipe-leadership/cadre-instructor-cadets.page> (consulté le 7 avril 2016)
18
modèles et de mentors aux cadets, qui comptent sur leurs conseils et leur soutien.
Même si la majorité des officiers du CIC qui s’impliquent dans le Programme des
cadets le font pour le simple plaisir de travailler avec les jeunes, ceux qui travaillent au
niveau des corps et des escadrons locaux ont droit de recevoir un salaire annuel
maximum de 25 jours de solde. Ils peuvent recevoir une solde supplémentaire lors
d’instructions particulières. Toutefois, une grande partie des volontaires s’engagent
bénévolement.
19
2. La gendarmerie royale du Canada
La Gendarmerie royale du Canada (GRC), en anglais la Royal Canadian Mounted
Police (RCMP), est à la fois la police fédérale du Canada et la police provinciale de
la plupart des provinces du Canada 18. Elle est souvent appelée « police montée »,
« mounties » et « red coats ». Elle est la seule police au monde à posséder des
mandats internationaux, nationaux, provinciaux et municipaux.
La GRC est dirigée par un commissaire civil épaulé par trois sous-commissaires. Le
commissaire relève du ministre de la sécurité publique du Canada. Il y a 15 divisions
réparties sur les différentes provinces et territoires fédéraux. Au 1 er septembre 2015, les
effectifs de la GRC étaient de 28.46119.
Au sein de la GRC, il existe le Programme des gendarmes auxiliaires créé en 1963 dans
le but de renforcer les initiatives de police communautaire et de prévention du crime.
Les gendarmes auxiliaires sont des bénévoles qui reçoivent une formation spécialisée.
Ils sont approximativement 1.60020.
Pour devenir gendarme auxiliaire, il faut remplir les conditions suivantes :
o
o
o
o
o
o
o
avoir au moins 19 ans,
avoir de la maturité et être responsable,
être un citoyen canadien de bonne moralité,
avoir un diplôme d’études secondaires ou une
expérience
équivalente
de
fonctions
connexes,
détenir un permis de conduire valide,
n’avoir aucun emploi ou ne mener aucune
entreprise pouvant occasionner un conflit
d’intérêts,
posséder un certificat valide en premiers soins
et en réanimation cardiorespiratoire et
maintenir ses compétences par la recertification au besoin.
L’engagement minimum est de deux ans. Les bénévoles peuvent être tenus de
consacrer un nombre minimal d’heures de bénévolat par mois en vue de satisfaire
aux exigences actuelles, qui sont de 160 heures par année.
Tous les gendarmes auxiliaires doivent suivre un programme de formation complet
18
Le Canada compte dix provinces (l’Alberta, la Colombie-Britannique, l’Île-du-Prince-Edouard, le Manitoba, le NouveauBrunswick, la Nouvelle-Ecosse, l’Ontario, le Québec, le Saskatchewan et Terre-Neuve-et-Labrador), ainsi que trois territoires
fédéraux (les Territoires du Nord-Ouest, le Nunavut et le Yukon).
19
Gendarmerie royale du Canada, « Structure organisationnelle » (2016), en ligne : <www.rcmp-grc.gc.ca/aboutausujet/organi-fra.htm> (consulté le 4 mai 2016).
20
Gendarmerie royale du Canada, « Gendarmes auxiliaires » (2016), en ligne : <www.rcmp-grc.gc.ca/ccaps-spcca/auxilfra.htm> (consulté le 4 mai 2016).
20
conçu de façon à préparer les bénévoles aux diverses tâches qu’ils seront appelées à
accomplir.
Le gendarme auxiliaire fait la promotion de la police communautaire en participant à
des activités organisées dans la collectivité et en aidant les membres réguliers de la
GRC à remplir certaines de leurs fonctions générales. Sous la supervision d’un membre
régulier, le gendarme auxiliaire prend part à des activités et à des programmes
communautaires, à des initiatives de prévention du crime dans les écoles, au contrôle
de la circulation, à des patrouilles terrestres, à des opérations de recherche et de
sauvetage, ainsi qu’à des défilés et à d’autres activités cérémoniales. Selon la région
géographique, le gendarme auxiliaire peut être amené à effectuer des opérations
maritimes.
Les gendarmes auxiliaires sont un complément et non un supplément aux forces
régulières.
21
3. Le conseil de liaison des forces canadiennes
Le Conseil de liaison des Forces canadiennes21 (CLFC) succède au Comité national
d’appui des employeurs (CNAE), qui avait été créé en 1978 afin d’amener les
employeurs à soutenir volontairement les réservistes à leur emploi. La pertinence de
cet organisme a été confirmée par une étude réalisée en 1988, selon laquelle il avait
été jugé préférable d’amener les employeurs à accorder volontairement leur soutien
plutôt que de les y obliger en adoptant une loi. Le rapport du vérificateur général de
novembre 1992 sur le MDN soulignait aussi la nécessité de prendre des mesures
accrues pour assurer la disponibilité des réservistes pour l’entraînement et les
opérations. Le CNAE a été renommé CLFC en décembre 1992 afin d’illustrer sa
fonction principale. Par la suite, en 1993, le Chef - Service d’examen a effectué une
vérification et a alors recommandé d’élargir le mandat du conseil pour englober les
établissements d’enseignement. A ce jour, le programme d’appui aux employeurs sur
lequel s’est construit le CLFC a permis de recueillir le soutien de plus de 5.500
employeurs et établissements d’enseignement.
3.1. LA STRUCTURE
Le CLFC est un regroupement pancanadien de cadres civils, d’enseignants et de
dirigeants d’entreprise qui relève directement du ministre de la Défense nationale par
l’entremise de son président national. Le ministre nomme le président national du
CLFC, qui nomme à son tour le vice-président national, les dix présidents des
provinces et un président pour les territoires. La nomination du président national est
laissée à la discrétion du ministre de la Défense nationale.
Fig. 4 – Organigramme du CLFC
21
Conseil de liaison des forces canadiennes, « Plan stratégique quinquennal 2009-2013 » ; Conseil de liaison des forces
canadiennes, « Rapport annuel 2011-2012 » ; Gouvernement du Canada, « Information pour les employeurs et les
instructeurs » (2014), en ligne : <http://www.forces.gc.ca/fr/affaires-appui-reservistes/info-employeurs-instructeurs.page>.
22
3.2. LES MISSIONS
Plus de 200 membres consacrent temps et efforts à la promotion de la Première
réserve en mettant en avant la formation et l’expérience acquises au sein de la Force
de réserve. Appuyé par un secrétariat militaire situé à Ottawa et par un réseau
régional, le CLFC aident bénévolement les réservistes à obtenir les congés nécessaires
afin d’atteindre les objectifs fixés quant à la mise sur pied de la Force de réserve pour
l’entraînement et les déploiements. Dirigé par le Chef - Réserves et cadets, le
secrétariat se charge de l’administration, du cadre stratégique et de la responsabilité
comptable du Conseil.
Les réservistes doivent établir un équilibre entre plusieurs responsabilités de manière à
atténuer les conflits entre leur service militaire, leurs études, leur carrière civile et leur
famille. Cela est d’autant plus difficile s’ils n’obtiennent pas la compréhension de leur
établissement d’enseignement ou de leur employeur civil. Le CLFC encourage les
employeurs et les établissements d’enseignement civils à accorder des congés sans
pénalité aux réservistes, afin de leur permettre de participer à des missions, à des
activités ou à des cours militaires.
Le CLFC travaille en collaboration avec les institutions gouvernementales afin de
s’assurer que l’information sur les besoins des réservistes est facilement accessible aux
responsables des lois, des codes et des normes du travail. De même, il s’assure que les
réservistes et les employeurs comprennent bien les dispositions de la législation sur la
protection de l’emploi et en tirent avantage; il tend également à atténuer et à
résoudre les conflits.
Le conseil gère cinq programmes. Deux d’entre eux visent à sensibiliser et à renseigner
les chefs d’entreprise, les employeurs, les dirigeants d’universités et d’autres
organisations sur la valeur du service au sein de la Force de réserve : le programme
ExécuTrek et le programme d’approche. Deux autres appuient les réservistes qui ont
des difficultés à obtenir des congés pour participer à une opération ou à un
entraînement : le programme d’appui des unités de réserve et le programme d’aide
aux réservistes. Un cinquième programme, le prix pour l’appui des employeurs, vise à
honorer les organismes soutenant leurs réservistes. Tous ces programmes ont le même
objectif : améliorer de manière significative le soutien des employeurs et des
directeurs d’établissement universitaire envers les réservistes.
En décembre 2014, un nouveau programme intitulé « programme d’indemnisation
des employeurs de réservistes » a été introduit22. Ce programme alloue des
compensations sous la forme de subventions aux employeurs civils éligibles et aux
travailleurs indépendants réservistes.
3.3. LES ACTIVITÉS DU SECRÉTARIAT
Le secrétariat du CLFC est un groupe de militaires et de civils qui veillent à ce que les
activités du CLFC se déroulent rondement. En 2012, le secrétariat a canalisé ses efforts
sur la communication afin d’améliorer l’efficacité des programmes du CLFC. Un
système d’information des employeurs (SIE) version 2.0 est géré par le secrétariat. Ce
22
Ministère de la Défense nationale – Rapport sur les plans et les priorités 2015-2016.
23
dispositif permet d’assurer le suivi, de gérer les données, de planifier et de
sauvegarder les renseignements sur les activités du CLFC ainsi que sur les employeurs
et les directeurs des établissements d’enseignement qui appuient la Force de réserve.
Avec ce système d’information, le personnel du secrétariat peut planifier les activités
du programme ExécuTrek, présenter des demandes de remboursement des frais
d’accueil et saisir des déclarations d’appui23. Tout ceci permet le suivi électronique
de toutes les activités du secrétariat pour une meilleure efficacité opérationnelle.
En 2011, le budget du CLFC était de 1.744.035,76$ 24.
3.4. LES PROGRAMMES
Les programmes du CLFC sont financés annuellement dans le cadre du plan
d’activités du conseil et ce dernier rend des comptes à leur sujet dans le rapport
ministériel sur les plans et priorités ainsi que dans les rapports annuels d’évaluation du
rendement du ministère.
3.4.1. LE PROGRAMME EXECUTREK
Le programme ExécuTrek donne aux chefs d’entreprise, aux employeurs, aux
directeurs des établissements d’enseignement, aux superviseurs et aux professionnels
des ressources humaines un aperçu direct de la qualité de l’entraînement militaire et
des avantages que les réservistes en retirent, à savoir les aptitudes professionnelles, les
aptitudes en leadership et en gestion, les valeurs, l’éthique du travail et bien plus.
Lorsque les employeurs voient les réservistes à l’œuvre, ils comprennent mieux
l’importance du perfectionnement professionnel continu que les Forces canadiennes
leur offrent et deviennent ainsi plus disposés à laisser les réservistes prendre congé sans
les pénaliser pour leur permettre de poursuivre leurs activités militaires, qu’il s’agisse
d’un entraînement ou d’un déploiement.
Dans le cadre du programme ExécuTrek, le CLFC peut solliciter des déclarations
d’appui à la Force de réserve et aux réservistes et inciter les employeurs à adopter
volontairement des politiques généreuses qui autorisent les militaires à prendre congé.
Les ExécuTreks sont l’occasion pour les employeurs de voir les réservistes accomplir
leur travail et acquérir de nouvelles compétences, pendant plusieurs jours, ou
seulement quelques heures. Ils permettent également aux intéressés de participer à
certaines activités. Ils sont notamment conduits sur des bases aériennes, à proximité
des terrains d’entrainement ou encore à bord des navires de la Marine canadienne.
Au-delà de ce lien réserve-entreprise, l’ExécuTrek c’est aussi l’opportunité pour les
employeurs de réservistes d’effectuer une activité avec leur propre employeur. En
effet, lorsqu’un réserviste propose à son employeur de participer à ce programme, le
chef d’entreprise est également convié, ce qui permet à l’employeur de voir son
supérieur hiérarchique à travers un prisme différent, celui du monde de la réserve.
Ainsi, plusieurs strates de l’entreprise se côtoient à l’occasion d’une même activité
durant laquelle le petit employeur, le responsable des ressources humaines, le
23
24
Une déclaration d’appui est l’équivalent d’une convention de partenariat.
Conseil de liaison des Forces canadiennes – Rapport annuel 2011-2012.
24
salarié/réserviste et le chef d’entreprise sont membres d’un même groupe au sein
duquel seule la hiérarchie militaire prévaut.
Les présidents provinciaux du CLFC invitent les employeurs de la province à assister
aux ExécuTreks qui se tiennent habituellement dans la même région géographique
(un moyen de transport est mis à la disposition des employeurs si elles se tiennent
ailleurs). Les réservistes peuvent également proposer la candidature de leur
employeur aux ExécuTreks pour leur faire découvrir le monde de la réserve. Ce
programme rencontre un franc succès auprès des employeurs 25.
Selon le dernier rapport annuel du CLFC publié en 2012, ce programme couterait
406.986,60$ à l’année26.
Au cours de l’année financière 2011-2012, 13 activités ExécuTrek ont été organisées,
réunissant 269 invités.
Le CLFC a estimé que les activités menées en Arctique avait permis aux participants
d’en apprendre davantage sur ce continent et sur le besoin continu pour les FAC
d’effectuer des missions dans le Nord. La vaste étendue du territoire conjuguée aux
conditions extrêmes et à la présence humaine limitée requiert des militaires qu’ils
soient prêts à soutenir des missions de secours partout dans le Nord canadien. Grâce
à ces visites dans le Nord, les invités ont découvert les défis qu’attendent les FAC et
l’importance de garantir la souveraineté du Canada sur ces territoires.
3.4.2. LE PROGRAMME D’APPROCHE
Le programme d’approche consiste à inviter des personnes occupant un poste leur
permettant d’influer sur la politique en matière de ressources humaines d’une
entreprise. En règle générale, ces personnes emploient des réservistes ou sont en
position de le faire. Ce sont les conseils provinciaux qui se chargent de les inviter à des
activités : salon professionnel (ex : salon de l’automobile, salon professionnel de la
chambre de commerce, exposition interentreprises), cérémonie de signature (ex :
cérémonie à l’Université du Nouveau-Brunswick), discussion (ex : discussion au Club
« Rotary », discussion au Club Lions), approche (ex : match de football des Roughriders
de la Saskatchewan, déjeuner d’affaires à Corner Brook). D’après le dernier rapport
annuel du CLFC, ce programme couterait 77.951,48$ à l’année27.
3.4.3. LE PROGRAMME D’AIDE AUX RÉSERVISTES
Le programme d’aide aux réservistes contribue à prévenir les conflits entre les
réservistes et les employeurs et à les résoudre s’il y a lieu. Le Conseil ne communique
pas avec les employeurs civils des réservistes concernés, ni avec leur établissement
d’enseignement civil sans avoir au préalable obtenu leur autorisation. Ce programme
aide ainsi directement les réservistes à parvenir à un terrain d’entente avec leur
employeur ou leur établissement d’enseignement lorsqu’ils en ont le plus besoin en
trouvant une solution profitable aux deux parties.
25
Gouvernement du Canada, « Des participants au Programme ExécuTrek visitent la 8e Escadre Trenton » (2014), en ligne :
<http://www.forces.gc.ca/fr/nouvelles/article.page?doc=des-participants-au-programme-executrek-visitent-la-8e-escadretrenton/hzv9k0ek> ; Gouvernement du Canada, « Québec "ExécuTrek" un succès ! » (2015), en ligne :
<http://www.forces.gc.ca/fr/nouvelles/article.page?doc=quebec-executrek-un-succes/i3yapqmp> ; Gouvernement du Canada,
« ExécuTrek » (2014), en ligne : <http://www.forces.gc.ca/fr/affaires-appui-reservistes/evenements-executrek.page>.
26
Conseil de liaison des Forces canadiennes – Rapport annuel 2011-2012.
27
Conseil de liaison des Forces canadiennes – Rapport annuel 2011-2012.
25
Chaque année, le programme traite en moyenne 125 cas, dont environ 75% sont
résolus.
3.4.4. LE PROGRAMME D’APPUI DES UNITÉS DE RÉSERVE
Dans le cadre du programme d’appui des unités de réserve, le CLFC offre aux
réservistes et à leurs commandants les ressources dont ils ont besoin pour obtenir
l’appui des employeurs locaux. Ce programme est particulièrement important étant
donné le nombre accru de réservistes déployés au sein des forces opérationnelles.
Le programme d’aide aux réservistes et celui appuyant les unités de réserve ont
couté 85.731,93$ en 201128.
3.4.5. LE PROGRAMME DE PRIX ET DE RECONNAISSANCE
Pour conserver l’appui des employeurs et des établissements publics qui autorisent
leurs réservistes à prendre congé pour participer à un entrainement ou à une
opération, il est essentiel de reconnaitre leur effort. Les réservistes sont donc fortement
encouragés à exprimer leur reconnaissance et à remercier officiellement leur
employeur ou les responsables de leur établissement d’enseignement en leur faisant
parvenir une lettre de remerciement ou un certificat d’appréciation. Lorsqu’un
employeur en fait beaucoup plus que ce qui est attendu de lui, il mérite d’être mis en
nomination en vue de l’obtention du Prix d’appui des employeurs 29.
Le Prix pour l’appui des employeurs rappelle étrangement le Prix de la réserve militaire
mis en place chaque année à l’occasion de la Journée nationale du réserviste (JNR),
à l’exception près que les candidatures n’émanent pas des entreprises mais de leurs
réservistes. De même, le prix ne récompense pas l’entreprise dans son ensemble mais
l’employeur qui aura aidé le ou les salariés à prendre des journées de réserve sur leur
temps de travail. Ainsi, le prix remercie l’employeur pour son investissement auprès des
réservistes membres de l’entreprise. Bien entendu, l’entreprise est également mise à
l’honneur lors de la cérémonie de remise des prix.
En 2011, les prix provinciaux ont couté 106.749,67$, tandis que le prix national a
nécessité un budget de 116.255,19$30.
3.4.5.1. Processus de nomination
Les candidatures émanent soit des réservistes de la première réserve, soit de leurs
commandants. Tous les employeurs proposés reçoivent une lettre les remerciant de
leur appui à la Force de réserve. Une copie de cette lettre est transmise au proposant
et au commandant de l’unité de réserve concernée.
Pour proposer la candidature de son employeur, le réserviste doit expliquer à quel
point son employeur appuie la Force de réserve. Il peut s’agir d’un énoncé général
résumant l’investissement de l’employeur, d’exemples précis (congés accordés par
l’employeur), de l’assistance de l’employeur auprès de la famille du réserviste durant
une OPEX, de la prise en compte des compétences acquises au sein de la réserve
28
Conseil de liaison des Forces canadiennes – Rapport annuel 2011-2012.
Gouvernement du Canada, « Nominations aux prix » (2014), en ligne : <http://www.forces.gc.ca/fr/affaires-appuireservistes/prix-nominations.page>.
30
Conseil de liaison des Forces canadiennes – Rapport annuel 2011-2012.
29
26
dans l’avancement au sein de l’entreprise, de l’adoption d’une politique de congés
militaires, d’une certaine compréhension de l’employeur lorsque le salarié doit
s’absenter pour une mission de réserve, du préavis requis par l’employeur auprès de
son salarié appelé à service au sein de la Force de réserve etc. En somme, tout ce qui
contribue à démontrer l’appui de l’employeur à la Force de réserve et surtout aux
réservistes qu’il emploie.
3.4.5.2. Processus de sélection
Toutes les candidatures sont acheminées aux comités provinciaux du CLFC qui
sélectionnent les employeurs récipiendaires des prix provinciaux. Une courte liste de
candidatures est effectuée par ces comités et envoyé au secrétariat du CLFC pour
les prix nationaux. Une même candidature peut être retenue pour un prix provincial et
un prix national. Lors de la cérémonie, le réserviste proposant et l’employeur sont
présents ou du moins représentés.
3.4.6. LE PROGRAMME DE DÉDOMMAGEMENT DES EMPLOYEURS DE
RÉSERVISTES
Le programme de dédommagement des employeurs de réservistes (PDER) a été
lancé en 2016 pour insister les employeurs à appuyer leurs réservistes31. Avec ce
programme, le gouvernement du Canada tient son engagement de 2012 à fournir
une aide financière aux employeurs de réservistes, afin de les aider à compenser les
frais engendrés lorsque des réservistes sont déployés. Ce programme est venu en
complément des programmes déjà existants.
Il a été créé en se fondant sur des propositions relatives à l’indemnisation des
employeurs, sur l’examen de modèles de dédommagement adoptés par des alliés du
Canada, en plus de la recherche et de la consultation du secteur privé et de la
contribution de la Canada Company, qui a développé un modèle de financement
inclus dans le budget 2012.
Le programme accorde un soutien financier aux employeurs civils et aux réservistes
qui sont des travailleurs indépendants, pour les aider à compenser les coûts
opérationnels32 que leurs entreprises peuvent engager lorsqu’un réserviste est déployé
en opération internationale ou nationale par le chef d’état-major de la Défense. Les
organisations éligibles reçoivent une somme unique en format de subvention
dépendant de la période de déploiement du réserviste33.
Pour être éligible au PDER, il faut satisfaire aux critères suivants :
o
31
Être l’employeur d’un réserviste volontaire qui
travaille à temps plein au sein de la
compagnie ou de l’organisation (au moins
30h/semaine) ;
Gouvernement du Canada, « Programme d’indemnisation des employeurs de réservistes » (2014), en ligne :
<http://nouvelles.gc.ca/web/article-fr.do?nid=908479> (consulté le 26 juin 2015).
32
Les coûts opérationnels concernés sont : l’embauche d’un nouvel employé, la formation de nouveaux employés ou
d’employés en poste et le paiement d’heures supplémentaires pour des employés en poste.
33
CLFC, « Programme de dédommagement des employeurs de réservistes » (2016).
27
o
o
o
Être l’employeur d’un réserviste qui a travaillé
au sein de la compagnie ou de l’organisation
pendant au moins ;
Être l’employeur d’un réserviste qui participe à
une opération de déploiement
Fournir la preuve que l’entreprise est légitime
et active depuis au moins 3 mois (pour les
réservistes travailleurs autonomes).
La procédure d’application se fait en plusieurs étapes. Le réserviste volontaire doit
tout d’abord informer son employeur de l’existence du programme. Ensuite,
l’employeur doit remplir le formulaire de demande et le soumettre à Service Canada,
à la fin de la période de déploiement du réserviste. Enfin, la demande est examinée
par Service Canada qui décide ou non de l’attribution d’une subvention.
28
4. Le cadre juridique
Les législations fédérale, provinciale et territoriale sur la protection de l’emploi
constituent des mesures de base recommandées pour soutenir les réservistes.
Cependant, elles comportent des dispositions, des exigences et des pénalités
différentes34.
Le MDN et les organisations canadiennes (entreprises et
d’enseignement) signent des conventions pour soutenir les réservistes.
établissement
Les entreprises appliquent le plus souvent une politique de congé pour service
militaire : il s’agit d’un contrat social entre l’employé réserviste et l’employeur ou le
chef d’établissement. Ce même contrat peut être signé entre un étudiant et son
directeur d’établissement.
Ce contrat tient compte des dispositions législatives sur la protection de l’emploi
applicable à l’entreprise ou à l’institution, indique clairement la durée des congés et
les conditions dans lesquelles ils sont accordés, prévoit un appui financier éventuel de
l’entreprise ou de l’institution ainsi que les conséquences sur les autres avantages et
conditions de travail35. L’employeur n’est pas tenu de fournir des avantages sociaux
pendant l’absence de l’employé. Cependant, l’emploi avant et après le congé est
réputé être continu pour le calcul des avantages sociaux (pension de retraite,
prestations de santé et d’invalidité). Par ailleurs, l’ancienneté continue de
s’accumuler au cours du congé.
4.1. LE RÉSERVISTE
La Loi sur les normes du travail comporte des dispositions permettant au salarié qui est
un réserviste des FAC de s’absenter36.
Le salarié qui est un réserviste des FAC peut s’absenter de son travail, sans salaire,
pour l’un des motifs suivant :
o
34
Pour prendre part à une opération des FAC à
l’étranger,
y
compris
la
préparation,
l’entraînement, le repos et le déplacement à
partir du lieu de sa résidence ou vers ce lieu,
pour une période maximale de 18 mois (pour
se prévaloir de ce droit, le salarié doit compter
12 mois de service continu chez son
employeur) ;
Gouvernement du Canada, « Législation sur la protection de l’emploi » en ligne : < http://www.forces.gc.ca/fr/affairesappui-reservistes/legislation-protection-emploi.page> (consulté le 6 avril 2016).
35
Gouvernement du Canada, « Politique de congé pour service militaire » en ligne : < http://www.forces.gc.ca/fr/affairesappui-reservistes/politique-conge-service-militaire.page> (consulté le 6 avril 2016).
36
Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail, « Réservistes » en ligne :
<http://www.cnt.gouv.qc.ca/conges-et-absences/reservistes/index.html> (consulté le 6 avril 2016).
29
o
Pour prendre part à une opération des FAC au
Canada visant à :
fournir de l’aide en cas de sinistre majeur, au sens de la Loi sur la
sécurité civil ;
prêter assistance au pouvoir civil, sur demande du procureur
général du Québec en application de la Loi sur la défense
nationale ;
intervenir dans toute autre situation d’urgence désignée par le
gouvernement ;
pour prendre part à l’entraînement annuel pour la durée prévue
par règlement ou, à défaut, pour une période d’au plus 15 jours ;
pour prendre part à toute autre opération des Forces
canadiennes, au Canada ou à l’étranger, dans les cas établis
par règlement du gouvernement, selon les conditions et pour la
durée qui y sont prévus.
Le salarié réserviste ne peut se prévaloir de ce droit, si son absence :
o
o
o
a pour conséquence de mettre en danger la
vie, la santé ou la sécurité des autres
travailleurs ou de la population ;
représente un risque de destruction ou de
détérioration grave de biens meubles ou
immeubles ou dans un autre cas de force
majeure ;
va à l’encontre de son code de déontologie
professionnelle.
Pour bénéficier du droit de s’absenter du travail, le salarié doit aviser l’employeur par
écrit au moins quatre semaines avant la date du début de sa période de réserve, en
plus d’en préciser le motif et la durée. Ce délai peut toutefois être moindre si le salarié
a un motif sérieux de ne pas le respecter, dans ce cas il doit aviser l’employeur dès
qu’il est en mesure de le faire.
Le salarié peut retourner au travail avant la date prévue après avoir donné à
l’employeur un avis écrit d’au moins trois semaines de la nouvelle date de son retour
au travail.
Le salarié fournit à l’employeur, sur demande, tout document justifiant son absence.
Le salarié qui s’absente pour une période supérieure à 12 semaines ne peut
s’absenter à nouveau pour l’un de ces motifs avant l’expiration d’une période de 12
mois à compter de la date de son retour au travail.
Si le poste du réserviste a été supprimé, le salarié conserve les mêmes droits et
privilèges que ceux dont il aurait bénéficié s’il était demeuré au travail. Il a le droit de
reporter ses vacances annuelles après la fin du congé.
Ces dispositions ne doivent cependant pas donner au salarié un avantage dont il
n’aurait pas bénéficié s’il était resté au travail.
30
4.2. L’EMPLOYEUR
L’employeur n’a pas le droit de renvoyer, de suspendre, de licencier ou de
sanctionner un employé en raison de la participation de celui-ci à la Force de réserve
ou parce qu’il exerce le droit de s’absenter à cette fin. L’employeur ne peut pas non
plus tenir compte, lorsqu’il s’agit de promouvoir ou de former un employé, du fait que
celui-ci est un membre de la Force de réserve ou parce qu’il a exercé le droit de
s’absenter à cette fin. Par ailleurs, l’employeur ne peut pas refuser d’embaucher une
personne au motif qu’il ou elle est membre de la Force de réserve.
Outre l’octroi des périodes de congé à son réserviste, l’employeur doit le réintégrer
dans son poste habituel et lui donner le salaire et les avantages auxquels il aurait droit
s’il était resté au travail.
En cas de conflit avec le réserviste, l’employeur doit recevoir son salarié pour résoudre
les problèmes. S’il échoue, il risque de faire l’objet d’une plainte auprès de la
Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail. Le
versement d’une réclamation peut lui être imposé, sous peine de poursuite civile. Si
l’employeur refuse de collaborer, il risque d’être poursuivi au pénal et de devoir payer
des amendes.
31
« [A
l’image]
de
nombreux
pays
occidentaux, le Canada a choisi de
réduire le format de son armée d’active.
Celle-ci est passée de 89.000 à la fin de la
guerre froide, à moins de 60.000 dans les
années 90. La première décennie des
années 2000 a été le témoin d’un
engagement
majeur
des
forces
canadiennes, notamment en Afghanistan.
En s’appuyant sur une longue tradition
d’engagement volontaire, ainsi que sur un
fort lien [armées]-Nation, soigneusement
entretenu, le Canada a trouvé dans [sa
réserve]
le
support
nécessaire
à
l’accomplissement d’objectifs ambitieux.
Des efforts restent à faire, en particulier au
niveau de la relation avec les employeurs
civils et la [r]éserve manque encore d’une
véritable stratégie sur le long terme. Mais le
cadre actuel de la [r]éserve canadienne,
d’une grande souplesse et intelligemment
géré, soutenu par une forte motivation
politique et un soutien communautaire
sans faille, montre que [la force de réserve
canadienne est] un exemple de synergie
entre les aspirations d’une Nation et l’élan
d’une
jeunesse
motivée
et
enthousiaste. »37
37
Capitaine de vaisseau Christophe Balducchi, Attaché
de défense à Ottawa (2016).
32
PARTIE 2
ROYAUME-UNI
1. Les forces de réserve
2. Les organismes de liaison
3. Le cadre juridique
4. Le recrutement
ROYAUME-UNI
Depuis des centaines d’années, le service
volontaire fait partie intégrante de la
défense britannique. Historiquement, ce
service concernait ceux qui choisissaient
de donner de leur temps à l’entrainement
et à la préparation qui leur permettaient
d’être appelés en cas de crise nationale.
Ces volontaires étaient généralement
répartis en deux groupes : la Militia, qui se
composait principalement de soldats
d’infanterie, et le Yeomanry, qui constituait
la milice à cheval. Les officiers encadrant
les miliciens étaient généralement des
officiers issus de la noblesse qui étaient
souvent
les
employeurs
civils
des
volontaires. La Castlemartin Yeomanry
Cavalry est la première unité de
volontaires à avoir reçu un honneur de
bataille et la seule unité de la British Army
à avoir été récompensée pour ses actions
sur le sol britannique38.
Le premier service de réserve volontaire a
été créé en 1903 au sein de la Royal Navy.
Il fut suivi des Haldane Reforms de 1907 qui
regroupèrent la Militia et le Yeomanry pour
former une force de réserve chargée de la
défense du territoire : la Territorial force.
Suite à la Grande guerre, le Parlement
décida en 1924 de créer d’autres forces
de réserve au sein d’autres services de la
British Army.
A la fin de la Guerre froide, la
réorganisation
des
réserves
a
été
importante. En 1993, la Royal Naval
Reserve
entamait
un
changement
historique au sein de sa structure en
mettant fin à la séparation de la Women’s
Royal Naval Reserve et du Queen
Alexandra’s Royal Naval Nursing Reserve
Service
qui
font
désormais
partie
38
Bataille de Fishguard des 22, 23 et 24 février 1797
suite à l’invasion du Pays de Galles par la République
française.
intégrante de la réserve navale. En 2007, le
« R » inscrit sur l’uniforme des réservistes de
la Royal Naval Reserve a été supprimé. Au
même moment, la Maritime Reserve était
formé par la fusion de la Royal Naval
Reserve et de la Royal Marine Reserve.
La fin des années 90 a vu le rôle de la
Territorial Army, devenue l’Army reserve,
s’accroître avec des déploiements de
réservistes à l’étranger. Ainsi, depuis 1998,
environ 10% des effectifs engagés en
opération sont issus de la réserve.
La Royal Auxiliary Air Force a connu la
même évolution. En 1994, une étape
importante a marqué un tournant pour la
réserve aérienne. En effet, après 37 années
de refus, la Royal Air Force (RAF) a autorisé
les réservistes à servir en tant que
personnel naviguant. Enfin, la Royal Air
Force Volunteer Reserve a été absorbée
par la Royal Auxiliary Air Force pour ne
former qu’une seule force de réserve de la
RAF.
Les opérations récentes en Irak et en
Afghanistan ont ouvert un nouveau
chapitre de l’histoire des réserves au
Royaume-Uni en sollicitant une forte
mobilisation de la part des réservistes39.
Depuis 2008, plus de 2.300 réservistes ont
été mobilisés chaque année pour
intervenir sur les différents théâtres
d’opérations extérieures. Déjà en 2004,
20% des effectifs britanniques en Irak
étaient des réservistes et 12% en
Afghanistan. De plus, les réserves jouent un
rôle important dans des évènements
nationaux d’envergure tels que les
compétitions sportives internationales. En
2012, ce sont 2.100 réservistes qui sont
venus en soutien des forces de police et
39
Ministry of Defence Fast Stream, « A History of Our
Reserves » (2014).
34
des autorités civiles durant
olympiques de Londres.
les
jeux
En 2013, le MoD a publié le Reserves in the
Futur Force 2020 – Valuable and valued
(FR20) qui prévoit une plus forte
contribution des réservistes à la défense
nationale. En 2020, les forces de réserve
devront participer davantage à l’effort de
défense. Pour y parvenir, les forces
britanniques doivent mettre fin au déclin
des réserves, stabiliser la situation et
entamer leur montée en puissance.
L’objectif de recrutement est fixé à 35.000
personnels d’ici 202040.
Il s’agit de basculer d’une réserve de
renforts individuels à une réserve intégrée
qui comprend également des unités de
réserve et des réservistes prêts à être
déployés. Ce modèle présenté comme
ambitieux et avant-gardiste est en réalité
essentiellement mis en place pour des
raisons économiques41.
L’idée est donc de confier, autant que
possible, des postes de réservistes à des
métiers civils qualifiés (santé, logistique,
traduction etc) afin de réduire le coût des
formations techniques.
Bien qu’il existe quelques points communs
entre
les
réserves
britanniques
et
françaises, il y a surtout des différences
considérables sur la place des réservistes
aujourd’hui. Le coût des militaires d’active
est très élevé. En général un militaire
britannique coute 20% de plus qu’un
militaire français. Tout militaire peut être
logé par le MOD et s’ajoutent à cela les
aides financières aux familles de militaires
ainsi que les primes pour les OPEX. Le
recours aux réservistes permet donc au
40
Gouvernement de Sa Majesté, « National Security
Strategy and Strategic Defence and Security Review
2015 – A Secure and Prosperous United Kingdom »
(2015).
41
Une autre raison est d’éviter que les effectifs nombreux
d’une armée d’active, aisément mobilisable, conduisent à
la même escalade des effectifs que pour le conflit Afghan
à partir de 2007. Il faut du temps pour mobiliser des
réservistes. Une armée de réservistes est une armée
davantage bridée.
MoD de faire des économies de taille bien
qu’il ne le dira jamais explicitement. Le
bulletin sur les réserves du National Audit
Office, équivalent britannique de la Cour
des comptes, a calculé qu’un réserviste
non déployé coutait 20% du prix d’un
militaire d’active et qu’un réserviste
déployé en coutait 87%. Non-déployés, les
réservistes sont donc beaucoup moins
onéreux que leurs homologues d’active.
Toutefois, ces chiffres sont à prendre avec
précaution car les dépenses récentes pour
la montée en puissance de la réserve
britannique a fait exploser le budget
réserve du MoD. En effet, ce sont £1,8Mds
qui ont été alloués aux réserves, à leur
formation et leur équipement.
35
1. Les forces de réserve
Les forces de réserve britanniques sont régies par le Reserve Forces Act 1996 qui
dessine le cadre juridique de la réserve militaire.
1.1. LES COMPOSANTES
Les forces de réserve sont composées :
o
o
o
des forces navales et marines de réserve : la
Royal Fleet Reserve, la Royal Naval Reserve et
la Royal Marines Reserve ;
des forces terrestres de réserve : l’Army
Reserve et la Territorial Army ;
des forces aériennes de réserve : l’Air Force
Reserve et la Royal Auxiliary Air Force.
Ces forces de réserve sont réparties entre les ex-Regular Reserve Forces (Royal Fleet
Reserve, Army Reserve, Air Force Reserve) et les Volunteer Reserve Forces (Royal
Naval Reserve, Royal Marines Reserve, Territorial Army, Royal Auxiliary Air Force).
1.2. LES MISSIONS
Le National Security Strategy and Strategic Defence and Security Review 2015
(SDSR15) rappelle que les forces de réserve sont une composante essentielle des
forces armées. Elles permettent au MoD d’avoir accès à des compétences et des
expertises disponibles uniquement au sein de la société civile. De plus, les réservistes
assurent le lien entre les armées et la Nation, et les employeurs bénéficient des
compétences acquises par les réservistes lors de leur activité de réserve.
Les réservistes sont principalement utilisés pour :
o
o
fournir des compétences particulièrement
indisponibles au sein des forces régulières ;
gonfler les rangs des forces régulières de
manière individuelle ou par unités constituées.
Au-delà de ce schéma général, l’usage des réserves diffère en fonction des armées.
Ainsi, certaines compétences de la Royal Navy sont exclusivement portées par la
réserve ; une solution rentable qui permet l’optimisation des talents. L’objectif de la
Navy est de multiplier ces interactions pour développer à moindre frais certaines
compétences (notamment dans des domaines de niche comme la communication
et le cyber). Certains réservistes sont par ailleurs employés à plein temps sur des postes
décrits pour du personnel d’active lorsque la ressource n’est pas disponible parmi eux
et qu’un réserviste dispose des compétences. Les unités de réservistes sont par ailleurs
36
réparties sur l’ensemble du territoire, ce qui permet d’augmenter la présence de la
Navy, notamment dans des régions éloignées des principaux ports-bases.
Dans la British Army, les unités de réserve sont entraînées et organisées en tant que
partie intégrante de la Whole Force aux côtés des unités d’active. Une grande partie
des unités de réservistes sont jumelées à des unités de forces d’active pour s’entraîner
à leurs côtés. Ils disposent des mêmes équipements, et sont susceptibles, en cas de
nécessité, d’être déployés ensemble sur des terrains d’opérations.
La Royal Air Force profite elle aussi pleinement de ce nouveau concept de Whole
Force avec une proportion croissante de réservistes employés dans des rôles
spécialisés tels que les domaines de la cyberdéfense, du renseignement et de la
santé.
1.3. LES EFFECTIFS
FORCES DE RÉSERVE
VOLUNTEER RESERVE
2012
2013
2014
2015
2016
REGULAR RESERVE
Army
Navy
Air
Total
Army
Navy
Air
Total
20.000
19.930
20.060
21.030
23.030
1.830
1.760
1.870
1.980
2.350
1.130
1.190
1.430
1.620
1.890
22.960
22.880
23.360
24.630
27.270
31.340
31.580
31.310
30.000
-
7.660
8.100
7.960
7.650
-
7.080
7.160
7.120
6.940
-
46.080
46.850
46.400
44.600
-
Fig. 5 - Tableau des effectifs des forces de réserve42
1.4. LA VOLUNTEER RESERVE
La Volunteer Reserve se compose exclusivement des volontaires issus du civil qui
choisissent de servir au sein des forces armées en tant que réservistes. Ils peuvent être
utilisés à temps-partiel ou à temps plein pour renforcer les forces régulières sur le
territoire national ou à l’étranger.
Chaque armée possède sa propre réserve de volontaires :
o
o
o
La British Army : la Territorial Army rebaptisée
l’Army Reserve ;
La Royal Navy : la Royal Naval Reserve et la
Royal Marines Reserve (appelées la Maritime
Reserve) ;
La Royal Air Force : la Royal Auxiliary Air Force.
1.4.1. LES CONDITIONS DE RECRUTEMENT
Bien que les conditions de recrutement puissent varier d’une armée à l’autre, elles
restent très proches les unes des autres :
o
42
Être de nationalité britannique, irlandaise
(République nationale d’Irlande) ou être
Ministry of Defence, « UK Armed Forces Monthly Service Personnel Statistics » (1 er avril 2016) ; Ministry of Defence, «
TSP7 – UK Reserve Forces and Cadets » (1er avril 2015).
37
o
o
o
o
o
citoyen du Commonwealth (à cette condition
peut s’ajouter une obligation d’avoir vécu un
certain nombre d’années sur le territoire
britannique sans en être parti plus de 28 jours
par année) ;
Être âgé :
au moins de 15 ans et 9 mois, et au plus de 55 ans pour la Royal
Auxiliary Air Force ;
au moins de 17 ans et 9 mois, et au plus de 48 ans et 9 mois pour
l’Army Reserve ;
les limites d’âge de la Royal Navy dépendent du poste et du
grade.
Réussir les épreuves physiques de recrutement
spécifique à la réserve concernée ;
Remplir les conditions d’aptitude médicale ;
Ne pas avoir été condamnée à une peine ne
permettant pas la réhabilitation ;
Ne pas avoir de piercing ou de tattoo
obscène.
1.4.2. LES FORMES DE SERVICE
1.4.2.1. Standard Volunteer Reservist
Il s’agit de l’engagement le plus simple comprenant deux obligations : suivre une
formation et un entrainement régulier, et rejoindre les forces régulières en cas de
mobilisation. L’engagement minimal est de 12 ans. Malgré un entrainement régulier,
un réserviste peut ne jamais être mobilisé durant le temps de son engagement dans la
réserve. Cet engagement est le plus commun. Les réservistes n’ayant aucune autre
forme d’engagement que celui-ci représentent 91,6% de l’Army Reserve, 95,8% de la
Maritime Reserve et 85,2% de la Royal Auxiliary Air Force43.
Sur une base volontaire, les réservistes peuvent s’engager dans des activités
supplémentaires. Ces activités sont soit ponctuelles, soit à temps partiel. Les réservistes
faisant ce choix doivent signer un engagement complémentaire « Additional Duties
Commitment » (ADC) qui spécifie clairement les missions supplémentaires leur
incombant, ainsi que le temps de travail. Ces activités supplémentaires n’effacent en
rien les obligations de leur engagement principal dont l’entrainement fait partie. Un
contrat ADC ne peut être signé que si le réserviste travaille au moins 4 semaines
continues pour l’unité ou le service concerné. Durant la période couverte par le
contrat, le réserviste doit servir au moins une journée par semaine. Ce type de contrat
dure au maximum 42 mois, mais il est fragmenté en engagements d’un maximum de
12 mois. Par tranche de 12 mois, le contrat ne peut excéder un total de 180 jours de
travail à temps plein. Ces engagements concernent majoritairement des postes en
état-major.
43
Ministry of Defence, « TSP7 – UK Reserve Forces and Cadets » (1 er avril 2015).
38
2012
2013
2014
2015
2016
Army
460
780
840
980
-
Navy
10
20
-
Air
20
20
20
30
-
Fig. 6 - Tableau des réservistes sous engagement ADC44
Total
480
800
870
1.030
-
Certains réservistes disposent de compétences particulières dont les forces armées
peuvent avoir ponctuellement besoin à court préavis. Ces personnels ont la possibilité
de signer une clause particulière faisant d’eux des membres des High Readiness
Reserves (proche de la clause de réactivité des réservistes opérationnels français). Ils
ont le statut de High Readiness (HR). Ceux ayant un travail occupant plus de deux
jours par semaine doivent obtenir une lettre de consentement écrite de leur
employeur. Cet agrément doit être renouvelé annuellement. Lorsqu’un réserviste HR
est mobilisé, il sert au maximum 9 mois.
Pour la période pendant laquelle le réserviste est en HR, il perçoit une prime unique
de £428 appelée « waiting allowance ». S’il est mobilisé, il reçoit une seconde prime
de £514 qui s’ajoute à sa solde journalière 45.
2012
2013
2014
2015
2016
Army
90
100
60
90
-
Navy
-
Air
20
30
20
20
-
Fig. 7 - Tableau des réservistes sous statut HR46
Total
110
130
80
110
-
1.4.2.2. Full Time Reserve Service (FTRS)
Il s’agit d’un contrat permettant aux réservistes d’occuper des postes à temps plein
durant une période spécifique (généralement de 6 à 42 mois). Cet engagement n’est
pas considéré comme une mobilisation. Ces réservistes servant à temps plein
rappellent les réservistes canadiens de « classe C » et les militaires sous contrat des
armées françaises. De manière générale, ce contrat est utilisé pour des postes
n’impliquant pas de déploiement opérationnel, comme dans les domaines de la
formation et de l’entrainement. L’âge limite est de 60 ans. Les réservistes dont le poste
nécessite qu’ils portent un uniforme obtiennent automatiquement le grade du poste
ou le grade effectif.
44
Ministry of Defence, « TSP7 – UK Reserve Forces and Cadets » (1 er avril 2015).
Army, « Army Reserve Quartely Spring 2014 ».
46
Ministry of Defence, « TSP7 – UK Reserve Forces and Cadets » (1 er avril 2015).
45
39
2012
2013
2014
2015
2016
Army
520
550
670
810
-
Navy
70
90
130
140
-
Air
150
160
190
250
-
Fig. 8 - Tableau des réservistes servant à temps plein (FTRS)47
Total
740
800
990
1.200
-
Le Full Commitment est un engagement utilisé pour combler une vacance temporaire
de postes dans les forces régulières. Il n’excède pas 42 mois, sauf autorisation
particulière. Une impossibilité à obtenir les tests d’aptitude nécessaires pour le poste
(Military Annual Training Tests) peut entraîner une annulation de l’engagement. Ces
tests doivent être obtenus annuellement et les niveaux exigés sont les mêmes que
ceux demandés aux personnels réguliers ayant le même poste.
Le Limited Commitment est un engagement rare qui n’est employé que dans des cas
exceptionnels, après autorisation. Les réservistes employés ont des missions variées
toutes localisées au même endroit (sur le territoire national ou à l’étranger).
L’engagement initial est au maximum de 42 mois, mais il peut être renouvelé ou
prolongé par l’autorité compétente. Les réservistes sont déployables 35 jours par an
dans une limite de 21 jours maximum en une seule période.
Le Home Commitment est un engagement permettant au réserviste de réaliser
l’intégralité des missions liées à son poste, sans horaires prédéterminés et dans une
seule et même localisation. Il peut quitter son lieu d’affectation pour des tâches qui
requièrent sa présence. Toutefois, ces détachements ne peuvent concerner que des
périodes de formation ou des opérations ayant lieu au niveau régional et qui ont été
spécifiées dans la fiche de poste et dans le contrat d’engagement. Cet engagement
permet de combler des postes vacants de court (minimum de 6 mois, maximum de
42 mois) comme de long terme (maximum de 5 ans mais renouvelable). Il assure une
continuité du service.
1.4.2.3. Sponsored Reserve
Il s’agit d’un engagement spécifiquement mis en place pour le personnel des soustraitants civils employé au sein d’opération militaire. Ce contrat permet de donner le
statut de réserviste aux personnels associés à l’opération.
Dans certains cas, le MoD utilise des dispositions particulières pour bénéficier de ce
type de réservistes dans les contrats qu’il signe avec ses sous-traitants. Pour remporter
certains marchés publics, l’entreprise doit être capable de mettre à disposition une
partie de la main d’œuvre nécessaire, en la faisant adhérer à la Sponsored Reserve.
La mise à disposition du personnel peut aussi bien concerner des activités de routine
que des OPEX.
47
Ministry of Defence, « TSP7 – UK Reserve Forces and Cadets » (1 er avril 2015).
40
2012
2013
2014
2015
2016
Army
100
80
90
50
-
Navy
1.950
1.860
1.740
1.840
-
Air
100
100
130
160
-
Fig. 9 - Tableau des effectifs de la Sponsored Reserve48
Total
2.150
2.040
1.960
2.050
-
1.4.2.4. Volunteer ex-Regular Reserves
Il s’agit d’anciens membres des Forces régulières, n’ayant pas acquis de droit à
pension et travaillant à temps partiel. Le plus souvent, ce sont des engagements ad
hoc utilisés comme premiers contrats à la sortie du service actif. Habituellement, les
individus concernés disposent de compétences particulières que les forces armées ne
veulent pas perdre.
1.4.2.5. Flexible Engagement System
Il ne s’agit pas d’un contrat mais d’un programme décidé dans le cadre de la SDSR15
dont l’objectif est de définir un continuum entre réservistes et personnels d’active. Le
MoD veut rendre les engagements au sein des forces armées plus flexibles. Ainsi, il
préconise des contrats avec un engagement réduit pour les personnels d’active (en
terme de déployabilité et de temps de travail) et parallèlement des contrats avec un
engagement supérieur (du temps plein) pour les réservistes.
1.4.3. LES DIFFÉRENTES RÉSERVES
1.4.3.1. L’Army Reserve
L’Army Reserve est organisée en unités nationales et régionales49. Ces unités sont
entrainées et organisées en tant que partie intégrante de la Whole Force50 aux côtés
des unités d’active. Une grande partie des unités de réservistes sont jumelées à des
unités d’active pour s’entrainer à leurs côtés. Elles disposent des mêmes équipements
et sont susceptibles d’être déployées ensemble sur un théâtre d’opération.
La plupart des réservistes rejoignant l’Army Reserve le font au sein d’une unité
régionale. Ces unités sont présentes sur l’ensemble du territoire britannique et
recrutent localement. L’entrainement se fait dans un centre de formation local de
l’Army Reserve. L’engagement minimal est de 27 jours par an.
Les unités nationales recrutent des candidats de tout le pays. Leur travail est plus
spécialisé qu’au sein des unités régionales. Par conséquent, sont recrutés des
candidats ayant déjà des compétences particulières en médecine, ingénierie,
renseignement ou communication. Toutefois, il peut arriver que les unités décident de
former des candidats sans compétence particulière.
48
Ministry of Defence, « TSP7 – UK Reserve Forces and Cadets » (1 er avril 2015).
Ministry of Defence, « Reserve Brochure UK » (2015).
50
Le Whole Force Concept est défini comme le fonctionnement optimal, efficace et durable d’une Défense assurée de
manière équilibrée par les personnels militaires et réservistes ainsi que par les fonctionnaires et contractuels du MoD.
49
41
L’Army Reserve recrute dans tous les secteurs d’activité de la British Army : le combat,
l’ingénierie, le soutien, les ressources humaines, les finances, le renseignement, la
communication, la cyberdéfense, la santé, la logistique et la musique.
La formation initiale des réservistes se fait en deux phases :
o
Phase 1 (Alpha) :
Option n°1 : 4 weekends au sein d’une unité d’entrainement
proche du domicile du réserviste ;
Option n°2 : 7 jours consécutifs au sein d’une unité
d’entrainement locale ou dans un établissement de formation de
l’Armée régulière.
o
Phase 1 (Bravo) : 2 semaines d’entrainement
délivrées par du personnel d’active dans un
établissement de formation à Pirbright ou
Grantham
(formation
adaptée
aux
compétences de chacun, deux exercices à
valider, parade devant les familles le dernier
dimanche de la formation).
Phase 2 : généralement centralisé sur 2
semaines, cette formation est spécialisée et se
fait au sein de l’école correspondant à la
spécialité choisie par le réserviste.
o
Une fois les phases 1 (Alpha + Bravo) et 2 accomplies, le réserviste est considéré
comme trained51.
Les réservistes ont la même solde que les militaires d’active. Lorsqu’ils terminent leur
première formation, ils perçoivent une prime de £436, pouvant aller jusqu’à £1.725
après 5 ans de service52. Selon un sondage du magazine Army Reserve Quaterly53,
54% des réservistes sont satisfaits du service gérant la solde. 73% se déclarent satisfaits
de la prime annuelle. Les incitations financières sont appréciées de 38% des réservistes
(les incitations financières ne concernent que les nouveaux réservistes), tandis que
21% n’en sont pas contents.
Selon la même étude, 92% des réservistes interrogés sont fiers de servir au sein de
l’Army Reserve et 91% apprécient leur service. 86% recommanderaient l’Army Reserve
et 77% sont satisfaits de la vie militaire.
1.4.3.2. La Maritime Reserve
La Royal Navy est la seule armée à avoir deux réserves au sein de la Volunteer
Reserve : la Royal Naval Reserve (RNR) et la Royal Marines Reserve.
51
Formé et opérationnel.
RFCA for East Anglia, « Army Reserve », en ligne : <http://www.earfca.org.uk/reserve-forces/army-reserve/> (consulté le
1 juin 2016).
53
Army, « Army Reserve Quartely Winter 2015 », à la p 19.
52
42
1.4.3.2.1. La Royal Naval Reserve
La RNR recrute des réservistes dans ses différentes branches d’activité : la warfare
general service branch, le renseignement, la logistique, la santé, l’aéronaval,
l’aumônerie et la new entry branch. Certaines compétences de la Royal Navy sont
exclusivement portées par des réservistes. Ceci permet une meilleure rentabilité et
une optimisation des talents. L’objectif est de développer à moindre frais certaines
compétences telles que la communication et la cyberdéfense.
Il existe au sein de la RNR le Accelerated Officer Programme 2017 permettant à de
jeunes candidats motivés et disponibles du 8 juillet au 1 er septembre 2017 de devenir
des officiers de la RNR54. L’idée est de former les futurs leaders de la RNR. L’opération
est menée sous l’appellation : « Project Hermes ».
La RNR compte 13 unités de réserve avec 3 unités satellitaires. La répartition
géographique de ces unités permet à la Royal Navy d’augmenter sa présence sur
l’ensemble du territoire britannique.
La formation d’un réserviste de la RNR est de 24 jours par an. Elle est divisée en deux
blocs :
o
o
Formation non-continue (12 jours) : dispensée
en soirée durant la semaine et les weekends (il
faut compléter trois weekends de formation
chaque année) ;
Formation continue (12 jours) : dispensée
généralement en un seul bloc de 2 semaines
(possibilité de le faire en deux blocs d’une
semaine
en
cas
de
contraintes
professionnelles).
La solde est identique à celle des militaires d’active. Cependant, pour fidéliser les
réservistes, un système de prime a été mis en place :
o
o
£395 la première année ;
£1.556 la cinquième année.
1.4.3.2.2. La Royal Marines Reserve
Estimée à 600 réservistes55, cette réserve vient en soutien du corps des Royal Marines.
Les exigences physiques d’intégration sont les mêmes que pour les militaires d’active.
Il en va de même pour le cursus commando qui est aussi exigeant que celui suivit par
les forces régulières.
54
Royal Navy, « Exciting opportunity for Officers joining the Royal Naval Reserve », en ligne :
<http://www.royalnavy.mod.uk/rnr/aop> (consulté le 26 mai 2016).
55
Royal
Navy,
« Royal
Marines
Reserve »,
en
ligne :
<http://www.royalnavy.mod.uk/careers/rolefinder/roles/royalmarinesreserve> (consulté le 26 mai 2016).
43
Le recrutement est ouvert aux hommes âgés de 17 à 32 ans 56. La formation
commando se fait sur une période de 12 à 15 mois. Le candidat s’entraine une fois
par semaine au sein de son unité, ainsi qu’un weekend par mois. Il doit également se
préparer physiquement sur son temps libre pour répondre aux exigences sportives.
Après sa formation initiale, le réserviste devient un general duties marine. Il pourra se
spécialiser après un certain nombre d’années d’expériences au sein des Royal
Marines.
Un système de prime est mis en place pour récompenser l’assiduité et la fidélité des
réservistes :
o
o
£432 la première année ;
£1.725 la cinquième année.
La Royal Marines Reserve est composée de 4 unités de réserve : la RMR Bristol, la RMR
London, la RMR Merseyside et la RMR Scotland.
1.4.3.3. La Royal Auxiliary Air Force
La Royal Auxiliary Air Force recrute dans tous les domaines d’activité de la RAF : le
soutien au personnel (ressources humaines, aumônerie etc), la santé, la logistique, les
pompiers, la communication, le renseignement, le personnel naviguant, le soutien aux
opérations aériennes et l’ingénierie. Elle a également recours aux réservistes pour des
missions de spécialistes (cyberdéfense, renseignement, santé).
L’engagement d’un réserviste dans la RAF est au minimum de 27 jours par an.
Chaque année, le réserviste suit une formation générale de deux semaines (15 jours)
et au moins 12 weekends ou jours de congé de formations additionnelles et de
manœuvres.
Chaque base aérienne de la RAF recrute des réservistes pour des postes spécifiques
allant de la conduite des opérations à la formation des personnels. Il y a 20 bases
aériennes sur le territoire britannique et 4 à l’étranger (Chypre, Île de l’Ascension,
Gibraltar et les Malouines).
Comme pour les autres réserves, un mécanisme de prime récompense la fidélité des
réservistes :
o
o
56
£436 la première année ;
£1.725 la cinquième année.
Royal
Navy,
« Royal
Marines
Reserve »,
finder/roles/royalmarinesreserve> (consulté le 26 mai 2016).
en
ligne :
<http://www.royalnavy.mod.uk/careers/role-
44
1.5. LA REGULAR RESERVE
La Regular Reserve est constituée des anciens militaires d’active soumis à une
obligation de disponibilité et de ceux volontaires malgré l’expiration de cette
obligation. La durée de l’obligation dépend de la durée du service effectué, de l’âge
et du sexe de la personne. Contrairement à la réserve de disponibilité française, la
Regular Reserve mobilise certains de ses personnels pour conserver des compétences
rares au sein des forces armées britanniques.
1.5.1. LES DIFFÉRENTES RÉSERVES
Chaque armée possède sa propre réserve de disponibilité :
o
o
o
La British Army : l’Army Reserve (regular) ;
La Royal Navy : la Royal Fleet Reserve ;
La Royal Air Force : l’Air Force Reserve.
1.5.2. LES EFFECTIFS MOBILISÉS
2015
2016
Army
1.420
-
Navy
470
-
Air
690
-
Fig. 10 - Tableau des ex-Regular mobilisés
Total
2.580
-
1.5.3. LES FORMES D’ENGAGEMENT
Les réservistes de la Regular Reserve ont la possibilité de signer un engagement FTRS,
ADC ou HRR.
2012
2013
2014
2015
2016
FTRS
1.220
1.590
2.150
2.490
-
ADC
50
60
40
50
-
HRR
-
Fig. 11 - Tableau des engagements de la Regular Reserve
Total
1.270
1.650
2.190
2.540
-
1.5.4. LA DURÉE DE SERVICE
Lorsque les membres de la Regular Reserve sont arrivés au terme de leur obligation de
disponibilité, ils sont versés dans de la Long Term Reserve qui n’est mobilisable qu’en
cas de danger national, d’urgence ou d’attaque directe contre le Royaume-Uni. Ils
restent au sein de cette catégorie jusqu’à la fin de leur 18ème année de service à la
Regular Reserve ou jusqu’à leur 55 ans. Les Pensioners sont les réservistes âgés de
moins de 60 ans qui reçoivent une pension et qui peuvent être rappelés en cas de
danger imminent ou d’extrême urgence57.
57
Reserve Forces Act 1996, section 52.
45
1.5.5. L’ARMY RESERVE (REGULAR)
L’Army Reserve (regular) est composée des réservistes sous contrat à durée
déterminée (fixed-terms reserve contract). Ils sont divisés en deux catégories :
o
o
Catégorie A : les anciens militaires d’active
ayant une obligation de disponibilité ;
Catégorie D : les anciens militaires d’active
libérés de leur obligation de disponibilité et
volontaires pour rester au sein de la Regular
Reserve.
Il faut faire attention à ne pas confondre l’Army Reserve de la Regular Reserve et la
réserve volontaire de la British Army qui porte le même nom : l’Army Reserve.
46
2. Les organismes de liaison
Suite au succès de la campagne d’information intitulée Supporting Britain’s Reservists
and their Employers (SaBRE), le MoD a créé le Defence Relationship Management
(DRM) qui est aujourd’hui le seul interlocuteur du ministère auprès des employeurs.
Désormais dissout, le SaBRE reposait sur l’idée suivante :
With the belief that if an employer understands the role of Reservists and is aware of the skills they
develop their support for their Reserve Forces employees will be that much greater.
Selon les chiffres publiés par le SaBRE, 14.000 employeurs ont entrepris l’adoption de
mesures en faveur des réservistes. Parmi ces employeurs, 1.450 ont déclaré
publiquement leur soutien sur le site internet de la campagne SaBRE. Toutefois,
seulement 900 compagnies ont signé un Armed Forces Covenant, équivalent
britannique d’une convention de partenariat58.
2.1. DEFENCE RELATIONSHIP MANAGEMENT
Le DRM conseille et soutient sur toutes les questions liées à l’emploi des réservistes,
mais aussi des anciens membres des forces régulières, par des employeurs civils. Il
poursuit également le travail accompli par le SaBRE en tissant des liens avec les
réservistes, leurs employeurs et les organismes souhaitant devenir partenaires de la
Défense. L’objectif poursuivi est de faire naitre un partenariat solide entre les
employeurs et le MoD, une relation gagnant-gagnant.
47
2.1.1. LES PROGRAMMES
2.1.1.1. Armed Forces Covenant
Depuis juin 2013, ce sont 900 entreprises et organisations qui ont apporté
publiquement leur soutien en signant un Armed Forces Covenant (pacte des forces
armées). En acceptant de signer un pacte, le signataire s’engage à honorer deux
principes :
o
o
la non-discrimination des membres des forces
armées par rapport aux autres employés ;
une attention particulière et appropriée pour
les membres des forces armées blessés ou en
deuil.
Ces pactes ne sont pas spécifiques à la réserve militaire mais concernent l’ensemble
des forces armées auxquelles les entreprises et les organisations déclarent leur soutien.
58
Gouvernment
of
UK,
« Defence
Relationship
Management »
(2016),
<https://www.gov.uk/government/groups/defence-relationship-management> (consulté le 30 mai 2016).
en
ligne
Un pacte peut contenir d’autres dispositions telles que des réductions pour les
membres des forces armées, des dispositifs spécifiques permettant le recrutement
d’anciens militaires ou des déclarations d’intention de l’entreprise. Le site internet
www.armedforcescovenant.gov.uk répertorie l’ensemble des pactes en vigueur.
L’Armed Forces Covenant est perçu comme l’expression de la reconnaissance de la
nation britannique à l’égard de ses forces armées 59.
En juin 2013, le Chancelier a annoncé que £10 millions par an seraient allouées au
programme Armed Forces Covenant à partir de l’année fiscale 2015-201660. Le fond
budgétaire du pacte est une nouveauté et les priorités de financement sont établies
annuellement par le Covenant Reference Group. Depuis 2011, c’est plus de £170
millions qui ont été alloués au programme.
2.1.1.2. Employer Recognition Scheme
Initié en 2014, l’Employer Recognition Scheme (ERS) est un engagement du FR20. De
nombreux employeurs étaient favorables à la création d’un système de
reconnaissance du soutien aux forces de réserve. Celui-ci a pris la forme d’un prix à
trois niveaux (bronze, argent et or) récompensant les organisations qui œuvrent pour
le bien-être de leurs réservistes. Ces récompenses sont une reconnaissance publique
du MOD de l’effort fait par les employeurs à l’égard de la communauté des
réservistes61. Ce prix peut être un moyen de vérifier l’application des engagements
pris par un employeur lors de la signature d’un Armed Forces Covenant.
L’ERS a été conçu pour récompenser en priorité les entreprises du secteur privé, bien
que celles du public soient également éligibles aux prix.
2.1.1.2.1. Processus de nomination
Les employeurs peuvent candidater eux-mêmes au prix de bronze. Pour les prix
d’argent et d’or, les employeurs doivent être nominés par une tiers personne : un
employé de l’organisation qui serait également réserviste, un ancien combattant des
forces armées, le conjoint ou le partenaire d’un membre des forces armées, ou
encore un instructeur de cadet. La nomination peut aussi émaner d’un gestionnaire
de compte de la DRM, d’une regional employer engagement director ou d’une unité
militaire au sein de laquelle un réserviste de l’entreprise est affecté. Les nominations
sont validées en fonction de l’emploi de personnels de la Défense au sein de
l’organisation et de l’existence d’un Armed Forces Covenant entre l’organisation et le
MOD.
59
Armed Forces Covenant, « What is the Armed Forces Covenant ? » (2016), en ligne :
<www.armedforcescovenant.gov.uk/about/> (consulté le 30 mai 2016).
60
Ministry
of
Defence,
« Armed
Forces
Covenant
»
(3
mai
2016),
en
ligne :
<https://www.gov.uk/government/publications/armed-forces-covenant-2015-to-2020/armed-forces-covenant> (consulté le 30
mai 2016).
61
Gouvernment
of
UK,
« Defence
Relationship
Management »
(2016),
en
ligne
<https://www.gov.uk/government/groups/defence-relationship-management> (consulté le 30 mai 2016).
48
2.1.1.2.2. Processus de sélection
Une fois la nomination validée, l’attribution des prix est décidée par un jury national
pour le prix d’or et par un jury régional pour le prix d’argent. Le jury est composé d’un
groupe de jurés indépendants présidé par un officier à la retraite qui statue sur
chaque nomination selon les critères d’obtention des prix. Les organisations lauréates
sont convoquées à une cérémonie de remise des prix.
2.1.1.2.3. Prix de bronze
Le prix de bronze est le seul prix auquel les entreprises peuvent candidater ellesmêmes. Pour être lauréat, il faut promouvoir les forces armées et être prêt à recruter
des réservistes, des vétérans, des instructeurs de cadet, des conjoints ou partenaires
de militaire. L’entreprise lauréate reçoit un certificat électronique ainsi qu’un logo
qu’elle peut utiliser sur son site internet, ses publications ou ses autres outils de
communication62.
Actuellement, 632 organisations sont inscrites sur le tableau des lauréats de bronze 63.
2.1.1.2.4. Prix d’argent
Le prix d’argent est attribué aux organisations qui :
o
o
o
o
o
démontrent leur soutien et emploient au moins
un membre des forces armées ;
mettent en place des politiques RH établies ;
font preuve de flexibilité vis-à-vis des réservistes
mobilisés
et
soutiennent
l’emploi
des
réservistes, des vétérans, des instructeurs de
cadet, des conjoints ou partenaires de
militaire ;
participent à la cérémonie de remise des prix
d’argent ;
sont tenus de signer un Armed Forces
Covenant.
Actuellement, 504 organisations ont reçu le prix d’argent 64. A ce titre, elles peuvent
utilisés le logo argent sur leurs outils de communication.
62
Voir comme exemple : Recruit for spouses, « News » (2015), en ligne : <http://www.recruitforspouses.co.uk/news/rfs-isawarded-a-bronze-the-defence-employers-recognition-scheme> (consulté le 30 mai 2016).
63
Ministry of Defence, « Defence Employer Recognition Scheme » (20 mai 2016), en ligne :
<https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/524855/20160520_ERS_Bronze_Award_Hol
ders_clean.xlsx> (consulté le 30 mai 2016).
64
Ministry of Defence, « Defence Employer Recognition Scheme » (16 avril 2016), en ligne :
<https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/523790/20160416_ERS_Silver_Award_Hold
ers_clean.xlsx> (consulté le 30 mai 2016), voir comme exemple : Bouygues Energies & Services, « Bouygues wins silver
award for employer recognition scheme » (8 octobre 2015), en ligne : <http://blog.bouygues-es.co.uk/bouygues-wins-silveraward-for-employer-recognition-scheme/> (consulté le 30 mai 2016).
49
2.1.1.2.5. Prix d’or
Le prix d’or est attribué aux organisations qui :
o
o
o
o
o
défendent et soutiennent activement la
Défense, communiquent sur leur engagement
aussi bien en interne qu’en externe et plus
largement mettent en place des politiques qui
illustrent cet engagement pour la Défense ;
are positive to all service personnel during
recruitment ;
permettent aux réservistes d’effectuer leurs
journées de réserve et soutiennent de manière
significative les instructeurs de cadet, les
vétérans, les conjoints ou partenaires de
militaire ;
participent à la cérémonie de remise des prix
d’or ;
sont tenus de signer un Armed Forces
Covenant.
Actuellement, 25 organisations ont été récompensées au niveau national par le prix
d’or65. A ce titre, elles peuvent utilisés le logo or sur leurs outils de communication.
2.1.1.3. Politiques RH favorables
Le DRM soutient la mise en place par les employeurs de politiques RH en faveur des
réservistes. Un modèle de politique RH est disponible sur le site internet du DRM afin de
permettre aux entreprises désireuses de soutenir la Défense d’adapter leur gestion des
RH66.
2.1.1.4. Soutien aux réservistes
Chaque unité compte un Employer Support Officer chargé de conseiller les réservistes
dans leur rapport avec leur employeur. Ce conseiller est également l’interlocuteur
privilégié des réservistes désireux de faire découvrir la réserve à leur employeur. Il est la
principale autorité au sein de l’unité pour traiter les problèmes des réservistes. Le
Directorate of Reserve Forces and Cadets (DRFC) a publié en 2006 un guide pour les
Employer Support Officer afin de les aider dans leurs missions67.
65
Ministry of Defence, « Defence Employer Recognition Scheme » (30 novembre 2015), en ligne : <https://whitehalladmin.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/480853/20151130_ERS_Gold_A
ward_Holders_clean.xlsx> (consulté le 30 mai 2016).
66
Ministry of Defence, « Reservist HR policy development : a template for employers » (21 octobre 2015), en ligne :
<www.gov.uk/government/publications/reservist-hr-policy-development-a-template-for-employers> (consulté le 21 juillet
2016).
67
Directorate of Reserve Forces and Cadets, « Unit Employer Support Officer – Information and guidance » (2006), en ligne
: <http://notification.sabre.mod.uk/Reservists/Employer-Support-Officers>.
50
Les réservistes ont également la possibilité de contacter le DRM via la helpline68 ou de
rapporter un conflit avec son employeur en remplissant un formulaire internet 69.
2.1.1.5. Reserves Day
Le Reserves Day, équivalent britannique de la JNR, est l’occasion de reconnaitre et
célébrer l’importance du rôle joué par les réservistes dans la défense du RoyaumeUni70. La date de cette journée est accolée à celle de l’Armed Forces Day,
généralement au début de l’été (l’édition 2015 s’est déroulée le 24 juin).
Cette célébration des forces de réserve était initialement connue sous le nom de
« Uniform to Work Day ». En effet, les réservistes étaient invités à porter leur uniforme sur
leur lieu de travail pour montrer leur appartenance à la réserve. Aujourd’hui, les
employeurs sont encouragés à soutenir cette démarche et à organiser toutes sortes
d’évènements susceptibles de montrer leur soutien aux forces de réserve et plus
spécifiquement à leurs employés réservistes.
2.2. RESERVE FORCES AND CADETS’ ASSOCIATIONS
Les Reserve Forces and Cadets’ Associations (RFCAs) fournissent conseil et assistance
au Defence Council (Conseil de Défense) et aux différentes armées en matière de
réserves et de cadets71.
Etablis en 1908, les RFCAs ont été mises en place dans le but d’aider localement les
forces de la Territorial Army. En cent ans, le nom de la réserve a changé, le nombre
d’associations a diminué et les dépendances des RFCAs ont grandi pour couvrir
toutes les réserves, ainsi que les cadets.
Les RFCAs sont financés par l’Etat au niveau régional et s’engagent en contrepartie à
fournir un certain nombre de services au MOD via un Service Level Agreements (SLAs).
Les RFCAs comtabilisent 13 associations sur l’ensemble du territoire britannique 72.
Formées de1908 à 1999, elles étaient connues sous l’appellation : Territorial, Auxiliary
and Volunteer Reserve Associations. Les associations correspondent aux frontières des
régions du Royaume-Uni. Chaque association comprend un corps de volontaires issus
de la société avec un secrétariat professionnel salarié. Les associations ont un Crown
status.
Actuellement, les RFCAs comptent environ 11.010 personnels.
Le Council of RFCAs a été constitué par les 13 associations afin d’assurer une
coordination et de permettre aux associations de remplir leur mission.
68
Gouvernment
of
UK,
« Defence
Relationship
Management »
(2016),
en
ligne
<https://www.gov.uk/government/groups/defence-relationship-management> (consulté le 30 mai 2016).
69
Ligne ouverte du lundi au vendredi, de 9h00 à 17h00 : 0800 389 5459.
70
Ministry of Defence, « Reserves Day Narrative and Key Messages » (2015).
71
Reserve
Forces’
and
Cadets’
Associations,
«
About
us
»
(2016)
en
ligne :
<https://www.gov.uk/government/organisations/reserve-forces-and-cadets-associations/about> (consulté le 30 mai 2016).
72
Les RFCAs sont présents dans les régions suivantes : Highlands, Lowlands, North of England, Yorkshire and The Humber,
Northwest of England, Wales, West Midland, East Midlands, Wessex, East Anglia, Greater London, South East, Northern
Ireland.
51
Le Reserve Forces Act 1996 a confié deux missions principales aux RFCAs :
o
o
o
o
o
o
o
conseiller et assister le Council of Defence ;
se conformer au Defence Plan.
Le Council of Defence, à travers le RFCA
Regulations 2009, a donné compétence aux
RFCAs dans certains domaines :
volunteer estate and infrastructure ;
le soutien des employeurs ;
les cadets et la jeunesse ;
le lien armée-Nation.
Les RFCAs, via du personnels professionnels et qualifiés, sont responsables, au nom du
MOD, de l’entretien des 460 sites des forces de réserve et des 2.300 centres de
cadets. Cette tâche est vitale pour les réserves et les cadets.
Les RFCAs maintiennent tous ces sites en état. Grâce à leur expertise et leur ancrage
local, ils assurent un environnement attractif pour le recrutement, l’entrainement et le
renouvellement des valeurs militaires.
Les RFCAs apportent le soutien nécessaire aux cadets en fournissant le personnel
permanent de l’army cadet county HQs, le personnel de sécurité pour les
entrainements, le soutien matériel pour les centres utilisés par les cadets et le soutien
financier aux activités de cadets.
Les RFCAs sont également engagés envers les réservistes par le biais du DRM.
Enfin, de manière générale, les RFCAs soutiennent le MOD en assurant une visibilité
aux réserves et aux cadets.
Chaque année, le Council of RFCAs remet un rapport sur les activités des RFCAs. Le
rapport 2014/2015 a été publié en décembre 2015.
2.3. NATIONAL EMPLOYER ADVISORY BOARD
Le National Employer Advisory Board (NEAB) est un organisme public de conseil
soutenu par le ministère de la Défense. Il donne des conseils stratégiques en toute
indépendance au secrétaire d’Etat à la Défense sur les meilleurs moyens d’obtenir et
de conserver le soutien des employeurs aux réservistes73. Le conseil est composé de 15
membres issus de tout le Royaume-Uni et représentant les industries manufacturières
et de service, de grande ou de petite taille, ainsi que le secteur public. Doivent être
représentés la Confederation of British Industry, le Trades Union Congress, l’Institut of
Directors et la British Chambers of Commerce.
73
Pour plus d’information, voir : Ministry of Defence, « A Review by the Ministry of Defence of National Employer
Advisory
Board »
(Janvier
2013),
en
ligne :
<https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/236199/NEAB_ReviewFinalReport_2013.pd
> (consulté le 31 mai 2016).
52
Les priorités du NEAB depuis 2015 sont de :
o
o
conseiller le ministre de la Défense sur les
moyens de développer un partenariat avec
les employeurs sur les questions liées aux forces
de réserve ;
aider le MOD à accroitre sa compréhension
du marché de l’emploi actuel et futur pour
que les employeurs facilitent l’apport en
réservistes nécessaire aux forces armées.
53
3. Le cadre juridique
Les membres des forces de réserve et leurs employeurs ont certains droits et
obligations lorsqu’un réserviste :
o
o
o
s’engage dans la réserve ou démarre un
nouveau travail ;
est mobilisé ;
retourne à son poste civil après entrainement
ou mobilisation.
3.1. LA NOTIFICATION DE L’EMPLOYEUR
Le réserviste a l’obligation de donner à son officier supérieur les coordonnées de son
employeur74. L’employeur reçoit une lettre du MOD dans les 5 semaines suivant
l’engagement de l’employé dans les forces de réserve. Les employeurs d’Ireland du
Nord ne sont pas contactés par le MOD, mais les réservistes ont tout de même
l’obligation de fournir les informations concernant leur employeur. Si l’une des
conditions du poste de l’employé est de ne pas avoir d’autre emploi, le réserviste doit
prévenir lui-même son employeur.
54
Lorsque le réserviste change d’emploi civil, il doit prévenir son officier supérieur qui
préviendra le nouvel employeur de l’activité de réserviste de son employé.
Le réserviste peut demander au MOD de ne pas avertir son employeur de ses activités
de réserviste à condition qu’il y ait une bonne raison (ex : prévenir l’employeur
mettrait le réserviste dans une situation désavantageuse). Le réserviste doit demander
à son officier supérieur de faire un employer notification waiver valable seulement 12
mois, mais qui peut être reconduit.
3.2. LA MOBILISATION
Lorsque le réserviste est mobilisé, il dispose généralement d’un préavis de 28 jours (ce
préavis de 28 jours est une pratique du MOD qui ne lui est imposé par aucun texte
normatif) avant que sa mobilisation soit effective 75. Le réserviste doit alors prévenir
aussi vite que possible son employeur de sa mobilisation. Le réserviste reçoit une callout notice à laquelle il doit répondre, tandis que l’employeur reçoit dans le même
temps un pack lui expliquant ses droits et ses obligations.
74
Gouvernement of UK, « Rights and responsibilies for reservists and employers »
<https://www.gov.uk/employee-reservist/employer-notification> (consulté le 31 mai 2016).
75
Gouvernement of UK, « Rights and responsibilies for reservists and employers »
<https://www.gov.uk/employee-reservist/mobilisation> (consulté le 31 mai 2016).
(2016),
en
ligne :
(2016),
en
ligne :
Le réserviste a le droit de demander un report, une exemption ou une annulation de
la mobilisation (dans les 7 jours) lorsque celle-ci intervient à un moment difficile pour le
réserviste :
o
o
o
o
o
o
o
o
il est parent unique ou a des responsabilités
dans l’apport de soins primaires à un proche ;
il est engagé dans un entrainement ou une
formation à plein temps ;
il vient de signer un contrat de travail et
l’employeur refuse de reporter la date de
commencement ;
il invoque des motifs de compassion que le
MOD devrait prendre en compte.
L’employeur a également le droit de
demander un report, une exemption ou une
annulation de la mobilisation (dans les 7 jours)
de son employé si celle-ci met sérieusement
en danger son entreprise :
une chute des ventes, des marchés, de la
réputation, des commandes ou tout autre
nuisance financière ;
une dépréciation sévère de la capacité à
produire des biens ou fournir des services ;
une difficulté pour la recherche et le
développement de nouveaux produits,
services ou procédures, qui ne pourrait être
prévenue par l’employeur (même s’il perçoit
une assistance financière).
55
Lorsque la demande de report, d’exemption ou d’annulation du réserviste ou de
l’employeur est refusée, il est possible de faire appel de la décision de refus.
3.3. LES AIDES FINANCIÈRES
3.3.1. DU RÉSERVISTE
Lorsque le réserviste
pour compenser76 :
o
o
est
mobilisé,
il
peut
demander
une
aide
financière
la différence entre son salaire civil et sa solde ;
le cout de n’importe quel avantage en nature
arrêté par l’employeur.
Un réserviste peut demander jusqu’à £400 par jour. Un consultant médical servant au
service de santé peut demander jusqu’à £822 par jour.
76
Gouvernement of UK, « Rights and responsibilies for reservists and employers »
<https://www.gov.uk/employee-reservist/financial-support-for-reservists> (consulté le 31 mai 2016).
(2016),
en
ligne :
Outre cette aide financière, le réserviste peut réclamer une aide pour compenser les
bénéfices normalement fournis par son employeur :
o
o
o
o
assurance maladie et sécurité sociale ;
assurance vie ;
frais de scolarité des enfants ;
logement.
Si le réserviste doit retourner à son employeur une voiture de fonction normalement
utilisée par son ou sa partenaire, ses enfants ou une tierce personne, il peut faire valoir
son droit à £10,70 par jour, soit £325 par mois.
Lorsque le réserviste est mobilisé, il a le choix entre :
o
o
demander à ce que ses jours de réserve soient
comptabilisés dans sa pension militaire (Armed
Forces Pension Scheme) ;
continuer de contribuer via sa pension
personnelle ou professionnelle (le MOD paye
les contributions de l’employeur).
Si le réserviste mobilisé travaille à son compte ou est directeur d’une entreprise, il peut
demander :
o
o
o
la
différence
entre
ce
qu’il
gagne
normalement et sa solde ;
jusqu’à £2.000 pour l’arrêt de son commerce ;
les frais liés au recrutement d’un remplaçant.
Un réserviste ne peut pas prétendre à une aide qui viendrait compenser des couts
qu’il payait déjà avant sa mobilisation (ex : pension alimentaire pour un enfant à
charge, pension pour un animal, assurance habitation, entretien du domicile etc).
Toutes les demandes d’aide financière peuvent être faites dans les 4 semaines suivant
la fin de la mobilisation du réserviste. En cas de refus, le réserviste peut faire appel.
3.3.2. DE L’EMPLOYEUR
Avant toute chose, l’employeur n’a aucune obligation de maintenir le salaire de son
employé mobilisé au sein des forces de réserve. Toutefois, s’il maintient le salaire, ou
une partie, il ne peut en aucun cas demander une compensation au MOD.
56
Lorsqu’un de ses employés est mobilisé, l’employeur peut demander une aide
financière pour couvrir77 :
o
o
o
o
o
o
o
le prix d'un remplacement temporaire si le
coût engendré est supérieur au salaire du
réserviste (max £110/jour) ;
les coûts d'une annonce de vacance et des
frais d'agence pour trouver un remplaçant ;
la période de passation (5 jours avant et après
la mobilisation) ;
75% du coût de la tenue de travail du
remplaçant (max £300) ;
les coûts de la formation du remplaçant (max
£2.000) ;
le coût des heures supplémentaires si les
autres employés prennent à leur charge le
travail supplémentaire dû à l'absence du
réserviste ;
le coût de n'importe quelle formation
nécessaire au réserviste revenu après sa
mobilisation.
Il existe d’autres aides financières destinées aux petites et moyennes entreprises. En
effet, elles peuvent réclamer une aide de £500 par mois pour couvrir le
remplacement et la formation du réserviste sauf si les deux conditions suivantes sont
réunies :
o
o
57
le chiffre d’affaire de l’entreprise est supérieur
à £25,9 millions dans les 12 mois précédent la
mobilisation ;
l’entreprise compte plus de 250 employés ou
partenaires à la date de la mobilisation.
Un employeur ne peut demander une aide financière pour couvrir une perte de
profit, une baisse du chiffre d’affaire ou une perte de clientèle.
La demande peut être faite avant le départ du réserviste, mais l’employeur ne
recevra son paiement qu’à partir du premier jour de la mobilisation. Elle doit être faite
dans les 4 semaines qui suivent le dernier jour de mobilisation. Les demandes
concernant les surcouts engendrés par le départ du réserviste peuvent être faites
dans les 8 semaines suivant la fin de la formation.
77
Gouvernement of UK, « Rights and responsibilies for reservists and employers »
<https://www.gov.uk/employee-reservist/financial-support-for-employers> (consulté le 31 mai 2016).
(2016),
en
ligne :
3.4. LE RETOUR EN ENTREPRISE
Après son service, le réserviste a une période de congé. S’il veut retourner au travail
avant la fin de ses congés, il doit demander la permission à son officier supérieur ou
au centre de démobilisation.
Un employeur ne peut forcer son employé à revenir au travail avant la fin de ses
congés.
Le réserviste doit prévenir son employeur dès qu’il a eu connaissance de la date de
son retour. Cela doit impérativement être fait avant le troisième lundi après le dernier
jour de service. L’employeur doit réintégrer son employé aussi vite que possible.
Lorsqu’il est mobilisé, le réserviste est couvert par le Safeguard of Employment (SOE)
prévu par le Reserve Forces Act 1996. Ce dispositif fournit deux types de protection :
o
o
La protection de l’emploi : un employeur ne
peut faire cesser le contrat de travail d’une
personne sur le fondement du risque qu’elle
soit mobilisée. La cessation du contrat pour ce
motif ne peut être valable que si le réserviste y
a consenti, sinon il s’agira d’une infraction
pénale.
Le droit d’être réintégré : le réserviste est en
droit de demander sa réintégration à son
poste original (ou à un poste de statut et de
salaire équivalents) à son retour d’un service
militaire. Selon le temps passé au sein de
l’entreprise avant la mobilisation, le réserviste
a le droit d’être réintégré pour un minimum de
13, 26 ou 52 semaines.
Le réserviste sous contrat FTRS qui prend le plus souvent un congé sabbatique pour
effectuer son service militaire n’a pas la certitude d’être réintégré par son employeur.
Si le réserviste n’est pas réintégré par son employeur, il peut aller devant le tribunal
(Employment Tribunal). Le tribunal décidera si l’employeur doit réemployer le
réserviste ou s’il doit le dédommager. Un réserviste peut saisir un juge si après avoir
prévenu son employeur de son retour :
o
o
o
l’employeur ne répond pas ;
l’employeur
refuse
de
réemployer
le
réserviste ;
l’employeur propose un emploi qui ne
convient pas au réserviste (not happy with).
58
4. Le recrutement
Le ministère de la Défense britannique dépense beaucoup dans les campagnes de
recrutement. Outre l’utilisation des médias traditionnels (TV, radio, affichage public,
journaux), une représentation militaire est assurée lors de chaque évènement sportif,
notamment dans les stades au moment des matchs (qu’ils soient de petite ou de
grande importance). Cela permet aux armées d’avoir une certaine visibilité auprès
d’une population jeune, potentiellement intéressée par les questions de Défense. Le
simple fait de réserver aux forces armées (en uniforme) des places dans les gradins
assure une représentativité non-négligeable à un coût très faible.
Les réservistes, comme les militaires d’active, sont très bien payés. Il faut compter une
centaine de Livres par journée de réserve. L’argent est donc l’une des principales
motivations à rejoindre la réserve. L’appât financier est une politique totalement
assumée par le gouvernement britannique. Il est important de rémunérer les
réservistes correctement. Dans cette optique, le système britannique a mis en place
des primes qui récompensent les réservistes parrainant de nouveaux candidats. Plus le
candidat progresse dans le processus de formation des réservistes, plus la prime
accordée au parrain est importante. De même, les nouveaux venus se voient
octroyer des primes s’ils vont jusqu’au bout de leur démarche au sein des forces de
réserve.
Le FR20 met en place un certain nombre de dispositions budgétaires en faveur des
forces de réserve : l’augmentation de la solde des réservistes (valorisation de leur droit
à un congé annuel payé), l’accès au régime de retraite des Forces régulières, la
fourniture d’équipements plus modernes, un meilleur accès aux aides sociales et au
service de santé. L’objectif est d’avoir une plus grande parité entre les forces
régulières et les forces de réserve.
Les dernières données sur le recrutement montrent une nette progression du nombre
de nouveaux réservistes au sein des réserves. Sur les douze derniers mois, 8.640
personnes ont été recrutées, soit une augmentation de 45% par rapport à l’année
précédente78.
4.1. LES INCITATIONS FINANCIÈRES
Une fois formés, les réservistes britanniques sont remarquablement fidèles à leur
engagement avec un taux de fidélisation de 88% 79. En revanche, entre la formation
initiale et la formation complémentaire, la fidélisation est médiocre, notamment pour
l’Army Reserve80. Parmi les mesures censées remédier à ce problème, les training
completion bonusses permettent à un réserviste de toucher des primes un certain
nombre de primes.
Tout d’abord, pour les personnels qui n’ont jamais été d’active, une prime de £300 est
donnée au moment du recrutement (pour les militaires du rang), puis une prime de
£1.000 à l’issue de la formation initiale et de nouveau une prime de 1.000 £ à l’issue de
78
Army, « Army Reserve Quartely Spring 2016 », à la p 14.
CLF’s Command Group (19 mars 2013).
80
CLF’s Command Group (19 mars 2013).
79
59
la formation complémentaire. Pour un jeune officier, la prime d’engagement dans la
réserve est de £5.000 versée en quatre fois. Pour les anciens militaires d’active, une
prime de £5.000 est versée pour l’accomplissement de quatre années de service au
sein de l’Army Reserve81. Toutefois, le ex reg commitment bonus valable du 1er janvier
2014 au 31 mars 2017 permet à un ancien militaire d’active de toucher en quatre fois
un transfer bonus de £10.00082.
Avec de telles primes, les forces armées puisent dans le vivier de la Regular Reserve
pour remédier aux difficultés de recrutement de la Volunteer Reserve. Ce type de
solution ne peut fonctionner qu’à court terme et les effets négatifs d’une telle
politique devraient vite se faire ressentir au sein des forces armées.
De même, le risque des incitations financières à outrance est de voir le coût de
l’ensemble des mesures dépasser les économies escomptées initialement.
4.2. LA SITUATION DE L’ARMY RESERVE
Le recrutement au sein de l’Army Reserve est le plus ambitieux du FR20.
Historiquement, il n’est pas démesuré puisque l’ancienne Territorial Army a pendant
longtemps été un vivier conséquent de réservistes.
EFFECTIFS DE L'ARMY RESERVE
60
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
1980
1990
2000
2014
2020
Total
2020
Formés
Fig. 12 – Effectifs de l’Army reserve de 1980 à 2020
Le 19 décembre 2013, le secrétaire d’Etat à la Défense a publié les cibles de
recrutement de l’Army Reserve pour 2018, repoussées depuis à l’année fiscale 2019.
81
82
Ministry of Defense, « Reserves in the Future Force 2020 : Valuable and Valued. Key Facts ».
Army, « Army Reserve Quartely Winter 2015 », à la p 20.
Cibles
Forces entrainées
Forces entrainées
entrantes
Nouvelles
recrues
Total
2012 / 2013
2013 / 2014
2014 / 2015
2015 / 2016
2016 / 2017
2017 / 2018
18.800
19.900
20.200
22.900
26.100
30.100
1.300
1.270
1.270
940
910
3.600
6.000
8.000
8.000
7.000
4.900
7.270
9.270
8.940
7.910
Fig. 13 - Tableau des cibles de recrutement83
Avec la réforme FR20, le gouvernement britannique a fait le choix d’un modèle
dépendant des réserves. En avril 2019, les réservistes représenteront 29% des effectifs
de la British Army.
4.3. LES CAMPAGNES DE COMMUNICATION
En avril 2016, les forces armées britanniques ont lancé une nouvelle campagne de
recrutement spécifique à la réserve dont le slogan est : « Stop wasting your time and
become a reservist !»84 Cette campagne repose sur une étude menée par l’Army
Reserve auprès de 2.000 jeunes âgés entre 18 et 35 ans85 :
o
o
o
o
o
60% des 18-35 ans seraient intéressés à l’idée
d’apprendre de nouvelles compétences mais
ils estiment que le sacrifice en temps est trop
important au sein des forces de réserve ;
20% se disent volontaires pour aider les autres ;
37% souhaitent augmenter leurs capacités
physiques ;
38% voudraient voyager davantage ;
50% aimeraient passer plus de temps à avoir
un hobby.
Enfin, la même étude a démontré que les 18-35 ans passent en moyenne 3h30 par
jour sur les réseaux sociaux ou devant les jeux vidéos. D’où l’idée d’une campagne
axée principalement sur l’éthique et la morale qui n’a pas laissé indifférents les
commentateurs britanniques. Avec une augmentation timide des recrutements de
l’Army Reserve, cette dernière est toujours à la recherche de 8.000 candidats pour
atteindre ses objectifs 2019, soit 30.000 réservistes.
La précédente campagne, dont le slogan déconcertant était « Don’t join the
Army ! »86, avait couté pas moins de £2 millions87.
83
House of Commons Defence Committee, « Future Army 2020 – Night Report of Session 2013-2014 » Vol I, à la p 39.
« Arrêtez de perdre votre temps et devenez un réserviste ! »
85
Forces TV, « Stop wasting your time and become a reservist » (14 avril 2016), en ligne : <www.forces.tv/25703458>
(consulté le 31 mai 2016).
86
« Ne vous engagez pas dans l’Armée ! »
87
Forces TV, « Does reverse psychology work in military recruitment ? » (18 février 2016), en ligne :
<www.forces.tv/34703257> (consulté le 31 mai 2016).
84
61
La communication des forces armées britanniques est donc très prolifique mais les
résultats sont difficiles à estimer. Cependant, les trois armées disposent de sites internet
rénovés, entièrement dans l’ère du temps et permettant à un candidat de proposer
sa candidature directement sur internet88. De plus, la British Army a publié une
brochure89 spécifiquement sur l’Army Reserve qui illustre parfaitement les moyens
déployés par le MOD pour relancer son recrutement au sein des forces de réserve.
62
88
89
Voir les sites internet suivant : www.raf.mod.uk/recruitment/ ; www.royalnavy.mod.uk ; www.army.mod.uk/reservist/.
Ministry of Defence, « Reserve Brochure UK » (2015).
« Augmenter la proportion de réservistes
en diminuant fortement le nombre de
personnels d’active permet de compenser
le coût élevé du militaire d’active
britannique, sans pour autant toucher à
ses avantages acquis en matière de solde
et de condition du personnel. Cela
permettrait aussi au pays – en cas de
conflit - de ne pas se laisser entraîner dans
une spirale des effectifs –ruineuse- comme
ce fut le cas pour l’Afghanistan en 2007. »90
Un groupe de chercheurs britanniques a
lancé une étude sur les réservistes
intitulée « Future
Reserves
Research
Programme »
dont
les
conclusions
paraitront en 201791.
63
90
Mission de Défense près l’Ambassade de France au
Royaume-Uni, Pôle études (2016).
91
Future
Reserves
Research
Programme,
« Understanding the lives of reservists : families, work
and military », en ligne : <www.future-reservesresearch.ac.uk> (consulté le 2 juin 2016).
PARTIE 3
ALLEMAGNE
1. Les forces de réserve
2. Les organismes de liaison
3. Le cadre juridique
ALLEMAGNE
A l’époque de la Guerre froide, la
Bundeswehr,
c’est-à-dire
l’armée
allemande, était uniquement conçue
comme une armée de défense92. La Loi
fondamentale la définissait comme une
force ne servant qu’à la défense du
territoire nationale de la République
fédérale d’Allemagne.
Depuis, les forces armées ont été
transformées en profondeur et les réformes
se sont succédées. Dès la chute du mur de
Berlin, la réunification et les changements
géopolitiques
ont
amené
le
gouvernement à redéfinir les fonctions et
les conditions d’emploi de la Bundeswehr.
La participation des forces armées
allemandes aux opérations de stabilisation
et de gestion de crise à l’étranger a
notamment pu être progressivement
envisagée avec plus de facilité. Toutefois,
les réformes entreprises ont été fortement
ralenties
par
la
réunification
de
l’Allemagne et l’absorption de l’ancienne
armée de République démocratique
d’Allemagne.
Le véritable accélérateur dans le
changement des politiques de sécurité
allemandes fut provoqué par la guerre
civile en ex-Yougoslavie. Les Balkans étant
très proche, l’Allemagne
considéra
qu’elle devait s’engager dans leur
stabilisation, à la fois politiquement mais
également
militairement.
Ainsi,
la
participation de l’aviation allemande aux
opérations de combat a mis fin à un
tabou :
l’intervention
de
l’armée
allemande en dehors des frontières du
pays.
92
Fondation pour la recherche stratégique, « Panorama
de l’emploi de la réserve opérationnelle dans la mise en
œuvre des capacités des forces terrestres de nos voisins
européens : cadre juridique, coûts, meilleures pratiques »
(2014).
En 2003-2004, le gouvernement a initié une
refonte des missions de la Bundeswehr.
Cette réforme a fait de l’armée un
ensemble mobile et déployable partout
dans le monde. De nouvelles Lignes
directrices de la politique de défense
(Verteidigungspolitische Richtlinien – VPR)
furent publiées, immédiatement suivies
d’un nouveau Concept de la Bundeswehr.
Dans ces deux documents, fut acté un
changement radical des priorités, missions
et capacités des forces armées. La notion
de « défense » fut notamment définie plus
largement, intégrant aussi bien la lutte
contre les menaces non conventionnelles
(comme le terrorisme international) que la
prévention des conflits et la gestion des
crises. La structure et le volume des
effectifs furent dès lors déterminés par les
exigences et les conditions des opérations
menées en interarmées et en coopération
avec les partenaires internationaux.
Connue
sous
le
terme
de
« neuausrichtung »
(réorganisation),
la
réforme
actuelle
se
distingue
des
précédentes par au moins deux aspects :
o
o
l’abandon de la conscription ;
une transformation sans précédent
des structures et des processus qui
existaient jusque-là.
La Bundeswehr a donc connu un véritable
bouleversement. Elle s’est largement
transformée, notamment pour pouvoir
réaliser différents types d’interventions
extérieures. Ces dernières années, ses
membres ont ainsi été déployés en
Afghanistan, dans les Balkans, au Soudan,
dans l’océan Indien (pour les opérations
de lutte contre la piraterie) et à proximité
de la côte libanaise. La réserve a changé
autant que la Bundeswehr. Ses structures
ont notamment évolué au gré des
65
réformes,
même
si
certaines
caractéristiques générales demeurent.
Les Principes directeurs de la politique de
défense prévoient la contribution de la
Bundeswehr à la sécurité globale. Cette
contribution est concrétisée au sein de la
Conception de la Bundeswehr. Les
Principes directeurs de la politique de
défense sont guidés par l'idée maîtresse
de ménager les intérêts nationaux,
d’assumer des responsabilités à l'échelle
internationale et d’organiser en commun
la sécurité.
La réforme de la réserve lancée en 2012
devrait être définitivement achevée en
2017 avec une organisation construite
autour de trois piliers : la réserve
opérationnelle, la réserve territoriale et la
réserve stratégique.
66
1. Les forces de réserve
Le dernier Concept de la réserve (KDR) paru en 201293 définit les forces de réserve
comme une composante indispensable à la réussite des politiques allemandes en
matière de sécurité.
1.1. LES COMPOSANTES
Les forces de réserve sont réparties en trois réserves :
o
o
o
la réserve opérationnelle ;
la réserve territoriale ;
la réserve stratégique.
1.1.1. LA RÉSERVE OPÉRATIONNELLE
La réserve opérationnelle a pour fonction de soutenir le personnel de tous les secteurs
organisationnels. Elle comprend des postes individuels au niveau de la réserve de
renforcement et de la réserve générale ainsi que des unités en sommeil qui peuvent
être activées en cas de besoin. Celles-ci servent à renforcer les unités d’active et
constituent donc le fondement de la capacité de montée en puissance. Elles se
prêtent particulièrement bien à la montée en puissance des capacités requises à
court terme. En ce qui concerne la formation et l’emploi de ces unités, il est fait appel
aux moyens organiques de l’unité d’active à renforcer.
En somme, la réserve opérationnelle est particulièrement adaptée pour répondre à
des besoins sur court préavis.
1.1.2. LA RÉSERVE TERRITORIALE
La réserve territoriale est employée pour accomplir des missions de liaison, de sûreté
et de soutien. Elle fait partie du Streitkräftebasis (service de soutien interarmées) et est
constituée des éléments de liaison des régions et des districts militaires, des réservistes
intégrés dans les unités responsables des questions civilo-militaires (CIMIC) sur le
territoire national et dans les Regionale Sicherungsund Unterstützungskräfte (unités
régionales de protection et de soutien : RSU-Kräfte). Les RSU-Kräfte sont une création
récente (juin 2012) dont le but est de réduire la charge des unités d’active dans le
domaine de la protection du territoire national.
Une fois activées, les RSU-Kräfte sont aptes à assurer, à court terme, la montée en
puissance dans le domaine du soutien et, à moyen terme, la montée en puissance
dans le domaine des missions de sûreté ou d’autres capacités militaires. Chaque
réserviste disponible du point de vue du droit militaire peut être affecté à une RSU-
93
Konzeption der Reserve – KDR : ce document précise la future structure de la réserve. il donne des orientations sur la
planification et l’organisation générale de celle-ci. Il définit les principes régissant la gestion du personnel et les actions de
formation destinées aux réservistes ainsi que les modalités de coopération avec les associations et organisations qui œuvrent
dans l’intérêt des réservistes. Enfin, le concept définit le cadre permettant de faire participer efficacement la réserve à
l’accomplissement des missions confiées à la Bundeswehr et conduit à des modifications normatives.
67
Kräfte. La montée en puissance doit être accompagnée d’actions de formation et
de fourniture d’équipements qui tiennent compte de l'emploi prévu et de la situation
rencontrée. Les unités sont soutenues dans l'accomplissement de leur mission par des
unités jumelées qui sont désignées à cet effet au niveau régional. Les structures
d’organisation de ces unités tiennent compte des spécificités régionales et des
ressources humaines potentiellement disponibles. En cas de besoin, ces structures
peuvent être adaptées avec toute la souplesse requise.
Pour répondre au principe qui veut que « les réservistes soient commandés par des
réservistes », des structures et des postes destinés aux personnels de réserve sont créés,
notamment à tous les échelons du Streitkräftebasis, à commencer par son état-major
jusqu’aux bureaux responsables des travaux fondamentaux en passant par les
commandements de coordination des capacités et les commandements de land.
Ce sont en premier lieu les activités de formation et d’entraînement au sein de la
réserve territoriale qui obéissent au principe évoqué ci-dessus. Il s’agit donc de faire
des réservistes de véritables instructeurs capables de dispenser la formation
nécessaire. Cette formation doit avoir lieu en priorité dans les organismes de
formation régionaux.
1.1.3. LA RÉSERVE STRATÉGIQUE
La réserve stratégique englobe la totalité des réservistes sans affectation. Elle
constitue une partie du potentiel en ressources humaines en cas d’une montée en
puissance de la Bundeswehr échelonnée sur le long terme. Ceux qui font partie de la
réserve stratégique peuvent servir dans la Bundeswehr dans la mesure où ils sont
disponibles du point de vue du droit militaire. La réserve stratégique ne dispose pas de
matériels. Ces matériels doivent être mis à disposition en cas de besoin.
Les militaires sous-contrat arrivés en fin de service peuvent adhérer sous la base du
volontariat, tandis que les militaires de carrières sont obligatoirement membres de la
réserve stratégique jusqu’à 65 ans.
Le Streitkräftebasis, qui est à titre de comparaison l’équivalent allemand du Service au
commissariat des armées, aide les associations et organisations œuvrant dans l’intérêt
des réservistes à conférer aux personnels de la réserve stratégique la formation
requise. À cet effet, les commandements territoriaux apportent leur conseil à ces
associations et organisations, coordonnent leurs actions de formation, les aident sur le
plan organisationnel et s’assurent que les objectifs fixés par les secteurs
organisationnels soient respectés. Les actions de formation nécessitant le statut
militaire seront menées sous la responsabilité des commandements territoriaux. La
formation des personnels de la réserve stratégique est majoritairement assurée par les
associations et organisations œuvrant dans l’intérêt des réservistes et est dispensée
sous forme de séminaires.
68
FORCES DE RÉSERVE
RÉSERVE OPÉRATIONNELLE
RÉSERVE TERRITORIALE
Commandements
Unités
Postes
Éléments en
des districts et
régionales
individuels
sommeil
arrondissements
de
dans des
de défense
protection
unités
Bases de la coopération civiloet de
d’active
militaire
soutien
Renforcement des unités
Soutien des unités d’active dans
d’active dans l’ensemble de
la protection du territoire (RSUl’éventail des missions
Kräfte)
Multiplicateurs régionaux
servant de liens dans la
coopération civilo-militaire
Montée en puissance en
Montée en puissance à court et
fonction des capacités
moyen terme
Réservistes ayant un lien avec
Réservistes ayant un lien avec
leur unité/fonction
leur région
RÉSERVE STRATÉGIQUE
Hors affectations
Complément des unités
d’active
Rôle de médiateur
Montée en puissance à
long terme
Tous les réservistes ainsi
que des personnes
n’ayant pas servi dans les
forces armées
Réservistes avec des qualifications civiles spéciales
Fig. 14 - Schéma des forces de réserve94
1.2. LES MISSIONS
Avec la réorientation de la Bundeswehr, il y a eu un élargissement des tâches et des
responsabilités dévolues aux réservistes.
À côté du rôle que jouent les réservistes dans le domaine du recomplètement et du
renforcement des effectifs et outre leur fonction de médiateur qui leur est assignée
dans les relations entre la Bundeswehr et la société civile, c’est la protection du
territoire national qui est devenue leur mission essentielle.
Les forces de réserve complètent et renforcent les capacités du ministère fédéral de
la Défense (Bundesministerium der Verteidigung – MFD) et de tous les secteurs
organisationnels de la Bundeswehr si bien que celles-ci sont en mesure de faire face à
toutes les missions de la Bundeswehr.
Avec la suspension de la conscription et de l’appel obligatoire sous les drapeaux, la
réserve gagne en importance puisqu’elle doit assurer la montée en puissance de
l’armée en cas de besoin.
Enfin, étant présents sur l’ensemble du territoire allemand, les réservistes jouent un rôle
de plus en plus important pour le lien armées-Nation.
1.3. LES EFFECTIFS
Le KDR identifie 60.800 postes et l’emploi quotidien de réservistes est fixé à 2.500
réservistes par jour. Dans le cadre des récentes annonces d’augmentation des
effectifs, ce chiffre devrait être amené à 3.000. Toutefois, au cours de l’année 2015,
seul 1.800 postes/jour ont été en moyenne honorés. Pour la même année, 25.000
personnes ont acquitté un service de réserve dont 21.500 sur ordre. La durée
moyenne du service a été de 19 jours.
94
Ministère fédéral de la Défense, Concept de la réserve 2012.
69
FORCES ARMÉES
Active95
Réserve
96
Armée
59.891
Marine
16.191
Aviation
28.189
Soutien
41.666
Santé
19.611
Autres
12.020
Total
177.568
8.700
1.400
4.000
13.000
4.000
600
31.700
Fig. 15 - Tableau des effectifs des forces armées allemandes
1.4. LES FORMES D’ENGAGEMENT
1.4.1. LES TYPES D’AFFECTATION
Les postes de réserviste existent dans la réserve de renforcement et dans la réserve
générale. Ces deux réserves constituent les effectifs complémentaires dont le volume
doit être prévu dès le temps de paix pour couvrir les besoins des différents secteurs
organisationnels.
La réserve de renforcement comprend l’ensemble des réservistes affectés à des
postes inscrits au tableau des effectifs. Elle est nécessaire pour atteindre la pleine
capacité opérationnelle des secteurs organisationnels.
La réserve générale comprend l’ensemble des réservistes affectés à des postes noninscrits au tableau des effectifs au niveau des différents secteurs organisationnels. Elle
constitue une disposition de planification visant à compenser un manque de
personnel ou à couvrir un besoin temporairement accru afin de maintenir ou
augmenter la capacité à durer. La réserve général dite de « transformation » permet,
à titre exceptionnel, de procéder à des affectations temporaires pendant que de
nouvelles structures sont mises en place. L’objectif est de maintenir une affectation en
cas de suppression d’un poste suite à la dissolution ou à la réorganisation des services.
Munis de qualifications professionnelles bien précises, les spécialistes civils dont la
Bundeswehr ne dispose pas ou dont le nombre est insuffisant peuvent être affectés à
des postes dans la réserve générale, voire dans la réserve de renforcement. Pour
couvrir le besoin en spécialistes, il est possible d’avoir recours tant aux personnes qui
ont été appelés sous les drapeaux qu’à celles n’ayant pas servi dans les forces
armées et restées donc sans formation militaire adéquate. La définition du besoin et
les affectations aux postes relèvent de la compétence des différents secteurs
organisationnels.
1.4.2. LES BASES JURIDIQUES
Lorsqu’un réserviste est convoqué pour effectuer une période d’activité au sein de la
réserve, il est considéré comme un militaire à part entière, jouissant des mêmes droits
et soumis aux mêmes obligations qu’un militaire d’active.
La Loi sur le statut juridique des militaires régit les conditions dans lesquelles un
réserviste peut être mobilisé (partie 4 et 5 de la loi).
95
Données du 26 mai 2016, voir : Bundeswehr, « Stärke : Militärisches Personal der Bundeswehr », en ligne :
<http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/!ut/p/c4/DcmxDYAwDATAWVgg7unYAugc8kSWI4OMIesTXXm002D8SeWQ
y7jRStshc-4p94L0hENCnXEGUvXXSuMKG8FwBd26TD9uIZiT/> (consulté le 9 juin 2016).
96
Données de l’année 2015, voir : The International Institute for Strategic Studies, The Military Balance 2016.
70
1.4.3. LES PÉRIODES D’ACTIVITÉS GÉNÉRALES DANS LA RÉSERVE
Sont considérées comme des périodes d’activités générales dans la réserve les
activités exercées conformément aux alinéas 1 et 2 (périodes d’exercice) de l’article
61 de la Loi sur le statut juridique des militaires ainsi que les périodes spéciales
organisées conformément à l’article 81.
Les périodes d’exercice sont organisées pour combler les besoins temporaires en
personnel de la Bundeswehr. En outre, elles ont pour but de conduire des actions de
formation au profit des réservistes et de les préparer aux engagements opérationnels.
Les périodes d’activités dans la réserve effectuées à des fins de formation peuvent, le
cas échéant, être organisées au sein d’organismes civils.
Les périodes spéciales sont des activités de service des forces armées auxquelles il est
possible d’associer des réservistes sur le principe du volontariat et indépendamment
de leurs affectations. Cette seconde catégorie de périodes permet de :
o
o
o
o
o
o
proposer
aux
réservistes
des
séances
d’information
et
des
actions
de
perfectionnement ;
motiver les réservistes à assumer la fonction de
médiateur dans les relations entre la
Bundeswehr et la société civile et leur donner
les outils nécessaires pour le faire ;
actualiser et élargir les connaissances et
savoir-faire militaires des réservistes et
approfondir les liens qui les unissent à la
Bundeswehr ;
attirer des cadres civils pour profiter à la
Bundeswehr ;
informer les personnes n’ayant pas servi dans
l’armée et attirer des spécialistes civils pour
servir dans les forces armées ;
convoquer les réservistes à une opération
d'assistance ou à une opération menée en
cas de sinistre extrêmement grave (lorsqu’il est
impossible d’organiser une période d’activité
dans la réserve en temps opportun).
1.4.3. LES PÉRIODES D’ACTIVITÉS PARTICULIÈRES DANS LA RÉSERVE
Les périodes d’activités particulières dans la réserve englobent l’ensemble des
services ou des types de service militaire qui dépassent le cadre des activités
générales dans la réserve. Font partie des activités particulières dans la réserve les
emplois suivants :
o
L’affectation particulière à l’étranger (article
62 de la Loi sur le statut juridique des
militaires) : soumise au strict principe du
71
o
o
o
o
volontariat, elle n’est possible que s’il n’y a pas
de personnel d’active qualifié capable
d’accomplir les tâches opérationnelles ou que
le nombre de personnels est insuffisant.
L’affectation à l’étranger est limitée dans le
temps. De même, la participation répétée à
ce type d’opération n’est autorisée qu’après
l’écoulement d’un certain temps.
La prestation d’assistance sur le territoire
national (article 63 de la Loi sur le statut
juridique des militaires) : elle ne se fait que
dans le cadre de l’entraide administrative ou
qu’en cas de catastrophes naturelles ou de
sinistres particulièrement graves tels que définis
à l’article 35 de la Loi fondamentale. En font
également partie les exercices conduits dans
le cadre de la coopération civilo-militaire en
préparation à une telle situation. La prestation
d’assistance est limitée à trois mois par an.
Cependant, il est possible que le ministère
fédérale de la Défense autorise, à titre
exceptionnel, la prolongation de la durée
légale d’une telle mesure après avoir obtenu
l’accord de la personne concernée ainsi que
de son employeur, privé ou étatique.
La prestation d’assistance à l’étranger (article
63(a) de la Loi sur le statut juridique des
militaires) : il s’agit des actions d’aide
humanitaire dans lesquelles les forces armées
sont engagées. Ces opérations s’appuient sur
les moyens et installations déjà existants. Par
analogie avec la prestation d’assistance sur le
territoire national, le ministère fédéral de la
Défense peut, à titre exceptionnel, autoriser
des dérogations à la durée maximale d’une
telle mesure, fixée par la loi à trois mois, après
avoir obtenu l’accord de la personne
concernée ainsi que de son employeur, privé
ou public.
Les exercices à durée indéterminée prescrits
comme service de permanence par le
gouvernement fédéral (article 61, alinéa 3 de
la Loi sur le statut juridique des militaires).
Le service militaire à durée indéterminée en
cas de tension ou de guerre (article 60(5) de
la Loi sur le statut juridique des militaires, ainsi
que l’article 4, alinéa1(7) de la Loi sur le
service militaire obligatoire) : en cas de
tension ou de guerre, il est possible d’appeler,
72
sans respecter un délai quelconque, les
réservistes sous les drapeaux pour un service
militaire à durée illimitée conformément aux
termes de la Loi sur le service militaire
obligatoire ou, s’ils ne sont pas assujettis aux
obligations militaires, aux termes de la Loi sur le
statut juridique des militaires.
73
Fig. 16 - Schéma du service militaire97
1.5. LES ARMÉES ET SERVICES
1.5.1. L’ARMÉE DE TERRE
L’Armée de terre (Heer) dispose d’éléments en sommeil à deux échelons :
o
97
à l’échelon des unités : plus de 25 unités et
unités élémentaires dans l’infanterie et
l’infanterie
mécanisées,
dans
la
reconnaissance et la logistique ainsi que dans
le génie (le nombre dépend du potentiel de
Ministère fédéral de la Défense, Concept de la réserve 2012.
o
recrutement de réservistes dans les structures
d’active) ;
à l’échelon des formations : 2 bataillons
blindés, 1 bataillon du génie lourd et 2
bataillons de soutien pour l’emploi (environ
5.400 postes de prévus).
1.5.2. L’ARMÉE DE L’AIR
L’Armée de l’air (Luftwaffe) dispose dans le secteur organisationnel appelé « Centre
de protection d’ouvrages et de soutien à l’emploi » de :
o
o
o
deux éléments mobilisables de protection
contre les incendies ;
trois escadrons mobilisables pour la protection
d’ouvrages par des moyens d’infanterie ;
trois sections ABDR mobilisables (génie de
l’air).
Ces dispositifs représentent environ 600 postes.
1.5.3. LA MARINE
Le Concept de la réserve n’a pas énuméré de structure précise mais il fait mention de
bataillons navals. Ce pourrait être une composante navale de défense du littoral et
de protection d’ouvrages.
1.5.4. LES SERVICES DE SANTÉ
Les services de santé (Zentraler
complémentaires de réserve :
o
o
o
o
o
Sanitätsdienst)
disposent
dans chaque hôpital militaire : un groupe de
renforcement
composé
de
médecins
spécialistes ;
dans chaque centre de soutien médical : une
réserve de renforcement ;
dans chaque institut de protection NBC
médicale : un soutien de reconnaissance NBC
médicale ;
un
soutien
dans
les
structures
des
commandements
des
districts
et
arrondissements de défense ;
bases de coopération civilo-militaire (éléments
de réserve) dans les garnisons des trois
régiments ainsi que du commandement des
moyens de réaction rapide du service de
santé et du régiment médical d’instruction.
de
structures
74
1.5.5. LE SERVICE DE SOUTIEN
Au sein de la réserve opérationnelle du service de soutien (Streitkräftebasis), il y a :
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
1 compagnie de transport aérien ;
6 sections de soutien au commandement ;
4 compagnies de renseignement militaire ;
3 escadrons et unités élémentaires CIMIC
(civilo-militaire) ;
9 compagnies de police militaire ;
2 bataillons de défense NBC et de protection
contre les incendies ;
2 escadrons et unités élémentaires de
communication opérationnelle ;
2 compagnies de garde ;
2 compagnies de transport ;
1 compagnie de génie des pipelines ;
3 unités élémentaires des bureaux postaux
centralisateurs du service postal militaire ;
1 unité élémentaire de soutien logistique aux
opérations de soutien décentralisées ;
16 unités élémentaires de coopération civilomilitaire à l’étranger ;
1 unité élémentaire du centre de musique
militaire de la Bundeswehr.
Au sein de la réserve territoriale du service de soutien, il y a :
o
o
o
o
o
o
31 commandements de district de défense ;
400 commandements d’arrondissement de
défense
(formant
chacun
une
unité
élémentaire du commandement du Land
respectif) ;
1 base de coopération civilo-militaire du génie
spécialisé (éléments de réserve) ;
2 bases de coopérations civilo-militaire de la
défense NBC et de protection contre les
incendies (éléments de la réserve : 1
compagnie par base) ;
3 états-majors régionaux pour des tâches
territoriales (uniquement auprès du Land de la
Bavière) ;
25 unités régionales de protection et de
soutien (compagnies).
75
1.6. LA FORMATION
La Bundeswehr suit une politique d’optimisation de la formation de ses réservistes. Elle
souhaite avant tout que les réservistes reçoivent la formation adaptée au poste
auquel ils sont affectés. Dans cette optique, les qualifications professionnelles civiles,
ainsi que les qualifications personnelles des réservistes sont prises en compte lors de
leur formation militaire. Un suivi des formations de chaque réserviste est assuré par un
programme informatique. Enfin, c’est l’Office fédéral de la gestion des ressources
humaines de la Bundeswehr qui est en charge de la formation adaptée aux postes
individuels.
Dans la mesure du possible, le principe « les réservistes forment les réservistes » est
respecté.
Tandis qu’il incombe aux associations et organisations œuvrant dans l’intérêt des
réservistes de proposer des instructions, les organismes d’affectation ont à leur charge
le suivi administratif de leurs réservistes.
Les formations délivrées par la Bundeswehr se font avec les forces d’active afin
d’assurer une meilleure cohérence et une meilleure intégration des réservistes.
Lorsque les formations exigent le statut militaire (ex : tirs réels, service en campagne,
exercice de combat), elles sont organisées par les secteurs organisationnels et les
commandements territoriaux. Il s’agit le plus souvent d’installations régionales.
1.6.1. L’INSTRUCTION MILITAIRE DE BASE
Les candidats n’ayant pas servi dans les forces armées reçoivent une instruction
militaire de base à la place de la formation générale initiale. Tous les réservistes
doivent maitriser les fondamentaux individuels qui sont des savoir-faire militaires
généraux.
1.6.2. LA FORMATION AUX OPEX
Les réservistes engagés dans le cadre d’une mission de prévention de conflits ou de
gestion de crises reçoivent une formation opérationnelle particulière.
1.6.3. LA FORMATION DE MÉDIATEUR
La Bundeswehr fait de chaque réserviste un maillon du lien armées-Nation (rôle de
médiateur de la Bundeswehr). Cette formation de médiateur est surtout assurée par
les associations et organisations de réservistes. Les réservistes doivent être des
interlocuteurs crédibles et compétents défendant les intérêts de la Bundeswehr. Pour
ce faire, ils sont tenus informés des capacités et des structures de la Bundeswehr et
sont capables de s’exprimer sur les questions sécuritaires. Enfin, chaque réserviste doit
être en mesure de soutenir le recrutement au sein de la Bundeswehr. Les programmes
de formation sont donc multiples et variés et les moyens à la disposition des
associations et organisations permettent de toucher tous les intéressés.
76
1.6.4. LA FORMATION PAR CATEGORIES D’EMPLOI
1.6.4.1. La réserve opérationnelle
La formation de la réserve opérationnelle est assurée par les organismes de formation
de la Bundeswehr dans le cadre de stages et sous forme de formations dispensées sur
le lieu de travail. Si possible, la formation est faite par des réservistes disposant des
qualifications requises.
1.6.4.2. La réserve territoriale
La formation de la réserve territoriale est réalisée par le commandement des taches
territoriales. Les réservistes engagés sur des missions dans le cadre de la prestation
d’aide sur le territoire national ainsi que pour la protection de l’Allemagne en temps
de paix doivent être formés et entraînés selon un rythme spécial d’exercices en
coopération étroite avec les organismes civils compétents.
Les RSU-Kräfte sont formées systématiquement selon le principe : « les réservistes
forment les réservistes ». En règle générale, elles s’appuient sur les unités d’active avec
lesquelles elles sont jumelées. La formation des RSU-Kräfte ne se fait qu’après leur
activation et elle est adaptée à la situation.
1.6.4.3. La réserve stratégique
La formation de la réserve stratégique est majoritairement assurée par les associations
et organisation œuvrant dans l’intérêt des réservistes. La Bundeswehr certifie ce type
de formations.
1.6.5. LA FORMATION DES OFFICIERS ET SOUS-OFFICIERS
Le ministère fédéral de la Défense détermine chaque année les conditions
d’admission ainsi que les besoins en élèves officiers, élèves adjudants et élèves
sergents.
Après les tests d’aptitude, c’est l’Office fédéral de la gestion des ressources humaines
de la Bundeswehr qui décide de l’admission des candidats.
1.6.6. LA FORMATION DES MILITAIRES D’ACTIVE
Dans le cadre des activités au profit des réservistes, une formation et une
sensibilisation des personnels d’encadrement d’active sont assurées afin de les
préparer à leurs responsabilités. Ainsi, tous les personnels listés ci-dessous sont
sensibilisés aux questions de réserve et reçoivent une formation continue spécifique à
la réserve :
o
o
les supérieurs hiérarchiques à tous les
échelons ;
les adjudants d’unité des forces armées et
fonctions comparables et les responsables des
dossiers individuels ;
77
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
les officiers et les officiers supérieurs du
personnel des forces armées à tous les
échelons ;
les adjudants du personnel des forces armées
et les responsables de la gestion des
ressources humaines dans le domaine des
réservistes ;
les délégués aux réservistes à tous les
échelons ;
les inspecteurs pour les questions relatives aux
réservistes ;
les officiers supérieurs délégués aux réserves
dans les forces armées ;
les adjudants délégués aux réserves dans les
forces armées ;
les conseillers de carrière (officiers et
adjudants) ;
les
personnels
de
l’organisation
de
recrutement ;
les
personnels
de
l’organisation
de
reconversion et de promotion professionnelle ;
les personnels du service social de la
Bundeswehr.
78
2. Les organismes de liaison
2.1. LE CENTRE DE COMPÉTENCE DÉDIÉ AUX RÉSERVES DE LA BUNDESWEHR
Le Centre de compétence dédié aux réserves de la Bundeswehr (Kompetenzzentrum
für Reservistenangelegenheiten der Bundeswehr) est l’organisme central qui
coordonne tout ce qui concerne les réservistes de la Bundeswehr98. Rattaché à
l’Office des forces armées, il est l’interlocuteur central et compétent pour les questions
relatives aux réservistes aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la Bundeswehr. Il a
été créé à la suite de la réforme initiée en 2011, le 1er janvier 2012.
En dessous de l’échelon ministériel, il est l’organisme traitant les questions relatives aux
réservistes à travers une approche interarmées axée sur la pratique99. Il est en quelque
sorte « l’établi » du Bureau FüSK III 4, créé en octobre 2015 et chargé des affaires des
réservistes et des vétérans, de la Direction générale « Commandement des forces
armées », et du chef d’état-major adjoint de la Bundeswehr qui est également
délégué aux réserves de la Bundeswehr.
D’un côté, le Centre de compétence agit sur la Bundeswehr en collaborant avec le
ministère fédéral de la Défense et les secteurs organisationnels. De l’autre, il est le
point de contact des associations et des organisations extérieures, ainsi que des
citoyens, notamment ceux qui sont réservistes.
2.1.1. LA STRUCTURE
Le Centre de compétence est organisé en trois bureaux : le bureau « concepts
généraux », le bureau « activités des réservistes » et le bureau « réserve de
renforcement pour des projets et missions ». Ce dernier bureau comprend des postes
de la réserve de renforcement qui permettent aux réservistes de participer
activement à la réorientation de la réserve. Il y a en tout 23 postes d’active, allant du
grade de sergent-chef à celui de colonel. Au sein de ces effectifs, il y a un juriste civil
et une fonctionnaire administrative.
2.1.2. LES MISSIONS
La mission la plus importante du Centre de compétence est de créer – en accord
avec le ministère fédéral de la Défense – des conditions-cadres modernes et
attractives pour les activités dans la réserve afin que la réserve puisse suivre le rythme
de la réorientation de la Bundeswehr100.
Outre cette mission et celles citées dans le Concept de la réserve 2012, a réalisé ou
réalise un certain nombre de projets.
98
Ministère fédéral de la Défense, Concept de la réserve 2012.
Centre de compétence dédié aux réserves de la Bundeswehr, « Le domicile de la réserve – Le Centre de compétence dédié
aux réserves de la Bundeswehr au sein de l’Office des forces armées » (2016).
100
Centre de compétence dédié aux réserves de la Bundeswehr, « Le domicile de la réserve – Le Centre de compétence dédié
aux réserves de la Bundeswehr au sein de l’Office des forces armées » (2016).
99
79
2.1.2.1. Un compendium pour la réserve
Le Centre de compétence s’est vu confier en 2012 la création d’un groupe de travail
en vue d’aligner les décrets, les règlements de service, les directives, les instructions et
les consignes pertinentes sur les objectifs du Concept de la réserve. L’idée était de
condenser les contenus, simplifier les procédures restrictives et réduire le volume de la
règlementation. Cela permit la révision du règlement interarmées 20/3 intitulé
« Principes généraux et consignes particulières pour la gestion du personnel de
réserve de la Bundeswehr ». Le règlement A2-1300/0-0-2 est l’aboutissement de trois
ans de travail. En réduisant la règlementation101, le Centre de compétence a
modernisé et simplifié les règles en vigueur en créant un ouvrage de référence.
2.1.2.2. Un résumé de la situation de la réserve
Le Centre de compétence a pour mission d’éditer un résumé condensé de la
situation concernant les questions relatives aux réservistes avec le concours de tous
les secteurs organisationnels militaires. En mai 2013, il a présenté le premier résumé
pour l’année 2012. Le but d’une telle publication est de fournir au ministère un aperçu
global de la disponibilité opérationnelle de la réserve afin qu’elle puisse en déduire les
mesures nécessaires à mettre en œuvre. Depuis 2013, le résumé est mis à jour tous les
six mois et perfectionné en permanence. Le résumé permet également d’avoir une
appréciation de la situation interne de la réserve.
2.1.2.3. Un point de contact
La réorientation de la réserve de la Bundeswehr nécessite la collaboration de tous les
services et organismes susceptibles de travailler sur les questions relatives aux
réservistes. Il incombe au Centre de compétence de maintenir une vue d’ensemble
sur tous les projets au profit des réservistes et de défendre leurs intérêts. Ce travail
repose sur un dialogue permanent avec les réservistes. C’est pourquoi il a été créé un
portail web : www.reservisten.bundeswehr.de sur lequel les réservistes trouvent des
offres de service ainsi que des informations sur la réserve (environ 12.000 visites par
mois). Pour la première fois, les réservistes ont accès à la règlementation en vigueur
ce qui leur permet de mieux se préparer aux activités de réserve. Enfin, depuis sa
création, le Centre de compétence publie plusieurs fois par an une infolettre intitulée
« Reserve aktuell » (environ 4.400 abonnés).
2.1.2.4. La Bundeswehr et l’employeur
Le constat du Centre de compétence est le sensiblement le même que celui du
CLFC : un employeur ne laissera son personnel libre d’effectuer des périodes
d’activités dans la réserve que s’il est convaincu de la nécessité d’une réserve et s’il
s’est rendu compte des avantages pour son entreprise.
Pour remplir cette mission, le Centre de compétence a repris les conventions de
coopération conclues il y a des années entre certains organismes ou services et des
employeurs régionaux pour s’en servir de modèle. En outre, au niveau suprarégional,
101
La règlementation relative aux réservistes est passée de 375 à 260 pages.
80
des accords-cadres ont été conclus entre la Bundeswehr et des entreprises afin de les
inciter à promouvoir le service dans la réserve.
Dans le cadre de cette coopération, la remise du prix « Partenaire de la réserve » par
la ministre fédérale de la Défense, Dr. VON DER LEYEN, et le président de l’Association
des réservistes, le député Roderich KIESEWETTER, le 15 mars 2016, a récompensé les
employeurs soutenant les réservistes de manière exemplaire.
2.1.2.5. Le projet-pilote « Passerelle »
Le projet-pilote « Passerelle » est un dispositif visant à remédier au manque d’officiers
de réserve au sein de la Bundeswehr. Le recrutement classique ne permet pas de
subvenir aux besoins des forces de réserve et le Centre de compétence a été chargé
du pilotage d’un programme de recrutement permettant à de jeunes diplômés
d’études supérieures d’entamer une carrière d’officier de réserve. Le Centre de
compétence assure l’encadrement et le pilotage de la formation des jeunes officiers.
Suite aux sélections des années 2014 et 2015, 106 candidats sont actuellement en
formation modulaire et 30 d’entre eux ont déjà reçu leur première affectation.
2.2. L'ASSOCIATION DES RÉSERVISTES DE LA BUNDESWEHR
L’Association des réservistes de la Bundeswehr (VdRBw) est une association ouverte
non seulement aux réservistes mais aussi à toute personne souhaitant apporter son
soutien aux forces de réserve. Selon les directives du ministère fédéral de la Défense,
son objectif est d’encadrer tous les réservistes, de défendre leurs intérêts et d’agir
comme un médiateur dans les relations entre la Bundeswehr et la société civile.
La VdRBw est présidé par le député Roderich Kiesewetter qui permet à la réserve de
participer au débat politique. L’association dispose d’un budget annuel de 14Mns d’€
prélevé du budget fédéral. Il s’agit d’une aide financière destinée aux activités des
réservistes effectuées en dehors de la Bundeswehr. Elle compte environ 114.000
membres.
2.2.1. LA STRUCTURE
L’association est dirigée par un comité directeur bénévole élu, conformément à ses
statuts, par l’assemblée fédérale des délégués. Elle dispose d’antennes gérées par
des collaborateurs à plein temps sur l’ensemble du territoire fédéral (des bureaux sont
mis à la disposition de l’association à titre gracieux). Cette organisation territoriale est
calquée sur celle de la Bundeswehr afin de créer les conditions pour une coopération
efficace à tous les échelons. L’association est membre du Conseil consultatif œuvrant
dans l’intérêt des réservistes et le soutient sur les plans organisationnel, administratif et
financier.
L’association peut recourir aux installations de la Bundeswehr pour organiser des
manifestations en lien avec ses missions. De même, les personnels à plein temps de
l’association peuvent loger gratuitement dans les logements de la Bundeswehr.
81
2.2.2. LES MISSIONS
La VdRBw remplit les missions suivantes :
o
o
o
o
o
o
o
encadrement de tous les réservistes de la
Bundeswehr pendant toute leur vie et sur
l'ensemble du territoire allemand :
contribution au soutien des familles des militaires en OPEX ;
soutien aux anciens militaires ayant participé à des OPEX ;
soutien à l’extension des mesures de prévention, de dépistage et
de traitement des troubles médicaux suite à des OPEX ou des
OPINT (ex : troubles post-traumatiques) ;
contribution à la formation des réservistes pour
les préparer aux missions militaires en
coopération étroite avec la Bundeswehr et
dans le cadre de la mission de celle-ci ;
soutien au profit de la Bundeswehr dans le
cadre des relations publiques, lors de la
participation à des activités des réservistes à
l'échelle internationale et dans le cadre
d'autres projets ;
fonction de médiateur dans les relations entre
la Bundeswehr et la société civile :
présentation de la politique de sécurité ;
soutien au recrutement ;
organisation de séminaires de politique de sécurité ;
participation à des manifestations concernant la politique de
sécurité ;
promotion du service dans la réserve ;
soutien de tous les réservistes et des personnes
n'ayant pas servi dans l'armée mais
s’intéressant au service au sein de la réserve ;
soutien aux réservistes de la Bundeswehr
participant aux activités des associations
internationales (ex : CIOR, CIOMR etc).
Il est important de noter que les activités mises en œuvre par la VdRBw répondent aux
directives de la Bundeswehr.
2.3. LE CONSEIL CONSULTATIF DÉDIÉ AUX RÉSERVISTES
Les objectifs du Conseil consultatif dédié aux réservistes auprès de l'Association des
réservistes de la Bundeswehr sont définis dans l'Arrangement sur la coopération et le
soutien mutuel dans les activités au profit des réservistes ainsi que dans la directive
pour la mise en œuvre de celui-ci. Le Conseil consultatif coordonne les activités au
profit des réservistes des associations et organisations membres, harmonise leur
réalisation et défend les objectifs et intérêts communs vis-à-vis des tiers.
82
2.3.1. LA STRUCTURE
Ne peuvent devenir membres du Conseil consultatif que les associations et
organisations dont l’engagement en faveur des intérêts de leurs membres a été
reconnu par le ministère fédéral de la Défense.
La VdRBw soutient le Conseil consultatif dans l'accomplissement de ses tâches sur les
plans de l'administration, de la planification, de l'organisation et des finances.
Ce sont toujours les présidents des associations et organisations qui représentent
celles-ci au Conseil consultatif. Ils élisent le président bénévole et son représentant.
2.3.2. LES MISSIONS
Les membres du Conseil consultatif contribuent à la politique de sécurité et à la
promotion de la formation militaire. Ils participent à l'analyse annuelle de la situation
des activités au profit des réservistes réalisée par l'Association des réservistes de la
Bundeswehr.
Le rôle du président du Conseil consultatif est de :
o
o
o
o
o
défendre les positions des associations et
organisations membres vis-à-vis du délégué
aux réserves de la Bundeswehr ;
participer aux réunions et aux manifestations
du ministère fédéral de la Défense ;
représenter, avec l'accord du ministère
fédéral de la Défense et mandaté par lui, la
Bundeswehr
lors
de
manifestations
internationales d'associations étrangères de
réservistes et d'anciens combattants ;
participer, après concertation avec les
présidents des associations et organisations
membres, à des manifestations et réunions de
ces entités ;
coopérer avec l'Association des réservistes de
la
Bundeswehr
sur
les
questions
d'administration, de soutien et de mise à
disposition
de
moyens
financiers
aux
associations et organisations membres.
Le Conseil consultatif a pour missions de :
o
o
conseiller le délégué aux réserves de la
Bundeswehr
sur
toutes
les
questions
concernant les activités au profit des
réservistes et des anciens militaires de la
Bundeswehr ;
œuvrer à ce que la société civile reconnaisse
l’engagement des anciens militaires ayant
83
o
o
o
o
o
participé à des opérations extérieures et
chercher à améliorer leur prise en charge ;
concerter les activités des associations et
organisations œuvrant dans l'intérêt des
réservistes de sorte que les objectifs soient
harmonisés et que l’importance de cette
tâche soit défendue de manière coordonnée
vis-à-vis du public, du parlement et du
gouvernement fédéral ;
coopérer étroitement avec la Bundeswehr ;
chercher à regrouper les activités des
associations et organisations vouées aux
anciens combattants pour améliorer le soutien
aux personnes concernées ;
agir comme médiateur dans les relations entre
la Bundeswehr et la société civile ;
assurer la coopération entre les différentes
associations et organisations membres.
84
3. Le cadre juridique
3.1. LE RÉSERVISTE
La loi sur les réservistes précise que, pour les personnels impliqués dans des activités de
service, la couverture des accidents est la même que celle des militaires d’active.
Cette disposition couvre notamment les dommages corporels et donc les blessures
que pourrait éventuellement subir les réservistes. De même, ils bénéficient, pour ce
type d’évènements, des mêmes droits à pension que leurs homologues d’active.
Une partie de la loi sur les réservistes est constituée de dispositions qui les protègent
face à leur employeur civil. En fait, elle ne fait que renvoyer à la loi sur la protection
de l’emploi lors de l’incorporation (Arbeitsplatzschutzgesetz). Celle-ci stipule que le
licenciement ou le renvoi du service ou de la relation d’emploi (s’il s’agit d’un
intérimaire par exemple), ne sont pas autorisés lorsque le réserviste a été appelé. Elle
interdit également le transfert vers un autre lieu de travail. Plus largement, il s’agit
d’une interdiction de toutes les formes de discrimination professionnelle dont pourrait
faire l’objet la personne du fait de son appartenance à la réserve, même pour des
activités connexes.
3.2. L’EMPLOYEUR
La Conception de la réserve constate que les diverses activités des réservistes ne sont
possibles que dans la mesure où les employeurs civils, privés comme publics,
soutiennent l’engagement de leurs salariés. En effet, un certain nombre de
mécanismes permettent normalement d’atténuer la portée des rappels pour
l’employeur civil. Tout d’abord, celui-ci est informé de tous les rappels des réservistes
de plus de 3 jours. Dès que le rappel concerne une formation, un entraînement ou un
exercice, il peut refuser de libérer son employé. C’est pourquoi la plupart des rappels
de ce type sont planifiés des mois à l’avance, notamment pour qu’il soit possible à
l’employeur de trouver une solution au départ de son salarié. Ensuite, lorsque les
rappels successifs dépassent six semaines par an, une nouvelle autorisation doit être
demandée. Ce système évite que des petits rappels ne se cumulent et finissent par
handicaper l’entreprise. Enfin, pour les rappels de plus de trois mois, la protection de
l’emploi présentée ci-avant ne s’applique plus. L’employeur est libre de renvoyer son
salarié ou de donner définitivement son poste à une autre personne.
Ces différents mécanismes – planification des rappels, autorisations de l’employeur et
suspension des protections légales – sont finalement relativement protecteurs pour
l’employeur. Ils ont pour conséquence de dissuader assez fortement la Bundeswehr
de pratiquer des rappels de longue durée.
L’employeur n’est pas tenu de verser les salaires pour les jours non travaillés, durant
lesquels le réserviste-salarié est rappelé. S’il le fait, c’est sur une base volontaire et ce
choix n’impliquera pas de compensation de la part de la Bundeswehr.
Le ministère fédéral de la Défense a fait publier et distribuer un livret rappelant les
droits et devoirs de l’employeur et du réserviste et informe sur la politique d’emploi des
réserves. Par ailleurs, il existe une hot-line que les employeurs peuvent contacter s’ils
85
rencontrent des problèmes ou désirent des informations. Des campagnes ponctuelles
sont ainsi menées. Plus globalement, la Conception de la réserve indique que de
nombreux acteurs sont responsables de la communication en direction des
employeurs civils : les services et unités pratiquant les rappels (à un niveau
déconcentré), les commandements régionaux et au niveau central le Centre de
compétences pour les affaires concernant les réservistes (Kompetenzzentrum für
Reservistenangelegenheiten der Bundeswehr).
86
« L’évolution
des
menaces
et
la
multiplication des théâtres d’opération
extérieure a également conduit à une
réévaluation à la hausse du rôle de la
réserve. La contribution exceptionnelle de
la Bundeswehr dans l’accueil des réfugiés
a récemment engendré des besoins
exceptionnels en matière de personnel,
que la réserve a contribué à combler. Le
président de la [VdRBw] avait d’ailleurs
appelé le 20 septembre 2015 à un
engagement maximum des réservistes
dans ce domaine. Le débat en cours sur
une possible évolution du cadre d’emploi
de la Bundeswehr sur le territoire national
touche également directement la réserve.
Dans le cadre de la montée en puissance
du domaine cyber, Roderich Kiesewetter
avait également proposé que les
spécialistes civils volontaires des systèmes
d’information et de communication
constituent une réserve spécifique, en
mesure d’être engagée rapidement en
cas d’attaque cybernétique. »102
Le nouveau livre blanc paraitra fin juin
2016.
102
Le général de brigade Jean-Marc Wasielewski,
Attaché de défense à Berlin (2016).
87
PARTIE 4
FINLANDE
1. Les forces de défense
2. Les organismes de liaison
3. Le cadre juridique
FINLANDE
Après l’armistice de Moscou signé le 19
septembre 1944, la Finlande eu l’obligation
de démobiliser ses troupes. Par la suite, le
traité de Paris de 1947 obligea la Finlande a
réorganisé sa défense puisque la taille et les
équipements de ses forces armées lui ont été
limités. Toutefois, le traité n’interdisant ni les
réserves ni la conscription, la Finlande put se
constituer une défense adéquate dans le
respect de ses obligations internationales.
Ainsi, l’organisation actuelle de la défense
finlandaise répond en partie à ces
obligations d’après-guerre. Cependant, elle
est aussi la réponse logique à une menace
imposante proche de ses frontières.
La doctrine de défense territoriale de la
Finlande est conçue et adaptée à la
population, à ses ressources financières, aux
conditions et aux besoins du pays. La
planification de la défense met l'accent sur
la prévention et le repoussement d'une
invasion. La force globale des troupes en
temps de guerre est d'environ 230.000 soldats
(réservistes dit actifs). Cependant, ce sont
900.000 réservistes qui ont reçu une lettre du
ministère de la Défense en 2015103, soit 20%
de la population finlandaise.
103
RFI, « La Finlande contacte ses réservistes, mais se veut
rassurante »
(03
mai
2015),
en
ligne :
<http://www.rfi.fr/europe/20150503-finlande-contactereservistes-russie-pays-baltes-suede-sous-marin> (consulté
le 6 juin 2016).
89
1. Les forces de défense
Les forces de défense finlandaises sont composées de :
o
o
o
o
l’Armée de terre (Maavoimat) ;
la Marine (Merivoimat) ;
l’Armée de l’air (Ilmavoimat) ;
la Garde-frontière (Rajavartiolaitos).
1.1. L’ARMÉE DE TERRE
L’Armée de terre est chargée de défendre l’intégralité du territoire terrestre finlandais
et de remplir les trois missions suivantes :
o
o
o
défendre le territoire finlandais ;
soutenir les autorités pour assurer les fonctions
vitales du pays ;
participer aux opérations de gestion de crise.
La défense du territoire national est fondée sur la réserve de masse constituée par la
conscription. Chaque année, les huit brigades forment environ 20.000 conscrits et des
milliers de réservistes sont rappelés pour des formations de recyclage, plus connues
sous l’appellation « refreshers ».
L’Armée de terre joue un rôle social en assistant les autorités civiles plus de 400 fois par
an.
Les troupes de l’Armée de terre en temps de guerre sont estimées à 160.000
personnels répartis en trois types d’unité :
o
o
o
Les unités opérationnelles : elles sont taillées
pour mener des combats sur l’ensemble du
territoire national. Elles sont bien équipées et
représentent l’effort principal en cas de
conflit.
Les unités régionales : elles sont faites pour
causer des pertes à l’ennemi et contrôler des
zones. Elles possèdent un équipement
spécifique et couvrent des zones considérées
comme « centrales ».
Les unités locales : elles permettent d’assurer
la protection de cibles déterminées, de
mobiliser les troupes et de coopérer avec les
autorités civiles. Elles sont légèrement
équipées et couvrent l’intégralité du territoire.
90
Personnels salariés
Militaires
Civils
Conscrits
Dont femmes volontaires
Réservistes actifs
En formation de recyclage
En exercices (volontariat)
En exercices de la National Defence Training Association
Opérations de gestion de crise
Dont réservistes
Réservistes toutes catégories confondues
Manœuvre forces
Territory forces
Fig. 17 - Tableau des effectifs de l’Armée de terre104
4.260
3.490
770
20.100
450
25.000
12.000
4.000
9.000
500
350
285.000
60.000
225.000
1.2. LA MARINE
La Marine finlandaise remplit trois missions :
o
o
o
surveiller le territoire maritime ;
repousser les violations ou les attaques
maritimes ;
protéger
les
lignes
maritimes
de
communication.
91
Pour y parvenir, elle opère 24h/24, 7j/7 et 365j/an.
Chaque année, la Marine forme 3.400 réservistes qui intègrent la réserve.
Militaires salariés
Conscrits
Réservistes
Fig. 18 - Tableau des effectifs de la Marine105
1.600
1.900
31.000
1.3. L’ARMÉE DE L’AIR
La mission première de l’Armée de l’air est de prévenir et contrer les attaques
aériennes. Elle est chargée de la surveillance aérienne du territoire national et elle
agit en cas de violation de l’espace aérien finlandais.
Militaires salariés
Conscrits
Réservistes
104
Fig. 19 - Tableau des effectifs de l’Armée de l’air106
1.950
750
38.000
Army, « About us » (2016) en ligne : <maavoimat.fi/en/about-us> (consulté le 9 juin 2016) ; The International Institute for
Strategic Studies, The Military Balance 2016.
105
The International Institute for Strategic Studies, The Military Balance 2016.
1.4. LA CONSCRIPTION GÉNÉRALE
Chaque citoyen finlandais est éligible au service militaire au début de sa dix-huitième
année et ce jusqu’à la fin de sa soixantième année. Le service militaire comprend le
service de conscription, des formations de recyclage appelées « refreshers », des
services supplémentaires et des services en cas de mobilisation (ex : convocation,
épreuves physiques). Un homme éligible au service militaire est soit dans la réserve,
soit dans la réserve auxiliaire.
La formation des conscrits compose les troupes des forces de défense en cas de
guerre. Le service militaire peut durer 165, 255 ou 347 jours. La durée du service
dépend du grade et de la spécialité du conscrit. Le service de 165 jours est destiné
aux fantassins de base. Le service de 255 jours permet de former des spécialistes.
Enfin, le service de 347 jours entraine de futurs sous-officiers et officiers de réserve. Le
choix entre ces différents services est fait par les autorités militaires et ils s’imposent aux
conscrits. A titre d’exemple, un candidat sélectionné pour le service menant au corps
des officiers sera donc obligé de suivre un service de 347 jours.
92
Fig. 20 - Schéma du service militaire
Les conscrits sont appelés par contingent. Ils forment des unités dont le rôle en temps
de guerre est défini à l’avance. Chaque conscrit a une tâche bien défini qu’il
continue à remplir dans la réserve lorsqu’il est mobilisé. Les unités les plus performantes
sont rappelées plus souvent que les autres. Les moins efficaces sont le plus souvent
dissoutes et les personnels sont affectés à d’autres unités.
106
The International Institute for Strategic Studies, The Military Balance 2016.
Les refreshers maintiennent et complètent les compétences acquises lors de la
formation initiale du service militaire. Ils sont également un moyen d’accroitre les
compétences militaires. Une personne membre de la réserve a l’obligation de
prendre part à des exercices. Le nombre de jours de formation dépendra de la
formation initialement reçue par le conscrit. Quand la situation n’est plus stable, la
capacité des forces de défense peut être accrue en rappelant les réservistes pour un
service supplémentaire ou une mobilisation.
90% des hommes éligibles au service militaire ont reçu une formation militaire. Les
appelés ne pouvant respecter leur obligation de service pour des raisons de santé ou
des raisons familiales ont la possibilité d’effectuer un service civique.
Le port de l’uniforme par les conscrits est obligatoire.
A la fin de leur service militaire, les conscrits prêtent serment devant Dieu, ou à défaut
sur leur honneur, à l’occasion d’une cérémonie :
Moi [NOM], [Prénom], je promets et je garantis,
devant le Dieu omnipotent et omniscient,
ou
sur mon honneur et ma conscience,
d'être un citoyen fidèle et digne de confiance de la République de Finlande.
Je veux servir mon pays d'une façon honnête et faire de mon mieux en cherchant et en promouvant
son avantage et ce qui est le mieux pour lui.
Je veux, partout et dans toutes les situations, en temps de paix comme en temps de guerre, défendre
l'intégrité de ma patrie, l'ordre légal de l'État et ses pouvoirs publics légaux. Si je m'aperçois qu’il est
en train de se dérouler quelque chose subjuguant l'autorité publique légale ou l'ordre de l'État légal,
je le communique sans délai aux autorités.
Je ne laisserai dans aucune situation la troupe à laquelle j'appartiens et ma place dans celle-là, et tant
que j'aie des forces j'accomplirai la tâche qui m'a été donnée.
Je promets de me comporter correctement et de me tenir droit, d'obéir à mes supérieurs, de respecter
les lois et les décrets et de bien garder les secrets de service qui me sont confiés. Je serai franc et
serviable envers mes camarades. Je n’agirai jamais contre ma responsabilité de service en raison
d'une parenté, d'une amitié, d'une jalousie, d'une haine ou d'une crainte, ni à cause de cadeaux ou
d’une autre raison.
Si je suis assigné à une position de supérieur, je veux être juste envers mes subordonnés, m'occuper
de leur bien-être, m'informer de leurs souhaits, être leur conseiller et directeur et de mon côté aspirer
à être pour eux un bon exemple encourageant.
Fig. 21 - Serment du soldat finlandais107
1.5. LE SERVICE MILITAIRE VOLONTAIRE
Le service militaire volontaire ouvert aux femmes a été instauré en 1995. Pour
accomplir ce service, la candidate doit être une citoyenne finlandaise âgée de 18 à
29 ans. Elle doit remplir les conditions physiques requises et les compétences
nécessaires pour recevoir une formation militaire. La formation des conscrites est la
même que celle de leurs homologues masculins. Une fois le service militaire volontaire
accompli, les conscrites sont placées au sien de la réserve et doivent accomplir des
refreshers au même titre que les conscrits. Elles restent éligibles au service militaire
jusqu’à l’âge de 60 ans.
107
Traduction de M Juho TAKKUNEN, Assistant de recherche au Bureau de l'Attaché de Défense, Ambassade de Finlande à
Paris (2016).
93
1.6. LA RÉSERVE
Le service au sein de la réserve est obligatoire après l’accomplissement du service
militaire. Pour les officiers et sous-officiers, l’obligation de servir continue jusqu’à l’âge
de 60 ans ; pour les autres, l’obligation de servir n’excède pas 50 ans. Ceux qui ont
accompli leurs obligations de service au sein de la réserve à 50 ans sont listés dans la
Classe 1 (class one) de la réserve auxiliaire (auxiliary reserve). Ceux exonérés de leur
obligation de service sont assignés à la Classe 2 de la réserve auxiliaire et ceux âgés
de 17 à 20 ans sans formation militaire sont listés en Classe 3.
94
Fig. 22 - Schéma de la réserve militaire
Chaque année, 35.000 réservistes doivent suivre des formations de recyclage jugées
insuffisantes par certains observateurs.
Le personnel des forces de défense étant constitué principalement de réservistes en
temps de guerre, il est essentiel que la formation délivrée pendant la conscription soit
maintenue et renouvelée. Le Conscription Act prévoit des exercices de recyclage
pour un total de 40 jours (militaire du rang), 75 jours (formation spéciale) ou 100 jours
(officiers et sous-officiers). Le nombre de jours d’entrainement couvre toute la durée
de service d’un réserviste. Ainsi, un militaire du rang en temps de paix ne devrait
effectuer qu’une quarantaine de jours d’entrainement en 30 ans de service. Si
nécessaire, la période maximale peut être prolongée de 20 jours avec l’accord des
réservistes et de leurs employeurs. Les recyclages sont faits de la même manière que
les entrainements du service militaire.
Le but de la conscription est que chaque personne ayant reçu une formation signe
un contrat au moment de leur incorporation au sein de la réserve pour être en standby en cas de crise.
Les troupes assignées aux Forces rapides d’intervention (Fast Deployment Forces) sont
susceptibles d’être appelées pour un recyclage tous les 5 ans. Les troupes
correspondant à des catégories de spécialistes peuvent être appelées plus souvent.
Les autres réservistes, souvent plus âgés, ne sont pas inscrits sur le calendrier des
rappels, sauf s’ils changent de catégorie.
Le maintien d’une opinion favorable envers la défense nationale passe par la
facilitation de l’enrôlement volontaire au sein des activités de défense.
L’instruction générale de défense est prodiguée au niveau national et au niveau
provincial. Les cours de défense à l’échelle nationale sont organisés par les Forces de
défense, tandis que les cours de défense au niveau régional sont mis en place par les
autorités civiles, avec le soutien des Forces de défense.
Après avoir terminé leur service militaire, les conscrits sont placés dans la réserve. Des
cours de perfectionnement sont organisés pour maintenir et compléter la formation
reçue pendant le service militaire. Selon la loi, tous les citoyens finlandais de sexe
masculin sont éligibles pour le service militaire à partir du début de leur dix-huitième
année et ce jusqu'à la fin de leur soixantième année.
En vertu du Conscription Act, les réservistes ont droit à un logement, ils sont nourris et
blanchis. Les soins de santé sont également pris en charge. Ils ont des avantages
sociaux et financiers, ainsi qu'une aide juridictionnelle gratuite.
1.7. LA DÉFENSE NATIONALE VOLONTAIRE
Les réservistes peuvent également compléter leur préparation en temps de guerre en
participant à la formation militaire et non militaire organisée par les Defence Forces
from the National Defence Training Association of Finland. L'objectif de la défense
nationale volontaire est de renforcer la volonté de défendre, promouvoir les
capacités nationales de défense et de soutenir la préparation des autorités aux
différents scénarios de crise. Le portail de formation PVMOODLE des forces de
défense permet aux réservistes de maintenir et de développer leurs compétences
militaires et, par exemple, de préparer des cours de recyclage à travers un
apprentissage à distance.
95
2. Les organismes de liaison
Il n’existe aucun organisme de liaison similaire au CSRM. Une telle institution dans un
pays où la Défense nationale est l’affaire de chacun n’a tout simplement pas de
raison d’exister.
En revanche, il existe des associations de réservistes.
2.1. LA NATIONALE DEFENCE TRAINING ASSOCIATION OF FINLAND
La National Defence Training Association of Finland (MPK) créé en 1993, est un
organisme national de formation, qui prépare et forme les citoyens à survivre en cas
de situation dangereuse ou exceptionnelle.
A travers ses formations, l'association soutient les forces de défense finlandaises. Elle
travaille en étroite collaboration avec d'autres organismes bénévoles formant à la
sécurité.
Les formations sont variées : formation militaire pour les réservistes, formation civique
en matière de sécurité, formation d’instructeur, formation au leadership, formation
aux situations exceptionnelles.
En plus de ses formations, l'association certifie certaines compétences.
La formation militaire délivrée par l’association complète celle des Forces de défense.
L’accent est mis sur la défense locale. Bien que la formation soit faite par
l’association, elle est dirigée et soutenue par les Forces de défense. Les formations
sont prises en compte dans l’avancement au sein de la réserve.
La formation de sécurité prépare les citoyens à gérer des situations d’urgence. Il y a
une formation civique de base (ex : premiers secours, extinction d'incendie,
autodéfense et orientation). Cette formation vient en soutien des autorités civiles,
notamment municipales. Elle comprend également d’autres volets : opérations de
recherche, évacuation, hébergement d’urgence, approvisionnement etc.
L’association forme ses propres instructeurs. Pour être candidat, il faut être un
professionnel volontaire.
Les formations peuvent se faire dans 19 districts provinciaux, navals et aériens. Environ
34.000 citoyens participent chaque année aux formations.
15 associations nationales sont membres de la MPK au sein de laquelle travaille 60
personnes et plus de 2.000 instructeurs bénévoles.
96
3. Le cadre juridique
L’étude de la Finlande n’a pas permis d’identifier un cadre juridique détaillé de la
réserve militaire. Cependant, la société civile vivant en permanence avec la
conscription et l’obligation de service au sein de la réserve, les employeurs ne
s’opposent pas au rappel de leurs employés par les forces de défense. De plus, la
politique suivit par le gouvernement finlandais est de mettre les personnes là où elles
seront le plus utiles. Ainsi, en temps de guerre, il n’est pas certain que tous les
réservistes soient rappelés, puisque certains pourraient occuper des postes
stratégiques dans le civil, notamment dans les domaines de la logistique et de
l’administration.
97
Malgré une obligation de servir, les
Finlandais sont très majoritairement en
faveur du service militaire obligatoire108. Ce
dispositif est considéré comme une
véritable
réussite
par
les
autorités
finlandaises. L’esprit de Défense est très fort
et la population est consciente de
l’héritage qui est le sien.
Le service militaire est perçu comme une
étape entre la fin des études secondaires
et l’entrée dans le monde du travail. Il
permet à toute une génération de devenir
indépendante et mature. La plupart des
appelés s’habituent au service et sont très
contents d’avoir vécu une telle expérience.
La conscription est également le devoir de
tout citoyen. Elle est indissociable de la
citoyenneté finlandaise.
Enfin, le service militaire obligatoire est une
expérience connue de tous les Finlandais,
ce qui en fait un sujet de conversation
privilégié, mais surtout un point commun à
l’ensemble de la Nation.
108
Selon des sondages menés régulièrement par les forces
de défense, 80% de la population soutient le modèle de
défense finlandais.
98
PARTIE 5
ESPAGNE
1. Les forces de réserve
2. Les organismes de liaison
3. Le cadre juridique
ESPAGNE
La réserve militaire est un concept ancien
apparu en Espagne à la fin du Moyen-Âge.
Pour autant, marquée par la Guerre civile et
le franquisme, la société espagnole n’a pas
d’engouement particulier envers la réserve.
En effet, l’image des forces armées reste très
attachées, à tort ou à raison, aux valeurs
héritées du franquisme.
100
1. Les forces de réserve
La réserve espagnole est formée de trois composantes : la réserve obligatoire, la
réserve de disponibilité spéciale, la réserve volontaire ; ainsi que d’un dispositif
particulier intitulé « situation de réserve ».
1.1. LES COMPOSANTES
1.1.1. LA RÉSERVE OBLIGATOIRE
La réserve dite obligatoire est composée de tous les espagnols âgés de 19 à 25 ans
que le gouvernement peut décider d’incorporer aux forces armées afin de défendre
le pays d’une menace (conflit majeur ou crise sévère). L’incorporation se fait
graduellement et proportionnellement à la menace109. Le recours à la réserve
obligatoire ne peut se faire qu’après mobilisation des deux autres réserves. La
décision est prise par décret avec l’accord des députés.
Dans le cadre de la réserve obligatoire, il est possible d’être objecteur de conscience.
1.1.2. LA RÉSERVE DE DISPONIBILITÉ SPÉCIALE
La réserve dite de disponibilité spéciale a été créée par la loi 8/2006 du 24 avril
2006110. Elle est constituée des anciens militaires volontaires ayant atteint leur limite
d’âge et ayant accompli au minimum 18 années de service. Ils demeurent
mobilisables jusqu’à leurs 65 ans et perçoivent une solde d’environ 600€.
1.1.3. LA RÉSERVE VOLONTAIRE
La réserve dite volontaire a été créée en 1999 et correspond à un service périodique
au sein des Forces armées espagnoles afin de contribuer à la défense nationale. Ils
s‘agit de civils volontaires apportant des compétences spécifiques. La réserve est
ouverte à tous les espagnols majeurs remplissant les conditions d’âge (moins de 58
ans pour les officiers et les sous-officiers, moins de 50 ans pour les militaires du rang) et
qui ont réussi les épreuves de sélection.
L’engagement est de trois ans renouvelable jusqu’à l’âge maximal, fixé à 61 ans pour
les officiers et sous-officiers et à 58 ans pour les militaires du rang.
Les réservistes volontaires sont principalement des spécialistes et des experts recrutés
au rang d’officiers ou de sous-officiers. Les militaires en fin de service peuvent
demander leur incorporation à la réserve volontaire. Ils conservent le même type
d’emploi que celui qu’ils occupaient dans l’active.
109
110
Ley Orgánica 5/2005, de 17 de noviembre, de la Defensa Nacional, BOE n°276 (2005).
Ley 8/2006, de 24 de abril, de Tropa y Marinería, BOE n°98 (2006).
101
1.1.4. LA SITUATION DE RÉSERVE
Lorsque le militaire de carrière atteint sa limite d’âge (61 ans pour les officiers et sousofficiers, 58 ans pour les autres), il est mis en situation de réserve jusqu’à ses 65 ans. Le
militaire en situation de réserve est soldé comme un militaire d’active jusqu’à ses 63
ans, sans ses primes. Il occupe le cas échéant un poste ouvert pour un réserviste. Sauf
exception, il n’y a pas de promotion en grade.
1.2. LES MISSIONS
Les réservistes opèrent principalement dans le soutien, la logistique, l’administratif,
l’ingénierie et la formation. Cependant, ils peuvent être amenés à accomplir des
tâches plus opérationnelles (ex : infanterie de marine, armée de l’air). Des formations
spécifiques peuvent être mises en place pour certains postes spécifiques occupés en
période de crise.
Lorsque les moyens des forces régulières ne sont pas suffisants pour faire face à une
situation de crise, l’Etat peut recourir aux réservistes dans l’ordre suivant : la réserve
volontaire, puis la réserve spéciale et enfin la réserve obligatoire 111. Le rappel se fait
donc au fur et à mesure de l’évolution des besoins. Normalement, les réservistes des
deux premières catégories ont déjà un poste attribué, il ne s’agit donc pas d’une
levée en masse.
102
111
Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la carrera militar, BOE n°278 (2007), préambule VII : « El proceso de
incorporación de reservistas a las Fuerzas Armadas se pondrá en marcha en aquellas situaciones de crisis en que las
necesidades de la defensa nacional no puedan ser atendidas por los efectivos de militares profesionales. En tales
circunstancias, el Consejo de Ministros podrá adoptar las medidas necesarias para la incorporación a las Fuerzas Armadas, en
primer término, de reservistas voluntarios y de reservistas de especial disponibilidad y posteriormente, sólo si es preciso,
solicitará al Congreso de los Diputados autorización para la declaración general de reservistas obligatorios, a los que se
reconocerá su derecho a la objeción de conciencia. »
2. Les organismes de liaison
L’étude n’ayant pas été approfondie, il n’a pas été possible d’identifier les
organismes pouvant faire l’office d’intermédiaires entre les réservistes et la société
civile.
103
3. Le cadre juridique
Les accords entre les employeurs et les forces armées sont favorisés de telle sorte
qu’aucune des deux parties n’ait à subir de préjudices du fait de la période de
réserve. En règle générale, les réservistes volontaires effectuent leurs activités de
réserve sur leurs congés. Lorsque le réserviste est mobilisé, l’employeur civil cesse de le
rémunérer. La rémunération alors prise en charge par l’armée.
En matière de protection, l’activité dans la réserve ne suspend pas le contrat de
travail mais le réserviste ne doit pas subir de préjudice dans son emploi civil du fait de
son statut.
Les activités au sein de la réserve sont assimilées à des périodes de travail effectif. Le
réserviste continue donc de bénéficier de son régime de sécurité social habituel. S’il
n’en a pas, il bénéficie de celui des forces armées.
104
Bien que la législation sur les réserves soit
bien ficelée, le système de mobilisation
n’est pas fiable. En cas de crise, le délai
de recrutement et de formation des
réservistes est de 6 mois. Un tel dispositif
est inapte à constituer une force
d’appoint pouvant répondre à une
situation d’urgence.
Le dispositif est quantitativement et
qualitativement
inadapté.
Ainsi,
le
nombre de réservistes reste trop faible et
l’emploi des réservistes volontaire est
beaucoup trop limité (150 places ouvertes
en 2016). Au niveau de la formation,
celle-ci est lacunaire et épisodique,
insuffisante pour atteindre le niveau d’une
armée professionnelle. Enfin, la réserve
militaire n’est clairement pas une priorité
du ministère de la défense espagnol112.
105
112
Le colonel Olivier FABRE, Attaché de défense en
Espagne (2016).
PARTIE 6
ITALIE
1. Les forces de réserve
ITALIE
Lorsqu’on regarde le système de défense
italien, on ne peut faire fi de l’héritage de
la Seconde guerre mondiale. Comme
pour l’Allemagne, l’Italie a vu sa
Constitution taillée sur mesure. Son article
2113, à défaut de limiter ou d’interdire une
éventuelle posture offensive de la part des
forces armées, a été longtemps interprété
dans un sens non-interventionniste. Pour
autant, l’Italie s’est forgé un bel outil
opérationnel soutenu par une industrie de
défense de premier plan114.
Pendant longtemps, la défense italienne
était alignée sur les positions américaines
et fidèle à l’atlantisme. Les Italiens
n’avaient pas de doctrine propre mais
suivaient celle de l’OTAN. Le nouveau Livre
blanc paru en juillet 2015115 s’inscrit dans la
tradition de « remise à plat » de Matteo
Renzi116. Il est considéré comme le premier
document à faire œuvre de stratégie
depuis trente ans117. Il expose une vision
italienne des menaces et décrit l’Italie
comme une puissance régionale. Le
maintien de forces armées efficaces doit
permettre de mettre en œuvre la politique
de défense nationale, qui consiste à
113
« L’Italie répudie la guerre en tant qu’instrument
d’entrave à la liberté des autres peuples et comme moyen
de résolution des controverses internationales ; elle
consent, sous condition de parité avec les autres Etats, à
des limitations de souveraineté nécessaires à un ordre qui
assure la paix et la justice entre les nations ; elle promeut
et favorise les organisations internationales tournées vers
de tels objectifs. »
114
« Défense italienne : évolutions et perspectives », Les
Cahiers du CESAT, n°30 (décembre 2012).
115
The Ministry of Defence, « White Paper for
international security and defence » (2015).
116
Premier ministre du gouvernement italien depuis
2014.
117
DefenseNews, « Italy's White Paper Addresses
Migrants,
Budgeting »
(2015),
en
ligne
:
<http://www.defensenews.com/story/defense/policybudget/2015/04/23/italy-produces-defense-whitepaper/26231421/> (consulté le 20 juin 2016).
protéger les intérêts stratégiques et vitaux
de l’Italie. La réduction de l’appareil
militaire italien doit ainsi permettre
d’accroitre ses capacités de projection et
d’en
développer
sa
dimension
expéditionnaire.
En matière de réserve, l’ambition est
d’élargir l’organisation actuelle pour
disposer d’une réserve opérationnelle plus
polyvalente. Actuellement, le ministère de
la Défense travaille sur cette question et un
plan d’action devrait voir le jour dans
l’année.
107
1. Les forces de réserve
Les forces de réserve font partie intégrante des forces armées 118. Elles fournissent des
capacités opérationnelles, ainsi que des compétences disponibles dans le civil et trop
couteuses pour être entretenue au sein des armées. Selon le Livre blanc, l’ambition
affirmée est de disposer d’une « réserve opérationnelle » utilisable et efficace, qui
serait une force composée d’officiers, de sous-officiers et de militaires du rang
entrainés, pouvant être mobilisée aussi bien dans le cadre d’opérations militaires que
dans celui d’opération de secours.
En termes de capacités opérationnelles, les forces de réserve devraient être
composées comme suit :
o
o
o
o
Capacité spécifique : capacité ne faisant pas
partie des forces armées de manière
permanente ou n’étant pas suffisamment
conséquente
(ex :
santé,
ingénierie,
communication) ;
Capacité complémentaire : capacité visant à
soulager les forces régulières dans le cadre de
missions de faible intensité (dangerosité), peu
techniques, essentiellement sur le territoire
national, avec un effet d’aubaine financier
recherché ;
Capacité
supplémentaire :
capacité
renforçant les forces régulières sur des missions
plus longues, plus exigeantes, et permettant
une montée en puissance des forces armées
en cas de force majeure ;
Capacité de mobilisation : capacité offrant
une base à l’expansion des forces armées en
cas de mobilisation suite à une situation
d’urgence.
En termes d’organisation, la Défense italienne devrait faire des propositions pour la
création d’une nouvelle force de réserve volontaire structurée comme suit :
o
o
118
cohérente avec la nouvelle structure
règlementant l’engagement et la carrière ;
tirant avantage des activités de formation et
venant en soutien des structures existantes et
des associations existantes ;
The Ministry of Defence, « White Paper for international security and defence » (2015).
108
o
o
o
o
organisée au niveau régional ou macrorégional pour limiter les coûts et lier la force de
réserve à la région ;
financée dans le cadre de mesures
règlementaires spécifiques décrétées par le
gouvernement en cas de situation de crise ou
d’urgence ;
fournissant différents types de réservistes,
certains
mobilisables
(les
jeunes
et
opérationnels) plus que d’autres (ceux à
temps partiel) ;
ouverte à tous les citoyens remplissant les
conditions d’accès.
1.1. LE DISPOSITIF ACTUEL
Le dispositif actuel a été mis en place à la suite de la professionnalisation des armées
au début des années 2000. Il ne comprend qu’un vivier d’anciens militaires volontaires
(forza di completamento : force de complément) constitué d’environ 15.000
réservistes auxquels s’ajoutent des officiers spécialistes (riserva selezionata : réserve
sélectionnée) recrutés pour leurs compétences militaires ou civils et qui seraient
environ 950119. Seuls ces derniers sont sollicités pour remplir des missions sur le territoire
national ou en opérations. En 2015, 468 officiers ont été rappelés. Il s’agit donc d’un
emploi très sélectif qui ne permet pas de venir en soutien d’un déploiement
quelconque.
La force de complément et la réserve sélectionnée sont organisées par les décrets du
ministre de la Défense du 15 novembre 2004 et du 18 avril 2006 qui complètent les
articles 987 et 988 du Code de la Défense.
1.2. LE PROJET EXPÉRIMENTAL
Pour répondre aux exigences du nouveau Livre blanc, la Défense a présenté un
projet expérimental de 7000 postes, afin d’en évaluer sur une période de 5 ans la
soutenabilité financière et l’adéquation aux capacités attendues120.
Cette réserve serait constituée via un double recrutement :
o
o
119
120
1.000 postes destinés aux militaires du rang
quittant l’active, sur la base du volontariat,
dans le but de faciliter le rajeunissement des
forces armées ;
6.000 postes ouverts aux civils de moins de 25
ans afin de faciliter un recrutement à faible
coût et favoriser la remilitarisation de certaines
régions d'Italie.
Le Général de brigade Jérôme Lockhart, Attaché de défense en Italie (2016).
Le Général de brigade Jérôme Lockhart, Attaché de défense en Italie (2016).
109
Le modèle italien étant en pleine refonte, il
n’a pas été jugé utile de poursuivre
davantage l’étude de la réserve militaire
italienne. Néanmoins, il pourrait être
intéressant de le faire dans quelques
années, lorsque les réformes auront
commencé à produire leurs effets.
110
PARTIE 7
RUSSIE
1. Les forces de réserve
RUSSIE
Seize ans après les premiers pas du
président Vladimir Poutine au Kremlin,
l’Armée russe est sur le point de se doter
d’une nouvelle force de réserve, entrainée
et opérationnelle, très largement inspirée
des modèles occidentaux. Ordonnée par
Vladimir Poutine en 2012, cette nouvelle
force a d’abord agité les passions à travers
de longues discussions. Depuis, de
nombreux décrets ont été signés et selon
les dires, elle devrait voir le jour en 2016.
Faisant suite à l’importante réforme initiée
en 2008 et qualifiée de « new-look » par les
médias russophones, la création d’une
garde nationale russe répond à des
manques d’opérabilité des réserves
existantes. Bien que très impressionnante
sur le papier, les forces de réserve sont peu
entrainées, composées d’anciens conscrits
ne permettant pas de constituer des unités
opérationnelles en temps de guerre.
Ainsi, ce nouveau dispositif serait composé
de 100 à 200.000 réservistes sous-contrat,
rémunérés pour leurs activités de réserve
et
rapidement
mobilisables.
Ils
s’entraineraient le soir et les weekends et
auraient accès aux mêmes avantages
que
les
militaires
professionnels.
Cependant, il s’agirait pour commencer
d’un petit groupe de 5.000 réservistes.
Malgré un budget à la hausse, la création
de cette réserve est marquée par
l’absence de financements qui devront
par conséquent être prélevés dans le
budget existant du ministère de la
Défense. La Russie a dépensé en 2015 plus
de 3.247 trillions de roubles, soit environ 46
milliards d’euros, équivalent à 4,5% du PIB.
Les dispositifs présentés ci-après ont fait
l’objet d’une présentation de l’adjudantchef (R) Pascal Gérard du SCA aux
membres du groupe de travail. Y sont
décrits seulement les anciens dispositifs de
réserve et non le projet cité ci-dessus.
112
1. Les forces de réserve
La réserve russe se divise en trois parties : la réserve issue de la conscription, la réserve
de cadres et les troupes cosaques.
1.1. LA RÉSERVE ISSUE DE LA CONSCRIPTION
Les jeunes appelés sont placés, à l’issue de leur service militaire, en réserve
mobilisable (troupes de mêlée). Ils sont susceptibles d’être rappelés pour des périodes
(entraînements, maintien des savoir-faire, troupes de manœuvre etc.) Ces périodes
sont toutefois devenues assez rares, à l’exception des spécialistes (techniciens,
ingénieurs, médecins etc.) auxquels fait plus régulièrement appel le pays.
1.2. LA RÉSERVE DE CADRES
Elle est composée des anciens officiers revenus à la vie civile et qui ont un devoir de
disponibilité. Ils effectuent principalement des missions de soutien au lien arméeNation. Il s’agit de missions ponctuelles ou régulières confiées par les administrations
ou les organismes d’Etat, régionaux ou communaux.
1.3. LES TROUPES COSAQUES
Elles sont constituées des cosaques « enregistrés » (250.000) et des cosaques « libres »
(350.000). Leurs missions sont les mêmes, la différence se situe, pour les cosaques
enregistrés, dans un contrat type ESR signé auprès du ministère de la Justice et une
obligation, pour ces cosaques, de répondre aux convocations de l’Etat.
Répartis en 11 armées sur les espaces géographiques historiques de la cosaquerie
russe (frontières), à l’exception de l’une d’entre elles basée à Moscou et sa région, les
cosaques sont des volontaires auxquels peuvent faire appel au gré des besoins les
ministères fédéraux (Défense, gardes-frontières, Intérieur, Sécurité Civile, etc…), les
administrations régionales ou communales, les autorités religieuses. Les armées
cosaques ne dépendent pas directement d’un ministère, pas même de celui de la
Défense, mais d’un organisme spécial rattaché directement au Kremlin, qui met les
troupes cosaques à la disposition de l’entité qui en fait la demande.
Les cosaques sont regroupés en petits groupes géographiquement cohérent. Il s’agit
de « stanitsas » de village, de canton ou de ville. Toutes ces stanitsas sont regroupées
en sociétés de « district », elles-mêmes regroupées en sociétés de « région », ellesmêmes regroupées en une armée (troupe militaire) supervisée par un Etat-major
composé d’anciens cadres d’active avec à leur tête un général.
Il n’existe pas de conditions d’âge, de sexe et de capacités physiques particulières.
Les personnels sont admis après enquête de police. Les marginaux, asociaux, anciens
délinquants ou repris de justice sont systématiquement écartés. Il n’y a pas de
condition ethnique, à l’exception, dans une certaine mesure, des trois armées du
Caucase (Kouban, Don, Terek) où la communauté cosaque historique est restée très
importante.
113
En principe, les troupes cosaques opèrent bénévolement, achètent à leur frais
uniforme et équipement, celui-ci étant complété par un « armement » non létal. Pour
certains évènements exceptionnels, il peut être décidé une rémunération (par la
Région) des cosaques mobilisés, et leur armement (encore à l’étude). Ce fut le cas
lors des jeux olympiques de Sotchi.
Les missions attribuées aux cosaques sont variées : patrouilles de prévention, contrôle
de zone, surveillance de points sensibles, soutien aux opérations de police (trafic de
stupéfiants, arrestations, contrôles routiers, surveillance des frontières…), surveillance
écologique, sécurité lors d’évènements culturels, sportifs ou religieux. Un autre aspect
important des missions qui leurs sont dévolues est la transmission auprès de la jeunesse
des traditions cosaques et patriotiques (chaque armée possède au moins un
établissement d’enseignement pour cadets, à l’image des académies militaires
anglo-saxonnes), et sa préparation au service militaire (des partenariats existent entre
les troupes cosaques et les divisions de l’armée d’active stationnées dans leur région,
soit pour préparer un engagement, soit permettre un service militaire adapté).
Ces troupes jouissent d’une très bonne image auprès de la population, même si
certains (plutôt à la capitale qu’en province) leur trouvent un petit côté
anachronique. Elles participent indéniablement au resserrement du lien arméesNation, et donnent à la jeunesse une opportunité d’activités valorisantes au service
de la Patrie (à moindre frais pour celle-ci).
114
PARTIE 8
PROPOSITIONS
1. Obtenir volontairement le soutien et la
reconnaissance des employeurs
2. Promouvoir les compétences des réservistes
et leur valeur ajoutée
3. Identifier un contact pour les employeurs et
les réservistes
4. Former (en interne) à la réserve militaire
5. Dispositif bénévole
6. Rôle des associations
7. Réserve obligatoire
8. Colonels honoraires et CRED
Proposition n°1
Obtenir volontairement le soutien et la
reconnaissance des employeurs
CONSTAT
Les normes sur la protection de l’emploi sont un outil précieux pour gagner le soutien
des employeurs. Cependant, de nombreux Etats (Canada, Danemark, Royaume-Uni)
ont démontré qu’il est préférable d’amener les employeurs à accorder
volontairement leur soutien plutôt que de les y obliger en légiférant. Pour y parvenir,
seule la promotion de la réserve en tant que valeur ajoutée pour les industries, les
institutions et les employeurs produira des effets. Comme le soulignait l’ambassadeur
Jiří ŠEDIVŶ, « il faut convaincre les employeurs que le fait d’avoir, parmi leurs effectifs,
des réservistes (dont on s’attend par définition à ce qu’ils possèdent un profil
déontologique supérieur à la moyenne tout comme un fort sens de la discipline) est
une bonne chose pour l’entreprise, et ils devraient en être fiers » 1. Ainsi, il est
nécessaire de susciter l’intérêt des employeurs et de les informer pour modifier leur
perception des forces armées, mais surtout de la réserve.
En France, si le partenariat entreprise/Défense a permis de recueillir le soutien de plus
de 344 entreprises2, il n’y a pas aujourd’hui de véritable engouement des employeurs
envers les réservistes. Au Royaume-Uni, le programme SaBRE, remplacé par le DRM, a
comptabilisé le soutien d’au moins 14.000 employeurs, dont 1.450 ont déclaré
publiquement leur soutien et 900 ont signé une convention de partenariat. Au
Canada, ce sont 5.500 employeurs et directeurs d’établissements d’enseignement qui
ont apporté leur soutien à la force de réserve. Enfin, le Danemark comptabilise 1.600
entreprises privées et 170 entreprises publiques signataires d’une déclaration
d’intention à l’égard de la réserve. Cela représente 0.9 millions de salariés sur une
population active de 2.7 millions, soit 1/3 de cette population.
Le faible engouement des entreprises françaises se fait également ressentir à travers
le prix de la réserve militaire dont le nombre de candidatures révèle un intérêt très
limité envers les réservistes. Seuls certains grands groupes travaillant très étroitement
avec le ministère de la Défense et déjà acquis à la cause de la réserve militaire
montrent un certain intérêt envers ce dispositif.
OBJECTIF
L’objectif est de parvenir à une compréhension et un soutien mutuels entre
employeur et réserviste. Les militaires devraient être en mesure de comprendre les
problèmes afférant aux employeurs. De même, les employeurs devraient parfaire la
responsabilité sociale de leur entreprise en soutenant l’engagement au sein de la
réserve. Les mesures incitatives sont là pour encourager les employeurs à soutenir la
réserve mais également à les inciter à poursuivre leur politique de soutien.
1
2
Ambassadeur Jiří ŠEDIVŶ, « NATO and Reserve Forces : A Czech View », Brno, 1er aout 2013.
Données juin 2016, CSRM.
116
PRATIQUES ETRANGÈRES
ALLEMAGNE
AUSTRALIE
CANADA
DANEMARK
ETATS-UNIS
Le Centre de compétence dédié aux réserves de la
Bundeswehr est chargé de promouvoir les réservistes auprès
des employeurs. Pour y parvenir, il a mis en place des
conventions s’inspirant de modèles préexistants et a instauré un
prix « Partenaire de la réserve » décerné par le ministre de la
Défense aux employeurs soutenant les réservistes de manière
exemplaire.
L’Australie met en place un Boss lift (voyage à destination des
employeurs) permettant aux dirigeants d’entreprises et
directeurs des RH de découvrir ce que font les réservistes et les
responsabilités qui leur incombent. Ce programme prévoit
également une formation au leadership.
Le CLFC a mis en place un outil essentiel pour recueillir le
soutien des employeurs : la déclaration d’appui à la force de
réserve. La promotion de cette déclaration est faite à toutes les
occasions : supports publicitaires, visites aux employeurs,
conférences, salons professionnels, envois postaux ciblés etc.
Les employeurs signant la déclaration reçoivent une lettre
d’appréciation du président national du CLFC ainsi qu’un
certificat.
Le CLFC organise tous les deux ans le prix pour l’appui des
employeurs. Les réservistes peuvent proposer leur employeur
comme candidat à l’une des nombreuses catégories. Les
employeurs sont formellement reconnus et reçoivent une
récompense pour leur soutien lors d’une cérémonie tenue au
niveau local, provincial ou national. Les lauréats nationaux sont
conviés à un diner et à une cérémonie spéciale organisés à
Ottawa, en présence de hautes personnalités politiques,
militaires et civiles.
Le programme ExecuTrek du CLFC permet aux employeurs de
visiter les centres d’entrainement, d’exercices et d’opérations
des réservistes, mais aussi de prendre part à des activités
spécifiques. Les places sont limités et l’engouement des
employeurs n’est que grandissant.
Le Danemark a mis en place une plate-forme de coopération
« InterForce » entre entreprises civiles – privées et publiques – et
les forces armées danoises. L’objectif est d’accroitre
l’obligation morale des entreprises. Les entreprises apportant
leur soutien signent une déclaration en vertu de laquelle elles
reconnaissent et soutiennent la nécessité de libérer le
personnel volontaire des forces de défense et des réservistes
aux fins de leur formation militaire, de leurs affectations
nationales ou dans le cadre de missions internationales.
Aux Etats-Unis, un Boss lift est organisé tous les ans dans chacun
des cinquante états. L’évènement commence par un vol
militaire jusqu’au camp d’entrainement. Pour que la
manifestation soit perçue comme étant spéciale, la
participation demeure limitée (à l’instar de ce qui se fait au
Canada).
Le ministère de la Défense récompense les employeurs à titre
individuel ou comme représentant d’entreprises à travers une
série de prix. Les lauréats sont récompensés pour avoir respecté
et encouragé le service de leurs réservistes, mais aussi pour être
allé « au-delà des obligations juridiques prévues par la loi
117
ROYAUME-UNI
SINGAPOUR
USERRA » en adoptant des politiques novatrices en matière de
personnel. La plus haute récompense est le prix Employer
Support Freedom Award qui est décerné à Washington. Les
lauréats sont accueillis par les plus hauts responsables du
ministère de la Défense.
Le DRM remet des certificats de soutien aux employeurs
s’engageant à apporter leur soutien à la réserve. Il édite
également une liste des employeurs témoignant publiquement
de leur soutien, ce qui est une manière peu onéreuse d’attirer
un personnel hautement qualifié mais aussi de bénéficier d’une
publicité gratuite.
Un prix à trois échelons a été lancé en 2014 : Employeur
Recognition Scheme. A ce jour, 1.161 entreprises ont été
récompensées de leur soutien.
Les britanniques ont également des Boss lift dont le succès est
régulièrement relayé dans la presse.
Le prix de la Défense est décerné aux entreprises ayant recruté
au moins 5 réservistes ou ayant nommé un réserviste au sein de
leur conseil d’administration
Tous les pays étudiés ont un point en commun : une communication omniprésente et
couteuse envers les entreprises et les employeurs pour recueillir leur soutien en les
informant sur la réserve militaire. Si les méthodes peuvent se révéler très différentes, les
moyens engagés dans la communication sont toujours très importants.
PROPOSITIONS
1. En s’inspirant des modèles étrangers, il est proposé de réformer le prix de la
réserve militaire pour en faire un prix attractif, récompensant et valorisant
davantage le soutien des employeurs n+1 et intégrant les réservistes au
processus de nomination des candidats.
2. A l’image des Boss lift et du programme canadien ExecuTrek, il est proposé de
mettre en place un programme similaire permettant de faire connaitre la
réserve militaire aux employeurs. Avant d’être développé, un tel programme
devra étudier en détails les dispositifs étrangers qui, victimes de leur succès,
n’ont fait que s’améliorer depuis leur lancement.
3. Pour recueillir le soutien des employeurs, il est proposé de développer une
communication séduisante à l’égard des entreprises.
118
Proposition n°2
Promouvoir les compétences des réservistes
et leur valeur ajoutée
CONSTAT
Il est très important de faire comprendre aux employeurs que même en l’absence de
mesures incitatives, ils ont tout intérêt à embaucher des réservistes au sein de leur
entreprise. Cette démarche très largement initiée par les pays anglo-saxons est quasi
inexistante en France. Or, la valeur ajoutée des réservistes français n’a rien à envier à
celle des réservistes britanniques et canadiens. Pourtant, la communication sur le sujet
fait défaut et les entreprises françaises ont parfois du mal à saisir la plus-value d’un
réserviste.
Au Royaume-Uni, le programme SaBRE insiste fortement sur la diversité des
compétences des réservistes qui peuvent être directement transférées sur le lieu de
travail. A ce discours s’ajoute celui plus traditionnel du travail en équipe, des
capacités au commandement ou encore du sens des responsabilités plus présent au
Canada. Cependant, ce sont des compétences pratiques qui sont désormais
l’argument phare des communicants étrangers. Ainsi, la maitrise des gestes de
premiers secours, l’hygiène, la sécurité, la précision, l’exactitude et l’organisation font
parties intégrantes des outils de communication publiés à l’attention des employeurs.
Pour soutenir leur argumentation, les forces armées étrangères n’hésitent pas à
publier des études calculant le coût de la formation d’un réserviste si cette dernière
était à la charge de l’employeur civil. En effet, un rapport britannique validé par le
Chartered Management Institute révèle que pour atteindre le même niveau de
compétence qu’un réserviste, un employeur devra financer des formations civiles à
hauteur de 8.000£ par an.
OBJECTIF
L’objectif est de permettre aux employeurs d’évaluer les compétences particulières
des réservistes et d’en comprendre la pertinence pour leur entreprise.
PRATIQUES ETRANGÈRES
CANADA
ETATS-UNIS
Toute la communication du CLFC dédiée aux employeurs
s’appuie sur la valeur ajoutée des réservistes au sein des
entreprises. La force de réserve canadienne permet à
n’importe quel Canadien de développer des compétences
propres à sa mission au sein de la réserve. Il peut donc
posséder des compétences rares auxquelles l’employeur civil
pourra avoir recours. Les capacités des réservistes sont donc
très clairement mises à l’honneur par le CLFC qui en fait un
argument phare de sa campagne de séduction des
employeurs. Bien évidemment, une telle communication
s’accompagne d’une reconnaissance des formations militaires
par la société civile.
Aux Etats-Unis, le ministère de la Défense met en place des
119
ROYAUME-UNI
partenariats avec des entreprises pour favoriser l’emploi des
réservistes. En effet, le ministère met en relation des employeurs
avec des demandeurs d’emploi ayant développé, au sein de
la réserve militaire, des compétences utiles aux employeurs
(ex : chauffeur poids lourds pour une entreprise logistique).
Ainsi, les Américains vont au-delà de la simple communication
puisqu’ils forment leurs réservistes à des compétences
correspondant aux attentes des employeurs. Ils font donc des
réservistes des acteurs privilégiés sur le marché du travail.
A l’instar des Canadiens, les Britanniques vantent les mérites de
leurs réservistes auprès des entreprises. La campagne SaBRE qui
s’est terminée fin 2015 a très clairement mis en avant les
compétences des réservistes et l’atout qu’ils représentent. Ils
ont également développé un programme pour permettre aux
personnes demandeurs d’emploi de trouver un travail à travers
leur engagement au sein de la réserve. Après avoir suivi un
certain nombre de formations militaires, des partenariats
permettent aux candidats de retrouver un emploi dans le civil.
Un tel programme est doublement productif puisqu’il permet
de recruter des réservistes mais aussi de lutter contre le
chômage. Toutefois, les effets de ce dispositif sont à nuancer
puisqu’il ne s’agit que de quelques dizaines de personnes.
PROPOSITIONS
1. Il est proposé d’axer la communication destinée aux employeurs sur la plusvalue du réserviste au sein d’une entreprise. Les compétences acquises à
travers les activités de réserve doivent être connues de la société civile et
valoriser par le ministère de la Défense. A l’instar d’autres activités tels que le
bénévolat et le sport, l’engagement dans la réserve militaire devrait être un
atout pour un demandeur d’emploi et non un handicap à dissimuler.
2. Il est proposé de faire reconnaitre les compétences, les acquis et l’expérience
professionnelle des réservistes par la société civile.
3. Il est proposé de s’inspirer des modèles américano-britanniques pour
développer un programme permettant aux demandeurs d’emploi
s’engageant dans la réserve militaire d’avoir une chance supplémentaire de
trouver un emploi dans le civil.
120
Proposition n°3
Identifier un contact pour les employeurs et
les réservistes
CONSTAT
Le fait d’enrôler au sein des forces armées des personnels ayant déjà une activité
dans le civil entraine inévitablement des conflits entre les employeurs civils et les
employés réservistes. Pour remédier à cette situation, les différents pays à l’étude ont
mis en œuvre des points de contact destinés aux employeurs, mais aussi aux
réservistes. L’idée est donc d’éviter tout conflit en répondant aux éventuelles
questions des employeurs et des réservistes avant que cela n’entraine une situation
litigieuse. Pour ce faire, certains pays ont mis en place des sites internet, des hotlines
ou encore des formulaires électroniques permettant aux intéressés d’entrer en
contact avec un conseiller/médiateur. Au Canada, 75% des conflits sont réglés à
l’amiable par les services du ministère de la Défense nationale. Au Royaume-Uni, le
SaBRE permettait à toute personne concernée par la réserve militaire de contacter
une hotline 24h/24, 7j/7.
En France, l’entité la plus à même d’être le point de contact des employeurs et des
réservistes, est bien évidemment le secrétariat général du CSRM. D’ailleurs, de par sa
nature et ses missions, il remplit déjà en partie cette fonction. Toutefois, le secrétariat
général n’est pas clairement identifié comme l’organisation à contacter.
OBJECTIF
L’objectif principal est de prévenir les conflits entre les employeurs et les réservistes.
Cela pourrait se traduire par un interlocuteur unique, répondant à toutes les questions
touchant de près ou de loin à la réserve militaire, compétent et disponible pour le
faire. Un tel dispositif permettrait d’uniformiser les différents discours tenus sur la réserve
militaire, notamment au niveau de l’interprétation du droit pas toujours très claire. Il
s’agit également de prendre connaissance des difficultés rencontrées, que ce soit
celles des employeurs ou celles des réservistes, et d’y apporter une réponse. Enfin, le
CSRM a toute légitimité pour le faire, mais contrairement à ses homologues étrangers,
cette tâche ne lui a pas été officiellement attribuée. Or, en période de recrutement
massif au sein de la réserve militaire, il est important d’être à l’écoute des différents
acteurs de la réserve, qu’ils soient civils ou militaires.
PRATIQUES ETRANGÈRES
ALLEMAGNE
Le Centre de compétence dédié aux réserves de la
Bundeswehr est chargé de défendre les intérêts des réservistes,
mais aussi d’être l’interlocuteur privilégié auprès de la société
civile. Un portail web sur lequel les réservistes peuvent trouver
des offres de service ainsi que des informations sur la réserve a
été développé. L’intégralité de la règlementation en vigueur
est accessible sur ce portail. De plus, une infolettre est éditée
régulièrement pour maintenir les réservistes informés.
121
CANADA
ROYAUME-UNI
Le CLFC a développé le programme d’aide aux réservistes
dont le but est de prévenir les conflits entre les employeurs et
les réservistes. Il aide directement les réservistes à parvenir à un
terrain d’entente avec leur employeur lorsqu’ils en ont besoin.
Un programme similaire a été mis en place pour les unités de
réserve qui reçoivent l’aide du CLFC pour permettre aux
réservistes de recueillir le soutien de leurs employeurs.
Le réserviste en conflit avec son employeur a la possibilité de
déposer une plainte auprès de la Commission des normes si
l’employeur n’a pas mis en œuvre tous les moyens pour
résoudre le conflit. Une sanction sous forme d’amende peut
alors être prononcée.
Outre les Employer Support Officers chargés de conseiller les
réservistes dans leur rapport avec leurs employeurs, le DRM a
mis en place une helpline ainsi qu’un formulaire internet
permettant aux réservistes de rapporter un éventuel conflit. De
plus, le DRFC a publié un guide à l’attention des Employer
Support Officers afin de leur permettre d’aider au mieux leurs
réservistes.
PROPOSITIONS
1. Dans son précédent rapport, le groupe de travail avait déjà proposé de créer au
sein du secrétariat général du CSRM une cellule exclusivement dédiée au dialogue
entre les employeurs et les réservistes. Cette proposition est renouvelée et s’appuie
davantage sur les pratiques étrangères dont l’efficacité n’est plus à démontrer. La
mission de conseil du CSRM ne doit pas être exclusivement à l’intention du ministère
de la Défense, mais aussi à celle des réservistes et des acteurs civils.
2. Il est proposé d’établir un dialogue entre les employeurs et les réservistes pour
permettre enfin aux réservistes de sortir de leur « clandestinité » au sein de
l’entreprise.
122
Proposition n°4
Former (en interne) à la réserve militaire
CONSTAT
L’image qu’ont les militaires professionnels des réservistes est encore très négative. Le
plus souvent, ces derniers sont mal perçus car injustement accusés de récupérer
l’emploi des militaires d’active. Bien évidemment, une telle remarque n’a pas le
moindre sens puisqu’une armée professionnelle ne pourrait fonctionner sans une
réserve militaire compétente et disponible. Fort heureusement, l’utilisation croissante
des forces de réserve sur des opérations telles que Sentinelle révèle petit à petit l’utilité
et la nécessité d’avoir une réserve militaire.
Pour autant, la réserve reste très fortement méconnue, notamment au sein de
l’institution militaire. Pour y remédier, l’Allemagne a mis en place une formation à
l’attention de tous les personnels, militaires et civils, susceptibles d’être confrontés
dans leur travail à la réserve. En France, la connaissance de la réserve militaire au sein
de la Défense est à l’image de celle au sein de la société civile, très largement
méconnue des acteurs confrontés indirectement à des réservistes.
OBJECTIF
L’objectif est de sensibiliser et de former les personnels de la Défense à la réserve
militaire.
PRATIQUES ETRANGÈRES
ALLEMAGNE
Dans le cadre des activités au profit des réservistes, une
formation et une sensibilisation des personnels d’encadrement
d’active sont assurées afin de les préparer à leurs
responsabilités. Ainsi, tous les personnels listés ci-dessous sont
sensibilisés aux questions de réserve et reçoivent une formation
continue spécifique à la réserve :
o les supérieurs hiérarchiques à tous les échelons ;
o les adjudants d’unité des forces armées et fonctions
comparables et les responsables des dossiers
individuels ;
o les officiers et les officiers supérieurs du personnel des
forces armées à tous les échelons ;
o les adjudants du personnel des forces armées et les
responsables de la gestion des ressources humaines
dans le domaine des réservistes ;
o les délégués aux réservistes à tous les échelons ;
o les inspecteurs pour les questions relatives aux
réservistes ;
o les officiers supérieurs délégués aux réserves dans les
forces armées ;
o les adjudants délégués aux réserves dans les forces
armées ;
o les conseillers de carrière (officiers et adjudants) ;
o les personnels de l’organisation de recrutement ;
123
o
o
les personnels de l’organisation de reconversion et de
promotion professionnelle ;
les personnels du service social de la Bundeswehr.
PROPOSITIONS
1. Il est proposé de former les personnels de la Défense susceptibles d’être
confronté à la réserve militaire. Cette formation pourrait être assurée par des
membres de la réserve militaire, opérationnelle ou citoyenne, via les
associations de réserviste (voir proposition n°6 sur le rôle des associations).
124
Proposition n°5
Dispositif bénévole
CONSTAT
En France, on dénombre entre 14 et 18 millions de bénévoles. Ainsi, un cinquième de
la population s’investit dans des activités bénévoles. Toutefois, la réserve citoyenne ne
compte que quelques milliers de bénévoles du service public, triés sur le volet et
principalement recrutés au niveau officier. Or, un certain nombre de pays ont mis en
place des dispositifs bénévoles permettant de contribuer à la défense du pays. Ainsi,
au Canada, les réservistes de la Gendarmerie royale du Canada sont des gendarmes
auxiliaires bénévoles. Leurs prérogatives sont moindres que celles des gendarmes mais
ce dispositif permet aux Canadiens de participer à la défense et à la sécurité de leur
pays. En Russie, les troupes cosaques, forces de réserve indépendantes de tout
ministère, sont composées exclusivement de bénévoles.
OBJECTIF
L’objectif est de permettre aux Français désireux de participer à la Défense de leur
pays de le faire de manière bénévole à travers un dispositif déjà existant et très peu
couteux.
PRATIQUES ETRANGÈRES
Voir le 2 de la Partie 1 sur les gendarmes auxiliaires de la Gendarmerie royale du
Canada, ainsi que la Partie 7 présentant la réserve militaire russe.
PROPOSITIONS
1. Il est proposé de développer la réserve citoyenne afin de l’ouvrir à toutes les
strates de la société civile. La mission première de la réserve, notamment
citoyenne, est de contribuer au lien armée-Nation. En agrandissant le vivier de
recrutement, la Défense augmenterait le nombre de ses ambassadeurs, ainsi
que le nombre de bénévoles du service public disponibles pour les différentes
activités, notamment celles en lien avec la réserve militaire (ex : JNR, défilé du
14 juillet, JDC etc.)
2. Il est proposé de travailler en collaboration avec les associations de réservistes
pour permettre aux réservistes citoyens nouvellement recrutés de s’impliquer
dans les activités de ces associations.
125
Proposition n°6
Rôle des associations
CONSTAT
La France dispose d’un nombre conséquent d’associations de réservistes. La majeure
partie de ces associations est reconnue par le ministère de la Défense et assure une
mission représentative. Pour autant, leur rôle est très loin d’égaler celui des
associations allemandes ou britanniques qui s’investissent dans la gestion et le soutien
des réserves, ceci pouvant même aller jusqu’à la formation des réservistes.
Les associations françaises sont le plus souvent relayées à un simple rôle représentatif.
Il leur arrive même d’être assimilé à des associations d’anciens combattants. Enfin, les
activités mises en place par les associations sont sans commune mesure avec celles
de nos voisins britannique et allemand.
OBJECTIF
L’objectif est de donner aux associations une place plus importante au sein de la
gestion et du soutien des réserves.
PRATIQUES ETRANGÈRES
ALLEMAGNE
ROYAUME-UNI
Voir le 2.2.2. de la Partie 3 sur les missions de la VdRBw
Voir le 2.2. de la Partie 2 sur les Reserve Forces and Cadets’
Associations
1. Il est proposé de confier aux associations de réservistes de nouvelles fonctions.
Il ne serait pas question de transférer des tâches réalisées par les forces
armées mais de définir des missions complémentaires qui pourraient être prises
en charge par les associations (notamment les formations pouvant être suivies
dans le civil ou les formations à caractère militaire de bas niveau ne
nécessitant pas un contrôle attentif de l’institution).
2. Il est proposé au ministère de la Défense de reconnaitre et de valoriser les
activités et les formations organisées par les associations de réservistes.
3. Il est proposé de créer une instance permettant à toutes les associations
d’unifier leur effort à l’image des modèles allemand et britannique.
4. Il est proposé de valoriser de manière générale le rôle des associations de
réservistes.
126
Proposition n°7
Réserve obligatoire
CONSTAT
Avec la suspension du service militaire, seule la Journée Défense et Citoyenneté
demeure. Aujourd’hui, une multitude de projets voit le jour, certains proposant le
retour du service national, d’autres la création d’une garde nationale.
Totalement convaincu que les mécanismes d’autrefois ne répondent pas aux
problèmes d’aujourd’hui, le groupe de travail a constaté que certains pays vivaient
très bien avec le service obligatoire. Toutefois, celui-ci prenant la forme de la
conscription, les membres ont décidé de seulement s’en inspirer.
OBJECTIF
L’objectif est de remettre la défense de la France entre les mains des Français sans
pénaliser les nouvelles générations avec un service trop long. Ce service devra
permettre de développer des compétences et des qualités utiles à tout Français
(gestes de premiers secours, respect, humilité, fraternité, patriotisme etc.)
PRATIQUES ETRANGÈRES
Voir Partie 4 sur la défense finlandaise.
PROPOSITIONS
1. Il est proposé de mettre en place une « préparation militaire universelle » qui
s’inscrirait dans le nouveau parcours « Défense et citoyenneté » des jeunes
Français. Cette préparation serait obligatoire dès sa 18ème année et durerait
un mois. A la suite de la préparation militaire universelle (inspirée des
préparations militaires déjà existantes dont l’efficacité n’est nullement remise
en cause), les stagiaires seraient amenés à prêter un serment de respect et
d’allégeance à la République française. A l’instar du certificat de
participation à la JDC, avoir prêté serment deviendrait une condition d’accès
aux emplois publics. Les personnes ayant prêté serment seraient invités à
rejoindre la réserve opérationnelle de premier niveau. Ceux ne souhaitant pas
signer d’ESR seraient ajoutés au vivier de la réserve de disponibilité.
2. A titre exceptionnel, il est proposé que la préparation militaire universelle
puisse être remplacée par un service civique reposant sur le modèle déjà
existant. Cependant, la préparation militaire universelle serait la norme et le
service civique l’exception.
3. Si l’on s’oriente vers la mise en place de dispositifs à grande échelle, du type
de la création d’une « Garde nationale », celle-ci tirerait avantage à être
adossée à la proposition ci-dessus.
4. Enfin, il est proposé de manière générale de revoir le parcours « Défense et
citoyenneté » et de s’inspirer des pays où la culture de Défense est très forte.
127
Proposition n°8
Colonels honoraires et CRED
CONSTAT
Dans son précédent rapport, le groupe de travail a identifié les colonels honoraires
canadiens comme étant une bonne pratique étrangère. Ce dispositif a également
été identifié comme telle dans le Rapport d’information sur le bilan et la mise en
perspective des dispositifs citoyens du ministère de la Défense du 9 décembre 2015.
Toutefois, conscient de l’impossibilité d’instaurer une tradition anglo-saxonne vieille de
plus d’un siècle au sein des armées françaises, les membres ont proposé de s’en
inspirer pour la réserve citoyenne.
Aujourd’hui, le groupe décide de renouveler sa proposition en l’appliquant aux
réservistes citoyens employés en qualité de CRED.
La mission de CRED montre clairement la nécessité de nommer des personnes
d’influence, avec un réseau professionnel riche et de bonnes connaissances du milieu
des entreprises ou/et de l’administration. Or, un certain nombre de CRED n’ont que
très peu de connaissances de ces milieux, aucun réseau et sont le plus souvent
d’anciens militaires cumulant une activité de réserviste avec d’autres activités d’une
plus grande importance.
OBJECTIF
L’objectif est de constituer un réseau influent permettant de soutenir la politique du
CSRM vis-à-vis des entreprises publiques et privées.
PRATIQUES ETRANGÈRES
CANADA
ROYAUME-UNI
3
Les colonels honoraires font partie intégrante de la « famille »
des Forces armées canadiennes. Il s’agit d'anciens officiers de
la Force régulière, ou des citoyens canadiens qui se sont
distingués ou qui sont des personnalités connues dans une
vaste gamme de secteurs. La chanteuse et auteurecompositrice Sass Jordan, le président-directeur-général du
Clark Marketing Communications Scott Clark ou encore la
légende du hockey Guy Lafleur sont des colonels honoraires.
Voir le Manuel du colonel honoraire pour de plus amples
informations3.
Pratique identique au Royaume-Uni mais non détaillée dans ce
rapport.
Gouvernement du Canada, Aviation Royale Canadienne, « Les colonels honoraires » (2015), en ligne :
<http://www.rcafarc.forces.gc.ca/fr/colonels-honoraires/index.page>.
128
PROPOSITIONS
1. Il est proposé de favoriser le recrutement de réservistes citoyens et non de
réservistes opérationnels pour les fonctions de CRED.
2. Il est proposé d’offrir la fonction de CRED uniquement à des personnes
d’influence, possédant un réseau professionnel conséquent et des
connaissances importantes sur l’entreprise et/ou l’administration.
3. Il est proposé de recruter uniquement des personnes fortement favorables et
sensibles à la réserve militaire.
129
BIBLIOGRAPHIE
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136
ANNEXE n°1
Tableau comparatif
Pays
Nombre de
réservistes
Nombre de
militaires d’active
Pourcentage
de réservistes
Budget
défense
Budget
réserve
Allemagne
30.000
178.573
14%
33 Mds €
-
Australie
23.100
56.750
29%
30 Mds A$
-
Belgique
6.800
30.800
18%
3,49 Mds €
-
Canada
53.1211
66.000
45%
17,7 Mds CA$
450 Mns CA$
Danemark
53.500
17.200
76%
23,2 Mds kr
-
Espagne
16.150
122.000
12%
9,67 Mds €
-
Etats-Unis
840.500
1.381.000
38%
616 Mds US$
-
Finlande
354.000
30.5602
92%
2,69 Mds €
-
France3
129.1474
208.950
38%
42 Mds €
81 Mns €5
Italie6
15.950
174.500
8%
18,9 Mds €
-
NouvelleZélande
2.200
8.950
20%
3,11 Mds NZ$
-
Pays-Bas
3.200
36.050
8%
8,23 Mds €
-
Royaume-Uni
71.8707
154.220
47%
36,4 Mds £
-
Russie8
2.000.000
798.000
72%
46 Mds €
-
1
Dont 24.558 réservistes de la Première réserve.
Dont 22.750 conscrits.
3
Chiffres hors Gendarmerie nationale.
4
Dont 98.269 réservistes de la RO2.
5
Hors Gendarmerie nationale.
6
Chiffres hors Carabinieri.
7
Dont 27.270 réservistes de la Volunteer reserve.
8
Estimations du Military Balance 2016.
2
ANNEXE n°2
Propositions génériques du rapport 2015
Comme cela est régulièrement rappelé les réservistes sont des militaires à part entière.
C’est pourquoi il a semblé opportun dans les recommandations du groupe de travail d’aller aux delà
de seules recommandations visant exclusivement les réservistes.
Ainsi une approche plus globale a été entreprise par le groupe, qui a souhaité faire des propositions
dépassant le cadre direct de la réserve.
Ces propositions dites « génériques » du groupe de travail vont au-delà des propositions spécifiques à
la réserve militaire. Elles s’apparentent à l’esprit de Défense et s’inspirent principalement de
pratiques anglo-canadiennes.
Mieux intégrer les militaires au sein de la société civile
Au Canada, une grande partie des membres des FAC vivent au sein de la société civile et non en
caserne. Evidemment, les réservistes sont les premiers concernés. La conséquence d’une telle
intégration des personnels militaires à la société civile est le contact entre les jeunes Canadiens et les
militaires. D’ailleurs, ces derniers sont encouragés à porter leur uniforme en public malgré la fusillade
du 22 octobre 2014 survenue à Ottawa.
Le groupe suggère donc qu’une partie plus importantes des personnels militaires soit logée dans des
structures civiles et qu’il leur soit demandé de participer à la vie locale (association de parents
d’élèves, activités culturelles ou artistiques, etc) dans le respect de leur obligation de neutralité.
Travailler en remplissant son devoir de mémoire
Le devoir de mémoire est un acte continu fortement ancré dans la conscience nationale du Canada.
Cette conscience s’exprime au travers du défilé annuel et de la célébration du National Remembrance
Day (Armistice du 11 novembre 1918). Contrairement à la France, ce jour n’est pas férié. Les écoles,
en partenariat avec la Légion royale canadienne, ont développé un programme permettant à des
vétérans d’aller à la rencontre des élèves. Les membres des FAC sont également encouragés à
participer à cette journée au sein des établissements scolaires pour parler de leur service mais aussi
dans le but de rappeler l’importance du devoir de mémoire.
Le groupe suggère une piste de réflexion allant de :
-
-
la suppression pure et simple de ce jour férié pour en faire une journée dédiée à la défense
principalement dans les établissements scolaires de tous niveaux, par exemple à l’aide des
vétérans et des réservistes, mais également dans les entreprises, journée pendant laquelle les
réservistes seraient autorisés à porter l’uniforme ;
à un simple aménagement de cette journée fériée. : une piste plus « souple » par rapport à
l’existant en France serait de sanctuariser la veille de ce jour, une ou deux heures de cours
dédiés à la mémoire et au sens de l’engagement au sein de la Défense. Ces heures dédiées ne
devraient pas être faites par les seuls enseignants, mais intégrer obligatoirement la présence
d’un réserviste ou d’un militaire d’active.
Augmenter la visibilité des militaires
La stratégie employée – « connect with Canadians », qui rappelle étrangement le « au contact » de
l’Armée française – encourage les Forces armées canadiennes à s’entrainer en public et à participer
davantage à des activités traditionnelles telles que les parades.
Le groupe suggère ainsi que :
-
les entrainements en public soient multipliés ;
que les collectivités territoriales au-dessus d’un certain seuil d’habitants soient dans
l’obligation de parrainer une unité militaire (sur l’exemple des actions développées par
l’association des villes marraines par exemple) ;
que les écoles, collèges ou lycées soient encouragés à établir des correspondances avec les
troupes en Opex ou en revenant ;
enfin, qu’un DVD prenant modèle sur les émissions « C’est pas sorcier » soit conçu et
largement diffusé par le Ministère de la Défense sur le thème de la réserve et des différentes
façons d’être réserviste en France.
ANNEXE n°3
Liste des acronymes
ADC
CIC
CLFC
CNAE
CSRM
DRM
ERS
FAC
FTRS
GRFC
HR
MDN
MFD
MoD
OPEX
RFCAs
SaBRE
SAIOC
SDSR15
SLAs
VPR
Additional Duties Commitment
Cadre des instructeurs de cadets
Conseil de liaison des forces canadiennes
Comité national d’appui des employeurs
Conseil supérieur de la réserve militaire
Defence Relationship Management
Employer Recognition Scheme
Forces armées canadiennes
Full Time Reserve Service
Groupe du recrutement des Forces canadiennes
High Readiness
Ministère de la Défense nationale (Canada)
Bundesministerium der Verteidigung (ministère fédéral de la Défense)
Ministry of Defence (Royaume-Uni)
Opération extérieure
Reserve Forces and Cadets’ Associations
Supporting Britain’s Reservists and their Employers
Service d’administration et d’instruction des organisations de cadets
National Security Strategy and Strategic Defence and Security Review 2015
Service Level Agreements
Verteidigungspolitische Richtlinien (Lignes directrices de la politique de défense)
Conseil supérieur de la réserve militaire
Bureau de la réserve militaire
14, rue Saint-Dominique
75700 Paris SP07
www.defense.gouv.fr/reserve