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COURS SPECIFIQUES
« Moniteur Tennis Initiateur
Expert Directeur Ecole Tennis
Loisir »
THEMATIQUE 6
Management
MODULE 2
Logistique d’une école de tennis
CS 1_Théma 6_Module 2_ «Logistique d’une école de tennis»
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Cours spécifiques de la formation « Moniteur Tennis Initiateur Expert Directeur Ecole Tennis Loisir »
Thématique 6 : Management
Module 2 : Logistique d’une école de tennis
Dossier rédigé par Mr. Michaël DERMIENCE, pour le secteur de la « Formation des Cadres » de l’AFT,
qui en garde la propriété intellectuelle.
[email protected]
1. Résultats d’acquis d’apprentissage et contenu :
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organiser de manière optimale la logistique humaine d’une école de tennis de niveau
Animation/Initiation en Fédération Wallonie-Bruxelles ;
évaluer et augmenter la qualité d’une école de tennis grâce à la matrice « swot » et aux
enquêtes de satisfaction;
réaliser une étude de marché ;
adapter son leadership à ses collaborateurs ;
communiquer efficacement en interne pour fidéliser ;
communiquer en externe pour promouvoir ;
utiliser efficacement les outils que la Direction Sportive de l’Aft met à la disposition des
écoles de tennis ;
manager une équipe d’enseignants diplômés dans une école de tennis Animation/Initiation;
organiser des réunions collectives avec ses collaborateurs ;
organiser des entretiens individuels avec ses collaborateurs ;
organiser des évaluations avec ses collaborateurs ;
engager des nouveaux collaborateurs ;
créer des feuilles de route pour ses collaborateurs et en assurer le suivi ;
adopter le bon comportement avec les membres de l’école.
2. Méthodologie de présentation et type d’enseignement:



Exposé magistral
Séance questions-réponses
Méthodes interactives. Activités d’apprentissage
3. Supports de cours :


Syllabus
Présentation assistée par ordinateur
4. Formes, mode de diffusion et de transmission :

Syllabus téléchargeable sur le site www.aftnet.be
5. Charge et durée théoriques de travail :
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
En présentiel : 5h30
 5h00 : assister et participer aux cours
 0h30 : se soumettre à l’examen théorique écrit

En non présentiel : 3h00
 3h00 : étudier de manière indépendante et personnelle
6. Modalités d’évaluation :
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


20 Pts/100 Pts soit 20%
Champs : savoirs, connaissances
Type : sommative
Forme : écrite
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 Contenu

CONTENU ................................................................................................................................................. 4
QUELLE EST L’ORGANISATION SPORTIVE ET PEDAGOGIQUE D’UNE ECOLE DE TENNIS « AFT»? ........................ 6
LA QUALITE DE L’ENSEIGNEMENT DANS LES CLUBS .......................................................................................................... 6
LES « IDEES FORCES » DE CETTE NOUVELLE ORGANISATION .............................................................................................. 6
OBJECTIFS DE CETTE NOUVELLE ORGANISATION .............................................................................................................. 7
LA NOUVELLE ECOLE DE TENNIS ................................................................................................................................... 7
QUELLES STRATEGIES UTILISER POUR CREER OU DEVELOPPER UNE ECOLE DE TENNIS (CONSIDERATION
MARKETING) ? ............................................................................................................................................... 13
LA MATRICE « SWOT » (OU FFOM) C’EST QUOI ? ..................................................................................................... 13
FACTEURS DETERMINANTS POUR UNE ECOLE DE TENNIS ................................................................................................. 16
ETUDES DE CAS (LIN , 2009) ................................................................................................................................... 17
POURQUOI ET COMMENT SE FIXER DES OBJECTIFS? ...................................................................................... 20
POURQUOI SE FIXER DES OBJECTIFS ? ......................................................................................................................... 20
OU SE SITUE LA DEFINITION DES OBJECTIFS DANS MON PLAN MARKETING? ........................................................................ 21
COMMENT CHOISIR LES OBJECTIFS DE FAÇON INTELLIGENTE (S.M.A.R.T.) ? ..................................................................... 22
LE CONCEPT D’AMELIORATION PERMANENTE ET CONTINUE C’EST QUOI? .................................................... 26
INTRODUCTION AU CONCEPT .................................................................................................................................... 26
UN ATOUT INDENIABLE ........................................................................................................................................... 26
DEFINITION DE L’AMELIORATION CONTINUE ................................................................................................................ 27
ORIGINE DES ACTIONS D’AMELIORATION..................................................................................................................... 27
L’AUDIT (ENQUETE DE SATISFACTION) ........................................................................................................................ 28
POURQUOI UNE SYNERGIE ENTRE L’ECOLE ET LE CLUB ? ................................................................................ 34
CONTEXTE CLUB .................................................................................................................................................... 34
LES MEMBRES DU CLUB…DE L’ECOLE ......................................................................................................................... 34
MISSION, VISION, VALEURS…CONCORDANCE IMPERATIVE .............................................................................................. 35
COMMENT BIEN CHOISIR SES SUPPORTS DE COMMUNICATION ? ................................................................. 37
PRINCIPES DE BASE ET REGLES A CONNAITRE ................................................................................................................ 37
LA PRESSE ECRITE ................................................................................................................................................... 37
LA RADIO ............................................................................................................................................................. 38
L’AFFICHAGE ......................................................................................................................................................... 38
INTERNET ............................................................................................................................................................. 38
LE MARKETING DIRECT ............................................................................................................................................ 39
LES SUPPORTS « PRINT » ......................................................................................................................................... 39
LES RELATIONS PUBLIQUES ....................................................................................................................................... 39
CONCLUSION ........................................................................................................................................................ 40
COMMENT STRUCTURER D’UN POINT VUE PEDAGOGIQUE UNE ECOLE DE TENNIS ? ..................................... 41
POURQUOI DES SECTEURS ? ..................................................................................................................................... 41
QUELS ONT LES SECTEURS D’UNE ECOLE DE TENNIS ? .................................................................................................... 41
COMMENT MANAGER SON EQUIPE DE COLLABORATEURS ? ......................................................................... 46
1 EQUIPE C’EST QUOI ET QUELS SONT LES INTERETS ? (ATROUNE , 2014)....................................................................... 46
LE LEADERSHIP C’EST QUOI ? .................................................................................................................................... 48
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COMMENT ADAPTER SON LEADERSHIP ? (GAUNAND, 2013) ....................................................................................... 49
COMMENT UTILISER SES MONITEURS? .......................................................................................................... 52
PROFIL DE FONCTION, CADRE D’INTERVENTION ET PUBLICS CIBLES.................................................................................... 52
ETABLIR UNE FEUILLE DE ROUTE ................................................................................................................................ 54
COMMENT GERER SON TEMPS ET SES RESSOURCES? (RUPH, 2010) ............................................................... 56
INTRODUCTION ..................................................................................................................................................... 56
LES AVANTAGES DE S’ORGANISER STRATEGIQUEMENT ................................................................................................... 56
LES SYMPTOMES DES PROBLEMES D’ORGANISATION ...................................................................................................... 56
PRINCIPES, STRATEGIES ET INSTRUMENTS D’ORGANISATION, DE PLANIFICATION ET DE GESTION.............................................. 57
COMMENT CIBLER ET ORGANISER DES ANIMATIONS DANS LECLUB? ............................................................. 61
AVANT L’ANIMATION .............................................................................................................................................. 61
PENDANT L’ANIMATION .......................................................................................................................................... 62
APRES L’ANIMATION............................................................................................................................................... 62
PARAMETRES POUR CIBLER ET CHOISIR SON ANIMATION ................................................................................................ 62
PARAMETRES POUR ORGANISER L’ANIMATION ............................................................................................................. 63
QUE DOIT SAVOIR UN DIRECTEUR D’UNE ECOLE DE TENNIS EN AFT SUR LA NOUVELLE POLITIQUE SPORTIVE
DE LA DIRECTION SPORTIVE DE L’AFT? ........................................................................................................... 64
QUE DOIT SAVOIR UN DIRECTEUR D’UNE ECOLE DE TENNIS EN AFT SUR LE PLAN DE RELANCE DU TENNIS
FEMININ? ....................................................................................................................................................... 82
EQUITABLE NE VEUT PAS DIRE EGALE ! (MILLARD, 2010) ............................................................................................ 82
SITUATION ACTUELLE DU TENNIS FEMININ EN AFT ........................................................................................................ 82
ACTION GLOBALE…OU RIEN ! ................................................................................................................................... 83
RECOMMANDATIONS COMMUNES A TOUS LES ACTEURS ................................................................................................ 84
RECOMMANDATIONS POUR LES RESPONSABLES DE CLUBS OU D’ECOLE DE TENNIS ............................................................... 88
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 93
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QUELLE EST L’ORGANISATION SPORTIVE ET PEDAGOGIQUE D’UNE ECOLE DE TENNIS « AFT»?
La Fédération Française de Tennis (FFT) vient de lancer un plan de réforme des écoles de tennis et du
système de compétition. Cette réforme (FFT, 2014) associé à la campagne « Play & Stay » de l’ITF a
servi de base de réflexion à l’AFT pour mettre en place une nouvelle méthodologie d’organisation
d’une école de tennis.
LA QUALITÉ DE L’ENSEIGNEMENT DANS LES CLUBS
Le sentiment de « faire des progrès » est un des critères fondamentaux de maintien des jeunes dans
une activité sportive. Se sentir compétent renforce la motivation.
Ces progrès dépendent des qualités intrinsèques et de la motivation de chaque élève, bien entendu,
mais également de la qualité de l’enseignant et donc de l’enseignement qu’il dispense. C’est la
raison pour laquelle la réforme propose des mises en situation encore plus facilitantes en instaurant
de nouveaux terrains de jeu officiels, mieux adaptés à l’âge de nos jeunes débutants et permettant
une progressivité accrue dans l’apprentissage technique et tactique.
Un champion, une championne peut venir de chacun de nos clubs, du plus petit au plus grand !
De nombreux exemples nous montrent qu’un champion se souvient toute sa vie de son premier
enseignant. Quand le premier enseignant ne donne pas envie ou ne fait pas progresser, le jeune
arrête souvent l’activité.
LES « IDÉES FORCES » DE CETTE NOUVELLE ORGANISATION
1. Mettre l’enfant au centre de la réflexion : partons de ses besoins physiologiques,
psychologiques, de ses aspirations et de son goût du jeu.
2. Développer le goût du JEU : si tous les enfants n’aiment pas obligatoirement la compétition,
ils aiment tous jouer. Mettons le match au centre de l’apprentissage.
3. Changer le mode de formation : plus de matchs, mais moins de matchs à enjeu important.
4. Proposer encore plus de doubles dans la formation : pour développer un jeu complet et créer
du lien social, fondamental notamment pour les jeunes filles.
5. Développer les épreuves par équipes : pour favoriser l’entrée dans la compétition,
développer un état d’esprit solidaire indispensable non seulement à la fidélisation dans
le club mais aussi aux futures grandes rencontres par équipes (jeux Olympiques, Coupe Davis
et Fed Cup).
6. Favoriser la formation des jeunes filles : en proposant une compétition progressive,
ludique et adaptée à leurs attentes.
7. Supprimer la « championnite » et récompenser plus d’enfants à chaque compétition.
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OBJECTIFS DE CETTE NOUVELLE ORGANISATION
LA FIDELISATION
Chaque année, nous perdons dans nos écoles de tennis près de 40 % de nos jeunes filles et près de
30 % de nos jeunes garçons !
Nous compensons chaque année cette perte par l’afflux de nouveaux licenciés mais, bien que très
médiatique, notre sport est en concurrence avec des disciplines de plus en plus accessibles aux
jeunes.
L’instabilité de nos licenciés ne permet pas de mener des projets à long terme pour les enseignants
qui peuvent perdre la motivation à voir leurs élèves se renouveler, pour les dirigeants qui ne
peuvent proposer d’actions pérennes, etc. Aussi notre effort doit-il davantage porter sur la
fidélisation que sur le recrutement.
LA FORMATION DES COMPETITEURS
75% de nos jeunes affiliés de 12 ans et moins ne jouent aucun match !!
La transition est trop difficile entre notre école de tennis – « je joue le mercredi après-midi de 15
heures à 16 heures » – et la compétition telle qu’on la connaît aujourd’hui. L’écart entre les deux
étapes est trop grand. C’est la raison pour laquelle nous avons une déperdition entre notre nombre
de licenciés et notre nombre de compétiteurs.
Rendre la compétition accessible à tous doit faire partie des objectifs fondamentaux de la fédération.
Avoir plus de compétiteurs, c’est aussi contribuer à une meilleure fidélisation au sein de nos clubs.
LA NOUVELLE ÉCOLE DE TENNIS
Aujourd’hui, les enfants apprennent des coups (le coup droit, le revers, le service, la volée) mais
n’apprennent pas suffisamment à les restituer dans des situations d’opposition. Pourtant,
l’essence même du tennis est le jeu, l’adaptation à un type de balle envoyée par un adversaire.
Avancer pour gagner du temps sur l’adversaire, jouer où l’autre n’est pas sont des notions basiques
qui peuvent être appréhendées par des débutants.
L’objectif de cette nouvelle école de tennis sera donc de lier les apprentissages techniques et
tactiques au jeu et au comptage de points, et ce dès la première séance.
L’ORGANISATION GENERALE
De façon tout à fait classique, les groupes sont faits en début de saison selon le niveau des enfants,
leur âge et leur disponibilité.
Aux 4 terrains d’apprentissage déjà connus (12 m, 18 m, 21m et 24 m vient s’ajouter 1 terrain plus
facile à jouer, dans le sens de la largeur :
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 un terrain mauve de 8,23 m de longueur et sans filet ;
À chacun de ces terrains correspondent une balle et une longueur de raquette.
LES FORMATS DE JEU
Dans la plupart des écoles de tennis, les enfants débutent dans les carrés de service et, avec une
balle orange (appelée aussi souple ou encore mini-tennis), ils tentent d’engager en faisant passer
la balle par-dessus le filet. Avant d’arriver à l’échange, beaucoup de frustration s’installera !
A cet effet, nous encourageons les écoles de tennis à tenir compte des formats de jeu suivants :
Il est important de respecter les balles recommandées ainsi que l’utilisation de raquettes adaptées
afin de garder toute la logique du jeu.
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Les 4 derniers formats de jeu (Rouge, Orange, Vert, Jaune) sont les formats de
jeu de la compagne Play & Stay de l’ITF.
OBSERVER LES JOUEURS EN SITUATIONS
D’OPPOSITION. JOURNEES « JEU & MATCHS »
L’idée est donc de pouvoir proposer à tous les enfants, dès leur arrivé au club, un terrain sur lequel ils
pourront immédiatement être en situation d’opposition.
Les enfants pouvant alors compter les points quel que soit leur niveau, les enseignants pourront
organiser plusieurs fois sur l’année, des journées « Jeu & Matchs » au cours desquelles les enfants
feront des matchs adaptés à leur âge et à leur niveau.
Ces journées remplacent les classiques « tests d’habilités » de l’école de tennis et permettent
d’évaluer les enfants en situation de match sur des critères d’acquisition techniques, tactiques,
comportementaux et dans le domaine de l’arbitrage.
L’observation en match permet d’introduire la finalité de l’enseignement : « jouer des points » dès
le début et ainsi lier les éléments technico-tactiques à la production du jeu et à sa compréhension.
ORGANISATION TYPE DES JOURNEES « JEU & MATCHS »
Ces journées « Jeu & Matchs » peuvent s’insérer dans les 25, 30 séances qui composent un cycle de
cours ou être organisées a des moments précis de l’année en dehors du cycle de cours traditionnel
afin de rassembler le plus possible de joueurs.
Le planning des journées « Jeu & Matchs » devrait paraître en début de saison afin que tous les
acteurs (parents, enseignants, dirigeants) soient informés et puissent s’organiser suffisamment
longtemps à l’avance.
L’organisation type prévoit des séances d’une heure avec 6 élèves jusqu’au terrain orange et 4 élèves
sur terrain vert. Les éléments support de l’organisation sont :

Les situations « références » (page suivante): Pour chaque niveau, pour chaque terrain, elles
permettent d’organiser plusieurs matchs pour chaque élève. Elles seront utilisées pour faire
l’évaluation des acquis des élèves. Chaque situation « référence » propose un terrain, le
matériel, une organisation et des règles adaptés à l’enfant.

La grille d’évaluation des compétences à valider niveau par niveau. Le tableau (page 11)
donne les points-clés, les « passages obligés » pour progresser.

Enfin, le « Brevet couleurs » (page 12) permettra à l’enfant de suivre sa progression
journée après journée, validation après validation, et à l’enseignant de l’informer de ces
progrès et d’entretenir la motivation de ses élèves.
LES SITUATIONS DE REFERENCES
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GRILLES DES COMPETENCES POUR CHANGER DE NIVEAU
Pour chaque niveau, un certain nombre d’objectifs sont à atteindre dans 4 catégories :
 Technique ;
 Tactique ;
 Comportement ;
 Arbitrage.
Pour changer de niveau, donc de terrain, il faut répondre à tous les critères
La validation de tous les acquis permettra le passage au niveau supérieur. Bien entendu, pendant les
séances classiques d’enseignement, des allers-retours pédagogiques vers le terrain « inférieur » et
le terrain « supérieur » pourront être effectués à chaque fois que la démarche pédagogique de
l’enseignant le justifiera.
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MAUVE
ROUGE
ORANGE
VERT
JAUNE
CRITERES DE PASSAGE D'UN FORMAT AL'AUTRE: L'ENFANT EST CAPABLE DE…
NB: Tout critère acquis sur un terrain doit le rester sur les terrains suivants
COMPORTEMENT
ARBITRAGE
Serrer l a ma i nde
Anoncer l es ba l l es Gérer d'éventuel s
s on a dvers a i re
fa tes et l e s core à dés a ccord a vec s on
(et de l 'a rbi tre à l a
ha ute voi x
a dvers a i re
fi n du ma tch)
Res pecter s on
a dvers a i re
Cons erver une
a tti tude correcte
en toute
ci rcons ta nce
Se concentrer pour
réfl échi r à un pl a n
ta cti que a va nt
cha que poi nt
Prendre du pl a i s i r
Sepl a cer en début
de poi nt.
Sa voi r reconna ître
une bonne ba l l e
Sa vi r effectuer un
d'une ba l l e fa ute
ti e-brea k
Sui vre et
mémori s er l e s core
Enga ger à tour de
rôl e
Attendre que
l 'a utre joueur s oi t
prêt a va nt
d'enga ger
Jouer où
l 'a dvers a i re n'es t
pa s
Sa voi r compter en
mode "jeu"
Réus s i r pl us i eurs
fra ppes de s ui te
Reconna i tre un
dés équi l i bre et
l 'expl oi ter
Dépl a cer
l 'a dvers a i re
ELEMENTS TACTIQUES
Etre a utonome
da ns l a ges ti on
des règl es
Atta quer en
a ccél éra nt l e jeu
Créer l e
dés équi l i bre
Défendre en
Uti l i s er s on coup
ra l enti s s a nt l e jeu fort
Se protéger s ur s on
Uti l i s er l es effets
2ème s ervi ce
Accél érer s on 1er
s ervi ce
Atta quer a u retour
s ur s ervi ce fa i bl e
Se repl a cer
Effectuerdes
vol ées
La ncer à bra s
Adopter l a bonne
Etre s ta bl e
ca s s é correctement pos i ti on de dépa rt
Servi r s l i cé ou l i fté
en 2ème ba l l e
Service
ELEMENTS
TECHNIQUES
Servi r en pa s s a nt
pa r l a pos i ti on
a rmée
Teni r l a ra quette
Adopter en retour
en bout de
de s ervi ce une
Fra pper l a ba l l e en
ma nche.
Teni r
bonne pos i ti on
a va nt du corps en
l a ra quette da ns
d'a ttenti on a vec
CD
l es 2 ma i ns en
l es 2 ma i ns s ur l a
début de poi nt
ra quette
Jouer en CD et en R
Reprendre l a
Fra pper l a ba l l e en
en di fférenci a nt
ra quette da ns l es
a va nt du corps en
l es 2 fa ces du
2 ma i ns entre
R
ta mi s
cha que coup
Fond de court
Prépa rer en CD
Jouer des R à 2
a vec l a tête de
ma i ns et à 1 ma i n
ta quette a udes s us de l a ma i n
Prépa rer en R a vec
l a tête de ta quette
a u-des s us de l a
ma i n
Di fférenci er l es
pri s es de CD et de
R
Fra pper deva nt s oi
Jeu au filet
Jeu de jambes
Se déga ger des
tra jectoi res
MAUVE
Fra pper en res ta nt Etre a cti f entre l es
s ta bl e
fra ppes
ROUGE
ORANGE
Servi r a vec de
l 'effet s l i cé
Adopl es épa ul es
et bra s rel â chés ter
une a tti tude
Tra vers er l a ba l l e
d'a ttenti on
dyna mi que a vec
Fra pper deva nt s oi
en a va nça nt
Gl i s s er s ur terra
ba ttue
Fra pper da ns l a
cours e qua nd
néces s a i re
S'équi l i brer /
Encha i ner
Accél érer/frei ner
VERT
JAUNE
LE « BREVET COULEURS »
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Il servira de pièce d’identité tennistique à l’élève et le suivra durant toute son évolution, du
niveau mauve au niveau jeune. Ce document est un support simple et ludique que les enfants seront
fiers de posséder. En complément de celui-ci, l’enseignant sera en possession des critères à
acquérir, niveau par niveau, qu’il remettra aux enfants afin qu’ils aient connaissance des objectifs à
atteindre et qu’ils mesurent au fur et à mesure leurs progrès.
ROLES DU MONITEUR ET DU DIRECTEUR DE L’ECOLE
D’une part, l’enseignant devra utiliser davantage les terrains mauves et rouge, avec le matériel
adapté, balles et raquettes.
Il devra également respecter la nécessité de maîtriser son terrain avant de passer au terrain
supérieur. Enfin, il devra chercher à obtenir des résultats sur la fidélisation de ses élèves
notamment grâce à une meilleure formation des jeunes.
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QUELLES STRATEGIES UTILISER POUR CREER OU
DEVELOPPER UNE ECOLE DE TENNIS (CONSIDERATION MARKETING) ?
LA MATRICE « SWOT » (OU FFOM) C’EST QUOI ?
La matrice SWOT est un outil de mesure et d’analyse de l’environnement interne et externe d’une
entreprise ou d’un organisme. Il aide à la prise de décision.
L’analyse interne consiste à étudier les forces et les faiblesses que l’organisme va transmettre au
projet d’innovation.
L’analyse externe va permettre d’identifier les opportunités et les menaces d’un marché.
Cette matrice permet d’évaluer l’environnement interne et externe d’une organisation pour savoir
s’ils sont favorables au développement. Elle va mettre en relief la capacité de développement d’un
projet, son potentiel de développement sur son marché et son potentiel différenciation par rapport à
ce qui existe déjà.
POURQUOI SWOT (OU FFOM) ?

S pour Strength : Force
Les forces sont les aspects positifs internes à l’école de tennis que l’on contrôle et sur
lesquels on peut bâtir dans le futur. (Qualification des moniteurs, disponibilités des
installations,…)

W pour Weakness : Faiblesse
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Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration
importantes existent.
L'analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature subjective
et qualitative. Si l’étude des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être approfondies,
une enquête de satisfaction peut être utilisée pour fournir des pistes d’investigation : l’audit
des ressources et l’analyse des meilleures pratiques (comparaison à l’intérieur de l’école
entre ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien suivant certains indicateurs).
(Résultats des élèves de l’école, finances, communication,…)

O pour Opportunity : Opportunité
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement
tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se développent hors
du champ d'influence de l’école de tennis. (Développement d’un établissement scolaire à
5kms, labellisation des clubs…)

T pour Threat : Menace
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher
ou limiter le développement de l’école de tennis. Elles sont souvent hors du champ
d'influence de l’école (Création d’un nouveau hall des sports dans la commune, création d’un
club de danse dans la commune…)
QUAND L’UTILISER ?
L’idéal est d’utiliser cet outil dans la démarche d’innovation au début de l’étude de faisabilité.
Durant la vie de l’école de tennis, il est important de réaliser régulièrement cette analyse afin
d’évoluer avec son environnement. En effet la matrice SWOT est une « photo » de l’environnement
de l’école prise à un moment donné.
10 REGLES POUR REUSSIR L’ANALYSE (VAN LAETHEM, 2012)
1. Distinguer l’Externe de l’Interne :
Les faits externes sont ceux qui expliquent le marché et son environnement. On les classe
soit en opportunités soit en menaces. Les faits internes sont ceux qui appartiennent à l’école
de tennis.
2. S’appuyer sur des faits, pas sur des intuitions :
Eviter les « on estime », « il semblerait que » et préférer des faits.
3. Préciser et chiffrer les données :
Par exemple: « 82% des membres sont mécontents de… », « 17 de nos élèves sont classés
série B ». Pour cela, l’idéal est de réaliser une enquête de satisfaction. Un modèle est
présenté dans les pages suivantes.
4. Prioriser les faits :
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Il est conseillé de faire apparaître les faits qui ont un impact sur les décisions à prendre et à
signaler les tendances émergentes qui peuvent avoir une influence. Parfois il est intéressant
de prioriser en numérotant les faits, des plus significatifs aux moins significatifs.
5. Etre synthétique, aller à l’essentiel :
Idéalement, une analyse SWOT tient sur une page, un slide ou un écran. L’intérêt est d’en
avoir une lecture globale afin d’entrevoir l’ensemble de la situation. L’analyse doit permettre
d’avoir une vision claire de l’ensemble de la situation.
6. Mettre l’analyse en perspective des objectifs généraux
L’analyse SWOT est d’autant plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les
objectifs généraux de l’école. Il faut donc que chaque élément analysé de façon isolé soit
replacé dans la globalité du projet. Il est question d’une approche systémique. Chaque
élément à une influence plus ou moins importante sur les autres.
7. Faire le lien entre SWOT et les recommandations
L’analyse SWOT devant permettre de confirmer ou infirmer le meilleur chemin pour
atteindre les objectifs généraux, il convient de faire le lien avec les recommandations et les
axes stratégiques de base qui sont :
a. sécuriser les faiblesses et se prémunir des menaces ;
b. consolider ses forces ;
c. se développer sur les opportunités.
8. Définir le champ d’action du SWOT.
Préciser le champ de l’analyse, sur quel Domaine d’Activité Stratégique (fidélisation,
compétition…)
9. Identifier les Menaces, Opportunités, Forces ou Faiblesses
Commencer par l’analyse des faits externes et les répertorier en menaces ou opportunités en
vue d’atteindre l’objectif général, puis analyser les faits internes en forces ou en faiblesses,
toujours par rapport à l’objectif général. Il arrive parfois qu’un fait soit à la fois une menace
et une opportunité ou une force et une faiblesse, il convient de préciser pourquoi dans l’un
et l’autre cas.
10. Etayer avec des annexes
Afin que l’analyse puisse donner une vision globale et en permettre la compréhension, des
annexes plus explicites telles que des matrices, des synthèses d’études sont les bienvenues. Il
est donc intéressant lorsque l’on réalise une étude de marché de rassembler les résultats
dans un fichier, de faire des graphique afin que tout soit vraiment « frappant ».
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FACTEURS DÉTERMINANTS POUR UNE ÉCOLE DE TENNIS
Ci-dessous quelques exemples de facteurs qui peuvent influencer le fonctionnement et/ou le
développement de l’école et qui mérite d’être étudiés dans l’analyse:
 Facteurs internes en bleu
 Facteurs externes en rouge
N’oublions pas le point 8 qui parle d’une approche systèmique….
Subsides
FWB
Comité
régional
AFT
Direction
Sportive
AFT
Commune
Publicité
Gestion
installations
Gestion
info.
Population
locale
Communica
tion interne
…
Progr.
Péda.
Animations
…
Accueil
Résultats
élèves
Sécurité
Matériel
Manageme
nt humain
Autres
clubs
sportifs
Situation
géographiq
ue
Communica
tion
externe
Membres
Comité club
Qualité
enseigneme
nt
Presse
Return aux
sponsors
Sponsors
privés
Autres
clubs de
tennis
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ETUDES DE CAS (LIN , 2009)
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POURQUOI ET COMMENT SE FIXER DES OBJECTIFS?
POURQUOI SE FIXER DES OBJECTIFS ?
Si vous avez un seul choix parmi les 3 actions suivantes, laquelle choisirez-vous ?
1. publier une annonce concernant un souper du club dans le magazine communal le plus
distribué ;
2. offrir des tee-shirts avec le logo de votre école de tennis aux joueurs les mieux classés et les
obliger à les porter en tournoi ;
3. participer à un salon des sports et organiser un stand.
La réponse, à ce stade n’est pas importante !
En effet, ce qui est le plus important, c’est la réponse à cette deuxième question :
Pourquoi avez-vous fait ce choix ?
Si la réponse à cette deuxième question n’est pas « Parce que cela répond à mes objectifs marketing,
à la stratégie que j’ai choisie, et cadre avec la mission et la vision de mon école de tennis», vous avez
probablement sauté une étape primordiale. La fixation des objectifs !
POUR FAIRE DES CHOIX ECLAIRES, IL FAUT CONNAITRE SES OBJECTIFS
Dans l’exemple précédent, si l’objectif était d’augmenter le nombre de jeunes débutants inscrits dans
l’école de tennis dans les 3 prochains mois, probablement que le stand dans le salon des sports serait
un choix intéressant à considérer.
Par contre, si l’objectif est d’améliorer de 25 % la reconnaissance de l’école auprès du segment des
joueurs compétiteurs, peut-être que la distribution de tee-shirts serait un choix plus judicieux.
Il faut donc comprendre que faire des choix est beaucoup plus simple lorsque l’on connait l’objectif.
Nous avons alors une base sur laquelle comparer ces choix et nous pouvons déterminer lequel
répond le mieux à l’objectif à atteindre en fonction de ces critères.
POUR SAVOIR OU ON VA, IL FAUT UN PLAN MARKETING






Vous avez des choix à faire.
Vous voulez fixer des objectifs.
Vous désirez choisir la meilleure stratégie.
Vous devez respecter la mission de votre école de tennis.
Vous ne voulez pas perdre votre temps et votre argent.
Vous voulez contrôler les budgets et obtenir un retour sur investissement.
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
Etc.
Pour organiser et gérer au mieux toutes ces actions, il faut un plan. Un plan de marketing !
Le plan de marketing permet de savoir où vous voulez aller, de définir vos objectifs, de choisir des stratégies, de faire des choix éclairés, de définir votre budget, de valider l’atteinte de
vos objectifs, de motiver et mobiliser votre équipe dans la bonne direction, etc.
LES 9 BONNES RAISONS POUR DEFINIR VOS OBJECTIFS MARKETING
Il y a tout plein de bonnes raisons pour définir vos objectifs, mais voici les 9 principales (VINCENT,
2012) :
1. Les objectifs sont le point de départ d’un bon plan de marketing.
Ils permettent de comprendre pourquoi vous faire le plan marketing.
2. Les objectifs donnent une vision claire.
On quels sont les aboutissants et où on veut aller..
3. Les objectifs simplifient les prises de décisions.
Les objectifs imposent des critères de sélection qui aident à la prise de décision.
4. Les objectifs aident à choisir les stratégies et les tactiques.
Chaque stratégie et tactique doit être choisie en vue de réaliser les objectifs.
5. Les objectifs alignent tous les intervenants dans la même direction.
En démontrant les objectifs, on fait preuve de leadership.
6. Les objectifs motivent vos ressources.
La motivation vient du désir commun d’atteindre les objectifs.
7. Les objectifs permettent de définir les critères de contrôle.
En définissant les objectifs, on sait instantanément quoi mesurer.
8. Les objectifs permettent de définir le niveau de réussite du plan marketing.
En fixant des objectifs précis, on fixe la barre à atteindre.
9. Les objectifs font économiser temps et argent.
Pour toutes les raisons précédentes, on perd moins de temps, et donc on économise de
l’argent.
OÙ SE SITUE LA DÉFINITION DES OBJECTIFS DANS MON PLAN MARKETING?
Le positionnement des objectifs dans le plan marketing permet de voir et de comprendre les
interactions. Comme expliqué précédemment, nous sommes toujours dans une logique de gestion
systémique.
L’illustration suivante (VINCENT, 2012), issue d’un plan marketing d’une PME de production, peut
être facilement transposable à la réalité d’une école de tennis. Il faut pour cela simplement
remplacer certains éléments par les facteurs externes et internes propres à l’école de tennis
expliqués dans un des chapitres précédents.
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De façon générale, le plan marketing de l’école est influencé par :
 la vision et la mission de celle-ci (école de tennis loisir, compétition…);
 les finances, la production et les ressources humaines (nombre de moniteurs, niveau de
qualification de ceux-ci…) ;
 les facteurs externes (Population locale, clubs concurrents…).
Tous ces facteurs influencent directement ou indirectement le plan de marketing et son contenu.
Donc, les objectifs.
COMMENT CHOISIR LES OBJECTIFS DE FAÇON INTELLIGENTE
(S.M.A.R.T.) ?
Un objectif simple, clair et précis est probablement ce qui fera la différence entre une dépense et un
investissement.
Un objectif simple, réaliste et atteignable mobilisera l’équipe vers la réussite de celui-ci.
Un objectif mesurable et défini dans le temps permettra de savoir si l’objectif est atteint.
Une technique qui est très répandue auprès des stratèges marketing et des coachs d’affaires dans
l’élaboration des objectifs est la technique des objectifs S.M.A.R.T.
Bien sûr, il n’existe pas de magie. Les résultats n’apparaissent pas par magie, mais par l’action et le
travail. Nous pouvons faire en sorte que ce travail et ces actions soient canalisés et alignés dans la
bonne direction. Les objectifs S.M.A.R.T. nous permettent ceci.
Les indicateurs et objectifs S.M.A.R.T. sont utilisés, entre autres, en management, en gestion de
projet, en ressources humaines, en coaching et dans les affaires de façon générale.
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MAIS QUE SONT LES OBJECTIFS S.M.A.R.T. ? DEFINITION
C’est la façon de formuler des objectifs pour que ceux-ci soient le plus clairs, le plus simples à
comprendre et qu’ils aient le plus de chances d’être réalisés.
Les objectifs S.M.A.R.T. sont créés selon les critères qui sont définis par les lettres de son acronyme.
Plusieurs versions de cet acronyme existent et sont utilisées dans différents contextes, mais voici la
version qui est la plus adaptée (VINCENT, 2012) :

S

M
Spécifique
Mesurable

A
Acceptable

R

T
Réaliste
Temporellement défini
POURQUOI UTILISER DES OBJECTIFS S.M.A.R.T. ?
Quels sont les avantages ou les bénéfices à créer des objectifs S.M.A.R.T. ?
Les objectifs S.M.A.R.T. sont complets. C’est-à-dire que lorsque que l’on défini un objectif S.M.A.R.T.,
on n’a donc pas à l’expliquer ou à donner des détails supplémentaires pour qu’il soit compris.
Il est facile de savoir lorsque celui-ci est atteint ou d’avoir une idée de son avancement grâce à sa
mesurabilité et à sa variable temps.
Finalement, il ne fait perdre de temps à personne puisque l’objectif S.M.A.R.T. est défini sur la base
qu’il est réalisable et qu’il est accepté de tous.
COMMENT CREER DES OBJECTIFS S.M.A.R.T. ?
SPECIFIQUE
Commençons par la lettre « S ». Un objectif S.M.A.R.T. doit être spécifique. Certaines versions de
l’acronyme parlent d’un objectif simple. Je dirais qu’il peut très bien être les deux, soit : simple et
spécifique.
Un objectif spécifique veut dire un objectif qui n’est pas ambigu. Un objectif S.M.A.R.T. ne doit pas
ressembler à « faire en sorte que les membres se sentent plus nombreux… ». On devrait plutôt dire
« atteindre le nombre de membres… ».
L’objectif doit être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par tous rapidement. Si
l’objectif est trop complexe, il faut le décomposer en plusieurs plus petits objectifs.
Voici quelques questions que l’on peut se poser pour créer ou à améliorer un objectif et le rendre
spécifique.


Est-ce que l’objectif peut être divisé en plusieurs objectifs ?
Est-ce qu’un seul critère de mesure me permet de valider l’atteinte de l’objectif ?
Page 23 sur 94

Est-ce que l’objectif est défini en des termes que tous les intervenants peuvent
comprendre ?
Dans la mesure du possible, il faut tenter de créer un énoncé positif.
MESURABLE
En regardant la portion mesurable d’un objectif S.M.A.R.T., nous devons être en mesure de
comprendre immédiatement ce que nous devrons mesurer pour déterminer si nous avons atteint
l’objectif. On dit qu’un objectif mesurable peut être quantifié ou qualifié.
Nous devons aussi avoir un seuil. C’est-à-dire que nous devons savoir quel est le niveau à atteindre,
la valeur de la mesure à rencontrer, ou la barre à franchir afin de conclure que l’objectif est réalisé.
Par exemple, si on définit un objectif qui dit « augmenter le nombres de joueuses de moins de 9
ans… », nous comprenons que ce sont les joueuses qu’il faut mesurer, mais nous n’avons pas de seuil
à atteindre. Est-ce que 10 joueuses est suffisant pour pouvoir dire que l’objectif est atteint? On
pourrait alors dire « augmenter de 20 joueuses».
ACCEPTABLE
Les deux critères suivants, soit « Acceptable » et « Réaliste », sont souvent définis ensemble
puisqu’ils dépendent souvent d’éléments communs tels que la faisabilité ou la perception que nous
avons d’un objectif.
Il faut trouver un objectif qui est suffisamment grand pour qu’il soit un défi, pour qu’il soit un
challenge et pour qu’il soit motivant. Mais il doit être suffisamment petit pour qu’il demeure
atteignable et réalisable. Pour que les participants acceptent d’y adhérer. C’est dans cet ordre
d’idées qu’un objectif S.M.A.R.T. doit être acceptable. On dit qu’il doit être accepté par les
participants.
Dans une école de tennis où les décisions sont dictées par le comité du club ou le conseil
d’administration ou…, on s’assurera que les objectifs ont été acceptés par le comité de direction.
Dans une école de tennis où la participation de tous est favorisée, l’ensemble des participants
pourrait être consulté avant d’adopter l’objectif.
REALISTE
Comme expliqué dans les paragraphes précédents, un objectif S.M.A.R.T. doit être réaliste ou
réalisable. Mais il n’en demeure pas moins, qu’il doit être un bon défi à relever.
La motivation de l’équipe dépend en grande partie de la motivation du Directeur de l’école. Si celui-ci
croit en son objectif, s’il démontre de l’enthousiasme, s’il participe, s’il met les ressources et les
efforts nécessaires, s’il montre l’exemple, il réussira à motiver les participants à l’atteinte de cet
objectif.
Le défi est de trouver le seuil du réalisme, trouver le niveau de défi qui motivera le plus grand
nombre de personnes et qui fera en sorte de ne pas perdre de collaborateurs importants. En résumé,
trouver un objectif réaliste, mais challengeant et motivant.
TEMPORELLEMENT DEFINI
Finalement, le dernier critère qu’un objectif S.M.A.R.T. doit rencontrer, c’est qu’il doit être défini
dans le temps. D’où la lettre « T ».
Sinon, comment connaître l’avancement vers un objectif si celui-ci n’a pas de date butoir ?
Comment motiver les moniteurs et l’équipe si on ne définit pas quand l’objectif doit être atteint ?
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Comme dans la définition de l’élément mesurable, l’élément de temps doit aussi être défini en des
termes clairs qui ne laissent pas de place à l’interprétation.
Par exemple, il ne faut pas l’élément de temps avec une durée comme « d’ici les 3 prochaines
années » ou en des termes flous et non mesurables comme « le plus rapidement possible » ou
« avant nos concurrents ». Il faut mettre des termes qui permettent à tout le monde de savoir
précisément quand l’objectif doit être atteint comme dans les exemples suivants :



« … d’ici 2015 »,
« … d’ici la fin de l’année fiscale 2014-2015 »,
« avant le 1er décembre 2016 ».
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LE CONCEPT D’AMELIORATION PERMANENTE ET
CONTINUE C’EST QUOI?
INTRODUCTION AU CONCEPT
Un des principes du management de la qualité est l’amélioration continue. Celle-ci doit devenir un
des objectifs permanents en termes de management dans le monde des services comme une école
de tennis. Elle doit viser à rechercher l’amélioration de sa performance globale, celle-ci ayant des
impacts. Internes mais aussi et surtout externes. Chercher à s’améliorer c’est améliorer à la fois les
relations avec les membres potentiels, les sponsors … et les membres actifs.
En interne, cela permet d’être plus productif, plus rentable, d’apporter plus de confort aux
collaborateurs, de donner un objectif commun à une équipe dans le but de les motiver et de les
rendre acteurs (Cf. chapitre précèdent). Ils sont satisfaits et fiers du travail accompli en appréciant à
leur juste valeur les progrès accomplis. Car s’améliorer sans cesse requiert naturellement une
implication totale des collaborateurs. Pour cela, il faut les former aux outils et aux méthodes
d’amélioration continue. Il faut les accompagner. L’amélioration continue est un véritable état
d’esprit qu’il faut arriver à communiquer à tous ses collaborateurs. Cela doit devenir « naturel »,
automatique.
Vis-à-vis des membres déjà actifs, on touche là directement leur satisfaction et donc normalement
leur pérennité dans l’école, ce qui est fondamental. Etre plus performant est nécessairement un
atout considérable face à eux.
UN ATOUT INDÉNIABLE
L’amélioration continue est un avantage concurrentiel indéniable apportant souplesse et rapidité de
réaction face aux opportunités qui pourraient se présenter. Pouvoir réagir vite, apporter de
l’innovation, des idées, améliorer la qualité au sens large de ses prestations est séduisant pour les
membres.
En termes de stratégie commerciale cela peut avoir un impact non négligeable. En effet, cela peut
permettre de démontrer qu’à prix égal, les services sont de meilleure qualité qu’auparavant ou en
comparaison avec la concurrence. Mais cela peut aussi permettre d’augmenter les tarifs,
puisqu’amélioration il y a. Tout dépend du type de service bien sûr, du type d’améliorations mises en
place, du contexte et de la stratégie de l’école.
Il faut donc fixer des buts à atteindre, des objectifs, faisant partie d’une véritable stratégie (Cf.
chapitre précédent). Mais il faut aussi mesurer les résultats obtenus, et c’est l’essence du
management de la qualité, pour pouvoir ensuite définir des actions correctives. Car comme toujours
en matière de qualité, il faut analyser les résultats, faire un suivi, comparer pour voir les progrès,
mesurer l’efficacité des actions entreprises. De ces constats découleront des corrections à mettre en
place, de nouvelles améliorations.
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DÉFINITION DE L’AMÉLIORATION CONTINUE
Le principe de l'amélioration continue se
divise en 4 phases constituant un cercle
vertueux : Planification, Réalisation,
Mesure, Amélioration ou la version en
anglais que l'on voit souvent : Plan, Do,
Check, Act.
Toutes les actions qui ont pour but
d’assurer une amélioration du système,
qu’elles soient curatives, correctives ou
préventives rentrent dans le champ de
cette définition.
Action curative : Action souvent
immédiate qui agit sur l'effet du
dysfonctionnement. C'est le traitement même du dysfonctionnement. (Exemple : Renvoi d’un
moniteur trop souvent absent)
Action corrective : Action différée qui agit sur la cause du dysfonctionnement pour éviter que celui-ci
ne se reproduise.
Action préventive : Action qui agit sur les causes probables d'un dysfonctionnement potentiel afin
d'éviter son apparition. Cette action vise à anticiper un risque de dysfonctionnement. (Exemple, une
réunion de présentation d’un projet avec les parents avant le début du cycle de cours afin de leur
faire respecter des règles de payement, d’horaire…)
Naturellement les école de tennis doivent s’efforcer de réduire le nombre d’actions curatives au
profit d’actions préventives. Au fur et à mesure des années, le rapport doit s’inverser.
ORIGINE DES ACTIONS D’AMÉLIORATION
Plusieurs raisons peuvent être à l’origine d’actions d’amélioration. Citons quelques exemples :







L’entretien annuel d’évaluation des moniteurs
Un rapport d’audit
Une nouvelle stratégie de la direction
L’arrivée de nouveaux collaborateurs
Des idées émises par des collaborateurs
Une nouvelle opportunité
…
On voit à travers ses exemples que mille et une raisons existent, qu’elles viennent de l’interne ou de
l’externe. L’amélioration continue porte bien son nom. C’est en continu que les sujets d’amélioration
naissent dans le quotidien d’une école de tennis. Il y a donc de quoi faire.
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L’AUDIT (ENQUÊTE DE SATISFACTION)
Comme on aura pu le lire à plusieurs endroits dans les pages précédentes, il est intéressant à plus
d’un titre de réaliser un audit (enquête de satisfaction) à des moments stratégiquement choisis.
Les questions posées dans l’enquête de satisfaction doivent être en rapport avec les facteurs
externes et internes (Cf. page 16) que l’on souhaite analyser.
Quelques recommandations :

Utiliser les différents outils de communication : Les enquêtes de satisfaction peuvent se faire
aussi bien sous format papier que numérique (email)

Le questionnaire ne doit pas être trop long afin de ne pas faire peur aux personnes
consultées.

Réaliser 2 audits maximum par an

Informer les membres des résultats de ces audits

Faire suivre les audits par des actions
Ci-dessous, à titre d’exemple un audit réalisé dans un club français.
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POURQUOI UNE SYNERGIE ENTRE L’ECOLE ET LE
CLUB ?
Ce chapitre est fortement inspiré d’un travail réalisé par Hervé Le Provost (LE PROVOST, 2012) dans
le cadre des formations de Dirigeants de Club au niveau de la Fédération Française e Tennis (FFT)
CONTEXTE CLUB
Un club est par nature, une association de personnes autour d’un projet. Le chapitre 2 de ce cours a
permis de d’identifier les facteurs internes et externes d’une école de tennis. Il est intéressant
maintenant de comparer cela avec le contexte du club et force est de constater que les 2 contextes
sont fort semblables. A quelques détails près, ce sont les mêmes facteurs.
LES MEMBRES DU CLUB…DE L’ÉCOLE
Le public qui fréquente le club est très diversifié. Ci-dessous, la pluralité de ce public :
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Il faut prendre en considération que :

Chaque acteur doit trouver dans le club sont intérêt, un service qui correspond à un besoin dans un domaine bien précis (contacts sociaux, performance, initiation,…

beaucoup de membres du club sont également membres de l’école de tennis ;

Et surtout que tous les membres de l’école de tennis ont une vie dans le club.
Il est donc fortement déconseillé de dissocier les 2 entités, ou en tout cas ne pas travailler en
synergie. Peu importe les attentes des membres, il faut que le club et l’école aillent dans le
même sens.
Le comité ou conseil d’administration du club peut être composé de personnes ayant des :



Motivations diverses :
o
Satisfactions personnelles
o
Reconnaissance sociale
o
…
Niveaux de formations divers :
o
Universitaires, étudiants…
o
Formation en rapport directe avec sa mission
o
…
Niveaux d’engagements divers :
o
Actifs tous les jours dans le club
o
Ne passent qu’une fois de temps en temps
o
Rétribué / bénévole
o
…
C’est avec ces personnes-là qu’il faut « dealer » en permanence. Il est donc important d’entretenir
des relations professionnelles basées sur l’empathie, le respect.
MISSION, VISION, VALEURS…CONCORDANCE IMPÉRATIVE
La SADC (collectivités, 2013) nous donne les définitions suivantes :

La mission d’un club ou d’une école définit sa raison d’être ou ses objectifs fondamentaux.
En d’autres termes, ce qu’elle fait et comment elle le fait.

La vision présente une projection dans l’avenir de la mission; ce que le club ou l’école veut
devenir et la cible qu’elle veut atteindre.

Les valeurs sont le résultat de l’histoire du club et fondent son identité, sa culture. Les
valeurs promues peuvent cependant évoluer afin de tendre vers la vision établie.
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Il faut bien identifier et comprendre les valeurs, ses missions et sa vision de chaque partie. L’école de
tennis est un moyen de développement du club comme d’autres. L’école de peut pas vouloir aller
dans le sens opposé au club sous peine de créer des tensions et des conflits qui a termes ne peuvent
que faire exploser la relation.
Il n’est donc pas logique pour une école de tennis de vouloir :



attirer un certain public dans ses cours alors que le club souhaite développer un autre
créneau.
Développer la compétition alors que le club souhaite garder un esprit de loisir
….
Afin d’éviter des problèmes et d’être certain d’être aligné avec les dirigeants, voici quelques
recommandations pour le Directeur de l’école :

Demander des réunions régulières ;

Vérifier que la vision, les objectifs et les valeurs du club concordent avec ceux de l’école
avant le début de la collaboration ;

Engager les dirigeants aux grandes décisions de l’école ;

Engager les dirigeants dans le fonctionnement de l’école.

…
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COMMENT BIEN CHOISIR SES SUPPORTS DE COMMUNICATION ?
Stéphanie Martin, conseillère en communication nous dit… (MARTIN, 2013)
PRINCIPES DE BASE ET RÈGLES À CONNAÎTRE
Il est d’usage de séparer les supports de communication en deux grandes catégories : les supports
média et supports hors-média.
Les supports média rassemblent la publicité via la presse écrite, la télévision, la radio, l’affichage ou
encore la téléphonie mobile sous forme de SMS ou MMS. Quant aux supports hors-média, ils
rassemblent généralement le marketing direct, les relations publiques, la publicité sur des lieux
précis, le mécénat, ou encore la communication événementielle.
Chaque support comporte alors spécificités, atouts, avantages et limites qu’il faut connaître afin de
choisir les supports les mieux adaptés à ses cibles, objectifs, enjeux mais aussi contraintes et budgets.
LA PRESSE ÉCRITE
La presse écrite, bien que perdant aujourd’hui toujours plus d’audience, est encore très fortement
utilisée pour communiquer.
Non dénuée d’avantages, la presse écrite permet tout d’abord un très bon ciblage de sa
communication. Le profil des lecteurs des différents titres existants est parfaitement décrit dans les
études d’audience réalisées régulièrement et les principes de diffusion (lieux et quantités) sont
communiqués.
Dans ce cadre, la presse régionale (PQR) fonctionne très bien pour une communication de proximité
avec ses cibles en ciblant le secteur géographique.
La presse étant un média d’actualités, elle conviendra parfaitement à la communication d’une
actualité précise de l’école : l’annonce d’un événement ou une animation, le lancement d’un cycle,
de stages, l’organisation de journées portes ouvertes…
En contrepartie, il faudra prévoir des délais assez longs de mise en œuvre ainsi que des frais et
aménagements techniques. Chaque support a en effet ses propres contraintes techniques en matière
de format, type de fichier, couleur, etc… qu’il faut connaitre à l’avance et respecter. Ces spécificités
sont donc à intégrer et gérer bien en amont.
Autre contrainte : le coût. En effet, si la presse régionale et la presse professionnelle pratiquent des
tarifs abordables pour les entreprises, la presse quotidienne nationale, bien que support puissant et
prestigieux et parfait pour une communication institutionnelle, reste encore coûteuse, d’autant plus
qu’il faut prévoir plusieurs parutions dans différents journaux pour être efficace. La force de ce
média s’appuyant essentiellement sur le principe de répétition.
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LA RADIO
Nous retrouvons ici les principaux avantages de la presse écrite : ciblage, proximité, spécificité et
accessibilité.
Ciblage, puisque la diversité de l’offre au niveau local et national permet un vaste choix et un très
bon ciblage des auditeurs. Proximité et spécificité ensuite, car, comme pour la presse écrite, il est
possible de concentrer sa communication sur un ciblage géographique en choisissant des radios
locales et de proximité ou un ciblage plus thématique (radios musicales, radios jeune public, radios
économiques, etc…). Accessibilité enfin, car ce média, bien que reposant lui aussi sur la répétition et
donc la nécessité de réserver de nombreux créneaux publicitaires, ne demande pas un gros budget.
La radio correspond alors particulièrement aux actions de proximité, comme l’annonce
d’événements, d’offres spéciales, de promotions, le lancement de programmes.
Les limites que nous pouvons opposer à l’utilisation de ce média : le manque de disponibilité parfois
des cibles pendant l’écoute ainsi que l’absence de référence visuelle qui rend difficile la
mémorisation des messages.
L’AFFICHAGE
« Adhésivage » véhicule, affiche 4x3, abribus et autres affichages urbains, etc… L’affichage offre de
multiples possibilités et est omniprésent dans notre paysage.
L’affichage a pour fonction essentielle d’attirer l’attention des passants, automobilistes, usagers des
transports en commun. Permettant une bonne sélection géographique, l’affichage fonctionne
particulièrement pour opérer une couverture de masse en ciblant le grand public, une couverture
plus spécifique si l’on veut cibler une ville ou un quartier précis en sachant qu’il correspond
essentiellement à une cible urbaine.
Une fois encore, c’est la répétition et la quantité qui fait l’efficacité de ce média.
Principales limites : il est important de prendre conscience qu’en dehors du critère géographique, ce
média reste peu précis quant à la cible visée. De plus, le message doit recouvrir une mise en forme
particulière permettant un temps de lecture très court et une compréhension en quelques secondes.
Enfin, au niveau national surtout, ce type de campagne de communication est très coûteux.
INTERNET
Que ce soit par le biais de bannières publicitaires, de campagnes virales, de la création d’un blog ou
de son propre site, internet est aujourd’hui LE média incontournable.
Bénéficiant d’une très large audience, de tarifs d’achat d’espaces publicitaires abordables, répondant
à tous les besoins de communication qu’il s’agisse d’information, de publicité, de commercialisation
ou d’échange avec ses membres, internet est le moyen idéal, et désormais, de référence, pour se
faire connaître et promouvoir son école et services.
L’autre avantage de ce support est qu’il reste constamment évolutif et interactif.
La contrepartie est un suivi rigoureux de l’ensemble de ses actions sur internet pour conserver la
cohérence de sa communication, ainsi qu’un suivi de son e-réputation sur la toile.
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LE MARKETING DIRECT
Regroupant l’ensemble des techniques de communication individuelle (mailing, e-mailing, marketing
téléphonique, interactivité sur internet, newsletter, sms, mms etc…), le marketing direct permet de
s’adresser directement et individuellement à la cible visée.
La grande variété des techniques permet de plus de multiplier les occasions de communiquer et de
combiner différents canaux. Le marketing direct permet de cibler précisément son public, d’adapter
et de personnaliser ses messages aux membres, prospects, et d’amener les cibles à répondre :
demande d’information, parrainage d’un ami, etc…
Cette personnalisation permet de plus de mesurer en temps réel l’efficacité des actions réalisées et
de les corriger en vue de futures campagnes. Contrepartie de cette technique de communication
particulièrement efficace : un grand professionnalisme dans la mise en place qui exige la constitution
d’une base de données actualisée rigoureusement permettant de gérer les actions de
communication mises en place et les réactions de chaque client ou prospect sur l’ensemble des
campagnes.
Technique très efficace donc, mais très exigeante !
LES SUPPORTS « PRINT »
Plusieurs types de supports papier permettent de communiquer sur son entreprise et son activité :
plaquettes de présentation, dépliants, flyers, newsletters…
Comment savoir quel support mettre en place au bon moment ?
Revenons sur quelques petites règles de base : La plaquette de présentation, répondant à des
objectifs de long terme, pourra présenter la structure de l’école dans son ensemble, informer,
développer la notoriété et améliorer l’image de l’école. Elle permet à l’entreprise de se présenter
(vision, valeurs, staff…) auprès de ses membres, prospects, etc…
Le dépliant, quant à lui, permet de présenter un produit ou un service précis de l’école: un cycle, une
animation, un programme ou projet. Sa durée est plus ou moins longue selon son contenu. Sa forme
(support, couleur, charte graphique, mise en page, etc…) doit également être pensée dans une
certaine cohérence et un esprit de « collection » s’il s’agit de réaliser plusieurs dépliants.
Le flyer, de son côté, répond particulièrement aux objectifs de très court terme. Très peu cher et
facilement diffusable dans un très grand nombre d’exemplaires (distribution en boites aux lettres,
dans la rue, sur des zones commerciales, dans les lieux de passage, chez les commerçants, dans les
écoles…), il répondra parfaitement aux objectifs d’annonce d’événements ou de lancement de
programmes.
Enfin, la newsletter, est un outil particulièrement efficace pour communiquer régulièrement avec ses
membres ou prospects : les informer de l’actualité de l’école, de l’organisation d’un événement, du
lancement de nouveaux services…Son efficacité repose sur sa régularité et sa réactivité.
LES RELATIONS PUBLIQUES
Regroupant, dans son acceptation large, les relations presse, la participation à des salons
professionnels, le sponsoring, le mécénat, les repas, cocktails, petits déjeuners de présentation,
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journées portes ouvertes, conférences, colloques…, les relations publiques répondent
essentiellement à un objectif d’image et de notoriété. Elles permettent de rencontrer ses membres
ou sponsors, de trouver des prospects, de rencontrer des prescripteurs et plus globalement de mieux
faire connaître son école de tennis et ses services auprès de ses différentes cibles.
Le sponsoring et mécénat, consistant plus particulièrement à associer le nom de l’école de tennis à
un événement ou autre en contrepartie d’un soutien matériel ou financier, a pour principal objectif
de mettre en avant l’image et la notoriété de l’entreprise. La pertinence de l’opération reposant sur
l’adéquation entre les valeurs de l’école et celles de l’activité choisie.
À noter que ce type de techniques de communication est aussi souvent l’occasion de fédérer ses
collaborateurs autour d’un projet commun de l’école de tennis.
CONCLUSION
Vous l’aurez compris, toutes ces techniques de communication ont leurs spécificités, objectifs,
atouts, points forts, points faibles qu’il convient de prendre en compte pour choisir le ou les
moyen(s) le(s) plus efficace(s) pour communiquer et diffuser son message.
Cependant, l’efficacité et le secret d’une bonne campagne de communication résident avant tout
dans la mise en place d’un dispositif combinant plusieurs de ces supports parfaitement
complémentaires.
À vous de jouer !
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COMMENT STRUCTURER D’UN POINT VUE PEDAGOGIQUE UNE ECOLE DE TENNIS ?
POURQUOI DES SECTEURS ?
Les membres actifs ou potentiels d’une école de tennis sont tous différents. Les motivations qui les
poussent à venir dans un club de sport en général et de tennis en particulier sont très variables d’une
personne à l’autre. Voici quelques exemples :
o Pour améliorer sa santé ;
o Pour se relaxer ;
o Pour s’améliorer ;
o Pour s’amuser ;
o Pour sa silhouette ;
o Pour être avec des amis ;
o Pour l’esprit de compétition ;
o Pour se réaliser à travers une activité sportive ;
o …
De plus, les facteurs psycho-sociaux sont très variables d’un sexe à l’autre et l’âge à une énorme
importance. On ne s’y prend pas de la même façon d’un point de vue pédagogique, relationnel…avec
un enfant qu’avec un adulte.
L’école de tennis doit pouvoir répondre aux demandes et motivations des membres. Au préalable,
chaque club devra se poser la question de savoir quel est le ou les profils de joueurs qu’il recherche.
(Cf. Chapitre Vision, mission, objectifs, valeurs). Il est donc conseillé de créer des secteurs spécifiques
et de responsabiliser des chefs de secteurs qui sont sensibilisés à la particularité du public concerné.
Les programmes, les contenus, l’enseignement doivent être adaptés…
QUELS ONT LES SECTEURS D’UNE ÉCOLE DE TENNIS ?
LE SECTEUR « MINI-TENNIS »
Nous ne développerons pas ce secteur ici car il est déjà bien pris en considération dans les
formations Animateur et Initiateur.
LE SECTEUR « ADO »
Fidéliser les jeunes de 13 à 18 ans devrait être une volonté permanente. Cette fidélisation passe par
une plus grande intégration à la vie associative du club. La responsabilisation des adolescents,
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dans le cadre d’un vrai PROJET ÉDUCATIF, demande un investissement important de la part de
l’ensemble de l’équipe d’encadrement du club (dirigeants, enseignants, parents).
Accompagner et aider les jeunes, les écouter, leur ouvrir des "espaces" entrent dans le cadre
d’une démarche qui leur donne la confiance nécessaire à la réalisation de projets. C’est le chemin
vers la reconnaissance, l’investissement, la responsabilisation puis l’autonomie.
De la responsabilisation à l’autonomie des adolescents, les différentes étapes sont :
1. Développer la qualité des relations entre l’équipe pédagogique du club et les ados.
2. Détecter les individualités ou les "leaders".
3. Associer de façon informelle à des activités (encadrement d’un atelier ou distribution des
boissons pendant les fêtes de l’école de tennis).
4. Responsabiliser sur une action précise (suivi, enregistrement et affichage des résultats en
compétition des jeunes du club).
5. Proposer la réalisation d’un projet (rénovation du mur du club avec une fresque en peinture).
6. Rendre plus autonome (intégration à une commission du club).
Les adolescents n’apprécient pas les structures trop rigides et les organisations trop
contraignantes. Ils n’aiment pas non plus retrouver ce qu’ils ont connu plus jeunes. Certains d’entre
eux ont parfois à l’âge de 13 ans, 6 à 7 années d’école de tennis derrière eux ! Un peu de
changement dans l’organisation et le contenu ne peut que relancer leur intérêt pour le tennis. De
plus, ils préfèrent souvent être considérés comme de "vrais" joueurs même si leur niveau n’est pas
très élevé. Un contenu plus proche de l’entraînement que de l’enseignement traditionnel semble
donc plus approprié. Il faut également, quand les équipements le permettent, pouvoir leur offrir
dans nos clubs un accueil et un espace réservés. Voici énumérées ci-dessous, des idées
d’organisation à adapter dans son club.
 Réservation d’un ou deux courts (ou plus en fonction du nombre de jeunes), le samedi aprèsmidi ou en soirée pendant la semaine.
 Un enseignant proche d’eux pour l’encadrement.
 2 heures d’activité par séance.
 Un programme varié et établi à la demande à chaque séance ou sur un cycle de 3 à 4
séances : matches de simple ou de double selon des formules variées, entraînement tennis,
jeux sportifs, animations dans le club-house.
Dans ce type d’organisation, il s’agit de proposer un espace de liberté où les jeunes peuvent
exprimer leurs envies en étant encadrés par quelqu’un de compétent. Cependant, quelles que
soient les options choisies, le tennis doit représenter le temps d’activité le plus important.
Cette organisation propre aux adolescents doit tenir compte de leur emploi du temps (période
d’examens pour les 17-18 ans) et être proposée à des tarifs attractifs.
Les stages courts "multi-activités" (TENNIS + JEUX SPORTIFS) orientés vers la compétition, sont très
appréciés pendant les vacances scolaires, surtout s’ils se déroulent en dehors du cadre de résidence
habituel.
LE SECTEUR « ADULTES»
Il est important également d’adapter les programmes aux adultes afin de les fidéliser ou de les
attirer. Les adultes ont de multiples motivations concernant la pratique du tennis et il faut pouvoir y
répondre. Il est donc important d’avoir, pour s’occuper de ce secteur, une personne sensibilisé et
formé à ce public particulier. La DTN de la FFT (FFT (DTN), 2002)a conçu il y a quelques années
différents programmes pour les adultes. Ces programmes sont brièvement présentés ci-dessous afin
de donner quelques idées :
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
Tennis « Découverte » : Ce programme est destiné à des joueurs n’ayant jamais joué au
tennis ou à de rares occasions. L’objectif de ces séances est de mettre dès les premiers pas
sur le court les joueurs en situation de réussite, grâce à une adaptation des conditions
de jeu (balles, filet, terrains). L’enseignant veillera dans chaque séance tout au long de ce
programme à alterner des situations pédagogiques et des jeux avec décompte de points.

Tennis « Sensation » : Dans ce programme l’enseignant doit veiller à respecter
scrupuleusement les attentes des joueurs : sur le plan technique et sur le plan tactique.
L’enseignant veillera à:
o
individualiser ses interventions,
o
respecter le rythme de progression de chaque joueur.
Dans ce programme, tous les coups peuvent être abordés au cours d’une même séance,
celle-ci se construira en concertation permanente entre les joueurs et l’enseignant.
L’enseignant dispose d’une fiche par joueur qu’il remplira à partir des attentes des
joueurs.

Tennis « Forme » : Dans ce programme, l’effort physique ne doit pas être d’une grande
intensité, mais en revanche il doit être régulier, sans interruption. Tout au long de ce
programme, 2 joueurs évoluent sur le court tandis que 2 autres évoluent sur les
parcours physiques en alternance.

Tennis « Tonic » : Ce programme est destiné à améliorer la forme physique des joueurs.
Les situations proposées par l’enseignant varieront sur le plan du rythme et de
l’intensité. Les jeux physiques et tennis seront associés dans chaque séance. Les
conditions de jeu mises en place par l’enseignant (qualité de balle, espace utilisé) seront
adaptées au niveau de jeu des joueurs. Cet aménagement doit permettre un taux de
réussite important sans contrainte technique.
REMARQUE CONCERNANT L’UTILISATION DES BALLES
Plus la balle utilisée est lente (ex. : balle mousse), plus l’intensité physique sera importante,
ce qui est l’objectif principal de ce programme.

Tennis « Performance » : Ce programme, destiné à des compétiteurs (C30/5 à C15/5, ce
qui représente 80 des membres du club), intègre l’utilisation des différents types de
balles (mousse, souple, intermédiaire, dure).
Les changements de rythme, les prises de balles précoces et les nouvelles sensations
techniques en seront facilités.
La recherche de la performance est liée en permanence au jeu “transpirer en s’amusant”.

Tennis « Technico-tactique » : Ce programme s’adresse à un public d’initiés du club.
Construire 1 séance de 1h30 à organiser, par exemple, le week-end. Les personnes
s’inscrivent à l’avance, au choix, sur les thèmes qui les intéressent (enquête préalable).
Proposer des thèmes variés aux participants.
EXEMPLES DE THEMES DE SEANCES :
o
Amélioration de la 2ème balle de service.
o
Amélioration du passing shot.
o
Amélioration du jeu à la volée.
o
Double.
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o

…
Tennis « Détente » : Ce programme a pour finalité de se détendre, d’évacuer le stress et
ainsi de se sentir mieux dans sa tête en jouant au tennis.
L’esprit de ce programme se définit autour des mots suivants :
o
respirer,
o
se laisser aller, se changer les idées,
o
être relâché, détendu.
Cette animation doit se dérouler dans une ambiance de convivialité, de confiance, de joie
et de bonne humeur.
LES POINTS CLEFS DE CE PROGRAMME FAVORISANT SA RÉUSSITE…
o
o
o
o
o
o
o
Jeux amenant le rire et le défoulement.
Grande variété dans les situations proposées.
Pas de notion de progression.
Notion de réussite à tout prix.
Effectuer des aller-retours dans les formats de jeu.
Encourager les joueurs pendant le jeu.
Importance de l’atmosphère dans laquelle se déroule ce programme.
LE SECTEUR « FEMININ»
Ce secteur est développé dans un autre chapitre plus loin dans ce cours.
LE SECTEUR « COMPETITION »
Ce secteur est plus ou moins développé en fonction du profil du club. En effet, un club ayant comme
objectif le développement de la compétition aura plus besoin d’identifier clairement ce secteur et
son responsable.
Il faut dans ce secteur mettre en place un système de suivi en dehors du cadre classique d’une leçon
de tennis. Les horaires des moniteurs de cette cellule sont plus fluctuants car il est difficile de prévoir
quand les matchs seront finis lors d’un suivi en tournoi. Dans le même ordre d’idée, les moniteurs
doivent être prêts à travailler souvent le week-end. Il faut donc des moniteurs et un responsable
disponibles et très motivé car il est impossible de développer ce secteur si on compte ses heures de
prestations.
Il faut jouer sur plusieurs niveaux afin que tous joueurs trouvent leur place. On peut organiser avec
les débutants des compétitions intimes alors qu’avec les plus forts, il faut fréquenter les tournois
officiels, locaux ou plus lointains sans oublier les Inter Clubs !
Ce secteur est un secteur peu lucratif. En effet, il est impossible de faire payer aux parents toutes les
heures prestées par les moniteurs. Cependant, c’est la vitrine du club et un moteur pour les
débutants. Il est donc intéressant de trouver des sponsors ou réinjecter dans cette cellule les
bénéfices des autres secteurs.
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Le responsable doit également gérer avec efficacité la problématique des parents de ces
compétiteurs qui ont souvent des comportements individualistes et croyant bien faire prennent
souvent une direction opposée.
LE SECTEUR « STAGES »
Les stages demandent énormément de préparation que ce soit en termes d’organisation, de
logistique ou encore de communication.
Beaucoup de choses doivent être réalisées en amont :
 Etablir le programme des stages (dates, thématiques…).
 Mettre en place les règlements (nombre d’enfants minimum…)
 Contacter les partenaires potentiels (école de danse, langue, cuisine…)
 Mettre en place les outils de communication (Prospectus, site internet, email…)
 Contacter les moniteurs
 Revérifier tout le matériel
 S’occuper des inscriptions
 Acheter du matériel
 Rechercher des subsides
 …
Pendant le stage ou juste avant, il faut :
 Vérifier la réservation des installations
 Vérifier les payements
 Remplir les tâches administratives (assurance, affiliation joueurs, papier mutuelle…)
 Constituer les groupes
 Organiser les activités et les garderies
 …
Il y a encore des tâches à effectuer une fois les activités terminées :
 Etablir le bilan financier
 Réaliser des enquêtes de satisfactions pour améliorer les stages
 Réaliser un débriefing général avec les moniteurs de l’école de tennis et les partenaires
extérieurs
 …
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COMMENT MANAGER SON EQUIPE DE COLLABORATEURS ?
1 ÉQUIPE C’EST QUOI ET QUELS SONT LES INTÉRÊTS ? (ATROUNE ,
2014)
Le travail d’équipe appelé aussi le management
collectif est devenu un des outils les plus efficaces pour
l’école de tennis. Il permet de relier les personnes entre
elles, et de partager des idées, des valeurs, et ce, à
condition d’être bien encadré, organisé et supervisé, et
de ne pas s’éloigner des objectifs communs et de
l’intérêt général.
Une équipe est un groupe de travail qui œuvre pour
atteindre un objectif commun à travers une interaction et une synergie des compétences et des
idées.
Le travail d'équipe motive les collaborateurs, il facilite l'épanouissement personnel et
l'accomplissement de soi, mais à condition qu'il y ait une bonne supervision, une évaluation des
travaux finis et un feed-back (communication des résultats)….un bon leadership.
DEVELOPPER ET ENTRETENIR L’ESPRIT D’EQUIPE (BAIYU, 2012)
L’esprit d’équipe se traduit par un engagement émotionnel des membres de l’équipe. Il ne reflète
pas uniquement que le tout dépasse la somme de ses parties, il représente également un vrai
sentiment que chacun est le maillon d’une chaîne, et que tout le monde doit travailler ensemble
pour construire un succès.
L’esprit d’équipe est très important dans n’importe quel domaine de la vie, car il crée l’unité d’un
groupe et tend ainsi à amener chacun à se dépasser pour le bien être de ce groupe. Un bon esprit
d’équipe permet d’outrepasser les confrontations de personnalités afin de privilégier le but commun
de l’équipe. Son absence, en revanche, peut sérieusement grever et ralentir un projet, malgré une
organisation parfaite ou une planification minutieuse.
Voici quelques pistes à développer pour dynamiser l’esprit d’équipe d’un point de vue managérial :
1) Motivation, Appréciation et Encouragement
Lorsque les collaborateurs sont motivés par un bon esprit d’équipe, ils créent une dynamique
reposant sur la fiabilité de chacun et la cohésion du groupe, ce qui leur permet d’être conscient de la
place de chacun dans l’équipe, de l’utilité des fonctions de chacun et ainsi d’être davantage
productifs dans leurs missions. En tant que Directeur, une des façons de renforcer l’esprit d’équipe
au sein de l’école de tennis et de motiver les collaborateurs serait dans un premier temps de
reconnaître et d’apprécier leurs efforts, par exemple lors d’un entretien informel ou même par écrit.
Dans un second temps, les encourager à poursuivre leur contribution pour obtenir de meilleurs
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résultats en leur suggérant des chemins d’amélioration. De nombreuses études montrent que la
reconnaissance et les encouragements sont des leviers de motivation puissants.
2) Assurez-vous que les membres de l’équipe sont dans de bonnes dispositions pour s’exprimer.
Certains types de management peuvent parfois générer des réticences à exprimer devant les
membres de son équipe ou de son management les éventuelles idées ou les éventuels désaccords.
Or il est primordial d’encourager et de stimuler la créativité de ses moniteurs en les rassurant sur le
fait que les idées émises, notamment au cours de brainstorming ou de réunions destinées à résoudre
un problème particulier sont toutes bonnes à émettre. Les réponses innovantes se trouvent parfois
dans les idées à priori les plus folles ou insensées.
3) Résoudre les conflits de personnalités
Il y aura toujours des moments où, même la meilleure équipe souffre d’un petit malentendu interne
ou d’un conflit de personnalité. Pour éviter que cela ne devienne un vrai problème, il faut éviter de
l’ignorer et en parler pour le résoudre. En exprimant ses sentiments et ses besoins plutôt que des
accusations et des jugements de valeur, les conflits trouvent bien plus facilement une issue
concertée et donc dans laquelle tous les membres s’engagent. Donc, pour résoudre les conflits de
personnalité, une dynamique de communication continue et libre est toujours recommandée.
4) Faire gagner notre groupe plutôt que de gagner tout seul
Pour les personnalités à forte tendance individualiste, il est parfois difficile de concevoir que la
victoire du groupe compte davantage que sa victoire personnelle. Le besoin de reconnaissance est
parfois un moteur si puissant qu’il peut prendre largement le dessus sur l’esprit d’équipe et amener à
une gestion des missions motivée par l’ego davantage que par le souhait d’une réalisation optimale.
Le fait d’instaurer des objectifs qualitatifs dans une mission et une forme de prime collective peut
parfois motiver à collaborer de manière plus collective.
AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DU TRAVAIL EN ÉQUIPE
Même si nous retrouvons certains inconvénients possibles au travail d’équipe, comme la perte de
temps dans les réunions peu efficaces, l’obligation de côtoyer certaines personnes avec qui nous
nous entendons moins bien et la prise de décision possiblement moins rapide, il demeure que nous
en dégageons plusieurs avantages. En voici quelques-uns :
 Répartition des tâches;
 Utilisation optimale des talents de chacun;
 Meilleures décisions : le partage de jugements individuels augmente la chance de succès, car
il réduit les erreurs individuelles et encourage les évaluations objectives;
 Lorsque les tâches sont complexes, spécialisées et changeantes, il est impossible à une seule
personne de posséder toute l’information nécessaire;
 Membres apprennent les uns des autres;
 On peut se soutenir, se motiver, se valoriser mutuellement;
Ainsi, il semble que 97 % du temps, le travail d’une équipe bat celui d’un individu.
VALEURS D’UNE ÉQUIPE
Une équipe efficace repose sur 8 valeurs fondamentales :
 Respect
 Equilibre
 Intégrité
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




Honnêteté
Impartialité
Transparence
Engagement à apprendre des autres et à apprendre aux autres
Appui mutuel
Il existe de nombreuses définitions du leadership, certaines très larges, d’autres plus restreintes. Je vous propose une définition simple du leadership, qui recouvre toutefois l’essentiel
de cette notion.
LE LEADERSHIP C’EST QUOI ?
Le leadership c’est :
 La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe
 Pour atteindre un but commun
 Dans une relation de confiance mutuelle
 Et pour une durée limitée
LES 4 CARACTERISTIQUES DU LEADERSHIP
1. Influencer et fédérer un groupe
Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres
d’un groupe. Cela implique pour le leader de :



Communiquer efficacement avec les membres du groupe
Faire adhérer l’équipe à un but commun
Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés
2. Pour atteindre un but commun
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Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :
 Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à
l’action.
 Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une « mise
en mots » de la vision.
 Plusieurs objectifs - stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter l’action. Les
objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le
temps.
3. Dans une relation de confiance mutuelle
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela implique :
 Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe.
 Un respect mutuel et une écoute réciproque.
 Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la confiance du groupe dans le
temps…
4. Pour une durée limitée
On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un rôle
prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans
un groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige – de « lâcher » son
leadership, ce qui implique :
 D’utiliser les leviers du leadership participatif ou démocratique (solliciter les membres du
groupe et partager avec eux la responsabilité de la prise de décision).
 D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment lorsqu’une
personne est plus compétente sur un sujet donné).
 De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par l’intermédiaire d’un groupe…
COMMENT ADAPTER SON LEADERSHIP ? (GAUNAND, 2013)
Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou
management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader
doit adopter le style le plus adapté à la situation.
L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses
collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici comme le
croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le
collaborateur veut ou ne veut pas faire).
LES 4 « LOIS » DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
1. L’efficacité d’un leader passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité
2. L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la
situation
3. L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes
4. Le rôle d’un leader est de créer les conditions propices au développement de cette
autonomie
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LE DEVELOPPEMENT DE L’AUTONOMIE
L’autonomie d’une personne est composée de :
1. La compétence : niveau de professionnalisme de la personne dans la situation (savoirs,
savoir-faire et savoir-être). Autrement dit, la personne « sait » ou « ne sait pas » faire.
2. La motivation : niveau d’énergie que la personne est prête à investir dans la situation.
Autrement dit, la personne « veut » ou « ne veut pas » faire.
LES 4 STYLES DE LEADERSHIP
Style 1 – Directif
Très organisationnel – Peu relationnel




Rôle : Structurer
Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises
Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide)
Mots-clés : Organisation – Planification – Contrôle
Style 2 – Persuasif
Très organisationnel – Très relationnel




Rôle : Mobiliser
Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises, et explique
les raisons de ses choix
Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide) et explique ses choix
Mots-clés : Explication – Persuasion – Conviction
Style 3 – Participatif
Peu organisationnel – Très relationnel

Rôle : Associer
Page 50 sur 94



Attitude du leader : Le leader écoute, parle peu et travaille sur un pied d’égalité avec ses
collaborateurs
Prise de décision : Le leader partage la prise de décision avec ses collaborateurs (« Nous »
décidons ensemble)
Mots-clés : Écoute – Conseil – Négociation
Style 4 – Délégatif
Peu organisationnel – Peu relationnel




Rôle : Responsabiliser
Attitude du leader : Le leader reste en retrait mais est disponible et répond à toutes les
sollicitations de ses collaborateurs
Prise de décision : Le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de
décision (« Vous » décidez)
Mots-clés : Responsabilité – Initiative – Délégation
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COMMENT UTILISER SES MONITEURS?
PROFIL DE FONCTION, CADRE D’INTERVENTION ET PUBLICS CIBLES
Afin d’utiliser au mieux ses ressources humaines et d’assurer un encadrement de qualité des
membres, un Directeur d’école de tennis doit tenir compte des compétences et des niveaux de
qualification de ses moniteurs.
ANIMATEUR
1. PROFIL DE FONCTION :







Faire découvrir l’activité tennis à différents publics ;
Permettre à ces différents publics de s’amuser individuellement ou collectivement grâce à la
découverte du tennis par le biais de situations de jeu adaptées et variées ;
Animer un groupe de joueurs et/ou joueuses novices ou débutants;
Motiver au jeu par le jeu;
Par induction, développer les habilités motrices générales et spécifiques au tennis ;
Commencer la fidélisation au tennis dans l’optique d’une pratique de compétition et/ou
récréative poursuivie tout au long de la vie ;
S’intégrer dans une équipe d’enseignants ou de dirigeants.
2. PUBLICS CIBLES:

Personne désirant encadrer des pratiquants « loisir » novices ou débutants de tout âge.
3. CADRES D’INTERVENTION:






Clubs et/ou écoles de tennis (stages, journées d’animation, journées promotionnelles ou
cycle de cours) ;
Programmes ADEPS d’animation ;
Programme AFT d’animation ;
Programme AFFSS d’animation ;
Commune (Activité de quartier, plaines sportives…) ;
Milieu scolaire et parascolaire.
INITIATEUR
Page 52 sur 94










Faire découvrir l’activité tennis à différents publics en privilégiant l’approche par le jeu ;
Permettre à ces différents publics de s’amuser individuellement ou collectivement grâce à la
découverte du tennis par le biais des situations de jeu adaptées et variées ;
Animer un groupe de joueurs;
Continuer le développement des habilités motrices générales ;
Développer progressivement les habilités motrices spécifiques au tennis ;
Motiver à l’apprentissage de l’activité tennis;
Intégrer le développement des qualités mentales, cognitives et émotionnelles dans et par
l’activité tennis individuelle ou collective ;
Fidéliser au tennis dans l’optique d’une pratique de compétition et/ou récréative poursuivie
tout au long de la vie ;
Mettre en place les bases technico-tactiques de ses joueurs pour les amener aux premières
compétitions ;
S’intégrer dans une équipe d’enseignants ou de dirigeants.
2. PUBLIC CIBLE:
 Personne désirant initier des pratiquants « loisirs » novices et débutants de tout âge en
phase de formation.
3. CADRE D’INTERVENTION:
 Clubs et/ou écoles de tennis (stages ou cycle de cours)
 Programmes ADEPS d’animation et d’initiation sportive
 Programme AFT d’animation et d’initiation ;
 Programme AFFSS d’animation et d’initiation.
EDUCATEUR
 Permettre à ces différents publics de s’amuser individuellement ou collectivement grâce à
des situations de jeu adaptées et variées et des exercices didactiques ;
 Animer un groupe de joueurs;
 Envisager le développement des habilités motrices spécifiques ;
 Perfectionner et finaliser les habilités motrices spécifiques au tennis ;
 Motiver à la progression des joueurs;
 Perfectionner les qualités mentales, cognitives et émotionnelles dans et par l’activité tennis
individuelle ou collective ;
 Fidéliser à la compétition ;
 Perfectionner les composantes technico-tactiques de ses joueurs pour les amener à
apprendre à être performant en compétition.
2. PUBLIC CIBLE:
 Personne désirant perfectionner techniquement, tactiquement, mentalement des
compétiteurs de tout âge en phase de fin de formation.
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3. CADRE D’INTERVENTION:
 Clubs et/ou écoles de tennis (stages ou cycle de cours)
 Programme d’entraînements fédéraux.
ETABLIR UNE FEUILLE DE ROUTE
Il est très important en termes de management d’équipe et de projet d’établir une feuille de route en
début de collaboration et de saison afin de :
 Organiser les missions de chacun
 Eviter les dédoublements inutiles de mission
 Clarifier les missions
 Etre transparent avec ses collaborateurs
 Pouvoir faire une évaluation
 Permettre aux moniteurs de travailler plus en autonomie
 …
La feuille de route doit comporter :
 les « familles » de mission
 Les détails de chaque tâche se trouvant dans une mission
 Le pourcentage de temps de chaque tâche, mission dans l’ensemble des missions
 La priorité, l’importance de chaque mission
EXEMPLE DE FEUILLE DE ROUTE : LE RESPONSABLE DU SECTEUR
« MINI-TENNIS »
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Feuille de route "Responsable Mini-Tennis"
Missions et objectifs de la fonction
Répartition
Importance
% approx % approx
1,0
**
Tâches et actions
Distribution folders dans les écoles
Recrutement via stage (voir parents, donner invitation)
Promouvoir les mini
Organiser porte ouverte mini
4,5
Rassembler les inscriptions
0,5
1,0
3,0
1,0
0,5
Evaluation des niveaux des enfants
Organiser la logistique
Organiser les groupes
Prévenir les parents de l'horaire
Préparer inventaire+ liste matériel à acheter
1,0
4,0
70,0
Définir objectifs et sous-objectifs
Préparer un programme
Entrainer
Donner cours, animer
6,0
***
***
**
***
***
75,0
**
***
***
3,5
**
*
*
Fiche joueur pour les mini "élites"
Insrire les enfants en tournoi
0,5
**
Encadrer les joueurs lors des matchs importants du
circuit 12m
1,0
*
Encadrer les joueurs lors des matchs importants du
circuit de l'Espérance
2,0
Réunion avec parents
Suivre les compétitions
**
6,5
1,0
2,0
0,5
Réunion avec directeur école 2X/an
Communiquer
1,0
Encadrer les joueurs en interclubs
0,5
4,0
Participation à 1 formation
1,0
Former les équipes interclub
Se Former
8,0
***
*
1,0
0,0
0,0
0,0
TOTAL
100,0
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COMMENT GERER SON TEMPS ET SES RESSOURCES? (RUPH, 2010)
INTRODUCTION
Organiser son espace de travail et ses ressources, planifier et gérer son temps, ses projets, qu’est-ce
que ça veut dire? Qu’est-ce que ça implique? Quels sont les principes, les stratégies et les
instruments qui guident ces opérations? Quelles sont les limites de l’organisation et de la
planification? Où, quand et dans quel contexte est-il nécessaire de bien s’organiser, planifier et
gérer? Comment le faire?
L'organisation, c'est d'abord dans la tête. Il n'y a pas de bonne organisation qui ne soit au préalable
élaborée en pensée. Bien s'organiser, cela consiste tout d’abord à bien clarifier le but qu'on veut
atteindre, à recueillir toute l'information pertinente, à chercher les meilleures alternatives pour
l’atteindre, puis à concrétiser la solution choisie dans un plan et une organisation appropriés.
Planifier et s’organiser dans sa tête est une chose. Suivre un plan et ajuster son organisation à la
réalité de l’action en est une autre. Les choses se passent rarement tel qu’on l’a prévu. Les imprévus
sont même la règle, plus que l’exception. Suivi, contrôle, ajustement sont les opérations clé d’une
bonne gestion de l’action.
La nécessité de planifier l'ensemble d'une tâche ou l'ensemble de ses activités, ordinaires et
extraordinaires, communes ou exceptionnelles, dépend souvent du degré d'importance qu'on
accorde à cette activité et de la nature même de cette activité.
LES AVANTAGES DE S’ORGANISER STRATÉGIQUEMENT





Savoir où l'on s'en va
Prévoir les échéances et se garder une marge de manœuvre
Faire des choix judicieux quant à l'utilisation optimale du temps et des ressources disponibles
Éviter les surcharges et les goulots d'étranglement
Minimiser le stress et l'anxiété
LES SYMPTÔMES DES PROBLÈMES D’ORGANISATION
OUBLIS
Rendez-vous manqués, consignes, critères d’évaluation et échéances oubliés, etc. Liens qui ne
sont pas faits entre diverses instructions données à des moments différents par écrit ou verbalement. Reposer plusieurs fois la même question aux moniteurs à intervalles de temps.
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PERTES, DIFFICULTÉS OU LENTEUR À RETROUVER DES DOCUMENTS
Ne plus savoir où se trouvent des informations comme les dates des interclubs, des stages….
Ne pas savoir où l’on a classé un flyer donné. Être obligé de fouiller chacun de ses dossiers
pour retrouver les documents auxquels on fait référence. Être obligé d’avoir recours aux
autres pour savoir ce qu’il faut faire.
SENTIMENT DE CONFUSION
Impression d’être perdu dans ses documents. Impression de ne plus savoir ce qui est prioritaire. Impression d’être envahi par une profusion de tâches à accomplir.
SENTIMENT DE MANQUER DE TEMPS
Impression d’être débordé, compressé, que tout arrive en même temps, qu’on ne pourra pas
tout faire. Cette impression est souvent génératrice de stress et peut provoquer un réel état de
panique.
CHEVAUCHEMENTS, ENGORGEMENTS, EMBOUTEILLAGES
Toutes les échéances semblent s’être données rendez-vous la même semaine. Les conséquences les plus probables en sont des retards, le bâclage des tâches et des solutions expéditives, avec les conséquences que l’on sait pour ce qui est des résultats et de la satisfaction personnelle.
PRINCIPES, STRATÉGIES ET INSTRUMENTS D’ORGANISATION, DE PLANIFICATION ET DE GESTION
Il n’existe pas de méthode universelle d’organisation, de planification et de gestion. Il existe au
contraire une très grande diversité de situations, de buts, d’objectifs, de méthodes et de moyens,
mais une bonne organisation, une bonne planification et une bonne gestion reposent sur quelques
principes simples.
ACCORDER LE TEMPS NÉCESSAIRE À LA PLANIFICATION
Quand on se sent pressé par le temps, on a tendance à faire des économies de temps sur le dos de
l’organisation et de la planification des opérations. Le stress nous pousse naturellement vers le
passage à l’action immédiate. Cela aboutit souvent à l’effet contraire: au lieu de gagner du temps, on
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en perd beaucoup, avec les conséquences que l’on connaît au plan psychologique (anxiété, stress,
panique, etc.)
PRÉCISER SES BUTS IMMÉDIATS ET À LONG TERME
Savoir précisément où l’on veut aller, quels objectifs on veut atteindre. Plus la cible est précise, plus il
est facile de prévoir l’organisation la plus fonctionnelle et de planifier de façon efficace. La réflexion
sur la valeur comparative des différents buts qu’on poursuit facilite aussi la détermination des
priorités. En cas de conflits d’horaire, on sait d’avance quel objectif passera en premier, lequel en
second, lequel sera laissé pour compte.
AVOIR UNE VUE D’ENSEMBLE ET VOIR VENIR DE LOIN
Une bonne planification doit permettre d’avoir, à la fois une vue d’ensemble du projet (au détriment
du détail) et une vue détaillée de chaque étape ou composante du projet (au détriment de la vue
d’ensemble). Elle permet de voir venir les problèmes potentiels longtemps d’avance et d’y réagir en
temps. Elle permet aussi d’assurer une bonne intégration des différentes étapes et composantes
d’un projet. La pire façon de gérer un projet est «la gestion par urgences», ou gestion à courte vue.
Pour cela, il est intéressant de réaliser un planning coordonné (Cf. Exemple de planning coordonnée).
PRÉVOIR EN DÉTAIL À COURT ET À LONG TERME
Une bonne planification commence par un découpage du projet en étapes et tâches logiques, une
description aussi précise et détaillée que possible des étapes à franchir et des tâches à faire, une
estimation aussi exacte que possible du temps que prendra chaque tâche. Ce découpage en étapes
et en tâches dont la durée a été estimée de façon réaliste, permet d’étaler judicieusement leur
réalisation en fonction du calendrier des échéances et du temps disponible, et en cas de conflits, de
mettre une priorité sur certaines tâches.
PRÉVOIR L’IMPRÉVISIBLE: SOUPLESSE-FLEXIBILITÉ-VERSATILITÉ
Les imprévus représentent la cause majeure des perturbations d’horaires et de plans de travail.
Certaines tâches prennent plus de temps que prévu (estimation préalable irréaliste), les disponibilités
sont réduites, etc. Il est donc prudent de ne pas planifier trop serré et de se laisser une marge de
manœuvre, de faire preuve d’un grand réalisme dans l’estimation des durées et de ses capacités de
travail, de prévoir du temps pour la recherche des informations manquantes, et de prévoir des
changements éventuels des buts ou des objectifs.
TENIR COMPTE DE SES CAPACITÉS RÉELLES
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L’esprit humain n’est pas un ordinateur. Il travaille mieux sous certaines conditions favorables et
devient particulièrement inefficient avec la fatigue et le stress prolongé. Il faut donc ajuster sa
planification et sa gestion à ses motivations (goûts, disponibilités), à ses capacités de concentration
(lieux, moments, ambiances).
GARDER UNE TRACE DE SON CHEMINEMENT
Il faut être en mesure de savoir où on en est à tout moment. Il est souhaitable également de savoir
exactement ce qu’on a fait de son temps (auto-évaluation du cheminement, justification de son emploi du temps, développement d’une expertise).
ÉCHÉANCIER SYNOPTIQUE (PLANNING COORDONNER)
Un échéancier «synoptique» est une feuille de papier qui nous donne, en un seul coup d’œil, le plan
d’ensemble d’un projet. Cet outil a pour intérêt d’assurer une vision panoramique à long terme. Son
élaboration permet de voir venir de loin, d’anticiper les problèmes d’engorgement, de prévoir les
marges de manœuvre, d’étaler l’effort, de définir les vraies urgences et de placer les différentes activités d’étude aux moments les plus propices. Il est préférable de ne pas surcharger ce document en
informations détaillées, afin de lui conserver une lisibilité rapide.
Il permet également d’avoir une vision d’ensemble sur les activités du club et de l’école et surtout de
bien les coordonner afin qu’il n’y ai pas de chevauchement d’activité ou d’animation. Cela permet
aussi de bien gérer les ressources humaines afin de savoir quand on a besoin de ses moniteurs.
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COMMENT CIBLER ET ORGANISER DES ANIMATIONS
DANS LECLUB?
Une des forces des clubs est de proposer aux pratiquants une organisation de l’enseignement pour
jeunes ou adultes, de l’entraînement et de la compétition individuelle ou par équipes. Mais, dans un
contexte concurrentiel de plus en plus intense entre les activités de sport et de loisir, ces seuls
arguments ne suffisent plus à fidéliser ou à attirer de nouveaux pratiquants. L’animation et la prise
en compte de tous les publics (jeunes, adultes, compétiteurs, débutants…) sont aujourd’hui
incontournables pour donner l’envie de jouer au tennis dans un club et en assurer ainsi la pérennité
économique. Voici quelques pistes, outils et démarches à suivre pour répondre à cela...
AVANT L’ANIMATION
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Prendre le temps de bien définir le projet. Il est indispensable d’identifier une cible (Adultes,
jeunes, filles et/ou femmes, garçons ou hommes) et de se fixer un objectif clair (Vie associative,
sportif, promotion, fidélisation). Le plus sûr moyen d’y parvenir est de procéder dans le cadre
d’un diagnostic complet et objectif (Cf . Analyse SWOT) du club avant toute prise de décision.
Composer une équipe d’organisation et d’encadrement et, éventuellement, désigner un
coordonnateur du projet.
Choisir la date la plus appropriée. Éviter les périodes de météo médiocre, ou encore une journée
déjà accaparée par un autre événement local, régional ou national (foire, rencontre sportive…).
Établir un rétro planning prenant en compte toutes les tâches à accomplir de manière
chronologique, en remontant dans le temps à partir du jour J. À cette occasion, répartir les
tâches recensées auprès de l’ensemble de l’équipe d’organisation.
Établir un budget prévisionnel, afin de :
o Confirmer la faisabilité financière du projet.
o Évaluer la hauteur des aides nécessaires.
Rechercher des subventions auprès des instances fédérales (ligue ou comité départemental) et
des collectivités territoriales (municipalité, conseils régional et général, etc.).
Associer des partenaires.
Prendre toutes les précautions nécessaires en termes de sécurité.
o Assurances.
o Autorisations administratives.
o Assistance médicale.
S’assurer que les installations, le matériel sont adaptés à la nature de l’animation mise en place.
Attacher une attention particulière à la promotion de l’action, aussi bien en interne qu’en
externe, et choisir les supports de communication adaptés.
Informer les adhérents du club des éventuelles contraintes liées à l’organisation : occupation des
courts et du club-house, nuisance sonore, ouverture au grand public, etc.
Adresser une invitation officielle aux personnalités concernées (politiques, médias, partenaires…)
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PENDANT L’ANIMATION
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S’assurer que les tâches confiées à chacun sont bien assumées.
Vérifier régulièrement que le timing est respecté par rapport au programme initial.
Accorder une importance particulière à l’accueil et à la prise en charge des personnalités invitées
(élus locaux, médias, partenaires, etc.).
Penser, en fin de manifestation, à remercier les invités, les participants et les organisateurs.
Prendre des photos ou des vidéos durant toute la durée de l’événement.
Terminer par une note festive avec le traditionnel pot de clôture.
APRÈS L’ANIMATION
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Communiquer en interne et en externe sur l’action qui a été menée. Ne pas hésiter, notamment,
à relancer les médias locaux.
Exploiter les photos, les vidéos prises durant la manifestation auprès des adhérents du club, des
médias et des partenaires (sous réserve des autorisations de droit à l’image).
Mettre en place un planning de suivi des partenaires et des participants (surtout s’il s’agissait
d’une action de recrutement de nouveaux adhérents)
PARAMÈTRES POUR CIBLER ET CHOISIR SON ANIMATION
Rappel de la première partie de ce chapitre : Prendre le temps de bien définir le projet. Il est
indispensable d’identifier une cible (Adultes, jeunes, filles et/ou femmes, garçons ou hommes) et de
se fixer un objectif clair (Vie associative, sportif, promotion, fidélisation). Le plus sûr moyen d’y
parvenir est de procéder dans le cadre d’un diagnostic complet et objectif (Cf . Analyse SWOT) du
club avant toute prise de décision.
PUBLICS CIBLES
OBJECTIFS
ADULTES
ANIMATION & VIE ASSOCIATIVE
JEUNES
SPORTIF
FILLES ET/OU FEMMES
PROMOTION / RECRUTEMENT
GARCONS ET/OU HOMMES
FIDELISATION
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PARAMÈTRES POUR ORGANISER L’ANIMATION
Ci-dessous, à titre d’exemple, une fiche type reprenant tous les paramètres à maîtriser pour assurer
la bonne réalisation de l’animation programmée.
LA FETE DES PRINCESSES
PUBLIC CIBLES
OBJECTIFS
DUREE
Filles 5-10 ans
PROMOTION/RECRUTEMENT
2H30
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DESCRIPTIF
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Chaque petite fille de l’école de tennis invite une amie qui ne joue pas à
participer à des jeux/activités au sein du club.
Pendant 1h30-2h, les moniteurs organisent des jeux par ateliers.
Les adolescentes du club viennent aider.
Clôturer la demi-journée par un goûter
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Dimanche 23 février de 13h30-16h.
5 ateliers de 25 minutes avec et sans raquette. Découverte des coups du
tennis, lancer à bras cassé mais aussi jeux extra-tennis comme
« Danse/chorégraphie »
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5 animateurs tennis
1 animatrice danse
BESOINS MATERIELS
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50 balles mini (mousse et molles)
30 Cônes et 30 Cerceaux
Chaine hi-fi (musique)
2 terrain de 13h30 à 15h30 et club house à partir de 15h30
BUDGET (Entrées,
Sorties)
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300€ moniteur
50€ goûter
50€ flyers
A FAIRE AVANT
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Concevoir les flyers : 15 janvier
Distribuer flyers : 25 janvier
Réserver les installations : 25 janvier
Prévoir le contenu des animations pour le 10 février
Préparer les cakes 22 février
COMMUNICATION
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Flyers
Email
Bouche à oreille (moniteurs – joueuses)
RETURN SOUHAITE
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10 inscrites en plus au cycle de printemps
PLANNING & ACTIVITES PROPOSEES
BESOINS HUMAINS
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QUE DOIT SAVOIR UN DIRECTEUR D’UNE ECOLE DE
TENNIS EN AFT SUR LA NOUVELLE POLITIQUE
SPORTIVE DE LA DIRECTION SPORTIVE DE L’AFT?
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QUE DOIT SAVOIR UN DIRECTEUR D’UNE ECOLE DE
TENNIS EN AFT SUR LE PLAN DE RELANCE DU TENNIS FEMININ?
EQUITABLE NE VEUT PAS DIRE ÉGALE ! (MILLARD, 2010)
Il faut reconnaître l’importance de traiter les gens de manière équitable plutôt qu’égale afin de créer
un système tennistique dans lequel toutes les filles et toutes les femmes vivent sainement et ont
l’occasion d’apporter une contribution significative. Le concept de "l’égalité" a souvent pour effet
d’offrir à un groupe les programmes et les services conçus pour un autre groupe. C’est ce qui est fait
depuis de nombreuses années dans les clubs, mais également dans le cadre des programmes
d’entraînements fédéraux. En revanche, "l’équité" repose sur la prise en compte des besoins, des
intérêts et des expériences uniques d’un groupe cible dans le développement et la prestation de
services, et dans l’allocation des ressources. Certains services demeurent les mêmes, tandis que
d’autres sont complètement différents.
SITUATION ACTUELLE DU TENNIS FÉMININ EN AFT
COMPETITIONS
Une étude statistique sur les compétitions réalisée par Samuel DEFLANDRE en 2011 (DEFLANDRE,
2011) et mise à jour en 2014 met en évidence les points suivants :
 En ce qui concerne les tournois de jeunes1, entre 2007 et 2014, il y a eu une diminution de
28,24 % en termes d’inscription des filles. Les détails sont les suivants :
o – 27 % dans la catégorie - de 9 ans
o + 1 % dans la catégorie - de 10 ans
 En ce qui concerne les interclubs, entre 2002 et 2014, il y a eu une diminution de :
o 11,15 % d’équipes d’interclubs "dames"
o 0,48 % d’équipes d’interclubs "Jeunes filles"
On peut donc constater et conclure facilement :
 La disparition massive des filles à la puberté ;
 La diminution du nombre de filles au moment des premières compétitions "officielles".
1
Beaucoup de tableaux de jeunes filles ne s’ouvrent pas faute de participantes.
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ECOLES DE TENNIS ET CLUBS
Le constat est similaire. Entre 5 et 9 ans, seulement 50 % des filles s’inscrivent à deux cycles
consécutifs de cours alors que les garçons sont 70 %. Heureusement, il y a un retour de certaines à
l’âge adulte.
Se contenter d’atirer les filles pour les ameLes femmes ne représentent que +/- 15 % des
dirigeants et +/-5 % des moniteurs.
ner vers les clubs et les écoles de tennis sans
De plus, ce pourcentage diminue à mesure que le
rien mettre en place autour serait une erreur.
niveau de performance des joueurs augmente
Cela aurait pour effet unique d’augmenter le
pour atteindre 0 % pour les entraîneurs dans le
nombre d’abandons. Il faut féminiser le systennis d’élite !
tème dans tous ses secteurs.
PERFORMANCES INTERNATIONALES
Au niveau international, actuellement en 2014, le ranking WTA le plus élevé pour une joueuse AFT
est +/- 300 et nous avons seulement deux représentantes dans le top 500 WTA. Au niveau junior, le
ranking le plus élevé en ITF 18 est de +/- 300.
Au niveau national, le fossé actuel entre les "meilleures" et les autres est énorme.
PRESENCE DANS LES MEDIAS
En ce qui concerne la couverture médiatique de nos joueurs et joueuses, la répartition est de l’ordre
de 90 % pour les garçons et seulement 10 % pour les filles. On peut donc dire qu’en comparaison
avec nos garçons, il n’y a malheureusement plus de modèle d’identification pour les petites filles
dans les clubs.
ACTION GLOBALE…OU RIEN !
Il faut créer les conditions et les systèmes optimaux pour encourager les filles et les femmes à
s’impliquer à tous les niveaux de participation et de compétition, et dans tous les rôles. Accroître
l’engagement actif des filles et des femmes en AFT, tant comme joueuses que comme responsables,
bénévoles, … exige diverses stratégies qui forment une intervention globale. Il n’existe pas de
solution "miracle" isolée.
Nous devons considérer qu'on peut progresser dans le domaine de l’engagement des filles et des
femmes dans le monde du tennis en identifiant les "bonnes pratiques" et en les diffusant.
Elles doivent être mises en place d’une part par les clubs, d’autre part par les moniteurs ou encore
par le système fédéral … autrement dit, par tous les acteurs. Nous sommes véritablement dans une
"action globale".
Ces différentes initiatives ne constituent ni un panel exhaustif des actions menées dans ce domaine,
ni des recettes qu’il s’agirait de reproduire sans réflexion préalable sur les conditions de leur
transfert. Ces "bonnes pratiques" sont exposées dans ce chapitre pour susciter la créativité des
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acteurs impliqués et les inciter à développer, à leur tour, des actions innovantes en faveur du
développement de la pratique sportive féminine.
RECOMMANDATIONS COMMUNES À TOUS LES ACTEURS2
Avant de lire ces recommandations, il est important d’avoir à l’esprit la règle du 80/20 % : les
constats et recommandations ne s’appliquent jamais à 100 % ; il faut être prudent et déceler celles
qui présentent un profil différent.
S’INFORMER
Prendre le temps de connaître les facteurs psychosociaux qui ont une incidence sur la participation,
la performance et le leadership des femmes et des filles, et la façon de réduire les obstacles à leur
plein épanouissement. Il faut encouragez tous ceux qui côtoient les joueuses, notamment les
moniteurs, les membres de comité des clubs, les parents et la famille, à se perfectionner.
TENIR COMPTE DES SPECIFICITES INTERPERSONNELLES
Nous devons tous faire attention à notre comportement. Il doit être impartial, pour donner la
même chose à toutes les filles du groupe, du club, ... Nous devons être à l’écoute de leurs besoins,
pour pouvoir développer ce qu’elles recherchent. Le tennis est un sport individuel où les filles ont
besoin des autres pour s’entraîner. Elles sont en concurrence dans le groupe, mais elles doivent
développer leur singularité. L’entraîneur doit les aider à s’assumer à l’intérieur du groupe, pour
qu’elles puissent faire leurs propres choix. Dans un sport individuel, c’est très compliqué de valoriser
un chemin particulier. Elles doivent être autonomes pour ne pas perdre leurs propres
caractéristiques.
Il est important de savoir que les échanges que les filles entretiennent avec les autres respectent les
règles suivantes :
 Elles parlent plus que les garçons.
 Elles sont moins directes que les garçons et utilisent des moyens détournés tels que les
suggestions.
 Elles devinent mieux les émotions et les non-dits.
 Elles sont sensibles au moins autant au langage non-verbal et aux non-dits qu’au contenu
d’un discours. Les silences, les mouvements du corps, le regard, … l’attitude générale de
l’enseignant et son discours doivent être convergents.
 Elles adoptent une attitude amicale.
 Elles utilisent un langage collaboratif.
 Elles aiment l’intimité, l’entente et la coopération.
2
Nous n’envisagerons pas les recommandations spécifiques aux moniteurs car cette grande matière est
développée dans les modules de formations initiales et/ou continues des moniteurs.
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Elles visent un double effet : être agréables, sociables et en même temps, défendre
fermement leur point de vue.
Elles évacuent leur stress en
décrivant leurs problèmes.
Elles éprouvent le besoin de
partager et d’extérioriser leurs
émotions.
Elles sont autant attachées aux
aspects relationnels qu’à
l’activité elle-même (objectif
principal de nouer des
relations).
Les garçons ont besoin de la confiance du moniteur alors que les filles ont besoin de
l’attention et de l’affection.
Elles ont besoin de s’identifier au moniteur.
Elles sont moins agressives que les garçons.
Elles cherchent à éviter l’hostilité et le risque de conflit ouvert.
Elles possèdent une motivation d’accomplissement développé, c'est-à-dire qu’elles veulent
qu'on valorise leurs progrès et non leurs résultats.
Elles ont fréquemment besoin de valorisation et de réussite : mettre en avant ce qui a été
réussi lors d’une situation, encourager sans tomber dans la flatterie.
La motivation d’appartenance, d’affiliation est très présente chez elles.
Elles sont sensibles aux critiques personnelles.
Elles désirent séduire.
L’adulte a beaucoup d’emprise sur elles … Elles sont parfois un peu passives et un peu moins
entreprenantes.
Elles ont plus besoin d’encouragement que les garçons.
Elles ont besoin de comprendre ce qui est demandé.
TENIR COMPTE DES SPECIFICITES INTRA PERSONNELLES
Les femmes ont davantage besoin d’être reconnues dans leur singularité. La relation à la semblable,
à la partenaire d’entraînement est vécue plus dangereusement que chez les hommes ; elle est
susceptible de lui enlever sa place, sa valeur personnelle, son droit d’exister.
Il est important de savoir également comment les filles ou les femmes fonctionnent avec ellesmêmes. Nous parlons ici "d'estime de soi" et de "confiance en soi" :
 Elles détestent la comparaison.
 Plus sensibles et émotives que les garçons.
 Grande motivation dans le fait d’apprendre (motivation d’accomplissement) :
o Soucis de bien faire constant ;
o Recherchent une amélioration personnelle ;
o Vont "de la confiance vers l’action" contrairement aux garçons qui puisent leur confiance
dans l’action ;
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o 80 % de leur confiance vient de la maîtrise de la tâche ;
o Plus souvent réceptives au travail analytique.
 Niveau de confiance en soi relativement bas.
L’étude américaine suivante a confirmé que les filles se sous-estiment souvent : on
demandait à des étudiants de prédire les notes qu’ils auraient aux prochains examens :
contrairement aux jeunes filles, les garçons ont systématiquement surévalué leur résultat.
De même, dans un concours d’orthographe, la psychologue Carol WEISFELD constata que les filles se
retiraient quand elles jugeaient que les autres concurrents étaient meilleurs, même si c’était faux,
tandis que les garçons continuaient coûte que coûte.
 Plus concentrées et consciencieuses que les garçons.
 Elles se sentent souvent coupables de ne pas "coller" aux "bonnes attitudes de compétiteurs"
(gestion émotionnelle en fonction du score, prise de risque, attitude, …).
 Elles analysent leurs émotions et sont davantage sujettes aux émotions intro-punitives, où
elles reportent sur elles-mêmes l’origine de l’affect qu’elles ressentent (peur, tristesse,
honte, culpabilité, …).
 Les filles doutent et sont excessivement préoccupées par leurs résultats et leurs
performances ; elles sont anxieuses ; elles résistent moins bien psychologiquement à l’échec.
Elles se posent de nombreuses questions : Est-ce que je suis à la hauteur ? Est-ce qu’on va
continuer à s’intéresser à moi si je perds ?
 Difficultés à se détendre.
 Un échec est souvent synonyme de dévalorisation personnelle ("Je suis nulle").
 Peur de l’avenir et rumination du passé.
 Elles intériorisent les critiques personnelles.
 Très sensibles à leur image corporelle (puberté … graisse … perte de confiance).
 Sont très sensibles à l’expression corporelle, à la fluidité et à l’harmonie du mouvement.
L’importance de leur image corporelle se renforce à la puberté.
o Les filles parlent beaucoup avec leur corps.
o Elles sont à l’écoute de leur corps et ont donc de bonnes sensations internes.
 Les fluctuations hormonales suscitent des changements et des comportements variables
pendant le cycle.
 Les garçons se "surévaluent" … les filles se "sous-évaluent" ("Je suis nulle").
TENIR COMPTE DE LA RELATION A LA COMPETITION
Plusieurs sondages ont été réalisés afin de bien comprendre la relation que les filles ou femmes
entretiennent avec la compétition. Il faut bien entendu que le moniteur tienne compte de ces
résultats pour adapter son comportement et ses actions.
Face aux garçons qui
LES MOINS DE 10 ANS
surévaluent souvent leur
performance (effet
 73 % préfèrent les rencontres par équipes aux matches
d’intimidation), les filles les
individuels (BEAUVIR, 2005).
sous-évaluent ("je suis nulle").
 86 % adorent le double (BEAUVIR, 2005).
 87 % affirment que leur premier match a été une mauvaise
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expérience (BEAUVIR, 2005).
 Préfèrent les compétitions par équipe qu’individuelles.
 Veulent être accompagnées par une personne de confiance lors des premiers matches.
 N’attachent pas d’importance aux classements et aux résultats sauf … si ceux-ci sont
mauvais.
LES 11-18 ANS
 Préoccupation exagérée pour tout ce qui concerne les performances ou les compétences.
 85,2 % sont intéressées par des formes de compétitions non officielles (BEAUVIR, 2005).
 91,7 % préfèrent les compétitions par poules à l’élimination direct (BEAUVIR, 2005).
 80,6 % souhaitent d’avantage de compétitions de double (BEAUVIR, 2005).
 Résistent moins bien à la défaite.
 Préfèrent les compétitions non officielles pour commencer.
 Préfèrent les compétitions par poule ou multi-chances aux tableaux à élimination directe.
PRINCIPES DE BASE D’INTRODUCTION DE LA COMPETITION
La compétition est souvent peu naturelle chez les filles ; elles préfèrent spontanément le jeu en
partenariat, le "jouer avec" au "jouer contre". Il faut donc tenir compte de ce constat à tous les
niveaux. Quel que soit le niveau de la joueuse, toute compétition doit être préparée : elle doit se
sentir prête et partie prenante quant à sa participation ; elle doit avoir les armes physiques et
techniques pour pouvoir aborder la compétition en situation de réussite.
Dès lors, en tenant compte des réponses ci-dessus, il est conseillé d’introduire la compétition en
respectant les principes suivants :
1. L’approche évolutive "à chacun son format de match" permet un accès en douceur à la
compétition, car même en cas de défaite, les échanges nombreux procurent du plaisir.
2. Instituer systématiquement une ambiance conviviale autour des rassemblements
compétitifs : goûter en fin de compétition, remise de lots pour combativité, fair-play,
progression, …
3. Mettre en place des matches d’entraînement pour leur apprendre à faire preuve
d’assurance.
4. Privilégier les compétitions intimes par équipe, en poule, de double ou encore multichances avant d’envisager les compétitions officielles.
5. Participer à un premier tournoi dans un club "connu".
6. Accompagner les filles lors de leurs premières expériences non officielles puis officielles.
7. Débriefer positivement sans attacher d’importance au résultat. Débriefing interactif et
réflexif (laisser s’exprimer).
8. Augmenter l’esprit d’appartenance à une équipe constituée uniquement de filles.
Nous pouvons facilement transposer ceci à notre contexte AFT.
« Nous avons tous la responsabilité de faire en sorte que la prochaine génération de filles et
de femmes vive une situation viable au sein du système canadien de sport et d’activité
physique. Nous pouvons tous faire des choix à titre individuel et faire une différence
collectivement."
(MARSHALL, DEMERS ET SHARP, 2010, P. 198)
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RECOMMANDATIONS POUR LES RESPONSABLES DE CLUBS OU
D’ÉCOLE DE TENNIS
AMELIORER LA QUALITE DES INTERVENTIONS SPECIFIQUES
La première démarche consiste à confier l’enseignement des filles à un enseignant qui fait preuve de
motivation et d’enthousiasme vis-à-vis de ce public.
Il est primordial de faire appel à des méthodes efficaces pour enseigner le tennis aux femmes et aux
filles et les motiver. Pour cela, il faut :
 Mettre l’accent sur le plaisir et les défis liés à la participation en tenant compte de l’âge,
de la maturité et des différents niveaux d’expériences des participantes.
 Personnaliser l’apprentissage, offrir des encouragements et faire ressortir les
améliorations et les efforts (en plus des habiletés).
 Fournir des occasions de perfectionner les habiletés ; les femmes et les filles ont
tendance à aimer un tennis dans lequel elles réussissent et à y participer plus souvent.
Les personnes responsables de cet encadrement doivent donc être de qualité. Si les moniteurs ne
doivent pas forcément être des femmes, il est d’une importance capitale que ceux-ci soient formés à
la spécificité du public féminin.
REFLECHIR SUR LA PERTINENCE DE LA MIXITE
Avant la puberté, la mixité peut être envisagée dans les cours collectifs mais la joueuse ne peut pas
se retrouver isolée.
Par contre à l’adolescence, la puberté, les changements corporels et la recherche de l’identité
sexuelle compliquent généralement l’investissement des jeunes filles dans les activités sportives. Les
jeunes filles peuvent éprouver de la gêne, de la timidité voire de l’embarras quand il s’agit de se
produire en face des garçons (BIDDLE & Al., 2005). La mise en jeu et en scène des corps sexués à
l’adolescence peut troubler les filles et les dissuader de s’investir au niveau souhaité par les
moniteurs. A un certain niveau, la joueuse peut accepter la mixité, à condition que cela lui apporte
vraiment quelque chose.
ELABORER DES PROGRAMMES POUR FEMMES OU FILLES SEULEMENT
Les programmes et les événements réservés aux femmes permettent aux participantes d’essayer de
nouvelles activités et de renforcer leurs habiletés et leur confiance dans un milieu sécuritaire et
coopératif. Les clubs pourraient envisager entre autres les animations suivantes :
 Journée portes ouvertes au féminin pour attirer de nouvelles joueuses.
 Journée des petites filles pour les affiliées.
 Ladies’ morning.
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
Animations spécifiques pour les épouses des joueurs.
Une série de fiches d’animations spécifiques pour filles et femmes sont proposés dans la formation
"Directeur Ecole de de Tennis" dans le module "Intégration de l’école dans le club".
METTRE L’ACCENT SUR L’INSCLUSION
Créer un environnement inclusif qui respecte la diversité de sexes, d’habiletés, de formes de corps et
d’identités sexuelles au sein du club en utilisant un langage inclusif et diverses images de femmes et
de filles dans les documents de promotion, de communication, dans le matériel …
Il est d’ailleurs conseillé aux clubs d’acheter du matériel spécial "filles" (raquettes roses, balles, …).
CREER UN ENVIRONNEMENT SOCIAL POSITIF
Il est nécessaire d’appuyer les dynamiques sociales positives au sein du programme. Pour un grand
nombre de femmes et de filles, l’acceptabilité sociale améliore la performance de groupe (au
contraire des hommes et des garçons, pour lesquels c’est la performance qui améliore l’acceptabilité
sociale). Les clubs pourraient donc :
 Introduire des techniques d’amorce et des jeux amusants pour établir des relations entre les
filles.
o Parrainage d’une petite par une adolescente.
o Parrainage d’une adolescente par une adulte.
o Tournoi de double chapeau intergénérationnel.
 Offrir des périodes de socialisation pour les femmes et les filles avant, pendant ou après les
cours ou les entraînements.
o Gouter d’anniversaire.
o Saint-Nicolas.
o Chasse aux œufs.
o …
 Proposer des discussions afin que les joueuses et responsables puissent nouer des liens et
partager leurs expériences (par exemple l’intimidation, la sensibilisation au regard des
médias, l’établissement d’objectifs, de bonnes habitudes alimentaires).
 Aborder les dynamiques négatives de façon proactive afin d’éviter qu’un environnement
oppressant s’installe, lequel diminuera la participation.
OFFRIR DES MODELES DE COMPORTEMENT
Donner l’exemple de joueuses et de championnes qui ont un style de vie sain, et mettre l’accent sur
leurs habiletés, leurs réalisations et leurs contributions.
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DECULPABILISER SUR LES RESPONSABILITES FAMILIALES OU SCOLAIRES
La question centrale est le temps que les femmes s’autorisent à prendre pour elles-mêmes. L’intérêt
ou le désintérêt pour le tennis conditionne en effet le temps accordé à la pratique. De ce point de
vue, la plupart des femmes physiquement inactives n’éprouvent ni l’envie ni le besoin de s’adonner à
une activité. En France, selon une étude, 40 % des femmes
non-pratiquantes déclarent "avoir d’autres centres d’intérêt"
L’absence d’intérêt pour les
et 36 % "ne pas aimer ou n’avoir jamais aimé cela". Cette
pratiques sportives alliée aux
absence d’intérêt est intimement connectée aux obligations
obligations scolaires et familiales
et responsabilités familiales qui se sont constituées en
peut influencer négativement
devoirs pour les femmes depuis des décennies. Les femmes
l’accès des jeunes filles aux
qui ne pratiquent pas d’activités physiques ou sportives sont
activités physiques en général et
généralement fortement investies dans la sphère familiale et
au tennis en particulier.
domestique (LOUVEAU , 2004). Prendre soin des enfants,
s’occuper de l’entretien de la maison et de la gestion du foyer sont les activités "privilégiées" des
femmes pendant leur temps "libre". Ces responsabilités familiales constituent des obstacles
particulièrement importants chez les femmes issues des milieux populaires où la division sexuée du
travail domestique est particulièrement marquée (WALSETH, 2004).
AUGMENTER LE NIVEAU DE RELATION AMICALE
Le réseau amical et la qualité des relations peuvent également constituer des obstacles à la
participation des filles et des femmes aux tennis. Des études britanniques montrent clairement que
les pairs jouent un rôle essentiel dans la décision des jeunes filles de s’adonner à une activité
physique et de la poursuivre. Des relations positives avec
Il faut rappeler que, chez les
leurs partenaires de pratique augmentent leur plaisir de
jeunes, la décision de pratiquer un
pratiquer, contribuent au développement de leurs
sport est fortement influencée par
compétences et accroissent leur confiance en elles (HILLS,
les amis et les copains.
2007).
Au contraire, l’absence d’amis dans le monde sportif
semble avoir une influence particulièrement négative sur l’investissement des femmes. Elles ne
disposent d’aucune ressource relationnelle pour les accompagner dans leur démarche, leur
prodiguer des conseils ou des informations sur les opportunités de pratique (WALSETH, 2004).
Le club ou l’école de tennis pourrait donc :
 Envisager la possibilité de permettre à la joueuse d’inviter une copine (cours, club, …).
 Il est également recommandé (sauf cas particulier) de maintenir les mêmes groupes de filles
d’un cycle de cours à l’autre.
TENIR COMPTE A TOUT MOMENT DE L’AGE DE DEVELOPPEMENT PHYSIQUE ET PSYCHOLOGIQUE
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Les enfants grandissent et se développent à des rythmes différents. Les responsables des
programmes sportifs doivent tenir compte de la croissance et
Les écarts de développement
du développement de tous les enfants lors de la conception des
persistants font de l’âge
routines d’entraînement, de compétition et de récupération.
chronologique un mauvais guide
Le modèle de DLTA fait la distinction entre l’âge de
pour regrouper les adolescentes
développement et l’âge chronologique. Il faut tenir compte du
fait que les conséquences des facteurs psychosociaux sur l’âge
de développement ne sont pas toujours abordées et/ou comprises. Par exemple, une maturation
hâtive ou tardive peut créer des problèmes d’estime de soi, d’intimidation et de harcèlement et
susciter une attention sexuelle indésirable. Les écarts de développement persistants font de l’âge
chronologique un mauvais guide pour regrouper les adolescentes pour l’entraînement et la
compétition et peuvent causer des problèmes de compétence, de rétention et d’abandon.
"Le développement rapide des seins et l’élargissement des hanches, les moqueries et les pressions
sociales d’abandonner le sport peuvent inciter les filles à abandonner le sport hâtivement, au début
de l’adolescence, alors que les filles qui se développent à un âge plus tardif et qui ont eu du succès
avec un corps pré pubertaire face à des coéquipières en développement vivront les mêmes difficultés
à un âge plus tardif." (ACSV, 2008, p. 23)
AUGMENTER L’IMPLICATION DES PARENTS
En raison de la faible autonomie financière des jeunes et de leurs difficultés de déplacement,
l’implication des parents s’avère nécessaire. En France, 25 % des jeunes issus de milieux populaires
déclarent avoir abandonné le sport parce que personne ne pouvait les accompagner.
De même, "l’ambiance sportive" du foyer et une sensibilité particulière des parents aux bienfaits de
l’activité tennis ont des effets clairement bénéfiques sur l’engagement des jeunes filles. Par
exemple, avoir un parent – et notamment une mère – physiquement actif favorise considérablement
la pratique des enfants et réduit même les inégalités
liées aux conditions sociales d’existence.
La famille et notamment les parents
Sensibiliser les parents aux bienfaits de l’activité tennis
jouent un rôle crucial dans l’initiation
et échanger régulièrement avec eux autour de la
et le maintien de l’engagement sportif
pratique de leur enfant. Des interactions fréquentes et
de leurs enfants.
des visites sur les lieux de pratique peuvent rassurer les
parents et lever des obstacles à la pratique sportive des jeunes filles. A ce sujet, les clubs et les
écoles pourraient également organiser des activités intergénérationnelles, regroupant parents et
enfants, telles :
 Des journées "familles".
 Des activités avec les mamans ou les papas pendant les heures de cours de leur fille.
CONSULTER LES PARTICIPANTES ET ADAPTER L’OFFRE AUX DEMANDES
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Et ce, afin de mettre sur pied des programmes qui répondent à leurs besoins, leurs centres d’intérêt,
leurs expériences, leur situation familiale, professionnelle, … Il se peut qu’une activité qui fonctionne
bien dans une communauté ne fonctionne pas du tout dans une autre. Soyez prêts à fournir des
idées et des suggestions, car les femmes et les jeunes filles ne sont peut-être pas au courant des
possibilités offertes. Demandez-leur quels sont leurs
La figure de monitrice de tennis
modèles de programme préférés, y compris la journée de
représente un modèle auquel de
la semaine, la période du jour et le nombre de séances.
nombreuses jeunes filles s’identifient
A cette fin, il est conseillé aux clubs :
au moment de s’investir dans le tennis.
 De prévoir des structures d’accueil et des activités
pour les enfants pendant les créneaux de pratique des
mamans ;
 De prévoir des formules de cours "pour la forme", "cardio", "reprise après accouchement", …,
 De prévoir des programmes "souples" pour les femmes qui ne sont pas libres toutes les
semaines ;
 De prévoir des programmes en journée ;
 De prévoir des groupes qui tiennent compte des affinités des participantes ;
 De permettre deux leçons gratuites d’essais pour les filles et/ou femmes qui n’oseraient pas
s’engager sans connaître.
AUGMENTER LA REPRESENTATION DES FEMMES DANS
L’ENCADREMENT SPORTIF ET ADMINISTRATIF
Dans de nombreux clubs, la part des femmes ayant des responsabilités techniques ou administratives
est extrêmement faible. Il est fort probable que cette situation ne soit pas sans effet sur le
développement de la pratique féminine, même si nous ne disposons pas à l’heure actuelle de
données précises sur cette corrélation. D’un côté, la féminisation insuffisante des organes dirigeants
rendrait moins "nécessaire" la mise en œuvre de politiques spécifiquement destinées à améliorer
l’engagement sportif des filles et des femmes (KOCA, 2010). La surreprésentation des hommes parmi
les entraîneurs peut ainsi s’avérer être un obstacle à l’entrée des jeunes filles dans ces activités. Les
clubs, par l’intermédiaire des dirigeants, des moniteurs – sont encouragés à :
 Féminiser davantage l’encadrement bénévole et rémunéré. Vis-à-vis des ados, les
monitrices et les enseignantes abordent plus facilement les questions liées au corps et à
la santé ;
 Développer les logiques participatives des filles et des femmes en les impliquant dans la
mise en œuvre de projets, dans les processus de décision, et d’une manière générale,
dans l’encadrement technique et administratif.
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cours specifiques

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