sustainable supply chain management

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SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Le Sustainable Supply Chain Management :
Une première étape de modélisation
Joëlle MORANA
LET (Laboratoire d’Economie des Transports), Université de Lyon, CNRS, ENTPE, France.
([email protected], [email protected])
Résumé
L’objet de cette communication est de poser une réflexion sur la notion de Sustainable Supply
Chain Management (SuSCM). En effet, pour les entreprises, le SuSCM va faire parti des
démarches stratégiques qui assureront la pérennité de ces dernières. Ainsi, pour être
pérennes, les entreprises doivent évoluer, notamment en apprenant et en pratiquant un
SuSCM. Pour cela, et dans un objectif de facilitation, cette communication propose d’énoncer
les éléments de chaque dimension du SuSCM. En cela, le Supply Chain Management est vu
comme la réponse économique au SuSCM, le Green SCM comme réponse environnementale
et le Social SCM comme réponse sociale. Afin d’évaluer le SuSCM, l’auteur préconise la mise
en œuvre d’un Sustainable SCM Balanced Scorecard, construit sur la base des trois axes du
Développement Durable. Au final, l’auteur fait toutefois remarquer que ce travail ne peut
être considéré comme « figé » du fait de l’évolution naturelle de toute structure.
Mots clés: Sustainable Supply Chain Management, Supply Chain Management, Green Supply
Chain Management, Social Supply Chain Management, modélisation, Sustainable Supply
Chain management Balanced Scorecard.
0
INTRODUCTION
La présente communication part du constat que les entreprises prennent de plus en plus
conscience de l’ampleur du « Développement Durable » (DD) (ou Sustainable Development)
et, de fait, de la nécessité de se donner les moyens de le mettre en pratique. Bien que, pour les
entreprises, mettre en œuvre un tel concept ne semble pas si aisé que cela car la conjugaison
de l’économique, de l’environnemental et du social -les trois dimensions du DD- n’a pas
toujours des intérêts communs. Quoiqu’il en soit, le DD devient « un maître mot » et les
entreprises entérinent (ou cherchent à entériner) un « label DD ». Dans cette lignée, se pose
alors l’intérêt de rechercher les composants d’un Supply Chain Management Durable ou
Sustainable Supply Chain Management (SuSCM).
Le SuSCM fait depuis peu l’objet d’un intérêt dans la littérature en logistique. A ce titre,
Seuring et Müller (2008) le définissent “as the management of material, information and
capital flows as well as cooperation among companies along the supply chain while taking
goals from all three dimensions of sustainable development, i.e., economic, environmental
and social, into account which are derived from customer and stakeholder requirements”1 (p.
1700). Bien qu’assez généraliste, cette définition a pour vertu de montrer le lien entre
logistique et DD, bien qu’il convient de se poser la question de « l’extraction » du client des
parties prenantes, alors que la Théorie des Parties Prenantes l’insère dans le même ensemble
(Hill et Jones, 1992 ; Donaldson et Preston, 1995).
Dans cet ordre d’idée, la question pour les entreprises est donc d’apprécier une représentation
d’un SuSCM qui leur permettent facilement d’avoir les éléments à mêmes de configurer,
voire de reconfigurer leur logistique, ainsi que celle de leurs partenaires. L’objectif général de
ce travail est donc d’investiguer en ce sens, en vue de proposer dans le futur des matrices
et/ou grilles d’audit/diagnostic qui faciliteront le travail du chercheur et du manager dans une
logistique qui s’enrichit -et donc se complexifie- chaque jour.
1
« comme la gestion des flux de matières, information et financier aussi bien que la coopération entre les firmes
tout au long de la chaîne d’approvisionnement, en prenant pour but l’ensemble des trois dimensions du
développement durable, i.e. l’économique, l’environnemental et le social ; et en considération des attentes du
client et des parties prenantes » (traduction personnelle).
1
Pour ce faire, et dans un premier temps, nous proposons une grille de lecture qui pose un
regard sur les dimensions et sous-dimensions d’un SuSCM. Pour cela, la réflexion est alors
d’associer à chaque dimension du DD son pendant en termes de logistique. La figure 1
suggère cette représentation.
Figure 1. Les premières dimensions d’un Sustainable Supply Chain Management (SuSCM)
Sustainable Supply Chain Management
DD
Dimension
E
i
Dimension
Environnementale
Supply Chain
Management
(SCM)
Green Supply
Chain Management
(G SCM)
Dimension Sociale
Social Supply Chain
Management
(S SCM)
Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard
En tout état de cause, il nous paraît possible de relier chaque dimension du DD aux travaux
émis en logistique. Dans cette perspective, nous proposons un découpage tel que suit :
-
la dimension économique du Développement Durable sied particulièrement aux écrits
sur le Supply Chain Management (SCM) ;
-
la dimension environnementale du Développement Durable converge avec le Green
SCM (GrSCM) ;
-
la dimension sociale du Développement Durable trouve place dans un Social SCM
(SoSCM).
Néanmoins, quelques remarques s’imposent d’ores et déjà. Tout d’abord, il convient de
souligner et de rappeler que sur ces trois éléments, l’élément « transport » au sens transport de
marchandises et de personnes est évidemment un point focal des réflexions en termes de
« soutenabilité » ou « durabilité » en logistique ! Ensuite, même si la mesure de performance
2
apparaît dans chacune de ces dimensions, il nous semble plus opportun d’établir une
consolidation « finale » d’un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard qui
consoliderait – via des Key Performance Indicators adaptés – la mesure de ces dimensions.
Cette communication se présente en cinq parties. Après avoir rappelé ce en quoi consiste le
Développement Durable, les trois sections suivantes s’intéressent successivement aux
dimensions économique, environnementale et sociale du Sustainable Supply Chain
Management. La cinquième section s’intéresse à l’ébauche d’un Sustainable Supply Chain
Management Balanced Scorecard, ébauche car définir une liste à la fois exhaustive et courte
d’indicateurs constitue un travail important puisqu’il est possible d’affirmer qu’à ce jour
aucun Balanced Scorecard ne fait encore l’objet d’un consensus. La conclusion rappelle que
cette modélisation ne peut être figée dans le temps et s’enrichit de l’évolution « naturelle » de
toute organisation, de toute chaîne logistique et de toute nation.
1. RAPPEL HISTORIQUE SUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE
Le Développement Durable (DD) ou Sustainable Development est apparu pour la première
fois en 1980 dans un programme intitulé « World Conservation Strategy: Living Resource for
Sustainable Development », cosigné par l’Union Internationale pour la Conservation de la
Nature (UICN), le Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) et
l’organisation non gouvernementale World Wildlife Fund (WWF). Sa pratique nécessite de
penser sur un horizon générationnel (à plus de 25 ans) et, pour cela, de joindre trois axes
consubstantiels, à savoir l’économique, l’environnemental et le social :
•
l’axe économique favorise une création de richesse pour tous par une utilisation
raisonnée des ressources en milieux naturels, une évolution des relations économiques
internationales et une intégration des coûts sociaux et environnementaux dans les prix
des biens et des services ;
•
l’axe environnemental tend à préserver, améliorer et valoriser l’environnement naturel
par une gestion durable des ressources naturelles, un maintien des grands équilibres
écologiques (climat, océans, etc.), et une prévention et une réduction des risques
environnementaux ;
•
enfin, l’axe social cherche à pourvoir aux besoins humains avec un objectif d’équité
sociale en vue de satisfaire les besoins essentiels des populations, lutter contre
3
l’exclusion et la pauvreté, réduire les inégalités et respecter les cultures (Depoers,
2005).
Bien que d’une logique macro-économique, au-niveau de chaque nation, la pratique du DD
concerne aussi l’industrie, ainsi que la recherche de partenariats public-privé. A ce titre,
l’entreprise institue des chartes éthiques, des codes de bonne conduite. Elle préconise
l’application de normes, sociales type SA8000 et environnementales type ISO 14000 qui
conduit à la certification ISO14001. Dans cette optique, le guide SD21000 impulsé par
l’AFNOR fournit des recommandations quant à la prise en compte du DD dans la gestion des
entreprises. Sur un plan partenarial, l’entreprise cherche à parvenir à un modèle de rationalité
multiple (Martinet et Reynaud, 2004), qui procure un avantage concurrentiel et/ou un
avantage de stratégie industrielle sur le long terme et/ou un avantage moral et politique.
Le DD a également une influence sur l’ensemble des parties prenantes (ou stakeholders)
participant à la stratégie d’une entreprise. Pour Dontenwill (2005) qui effectue un
rapprochement entre la Théorie des Parties Prenantes et le DD, il est possible de rapprocher le
volet économique aux parties prenantes suivantes : les actionnaires et les clients, le volet
environnemental aux Organisations Non Gouvernementales ou aux collectivités territoriales
et le volet social aux salariés et associations de défense des droits de la femme, par exemple.
Cette configuration de relations (multiples) amène à réfléchir sur la relation entre chaînes
logistiques et DD. De ce point de vue, nous proposons un cadre permettant de positionner un
Sustainable Supply Chain Management, qui argumente d’une déclinaison ‘fine’ sur les trois
dimensions économique, environnementale et sociale du DD.
4
2. LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) COMME REPONSE A LA
DIMENSION
ECONOMIQUE
DU
SUSTAINABLE
SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT (SuSCM)
Pour rappel, la dimension économique du DD a pour vertu de favoriser une création de
richesse pour tous par une utilisation raisonnée des ressources en milieux naturels, une
évolution des relations économiques internationales et une intégration des coûts sociaux et
environnementaux1 dans les prix des biens et des services (Depoers, 2005). Sur un
positionnement entrepreneurial, ceci peut s’interpréter par la constitution d’un ensemble
d’équipements, d’infrastructures et de technologies productives ainsi que d’outils, méthodes
et méthodologies à mêmes de les administrer au mieux. Ce point s’exprime également dans
une volonté de partage entre partenaires de type « gagnant-gagnant ». A ce stade, nous
retrouvons tous les éléments qui fondent le Supply Chain Management. En effet, le "Supply
Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in
sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly,
it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be
suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply
Chain Management integrates supply and demand management within and across
companies.2" (Gibson et al, 2005, p. 22 : issue d’un questionnaire effectué auprès des
membres du Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)). A noter que sur
le site du CSCMP3, cette définition est enrichie par : “Supply Chain Management is an
integrating function with primary responsibility for linking major business functions and
business processes within and across companies into a cohesive and high-performing
business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as
manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and
across marketing, sales, product design, finance and information technology.4”
1
Concernant la notion de ‘coûts sociaux et environnementaux’ et pour un meilleur suivi, nous pensons plus
approprié d’établir -dans une premier temps- des Key Performance Indicators pour chaque dimension et
d’élaborer, en conséquence de quoi, un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard.
2
« SCM comprend la planification et la gestion de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs,
de l’approvisionnement, de la transformation et toutes les activités relevant du management logistique. Cela
inclut tout particulièrement la coordination et la collaboration entre les partenaires du canal, qui peuvent être
des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires de services et des clients. En soi, le SCM intègre donc le
management de l’offre et de la demande, au sein et entre les entreprises. »
3
http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp
4
« Le Supply chain management est une fonction d'intégration avec comme responsabilité principale de lier des
fonctions d'affaires majeures et des processus commerciaux dans et à travers des sociétés dans un modèle
économique cohérent et de haute-performance. Il inclut toutes les activités de gestion logistique notées ci-
5
Dans une optique de facilitation d’appréhension des domaines constitutifs du SuSCM et en
partant des éléments ci-dessus énoncés, l’exécution d’un Supply Chain Management dans sa
dimension économique reposerait sur deux sous-dimensions : les collaborations intra et interorganisationnelles et la gestion des Systèmes et Technologies de l’Information et de la
Communication, sous-dimensions préliminairement reconnues comme prépondérantes par la
Direction Générale de chaque organisation inscrite dans une supply chain (Cf. figure 2).
Figure 2. Le sustainable Supply Chain Management dans sa dimension économique
Sustainable Supply Chain Management (SuSCM)
Supply Chain Management (SCM) = Dimension Economique du SuSCM
Importance stratégique du SCM
Connexions intra/interorganisationnelles
Gestion des Systèmes et Technologies de
l’Information et de la Communication
Logistique Amont
Tech. d’aide à la
décision
Tech. d’interface
Logistique Production
Tech. de pilotage
Logistique Aval
Syst. d’échange de
documents
Mutualisation des transports
Syst. de
communication
Traçabilité
Syst. de traçabilité
Toute entreprise est amenée à interagir, tout d’abord, au sein même des différents
départements qui la composent ; ensuite, avec d’autres entreprises dans le cadre des chaînes
logistiques. En soi, ces connexions intra et inter organisationnelles constituent les fondements
des trois flux de base qui argumentent la logistique, à savoir les flux de marchandises, les flux
d’information et les flux financiers (Aurifeille et al, 1997). La gestion des interfaces entre
chaque département de l’entreprise et chaque entreprise d’une chaîne d’approvisionnement
requiert d’adopter des modes d’actions intégrés. Ce point de la littérature a fait et fait encore
dessus, aussi bien que des opérations industrielles et il conduit à la coordination de processus et d’activités
avec et à travers la commercialisation, les ventes, la conception de produit, la finance et la technologie de
6
l’objet de moult écrits et réflexions en ce sens. Bien que certains auteurs réfléchissent plus
précisément à l’aspect amont, productif ou aval de ces interfaces.
La logistique aval, également nommée la logistique de distribution, est la « partie » de la
logistique qui a fait très tôt l’objet de travaux (Colin et Paché, 1988 ; Fabbe-Costes et al,
2000). En cela, il faut voir simplement la recherche d’une satisfaction du client final. Le
fondement est de ‘bien placer’ le produit, ceci afin que chaque consommateur trouve réponse
à sa demande, voire à son besoin potentiel. La notion de Juste-A-Temps est un point souvent
discuté tant dans la logistique aval, amont que de production (Giard, 2003). La recherche
constante de ‘rapidité’ s’accompagne de dispositifs en flux tendu. Ce flux tendu est souvent
l’apanage du discours du logisticien en production : maximisation de la charge des
équipements avec une minimisation de stocks de produits intermédiaires (Paché et
Paraponaris, 2006). Enfin, la logistique amont n’échappe pas à une dynamique globale de la
logistique. Au jour d’aujourd’hui où chaque acteur doit trouver des économies financières,
une attention toute particulière est portée sur la relation qui lie l’entreprise au fournisseur
(Calvi, 1999 ; Bruel et Petit, 2005). En effet, n’en doutons pas, un défaut de qualité ou une
pièce manquante dès le début du cycle de production et toute la chaîne se voit ralentie.
A ce niveau de réflexion, il convient de ne pas oublier dans le jeu coopératif, la place centrale
d’une mutualisation des flux de transport identifiée comme « un type de collaboration interentreprise caractérisée par une mise en commun de ressources de deux ou plus acteurs
(concurrents ou non) avec l’objectif d’une meilleure rationalisation des flux de transport. Par
rationalisation des flux de transport, nous entendons tout moyen (économique, technologique,
humain, organisationnel, etc.) susceptible d’améliorer la livraison d’un bien et service
jusqu’à son point de consommation final » (Gonzalez-Feliu et Morana, 2010a, b). Ainsi, le
transport s’inscrit comme un service dans les chaînes logistiques et joue un rôle de plus en
plus prégnant dans les pratiques de durabilité (Blanquart et al, 2010)
Ce faisant, quelles que soient les chaînes logistiques dans lesquelles on se situe, la traçabilité
est maintenant objet de toutes les attentions (Karâa, 2010). Elle a pour rôle de « retrouver
l’historique, la localisation ou l’utilisation d’un produit au moyen d’une identification
enregistrée » (Norme ISO 8402 :1994). A travers les fonctions de tracking (suivi en temps
l'information. » (traduction personnelle)
7
réel des flux) et de tracing (mémorisation de ce suivi), elle assure le rappel de produits en cas
de défaut et trouve une place de choix dans la guerre aux contrefaçons. Elle est aussi, sur le
plan juridique, primordiale car elle permet de déterminer qui est fautif en cas de litige et,
donc, qui va assurer les réparations induites (paiement des dommages et intérêts).
Par ailleurs, les entreprises sont aidées et accompagnées par des Systèmes et Technologies de
l’Information et de la Communication (STIC) aptes à faciliter l’activité, voire la réactivité et
la proactivité issues de toute chaîne logistique (Fabbe-Costes, 2002). Sur le plan économique,
la gestion des STIC suppose une maîtrise des coûts, de la qualité, des délais mais également
d’une fiabilité de l’information. Par là, les technologies d’aide à la décision (Advanced
Planning Scheduling, outils SCM, etc.), d’interface (Electronic Data Interchange, Internet,
Efficient Consumer Response, Gestion Partagée des Approvisionnements, etc.), de pilotage
(Entreprise Ressource Planning, etc.) (Fabbe-Costes, 2000), les systèmes d’échange de
documents (EDI, Internet, etc.), de communication (terminaux, Interne, etc.), de traçabilité
(codification, systèmes vocaux, etc.) (Fabbe-Costes, 2007) s’emploient à faciliter ladite
maîtrise.
Le Supply Chain Management constitue un préalable à la gestion de toute chaîne logistique
(Paché et Spalanzani, 2007). Selon nous, il peut -sans contexte- constituer la dimension
économique du Sustainable SCM. Le prochain paragraphe est l’occasion de s’intéresser à
l’axe environnemental du SuSCM.
3. LE GREEN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GrSCM) COMME REPONSE
A LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE DU SUSTAINABLE SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT (SuSCM)
Présentement, l’image de marque de toute entreprise passe par une volonté à agir « vert ».
Cette « pensée verte » peut être contrainte (à-travers -par exemple- le Décret de retraitement
des Déchets des Equipements Electriques et Electroniques : DEEE de 2002) (Noireaux,
2006 ; Monnet, 2007) ou volontaire (par une plus grande création de valeur des ressources
utilisées) (Carbone et Moatti, 2008). La recherche d’un Green Supply Chain Management
(GrSCM) n’est pas nouvelle. Dans un travail de synthèse tout à fait intéressant, Svrivastava
(2007) cite des travaux dès 1992 (à noter que cette date est également celle de ‘l’émergence’
8
du SCM selon Christopher (1992) !). Bien que Svrivastava (2007) effectue un panorama
relativement exhaustif du GrSCM, l’auteur met surtout en avant la sous-dimension des
‘Opérations Vertes’ qui explore le traitement des déchets, la reverse logistics et la production/
re-production verte. A cette sous-dimension, s’adjoint deux autres sous-dimensions, à savoir
(1) la ‘Conception Verte’ qui concerne la gestion des risques et déchets, la prévention
(sécurité du produit, santé professionnelle et sécurité, pollution) et la conservation des
ressources ; et, (2) ‘l’importance du GrSCM’ qui précise l’idée stratégique du GrSCM et
l’implication du Top Management. A ce niveau de notre réflexion, nous estimons que
l’importance du GrSCM doit être un préalable aux deux sous-dimensions des Opérations
Vertes et de la Conception Verte, comme tel est le cas dans sa représentation économique. A
la réflexion de Svrivastava, nous adjoindrons toutefois une troisième sous-catégorie qui
s’intéresse plus spécifiquement à la notion de transport vert. En conséquence de quoi, nous
proposons une représentation telle que suit (Cf. figure 3) :
Figure 3. Le Sustainable Supply Chain Management dans sa dimension environnementale
(adapté de Svrivastava, 2007)
Green Supply Chain Management (GrSCM) = Dimension Environnementale du SuSCM
Importance stratégique du GrSCM
Conception Verte
Évaluation/analyse
de cycle de vie
Opérations Vertes
Production verte et
Re-production
Conception consciente de
l’environnement
Traitement du
Déchet
Logistique des retours et
Conception du Réseau
Transport vert
Légende :
sous-dimension rajoutée par l’auteur
La sous-dimension des Opérations Vertes fait l’objet de multiples observations des
chercheurs en logistique. Dans le traitement des déchets, des décrets imposent une réduction
9
de ces derniers comme tel est le cas du Décret de 2002 sur les DEEE. Toutefois, les
entreprises sont invitées à produire le moins possible de déchets ultimes, à savoir ceux qui -ne
pouvant être retraités- subissent un enfouissement. Il est commun maintenant d’entendre les
villages ou villes de France refuser l’implantation de déchetteries près de leur commune, ceci
au risque d’une pollution de la terre mais aussi des craintes sur la santé de la population
locale. De même, la pollution par déchet n’est plus excusée et excusable (bien qu’encore en
cours de jugement, le naufrage de pétrolier Erika de 1999 a fait reconnaître par les tribunaux et ceci pour la première fois de son histoire- la notion de préjudice écologique). En bref, la
gestion des déchets est à ce jour considérée comme une véritable problématique stratégique
de l’entreprise. Cette dernière est souvent liée, ou même incluse au sein de la reverse logistics
ou logistique des retours (Rogers et Tibben-Lembke, 2001 ; Lambert et Riopel, 2003). La
reverse logistics se justifie pour des raisons commerciales (réparation, remise à neuf,
campagne de rappel, excès de stocks, erreur d’expédition), des raisons légales (recyclage des
produits en fin de vie, emballages et rebuts de production) et des raisons économiques
(réutilisation et récupération) (Lambert et Riopel, 2004). A ce titre, il convient donc
d’envisager une meilleure maintenance des produits et/ou une deuxième vie du produit ou du
moins, d’une partie la plus large possible du produit. Enfin, l’entreprise doit raisonner en
production et re-production verte qui se concentre par une utilisation maximale de toutes les
ressources de l’entreprise.
La réussite des Opérations Vertes passe donc nécessairement par une réflexion en amont des
processus de production. Ce travail donne lieu à une ‘conception verte’ qui, par l’écoconception, réfléchit dès l’origine du lancement du produit à une production raisonnée. Ainsi,
pour le service de Recherche et Développement, tout l’objectif est d’identifier les moyens
d’utiliser le moins de ressources dans le process de production, tout d’abord ; et concevoir ce
produit en réfléchissant à une réutilisation maximale des différentes pièces à la fin de son
cycle de vie, ensuite (Gherra, 2005 ; ADEME, 2006). Nonobstant, si cette conscience de
l’environnement s’invite lors de l’éco-conception du produit, elle est également présente dans
la conception même des bâtiments. Rappelons à ce sujet, la démarche Haute Qualité
Environnementale : (HQE)® qui a pour objet d’aider à l’intégration de dimensions
environnementales et sanitaires, ceci tout au long du cycle de vie d’un bâtiment. Aux 14
cibles de cette démarche, il s’ajoute en 2009, deux thèmes spécifiques à la logistique proposés
par l’AFILOG et l’ARENE (Antenne Régionale de l’Environnement et des Energies
10
Nouvelles) et qui concernent ‘les aspects sociaux et management’ et ‘l’adaptation du bâtiment
au process’ (Source : « L’ère du développement durable pour la logistique », Transports
Internationaux et Logistique, sept. 2009, pp. 21-22).
La troisième sous-dimension s’intéresse au transport dit vert. En effet, le transport ne peut se
résumer aux notions de déplacement (coût, qualité, délai) même si ces dernières sont
conséquentes (Blanquart et Carbone, 2008). L’aspect vert du transport s’identifie par une
recherche d’une diminution des pollutions issues des transports. Certes, ici on se réfèrera à la
co-modalité et à une massification du chargement (à l’aller et au retour), mais on posera
également un regard sur des modes de transports moins polluants, via les véhicules
électriques et/ou au GPL qui facilitent une logistique urbaine à tout heure de la journée et non
aux heures limitées de livraison (Morana et Gonzalez-Feliu, 2010).
Nous pouvons donc dire que le GrSCM est, pour de nombreux chercheurs et professionnels,
capital. Pour cette raison, de bonnes pratiques sont proposées pour un respect de
l’environnement dans la logistique. Tel est le cas de l’inventaire des 10 bonnes pratiques qui a
été soumis lors du dernier Salon International des Solutions Logistiques par ADEME et le
Club DEMETER Environnement et Logistique (Les Echos, 24 mars 2009, p. 30). Ces
pratiques concernent la capacité à :
- en amont du transport, concevoir autrement les produits : favoriser l’éco-conception et
le shelf ready packaging (ou emballage prêt à vendre optimisé), suppression des
emballages inutiles, améliorer la durée des produits, etc. ;
- réorganiser sa production et ses achats : anticiper le pétrole cher, massification des
flux, etc. ;
- mieux organiser sa logistique et ses transports : audit, planification industrielle,
groupage des opérations, etc. ;
- lutter contre les kilomètres et vitesses inutiles : gestion des tournées, éviter les
transports express, massification, etc. ;
- réduire les consommations des moyens de transport : amélioration des véhicules, éco
conduite, limiter les déplacements du personnel, etc. ;
- massifier les transports pour réduire coûts et émissions unitaires : meilleur
remplissage, augmenter la taille des véhicules, etc. ;
11
- mutualiser et coopérer entre chargeurs et prestataires : mettre en place un Efficient
Consumer Response, l’Echange de Données Informatisées, etc. ;
- optimiser ses plates-formes de stockage et de distribution : HQE, location vs achat,
etc. ;
- améliorer les derniers maillons de sa distribution : éviter les bouchons, création de
points relais, etc. ;
- communiquer pour valoriser les démarches pionnières : tableaux de bord, objectifs de
réduction, etc.
La combinaison de la dimension économique du SuSCM à-travers le SCM et la dimension
environnementale du SuSCM à-travers le GrSCM n’est pérenne qu’à la condition que le
management social soit le plus favorable possible. Loin ici l’idée de ne pas considérer le rôle
de pouvoir comme axiome aux relations entre chaque acteur (Bonet-Fernandez, 2009), mais
une confiance et une reconnaissance du travail de l’individu facilitent l’adoption et la réussite
de stratégies telles que le SuSCM. Le prochain paragraphe pose un regard sur l’axe social du
SuSCM.
4. LE SOCIAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SoSCM) COMME REPONSE
A LA DIMENSION SOCIALE DU SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT (SuSCM)
Les dimensions humaines sont souvent soulignées dans le SCM et le GrSCM. Par exemple,
dans le SCM, certains auteurs parlent du contexte comportemental général à (ré)concilier
avec les composants comportementaux et managériaux, d’une culture commune, de la
définition des rôles, du partage des risques et des primes, du rythme du travail, de la réduction
des conflits, de la formation ou encore des boites à idées (GRLT, 1995 ; Cooper et al, 1997 ;
Bowersox et al, 1999 ; Lambert et al, 1998, 2005 ; Mentzer et al, 2001 ; Min et Mentzer,
2004). Au sein du GrSCM, Svrivastava (2007) souligne la santé professionnelle et la sécurité.
Egalement en 2007, dans un article de vulgarisation sur le lien SCM et Gestion des
Ressources Humaines, Emeric Levy du CPIM-APICS (Logistiques magazine, n° 222)
remarque que si le facteur humain est ignoré, les organisations se bloquent dans leur
évolution
du
fait
d’une
organisation
inadaptée,
de
processus
défaillants,
de
dysfonctionnements non identifiés et d’équipes démobilisées. La recherche de la motivation
12
et de la loyauté des employés est un élément à ne pas négliger. Pour exemple, Ciliberti et al
(2008) passent par une Corporate Social Responsability (CRS) qui dans une supply chain
suppose deux facteurs : (1) une ‘conformité aux exigences’ qui s’apprécie par des documents
écrits et une évaluation de la performance et, (2) une ‘capacité de construction’ qui envisage
une ‘construction consciente’ et une formation.
De fait, il devient maintenant opportun de clairement identifier un Social SCM. Sur ce plan,
certains travaux se consacrent aux spécificités d’un acteur : définition des compétences
génériques du responsable logistique (Bironneau et Le Roy, 2007) ou la formation des
acheteurs (Nollet et al, 2007). Parfois, l’intérêt se porte sur la définition des compétences
dans un secteur d’activité comme le transport (Camman et Livolsi, 2008). Un essai de
définition du Social SCM est présenté par Morana et al (2008), point qui -selon nousnécessite d’être enrichi.
En bref, les ressources humaines exercent un rôle central dans et hors de l’organisation. Du
point de vue du DD, Gond (2006) considère que ce dernier ne peut se développer que par les
Ressources Humaines, tant sur le plan de l’individu (salarié) que sur le plan de l’ensemble des
parties prenantes. Sur ce point, une importance littérature académique en Gestion des
Ressources Humaines et en Stratégie s’intéresse à la notion de Responsabilité Sociale (ou
Sociétale) des Entreprises (RSE) (Igalens et Joras, 2002). Toutefois, il convient de noter que
ce concept intègre des préoccupations sociales et environnementales, parfois économiques.
Manifestement, la RSE procure une littérature riche d’enseignements et fait maintenant
l’objet d’adaptation dans la littérature en logistique (Senkel, 2009). Mais, bien qu’il soit
évident de lier économique, environnemental et social, il convient -autant que faire se peutde préciser de manière ‘spécifique’ chaque domaine du SuSCM, ceci afin de fournir aux
chercheurs et aux managers des pistes d’actions les plus distinctes possibles.
Prenant acte de l’importance de déterminer un SocialSCM, nous proposons de nous appuyer
sur le modèle de Gond (2006) pour préciser les sous-dimensions le composant. Gond (2006)
retient trois leviers de développement de la performance des RH dans le cadre du DD. Ceuxci sont (a) le leadership transformationnel et sensemaking, (b) la performance RH du point de
vue interne, et (c) la performance RH du point de vue externe. Dans le cas du SoSCM, le
levier (a) trouve place dans un cadre ‘Importance du SoSCM’ comme il a été préalablement
13
considéré une ‘Importance du SCM’ et une ‘Importance du GrSCM’. Ici se justifie le rôle
pivot de chaque Direction Générale qui reconnaît à chaque acteur (intra et inter
organisationnel), une implication dans la réussite de chaque chaîne logistique. Au vu de ces
éléments, le SoSCM se préciserait dans la figure 4 qui suit :
Figure 4. Le Sustainable Supply Chain Management dans sa dimension sociale (adapté de
Gond, 2006)
Social Supply Chain Management (SoSCM) = Dimension Sociale du SuSCM
Importance stratégique du SoSCM
Ressources Humaines Internes
Justice perçue par
les employés
Implication
organisationnelle
Ressources Humaines Externes
Identification
organisationnelle
Attractivité de
l’entreprise
Satisfaction au
travail
Réputation et Image
Support des
syndicats et
partenaires
externes en cas
de problèmes
sociaux
Selon Gond (2006), la valorisation des Ressources Humaines sur un plan interne nécessite
quatre éléments. La revue de littérature en logistique permet de lier certains principes de
management (normes, outils, méthodes, méthodologies) à chaque composant. On peut ainsi
trouver :
- pour la justice perçue par les employés : la norme SA (Social Accountability) 8000 et ses
neuf chapitres sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs constitue un critère à
obtenir en termes de responsabilité sociale de l’entreprise au sein des supply chains
(Ciliberti et al, 2008). Il convient toutefois de noter que sur le plan français, ce référentiel
privé n’a pas de réelle valeur d’autant que les codes de conduite et la règlementation
juridique en France ne justifie pas son application (ses principes sont déjà largement
couverts dans le droit de protection français) (Damak-Ayadi, 2004) ;
14
- pour l’implication organisationnelle : elle apparaît dans « l’échange transactionnel » qui lie
l’employé et l’employeur (De Montmorillon, 1997). Cette relation d’emploi s’intéresse aux
notions de compétences (savoirs, savoir-être, savoir-faire) (De Montmollin, 1984 ; Le
Boterf, 1995), de motivation, de formation au sens éducationnel et/ou fournit par
l’entreprise (Probst et Büchel, 1995 ; Senge, 1990) et, à l’évaluation de l’investissement
consenti (rapport rémunération/implication) ;
- pour la satisfaction au travail : l’autonomie, l’intérêt et les conditions de travail ainsi que la
carrière construisent la satisfaction au travail (Palmero, 2000). Moult exemples actuels
vont dans ce sens dans les articles logistiques professionnels : de la protection du salarié
dans les contrats d’externalisation (Logistiques magazine, oct. 2009), à la valorisation du
travail dans l’entrepôt : mise en place du voice picking, RFID, principe du ‘good to man’
ou ‘le produit à l’homme’ (Logistiques magazine, sept. 2009). La sécurité passe également
par la mise en place de normes d’hygiène/ sécurité de type OHSAS 18001. Les éléments
de la carrière trouve place dans l’évaluation de l’investissement consenti tel que souligné
au-dessus ;
- pour l’identification organisationnelle : elle se produit « lorsque les croyances d’un
individu à propos de son organisation deviennent auto-référentes ou auto-définissantes »
(Pratt, 1998 ; Herrbach et al, 2006). De fait, il est possible d’alléguer que l’identification
organisationnelle logistique intègre les dimensions de la confiance au sens cognitif et
affectif (Morana et Van Hoorebeke, 2000).
En outre, la valorisation des Ressources Humaines sur le plan externe s’argumente par trois
éléments, à savoir l’attractivité de l’entreprise, l’image de l’entreprise et le support des
syndicats et partenaires externes en cas de problèmes sociaux (Gond, 2006). Sur le plan de la
logistique, une mise en place de normes, telle la norme ISO 14001, a une influence positive
sur l’image de l’entreprise (Boiral, 2004) ; de même que la traçabilité (Karâa, 2010). Les
enjeux de la norme ISO 26000, norme pour une régulation de la responsabilité sociale des
organisations sur un plan international, devrait également répondre à ces trois éléments.
5. LA
NOTION
DE
SUSTAINABLE
BALANCED SCORECARD
15
SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
Si beaucoup d’auteurs sont maintenant d’accord pour assurer que l’efficience d’une chaîne
logistique passe par une meilleure coordination des acteurs en présence - ce qui signifie la
mise en œuvre/mise en place de méthodes/méthodologies économiques, environnementales et
sociales - celle-ci ne peut faire l’impasse d’une mesure de la performance. Sans chercher à
définir ce qu’est ou ce que représente la performance (certains se sont essayés à cet exercice :
Bessire, 1999 ; Bourguignon, 2000), une mesure ‘positive’ de la performance pour chaque
entreprise est l’assurance de sa viabilité sur le long terme. Or, le contexte actuel invite à
mettre en place et en œuvre des outils et leurs représentations, via -par exemple- les
indicateurs qui répondent au mieux aux intérêts de chaque. Dans cette mouvance, on
discourera des méthodes (et de leur enrichissement !) de l’Activity Based Costing ou de
l’Activity Based Management ou encore des outils comme le Balanced Scorecard (BSC)
(Morana, 2002). Dans le lien Balanced Scorecard et Développement Durable, des auteurs
proposent de réfléchir à un Sustainable Balanced Scorecard (Hockerts et al, 2002 ; Figge et
al, 2002 ; Naro et Noguera, 2005), ceci en intégrant les notions du Développement Durable
dans les quatre axes proposés dans le modèle initial de Kaplan et Norton (1996) ou en
intégrant un axe supplémentaire. Or, très tôt, le BSC a montré ses limites et certains auteurs
ont souligné l’importance de rajouter des axes tels les fournisseurs, la communauté : Etat,
collectivités locales, etc. (Atkinson et al, 1997, Edvinsson et Malone, 1997 ; Burlaud, 2000 ;
Fernandez, 2000 ; Supizet, 2002) ou l’environnement (Hockers, 2001) ou ont montré que les
pratiques s’appuyaient rarement sur l’utilisation des quatre axes du modèle initial
(Speckbacher et al, 2003). Pour notre part, nous ne remettons pas en cause le fondement de ce
modèle et nous considérons comme tout à fait nécessaire l’utilisation de tableau de bord par
axe et intégrant des indicateurs de performance de type quantitatif et qualitatif. Mais, dans
l’optique d’un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard et par facilitation,
ne conviendrait-il pas de considérer comme axe générique d’un tel outil, les trois dimensions
du DD auxquelles s’adjoindrait des indicateurs de performance logistique (GRI, 2007) ?.
16
Figure 5. Le Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard
Axe
économique
Axe
environnemental
SuSCM
Axe
social
CONCLUSION
La réflexion ici menée a eu pour but de « personnaliser » chaque dimension économique,
environnementale et sociale d’un Sustainable Supply Chain Management. En considérant
chacune de ses dimensions, l’objectif est de faciliter pour les chercheurs et managers, les
mises en pratique des éléments qui les composent. Bien sûr, chaque dimension ne peut
réellement être dissociée des deux autres, mais l’optique est ici d’aider au pilotage des
chaînes logistiques. L’objectif de cette communication a été de proposer un « découpage »
d’un Sustainable Supply Chain Management et d’une représentation de l’évaluation de sa
performance via un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard.
Plusieurs indications sont donc mises ici en évidence. Ainsi, sur l’appréhension même du
Sustainable Supply Chain Management, nous pensons qu’il devient opportun de clairement
préciser les éléments qui le constituent. Il est en effet temps de proposer aux managers une
modélisation qui précise ce qu’il convient de rattacher à chacune des trois dimensions
économique, environnementale et sociale. En conséquence de quoi, lorsque ce premier niveau
d’architecture est consolidé, une deuxième étape peut voir le jour, étape qui consiste à
proposer pour chaque dimension et sous-dimension des grilles d’audit et des guides d’aide à
l’accompagnement.
En bref, de manière plus générale, l’évolution des entreprises vers un raisonnement de
Développement Durable, requiert de ces dernières qu’elles réfléchissent et appliquent des
outils, méthodes et méthodologies en lien avec ce dernier. Dans ces conditions, il apparaît
17
tout à fait opportun de relier ce type d’argumentation à la logistique globale, quitte pour cela à
« puiser » dans d’autres champs des Sciences d’Economie et de Gestion, les pratiques qui
donneraient une plus grande cohérence au SuSCM. A ce stade de développement, il reste
évident que d’autres éléments seront à intégrer dans cette réflexion, issus de l’évolution des
us et coutumes des relations induites par le « partenariat-logistique ».
« Rappelez-vous qu’il n’existe rien de constant si ce n’est le
changement »
Bouddha - Vers 480 avant J.-C.
18
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RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Politiques achats durables de grandes entreprises : les déterminants à leur
diffusion au sein du réseau des fournisseurs et sous traitants
Françoise QUAIREL
Chercheur Associé DRM CREFIGE ¬CNRS UMR7088, Université Paris-Dauphine, France
[email protected]
Angélique NGAHA
Doctorante, INSTITUT DE RECHERCHE EN GESTION, Université Paris-Est Créteil, France
[email protected]
Managing ‘responsible’ buying is now a popular subject in multinational company management. This
type of managing is part of a continuum between cosmetic and a real modification in organization. The
academic literature has studied how the companies incorporate CSR criteria into their purchasing
decisions, but the processing and passing on of the CSR criteria to suppliers is of little interest. From five
cases studies and interviews with sustainable purchasing Directors we propose to highlight the main
factors (or limits) of distributing this criteria.
.
Corporate social responsibility, purchasing decisions, processing and passing, institutional entrepreneurship
1
Au cours des vingt dernières années, les grands groupes industriels ont développé des stratégies de
recentrage sur leur métier principal. Selon les secteurs, les achats représentent de 50 à 70% du coût de
revient des produits commercialisés par les groupes industriels. L’importance des enjeux stratégiques liés
à la fonction achat et les pressions sur les coûts liées à une concurrence mondiale exacerbée ont placé
cette fonction, dans les grands groupes, au cœur du dispositif de création de valeur financière. Il n’est
donc pas étonnant que les pressions pour une rentabilité toujours plus forte aient conduit non seulement à
des stratégies d’externalisation des activités mais aussi à l’externalisation des impacts qui leur sont liés.
Les pratiques de dumping social et environnemental ont été l’un des facteurs de remise en cause de la
légitimité des grandes entreprises mondialisées1. Face aux dénonciations fortement médiatisées, elles ont
adopté des comportements réactifs, cherchant à démontrer de bonnes pratiques en matière de gestion de la
chaine d’approvisionnement. Des codes de conduite et des audits ont acté une conception d’une
responsabilité sociale qui dépasse les frontières juridiques de l’entreprise. De nombreux référentiels
nationaux, internationaux, sectoriels, relatifs aux principes de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE)
considèrent la gestion de chaine d’approvisionnement des grandes firmes comme un levier pour diffuser
des pratiques sociales et environnementales chez les fournisseurs notamment dans les PME et dans les
pays du Sud. La gestion « responsable » de la relation fournisseur apparait donc comme l’une des
questions clés dans la définition du concept de RSE en raison de l’extension de la responsabilité de
l’entreprise à sa sphère d’influence2.
L’enquête annuelle « Achats durables » (2009) menée par Ecovadis et HEC auprès des directeurs achats
de 95 grandes entreprises européennes, note que, dans sa première édition de 2003 le sujet « achat
durable » était émergent alors qu’en 2008, 90% les considèrent comme importants ; 37% des entreprises
ont mis en place une direction « achats durables ». Les freins sont, depuis 2003, la contradiction entre les
objectifs à moyen terme et à court terme et le manque d’indicateurs pour évaluer les performances
sociales des fournisseurs. On ne se pose plus la question : « pourquoi intégrer la RSE dans la gestion de la
relation fournisseur, mais comment ? ». Dans un contexte où les valeurs et les règles dominantes qui
structurent les décisions intra ou inter-organisationnelles s’inscrivent dans une « logique marchande »3,
notamment d’une recherche de coûts d’achats les plus bas possibles, comment la diffusion d’une logique
d’action ressortant d’un principe « civique » et l’appropriation de nouveaux dispositifs peuvent-elles se
1
Nike pour les conditions de travail chez ses sous-traitants, Home Dépôt pour ses approvisionnements en bois tropicaux, Total
pour son choix d’un transporteur maritime non fiable (Erika)…
2
Le projet de la future norme ISO 26000 définit la sphère d’influence d’une organisation comme : « domaine ou relations
politiques, contractuelles ou économiques dans le cadre desquelles une organisation a la capacité d’influer sur les décisions
ou les activités de personnes ou d’autres organisations » (DIS ISO 26000, juin 2009)
3
Selon la typologie de Boltanski et Thevenot dans leurs travaux sur les économies de la grandeur (1992) : Le principe
supérieur du monde civique est le bien commun qualifié d’intérêt général et la solidarité collective ; Le principe supérieur du
monde marchand est l’enrichissement dans un monde des échanges et de la concurrence.
2
faire ? Quels sont les controverses ou les compromis qui en résultent ? Les approches académiques des
politiques d’achats « responsables » sont centrées sur les facteurs de l’adoption et de justification d’une
telle politique au regard d’un environnement fortement imprégné par les objectifs de rentabilité financière
à court terme. Ces approches abordent peu les conditions de la diffusion de ces pratiques. Notre objectif
est d’étudier les processus de diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et des sous-traitants dans le
cadre des politiques d’achats des grandes entreprises et de mettre en lumière les principaux déterminants
de cette diffusion. Le terme « achats responsables » peut être défini comme l’intégration de critères
environnementaux et sociaux dans le choix des produits (produits verts ou éco-conçus) et dans le choix et
la gestion de la relation fournisseur. De nombreuses autres décisions liées à la gestion de la supply chain,
notamment à ses aspects logistiques peuvent intégrer des critères liés au développement durable, mais
notre propos est d’étudier en quoi la gestion de la relation fournisseur est un levier pour la diffusion de la
RSE. C’est donc cet aspect des politiques d’achats « responsables » que nous privilégierons.
Après avoir présenté, dans une première partie, les principaux éléments théoriques qui ont servi de cadre à
notre étude, nous présenterons dans une deuxième partie, cinq études de cas portant sur les pratiques
d’achats et les discours des Directeurs achats durables (DAD) de grands groupes. Nous dégagerons, dans
une troisième partie les principales caractéristiques des politiques d’achats « responsables » pour mettre
en lumière les facteurs qui expliquent une plus ou moins grande diffusion de la RSE dans la chaine
d’approvisionnement et les différents types de diffusion.
1. ACHATS ET RSE : GRILLE D’ANALYSE THEORIQUE POUR L’ETUDE DU PROCESSUS
DE DIFFUSION
1.1. Les pratiques achats « responsables » dans la littérature
Les dispositifs des politiques d’achats « responsables » mis en œuvre par les grandes entreprises
pro-actives (code de conduite, audit, conditions contractuelles…) ont fait l’objet d’une abondante
littérature managériale descriptive. Les enjeux des « achats verts » ont aussi été abordé dans la littérature
liée aux approches qualité (Bowen et al., 2001 ; Walton et al., 1998). La question de la RSE dans la
gestion de la relation fournisseur par les entreprises industrielles est peu étudiée, sauf dans les secteurs
dénoncés pour les violations des droits de l’homme au travail chez leurs sous-traitants (confection, jouets
ou chaussures et vêtements de sport..). Ces secteurs ont mis en place des pratiques de dialogue multiparties prenantes, des codes de conduite et des dispositifs d’audit sur leur chaine d’approvisionnement
afin de protéger ou de restaurer leur réputation (Roberts, 2003).
3
Au niveau plus général des politiques d’achats « responsables », les articles se concentrent principalement
sur la justification de l’intégration de critères sociaux ou environnementaux dans les achats, tant au niveau
des produits et services achetés qu’au niveau de la gestion de la relation fournisseur ((C.R.Carter et M.M
Jennings, 2004 ; I.Maignan et al., 2002 ; M.A. Salam, 2008)). L’ensemble de ces publications est focalisé
sur la grande entreprise. Müller et Seuring (2006) présentent une synthèse de cent trente articles4 parus au
cours des dix dernières années portant sur le management « durable » de la chaine d’approvisionnement.
Il ressort de cette synthèse que :
- les principaux déterminants à la mise en place de politiques achats responsables sont les pressions des
parties prenantes, les valeurs et la culture des dirigeants et la recherche de l’amélioration des
performances économiques.
- les stratégies décrites répondent soit à un objectif de réduction des risques, notamment le risque de
réputation lié au non respect des droits sociaux fondamentaux, soit à un objectif d’amélioration de la
performance environnementale du processus de production. Les préoccupations environnementales sont
beaucoup plus présentes que les préoccupations sociales (75% des articles).
- les obstacles à l’adoption de politiques d’achats durables sont essentiellement les surcoûts, l’absence de
communication au sein de la chaine d’approvisionnement et la complexité de mise en œuvre.
On constate donc que les justifications mises en lumière par la littérature s’inscrivent pour l’essentiel dans
une vision « défensive » (Quairel, 2006). Elles restent ancrées dans la logique marchande.
Les travaux portant sur les achats comme levier de diffusion de la RSE sont essentiellement relatifs à
l’influence exercée par la grande entreprise sur sa chaine d’approvisionnement, et notamment sur les PME
en Europe. Cette influence est faible (Jorgensen et Knudsen, 2006 ; Auberger et Quairel, 2007) : les
acheteurs n’accordent qu’une importance secondaire aux critères environnementaux et sociaux par rapport
au triptyque : prix, qualité, délai. Lorsqu’elles existent, les exigences sont peu formalisées et peu vérifiées.
L’influence peut être de deux sortes : soit une stricte conformité du fournisseur aux exigences de la
grande entreprise cliente soit la construction d’un partenariat orienté vers le cycle de vie des produits
(Philipp, 2006). Au niveau théorique, sur la base des modèles de contrôle inter-organisationnel, Quairel
(2006) a défini trois types de pilotage de la relation fournisseur qui déterminent des conditions plus ou
moins favorables à la diffusion de la RSE. Le contrôle exercé par l’entreprise cliente est soit un contrôle
par le marché, soit un contrôle par la bureaucratie5, soit un contrôle par la confiance (par le clan selon
Ouchi, 1979). Dans le mode de contrôle par le marché, la sélection se fait exclusivement par le prix ; il
concerne des fournisseurs non stratégiques, substituables et il répond à un objectif de réduction des coûts.
4
Müller et Seuring ont actualisé cette étude en 2008 en analysant 191 articles ; les conclusions sont identiques
L’approche des coûts de transaction désigne également ce contrôle comme « contrôle hiérarchique » ; ce terme peut
cependant entrainer une confusion avec le contrôle par le chef hiérarchique direct.
5
4
Ce type de fournisseurs n’est donc pas concerné par la diffusion de la RSE. Si la fourniture est importante
voire stratégique, si le risque attaché au produit ou au pays du fournisseur est fort et si les intérêts clientfournisseur sont divergents, le mode de contrôle activé est le contrôle par la bureaucratie : l’entreprise
cliente met en place des mécanismes contractuels d’engagement et de contrôle notamment des codes de
conduite. Une troisième forme de contrôle reposant sur la confiance peut être construite avec les
fournisseurs : dans cette approche, les intérêts sont ressentis comme convergents et les valeurs sont
partagées ; les firmes peuvent construire, dans la durée, une relation de coopération sur les aspects
environnementaux et sociaux. Les fournisseurs soumis à ces deux types de contrôle sont concernés à des
degrés divers par la diffusion de la RSE.
En dehors de ces travaux, les conditions du processus de diffusion de pratiques RSE chez les fournisseurs
ne sont pas abordées par la littérature alors qu’au niveau du discours managérial, il semble « tenu pour
acquis » que l’intégration de critères RSE dans les politiques d’achats soit incontournable (Ecovadis,
2009). Ce constat traduit bien, au sens des théories sociologiques néo-institutionnelles, le premier degré
d’un processus d’institutionnalisation. L’institutionnalisation résulte des processus par lesquels les valeurs
et les normes constituent un ensemble d’évidences partagées et structurent les actions qui deviennent «
habituelles » au sein d’une organisation ou d’un champ organisationnel (Scott, 1995)6. L’analyse de ce
processus proposée par Hasselbladh et Kallinikos (2000) souligne que la formulation orale puis écrite des
valeurs, des discours et des grands principes en sont les premières étapes mais qu’elles sont insuffisantes
pour ancrer le processus. Des dispositifs de gestion et de contrôle, la définition de nouveaux rôles pour les
acteurs, sont indispensables pour consolider le processus et assurer sa diffusion.
1.2. Le modèle de Hasselbladh et Kallinikos : le rôle clé des dispositifs de gestion et du statut
du manager dans le processus de diffusion
Pour Hasselbladh et Kallinikos (2000), les idéaux exprimés oralement au niveau global de la
société, par exemple le « développement durable » ou la « responsabilité sociale » prennent corps dans
des discours, repris par la pression médiatique. Ils sont théorisés donnant lieu à des publications et à la
définition de principes de performances. Au niveau de l’organisation, la mise au point de technologies
managériales et d’outils de gestion stabilisés, matérialise les discours, les « objectivise » et les formalise.
Elle permet ainsi la diffusion de ces valeurs et contribue à leur traduction au niveau de l’action collective.
On passe alors d’une vision générale et floue au niveau macro, puis au niveau de toute l’entreprise à un
champ sémantiquement plus délimité (la fonction achat, par exemple). Dans ce champ, la définition de
règles, d’instruments de mesure, de systèmes de contrôle assurent une codification formelle et vont
6
Taken for granted
5
participer à l’institutionnalisation7. Ces outils ne sont pas neutres ; ils portent en eux les valeurs présidant
à leur conception. Les managers qui mettent en œuvre ces techniques intériorisent les valeurs contenues
dans les outils, infléchissent leur comportement au regard de la représentation nouvelle des performances ;
ils modifient leur perception (subjectivisation des valeurs) et se forgent ainsi de nouveaux rôles ;
ils construisent une figure nouvelle d’acteur (actorhood), (Moquet et Pezet, 2006).
Le déploiement des stratégies de RSE résultent d’un changement dans les idéaux et les discours qui
déstabilisent les valeurs économiques et financières dominantes.
De nombreux auteurs (Wolf, 2007) ont analysé la RSE comme la tentative de trouver un accord, un
compromis entre les mondes marchand et civique8 (c'est-à-dire des principes acceptables par plusieurs
mondes). Ce compromis se réfère au « bien commun » représenté dans le discours par le développement
durable ou la RSE. C’est la confrontation de ces deux principes qui déstabilise les valeurs
institutionnalisées et pose la question d’un changement institutionnel. Dans ce contexte, selon l’approche
d’Hasselbladh et Kallinikos, (2000), les managers perçoivent le décalage entre les idéaux, les nouveaux
discours et les dispositifs qui eux, véhiculent les anciennes valeurs institutionnalisées. C’est la cohérence
entre les idées, les modèles, les techniques de contrôle et leur degré de formalisation qui constituent un
« rationalized package ». Elle permet la conformation des managers et participe à la diffusion et au
processus d’institutionnalisation. Ces « packages » doivent être facilement reproductibles, transposables
d’un contexte à l’autre, et communicables pour participer à l’institutionnalisation. Il ne s’agit pas
d’initiatives ponctuelles, expérimentales, mais de technologies managériales formalisées et qui peuvent se
reproduire.
La RSE s’est développée dans les discours et les principes au niveau global de l’entreprise. Ces valeurs
affichées sont susceptibles de faire évoluer les institutions dominantes de la logique marchande. dans le
contexte de la fonction « achat », nous faisons l’hypothèse que le directeur des achats durables est au cœur
du processus d’institutionnalisation et de diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et des sous traitants
par la mise en place de « rationnalized package » (règles, outils de gestion…) cohérents avec les valeurs
de la RSE.
1.3. Les conditions d’émergence et les processus d’action de l’entrepreneur institutionnel
7
“Institutions are conceived as consisting of basics ideals that are developped into distinctive ways of defining and acting
upon on reality (i.e. discourses), supported by elaborate systems of measurement and documentation for controlling actions
outcomes” (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p.704).
8
D’après la typologie de Boltanski et Thévenot (1991)
6
Une part importante des travaux de la théorie néo-institutionnelle porte sur l’émergence et le
changement institutionnel. Dans une perspective dynamique, ils se proposent d’analyser l’influence
d’acteurs sur la transformation ou l’apparition de nouvelles institutions. A partir d’une revue de littérature
très complète, portant sur tous les articles9 relatifs à l’entrepreneur institutionnel, publiés entre 1988 et
2008 dans les principales revues académiques, les auteurs Battilana, Boxenbaum et Leca (2008) mettent
en évidence les facteurs et les processus d’influence de ces acteurs dans l’émergence de nouvelles
institutions.
Les conditions favorisant l’apparition d’un entrepreneur institutionnel (EI) tiennent aux champs
organisationnels, à la position de l’acteur et à sa personnalité. Le faible degré d’institutionnalisation du
champ, l’absence de régulation obligatoire, l’hétérogénéité de ses acteurs, l’apparition de nouveaux
problèmes ou de ruptures technologiques, sont autant de facteurs qui affaiblissent la pression
institutionnelle sur l’agent et favorise son influence. La littérature s’intéresse également au processus par
lequel cet acteur influence le changement institutionnel : Les EI mobilisent des alliés, nouent des alliances
et des coopérations au sein du champ, notamment avec des acteurs fortement encastrés comme des experts
dont la compétence est reconnue. Il faut rappeler par ailleurs que la dimension discursive est
fondamentale ; en conséquence, l’EI influence par ses discours le processus de construction sociale des
nouvelles valeurs, justifie de la supériorité du projet afin qu’il fasse écho aux intérêts d’alliés
potentiels dans le champ ; il souligne les insuffisances des arrangements institutionnels actuels. Il doit
éviter de présenter le projet comme un changement trop radical afin d’éviter les rejets et de mobiliser de
nouveaux acteurs qui adhèrent au projet. En termes cognitifs, l’EI s’appuie sur des cadres qui existent déjà
dans le champ ; les cadres institutionnels existants sont à la fois des contraintes et des ressources.
Ainsi, le succès de l’EI dépend de sa capacité à mobiliser des ressources matérielles et financières, mais
aussi immatérielles. Sa position de « marginal sécant » 10 lui confère une légitimité et une reconnaissance
auprès d’un large nombre de groupes. L’EI met en place des dispositifs de mesure, de standardisation, de
structuration de la profession pour poursuivre le processus. On retrouve l’importance des dispositifs mise
en évidence par Hasselbladh et Kallinikos.
1.4. Cadre conceptuel de la recherche
Sur la base du corpus théorique présenté, nous avons établi un cadre d’analyse qui repose sur trois
variables (cf. schéma 1) : Les idéaux et les valeurs, les relations et les réseaux, et les dispositifs de
9
Toutes les références se trouvent dans l’étude de Battilana et al. (2008)
« marginal-sécant » est défini par Crozier et Friedberg (1977) comme un « acteur qui est partie permanente dans plusieurs
systèmes d'actions en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer le rôle indispensable d'intermédiaire et
d'interprète entre les logiques d'actions différentes, voire contradictoires ».p.86
10
7
gestion11. Le directeur des Achats « responsables » est au centre de la dynamique d’institutionnalisation
(en position de E.I).
Les idéaux et les valeurs s’incarnent dans des discours au niveau macro et au niveau global de
l’entreprise ; ils tentent de construire, à travers des arguments gagnant-gagnant un compromis entre deux
logiques de justification : principe « marchand » et principe « civique ».
Les réseaux recouvrent les relations intra et inter-organisationnelles ; les relations formelles et informelles
avec les fournisseurs et les sous-traitants, et d’autres acteurs externes, pairs ou parties prenantes.
Les dispositifs formels : les procédures, codes, contrats, suivis, évaluations,…, sont autant d’actants qui
participent du processus d’institutionnalisation ; ils assurent la transférabilité, la communication des
valeurs et l’apprentissage.
Ce cadre d’analyse se situe dans une perspective dynamique, chacune des variables interagit avec les
autres dans le processus de diffusion et d’institutionnalisation de la RSE. L’évolution de ce système
dépend très largement de l’EI, c’est à dire selon notre hypothèse du DAD et des conditions qu’il remplit
pour influencer le processus.
Schéma n°1 : Cadre conceptuel pour l’analyse des déterminants de la diffusion de la RSE auprès
des fournisseurs et sous-traitants
Idéaux, valeurs,
discours
Directeur
Achats
Durables
Réseaux
Dispositifs
de gestion
Influence RSE
Fournisseurs
/
sous- traitants
Fournisseurs
/
sous- traitants
Fourrnisseurs
/
sous- traitants
11
De nombreuses grilles d’analyse en gestion reposent sur des variables de même nature : par exemple la grille « Stratégiestructure-instruments » (Perez, 2003) en matière de gouvernance, ou la grille « connaissance-relations-instruments » proposée
par Acquier, (2007) pour son analyse de l’EI.
8
2. ANALYSE DES CAS DE CINQ GRANDES ENTREPRISES
2.1. Méthodologie
Nous avons étudié cinq cas d’entreprises proactives en matière de RSE (hors secteur de la grande
distribution, confection, jouets, chaussures ou vêtements de sport…) pour analyser le processus de
diffusion de la RSE auprès de leurs fournisseurs et sous traitants.
Cette étude s’inscrit dans un programme de recherche collectif financé par l’Agence Nationale de la
Recherche, « Le potentiel régulatoire de la RSE ». Un des axes de recherche de ce programme est dédié
aux stratégies et pratiques de RSE de firmes multinationales. Les entreprises de Télécommunications,
cosmétique et pharmaceutique sont les celles industrielles et de services analysées dans le cadre de ce
programme. L’entreprise d’énergie a été sélectionnée pour son accord de sous-traitance socialement
responsable. L’entreprise de transport a été choisie pour l’engagement de son DAD dans plusieurs
associations professionnelles travaillant sur le thème des achats « responsables ».
Compte tenu de leur engagement RSE, l’étude de leur politique d’achats « responsables » constitue une
étape exploratoire pour valider et instancier notre grille d’analyse. Nous avons travaillé sur la base
d’entretiens semi-directifs, d’un recueil de documents fournis par nos interlocuteurs et à partir des
rapports RSE 2007 et 2008. Nous avons rencontré les cinq responsables du suivi des politiques
« achats responsables ». Les entretiens ont été réalisés fin 2008 et ont duré d’une à deux heures.
Les données recueillis nous ont permis d’obtenir des informations sur l’organisation des fonctions achat
des cinq entreprises, sur le contexte d’apparition de leur politique Achats « responsables », le profil de
leur Directeur, les différents aspects du déploiement des politiques et des dispositifs de gestion mis en
place.
Nous avons codifiés les données des entretiens en fonction des concepts identifiés dans le cadre
théorique : valeurs affichées de l’entreprise, profils et histoire du DAD, réseau social externe et relations
organisationnelles, dispositifs de gestion et fournisseurs ciblés.
Les verbatim de ces entretiens et extraits de documents sont indiqués en italique dans les développements
qui suivent.
2.2. Présentation des Cas
9
Le prestataire de télécommunications, classé parmi les leaders mondiaux de son secteur, est
présent dans 30 pays de façon significative. Il décline une stratégie de RSE depuis 2004 en accentuant sur
l’avantage des TIC comme technologie alternative pour limiter l’empreinte écologique de ses clients et
comme vecteur de liens entre les personnes. Au travers de sa politique d’achats « responsables » il s’agit
selon son rapport RSE 2008 « d’exercer une influence positive en incitant (ses) partenaires à développer
des produits plus respectueux de l’environnement ».
La direction achat est centralisée depuis 2003. Le DAD occupe depuis 15 ans la fonction de Directeur de
la Qualité fournisseur. Il travaille avec trois personnes à temps plein sur le sujet et s’appuie sur une
quarantaine de qualiticiens en interne. Le DAD comme celui de l’opérateur énergétique est membre du
groupe de travail de l’ORSE : « On a contribué à un fascicule…et les communications que nous avons pu
faire ont toujours été bien reçues…tout cela confirme que l’on est dans la bonne direction. » En interne,
des programmes de formation sont délivrés aux acheteurs et aux juristes en France, ainsi qu’auprès
d’acheteurs dans certaines filiales européennes (Pologne, Slovaquie..).
Dans une logique de réduction des coûts, un outil de mesure de la performance des fournisseurs groupe a
été développé en 2003. Dès le départ des indicateurs relatifs à la performance environnementale des
produits et services, au comportement éthique des fournisseurs y ont été intégré mais, ils n’entrent pas
directement dans la note du fournisseur. Ces indicateurs RSE génèrent une couleur de fond dans la fiche
fournisseur indiquant son degré d’implication dans ces domaines. Charge ensuite à l’acheteur de prendre
en compte cette information dans la gestion de sa relation fournisseur. Mais ces éléments ne seront pas
pris en compte dans sa rémunération. Chaque contrat est évalué une à deux fois par an. Les résultats sont
présentés aux fournisseurs et donnent lieu si nécessaire à la définition de plans de progrès. Cet outil est en
outre mis en œuvre sur les contrats locaux en France, au Sénégal, au Royaume-Uni et en Slovaquie.
Depuis 2007, les démarches de suivi sont adaptées au profil des fournisseurs : « les gros fournisseurs (...)
après avoir lu ce qu’il y a sur leur site, on va aller voir concrètement ce qu’ils font (…) et faire un peu
plus de partenariats (…). La catégorie à risque de l’an passé, on refait un questionnaire pour savoir où
ils en sont. Les autres s’ils ne sont pas à risque, on attend une consultation pour s’y intéresser ». Un
dialogue régulier est ainsi entretenu avec les « gros » fournisseurs d’équipement en France en vue du
lancement d’un affichage écologique sur une trentaine de produits. Les fournisseurs situés en Chine font
en outre l’objet d’une attention particulière car selon le DAD : « on voit aujourd’hui que dans tout ce qui
est RSE, le focus est mis sur la Chine…on a donc priorisé la Chine… ». L’importance accordée au risque
réputation pousse ainsi le groupe à « ne pas s’abriter derrière un contrat..», indique le DAD. Les
démarches Qualité sont complétées par des audits de risques RSE. Tel est le rôle du bureau d’achats local
en chine, par exemple.
10
Ainsi, la démarche de l’opérateur est liée à l’héritage Qualité. Elle s’inscrit à la fois dans une logique de
prévention du risque lié à la réputation (fournisseur chinois) et au développement de partenariats
stratégiques (l’accent est mis sur la performance environnementale des produits et services distribués dans
et par le groupe). Le DAD envisage d’étendre son outil d’évaluation aux contrats d’autres pays. Il compte
également renforcer ses partenariats avec ses principaux fournisseurs (les équipementiers de mobile, par
exemple).
L’opérateur énergétique est l’un des leaders sur le marché européen. Depuis 2006, la direction
décline une politique de RSE en collaboration avec les partenaires sociaux de l’entreprise au travers d’un
accord-cadre international. Cette politique se présente comme un cadre de référence pour les relations de
l’opérateur avec ses parties prenantes. En France, l’opérateur met aussi en œuvre l’accord « Soustraitance socialement responsable ». Les priorités de cet accord concernent le respect des principes du
pacte mondial dont l’opérateur est signataire depuis 2001, santé et sécurité des salariés, relations des soustraitants avec leurs propres fournisseurs, protection de l’environnement. Un comité de suivi dédié12 se
réunit deux fois par an pour évaluer les progrès réalisés au sein du réseau des fournisseurs.
L’entreprise n’a pas encore de Direction achat centralisée. Aussi, la tâche d’introduire une gestion
« responsable » de la relation fournisseur au niveau du groupe est-elle confiée au Directeur Méthodes
Achats et Programme Qualité France, depuis juin 2008. Il est aidé par quatre personnes. Membre depuis
plusieurs années du groupe de travail « Fournisseur et Développement Durable » de l’Observatoire de la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise (ORSE)13, il se réfère aux exemples de bonnes pratiques échangés
entre pairs. Il se donne pour objectif d’« agir sur les stratégies d’achats en France pour que l’acheteur
n’ait pas à arbitrer (…) entre coût et responsabilité sociale lorsqu’il est devant le fournisseur... » et
d’apporter des exemples de bonnes pratiques aux autres Directions Achats et opérationnels du groupe.
Au niveau des outils de gestion, le DAD s’appuie sur les cadres existants et « progressivement
introduit…des choses en matière de développement durable… ». L’Accord RSE signé avec les partenaires
sociaux de l’entreprise renforce la légitimité de sa démarche auprès des autres directions : « il y a une
démarche d’entreprise, un accord sur la RSE qui s’impose à toutes les Directions. ». Le mode de pilotage
est proche de celui développé dans les démarches Qualité. Une clause RSE a d’abord été introduite dans
les contrats des fournisseurs : « cette clause était relativement générale et donc tous les fournisseurs
arrivés plus ou moins à rentrer dedans… ». Une charte Développement durable, plus exigeante, a donc
été rédigée et diffusée auprès des fournisseurs, sous le contrôle des juristes qui veillent à limiter le
périmètre de responsabilité du groupe. Pour le DAD, ce procédé est justifié car « si (le groupe) paye des
12
Ce comité de suivi se compose de représentants syndicaux, de responsables opérationnels et de la direction achat.
L’ORSE est une association loi 1901 créé en 2000 par une trentaine de grandes entreprises, sociétés de gestion de
portefeuille, organisations syndicales, institutions de prévoyance et mutuelles en vue d’échanger sur les questions de RSE.
13
11
fournisseurs, on ne veut pas être responsable, chacun ses responsabilités… ». Depuis la signature de
l’accord « Sous-traitance socialement responsable », dans les questionnaires d’évaluation des fournisseurs
français un chapitre dédié à la RSE a été introduit. Les résultats du questionnaire ont permis d’élaborer
une cartographie des risques liés aux fournisseurs au regard des exigences de l’accord. Le DAD travaille
en outre avec les différents organismes professionnels des fournisseurs et les informe des nouvelles
exigences du groupe : « on est dans une démarche de progrès….vous vous rendez compte : résilier un
contrat !! Il faut parfois deux ans!(…) c’est une catastrophe pour les deux côtés ! ». Du coup, les
fournisseurs acceptent plutôt bien les changements : « on n’a pas eu de mauvaises réactions des
fournisseurs, bien au contraire » indique le DAD. Des consultants, « des experts extérieurs » sont
mobilisés pour définir le type de pilotage à adopter, selon le profil des fournisseurs. Actuellement, les
fournisseurs à risque font l’objet d’une attention particulière. Un programme de quarante audits est en
cours dans différents pays d’Europe, d’Asie et d’Afrique à partir d’un référentiel inspiré des normes SA
8000 et ISO 14001. Le processus est « verrouillé au niveau contractuel, au niveau amont de
l’évaluation et au niveau aval du retour d’expérience »».
La politique d’Achats « responsables » concerne donc essentiellement la France. Le DAD s’appuie sur
l’accord de sous-traitance contrôlé par les syndicats et par des outils de système de management hérités
des processus Qualité pour la mettre en œuvre. Il envisage de labelliser les achats « responsables » et d’en
mesurer la proportion.
L’entreprise de transport ferroviaire s’affiche comme l’un des cinq acteurs mondiaux de
transport de marchandises. Bien qu’engagée depuis 1999 dans le développement durable14, c’est
véritablement en 2007, à la suite du Grenelle de l’environnement15qu’elle enclenche une démarche de
RSE/ développement durable. Cinq axes de progrès sont définis : "les achats durables et solidaires", "la
performance économique et la qualité fournisseurs", "les services aux clients internes", "la sécurisation et
la simplification des processus" et "le développement dynamique des ressources humaines".
La fonction achat groupe est très décentralisée. Le lancement d’une politique « Achats durables et
solidaires » date de 2008, au moment de l’arrivée d’un nouveau Directeur achat. Ce dernier a confié cette
mission à un manager extérieur, membre comme lui, du réseau de la Compagnies des Dirigeants Achat de
France. Ce manager a 14 ans d’expérience dans les achats et a occupé précédemment un poste de DAD
dans une autre entreprise. Il est en outre chargé de cours sur le thème des « achats durables » : « je ne me
14
Signataire de la Charte des entreprises publiques pour le développement durable
Le Grenelle de l’environnement est un ensemble de négociations multi parties prenantes organisées en France en octobre
2007, visant à prendre des décisions à long terme en matière d'environnement et de développement durable.
15
12
fais pas rémunérer c’est parce que je crois à ce message … ». Il définit ainsi sa mission comme « inscrire
la durabilité dans le code génétique des acheteurs. »
Le caractère récent de la démarche justifie l’absence d’outils de gestion. L’accent est mis sur la
sensibilisation et la formation des acheteurs. L’argumentaire du DAD est construit autour de cette idée :
« plus on a des fournisseurs avec lesquels on a des relations de confiance, qu’on a aidé à s’améliorer,
qu’on n'a pas assassiné à la première erreur, plus on aura nous aussi le droit à l’erreur et de demander
de l’aide… ». Un programme de formation des acheteurs est en cours d’élaboration. Aussi pour le
moment, le DAD mobilise des procédés originaux : « j’ai acheté des revues dédiées aux enjeux du DD et
je les ai distribué en interne et je leur ai dit : voilà, c’est les vacances, vous pouvez les lire au bord de la
plage... ».
Vis-à-vis des fournisseurs, il promeut le « gentleman agreement », c'est-à-dire, la négociation en face à
face, comme mode de gestion à privilégier. Les technologies managériales passent au second plan surtout
que « (les fournisseurs) sont trop nombreux…A un moment donné, on ne peut pas tout faire… donc, on
compte aussi sur le fait qu’(ils) s’améliorent d’eux mêmes.. »
En résumé, le déploiement de sa politique d’Achats « responsables » émerge à peine. Il se base sur une
conception d’une relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs et une logique de partenariat et
de confiance. On voit ici que le dialogue est privilégié sur les outils de contrôle. D’ici à 2011, « 630
acheteurs devrait ainsi être formés afin de développer leurs compétences techniques et comportementales
sur le sujet du développement durable », selon le DAD.
Le groupe pharmaceutique, l’un des leaders mondiaux de son secteur, est présent dans 100 pays.
En 2006 une direction du développement durable est mise en place. Elle privilégie dans sa politique
l’accès au soin aux médicaments et aux vaccins, l’éthique de la recherche et la diminution des risques
industriels. Depuis 2007, l’entreprise transmet systématiquement un code de conduite à l’ensemble de ses
fournisseurs. La démarche est basée sur la gestion du risque. Il est écrit dans le rapport RSE 2007 : « les
acheteurs ne peuvent plus ignorer l'impact écologique des biens et des services achetés ainsi que la
manière dont ils ont été produits ou réalisés quant aux aspects sociaux, éthiques et environnementaux. »
La Direction achat centralise environ la moitié des achats du groupe. Le Directeur des achats durables,
après une succession de postes à haut niveau dans différentes fonctions et pays du groupe (plus de 20 ans
d’ancienneté) est, depuis un an et demi, Directeur des Achats généraux et Marketing. Comme les autres
Directeur des politiques d’achats « responsables », il est également membre de l’ORSE et s’inspire des
exemples de bonnes pratiques pour déployer sa stratégie.
Il consacre une part importance de son temps à sensibiliser les décideurs internes du groupe «il faut que la
hiérarchie soit au courant, formée et achète (…) et ensuite on fait adhérer l'équipe achat. ». 80% des
13
acheteurs du groupe sont formés à l’approche Achats « responsables » et aux outils à mettre en place. Il la
présente comme une démarche d’appui permettant d’obtenir des informations nécessaires sur les
fournisseurs : « cela permet d'avoir une meilleure compréhension de la robustesse des processus internes
des fournisseurs (…) de stabiliser votre partenariat et d'obtenir une qualité optimum. » L’activité de
l’entreprise (la santé) lui sert aussi de justification : « Il y a un risque qu'on n'a pas le droit de prendre,
qui devient la loi interne : nous ne pouvons pas travailler avec des gens qui ne sont pas fiables ».
En termes d’outils de gestion, l’entreprise développe un système d’évaluation des fournisseurs réalisé à
partir de questionnaires ou d’audits sur sites. Un entretien est organisé avec le fournisseur pour présenter
les résultats le concernant et pour mettre si nécessaire un plan de progrès. L’évaluation prend en compte
d’une part, les risques de controverses sociales et environnementales liés à la catégorie d’achat du
fournisseur, d’autre part les risques que cette controverse porte atteinte à la réputation de l’entreprise. En
conséquence, l’entreprise se focalise sur les fournisseurs à risque et « ceux avec lesquelles on travaille
plutôt sur du long terme (…) les fournisseurs one shoot, ceux auprès desquels on achète une fois un
service, globalement, on verra plus tard. » Les règles du marché ne permettent pas selon le DAD
« d’imposer une procédure rigide à l’ensemble des fournisseurs ». L’enjeu est ainsi « de mettre en place
un certain nombre de principes ». Le DAD poursuit ainsi : « lorsque l'on bascule sur la RSE (…) le
risque vient de là où il y a le moins de ventes et le plus de fournisseurs (…il faut donc) s’attaquer à 80 %
des fournisseurs qui font 20 % de la valeur et là : Aie !!! (...) c'est la montagne qu'il faut prendre ! »
En résumé, la politique d’Achats responsables de cette entreprise se focalise sur les fournisseurs à risque.
Le DAD prévoit d’élargir la démarche d’évaluation à un plus grand nombre de pays, de renforcer le
ciblage des catégories d’achats lié aux risques environnementaux et sociaux et d’évaluer
systématiquement les fournisseurs à « fort risque » tels que les fournisseurs de produits chimiques en Inde
et en Chine.
L’entreprise cosmétique est présente sous 23 marques mondiales dans 130 pays. C’est l’un des
leaders mondiaux de son secteur. Dotée d’un Comité de pilotage développement durable, elle s’appuie sur
un réseau de correspondants pour déployer sa stratégie centrée sur la réduction de ses impacts
environnementaux (entreprise chimique) et l’innovation.
Une Direction unique assure le pilotage des achats à l’échelle mondiale. L’entreprise fabrique l’essentiel
de ses produits dans ses propres usines et recourt très peu à la sous-traitance. Un code de déontologie
Achat est diffusé depuis 2006 à l’ensemble de ses fournisseurs. Il est intégré dans les conditions générales
d’achats. Selon le rapport RSE de 2007, l’entreprise souhaite « Créer des partenariats à long terme basés
sur le respect mutuel, la transparence, une communication régulière et des standards élevés ». Deux
équipes d’acheteurs dédiées aux « partenariats et à l’innovation durable » ont ainsi été constituée. Elles
14
travaillent sous la responsabilité d’un Directeur achat, qui a occupé diverses fonctions stratégiques depuis
plus de 16 ans dans le groupe. La RSE est selon ses propos «une nouvelle façon d’aborder (le)
métier (car) elle marche bien avec la logique de diminution des coûts mais pas des prix de vente ». Le
DAD est membre de divers cercles de réflexion (dans le cadre du projet gestion durable de CSR europe,
par exemple) et participe activement à des programmes internationaux en faveur des achats
« responsables » (l’entreprise est membre du programme Supply Chain Leadership Collaboration du
Carbon Disclosure project pour encourager les fournisseurs à mesurer et gérer leur émission de carbone).
La structure de sa chaîne logistique (42 usines et 63 centrales d’expéditions fabriquent et distribuent les
produits finis dans le monde) favorise une gestion de proximité avec ses principaux fournisseurs
considérés comme des « business Partners ». Le partenariat à partir de critères environnementaux et
sociaux renforce les liens avec les principaux fournisseurs, et permet de « construire un socle de
fournisseurs solide, un écosystème. » indique le DAD.
Les rencontres avec les fournisseurs ont lieu lors des Business Reviews annuelles. L’organisation de
forums avec les principaux fournisseurs (70 fournisseurs) associent les équipes Qualité, Logistique,
Environnement, hygiène et sécurité, Recherche et Achat, sensibilisés et formés aux exigences du groupe
dans les domaines des normes sociales du travail, impact environnemental, santé et sécurité et diversité
des fournisseurs. Ces réunions sont l’occasion pour l’entreprise de capturer « l’innovation de ces business
partners d’une façon privilégiée voire exclusive par rapports aux compétiteurs. » ; pour les fournisseurs,
de se valoriser auprès de leur client pour obtenir le statut de « VIP (…) et ça leur donne quelque chose…
(Ils vont) avoir, en moyenne, plus de business que les autres. ». L’entreprise a aussi créé un site Internet
dédié aux fournisseurs. Les textes et lignes directives à chaque domaine (qualité, logistique…) sont ainsi
mis à leur disposition. La convergence des intérêts est affirmée : « l’acheteur qui a un fournisseur qui
n’est pas bon en RSE et en qualité : c’est un mauvais acheteur, point barre. ». Notons néanmoins, que les
acheteurs ne sont pas directement rémunérés sur des objectifs de RSE : « d’abord, parce que c’est super
lourd (…) puis, si on le met dans les objectifs (…) on repart dans la vision mécaniste du truc » à l’image
des démarches Qualité, selon le DAD. Il poursuit ainsi : « les mecs vont faire de la RSE, pour la RSE et
donc …c’est une erreur. Et, au fond, ce que nous demandent les ONG, pour avoir discuté avec eux tous
les jours, c'est (de faire) un travail de prêche en expliquant au fournisseur pourquoi c’est important pour
que, jour après jour, il s'améliore ». L’entreprise mène en outre une politique systématique d’audits de
vérification inspirée du référentiel SA 8000, chez les fournisseurs catégorisés à risque.
Le discours est ainsi totalement construit autour de la logique « gagnant-gagnant » accès sur le partenariat
pour l’innovation et la qualité. Notons cependant que sur 688 audits effectués en 2008, 78% ont été
réalisés auprès de fournisseurs d’articles promotionnels et 12% chez les fournisseurs situés dans les pays
15
« à risque ». Le DAD envisage de mener ses business reviews en renforçant l’attention portée à
l’innovation et à l’empreinte écologique.
2.3. Synthèse des caractéristiques des politiques d’achats « responsables » étudiées
Le tableau 1 résume les politiques d’achats « responsables » des entreprises étudiées. Il présente
les caractéristiques des déterminants de la diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et sous-traitants en
fonction du cadre théorique proposé (cf.schéma 1).
Tableau 1 : Synthèse des caractéristiques des cinq politiques « achats responsables »
Variables
Entreprise
Entreprise de
Entreprise de
Entreprise
Entreprise de
d’énergie
télécoms
transport
pharmaceutique
cosmétiques
Effectif groupe
160 913
186049
201339
98213
67662
34279
53438
25188
27500
17542
CA en millions €
58%
% achat /CA
Déclenchement
politique d’Achats
responsables
44%
32%
36%
30%
2006 : accord
2003 : outil
2008 : Politique
2007 : Code de
2006 : Code de
« Sous-traitance
d’évaluation de
DD émergente
conduite fournisseurs
déontologie achat
socialement
la performance
incluant l’axe
responsable »
des fournisseurs
« Achats durables
et solidaires »
Profils du DAD
Réseau social
Expert Qualité/
Expert Qualité/
Expert Achats
Directeur Opérationnel
Directeur
Ancienneté (+10
Ancienneté (+10
durables/ Nouvelle
/Ancienneté (+10 ans)
opérationnel/
ans)
ans)
recrue
ORSE
ORSE
ORSE, CADF,
Ancienneté (+10 ans)
ORSE
réseaux
externe
ORSE,
CSReurope
universitaires
Relais en interne
réseau Qualité
réseau Qualité
Réseau des directeurs
Réseau des directeurs
opérationnels BU
opérationnels BU
Respecter l’
Etablir des
Changer la culture
Prévenir des risques
Etablir des partenariats
accord « Sous-
partenariats pour
des acheteurs
environnementaux et
pour l’innovation et
traitance
l’innovation et
de réputation
prévenir du risque
socialement
prévenir du
responsable »
risque réputation
Dispositifs
*Clauses
*Clauses
*Charte DD
* Clauses
*Clauses
(en gras les
contractuelles
contractuelles
*Formation des
contractuelles
contractuelles
dispositifs les plus
*Charte DD
*Questionnaire
acheteurs
* Code de conduite
*Code de déontologie
*Questionnaire
et évaluation
*Questionnaire
*Questionnaire
et évaluation
*Cartographie
et Evaluation
et évaluation
*Cartographie
des risques
*Cartographie des
*Cartographie des
des risques
*Formation des
risques
risques
*Audits sur sites
acheteurs
* Formation des
*Formation des
Objectifs annoncés
mobilisés)
réputation
16
(40 audits en
*Rencontres
acheteurs/
équipes (logistique,
2008)
fournisseurs/con
sensibilisation des
qualité, acheteurs…)
sultations
directeurs
*Rencontres des
opérationnels BU
fournisseurs
*Rencontres
*Audits sur sites (688
fournisseurs/
en 2008)
consultations
Principale
catégorie de
Fournisseurs à
Fournisseurs
Quelques
risque en France
stratégiques et en
fournisseurs
Chine
importants
Bureaucratique
Basé sur la
fournisseurs ciblés
Modes de contrôle
Bureaucratique
dominant
Fournisseurs à risque
Fournisseurs
stratégiques et à risque
Bureaucratique
Basé sur la confiance
confiance
3. LES DETERMINANTS ET CARACTERISTIQUES DE LA DIFFUSION DE LA RSE AUPRES
DES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS
Les études de cas (cf.2) nous ont permis, d’une part, de dégager les principales caractéristiques
communes à cette diffusion et de répondre à la question : quels sont les facteurs qui expliquent, au niveau
global d’une entreprise, une plus ou moins grande diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et sous
traitants. Elles nous ont conduit, d’autre part, à identifier, au sein de chaque entreprise, trois types de
processus spécifiques de diffusion : une diffusion « réseau », « défensive » et « symbolique ».
3.1. Caractéristiques communes aux cinq cas étudiés.
Le périmètre de diffusion de la RSE présente deux frontières ; d’une part, la diffusion ne
concerne que les fournisseurs et sous-traitants de rang 1, à charge pour eux de faire respecter les critères
RSE à leurs propres fournisseurs. D’autre part, il ne concerne que les entreprises fournisseurs de taille
plus petite ou qui sont, en dépit de leur grande taille, en forte dépendance économique par rapport à
l’entreprise cliente. Beaucoup de fournisseurs stratégique ont une taille aussi importante voire plus grande
que leur client ; ils ont leur propre stratégie RSE ; par exemple, les opérateurs énergétique et de télécoms
sont les fournisseurs de l’entreprise pharmaceutique ou cosmétique, mais ils n’entrent pas dans leur
sphère d’influence16 et ne sont donc pas en jeu dans le processus de diffusion RSE de ces opérateurs.
L’importance de la diffusion externe dépend de l’existence d’un poste de DAD et de sa
légitimité en interne : Un poste spécifique « Directeur des achats durables » a été crée dans toutes les
16
Au sens de la norme ISO 26000 (cf. introduction)
17
entreprises étudiées, ce qui traduit une volonté de mettre en œuvre une politique d’achats « responsables »
(ou d’apparaitre comme tel). Notre étude a confirmé le rôle clé de la construction de la légitimité en
interne de ce DAD. A l’exception du DAD de l’entreprise de transport, ils ont en commun un capital de
compétences et de relations au sein de leur groupe, issu des responsabilités opérationnelles qu’ils ont
exercées ou de leur expertise dans le domaine de la Qualité. Ils travaillent fonctionnellement avec la
Direction RSE/développement durable de l’entreprise. Cette position de marginal-sécant leur confère la
possibilité de jouer le rôle d’interprète entre différentes logiques d’action et la possibilité de construire
des compromis. La légitimité en interne est renforcée par l’appartenance des DAD à des réseaux
externes ; ils sont tous membres de l’ORSE et d’autres réseaux professionnels ; l’échange de bonnes
pratiques et le benchmark avec les pairs assure une légitimation des outils proposés en interne et s’inscrit
dans les processus d’institutionnalisation par mimétisme.
La diffusion dépend de l’organisation de la fonction achat au sein du groupe et de son degré de
centralisation. Les procédures relatives à la gestion fournisseurs en matière d’évaluation et de risque
s’appliquent sur la part des achats centralisés correspondant aux achats stratégiques avec des fournisseurs
de taille importante ou aux achats du périmètre France. Pour les achats décentralisés des autres filiales ou
business units à l’étranger, la diffusion est fonction du degré de centralisation de la fonction achats et de
la légitimité du DAD pour convaincre les directeurs opérationnels des business units. On peut remarquer
que la mise en place de dispositifs d’achats « responsables » renforce la centralisation de la fonction, ce
qui n’est pas pour déplaire aux DAD rencontrés. Le cas particulier de l’opérateur énergétique a mis en
lumière un autre déterminant de la diffusion lié aux relations avec la partie prenante syndicale : l’exigence
pour l’entreprise de rendre des comptes à ses partenaires sociaux dans le cadre du processus du suivi de
l’accord de sous-traitance, pousse le DAD à jouer la carte de la transparence. Un travail minutieux, pour
l’instant limité à la France, est mené pour consolider le processus de vérification des pratiques
environnementales et sociales des fournisseurs
Dans toutes les entreprises, les acheteurs sont les rouages incontournables de la diffusion de la
politique d’achats « responsables » auprès des fournisseurs. C’est à leur niveau que se concentrent les
efforts de sensibilisation et de formation. Le pourcentage d’acheteurs sensibilisés puis formés est un
argument clé dans l’affichage d’une volonté de diffusion. Il faut remarquer que c’est aussi au niveau des
acheteurs que se concentrent les paradoxes de la mise en œuvre des politiques d’achats responsables, des
exigences sociales et environnementales s’ajoutant aux exigences économiques de qualité, délais et
surtout de prix bas. La nécessité de frayer un compromis entre des logiques ressenties comme
contradictoires s’impose, faute de quoi les acheteurs risquent d’être plus des freins que des leviers pour la
diffusion de la RSE chez les fournisseurs.
18
3.2. Processus de diffusion au sein d’une entreprise : proposition d’une typologie
Dans les grandes entreprises, les politiques classiques de gestion de la relation fournisseur sont
toutes segmentées en fonction de l’importance des fournisseurs, en fonction de leur poids dans les achats
ou de leur importance stratégique. Elles sont également segmentées par famille de produits, étant entendu
que les dispositifs de gestion se concentrent habituellement sur 20% du nombre des fournisseurs qui
représentent en général 80% du montant des achats. Compte tenu du nombre très important de
fournisseurs, la nature et le niveau de la diffusion RSE ne peut être appréhendée de façon générale pour
l’ensemble des fournisseurs d’une même entreprise. A l’intérieur du périmètre de diffusion défini plus
haut (fournisseurs de rang 1 appartenant à la sphère d’influence de l’entreprise étudiée), il est possible de
mettre en évidence trois types de diffusion qui sont caractérisés par le sous ensemble de fournisseurs
ciblés (clés, à risque…), l’étendue et la profondeur de la diffusion en nombre de fournisseurs concernés,
les idéaux et principes dominants et les dispositifs mis en œuvre. Les politiques « achats responsables »
des groupe étudiés se concentrent essentiellement sur deux catégories de fournisseurs : les fournisseurs
intégrés aux processus clés de l’entreprise (que nous qualifierons de diffusion « réseau »), et sur les
fournisseurs qui font courir à l’entreprise un risque industriel ou un risque de réputation (que nous
qualifierons de diffusion « défensive »). Les PME et fournisseurs de moindre importance qui ne se situent
pas dans des familles d’achats à risque (comme les objets publicitaires) ou dans les pays à risque (comme
la Chine) sont l’objet d’une attention moindre ; on leur demande au mieux des d’engagements formels ;
nous qualifierons cette diffusion de « symbolique ».
La diffusion « réseau » : Nous avons souligné en première partie l’évolution des discours et des
idéaux qui s’inscrivent dans des logiques d’intérêt collectif (logique civique) et qui déstabilisent les
valeurs financières dominantes (logique marchande). Face à cette controverse (Boltanski et Thevenot,
1991), la RSE est analysée comme un compromis en cherchant un accord qui permette de dépasser les
tensions entre les principes en présence. Ce compromis s’incarne dans le discours du business case
mettant en avant les aspects gagnant- gagnant des politiques RSE. Au niveau de la gestion de la relation
fournisseur, le compromis se traduit par un discours du type : « les fournisseurs les plus responsables
socialement, ceux qui sont capables d’avoir des systèmes de management environnementaux sont
forcément ceux qui sont les meilleurs les plus fiables en termes de qualité et de délais ». Ce discours
légitime le DAD par rapport à la logique de justification économique et par rapport à la logique civique
soucieuse de l’intérêt collectif.
Ce compromis trouve sa forme la plus aboutie dans la « diffusion réseau » :
L’innovation sur les
processus de production ou de conception s’inscrit dans des formes de partenariats, d’échange avec les
19
fournisseurs et de constitution d’un réseau ; l’intérêt commun à la réussite d’un projet, la durée de la
relation, la confiance et l’intérêt mutuellement bénéfique sur lesquels repose cette relation est le support
d’un changement qui intègre des dimensions sociales, mais surtout environnementales. Les porteurs de la
diffusion sont les personnes en charge des processus de production plus que les acheteurs. Les rencontres,
dialogues et formations des fournisseurs sont au centre des dispositifs de pilotage des achats
« responsables », reléguant au deuxième rang les dispositifs plus formels de nature contractuelle ou
d’évaluation. Comme nous l’avons souligné, la confiance et l’intérêt mutuel des acteurs permettent un
apprentissage et une diffusion de la RSE à travers le partenariat. Les fournisseurs concernés par cette
diffusion sont en nombre relativement réduits.
La diffusion « défensive » : le deuxième type de diffusion que nous avons identifié est « la
diffusion défensive ». Comme nous l’avons vu dans la revue de littérature, le risque, et notamment le
risque de réputation est, historiquement, le premier déterminant identifié de l’introduction de critères RSE
dans les politiques d’achats. La nature de l’activité, sa visibilité médiatique, la localisation des chaines de
sous-traitance
sont les principaux facteurs mentionnés dans la littérature. Notre étude a confirmé
l’importance de la prévention des risques environnementaux et surtout sociaux dans la mise en place
d’une politique d’achats « responsables », et dans les outils qui la mettent en œuvre. Le risque de
réputation est le levier le plus important du déploiement des politiques d’achats « responsables » dans la
relation fournisseur17. Le compromis est stabilisé autour du risque lié à un comportement prédateur du
fournisseur. Dans cette vision défensive, l’intérêt de l’entreprise converge avec l’intérêt collectif et les
instruments mis en place s’inscrivent dans la panoplie des outils du management du risque (cartographie
des risques). La prise en compte de l’intérêt collectif est limitée au risque probable et à la conformité aux
référentiels censés couvrir l’entreprise en cas de mise en cause médiatique ou juridique de sa
responsabilité. On a donc un compromis stable mais limité qui diffuse les grands principes, notamment
ceux de l’OIT, sur des segments bien définis de fournisseurs, dans les pays du Sud (la Chine est toujours
citée) ou pour certains produits comme les articles promotionnels sur lesquels figure le nom de
l’entreprise. Un produit de faible valeur mais dont la production doit respecter les standards sociaux et
environnementaux internationaux, en raison du risque de réputation. Les dispositifs sont essentiellement
contractuels, avec une exigence de conformité au référentiel (code de conduite) et des audits de
vérification. L’exclusion d’un fournisseur est rare mais les exigences s’inscrivent souvent dans des
injonctions paradoxales de coûts le plus bas possible accompagnés d’un niveau d’exigence de RSE élevé.
Les pratiques mises en œuvre en France par l’opérateur énergétique, en raison de l’accord de soustraitance contrôlé par les partenaires sociaux peuvent se rattacher à cette forme de diffusion défensive.
17
L’achat de produits « verts » est aussi un levier important en matière de diffusion mais nous avons centré notre étude sur la
relation fournisseur et non sur le choix des produits.
20
Dans ce cas, ces dispositifs complètent les outils existants, ajoutant des contraintes sans intégration
globale.
Si la diffusion semble, dans ce cas, couvrir un nombre de fournisseurs plus important, elle reste
faiblement ancrée, au niveau cognitif, chez le fournisseur qui va chercher la conformité à minima en dépit
des formations proposées. Notons que, dans le cas des objets promotionnels par exemple, il s’agit de
fournisseurs « one shoot » et qu’il est donc difficile d’établir une relation permettant un apprentissage et
une diffusion plus effective de la RSE.
La diffusion « symbolique » : ce dernier type de diffusion touche tous les fournisseurs et soustraitants à qui on va diffuser pour information un code de conduite, leur demander un engagement
éventuel et/ou leur demander un questionnaire d’auto-évaluation. Ces pratiques formelles ne sont pas
suivies de dispositifs de contrôle et sont présentées par les acheteurs comme de simples formalités
administratives. Dans ce cas, il n’y a ni compromis, ni diffusion. Les outils sont essentiellement
symboliques et ne modifient pas les pratiques d’achats classiques. Ce type de « non diffusion » est relatif
au plus grand nombre de fournisseurs PME en France.
3.3 Limites de l’étude
Notre étude est limitée à cinq grandes entreprises, pro-actives en matière de politique d’achats
« responsables ». Les hypothèses que nous formulons sur les déterminants et les processus de diffusion
RSE devront être validées par des études complémentaires. Il serait intéressant de définir un indice de
diffusion en rapportant le nombre de fournisseurs ciblés dans chaque mode au nombre total de
fournisseurs. Cependant la construction d’un tel indice renvoie à la définition de la sphère d’influence et
actuellement aucun système d’information ne fournit une telle donnée.
Il faut également souligner que les conclusions relatives au rôle du DAD restent à valider. Nous avons
essentiellement travaillé sur le discours des DAD qui se mettent en scène et valorisent leur rôle. Si ce
choix se justifie par la nature de notre hypothèse sur l’entrepreneur institutionnel, il serait intéressant de
croiser ces données avec d’autres entretiens menés auprès d’acheteurs, fournisseurs pour s’assurer de
l’importance du rôle des directeurs dans le processus de diffusion de la RSE.
CONCLUSION
Notre objectif était d’étudier dans quelle mesure, comment et en fonction de quels facteurs les
politiques d’achats « responsables » des grandes entreprises contribuaient à la diffusion de la RSE auprès
des fournisseurs et des sous-traitants. A cette fin nous avons mobilisé un cadre conceptuel, issu des
théories sociologiques néo-institutionnelles pour identifier les facteurs les plus importants du processus.
21
Les études de cas nous ont permis de mettre en évidence des caractéristiques de la fonction achat
communes à l’ensemble des entreprises étudiées et pouvant expliquer le degré de diffusion de la RSE
dans la chaine d’approvisionnement. L’existence d’un poste de Directeurs des achats durables confié à
une personne bénéficiant d’une légitimité en interne par son expérience passée et sa bonne connaissance
de la fonction achat, l’implication de cette personne dans des réseaux RSE-développement durable qui
contribuent à l’institutionnalisation de la RSE par mimétisme, sont des facteurs positifs de diffusion. La
centralisation de la fonction achat et la sensibilisation des acheteurs sont également des déterminants
positifs de la diffusion. Cette diffusion s’inscrit dans la sphère d’influence de l’entreprise, mais, même
chez les entreprises les plus pro-actives, elle est limitée aux fournisseurs de rang 1.Au sein de chaque
entreprise, on retrouve toujours trois types de processus de diffusion : une diffusion « réseau », une
diffusion « défensive » et une diffusion « symbolique ». Ils
diffèrent par les dispositifs qui les
accompagnent et la robustesse du compromis entre les valeurs sous-jacentes.
-
une diffusion « réseau » limitée à un faible nombre de fournisseurs partenaires stratégiques, axée
sur l’innovation produit ou processus et qui réalise bien le compromis gagnant- gagnant sur lequel
repose tout le plaidoyer pour la RSE.
-
Une diffusion « défensive » centrée sur les fournisseurs situés dans des pays à risque notamment
en matière de droit de l’homme, faisant courir un risque de réputation à l’entreprise et pour
lesquels on va déployer des outils contractuels, des référentiels et des audits en vue d’obtenir une
assurance RSE. La convergence des intérêts est ici encore plus orientée vers l’approche utilitariste
de la RSE et elle arrive difficilement à résoudre les tensions entre les logiques concurrentielles et
sociales ou environnementales.
-
Une diffusion « symbolique » : la plus grande partie des fournisseurs sont concernés par ce type
de diffusion purement formelle.
Ces trois types de diffusion ci-dessus peuvent exister simultanément, à des degrés divers, au sein d’une
même entreprise. Ils correspondent à des idéaux types et les situations réelles peuvent s’inscrire dans un
continuum entre ces différents types.
La diffusion de la RSE à travers les politiques d’achats « responsables » des entreprises proactives
étudiées est émergente et son institutionnalisation n’est pas acquise. Les dispositifs sont encore
expérimentaux, déployés sur de faibles échantillons, pour quelques fournisseurs partenaires et les outils
de gestion des achats dominants restent institutionnalisés dans la logique économique et financière, entre
coûts bas, délais et qualité selon les catégories d’achats.
Au niveau des dispositifs, les acheteurs
ressentent très fort les controverses mis en évidence par Hasselbladh et Kallinikos, (2000). L’ensemble
des dispositifs est plus proche du « mille-feuilles instrumental », avec des outils qui se surajoutent les uns
aux autres, que des « rationalized packages » assurant la cohérence entre les valeurs RSE annoncées et les
dispositifs.
22
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24
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Revealing CSR patterns:
a longitudinal analysis of corporate and supply chain practices
Valentina Carbone
ESCP Europe, France
([email protected] )
Valérie Moatti
ESCP Europe, France
Résumé
Corporate Social Responsibility in general, and sustainable supply chain management in
particular, have been a growing concern for companies and researchers over the past decade
(Seuring and Miller 2008). However, in previous research work, sustainability has often been
dealt with in a generic fashion. Thanks to the exploitation (Multiple Factor Analysis) of a
CSR rating database (Innovest) reporting longitudinal scores both for social and
environmental performance, on 1,198 companies belonging to different countries and distinct
industries, we evidence different patterns and identify relationships between sustainable
behaviour, sustainable supply chain, and specific context. Our findings from exploratory
analysis help us to formulate a few propositions and suggest a general framework.
Key words: Corporate Social Responsibility (SCR), Supply Chain, Neo-Institutional Theory,
longitudinal survey, CSR rating
1
INTRODUCTION
The theme of Corporate Social Responsibility (CSR) has a long history: since 1953, Bowen
claimed that companies have the obligation to “pursue those policies, to make those decisions,
or to follows those lines of actions that are desirable in terms of objectives and values of our
society” (Bowen, 1953, p. 6). The organizational practice of CSR has been then analyzed by
neo-institutional academics (Tolbert and Zucker, 1996) on two different levels: 1) the
implementation, which corresponds to the formal adoption of a specific behaviour and 2) the
internalization, which corresponds to the values and meanings that are infused in the practice
by the organization (Philippe 2009). In this research, we focus on the implementation level
through a preliminary analysis of sustainable supply chain practices. “Sustainable SCM is
defined as the management of supply chains where all the three dimensions of sustainability,
namely the economic, environmental, and social ones, are taken into account” (Ciliberti et al,
2008, p. 1580). In this paper we focus on the non-economic dimensions of sustainability and
we argue that sustainable performance of companies can only be achieved through supply
chain concrete initiatives. While in the past, the theme of sustainability was referred
principally to environmental issues whereas CSR to social aspects (Robinson, 2004),
nowadays many scholars consider corporate sustainability and CSR as synonymous
(Lehtonen, 2004), and so do we.
In previous research work, sustainability has often been dealt with in a generic fashion, as if a
single form of sustainability could be achieved and implemented in every type of supply
chain. Sustainability is sometimes reduced to a fragmented approach based on particular best
practices for the different phases of the supply chain. The common thread among these
approaches has been the underlying assumption that there exists a single, preferred way of
developing and managing sustainable initiatives in the supply chain area.
Recent works in strategic management (Porter and Kramer, 2006) and supply chain (Bowen
et al., 2006, Zhu and Sarkis 2007, Carbone and Moatti, 2008) literature highlight the
importance to establish a link between sustainable behaviour and specific context. Building
on Porter & Kramer (2006), we expect companies belonging to different contexts to follow
distinct patterns towards CSR both in terms of social and environmental issues. Moreover, as
the institutionalisation of CSR is a dynamic process, sustainable supply chain strategy may
consolidate and/or change over time.
2
We start by a brief literature review to outline gap in existing work and draw our research
question. In a second part, we evidence such dynamic patterns thanks to the exploitation of a
CSR rating database (Innovest). Specifically, we used longitudinal scores over 6 years (from
2004 thru 2009) both for social and environmental performance, on 1,198 companies
belonging to 39 different countries and various industries that we decided to group into 16
major sectors. We run exploratory analysis through PCA (Principal Component Analysis) and
MFA (Multiple Factor Analysis) to evidence different patterns to be linked to different
institutional pressures. Specifically, following previous research in the CSR field (Delmas
and Toffel, 2008) we show that companies behave differently pending on specific institutional
pressures (market-based, vs non market-based, cf. Baron, 1995). More precisely, we highlight
the influence of different types of pressures through a dynamic analysis across industries, as
well as countries, both at CSR and sustainable supply chain levels.
We also evidence
different patterns regarding the balance between social and environmental dimensions on the
one hand, and between supply chain vs. non supply chain CSR initiatives, on the other hand.
Our findings help us to formulate a few propositions on the link between CSR and sustainable
supply chain both on its social and its environmental dimension. We finally draw a
framework on CSR and sustainable supply chain performance.
BACKGROUND
Since the Brundtland Report (WCED, 1987), sustainable development –defined as aiming to
meet “the needs of the present generation without compromising (…) future generations”–
has progressively been incorporated into governmental policy and corporate strategy. Not
surprisingly, given the ambiguities that surround the sustainability issue, hundreds of different
interpretations, related tools and methods have been proposed to render sustainability
operational.
The impact of sustainable development on corporate strategy has been tackled from different
perspectives: stakeholder theory (Freeman 1984), the resource-based view (Aragon-Correa
and Sharma 2003), and the recent “strategic CSR - corporate social responsibility” (Porter and
Kramer 2006). Within the specific field of supply chain management, environmental issues
have been analyzed through the traditional supply chain segments: from purchasing and
inbound logistics, through production and manufacturing, to distribution and outbound
logistics. In this research, we consider an integrated view of sustainable supply chain
3
management and expand the concept of sustainability from the organization to the supply
chain.
Overall, interest for sustainable supply chain has risen for several years. While the social and
the environmental issues are clearly associated in the sustainable supply chain definition, a
recent comprehensive literature review (Seuring and Miller, 2008) revealed a clear deficit on
the social dimension in sustainable supply chain research papers. Specifically, only 10% of
the 191 studied papers (between 1994 and 2007) are addressing social issues while over 73%
are focused on environment issues and the balance (16%) on overall sustainability. Similarly,
almost no empirical analysis has been conducted on the use of social standards (except for
Beske, Koplin and Seuring 2008 presented as the first study) while several research exist on
the environment management standards.
Our research purpose to integrate both dimensions of sustainability (environmental as well as
social) should therefore help to decrease such deficit in current literature.
In the general corporate context, previous research (Olitzky, Schmidt and Rynes 2003) found
a positive correlation between environmental and social performance through a meta-analysis
methodology. While it has been argued that it is far too early to transfer these findings to the
supply chain level (Beske, Koplin and Seuring 2008), our research aims at bringing light to
such question, and better understand the relationship between social and environmental
performance at the corporate as well as at the supply chain level. Separately, we wish to
further analyse the role of supply chain management in the overall sustainable performance
and in each of its components (social and environment). Doing so, we will provide a first
answer to Markley and Davis’ (2007) call for research which explores the impact of a
sustainable supply chain on the CSR performance of firms.
METHODS
Because of the novelty of the subject, we decided to start with an exploratory approach.
Indeed, as outlined previously, no data and research could be found on our subject (Forza
2002; Beske, Koplin & Seuring 2008) i.e. on identifying a relationship between sustainable
supply chain results and corporate sustainability performance, as well as linking social and
environmental dimensions at the supply chain level. We found openness and flexibility
essential to our research in order to design a framework of sustainable supply chain
trajectories that could be further analyzed in the future.
4
1. Data sources and description
The data used in this study stem from Innovest database that has been widely recognized as
one of the major global provider for companies rating through “non traditional” performance
evaluation. Actually, companies adopting sustainable behaviour are expecting to visibly
improve their sustainable performance, as assessed by external observers. As far as we know,
specialized rating agencies are providing the only existing standardized measures for both
social and environmental performance evaluation, although we acknowledge the difficulty to
externally assess that a company really improves its environmental (and social) performance
(Darnall, Jolley & Handfield 2008).
Other studies have previously used the same data source or other recognized rating database
(cf. Chatterji et al. 2009) and a recent conceptual paper about the role of sustainable supply
chain in companies’ competitive advantage, suggests to use such a source to validate the
presumed positive correlation between sustainable supply chains and CSR performance
(Markley and Davis, 2007).
Specifically, Innovest is an international investment research
that has been analyzing non-financial drivers of risk and shareholder value since 1999, on a
monthly basis, for over 2680 major companies around the world. Original Innovest database
is unbalanced. In order to ensure consistency and completeness of our data, we removed from
the base every company and year where the global score for non-financial performance of
companies (IVA-Intangible Value Asset) was unavailable. This resulted into a sample of 1198
companies observed through 6 years between 2004 and 2009. Finally, as our research purpose
does not require monthly data, we have decided to simplify the base and group monthly data
into quarterly data. Our final sample resulted into 28691 unique observations.
The companies of our sample are originating from 39 different countries. Among existing and
recognized research companies for non financial performance rating, we have selected
Innovest for its global coverage. Indeed, our sample includes 32% of US companies
compared with 100% for KLD for example. Other well represented countries in the final
sample are: United Kingdom (15,7%), Japan (15.2%), Canada (4,7%), Australia (3,7%),
France (3,7%) or Germany (2,9%). Our sample is also covering a wide range of industries
that we have grouped into 16 categories. The most represented industries are “Services”
(29,9%), “Energy and utilities” (11,3%), Electric and Electronic (10,3%), “Chemicals and
Pharmaceuticals” (7,1%), “Miscellaneous manufacturing” (6,9%), “Consumer Goods” (6,6%)
and Retail (6,5%). Noteworthy, Innovest scores have been adjusted to account for industryspecific features and allow to compare companies by smoothening industry effects.
5
More precisely, Innovest provides “Intangible Value Assessment” (IVA), a global score (with
seven levels: AAA to CCC), that is broken into two major sub-scores accounting for
environmental and social dimensions. These rating have been obtained through the
compilation of various scores (grade from 1 to 10) that are classified into 8 different groups of
constructs (see Innovest Methodology and construct details in appendix 1).
For the purpose of our study, we have analyzed the content of each group and subgroup and
have selected our own scores and grouping of IVA items that account for environmental and
social dimensions at the corporate as well as at the supply chain level. Specifically, we have
built six major blocks of variables accounting for: global scoring (including overall rating as
well as social and environmental rating), corporate environmental strategy, corporate
environmental policies and tools, corporate social issues, supply chain environmental
initiatives and finally supply chain social issues (see appendix 2 for details).
In line with the literature, the environmental supply chain block concerns “operating risks”,
such as spills and releases, toxic emissions, hazardous waste (Beske et al. , 2008), “historic
liabilities” such as those relating to contaminated sites; the adoption of “risk indicators”
(referring to resource use efficiency, recycling, regulatory/legal risk, CO2 emissions), and
finally “product-materials”, i.e. global screening approaches, such as life cycle analysis,
suppliers environmental audit, eco-labels (Matos et Hall, 2007; Noci, 2000; Bowen et al,
2002). The social side of supply chain management involves working conditions occurring
through the supply chain –at direct or indirect suppliers’ particularly- such as salary level,
child labour, security, working hours (blocks “human rights/ child and forced labour”,
“oppressive regimes”, “intellectual capital/product development”). Such dimension is
particularly at stake as more and more products, materials or components are sourced from
“low cost countries” where regulations are minimal (Ciliberti et al. 2008). Two other
dimensions complete the social supply chain block: on the one hand all the initiatives
addressing other “supply chain actors” (Simpson & Power, 2005), on the other hand, “product
safety”, referring to the societal acceptance of a product, i.e. its stewardship. Our blocks were
finally validated after discussion with experts and professionals.
2. Data analysis
Multiple factor analysis (cf. Abdi and Valentin, 2007) analyzes observations described by
several blocks or sets of variables. MFA seeks the common structures present in all or some
of these sets. MFA is used to analyze a set of observations described by several groups of
6
variables. The analysis derives an integrated picture of the observations and of the
relationships between the groups of variables. These characteristics allow us to argue that
MFA is particular suitable to our research objective, that is depicting a global view of CSR
practices and at the same time analyzing the relationships between our different sets of
variables, i.e. those pertaining on the one hand to the environmental and the social corporate
dimensions and, on the other hand, to the environmental and social dimensions at the supply
chain level. MFA is performed in two steps. First a principal component analysis (PCA) is
performed on each data set which is then “normalized” (by dividing all its elements by the
square root of the first eigenvalue). Second, the normalized data sets are merged to form a
unique matrix and a global PCA is performed on this matrix. The individual data sets are then
projected onto the global analysis to analyze communalities and discrepancies.
Before running the global MFA, the homogeneity of our longitudinal set of data was
controlled through Principal Component Analysis (PCA) per block of variables and per year
(charts available on demand). PCA results confirm that the structure of our data is consistent
over the time, thus allowing for global analysis. Moreover, evidence of internal consistency of
variables within each block is provided by α Cronbach test which is deemed acceptable as it
is predominantly higher than 0.6 (see appendix 3).
WHAT PATTERNS FOR SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?
Here we discuss some of the first results of the explorative step of our research, which
highlight specific links among the social and the environmental CSR performance, both at the
corporate and at the supply chain levels. They also confirm the dynamic process of CSR
integration in companies’ practices, as well as the influence of institutional pressures on the
different CSR dimensions. Finally each industry is characterised by a different combination
and importance of each CSR dimension.
Weighing the different dimensions of CSR
The overall MFA results, summarised in a chart showing the correlation between the partial
axes of each PCA (figure 1), highlight alternative ways of implementing CSR into companies’
practices, which can be distinguished by crossing axis 1, which refers to “an overall high/low
CSR performance relying on superior/inferior environmental performance both at corporate
and supply chain levels”, with axis 2, which predominantly takes into account “high or low
social performance both at corporate and supply chain level” again. First of all, and as it has
7
been argued by previous works (cf. Belin, 2009 for a critical literature review), this chart
confirms the priority of environmental initiatives compared to the social ones, as the former
are much stronger correlated to high overall CSR scores. Secondly, it interestingly supports
the idea that, in order to be successful, the implementation of CSR practices needs to be
extended to supply chain activities.
Figure 1: Multiple Factor analysis: partial axes chart1
More precisely, and referring to each item contribution to axes, the right side of axis 1 shows
high correlation between the following characteristics: high CSR performance, the existence
of a well performing environmental business strategy which has also been translated into a
structured Environmental Management System2 and, at the supply chain level, the existence
of a risk prevention attitude, both for infrastructures (site liabilities), processes (energy use,
emissions, recycling) and products (safety and stewardship). The upper side of axis 2 shows a
well developed social policy (governance concerns, employee motivation and development,
labour relations) which is accompanied by some of the items composing the Social Supply
Chain score, namely: activities and policies about human rights, oppressive regimes, child and
forced labour.
1
See appendix 4 for details on the contribution of each partial axis to MFA
We refer to the following definition of EMS “collection of internal policies, assessments, plans and
implementation actions affecting the entire organization and its relationship with the natural environment”
(Darnall, Jolley & Handfield 2008)
2
8
The high contribution of the “environmental management system” item to axis 1 may be a
second promising evidence of a positive relationship between environmental management
systems (such as ISO 14000) and sustainability, as it had been first shown by Kleindorfer,
Singhal & Wassenhove (2005).
The individual data sets, grouped by country and industry are then projected onto the global
analysis, in order to seize communalities and discrepancies.
The influence of country and industry on CSR performance
Some scholars have stressed the importance of studying the impact of national approaches on
CSR (Berthoin-Antal & Sobzack, 2007; Matten and Moon, 2008), in line with institutional
theory which suggests including the influence exerted by institutional pressures among the
antecedents of different CSR practices. Following a recent stream in the CSR literature
(Chapple, Gond, Orlitzky and Louche 2008), we rely on the Variety of Capitalism theory,
which identifies different institutional contexts according to cross-national differences and
similarities. In particular, we refer to the Amable’s (2003) taxonomy of five capitalist
systems, built on several features of the institutional contexts, such as financial governance,
labour market, social protection, training systems, corporate governance and the development
of the welfare state.
Accordingly, our results confirm that our sample countries reflect quite homogeneous
varieties of capitalism, in terms of environmental, social and overall CSR performance.
Continental European Economies (FR, NL, BE, CH, DE, NO) and Social –Democratic
Economies (FI, SE, DK) display best performing scores, along the axis 1 and, especially for
the first group, also along the axis 2. Mediterranean Economies (IT, PT, GR, ES) show quite
poor environmental performance (except for Spain), which is slightly counterbalanced by
higher concern for social issues. Market-based Capitalism (GB, CA, US, AU) lacks behind
CEE both in terms of environmental performance (with the US performing quite negatively)
and social behaviour. However, Great Britain (GB), and Canada (CA) to a lesser extent, are
performing better than US mainly on the environmental dimension. Such finding could trace
to proximity (whether geographic for Great Britain or cultural for Canada) influence from
EEC countries. Results for Asian Economies (JP, HK, KR, CN) are extremely poor in the
social field, and not homogeneous in the environmental one. Specifically, Japan (JP) positive
results on the environmental dimension contrast with extremely poor records of China (CN).
Such finding is in line with previous research (Gond et al. 2008) showing that Japanese
9
companies have been pushed by their national legal framework to engage into environmental
practices while low national motivation for environment in China –combined with only recent
concern from authorities- led to very limited commitment to environmental actions.
Interestingly, Taiwan (TW) is evidencing good level in environment and average level on the
social side and therefore cannot be associated to the Asian group.
Figure 2: CSR practices per country1
Eastern Europe countries are overall performing badly but also evidence heterogeneity.
Poland is particularly weak on the social responsibility while Hungary and Russia are
underperforming in the environmental area.
When looking at CSR dynamics (from 2004 to 2009), it is interesting to notice that the first
two blocks of countries (Continental European and Social Democratic Economies), those for
which the CSR performance was at the highest level both for the environmental and the social
aspects, remain stable through time. Conversely, all Mediterranean countries seem to be
degrading their slightly better performance in the social field, showing, since 2007 up to
2009, decreasing (and negative) scores along the axis 2 of the MFA (cf. appendix 6).
1
See appendix 5 for the complete list of countries /abbreviations
10
Beyond such evidences of a certain degree of isomorphism within the same institutional
context, some countries show stand-alone evolutions which deserve specific justification:
China, for example, besides a very negative environmental performance, has continuously
improved its social behavior, reaching a positive score in 2009. This may be linked to its
unique role of “factory of the world”; this pushes western major clients to exert their pressure
in order for Chinese suppliers to respect international standards and agreements for working
and social conditions. The influence of international customers onto Chinese suppliers in
their CSR practices can also be interpreted as a “supply chain contagion” effect (McFarland et
al. 2008), i.e. resulting from market-based isomorphic pressures. These influences
complement non-market pressures, those referring to the specific components of national
business systems or the Variety of Capitalism forms. Overall, these two pressures should lead
to isomorphic behavior on a global scale.
Figure 2: CSR practices per industry
Concerning the analysis by industry (cf. figure 2), the best performing sectors on the
environmental dimension are those that have undergone strong stakeholders’ pressures,
whether non market-based (mainly regulation) because of their high polluting impact (autoindustry, chemicals and pharmaceuticals, aerospace and defense, transport and logistics), or
market-based (consumer goods, packaging) from their customers. Previous research results
11
(Preuss 2005) have similarly shown that environmental friendly actions (requirement in
supplier contracts, ISO 14001…) are concentrated in heavy polluting industries as they are
under public scrutiny. Interestingly, electric and electronic companies have been under legal
scrutiny since more recently and have not achieved strong environmental performance yet.
As far as the social dimension is concerned, the best performing industries are on the one
hand labor intensive sectors (textile, retail and consumer goods) that have been criticized for
unethical actions particularly at their far sourcing contractors and are reacting now to
stakeholders’ pressures. On the other hand, high involvement in social actions also concerns
“virtual economy” (telecommunications, services) that should focus on the social side to
improve its overall CSR performance because of its specific features weakly impacting
environment. However, between 2004 and 2009, services have undergone a dramatic fall of
social performance which may be linked to the increasing practices of western economies to
delocalize their “call centers” and other support services in low wages countries.
When looking at industry patterns across time (from 2004 to 2009), at a more general level, it
is possible to confirm a certain isomorphic behaviour of companies, as most of the observed
industries have moved towards the right and upper side of the charts, showing a converging
improvement of their environmental and, to a minor extent, of their social performance (cf.
appendix 7).
Figure 3: The implementation of CSR - a dynamic process
12
In order to wrap up the dynamic process for CSR implementation at a global level, we refer to
the above graph which interestingly shows how CSR performance for the overall Innovest
sample has been increasing for the last 6 years, moving from a very negative score in 2004 on
both dimensions to a continuously improved score until 2008 before a slight worsening in
2009, maybe as a consequence of the generalised economic downturn.
Such findings represent a promising evidence for a gradual incorporation of CSR principles
into business practice, both at the corporate and the supply chain levels. They also support the
existence of an isomorphic behaviour, pointed out previously, on the one hand, within the
same Capitalist forms and, on the other hand, across the same industries.
Towards a framework for sustainable supply chain management
Against the literature gap about the link between corporate and supply chain CSR
performance on the one hand, and social versus environmental initiatives on the other hand,
we rely on our first explorative results and provide a few propositions, to be tested in the
future (cf. next figure).
Figure 4: Linking Sustainable Supply Chain to CSR
Corporate
Environmental
Strategy
Social
Performance
Corporate
Environmental
Policies & Tools
Social
Corporate
CSR
Performance
Environmental
Performance
Supply Chain
Environment
Supply Chain
Social
Sustainable
Supply Chain
Performance
13
P1. CSR superior performance requires sustainable supply chain initiatives, both overall and
for each CSR dimension (social and environmental).
P2. Environmental dimension displays a higher contribution to global CSR performance than
the social one, both at the corporate and supply chain levels.
In order for us to test these two propositions, we will generate a complementary variable,
“Sustainable supply chain performance”, reflecting in an aggregate manner, the social and the
environmental scores at the supply chain level. Such variable will be then used to measure the
Sustainable SC impact on the overall CSR rating.
Once tested the weight of relationships between the different blocks of our model, we will
develop further the study of the different forms of pressures on CSR behaviour. On a very
general basis, we have observed that within each Capitalist System, companies tend to adopt
isomorphic behaviour both at the corporate and supply chain levels, in each CSR dimension.
Similarly, within each industry, companies tend to adopt a convergent behaviour. What
deserves further investigation is the role of market vs non-market pressures on each CSR
dimension as well as on the two organisational levels (corporate and supply chain). Assuming
that Capitalist Systems mainly reflect non-market based pressures while Industries (as
accounted for by Innovest database, smoothening Industry-specific regulatory effects) focus
on the market-based influences, we will try to point out the different antecedents and/or
hampering factors for each of the diverse CSR practices carried out by companies.
CONCLUSION
We confirm the recent claim that national (and cross-country) institutional contexts affect and
shape CSR practices. This also addresses the shortcomings deriving from the use of
institutional theory applied to CSR that did not distinguish between different types of CSR, in
its social and environmental components, both at the corporate and the supply chain levels.
Within this context, we particularly gave evidence to the fact that sustainable supply chain
management is essential for CSR and that companies seem to behave in a quite consistent
way, pursuing simultaneously social or/and environmental superior performance at these two
organisational levels. Similarly the influence of the industry contributes to orientate CSR
practices towards different fields. It is thus fundamental to carry on comparative CSR
research, in order to contribute to the development of comparative CSR theory, taking into
14
account on the one hand the alternative institutional contexts and on the other hand the role of
the industry as for enabling or hampering factors for CSR implementation.
At a managerial level, our work has an interesting implication, as we suggest that a localized
approach is needed for implementing CSR practices which seem to be more appropriate when
embedded in the specific institutional context.
Finally, we acknowledge the various shortcomings of our contribution: first, it is a
preliminary step of a predominantly explorative nature; second, our analysis is confined at a
very general level and deserves further development as far as concerns specific supply chain
issues, and the influence of the different institutional pressures.
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16
Appendixes
Appendix 1: IVA methodology and original Innovest sub-groups and categories
Intangible Value Assessment (IVA) Methodology:
Prior to an evaluation of any individual company, Innovest research analysts conduct an indepth assessment of the competitive dynamics of that industry sector, with particular
emphasis on the special risks and opportunities created by environmental and social factors.
The second step refers to the Collection of Company Data, using different sources: from
companies (Annual Reports, Sustainability Reports, Websites), from government, from
NGOs, Industry Associations, “Think Tanks,” Other research organizations, and 750+ media
sources.
They carry out then interactive, real-time interviews with company executives.
Once the interview/data gathering process is completed, each company is rated relative to its
industry competitors. Companies are rated against the Innovest performance criteria, and
given a weighted score, as well as a letter grade (AAA, BB etc.).
Innovest sub-groups and categories:
Strategic governance
Strategy; Strategic Capability/Adaptability; Traditional Governance Concerns.& services
Products & services
Intellectual Capital/Product Development; Product Safety.
Human Capital
Employee Motivation & Development; Labor Relations; Health & Safety.
Stakeholder Capital
Customer/ Stakeholder Partnerships; Local Communities; Supply Chain actors.
Emerging markets
EM Strategy; Human Rights/ Child and Forced Labor; Oppressive regimes.
EV21: Risk Factors
Historic Liabilities; Operating Risk; Leading/Sustainability Risk Indicators; Industry Specific Risk.
EV21: Environmental Management Capacity
Environmental Strategy; Environmental Governance; Environmental Management Systems; Environmental
Audit; Environmental Accounting/ Reporting; Env. Training & Development, Environmental Certification,
Products/ Materials.
EV21: Opportunity factors
Strategic Competence; Environmental Opportunity; Performance.
Appendix 2: our study categories (established as per initial Innovest categories)
Block 1: Global Ratings (comprising the following items)
CSR Score: synthesis of CSR performance
Environnemental score: synthesis of environmental performance
Social score: synthesis of social performance
Block 2: Corporate environnemental strategy (comprising the following items)
Strategic Competence : Environmental business development strategy/planning, organizational structure for
environmental business development
Environmental Opportunity: Environmental sensitivity of geographic regions served, environmental
sensitivity of demographic regions served, phase-out potential of product and services, environment
improvement potential
Performance: Current environmental businesses, environmental businesses under development.
Block 3: Corporate environmental (policies and tools)
Environmental Policies : Stated policies, integration with core business, environmental profitability linkages,
consistency across all operations / international, internal culture
Environmental Governance: Board structure, senior environmental officer, environment as a factor in
compensation, …
17
Environmental Management Systems: existence, number and qualification of EHS staff, ISO 14000/other
certified EMS, environmental KPI
Environmental Audit : Existence, adequacy, frequency, impartiality
Environmental Accounting/ Reporting: Environmental reporting, environmental accounting
Env Training & Development: Training and development
Environmental Certification: Environmental code signatory (CERES, other) , voluntary environmental
reduction programs (EPA, …)
Block 4: Corporate Social items
Strategic Capability/Adaptability: Addresses social policies and standards, whether or not they are
consistently applied across operations, board committee/mechanisms for overseeing social issues, auditing,
performance tracking, compensation links, and reporting. Finally, if appropriate, addresses demonstrated ability
to adapt (or not adapt) to sustainability trends or situations, along with systems that facilitate adaptation, such as
a strategic planning process that monitors and incorporates sustainability trends. Then it will enable to draft a
scenario bases on how the company is going to set up and monitor its operational sustainable structures and
departments in relation with its sustainable strategy, with a view to offer a consistent frame to address all the
issues to be covered.
Traditional Governance Concerns: Describe traditional governance issues including board/management
diversity, board independence, separate CEO/Chairman, shareholder activism response, lobbying/campaign
finance policies and bribery policies. services
Employee Motivation & Development: Motivated and skilled employees are a rare resource that a company
cannot dispend to keep on the long term. This section will particularly focus on how to hire, maintain and retain
this type of resource, with regards to various local situations and regulatory contexts.
Labor Relations: Describe union situation, collective bargaining policies, procedures (access to management,
grievance, whistleblower protection), workforce reduction policies and performance, claims litigation, fines.
Health & Safety: Describe H&S programs, auditing procedures, performance (absenteeism, illness, injury
rates, etc.), any other relevant factors
Local Communities: describe community support programs and how far the company is attached to its local
communities. This part is very similar to the emerging markets factors to the extent that a strong community
involvement reinforces the license to operate in its current market. The relevance of measures undertaken to
insert the company into its local context, especially in depressed areas are key with that regards. An estimation
of the degree of exposure to local communities pressure in terms of turnover, potential revenue, indirect risk in
revenue, retorsions measures, subventions and refunding will help to design the most likely scenario.
EM Strategy: For many firms, this will be the most important section in terms of social issues and impacts. In
these cases, focus on describing marketing and production strategies as well as social impacts and programs. As
most of the emerging markets represent the new source of long-term growth for many industries, there needs to
be addresses how far the company can be affected by entering into this market to which extent its long-term
growth is linked to developing there. The degree of longterm economic exposure will be questioned with
regards to the company’s ability first to keep a license to operate (social acceptance), second to take profit from
the specific opportunities
Block 5: Supply Chain Environment
Historic Liabilities: Contaminated site liabilities or other historic liabilities
Operating Risk: Spills and releases, regulatory compliance, toxic emissions, hazardous waste,.
Leading/Sustainability Risk Indicators: Resource use efficiency/recycling, energy efficiency, market risk for
the products, regulatory/legal risk, other emissions (GHG)
Products/ Materials : Life cycle analysis, suppliers environmental screens, eco-labels
Block 6: Supply chain social
Intellectual Capital/Product Development: Integration of social responsibility elements in R&D. Describe
proprietary knowledge related to sustainability/social issues, products and services. Describe strategy and
programs to develop products and services with positive social characteristics. Describe company’s ability to
develop a strong knowledge management through IT systems, employees’ involvement, total quality
management and quality assurance system. This section also focuses on the R&D chain throughout the
company (links, experience return, cross-fertilization process, etc.)
Product Safety: Product stewardship and safety aspects. Describe how the company ensures that, from
technical but also social points of view the products and services delivered to the market can satisfy multiple
requirements, explicit or implicit.
Supply Chain actors: Describe screening policies (required codes of conduct, etc.), audits by company and
third parties, supplier training and partnership programs, minority and woman owned business contracting
programs and policies
18
Human Rights/ Child and Forced Labor: Describe human rights policies and concerns, codes by which the
firm abides, claims, litigation, controversies, etc.
Oppressive regimes: Describe activities and involvement in regions considered to be oppressive regimes by
credible third parties (note sources). Describe programs to ensure protection of local communities…
Appendix 3: Alpha Cronbach 2004-2005-2006-2007-2008-2009 per each PCA
PCA Global rating. : 0,471 ; 0,811 ; 0,904 ; 0,921 ; 0,923 ; 0,933
PCA Corporate Social : 0,976; 0,953; 0,865; 0,816 ; 0,817 ; 0,786
PCA Corporate Environmental strategy : 0,798 ; 0,780 ; 0,759 ; 0,770 ; 0,767 ; 0,749
PCA Corporate Environmental policies and tools: 0,933 ; 0,928 ; 0,921 ; 0,915 ; 0,918 ; 0,909
PCA Supply Chain Social : 0,963 ; 0,910 ; 0,721 ; 0,647 ; 0,660 ; 0,673
PCA Supply Chain Environment : 0,576 ; 0,571 ; 0,559 ; 0,575 ; 0,589 ; 0,689
Appendix 4: Contribution of each partial axis to MFA
F1 F2 Global rating.F1 Global rating.F2 Corporate social.F1 Corporate social.F2 Corporate environt 1.F1 Corporate environt 1.F2 Corporate environt 2.F1 Corporate environt 2.F2 Supply Chain social.F1 Supply Chain social.F2 Supply chain envirt.F1 0,804
0,290
0,659
‐0,119
0,792
‐0,087
0,849
‐0,008
0,618
‐0,259
0,747
‐0,141
‐0,284
0,684
0,138
‐0,347
0,039
‐0,315
0,088
0,721
0,080
‐0,223
Supply chain envirt.F2 ‐0,368
0,171
Appendix 5: Country list
Code
AN
AT
AU
BE
BM
BR
CA
CH
CL
CN
CY
CZ
DE
DK
EG
ES
FI
FR
GB
Country
Netherlands Antilles
Austria
Australia
Belgium
Bermuda
Brazil
Canada
Switzerland
Chile
China
Cyprus
Czech Republic
Germany
Denmark
Egypt
Spain
Finland
France
United Kingdom
Code Country
GI
Gibraltar
GR
Greece
HK
Hong Kong
HU
Hungary
ID
Indonesia
IE
Ireland
IL
Israel
IN
India
IT
Italy
JP
Japan
KR
Korea, South
KY
Cayman Islands
LR
Liberia
LU
Luxembourg
MA
Morocco
MX
Mexico
MY
Malaysia
NL
Netherlands
NO
Norway
19
Code
NZ
PA
PG
PH
PK
PL
PR
PT
RO
RU
SE
SG
TH
TR
TW
US
VE
VG
ZA
Country
New Zealand
Panama
Papua New Guinea
Philippines
Pakistan
Poland
Puerto Rico
Portugal
Romania
Russia
Sweden
Singapore
Thailand
Turkey
Taiwan
United States
Venezuela
British Virgin Islands
South Africa
Appendix 6: Country projection on MFA axes - 2004-2005-2006-2007-2008-2009
1
2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010
Appendix 7: Industry projection on MFA axes -RIRL
2004-2005-2006-2007-2008-2009
2
3
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Pratiques collaboratives et démarche environnementale dans la
supply chain: mythe ou réalité ?
Corinne Blanquart
INRETS, FRANCE
Valentina Carbone
ESCP Europe, FRANCE
Résumé
L’objectif de cette recherche est d’éclairer la diversité des pratiques collaboratives et leur
possible déclinaison dans une démarche environnementale commune aux acteurs de la
collaboration. Plus particulièrement, il s’agit d’illustrer des pratiques collaboratives
différentes et de décrire la manière dont est prise en compte la contrainte environnementale
dans chacune d’entre elles. Nous nous appuyons sur sept monographies de collaboration
appartenant à divers secteurs d’activité et étapes de la supply chain. Cette démarche
exploratoire nous permet de poser l’hypothèse que les formes de proximité entre les acteurs
déterminent des modes de collaboration spécifiques et des logiques de mise au vert de la
chaîne particulières.
Mots clés: Pratiques collaboratives, supply chain verte, études de cas, typologie
1
INTRODUCTION
La prise en compte de la contrainte environnementale de la part des entreprises dans le
management de la supply chain peut prendre des formes différentes, au-delà du report modal
de la route vers les modes de transport générant moins de nuisances environnementales. De
plus en plus, les pratiques collaboratives sont évoquées, dans la presse spécialisée, comme des
pistes prometteuses pour la prise en compte de la dimension environnementale dans la supply
chain.
Parallèlement, des travaux académiques ont insisté sur les synergies existantes entre le
développement de relations collaboratives et la dimension environnementale, notamment en
ce qui concerne les phases suivantes de la supply chain: approvisionnement, entreposage,
distribution, logistique de retour (Preuss, 2001 ; Bowen et al. 2006 ; Sarkis, 2006 ; De Brito et
al., 2008). En France, et particulièrement pour la filière textile et habillement, les résultats du
projet Durlog1 (Blanquart et Carbone, 2008) confirment que les entreprises envisageaient la
logistique durable autant de façon individuelle au travers du recours à des modes de transport
alternatifs que de manière collective via la mutualisation des moyens logistiques et de
transport. D’autres travaux portent également sur les avantages environnementaux à court et
à long terme des démarches collaboratives dans la supply chain (Roure & Simonot, 2007) et
notamment des initiatives de mutualisation du transport (Pan et al. 2009).
L’intérêt porté au phénomène ne doit toutefois pas conduire à envisager une généralisation de
ces pratiques au nom de la protection environnementale. Notre propos consiste d’une part à
illustrer la diversité des pratiques collaboratives et le contexte particulier de leur émergence.
Notre contribution grâce aux monographies que nous avons conduites est de proposer des
« familles » de collaborations, qui se mettent en place du fait de relations particulières entre
les acteurs, décrites en termes de proximité, et non plus uniquement du fait des
caractéristiques des chaînes (complémentarité ou concurrence des produits et positionnements
des acteurs dans la même chaîne ou dans des chaînes différentes). D’autre part, il s’agit de
décrire la place des préoccupations environnementales dans ces pratiques ainsi que la manière
dont elles se déclinent dans chacune des familles mises en évidence. Des histoires différentes
1
DURLOG « vers des organisations logistiques durables » ; projet pour le Ministère de l’écologie, de l’énergie,
du développement durable et de la mer.
2
de mise au vert de la collaboration s’imposent, qui s’expliquent elles aussi par la nature des
liens entre les acteurs.
1. COLLABORATION DANS LA SUPPLY CHAIN : UN PROBLEME DE
DEFINITION ET DE SEGMENTATION
1.1 Des définitions et typologies existantes à compléter
L’analyse des pratiques collaboratives nécessite tout d’abord de préciser le périmètre d’étude.
En effet, un certain nombre d’ambiguïtés résulte d’une insuffisante délimitation de ce dernier,
selon que l’on parle de « logistique collaborative » ou de « supply chain collaborative »
(Barrat, 2004) : dans le premier on se réfère principalement aux initiatives de collaboration
inhérentes à la gestion des flux et des stocks ; dans le deuxième cas, on prend en compte la
plupart des opérations et étapes du cycle de vie d’un produit. Nous considérons pour notre
part la supply chain collaborative qui se définit par les éléments suivants: « Deux entreprises
indépendantes ou plus travaillant conjointement pour planifier et effectuer des opérations de
supply chain avec un succès plus important que si elles agissaient isolément » (Simatupang et
Sridharan, 2002). Si l’ensemble des auteurs s’entende sur le fait que la collaboration consiste
en une culture du «travailler ensemble » (Min et al. 2005), une interaction allant au-delà des
relations contractuelles, ses caractéristiques et ses spécificités méritent d’être précisées.
Il y a un accord à considérer que les caractéristiques de la collaboration évoluent en
dynamique (Lambert et al. 1996 ; Fawcett et al. 2008). Ainsi, selon Simatupang et Sridharan
(2002), les pratiques collaboratives se dessinent dans le temps ; la collaboration a ainsi un
cycle de vie, depuis le moment de l’engagement jusqu’au désengagement. Ce cycle de vie
recouvre quatre étapes : tout d’abord, le processus d’engagement, qui vise à identifier les
enjeux stratégiques de la collaboration, à trouver ensuite les bons partenaires, et à s’accorder
mutuellement sur les attendus de la collaboration ; la seconde étape concerne le management
des interdépendances, afin d’articuler les ressources, les tâches et les compétences ; l’étape
suivante consiste en la mise en œuvre effective des opérations ; enfin, le processus
d’évaluation permet de décider des suites à donner à la collaboration, pouvant aller des
modifications éventuelles à son arrêt.
Il nous semble pour notre part que l’espace constitue également un élément important pour
caractériser les relations entre les acteurs et la nature de leurs interactions. C’est toute
l’ambition des travaux du groupe « dynamiques de proximité » qui réinterrogent les modalités
3
de la coordination des activités économiques et sociales en intégrant explicitement leur
dimension spatiale, et en insistant sur le caractère pluriel des formes de proximité (Pecqueur
et Zimmermann, 2004 ; Rallet, 1993 ; Torre, 2000).
La notion de proximité est ainsi une notion plurielle qui se décline en :
-
proximité géographique, qui renvoie à la séparation des acteurs dans l’espace ;
-
proximité organisationnelle, qui concerne les interactions économiques, entre acteurs
dotés de ressources complémentaires et participant à une même activité finalisée ;
-
proximité institutionnelle, qui repose sur l’adhésion des acteurs à un système commun
de représentations (Dupuy et Burmeister, 2003).
1.2 Eléments de méthode
Afin de mieux caractériser les interactions dans le cadre des pratiques collaboratives, nous
avons réalisé une étude approfondie de sept cas. La particularité de notre démarche consiste à
avoir impliqué la plupart des acteurs participant à la collaboration étudiée, en dépassant ainsi
les limites des analyses dyadiques dès lors qu’on est confronté à des arrangements
organisationnels multi-acteurs. Nous avons réalisé autant d’entretiens semi-directifs que
d’acteurs impliqués dans la collaboration (cf. tableau 1). Cela nous a permis de confronter les
différentes représentations et perceptions quant aux caractéristiques de la collaboration et à
l’importance accordée aux enjeux environnementaux (prise en compte ou pas de la contrainte
environnementale, objectifs visés, résultats obtenus, formalisation du suivi).
Parmi les sept cas de pratiques collaboratives dans la supply chain, un certain nombre
concerne la distribution des produits, en particulier la mise en place de solutions de
mutualisation logistique, i.e. la consolidation de flux provenant d’industriels vers les réseaux
de distribution communs (pooling). Néanmoins, afin de couvrir les différentes étapes du cycle
de vie d’un produit, nous avons choisi aussi des cas de collaboration se situant plus en amont
(conception de produits), ou en fin de cycle de vie des produits (logistique de retour). Enfin,
une initiative collégiale d’offre de prestations logistiques complète notre échantillon.
Nous avons analysé pour chaque cas les « temps » des interactions (Simatupang et Sridharan,
2002), mais aussi leurs « espaces ». Des familles de pratiques collaboratives se dégagent
alors, présentant des similitudes dans les caractéristiques des relations entre les acteurs.
L’explication de la diversité de ces familles est conforme aux enseignements de la littérature :
d’une part la chaîne d’appartenance des acteurs impliqués (collaboration interchaînes ou
4
collaboration intrachaîne), d’autre part le degré de complémentarité ou de concurrence des
produits et services.
Tableau 1 : Liste des cas étudiés et des entretiens réalisés
Cas
1
2
3
4
5
6
7
Pratique collaborative
Pooling
Secteurs d’activité
Entretiens réalisés
Produits de grande - 1 Prestataire logistique
consommation
- 1 Gestionnaire de S.I.
- 2 Producteurs
Pooling
Produits de grande - 2 Producteurs
consommation
- 1 Prestataire logistique
- 1 Distributeur
Pooling
consommation
Pooling
consommation
Conception des produits
Distribution spécialisée - 1 Distributeur spécialisé
- 1 Fournisseur
Offre collégiale de services Prestation de services - 2 Entreprises industrielles
et
de
prestations logistiques intégrés
- 2 Prestataires de services
complémentaires,
et
- 1 Académique
notamment
de
différenciation retardée, de
logistique de retour et de
réparation (quatre entretiens)
Optimisation
des
flux Logistique de retour
logistiques liés à la collecte,
- 2 Entreprises industrielles
au recyclage et à la
valorisation
de
déchets
électroniques
(deux
entretiens)
Ces deux critères discriminent également nos quatre « familles » de pratiques collaboratives,
décrites grâce à notre grille de lecture selon leur cycle de vie et selon leurs combinatoires de
proximités (géographique, organisationnelle, institutionnelle).
2. UNE DESCRIPTION DES FAMILLES COLLABORATIVES
L’analyse des cas nous a permis de décrire des familles de pratiques collaboratives (figure 1),
qui présentent des temporalités et des espaces de relations similaires. Ces quatre familles sont
les suivantes :
a) La famille A regroupe deux initiatives de pooling industriel, qui sont le résultat d'une
adaptation réalisée par des producteurs de biens de grande consommation aux
contraintes du flux tendu imposées par la grande distribution. Le pooling industriel se
5
définit comme une solution de mutualisation logistique consistant au regroupement de
flux provenant d’industriels, ayant des produits finis « compatibles » destinés aux
mêmes réseaux de distribution, avec des points de départ et de réception communs.
Cela se concrétise dans la mise en œuvre d’une GMA (Gestion Mutualisée des
Approvisionnements) et un partage d’entrepôts, avec le recours à un prestataire neutre
et avec un partage très limité des informations entre les acteurs, dont la relation est
régie par un contrat très précis.
b) Les traits communs à l’intérieur de la famille B, dans laquelle on retrouve encore
deux initiatives de pooling et un partenariat portant sur la conception des nouveaux
produits, renvoient à une stratégie proactive des acteurs, visant soit à tirer parti des
contraintes du flux tendu soit à répondre aux exigences d’innovation constante de
certains marchés. Dans un cas, la démarche se décline dans une activité de coconception de produits, dans l’autre, elle associe à la GMA (cf. famille A) une GPA
(Gestion Partagée des Approvisionnements : le fait qu’un distributeur confie la
gestion de ses approvisionnements en entrepôt ou en magasin à un ou plusieurs
fournisseurs). Dans cette famille de collaborations, les partenaires appartiennent à une
même chaîne ou au même canal de distribution. Par contre, contrairement aux cas
précédent, leurs produits ou leurs services ne sont pas concurrents mais
complémentaires, permettant ainsi d’étendre le périmètre de la collaboration. La
différence essentielle avec la première famille tient alors dans le partage
d’informations, plus important dans la famille B.
c) Les familles C et D ne comprennent qu’un cas chacune. La famille C aboutit à la
création d’un éco-organisme dédié à gérer la complexité logistique issue de la
directive Européenne imposant le recyclage des déchets électriques et électroniques,
et qui confie à un 4PL le pilotage des opérations sur une échelle spatiale étendue.
d) La famille D pour sa part fait émerger une structure associative flexible, au périmètre
variable, incluant des entreprises et des institutionnels aux domaines d’activités
divers. Cette association s’impose comme un modèle innovant de structuration d’une
nouvelle offre de services dans un territoire spécifique. Mais l’implication de
partenaires institutionnels confère à ce projet une autre ambition : celle du
développement territorial.
6
Appartenance à des
chaînes différentes
Appartenance à
une même chaîne
Figure 1: Quatre familles de collaborations dans la supply chain
Produits/Services
Concurrents
Produits/Services
Complémentaires
Famille A :
Une collaboration encadrée en
réponse à des contraintes
2 cas
Famille B :
Tirer parti des spécificités du canal de
distribution
3 cas
Famille C :
La gestion optimisée de la
logistique de retour
1 cas
Famille D :
S’organiser en réseau en proposant une
offre de services complémentaires
1 cas
Nous détaillerons pour chacune de ces familles le cycle de vie et les espaces des relations,
analysés en termes de proximités.
2.1 Le cycle de vie des « familles » de collaboration
Le processus d’engagement
Le processus d’engagement diffère entre les familles en fonction de la manière, défensive
(famille A) ou proactive (famille B, C, D), d’envisager une contrainte initiale (contraintes des
distributeurs, contraintes de créativité, réglementation, délocalisation). Pour la famille A, le
processus d’engagement est issu de stratégies défensives liées aux contraintes du canal de
distribution où la mise en place du flux tendu se traduit par une stratégie de réduction des
stocks chez les distributeurs. Pour les fournisseurs en amont, contraints d’assurer des
livraisons plus fréquentes, la collaboration permet de limiter l’augmentation des coûts due à
cette fréquence de livraison accrue. Le choix des partenaires se fait alors en fonction de la
compatibilité des produits, des volumes de flux, des points de stockage et de livraisons.
Pour la famille B, la contrainte de l’aval est toujours présente ou la volonté d’améliorer la
conception et le marketing des produits. Mais d’autres éléments sont ici mis en avant qui
concernent l’historicité des liens entre les partenaires, dans un cas rachetés par un même
groupe, dans l’autre issus de la même société.
La collaboration dans la famille C est née en vue d’anticiper les obligations de la directive
européenne (2002/96/CE) DEEE (Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques) qui a
7
pour but d’encourager la pratique du recyclage de ces équipements. Il s’agit alors pour les
producteurs d’optimiser les flux logistiques liés à la collecte, au recyclage et à la valorisation
des déchets. Si pour les producteurs d’équipements électriques et électroniques, le coût de
cette logistique de retour est neutre puisqu’ils le répercutent dans l’éco-participation incluse
dans le prix des produits, sa mise en œuvre n’en reste pas moins complexe. C’est dans le but
de gérer cette complexité que les partenaires ont mis en place cette collaboration, et donné
naissance à un éco-organisme.
Dans la famille D enfin, il s’agit de proposer une offre de distribution à forte valeur ajoutée
complémentaire au « made in Chine »: différenciation retardée, personnalisation des produits
et des services, gestion et traçabilité précise des flux, logistique retour et revalorisation des
produits
Le management des interdépendances
Le management des interdépendances diffère entre les familles par l’importance du partage
d’informations (entre les familles A et B) ainsi que par l’ « institutionnalisation » de la
collaboration, qui amène dans les familles C et D à la création de nouvelles structures (écoorganisme ou structure associative).
Le management des interdépendances consiste pour la famille A en la mutualisation de
moyens logistiques. Les interdépendances prennent corps dans une GMA qui permet le
pilotage et la synchronisation des réapprovisionnements des plates-formes des industriels, une
mutualisation du transport, et une optimisation de l’espace véhicule ( Livolsi et al. 2006). Des
entrepôts sont également partagés, mais avec des espaces de stockage très cloisonnés pour
chaque acteur. La coordination et la prestation logistique sont confiées à un intermédiaire
neutre. Seul cet intermédiaire possède et centralise l’ensemble des informations. Le contrat de
collaboration est extrêmement précis et contraignant du fait du caractère concurrentiel des
activités des quatre partenaires.
Le pooling des industriels à l’intention des distributeurs dans la famille B prend corps à
travers une GMA et aussi une GPA. Avec la GPA, les données de stocks doivent être
partagées, afin d’optimiser le réapprovisionnement des clients. Avec la GMA, les fournisseurs
s’entendent pour partager les entrepôts et les camions afin de massifier les flux à destination
des mêmes distributeurs. Cette collaboration prend appui sur un autre prestataire 4PL, qui
organise les flux et contacte les prestataires de transport. Le contrat est établi pour une durée
indéterminée et révocable à tout moment.
8
L’autre modèle de collaboration de la famille B repose sur une co-conception, par ailleurs une
éco-conception, de produits entre les partenaires. Même si le client impose un certain nombre
de choix, notamment quant aux critères de sélection des matières premières, le fournisseur
peut être source de propositions. La collaboration porte sur le développement même du
produit, et le partage d’informations est important entre les deux entreprises. Cette
collaboration, longtemps non formalisée, fait aujourd’hui l’objet d’une contractualisation a
minima. « C’est véritablement la confiance qui la cimente », déclarent les interviewés.
Dans la famille C, la mission de l’éco-organisme est d’assurer une totale conformité de ses
adhérents à cette nouvelle réglementation et ce, au meilleur coût. Il prend alors appui sur un
prestataire 4 PL, avec lequel un contrat cadre a été conclu en 2005. Un contrat est ensuite
établi, pays par pays, entre l’éco-organisme et le prestataire, qui signe à ce titre la charte de
développement durable de chaque entreprise engagée dans la collaboration et s’assure dans le
cadre de ses missions que les déchets sont correctement recyclés.
Dans la famille D, la collaboration prend corps au travers d’une mise en réseau de l’offre. Il
s’agit d’une forme résiliaire de gestion des interdépendances. Les principes de
fonctionnement de la collaboration sont fixés par les statuts de l’association. Ces statuts
comprennent notamment un code déontologie définissant des règles de non concurrence, des
obligations de participation, des règles de non débauche. Le profil des acteurs impliqués étant
varié, le management des interdépendances nécessite la définition de critères de partage des
tâches et des responsabilités adéquates à la multiplicité des profils engagés.
Les opérations
Pour la GMA dans la famille A, le processus quotidien repose sur le pré-dimensionnement : le
coordinateur arbitre en fonction des règles de gestion définies par les partenaires et mises en
œuvre au travers de l’outil informatique commun. Chaque industriel accède ensuite à ses
données, effectue le paramétrage et élabore des propositions d’approvisionnement dans le
respect de la taille de lot allouée.
Dans la famille B, comme pour le cas précédent, c’est l’outil informatique de GMA qui fait
remonter aux fournisseurs les besoins en approvisionnement des stocks des distributeurs, et
leur propose des solutions pour répondre de manière optimale à ces besoins. Les informations
sur les stocks sont également être partagées, en plus du partage des moyens logistiques. Dans
le cas de la co-conception, le client fixe des critères à respecter (qualité de produits et respect
de l’environnement). Mais par ailleurs, le fournisseur travaille en complète autonomie à la
9
conception du produit car c’est bien au niveau du développement des produits que se situe sa
contribution en termes de valeur produit au partenariat.
Dans la famille C, l’éco-organisme est chargé de la collecte et du traitement des déchets dans
toute la France. Le prestataire pilote pour sa part les flux de transport tout au long de la chaîne
de collecte, traitement et recyclage des déchets. Il reçoit des demandes des points de collecte
et donne des ordres aux transporteurs qui collectent les déchets pour ensuite les emmener vers
les recycleurs spécialisés.
Dans la famille D, une fois que les commandes sont portées à la connaissance de l’ensemble
des membres, les entreprises intéressées postulent. Si deux entreprises du même secteur
postulent, le principe retenu est de laisser la place à l’entreprise ayant le plus besoin de
décrocher un contrat, c'est-à-dire l’entreprise ayant l’activité la plus faible au moment de la
commande. Ensuite une équipe projet est montée ; elle réunit l’ensemble des entreprises
travaillant sur la commande et est pilotée par un chef de file qui est l’entreprise qui dégagera
le chiffre d’affaires le plus élevé dans le traitement de la commande. Ce chef de file devient
l’interlocuteur unique du client, dans un souci de simplification et de clarification des
échanges au profit de ce dernier.
Le processus d’évaluation
La différence entre les familles tient dans la nature des critères d’évaluation envisagés (coûts
économiques et financiers familles A et C, créativité à moyen terme famille B), ainsi que dans
leur degré de précision des outils ou des indicateurs mis en place (famille A vs famille D).
Le pooling dans les familles A et B intègre les objectifs d’optimisation des flux par rapport à
la demande, les objectifs économiques (taux de remplissage camions ; niveau de stocks des
entrepôts distributeurs) et qualitatifs (taux de service). Les impacts du pooling sont nombreux
et partagés par les acteurs des familles A et B: une fréquence de livraison accrue tout en
diminuant le nombre de mises à quai pour les entrepôts distributeurs, une régularité
améliorée, des horaires de livraison et de chargement fixes, une optimisation des taux de
remplissage, une réduction des stocks sur les entrepôts distributeurs (de -15 à -25% selon les
industriels et les distributeurs) tout en améliorant le taux de service et la mise en place de
partenariat avec les transporteurs. Dans le cas de co-conception de la famille B, l’un des
partenaires est le fournisseur exclusif de l’autre, mais il garde la possibilité de commercialiser
ses produits en marque propre à l’étranger. Il n’existe pas d’outil d’évaluation spécifique à la
relation de partenariat entre les deux acteurs, car « le réel objectif de la collaboration est
10
plutôt un objectif de créativité dans le temps… plus qu’un objectif de réalisation de marges à
court terme».
Tableau 2 : Synthèse des caractéristiques des familles de collaboration
Famille A :
o Une réponse aux contraintes du flux
tendu
o Une gestion mutualisée des
approvisionnements et un partage
d’entrepôts
o Un intermédiaire neutre
o Pas de partage d’informations
o Un contrat très détaillé
Famille B :
o Une réponse aux contraintes du flux
tendu et aux enjeux d’innovation et de
réactivité
o Une volonté de tirer parti de cette
collaboration
o GMA + GPA ou co-conception
o L’intervention d’un prestataire 4PL
o Un partage d’informations
o Un cahier des charges précis
Famille C :
o Gérer la complexité logistique issue
d’une réglementation
o Naissance d’un organisme dédié issu
de la collaboration
o Un prestataire logistique 4PL
o Une échelle spatiale étendue
Famille D :
o Une structure associative incluant des
institutionnels
o Des partenaires aux domaines d’activité
divers
o Un fonctionnement en réseau
o Une structure souple et flexible au
périmètre variable
o Un partage d’informations important
entre les partenaires
Dans la famille C, l’éco-organisme a une vision très pragmatique et ne possède pas encore de
vision stratégique à long terme. C’est la réduction des coûts économiques et financiers qui est
visée en premier lieu. En effet, plus l’éco-organisme sera efficace, plus le coût de la logistique
de retour va baisser, ce qui entraînera une baisse de l’éco-participation et donc du coût du
produit en magasin. Le prestataire a nécessairement une obligation de résultats, d’une part
pour respecter les contraintes de la directive DEEE, mais aussi car il est payé au prorata de la
tonne de déchets récoltés. C’est la raison pour laquelle l’engagement ne définit pas de critères
de performance financière, l’indexation de la rémunération sur les volumes collectés étant
suffisamment incitative. La structure associative de la famille D travaille actuellement à la
mise en place d’indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité de la collaboration (taux de
service, respect des délais). Aujourd’hui le souci est d’impliquer davantage les petites
entreprises partenaires, qui n’ont pas suffisamment de moyens à consacre à la collaboration.
Les caractéristiques des familles sont synthétisées dans le tableau 2.
11
2.2 Les espaces des relations des familles de proximité
A chaque famille de collaborations est associée la combinaison de formes de proximités
particulières. Dans le cas de la famille A, les interactions entre les acteurs reposent sur des
formes de proximité spatiale et organisationnelle. Les interdépendances entre les
partenaires sont d’une part rendues possibles par leur proximité dans l’espace. Les trois
partenaires initiaux disposaient d’entrepôts proches, rendant possible le multipick dans un
premier temps, et le choix du dernier partenaire dépendait du fait qu’il possède un entrepôt
très proche de celui choisi en commun par les 3 premiers. Mais par ailleurs, en termes de
proximité organisationnelle, l’ensemble des partenaires devait remplir un certain nombre de
conditions : des points de livraison communs, des fréquences compatibles, des tailles de lots
compatibles, ainsi qu’un prestataire logistique commun.
Dans le cas de la famille B, la collaboration cherche à tirer parti des contraintes et des
spécificités du canal de distribution en s’articulant autour de la combinaison des 3 formes de
proximité : spatiale, organisationnelle mais aussi institutionnelle. Une étude de barycentre
a ainsi défini la localisation la plus appropriée pour l’entrepôt commun. L’un des partenaires
stockait déjà ses marchandises sur ce site et l’autre a procédé au transfert de son stock vers le
nouvel entrepôt. En matière de proximité organisationnelle, les mêmes critères de
compatibilité que pour la famille A étaient présents. Mais de plus, les partenaires partagent
une histoire commune, rachat par un même groupe, ancien employeur commun ou même
culture du développement durable et du respect environnemental.
Dans le cas de la famille C, la proximité organisée soutient la collaboration. Les entreprises
sont des acteurs européens ou mondiaux, sans proximité spatiale particulière. Par contre, ils
mettent en place les conditions de leur collaboration, en créant un éco-organisme, et en
s’associant avec un prestataire, qui remplit les conditions permettant d’optimiser la gestion
des flux. La volonté commune d’anticiper les réglementations qui a fondé la collaboration
n’est pas suffisante pour être qualifiée de proximité institutionnelle, dans la mesure où la
collaboration souffre désormais d’un manque de vision stratégique à long terme.
Dans le cas de la famille D, l’ambition est double : proposer une offre de services
complémentaires pour trouver de nouveaux marchés aux partenaires et, ce faisant, générer
une dynamique de développement territorial. Ce cas combine dès lors 2 formes de
proximités : une proximité spatiale des acteurs, tous situés dans la même Région : acteurs
industriels, acteurs institutionnels, pôle de compétitivité, écoles, centres de formation ; une
12
proximité organisée, les acteurs mettant en place les conditions de leur collaboration : la
création de la structure associative, la déclinaison du processus de réponse à projets, le
soutien financier d’un pôle de compétitivité. Si, avant d’intégrer la structure associative, la
plupart des entreprises avaient déjà collaboré ou noué des relations interpersonnelles du fait
de rencontres lors de clubs de chefs d’entreprises, la proximité institutionnelle reste
néanmoins à construire autour du projet. En effet, si les deux acteurs initiaux partagent la
volonté de développer leur activité, articulée autour de la complémentarité de leurs services, il
est encore difficile de convaincre les PME de l’intérêt de leur participation.
Les combinatoires de proximités associées aux différentes familles sont schématisées dans le
tableau suivant :
Tableau 3: Familles de collaboration et formes de proximité
Famille de collaboration
Formes de proximité
A) Une collaboration contrainte et limité
Proximités spatiale & organisationnelle
B) Une collaboration contrainte mais étendue Proximités spatiale, organisationnelle
institutionnelle
C) La gestion organisée de la logistique de Proximité organisationnelle
retour
D) S’organiser en réseau pour une offre de Proximité spatiale & organisationnelle
services complémentaires
et
Notre propos est maintenant de revenir sur le rôle de ces pratiques collaboratives dans la mise
au vert de la supply chain. L’accroissement de la performance de la supply chain est certes le
premier enjeu qui vient à l’esprit quand on parle de collaboration (Stefansson, 2002 ; Whipple
& Russel, 2007). Ainsi pour Simatupang et Sridharan (2002) la démarche collaborative dans
son ensemble est un avantage concurrentiel car elle permet une meilleure réactivité. Mais les
«plus-values » environnementales des pratiques collaboratives ne seraient pas négligeables
dans certains cas, notamment car optimiser les moyens de transport entraînerait
mécaniquement une diminution des émissions de gaz à effet de serre. Néanmoins, la réponse
n’est là encore ni univoque, ni simpliste.
3. DIFFERENTES HISTOIRES DE PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION
ENVIRONNEMENTALE DANS LA SUPPLY CHAIN
La lecture des cas étudiés en termes de formes de proximité nous permet d’identifier des
modalités différentes de prise en compte de l’environnement. Il est ainsi possible d’illustrer
trois histoires de mise au vert de la supply chain, associées chacune à une forme de proximité
prioritaire. Nous avons laissé de coté la famille D, car le cas étudié, initiative récente et en
13
devenir dans le domaine de l’offre de services logistiques dans un territoire spécifique, ne
semble pas pour l’instant mettre en avant une dimension environnementale suffisamment
développée.
3.1 Une proximité institutionnelle autour de la dimension environnementale qui fonde la
collaboration
Parmi les trois formes de proximités, la collaboration dans la famille B relève principalement
de la proximité institutionnelle, dans le sens que les partenaires (d’un des cas appartenant à la
famille B) partagent depuis longtemps un ensemble de valeurs et de principes communs qui
facilitent leur rapprochement. Le développement durable est en effet une des marques de
fabrique de ces deux partenaires. La collaboration est alors marquée par cette culture
d’entreprise. Elle est structurellement inspirée de la dimension environnementale car son
objectif est de concevoir des produits dans le respect de critères environnementaux qui
concernent le processus de production, le type de matières à utiliser (agriculture biologique et
commerce équitable), la qualité et la traçabilité des produits. Le fournisseur bénéficie alors,
grâce à la collaboration mise en place, d’une “lisibilité” sur l’année sur les commandes de son
client, lisibilité qui lui permet de gérer au mieux ses approvisionnements et sa chaîne de
production : planification de commandes à l’année, soutien à l’achat de matières premières
respectueuses de l’environnement, garantie d’une souplesse de trésorerie. La collaboration l’a
par ailleurs incité à s’engager avec le soutien de son client dans une démarche de réalisation
du bilan carbone. Un logiciel spécifique se met par ailleurs en place dans le cadre de la
collaboration, qui va permettre de donner une vision globale de l’impact écologique d’un
produit par étapes de son cycle de vie. Le client ne continuera, à terme, à travailler qu’avec
les fournisseurs acceptant de participer à cette démarche. Ce logiciel permet d’obtenir une
photographie détaillée de chaque fournisseur (structure, dimension environnementale et
sociale, moyens, certifications...) et de chaque produit, grâce à une évaluation de la
performance sociale et environnementale des articles, en utilisant une analyse du cycle de vie
simplifiée en cinq étapes (matières premières, fabrication, distribution, utilisation et fin de
vie). Il se présente sous la forme d’un questionnaire à choix multiples adapté à chaque famille
de produits (jeux/jouets, bien-être, art de vivre, jardin, randonnée, papeterie, bijoux), et est
centré autour de cinq indicateurs d’impacts : consommation de ressources non renouvelables,
consommation énergétique, pollution environnementale et impact sanitaire, niveau de
recyclabilité, risques sociaux liés au pays de fabrication des produits. De cette manière,
14
l’enseigne se prépare à l’obligation d’un « affichage environnemental » qui devrait être
applicable à partir de 2011 pour les produits de grande consommation. Chaque évaluation de
produit donne lieu à une notation par étape du cycle de vie, ce qui permettra d’identifier les
principales possibilités d'optimisation (suppression des emballages, remplacement du
plastique par des matériaux renouvelables…). Le client s’engage à accompagner les
fournisseurs dans cette démarche d’amélioration (obtention de certification, réalisation de
bilan carbone…). Le logiciel sera aussi l’occasion pour l’enseigne d’entamer de manière
proactive des relations de co-création d’articles avec ses fournisseurs, stimulant la créativité
afin de proposer une offre toujours plus écologique et innovante.
3.2 La proximité géographique et ses impacts environnementaux indirects
Les cas de pooling étudiées (famille A) témoignent de l’importance de la proximité
géographique dans la mise en place de pratiques collaboratives pouvant entraîner également
des impacts environnementaux positifs. Le respect de l’environnement n’est pas à l’initiative
des collaborations de type pooling, mais il en est une des conséquences indirectes, notamment
au niveau des process d’approvisionnement, de transport et de stockage. Les partenaires
visent d’abord à réduire leurs coûts économiques et financiers. Ils déclarent : « On part du
postulat que si des économies sont réalisées sur les coûts de transport, des gains
environnementaux
seront
nécessairement
générés ».
Si
la
recherche
de
gains
environnementaux n’est pas la principale raison qui a préexisté à la mise en œuvre du
pooling, le prestataire et les industriels ont conscience de l’intérêt des gains
environnementaux et les résultats dans ce domaine sont de plus en plus valorisés au moyen de
la politique de communication. Le fait que l’aspect environnemental soit lié à l’aspect
économique constitue un argument de poids pour promouvoir ce type de démarche auprès des
industriels. En termes d’impact environnemental, l’un des projets de pooling a ainsi permis de
diviser par 2 le nombre de camions sur les routes par rapport à la situation antérieure, soit
292 000 km et 241 tonnes de CO2 économisés. Mais ces résultats sont à relativiser. Ainsi,
selon l’un des partenaires, « la GMA mise en place a permis d’économiser 1000 camions soit
476 tonnes de CO2 , calculés selon méthode ADEME ; c’est toutefois un résultat très
maigre…rapportés aux 4,6 millions de km/an pour toute notre logistique».
15
3.3 Une proximité organisée à des fins d’optimisation, autour d’une réglementation à
vocation environnementale
Dans la famille C, la prise en compte de l’impact écologique a été suggérée par l’entrée en
vigueur de la directive DEEE. L’impact environnemental est donc implicite puisque la
collaboration s’est développée pour assurer la gestion européenne des déchets liés aux
équipements électroniques et électriques. Néanmoins, la création de l’éco-organisme et
l’attribution au prestataire du pilotage des flux globaux, ne relève que d’une forme de
proximité organisée, créée volontairement par des acteurs concurrents ayant décidé
d’anticiper la réglementation en cours. C’est la réduction des coûts économiques et financiers
qui est visée par les partenaires, mais la vocation environnementale de la réglementation
aboutit inévitablement à des impacts environnementaux de la collaboration. Le prestataire
signe à ce titre la charte de développement durable de chaque entreprise engagée dans la
collaboration et s’assure dans le cadre de ses missions que les déchets sont correctement
recyclés. 90% des déchets collectés sont ainsi valorisés. Une évaluation en 2007 faisait état du
recyclage de plus de 122 000 tonnes de matériel électrique et électronique. Par ailleurs, si la
directive impose une collecte minimale, le prestataire est incité au résultat puisqu’il est payé
au prorata de la tonne de déchets collectés. Ainsi, en 2008, le tonnage collecté passe à
283 000 tonnes. Pour autant, il n’y a pas d’objectif spécifique en matière d’impact
environnemental. On part du postulat que si des économies sont réalisées sur les coûts de
transport,
qui
représentent
une
part
importante
du
coût
logistique,
des
gains
environnementaux seront nécessairement générés. En 2008, l’éco-organisme a participé avec
les autres éco-organismes à une présentation Bilan Carbone dispensée par l’ADEME. Ils ont
convenu d’une démarche collégiale de mise en place d’indicateurs dont le détail a été arrêté
en 2009. Dans le cadre de la relation contractuelle avec les prestataires, il a été demandé par
l’éco-organisme un certain nombre d’engagements qui doivent être développés et mis en
place prochainement comme par exemple l’optimisation des tournées des véhicules afin de
réduire l’impact environnemental de l’activité logistique ainsi qu’une adaptation des
véhicules aux normes techniques environnementales.
Ce cas peut être interprété comme une confirmation de la thèse de Porter et Van der Linde
(1995), très débattue dans la littérature, selon laquelle la réglementation serait une source
potentielle d’innovation environnementale, dans le cas où les entreprises réussissent à
transformer la contrainte réglementaire (qui pousse les entreprises à atteindre un niveau
16
minimal de respect de la norme - low compliance) en opportunité pour innover et proposer de
nouveaux services ou produits sur le marché.
DISCUSSION ET CONCLUSION
Les pratiques collaboratives tout au long de la supply chain peuvent ainsi être caractérisées
dans le temps, car toute « collaboration » connaît plusieurs étapes : de l’engagement et
l’arrangement des moyens à déployer, à la définition des modes de management des
interdépendances, la mise en œuvre effective des opérations et jusqu’au processus
d’engagement qui peut emmener à la reconduction de la collaboration ou à sa fin. Mais les
collaborations doivent aussi à notre sens être caractérisées dans l’espace, en fonction des
«proximités» entre les partenaires. Nous avons ainsi identifié de manière exploratoire des
familles de collaboration, présentant des dynamiques et des espaces similaires.
Un constat fédère toutefois la plupart des acteurs rencontrés : une démarche collaborative
réussie nécessite, au préalable, un partage des objectifs communs, ce qui entraîne une
implication forte de l’ensemble des partenaires, tout au long du cycle de vie de la
collaboration. Néanmoins, il ne s’agit pas d’un processus linéaire, à gérer de façon
séquentielle, mais plutôt d’un processus itératif, en vue d’atteindre une pérennisation des
collaborations mises en place et la possibilité de les répliquer avec d’autres partenaires ou sur
d’autres produits/services. S’agissant de processus multi-acteurs, l’envergure de la
collaboration détermine l’étendue des enjeux organisationnels, qu’ils concernent les
évolutions des systèmes d’information (familles A, B, C), des réseaux logistiques de la supply
chain (familles A et C), ou des modes de gestion des relations avec les clients et les
fournisseurs (familles A, B, C, D). Ces enjeux organisationnels sont tous soumis à l’objectif
suivant : mettre en place un effort collaboratif de l’ensemble, au-delà d’une gestion
séquentielle. On assiste donc à un changement organisationnel profond au niveau de «
l’interface » de la collaboration : on abandonne la démarche transactionnelle (un point de
contact, entre un client et un fournisseur) au profit d’une interface multiple, reposant sur
plusieurs points de contact, impliquant différents acteurs au sein de chaque entreprise et
alimentant des relations au fil du temps. Le protagoniste de la gestion de l’interface est
souvent un prestataire, un 4PL, qui se charge de fluidifier les relations entre les acteurs et qui
détient le contrôle de l’information dans le cas de chaînes concurrentes, pilotées par l’aval par
un même acteur de la grande distribution (certains cas de Pooling).
17
La contrainte environnementale ne semble pas pour l’instant présider aux critères de
définition et d’évolution des pratiques collaborative dans les chaines multi-acteurs (mythe ou
réalité?). Les démarches collaboratives ont été mises en place principalement dans une
optique de réduction des coûts et non dans une optique environnementale. La collaboration de
la famille B est la seule pour laquelle l’objectif environnemental était clairement affiché dès
le départ, étant à la base de la création de valeur du partenariat. Les industriels sont
aujourd’hui conscients que ce type de démarche participe à une réduction de l’impact négatif
de leur activité sur l’environnement. Ils communiquent sur ce point auprès de leurs clients et
partenaires (greenwashing ou réelle implication à terme?). Les indicateurs mis en place
portent généralement sur l’efficacité de la collaboration : ces indicateurs de performance
permettent de savoir si l’objectif principal de la collaboration est atteint (exemples : taux de
service, taux de recyclage) mais donnent peu d’indication sur l’impact environnemental. Des
perspectives intéressantes commencent néanmoins à s’entrevoir, notamment dans les formes
de collaboration intervenant le plus en amont dans la chaîne et dans les formes les plus
innovantes en termes de montage organisationnel choisi.
En termes d’efficacité des collaborations étudiées, les deux leviers de réduction des coûts et
d’augmentation du chiffre d’affaires semblent être activés par les acteurs. D’une part, la
baisse des coûts (stockage, transport, automatisation administrative...) a été mise en avant, et
elle a été souvent accompagnée de l’objectif de réduction de l’impact environnemental. On
retrouve ainsi les objectifs « lean-green » des initiatives environnementales les plus répandues
dans la logistique et le transport (cf. Blanquart et Carbone, 2008). D’autre part,
l’augmentation du chiffre d’affaires (diminution des ruptures, amélioration du service,
innovation produits mieux ciblée et plus rapide…) s’impose comme l’objectif d’efficacité
commun aux cas étudiés : l’innovation de produit, l’innovation de service, l’augmentation de
la disponibilité en magasin des produits contribuent tous à l’augmentation de l’efficacité de la
collaboration mise en place.
On peut ainsi avancer l’idée que les pratiques collaboratives les plus efficaces dans le
domaine de la supply chain, engendrent souvent des effets positifs (même si pas éclatants) au
niveau environnemental, sans que la démarche de prise en compte d’un tel aspect soit pour
autant explicite ou volontaire de la part des acteurs. Néanmoins, les démarches « implicites »
(lean-green, optimisation des transports et réduction des émissions CO2..), peuvent-elles aller
plus loin que l’obtention d’une réduction moindre des émissions et une amélioration de
l’efficience énergétique du fait d’un effet volume à court terme ? En revanche, dans le cas
18
d’une démarche « explicite » et « volontaire » où la prise en compte de l’environnement
participe elle-même à la création de valeur du partenariat, les ambitions de réduction des
nuisances environnementales à long terme peuvent raisonnablement être plus importantes et
prometteuses de réussite.
Dans les deux cas, il semblerait que la mise en place d’un système de management
environnemental, plus ou moins abouti selon les situations (utilisation d’indicateurs, bilan
carbone, normes internationales, etc.) puisse contribuer efficacement à entretenir, voire
développer, la démarche environnementale dans les pratiques collaboratives de la supply
chain.
Face à un renforcement de la réalité des partenariats sur plusieurs maillons de la chaîne, et
dans un contexte sociétal marqué par une sensibilité environnementale croissante, on peut
s’attendre à une prise en compte croissante des dimensions environnementales et sociales ; ce
qui à terme nécessitera le développement de nouvelles compétences, nouveaux métiers,
nouvelles formes organisationnelles. L’influence institutionnelle ne fera qu’accélérer la mise
au vert des supply chain collaboratives.
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21
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Emissions de gaz à effet de serre des chaînes logistiques
Christophe RIZET
INRETS-DEST, France
[email protected]
Michael BROWNE
University of Westminster, Royaume-Uni
[email protected]
Eric CORNELIS
FUNDP Namur, Belgique
[email protected]
Jacques LEONARDI
University of Westminster, Royaume-Uni
[email protected]
Résumé : Pour produire et amener sur le marché une certaine quantité de biens, différentes
formes d’organisations logistiques sont possibles, qui peuvent entraîner des demandes de
transport, des consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre (GES)
différentes. Cette communication met en évidence l’impact des choix logistiques sur les
émissions de GES en comparant les émissions de chaînes logistiques concurrentes. La
collecte de données et la comparaison entre chaînes concurrentes ont été menées en Belgique,
en France et au Royaume-Uni, pour quelques produits de consommation courante. La
comparaison entre chaînes permet d’analyser les paramètres qui déterminent l’importance
des émissions de GES, tels que la distance, le type de distribution, la densité de
consommateurs ou le pays.
Mots clés: effet de serre, efficacité carbone, chaînes logistiques, benchmark, comparaisons
internationales
1
Pour produire et amener sur le marché une certaine quantité de biens, différentes formes
d’organisations logistiques sont possibles, qui peuvent entraîner des demandes de transport,
des consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre (GES) différentes. Ces
différences entre chaînes logistiques peuvent porter notamment sur les points suivants.
- Le produit considéré peut être fabriqué localement ou importé de pays plus ou moins
lointains et le fabriquant peut lui-même s’approvisionner en matières premières d’origines
plus ou moins lointaines ; la distance totale parcourue par la matière nécessaire à la
fabrication du produit a une grande influence sur la consommation d’énergie de la chaîne
logistique.
- Le dernier maillon, à l’autre extrémité de la chaîne logistique, du magasin jusque chez le
consommateur utilise plus ou moins d’énergie : le consommateur peut se rendre au magasin à
pied, surtout s’il s’agit d’un commerce de proximité ; il peut aussi prendre sa voiture surtout
si le magasin est situé en périphérie ; il peut enfin se faire livrer, à domicile ou dans un point
relai. L’efficacité énergétique du dernier maillon sera très différente selon son organisation.
- Le magasin de distribution, qu’il s’agisse d’une petite boutique de centre ville, d’un
hypermarché, d’un magasin spécialisé ou une plate forme de livraison, est lui-même à
l’origine d’une consommation plus ou moins importante d’énergie
- Enfin la logistique peut être plus ou moins optimisée tout au long de la chaîne, notamment
en fonction du volume traité.
Quelle quantité d’énergie est consommée et quelle quantité de gaz à effet de serre (GES) est
émise, pour amener un kilo de pomme jusque chez le consommateur, selon les
caractéristiques des chaînes étudiées ? Les écarts sont ils importants entre les différentes
formes de chaînes logistiques analysées et quels sont les principaux paramètres qui permettent
d’expliquer ces écarts ? L’objectif de cette communication est de contribuer à la connaissance
des émissions de GES de la chaîne logistique, transport de marchandises stockage,
distribution et dernier maillon, afin d’apprécier les marges de liberté qu’offre l’organisation
des chaînes logistiques pour réduire ces émissions, pour un niveau de consommation donné.
2
Ce papier présente une synthèse de recherches menées dans le cadre du Programme de
recherche et d’Innovation dans les Transports Terrestres (http://www.predit.prd.fr/) de 2003 à
2009 et qui ont bénéficiés d’un soutient de l’ADEME. Les deux principaux rapports publiés
sur ces recherches (Rizet & Keïta 2005 ; Rizet & al. 2009) font une large place à la
description des différentes chaînes d’approvisionnement qui illustrent les choix logistiques
possibles, à la richesse des données collectées dans les entreprises, ainsi qu’aux incertitudes et
la sensibilité des résultats aux hypothèses retenues. Dans cette communication en revanche,
nous nous sommes limités aux principaux résultats de portée générale, qui apparaissent à
travers les différents produits et les différentes formes d’organisation logistiques.
Nous commencerons par présenter la méthode utilisée, le périmètre retenu, la manière de
traiter le dernier maillon de la chaîne (parcours du consommateur ou livraison à domicile), les
coefficients utilisés pour convertir les énergies rencontrées en unités communes. Nous
présentons ensuite, plutôt qu’une analyse détaillée de tel ou tel type de chaînes, les principales
conclusions transversales à nos analyses.
La distance totale parcourue est généralement le premier facteur déterminant de
l’efficacité carbone, tant au niveau du trajet qu’à celui de la chaîne entière. Mais ce n’est pas
le seul : nous avons rencontré des contre-exemples de chaînes très courtes mais peu efficaces.
Le point de vente, situé à l’intersection entre la logistique amont et le dernier maillon
est un élément clef de l’efficacité carbone de la chaîne ; nous analyserons l’influence du type
de distribution sur l’efficacité de la chaîne.
Nous tenterons de comprendre en quoi les résultats obtenus diffèrent pour la Belgique,
la France ou le Royaume-Uni, ainsi que l’influence de la densité de population sur l’efficacité
des chaînes logistiques.
Enfin nous reviendrons sur le dernier maillon de la chaîne, du magasin jusqu’au
domicile du consommateur, maillon qui constitue un élément important et souvent négligé de
l’efficacité carbone de la supply chain.
Puis, en conclusion, nous préciserons la spécificité de notre approche
3
LA METHODE : COMPARAISON DES EMISSIONS DE CHAINES LOGISTIQUES
CONCURRENTES
L’analyse repose donc sur la comparaison de chaînes logistiques d’organisations différentes
qui apportent un même type de produit chez les mêmes consommateurs. Une fois choisis les
produits, les zones de consommation et les chaines logistiques, une même méthode de
quantification de la consommation d’énergie et des émissions de GES leur est appliquée (cf.
‘calcul de l’énergie et des GES ci-dessous) ; l’analyse consiste alors à expliquer en quoi les
différences de résultats en termes d’efficacité carbone peuvent s’expliquer par des différences
d’organisation logistique.
Quatre types de produits ont été retenus.
-
Un produit ‘domestique’, consommé et fabriqué en France, principalement à partir de
matière première produite elle-même en France : le yaourt est un produit alimentaire ultra
frais, transporté sous température dirigée, en flux tendus et sur des distances relativement
courtes.
-
Les fruits sont également de consommation courante mais ils mettent en concurrence
la production nationale et les importations.
-
Un produit intégré au marché mondial, tant pour la matière première principale (le
coton) que pour les différentes étapes de fabrication; le blue-jean, dont l’achat est moins
fréquent que celui des produits alimentaires.
-
des meubles enfin, dont la fréquence d’achat est très faible ; le consommateur visite
souvent différent magasins avant de faire son choix et une partie croissante des meubles est
vendue ‘à plat’ afin d’optimiser la logistique.
Périmètre retenu
Nous avons travaillé sur des chaînes approvisionnant la France, le Royaume-Uni et la
Belgique. Pour analyser l’influence de la densité des consommateurs sur l’efficacité de la
chaîne, nous distinguons la capitale et des zones de plus faible densité. Dans chaque zone de
consommation, nous avons sélectionné différentes formes de commerce, y compris une
chaîne logistique de E-commerce dont la caractéristique essentielle, par rapport aux magasins
classiques, est de livrer à domicile à partir d’une plate-forme dédiée. Puis, nous ‘remontons’
différentes chaînes logistiques, jusqu’à l’origine de la matière première principale. L’objectif
étant d’analyser l’impact des choix logistiques, nous centrons notre effort de quantification
des émissions de GES sur les opérations logistiques (transport, du stockage et vente), entre la
4
matière première principale (sortie de l’exploitation agricole pour le yaourt ou les fruits) et
l’arrivée chez le consommateur. En amont, les émissions des exploitations agricoles,
forestières et industrielles des produits et de leurs principaux ‘entrants’ (matériaux nécessaires
à leur fabrication comme les engrais), ne sont pas pris en compte ici, pas plus qu’en aval
l’énergie et les émissions du consommateur quand il utilise ces produits. Les émissions de
flux de retours (invendus ou retournés) ou du recyclage des déchets ne sont pas prises en
compte dans cette analyse.
Le trajet consommateur
Le fait d’avoir considéré la chaîne logistique jusque chez le consommateur, en ne l’arrêtant
pas au magasin de vente, constitue un point très important de notre démarche. Dans une
première phase de cette recherche, la consommation d’énergie du dernier maillon de la
chaîne, entre le magasin et le domicile du consommateur, a été calculée comme le rapport
entre la distance parcourue en voiture multipliée par la consommation unitaire de la voiture au
numérateur et, au dénominateur, le poids total des achats. Sauf dans le cas des livraisons à
domicile, ou ces valeurs étaient ‘connues’ par l’opérateur, les valeurs utilisées pour ce calcul
(distance, consommation et poids des achats) sont des valeurs moyennes estimées avec l’aide
des distributeurs, en tenant compte de la littérature disponible. Pour des produits alimentaires
courants achetés à la grande distribution, ces estimations varient de 5 geCO2/kg pour une
boutique de centre ville en région parisienne à 150 pour un hypermarché de province. La
valeur estimée des émissions de ce dernier maillon est très sensible au poids moyen d’achat et
à la distance parcourue en voiture pour chaque achat : un doublement de la distance affectée à
l’achat double les émissions et une division par deux du poids des achats a un impact encore
plus marqué, puisque le poids des achats intervient au dénominateur dans le calcul de cet
indicateur; par comparaison, la marge d’erreur semble relativement plus faible sur la
consommation unitaire des voitures ou sur la répartition modale des consommateurs. Pour
affiner l’analyse des comportements de déplacements des consommateurs et mieux estimer
les émissions du trajet consommateur, une enquête en ligne (par internet) auprès des
consommateurs a été conçue, réalisée et exploitée dans la seconde phase de cette recherche.
Les résultats seront présentés plus loin.
Calcul de l’énergie et des émissions de GES
Le principal de gaz à effet de serre émis par les chaînes logistiques est le dioxyde de carbone
(CO2). La quantité de CO2 émise à chaque étape de la chaîne, est calculée comme le produit
5
de la quantité d’énergie multipliée par un facteur d’émissions propre à chaque énergie ; ces
facteurs sont expliqués ci-dessous. La quantité d’énergie consommée en transport est elle
même calculée, à chaque étape de la chaîne, comme le produit de la distance (distance en
charge et éventuellement distance à vide) multipliée par une consommation unitaire (litres au
cent km pour les trajets routiers tonnes de carburant par jour pour les navires) ; l’estimation de
ces consommations unitaires a été l’un des objectifs central du travail mené avec les
opérateurs ; lorsque nous n’avons pas pu obtenir ces consommation des opérateurs nous avons
utilisé les indications des constructeurs ou des valeurs estimées par défaut. Les
consommations d’énergie et émissions de GES par étape sont ensuite rapportée à la quantité
de produit correspondant (litre de gazole par kilo de yaourt) et sommées sur les différentes
étapes de la chaîne. Ces calculs sont faciles une fois connue la quantité et la forme d’énergie
consommée. Quatre formes d’énergie ont été rencontrées dans les enquêtes : l’électricité et
trois types de carburants.
Coefficients utilisés pour les carburants : le transport routier utilise principalement
du gazole pour les marchandises (également utilisé par le transport fluvial) et aussi l’essence
pour les voitures ; les navires de mer consomment très généralement un carburant constitué
des résidus les plus lourds du processus de raffinage (le Bunker Fuel Oil ou BFO). Ces
différentes formes d’énergie ont été convertie en une unité commune, le gramme d’équivalent
pétrole (gep), à l’aide des coefficients indiqués au tableau 1 ci-dessous ; pour des raisons de
comparabilité entre les différentes sources d’énergie, ces coefficients prennent en compte les
émissions ‘du puits à la roue’ ou ‘combustion + amont’.
Les émissions de GES résultent principalement de la consommation d’énergie, notamment le
gaz carbonique (CO2) qui est à la fois le principal résidu de la combustion des carburants et le
principal GES. En dehors du CO2, les autres gaz à effet de serre considérés ici sont ceux qui
entrent dans le protocole de Kyoto ; le méthane (CH4) et l'oxyde nitreux (N2O) sont émis en
faibles quantités par les moteurs à combustion mais leur 'Pouvoir de Réchauffement Global à
100 ans' (PRG100) est très élevé (respectivement 23 et 296). Les quantités émises par les
véhicules utilitaires, ont été estimées par le CITEPA à partir du modèle COPERT III
(Allemand 2002) et transformées en équivalent CO2 par leur PRG100. Ceci conduit à majorer
les émissions directes de CO2 du gazole de 4%, soit 2,664 kg d’équivalent CO2 (kgeCO2) par
litre de gazole, en ‘émissions directes’. Cette valeur d’‘émission directe’ est alors majorée de
10 % pour tenir compte de la consommation et émission de la filière énergétique amont pour
extraire, raffiner et transporter le carburant (du puits à la roue), soit 2,951 kgeCO2 par litre de
gazole. De cette façon, les émissions de GES se déduisent de la quantité d’énergie
6
consommée, au moyen d’un coefficient de conversion énergie /GES propre à chaque source
d’énergie.
Les coefficients de conversion des différentes formes d’énergie en ‘gep’, et en geCO2 sont
issus du ‘Guide des facteurs d’émissions de la Méthode Bilan Carbone’ (ADEME, 2007) ; ils
sont indiqués au tableau 1 ci-dessous
Tableau 1: Équivalences énergétiques et facteurs d’émissions par litre de carburant
Gazole
Essence
Fuel lourd (BFO)
Gaz propane
Equiv. énergétique
(gep/litre)
845
791
952
589
Facteurs d’émissions (geCO2 /litre)
à la combustion
combustion + amont
2 664
2 951
2 380
2 841
3 153
3 553
1 585
1 763
Source : d’après ‘Guide des facteurs d’émissions de la Méthode Bilan Carbone’, ADEME, 2007
Coefficients utilisés pour l’électricité, selon le pays : dans les chaînes étudiées,
l’électricité est utilisée dans les entrepôts, les plates-formes logistiques, les magasins ainsi que
dans les usines. L'électricité consommée en France est principalement produite par EDF, très
majoritairement à partir du nucléaire (près de 80 %) et partiellement à partir d’énergie
hydraulique (près de 15 %) et de combustibles fossiles (environ 5 %). Cette dernière part, est
beaucoup plus importante dans d’autres pays, notamment au Royaume-Uni ; c’est celle qui
émet significativement des gaz à effet de serre. Conformément aux indications de l’Agence
Internationale de l’énergie, le coefficient d’équivalence énergétique est calculé en tenant
compte de la de la part du nucléaire dans la production nationale d’électricité (nucléaire : 261
gep/kWh et autres énergies primaires : 86 gep/kWh ; cf. IEA 2006). Pour l’électricité, le
coefficient d’équivalence énergétique (gep/kWh) et le coefficient d’émission de GES
(geCO2/kWh), récapitulés au tableau 2 ci-dessous, sont donc variables selon le pays.
Tableau 2: Équivalences énergétiques et facteurs d’émissions utilisés pour l’électricité
Electricité produite
en Belgique
en France
au Royaume Uni
% de nucléaire dans
l'électricité en 2001
60
80
20
Equiv. énergétique
gep/kWh
191
226
121
Equivalent GES
geCO2/kWh
268
84
455
Source : d’après ADEME 2007
Les liquides frigorigènes de la chaîne du froid : dans la chaîne du froid, les systèmes
de réfrigération utilisent des fluides frigorigènes qui ont un pouvoir de réchauffement global
très important lorsqu’ils sont émis accidentellement dans l’atmosphère, soit en raison de fuites
7
dans l’installation, soit lors de la maintenance ou par absence de recyclage du fluide en fin de
vie de l’équipement. Dans ce cas, les émissions prises en compte ne résultent pas uniquement
de la consommation d’énergie. Une installation frigorifique comprend un compresseur et un
circuit dans lequel circule un fluide réfrigérant. En s’évaporant dans l’enceinte à refroidir, le
fluide en absorbe la chaleur ; le tuyau conduit ce fluide en état de vapeur jusqu’au
compresseur et la condensation libère la chaleur qui est évacuée à l’extérieur. Le fluide, de
nouveau à l’état liquide, est prêt pour un nouveau cycle. Les installations frigorifiques ont
donc un impact par leur consommation d’énergie (les installations frigorifiques fixes, dans les
entrepôts, les magasins ou les usines, consomment de l’électricité alors que les camions
réfrigérés consomment du gazole). Les camions frigorifiques, qui produisent eux-mêmes le
froid, se répartissent entre ceux qui ont un moteur spécifique pour le compresseur de froid et
ceux dont le compresseur est entraîné par le moteur de traction.
Dans nos estimations sur la chaîne du yaourt, le fluide est du R22, dont le PRG100 est de
1700. Les émissions de GES liées à l’échappement d’un tel fluide sont estimées à 1,2 et 1,3
kg d’équivalent CO2 par heure d’utilisation, respectivement pour un camion porteur et un
ensemble tracteur et semi-remorque.
PRINCIPAUX RESULTATS
Le rôle prépondérant de la distance dans la chaîne en amont du magasin
Par trajet, la consommation d’énergie et les émissions de CO2 sont à peu près stables par km
pour un véhicule donné. Par kilo de produit, la consommation d’énergie et le niveau
d’émissions dépendent principalement de la distance ainsi que du taux de chargement, du
mode et du véhicule choisis. Dans les chaînes du jeans qui ont été analysées, les distances des
maillons de transport varient entre 24 et 15000 km et les principaux modes terrestres sont
représentés. Dans la figure ci-dessous, chacun de ces trajets est figuré par un point avec sa
distance en abscisse et son niveau d’émissions, en geCO2/kg de jean en ordonnée. Les axes
sont en logarithmes, ce qui masque des différences parfois importantes en valeur absolue,
mais il apparait clairement que, si la distance n’est pas le seul facteur explicatif du niveau
démission par trajet, c’est quand même le facteur principal, dans les conditions habituelles de
transport.
8
Figure 1 : Consommation énergétique par trajet (en gep/kg, pour les pantalons jeans), selon la distance et le
mode
. geqCO2/kg jean .
1000
100
10
route
rail
mer
fleuve
km
1
10
100
1 000
10 000
100 000
Source: Rizet & Keita. 2005
Pour un type de véhicule donné, le niveau d’émissions par kilo de produit est aussi très lié au
poids du chargement. Les pantalons jeans que nous avons analysés sont importés en
conteneurs de 40 pieds contenant 10,5 tonnes de jeans; la consommation d’énergie des trajets
routiers situés en amont de la conteneurisation, est de 59 geCO2/tkm nette contre 105 à 210
après la conteneurisation. Pour le transport maritime, la consommation est comprise entre 22
et 44 geCO2/tkm pour les jeans et entre 17 et 54 pour la pomme, avec des conteneurs de 40’
chargés à 20 t.. Pour la voie navigable, ces émissions sont estimées entre 31 et 136
geCO2/tkm ; dans ce dernier cas, il s’agit d’un petit tronçon de voie navigable à petit gabarit,
réalisé en automoteur et sur lequel les conteneurs sont systématiquement ramenés à vide. Pour
le rail enfin, les consommations ont été estimées à 28 geCO2/tkm. Tous ces modes de
transport fonctionnent aux produits pétroliers, trains compris dans les cas rencontrés, aussi les
émissions de GES sont presque proportionnelles aux consommations.
Pour une origine et une destination donnée, la distance peut être très différente selon le mode
de transport, comme l’illustre la comparaison entre la voie d’eau et la route pour
l’acheminement d’un conteneur du Havre à un entrepôt situé au Sud de la Région Parisienne.
Par voie navigable, le conteneur parcourt trois tronçons : du Havre à Gennevilliers sur la
Seine à grand gabarit, puis de Gennevilliers au port de Bonneuil sur une voie à gabarit
Freycinet et enfin du port de Bonneuil à l’entrepôt par la route.
9
Figure 2: Émissions des chaînes logistiques de la pomme vendue en hypermarché
geCO2/kg
1200
1000
800
Trajet du
consommateur
600
Entrepôts &
magasin
Transport route
400
Transport mer
Production
200
0
N. Z. Limousin
N. Z. Limousin
IdF
Limousin
N. Z.
Kent
N. Z.
Kent
Aberdeen
Londres
N.Z. Belgique
Origine
Wallonie
Destination
Source: Rizet & al. 2009
La distance totale est ainsi de 405 km pour une distance à routière de 246 km, soit 65% de
plus par la voie fluviale, principalement en raison des étapes par Gennevilliers et Bonneuil
mais aussi du fait des méandres de la Seine. Grâce à la très bonne efficacité du tronçon de
voie navigable à grand gabarit, les émissions totales de GES par la voie fluviale restent, dans
ce cas, inférieure de 27% à celle de la route, malgré cet allongement de la distance.
Si on considère maintenant l’efficacité carbone de l’ensemble de la chaîne, la distance totale
parcourue par la matière première puis par le produit est aussi le premier facteur explicatif du
niveau d’émissions de la chaîne (Canals et al. 2007). C’est ce qu’illustre la figure ci-dessous
qui compare les émissions de l’ensemble de la chaîne, pour des pommes produites soit en
Nouvelle Zélande, soit dans le pays de consommation, en Belgique, France et Royaume-Uni,
et vendues en grande surface. Pour une pomme produite dans le pays de consommation,
l’ensemble de la chaîne logistique émet de 50 à 200 geCO2/kg contre environ 1 kgeCO2/kg
pour la chaîne de la pomme importée de Nouvelle Zélande, soit un écart d’environ 1 à 10.
Malgré l’efficacité des navires, la distance maritime (25700 km) pèse très lourd dans le total
des émissions des chaînes ayant la Nouvelle-Zélande pour origine.
Si elle pèse très lourd dans le total des émissions de la chaîne, la distance totale n’est pas le
seul facteur (Mc Kinnon et al. 2003). On trouve des contre exemples ou des chaînes très
courtes émettent plus que des chaînes longues. Ainsi, pour les fruits et légumes, les circuits
dits ‘de proximité’ (vente à la ferme ou autres ventes directes du producteur au
10
consommateur), sont parmi les moins efficaces des chaînes étudiées, en raison des très faibles
volumes traités. Dans le cas d’une vente à la ferme, si le consommateur parcoure 40 km allerretour pour aller acheter ses fruits, il consommera 2,0 litre (en supposant que ce
consommateur roule dans une voiture diesel qui consomme 5 l. au 100 km), et émettra donc
5,28 kgeCO2. Si ce consommateur n’achète que 10 kg de fruits, il émettra donc 528 geCO2/kg
soit nettement plus que toutes les chaînes des grandes surfaces pour les pommes
‘domestiques’ représentées sur la figure précédente. Nous verrons, dans notre analyse
détaillée des émissions du trajet consommateur, que ce cas n’est pas exagéré. Pourtant,
comme les distances parcourues sont courtes, ces circuits de proximité auraient besoin de
volumes bien inférieurs à ceux de la grande distribution pour que leur efficacité carbone soit
comparable. Dans l’exemple retenu, si ce consommateur achète 50 kg de pommes, sa
consommation par kilo est divisée par 5 soit 106 geCO2/kg ; son efficacité carbone est alors
comparable à celles des meilleurs chaînes de la figure.
Influence du type de distribution.
Le type de distribution à une influence directe sur l’efficacité énergétique de la chaîne ;
indirectement, il a une grande influence sur l’approvisionnement en amont et sur le trajet du
consommateur en aval mais aussi, plus directement, il détermine les émissions du magasin.
C’est ce que nous allons illustrer en prenant le cas du yaourt. Trois formats de magasins ont
été analysés, hypermarchés, supermarchés et magasins de proximité, ainsi qu’un cas de Ecommerce avec livraison à domicile. Outre la consommation générale destinée au chauffage,
à la climatisation, à l’éclairage, aux bureaux et caisses enregistreuses de la surface de vente, le
yaourt nécessite des présentoirs réfrigérants. La consommation du rayon de yaourt d’un
magasin a été estimée en multipliant la superficie de ce rayon par la consommation générale
‘de base’ et en y ajoutant la consommation des présentoirs. La consommation ‘de base’ a été
estimée entre 250 et 300 kWh/m²/an et la consommation pour les présentoirs à yaourt, à peu
plus de 3000 kWh/an par mètre linéaire (Enertech 2001). La consommation par kg de yaourt
est obtenue en divisant cette consommation du rayon par le tonnage annuel de yaourt vendu
dans ce rayon.
La chaîne du E-commerce se caractérise par l’absence de magasin : la livraison à domicile ou
dans les points services est directement assurée à partir des plates-formes d’éclatement.
(Cullinane et al. 2008, Edwards et al. 2009). L’équivalent du magasin est donc constitué de la
plate forme centrale de constitution des colis et de la plate-forme d’éclatement. Notons que le
transport entre ces deux plates-formes, plutôt que d’être considéré comme faisant partie du
11
‘magasin’, a été analysé avec les autres maillons de transport pour conserver l’homogénéité
des moyens et des formes d’énergies.
Les magasins consomment beaucoup d’énergie : entre 20 et 50 gep/kg de yaourt contre moins
de 10 généralement par trajet routier. Mais, comme l’énergie consommée est exclusivement
de l’électricité, les émissions de GES sont, en France, moins importantes que celles des trajets
routiers : entre 16 et 32 geCO2/kg pour les magasins et 7 pour le E-commerce. Sur le maillon
‘point de vente’ de la chaîne, la France bénéficie de son électricité très faiblement carbonée,
notamment par comparaison avec le Royaume-Uni. Entre les différents formats de magasins,
une certaine économie d’échelle semble se dessiner : plus les magasins sont grands et moins
ils émettent de CO2 par kilo de yaourt et ceci est dû principalement au volume des ventes par
m de linéaire, qui augmente avec la taille du magasin.
Dans le cas du E-commerce, le couple de plates-formes, avec 7 geCO2/kg, apparaît plus
efficace que n’importe quelle forme de magasin. Ceci se comprend si l’on pense aux quantités
d’électricité dépensées dans les magasins, notamment pour chauffer les allées et refroidir les
présentoirs de produits frais. Le magasin est l’un des points qui différencient le plus
l’efficacité énergétique de la chaîne E-commerce des formes habituelles de commerce via les
magasins.
La figure 3 ci-après synthétise les émissions de GES par grand poste en moyenne pour les
différentes chaînes selon le type de magasins. Les postes d’émission distingués sont la
production (usines), pour la logistique (transport et plates-formes logistiques), le magasin ou
les plates formes de constitution des paniers dans le cas du E-commerce) et le parcours du
client ou livraison à domicile dans le cas du E-commerce.
Figure 3: Synthèse des émissions de GES, en geCO2/kg, selon le type de chaîne, en France
usine
logistique
magasin
client
geqCO2/ kg yaourt
400
300
200
100
0
Hyper
Super
Proxi
Source: Rizet & Keita 2005
12
E comm
La production (usine) a été conservée ici, à seule fin de monter son importance relativement à
celle des autres postes de la chaîne logistique. On note que, dans ce cas du yaourt, la
production pèse dans les émissions d’un poids comparable à ceux de la logistique ou du
dernier maillon. Dans cette synthèse des émissions de chaînes françaises, la consommation
d’énergie électrique compte beaucoup moins que celle de carburants pétroliers ; les magasins
ont donc un faible poids, ce qui serait très différent au Royaume-Uni. Les grandes surfaces,
hyper et supermarché, ont une efficacité carbone assez proche et c’est le trajet consommateur
ou la livraison qui fait la différence. Les émissions du dernier maillon de ces chaînes
correspondant aux grandes surface sont plus fortes que celles des petites.
- Sur l’ensemble de la chaîne logistique du yaourt, les chaînes des grandes surfaces (hyper et
supermarchés) sont celles qui émettent le plus, en raison principalement du dernier trajet.
- Les émissions de la supply chain par kilo de yaourt, hors production, varie entre 160 et 229
geCO2/kg respectivement pour la petite supérette de centre ville et l’hypermarché.
Différence entre les trois pays européens étudiés
Pour comparer l’efficacité des chaînes logistiques entre les trois pays de consommation
étudiés, nous analysons les performances en geCO2/kg des chaînes de la pomme vendue en
grande surface pour des pommes produites dans le pays de consommation. Les chaînes de la
pomme vendue en hypermarché sont les plus significatives à comparer, d’une part parce
qu’elles représentent toujours une part importante des achats de pommes qui constituent euxmêmes des volumes importants et, d’autre part, parce que ces chaînes sont plus ‘stables’ que
bien d’autres, dont l’organisation peut varier selon l’opérateur ou la saison considéré. Les
émissions sont regroupées en quatre grandes catégories, selon qu’elles proviennent du
transport maritime, routier, d’un bâtiment (magasin ou entrepôt) ou du trajet du
consommateur.
En France, la distance routière parcourue entre le producteur situé dans le limousin et
l’hypermarché, situé en région Parisienne est plus longue que dans les deux autres pays ; ceci
peut s’expliquer au moins face à la Belgique par la taille de ces deux pays. Le trajet du
consommateur émet nettement plus en Belgique (84 geCO2/kg) qu’au Royaume Uni (44
geCO2/kg) et qu’en région parisienne (47 geCO2/kg) mais ces émissions augmenteraient pour
la France si l’on considérait simultanément la France rurale (129 geCO2/kg) et, au RoyaumeUni si l’on retenait la valeur d’un hypermarché (73) au lieu d’un supermarché en centre ville
13
(44). Le trajet consommateur n’est donc pas significativement différent entre les chaînes de
ces trois pays.
Figure 4 : Emissions de GES de la pomme vendue en grande surface, selon le pays
geCO2/kg
Trajet consommateur
1200
Entrepôts & magasin
1000
Transport route
800
Transport mer
600
400
200
0
France
RoyaumeUni
Belgique
France
RoyaumeUni
Belgique
Source: Rizet et al. 2009
Les magasins et entrepôts émettent beaucoup plus de GES au Royaume Uni, en raison d’une
consommation d’électricité plus importante et surtout de l’énergie primaire utilisée pour
produire cette électricité. La principale différence entre les trois pays est donc celle du facteur
d’émission de l’électricité : 268 geCO2/kWh en Belgique, 84 en France et 455 au Royaume
Uni. Dans le cas de la Belgique, les faibles distances de transport intérieur sont aussi un
facteur favorable. D’autres facteurs plus logistiques, tels que le taux d’utilisation des
magasins et points de stockage, ou l’organisation du transport maritime ont un faible impact
sur les émissions, comparés à ce coefficient d’émission de l’électricité.
Impact de la densité de consommateurs
Pour analyser l’impact de la densité de population, le graphe ci-dessous compare, entre le
Limousin et l’Île de France, la consommation d’énergie de deux types de chaînes de la
tomate: les chaînes qui passent par un grossiste puis un marché de plein air et les chaînes du
supermarché.
Pour les deux types de chaînes analysés sur ce graphique (marchés de plein air et
supermarchés), la consommation énergétique du Limousin est nettement supérieure à celle de
l’Île de France mais pour des raisons différentes.
14
Figure 5: Consommation d’énergie de chaînes pour des tomates vendues en France, selon la région.
gep/kg
Trajet consommateur
70
Entrepôts & magasin
60
Transport routier
50
40
30
20
10
0
Grossiste marché IdF
Grossiste marché
Limousin
Supermarché IdF
Supermarché Limousin
Source: Rizet et al. 2009
- L’énergie consommée en transport routier est peu différente entre les deux régions et plutôt
favorable au Limousin, en raison de distances plus courtes, pour les marchés de plein air
comme pour les supermarchés.
- La consommation des entrepôts et magasins est très faible en Île de France comparée au
Limousin à cause des volumes très importants, tant chez le grossiste que pour le marché ou le
magasin. Dans le Limousin, le commerçant du marché a un entrepôt climatisé avec une forte
consommation d’électricité alors que celui d’Île de France n’a pas d’entrepôt.
- Le trajet des consommateurs est plutôt favorable au Limousin dans le cas des marchés
(quantités achetées plus importantes) et plutôt favorable à l’Île de France pour les
supermarchés (distances moins importantes).
On peut aussi s’interroger sur le choix du type de chaîne qui serait plus favorable (ou moins
défavorable) au Limousin dans la comparaison avec des régions de plus forte densité.
L'analyse indique que, parmi les cas qui ont été étudiés pour la tomate, c’est bien la grande
distribution (ici le supermarché) qui a la meilleure efficacité énergétique au Limousin : le
Panier Paysan et le ‘marché producteur’ sont fortement pénalisés par les très faibles volumes
vendus par le producteur commerçant, qui se traduisent par une forte consommation
énergétique des trajets routiers, et des émissions importantes par kilo de fruits acheté.
Le trajet du consommateur
Dans la première phase de cette recherche, la consommation d’énergie du dernier maillon de
la chaîne, entre le magasin et le domicile du consommateur, a été calculée comme le rapport
entre la distance parcourue en voiture multipliée par la consommation unitaire de la voiture au
15
numérateur et, au dénominateur, le poids total des achats. Sauf dans le cas des livraisons à
domicile, ou ces valeurs étaient ‘connues’ par l’opérateur, les valeurs utilisées pour ce calcul
(distance, consommation et poids des achats) sont des valeurs moyennes estimées avec l’aide
des distributeurs, en tenant compte de la littérature disponible. Pour des produits alimentaires
courants achetés à la grande distribution, ces estimations varient de 5 geCO2/kg pour une
boutique de centre ville en région parisienne à 150 pour un hypermarché de province. La
valeur estimée des émissions de ce dernier maillon est très sensible au poids moyen d’achat et
à la distance parcourue en voiture pour chaque achat : un doublement de la distance affectée à
l’achat double les émissions et une division par deux du poids des achats a un impact encore
plus marqué, puisque le poids des achats intervient au dénominateur dans le calcul de cet
indicateur; par comparaison, la marge d’erreur semble relativement plus faible sur la
consommation unitaire des voitures ou sur la répartition modale des consommateurs.
Pour affiner l’analyse des comportements de déplacements des consommateurs et mieux
estimer les émissions du trajet consommateur, une enquête en ligne (par internet) auprès des
consommateurs a été conçue, réalisée et exploitée dans la seconde phase de cette recherche.
Cette enquête nous renseigne sur les motifs du déplacement, le type de commerce où a eu lieu
l’achat et les caractéristiques du transport, en particulier le type de véhicule en cas de
transport en voiture. Le nombre de réponses utiles (1083) permet d’étayer nos estimations de
la consommation énergétique du trajet consommateur mais, compte tenu du mode de
diffusion de l’enquête par « dissémination virale », l’échantillon obtenu présente des biais
dont il faut tenir compte dans l’interprétation des résultats. La conception et les résultats de
cette enquête ainsi que l’analyse de variance des estimateurs sont présentés en détails dans
Rizet et al. 2009. Le tableau suivant indique les émissions moyennes par kg de fruits, ainsi
estimées par pays et selon le type de commerce.
Tableau 3: Émissions moyennes générées par le déplacement du consommateur, par type de commercialisation
(en geCO2/kg de fruits)
Belgique
Hypermarché
Supermarché en centre ville
Supermarché en périphérie
Magasin de ‘primeurs’
Supérette en centre ville
Épicerie de quartier
Marché de plein air
Vente directe producteur
Ensemble
84
46
90
53
21
1
104
104
75
France
(rural)
129
56
77
165
35
274
77
370
105
16
France
(urbain)
47
14
34
24
12
10
29
28
RoyaumeUni
73
44
39
9
2
87
255
48
Ensemble
80
36
75
88
21
50
47
136
64
Ainsi, selon les résultats de notre enquête, les émissions du trajet du consommateur qui va
acheter un kilo de fruits varient considérablement en particulier
-
selon le type de magasin, de 88 geCO2/kg pour une boutique de primeurs, où les
quantités achetées sont moins importantes que dans la grande distribution alimentaire, à 21
grammes pour une supérette en centre ville ;
-
selon la densité d’habitants de la région de consommation, en raison principalement
des distances parcourues par le consommateur : de 28 geCO2/kg pour un consommateur en
zone urbaine à 105 en zone rurale.
Le dernier maillon est aussi à l’origine des principales différences entre zones rurales et
urbaines. L’analyse des résultats de l’enquête en ligne auprès des consommateurs permet de
distinguer, en France (le nombre de réponses ne le permettait pas dans les deux autres pays)
les consommateurs habitant une commune de faible densité (R comme rurale) des
consommateurs urbains (U), selon la définition de l’INSEE. Dans l’analyse qui suit, nous
avons donc réparti les réponses françaises entre ces deux catégories : celles provenant des
habitant des centres urbains (comme la région parisienne, Bordeaux ou Marseille 186
répondants) et celles issues de zones rurales de plus faible densité [88 réponses].
Le tableau ci-dessous analyse les résultats de l’enquête pour les émissions de GES des trajets
consommateurs pour les achats de fruits et légumes selon le lieu de résidence (R rural ou U
urbain) et selon le type de distribution.
Tableau 4: Comparaison des déplacements d'achat en France, suivant la commune de résidence
% déplacem.
Distance (km) en voiture
Rural Urbain
R
U
Supermarché en ville
3,5
1,4
73% 26%
Épicerie de quartier
8,1
0,75
63% 8%
Hypermarché
9,3
4,4
91% 86%
Marché de plein air
3,5
2,3
48% 30%
Vente directe du
producteur
10,0
0,83 100% 0%
Boutique fruits &
légumes (primeurs)
10,7
0,90
92% 33%
Supermarché en
périphérie
7,4
3,3
97% 92%
Supérette du centre
2,8
1,0 100% 29%
Ensemble
6,8
2,2
80% 40%
Rapport R/U pour
l’ensemble
3,0
2,0
% déplacem. Poids des
Energie
GES
un seul motif achats (kg)
(gep/kg)
(geCO2/kg)
R
U
R
U
R
U
R
U
33%
73%
13,9 20,0
20
19
75
71
75%
83%
6,8
4,2
77
1
281
4
65%
39%
23,0 21,9
46
26
168
95
52%
41%
8,8 13,0
44
26
160
96
50%
100%
7,4
12,3
158
0
578
0
46%
44%
17,3
6,4
42
5
156
19
55%
50%
54%
60%
71%
53%
24,6
12,5
16,9
18,8
6,5
15,0
56
13
49
14
3
20
205
49
180
50
13
72
1,0
17
1,1
2,5
2,5
Ainsi par rapport au consommateur vivant dans une commune urbaine, celui qui vit ‘à la
campagne’, lorsqu’il va acheter ses fruits et légumes :
-
parcourt en moyenne une distance 3 fois plus importante,
-
prend deux fois plus souvent la voiture
-
mais a aussi souvent d’autres motifs pour son déplacement,
-
achète 10% de plus,
-
consomme donc en moyenne 2,5 fois plus d’énergie et émet 2,5 fois plus de CO2 par
kilo de fruit acheté.
Par type de commerce, c’est surtout les distances parcourues pour aller aux boutiques ‘de
quartier’ qui sont très différentes entre l’Île de France et le Limousin, alors que, pour les
chaînes de l’hypermarché, le ratio des distances est proche de 2.
CONCLUSION : SPECIFICITES DE L’APPROCHE DEVELOPPEE
L’affichage de « l’empreinte carbone » des produits commence à apparaître dans la grande
distribution : plusieurs enseignes, au Royaume Uni (Tesco) et en France (Casino, E. Leclerc),
expérimentent l’affichage des produits en CO2. Les valeurs affichées aujourd’hui sont
calculées avec des méthodes non harmonisées et pas toujours publiées : elles ne sont donc pas
comparables.
L’harmonisation nécessaire pourrait-elle concerner la Supply chain ? Il existe déjà différentes
méthodes traitant de ce sujet, Carbon footprint, Life Cycle Analysis en particulier, l’approche
de la méthode ‘Bilan carbone’ étant très différente. La spécificité de l’approche ‘chaîne
logistique’ présentée dans ce papier est de se limiter à la logistique, de la matière première au
consommateur, alors que les deux autres approches mentionnées, Carbon footprint et LCA,
couvrent la production et l’utilisation du produit mais ne couvrent pas le trajet du
consommateur (Browne et al. 2005). Notre approche permet, en peu de temps relativement
aux deux autres approches, de mettre en évidence les maillons de la chaîne logistique les plus
émetteurs de CO2.
La décomposition de la chaîne logistique en grandes fonctions (transport par mode, stockage,
magasins, …) a permis, dès la première phase, de mieux cerner le fonctionnement de
certaines étapes encore peu analysées et de quantifier leur consommation d’énergie,
notamment les magasins, grands consommateurs d’énergie, où le volume des ventes (par m2
de surface) est l’élément clef, et la consommation du dernier kilomètre. L’étude des chaînes
des fruits et légumes confirme, après celle des jeans dans la première phase, que c’est le
maillon maritime qui génère le plus de consommation énergétique et d’émissions pour les
18
produits importés d’outremer. Ceci renforce l’idée qu’il vaut mieux, dans une perspective de
développement durable, consommer des fruits produits dans le pays de consommation et
respecter les saisons. À l’opposé, le cas rencontré de ventes directes du producteur au
consommateur, en très faibles quantités et avec de fortes émissions par kg, indique qu’un
compromis est nécessaire entre ce principe de ‘consommer local’ et un minimum de
productivité de la chaîne.
L’importance du trajet du consommateur, soulignée dès la première phase de cette recherche,
a fait l’objet d’analyses plus approfondies dans cette seconde phase avec l’enquête en ligne.
Parmi les produits étudiés, c’est dans le cas des meubles qu’il peut être le plus important, en
raison de visites multiples qui conduisent à des distances parcourues très importantes. Enfin
nous avons vu que le trajet consommateur est aussi un élément important dans la comparaison
entre zones rurales, et zones de forte densité.
Lorsque l’on considère les émissions des chaînes logistiques, il ne faut pas perdre de vue que,
pour certains produits, l’essentiel des émissions est lié à la production, maillon que nous
n’avons pas considéré en détails dans cette analyse focalisée sur la logistique mais qui peut
aussi être très différent selon l’origine du produit (Weber et al. 2008). Ce point concerne en
particulier les fruits et légumes, qui à la mi-saison, peuvent être produites soit en Europe dans
des serres chauffées mais avec une faible dépense énergétique en transport, soit en Espagne,
au Maroc, ou de beaucoup plus loin, sans chauffage pour la production mais avec une dépense
énergétique importante pour le transport.
En résumé, les principales recommandations en direction des entreprises, en termes de points
clés sur lesquels des améliorations de l'efficacité carbone des chaînes logistiques, portent sur
le sourcing lointain, le ‘dernier kilomètre’ et la consommation d’énergie du magasin.
Le sourcing lointain n’est pas une surprise ; en revanche une amélioration importante de
l’efficacité carbone du ‘dernier kilomètre’, qui consomme parfois autant que l’ensemble de la
chaîne en amont du magasin, est possible par la localisation des magasins ou par une
organisation des livraisons à domicile. Enfin la consommation d’énergie des magasins est très
importante et pourrait facilement être rationnalisée à condition de s’attaquer au problème et,
pour commencer, de le quantifier.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
19
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facteurs d’émissions. Version 5.0. Calcul des facteurs d’émissions et sources
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Impacts of Food Choices in the United States. Environmental Science &
Technology, 42, 3508-3513.
20
21
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Conditions stratégiques d’émergence d’une reverse supply chain
fondée sur le remanufacturing chez le fabricant d’origine
Akram El Korchi
Université de la méditerranée, CRET LOG, France
[email protected]
Dominique Millet
SUPMECA Toulon, France
[email protected]
Résumé
Bien que la recherche académique et certaines expériences industrielles montrent qu’une
reverse supply chain orientée remanufacturing offre la possibilité de transformer la
contrainte de la réglementation DEEE (déchets d'équipements électriques et électroniques)
en une opportunité de création de valeur, très peu d’entreprises sont arrivées à faire émerger
leurs reverse supply chains. En s’appuyant sur une revue de littérature nous avons formulé
des propositions de recherche concernant les conditions d’émergence d’une reverse supply
chain à des fins de remanufacturing. A travers une recherche intervention chez un industriel
nous avons confronté nos propositions de recherche à la réalité du terrain.
Mots clés: Remanufacturing, Reverse Supply Chain, Conditions d’émergence
1
INTRODUCTION
Le remanufacturing présente plusieurs avantages économiques, environnementaux et sociaux.
Il permet également aux entreprises OEM (original équipement manufacturers) de transformer
l’obligation réglementaire de valorisation des produits en fin de vie en une opportunité de
création de valeur. Malgré tous ces avantages, le remanufacturing est resté l’exclusivité de
certaines entreprises OEM qualifiées de « bonnes pratiques ». Selon Hauser and Lund (2008),
parmi les 2000 entreprises aux Etats-Unis qui se revendiquent d’être des « remanufacturers »
il n’y a que 6% qui sont des OEMs. Le secteur du remanufacturing est représenté
majoritairement par des PME créant de la valeur par le remanufacturing des produits des
OEMs.
Dans certains secteurs industriels les OEMs ont actuellement l’obligation de mettre en place
des chaînes logistiques afin de prendre en charge la récupération et la valorisation de leurs
produits en fin de vie. La plupart de ces chaînes logistiques sont actuellement orientées
recyclage et elles sont perçues comme une charge supplémentaire pour l’OEM. Bien que la
recherche académique (Fleischmann et al. 2004 ; Geyer and Jackson, 2004) et certaines
expériences industrielles (XEROX, IBM, etc.) montrent qu’une reverse supply chain orientée
remanufacturing offre la possibilité de transformer cette charge supplémentaire
en une
opportunité de création de valeur, très peu d’entreprises sont arrivées à faire émerger leurs
reverse supply chains. Pour comprendre cette situation, notre recherche s’interroge sur les
conditions d’émergence de ces reverse supply chains. De ce fait, notre question de recherche
est la suivante : « L’émergence d’une reverse supply chain orientée remanufacturing supposet-elle que soient satisfaites des conditions stratégiques précises? »
En s’appuyant sur une revue de littérature nous avons formulé des propositions de recherche
concernant les conditions d’émergence d’une reverse supply chain à des fins de
remanufacturing. A travers une recherche intervention chez un industriel nous avons
confronté nos propositions de recherche à la réalité du terrain afin de les valider ou les réfuter.
2
REVUE DE LITTERATURE
Le remanufacturing, l’ultime forme de recyclage
Le remanufacturing est défini comme étant « le processus de ramener un produit usagé à
l’état
neuf à travers la réutilisation, le reconditionnement et le remplacement de ses
composants » (Amezquita et al. 1996). La comparaison entre le remanufacturing et le
recyclage montre que le remanufacturing est beaucoup plus avantageux sur le plan
économique, environnemental et social (Lund, 1996).
Concept de la reverse supply chain
La forward supply chain (FSC) est devenue insuffisante pour répondre aux nouveaux enjeux
économiques et environnementaux (concurrence, réglementations environnementales, etc.).
Dans certains secteurs industriels la valeur créée par la FSC ne peut plus assurer toute seule la
viabilité de la firme. On assiste de plus en plus dans ces secteurs (e.g. industrie des
photocopieurs)
à l’émergence d’une nouvelle forme de création de valeur nommée la
«reverse supply chain » (Figure 1). La reverse supply chain (RSC) a
pour objectif de
compléter, et ne pas se substituer à, la chaîne de création de valeur amorcée par la FSC. Nous
pouvons considérer la RSC comme étant une innovation organisationnelle permettant à la
firme d’avoir une double chaîne de création de valeur. La reverse supply chain peut être
définie comme étant « un réseau composé de fournisseurs, d’un fabricant d’origine, de
distributeurs et de clients. Ce réseau a pour objectif la récupération et la valorisation des
produits en fin de vie par le remanufacturing et le recyclage » (El korchi et al. 2009).
La création de la valeur par la RSC est fondée principalement sur le remanufacturing des
produits en fin de vie. Contrairement aux réseaux de récupération et de recyclage traditionnels
créés pour répondre à des contraintes imposées par les réglementations environnementales
(DEEE, VHU…), la RSC, quant à elle, est créée suite à un choix stratégique visant à
répondre à des contraintes économiques, environnementales et sociales plus larges.
3
Figure 1: Structure de la reverse supply chain (RSC)
Emergence d’une reverse supply chain
Avec l’entrée en vigueur de la réglementation DEEE en Europe, les industriels sont devenus
responsables de la récupération et la valorisation de leurs produits en fin de vie. Pour répondre
à cette nouvelle donne, la plupart de ces industriels ont fait appel à des « éco-organismes »
pour la récupération et de valorisation de leurs produits en fin de vie. Vu la complexité et
l’hétérogénéité du flux récupéré, les chaînes mises en place par les éco-organismes sont
principalement focalisées sur le recyclage.
La chaîne de récupération et de recyclage des produits en fin de vie n’est pas créatrice de
valeur et représente une charge supplémentaire pour l’industriel. Cela
justifie que les
industriels préfèrent externaliser l’intégralité de cette chaîne et sa sous-traitance aux Ecoorganismes. Contrairement à une chaîne orientée recyclage, une RSC orientée
remanufacturing permet de créer une valeur tangible qui peut être appropriée par l’entreprise.
4
Malgré cela, le nombre d’industriels qui ont tenté de mettre en place leurs propres RSC reste
très limité.
Certaines entreprises proactives ont déjà réussi à mettre en place des RSCs dans un
environnement marqué par un grand degré d’incertitude. Cependant l’imitation simple des
modèles de ces entreprises ne garantit pas leur succès pour toutes les autres (Fernandez and
Kekale, 2005).
Pourtant, la majorité des entreprises s’intéressant à créer une RSC ont
tendance à copier les modèles existants dans leur secteur industriel. DiMaggio and Powell
(1991, p. 70) considèrent que l’ubiquité de certaines structures est plutôt due à l’universalité
des processus mimétiques qu’à une évidence concrète montrant l’efficacité des modèles
adoptés.
Cette tendance à copier les RSCs existantes est due à un manque de modèles adoptant une
vision holistique (Systémique) prenant en compte toutes les dimension de la RSC (Guide and
van wassenhove, 2009 ; Prahinski and Kocabasoglu, 2006 ; Carter and Ellram 1998 ) . La
majorité des recherches se focalise sur le traitement d’un problème particulier de la RSC et
essayent d’y apporter des optimisations locales (e.g gestion de stock, planification de la
production, etc.). Vu leur manque de connaissances concernant la conception d’une RSC, les
managers ont besoins en premier lieu de modèles généralistes montrant et expliquant les
conditions à satisfaire lors de la première phase de conception. Ces conditions représentent la
base commune sur laquelle se fondent toutes les RSC orientées remanufacturing ; Les
éléments qui différencient les RSCs, tel que le modèle de gestion de stock, interviennent dans
un second stade, celui de la conception détaillée.
Les conditions d’émergence d’une RSC représentent donc dans ce document les principaux
éléments à prendre en compte lors de la phase de conception (fondations de la RSC). La
satisfaction de ces conditions
permet de réduire l’incertitude et le risque perçu par le
management (March and Shapira, 1987) et donc le conforter dans sa prise de décision
concernant l’investissement dans la mise en place d’une RSC.
Conditions d’émergence d’une RSC : les « Pourquoi »
Avec l’émergence du développement durable et du life cycle management la notion de
durabilité suscite de plus en plus l’intérêt des entreprises. Tout système viable doit être conçu
5
avec une prise en compte de son impact économique, environnemental et social sur la firme et
sur son environnement. Vu que la RSC a comme objectif principal le soutien de la viabilité de
la firme, la RSC prend-t-elle réellement en compte les trois dimensions du développement
durable? Afin de développer cette question nous traitons ci-dessous les motivations qui
poussent les entreprises à s’intéresser à une RSC fondée sur le remanufacturing.
Motivations économiques
A l’origine, les entreprises qui se sont intéressées au remanufacturing avaient des motivations
principalement économiques. Guide et Van Wassenhove (2009) évoquent que l’industrie du
remanufacturing aux Etats-Unis est bien organisée et économiquement profitable ; son
développement est plutôt fondé sur le profit que sur des préoccupations environnementales.
En outre, la réglementation DEEE fait la promotion du recyclage au lieu de la récupération de
la valeur ajoutée, ce qui constitue un frein pour le développement du remanufacturing en
Europe (Guide and Van Wassenhove, 2009). Notre analyse de la littérature fait apparaître les
facteurs suivants comme étant les principaux éléments de la motivation économique :
-
Marge de profit (comparaison avec la marge des produits neufs)
-
Image verte
-
Concurrence (augmentation des parts de marché, différenciation,…)
-
Valeur boursière
-
Réduction du coût de la fin de vie (comparaison avec le recyclage)
-
Contrôle du marché secondaire
Motivations environnementales
Plusieurs expériences industrielles (Xerox, Caterpillar, etc.) ont montré que la responsabilité
environnementale de la firme n’est pas contradictoire avec la création de valeur économique.
A coté de ses avantages économiques, le remanufacturing génère un gain environnemental
supérieur à celui généré par le recyclage (Lund, 1996, Quariguasi Frota Neto and Bloemhof
, 2009). Le remanufacturing apparaît donc comme l’une des meilleures solutions permettant
de combiner la responsabilité environnementale des entreprises en matière de valorisation des
produits en fin vie avec la génération du profit (Geyer and Jackson, 2004 ). Notre analyse de
la littérature fait apparaître les facteurs suivants comme étant les principaux éléments de la
motivation environnementale :
6
-
Conformité à la réglementation environnementale (approche réactive)
-
Anticipation de l’évolution de la réglementation (approche proactive)
-
Réduction de l’impact environnemental du produit
Motivations sociales
La forte concurrence dans certains secteurs industriels pousse les entreprises à délocaliser
leurs productions dans des pays à bas coût de main d’œuvre. L’exemple de l’industrie de
remanufacturing aux Etats-Unis montre que dans la majorité des cas les produits sont
récupérés, remanufacturés et re-consommés sur le sol américain. Il suffit d’entrer la mention
« remanufacturing Locally » sur un moteur de recherche d’internet pour voir combien cette
notion est importante pour l’industrie du remanufacturing. Ajoutons à cela que le
remanufacturing local des produits coûte moins cher que le remanufacturing dans un pays à
bas coût de main d’oeuvre à cause des coûts logistiques très importants. Le remanufacturing
peut également inciter certaines entreprises à re-localiser leurs activités de production dans le
pays d’origine si elles arrivent à tirer profit de la synergie entre la fabrication des produits
neufs et le remanufacturing. Notre analyse de la littérature montre que les principales
motivations sociales sont les suivantes :
-
sauvegarde du travail en local
-
création d’emploi
-
produits remanufacturés moins chers pour une clientèle défavorisée
-
relocalisation des activités délocalisées
L’analyse des motivations économiques, environnementales et sociales dans le contexte du
remanufacturing nous permet de formuler les propositions de recherche suivantes:
Proposition 1 : La reverse supply chain émerge si le remanufacturing promet la génération
d’un gain économique satisfaisant.
d’un gain environnemental satisfaisant.
d’un gain social satisfaisant.
Conditions d’émergence d’une RSC : les « comment »
7
Ayant traité la première question de « pourquoi » concevoir une RSC, nous passons
maintenant à un deuxième niveau dans lequel la firme se pose la question de « comment »
doit être la reverse supply chain à concevoir. Par analogie à la FSC (forward supply chain),
une RSC est composée de trois grands processus :
approvisionnement, production et
distribution. Nous abordons dans cette partie les conditions stratégiques à satisfaire dans
chacune des composantes de la RSC. La prise en compte de ces trois composantes permet
d’avoir une vision holistique couvrant l’ensemble des questions posées par un industriel lors
de la conception de sa RSC.
Chaîne de distribution et de vente : orientation marché du remanufacturing
La présence d’un canal marketing pour les produits remanufacturés est un prérequis pour la
mise en place du remanufacturing. Puisque la réaction du marché ne peut pas être ignorée
lors de l’introduction d’un nouveau produit, cette même dimension doit nécessairement être
prise en compte lors de l’introduction d’un produit remanufacturé (Ferrer and whybark,
2000).
Proposition 4 : L’émergence d’une reverse supply chain viable commence par une orientation
marché du remanufacturing
Chaîne de distribution et de vente : Besoins des clients du remanufacturing
Les clients sont la source des flux de retour des produits et ils sont en même temps les
acheteurs potentiels des produits remanufacturés. Guide and Van Wassenhove (2002)
évoquent que les clients qui achètent les produits remanufacturés ne sont pas souvent les
mêmes qui achètent les produits neufs. Ces deux types de clients n’ont donc pas les mêmes
besoins. Cependant, une entreprise qui s’intéresse au remanufacturing de ses produits en fin
de vie doit avant tout définir les besoins des clients des produits remanufacturés. Répondre
aux attentes des clients du remanufacturing est une décision stratégique qui nécessite la
compréhension du marché, des clients et de leur potentiel d’influence sur les valeurs
stratégiques et sur les compétences distinctives de la firme (Dowlatshahi, 2005). Notre revue
de littérature nous a permis d’identifier quatre éléments influençant la décision du client lors
de son achat d’un produit remanufacturé :
8
a- Prix du produit remanufacturé :
La valeur perçue par les clients concernant les produits remanufacturés est inférieure à celle
des produits neufs car se sont des produits qui étaient utilisés auparavant par d’autres
personnes (Toktay and Wei , 2005). Debo et al. (2005) ont exploré l’impact du profil des
consommateurs sur le potentiel du remanufacturing.
En se basant sur des constats
empiriques, ils supposent que les clients apprécient moins les produits remanufacturés que les
produits neufs et qu’ils ont des propensions à payer (willingness to pay) différentes
concernant les produits remanufacturés. Les résultats de cette recherche montrent que le
profil des consommateurs est un élément crucial déterminant le potentiel et le niveau optimal
du remanufacturing. Cette différence dans les prix que les clients sont prêts à payer pour les
produits neufs et pour les produits remanufacturés est due à l’incertitude lié à la qualité des
produits remanufacturé et probablement au manque de connaissance concernant le concept du
remanufacturing (Ferrer and Whybark , 2000).
b- Qualité du produit remanufacturé:
Le remanufacturing est souvent confondu avec le recyclage (Sundin, 2004 ; De Brito, 2004).
Vu le manque de connaissance concernant le concept du remanufacturing, son image de
qualité est relativement entachée par celle du recyclage. Bronstad and Evans-Correia (1992)
mentionnent qu’une des
grandes barrières au commerce des matériaux recyclés est
la
mauvaise perception de leur qualité.
Afin d’être considérés comme étant des produits remanufacturés, les même standards de
qualité et de performance des produits neufs doivent être respectés (Dowlatshahi, 2005). Pour
bénéficier de cette image du remanufacturing, un grand effort marketing doit être réalisé par
l’industriel afin de convaincre ses clients que la qualité des produits remanufacturés est
semblable à celle de ces produits neufs (Thierry et al. 1995). Les clients convaincus par cet
argument marketing seront particulièrement regardants sur la qualité des produits
remanufacturés qu’ils ont achetés.
c- Impact environnemental du produit remanufacturé :
9
Selon Yim et al. (2003) les aspects environnementaux sont des éléments additionnels aux
besoins des clients. Cependant, ils ne représentent pas ce que désirent réellement les clients
puisqu’ils ne les ont pas exprimés directement. Yim et al. (2003) ajoute que quand les aspects
environnementaux engendrent une augmentation du prix pour le client, ils peuvent souvent le
freiner de réaliser son acte d’achat.
Ces deux derniers constats ne sont pas forcément
applicables dans le contexte du remanufacturing car, premièrement le remanufacturing
n’engendre pas une augmentation du prix pour le client mais, au contraire, il le réduit ; et
deuxièmement les types de clients ne sont pas le mêmes, selon Atasu et al. (2008) il existe
un segment du marché qualifié de « vert » qui exprime clairement un besoin environnemental
et qui privilégie l’achat des produits remanufacturés sur les produits neufs.
d- Upgradabilité du produit remanufacturé:
L’upgradabilité est la mise à jour des produits remanufacturés au niveau technologique des
produits neufs actuels. Umeda et al. (2007) classent les raisons de rejet des produits par les
consommateurs en deux catégories. La première est due à une « obsolescence physique » du
produit (baisse de performance, rayures, etc.). La deuxième est due à une « obsolescence de
valeur » qui représente l’obsolescence des fonctionnalités du produit, par exemple,
de
nombreux ordinateurs et téléphones portables sont jetés à cause de l’obsolescence de leur
valeur fonctionnelle. Selon Sundin (2004), l’upgradabilité des fonctions du produit afin de
continuer à satisfaire les attentes des clients peut prolonger la vie fonctionnelle des produits.
Proposition 4-a : Afin de garantir l’achat du produit remanufacturé par le consommateur il
faut satisfaire ses besoins concernant les critères suivants :
-
Un prix inférieur au prix du produit neuf.
-
Un impact environnemental inférieur à celui d’un produit neuf.
-
Une qualité égale à celle du produit neuf
-
Une upgradabilité au niveau du produit neuf.
Chaîne de distribution et de vente : Cannibalisation du marché des produits neufs à cause
du remanufacturing:
L’interrelation entre la demande sur deux produits peut être décrite comme étant
indépendante, complémentaire, ou substituable. Dans le cas de substitution ou cannibalisation,
10
la réduction du prix du produit « A » engendre une réduction de la quantité demandée pour le
produit « B » (Kerin et al. 1978).
Malgré l’intérêt des managers de certaines entreprises pour le remanufacturing, ils trouvent
souvent leurs efforts freinés en interne à cause de la peur de la cannibalisation du marché des
produits neufs (Ferrer and whybark ,2000). De nombreux managers ont exprimé que la
cannibalisation du marché est un véritable obstacle aux projets de remanufacturing (Prahinski
and Kocabasoglu, 2006).
Proposition 4-b : Les produits remanufacturés doivent éviter la cannibalisation du marché
des produits neufs.
Chaîne de production: design for remanufacturing
L’objectif du remanufacturing est de ramener les produits usagés à des standards de qualité
qui sont aussi rigoureux que ceux des produits neufs. Les produits usagés sont donc démontés
et inspectés minutieusement afin de remplacer les modules défaillants ou obsolètes (Thierry et
al. 1995). Le remanufacturing est organisé comme un processus industriel afin de bénéficier
des avantages d’une production en série, d’une qualité constante et d’un processus de
production rationnel (Steinhilper et al. 2006). Afin de faciliter le processus de production et
garantir la qualité des produits remanufacturés, les produits doivent être conçus selon les
normes du design for remanufacturing. Le design for remanufacturing permet de faciliter le
processus du remanufacturing (Inspection, nettoyage, désassemblage…) (Sundin, 2004 ; De
Brito ,2004). Un meilleur design for remanufacturing augmente également les bénéfices
économiques et environnementaux que l’industriel peut tirer du remanufacturing (Sundin,
2004).
Proposition 5 : L’émergence d’une reverse supply chain viable passe par la conception d’un
produit qui facilite le processus du remanufacturing.
Chaîne d’approvisionnement du remanufacturing
La grande particularité de la RSC vient du fait qu’elle est composée de deux sources
d’approvisionnement (voir figure 1). La première source représente l’approvisionnement en
11
modules neufs non réutilisables, celle-ci est gérée quasiment
de la même façon que
l’approvisionnement pour la fabrication des produits neufs. La deuxième source représente
l’approvisionnement en modules usagés récupérés sur des produits en fin de vie. Nous nous
intéressons particulièrement à cette dernière source car elle représente le maillon faible de la
chaîne d’approvisionnement.
La chaîne d’approvisionnement des modules usagés est marquée par une grande incertitude
sur la quantité, le temps et la qualité des retours de produits (De Brito, 2004). Dans les
systèmes de production-distribution traditionnels, l’approvisionnement est une variable
endogène dans la mesure où le temps, la qualité et quantité des inputs sont contrôlés selon les
besoins du système. Par contre, les approvisionnements sont des variables exogènes des
systèmes de récupération de produits et ils sont difficilement contrôlables (Fleischmann,
2000).
Proposition 6 : L’émergence d’une reverse supply chain viable passe par la réduction des
incertitudes concernant les flux de retours des produits en fin de vie.
Conditions d’émergence d’une RSC : « Satisfaction des comment »
Coordination et réduction des incertitudes
Plusieurs approches dans des disciplines différentes se basent sur la coordination afin de
réduire les incertitudes : coordination verticale (Achrol et al. 1983); QFD (Akao, 1972) et
3DCE (Fine, 1998) et supply chain management (Colin, 2005). Malgré leur appartenance à
des disciplines différentes, ces approches ont un point commun qui est l’intégration des
différentes parties prenantes dans la conception d’un système quelconque qui peut être un
produit, une chaîne logistique ou une organisation. On peut citer par exemple, l’intégration
des acteurs de la supply chain interne et de la supply chain externe (colin, 2005) dans la
conception du produit. Nous allons traiter dans les parties suivantes comment la coordination
des décisions des acteurs internes et externes de la supply chain peut réduire les incertitudes
lors de la conception d’une RSC.
Coordonner pour satisfaire les besoins client
12
Comme tout processus de conception, la conception de la RSC commence par la définition
des besoins du client du remanufacturing. La voix du client (Akao, 1972) structure par la suite
tout le processus de conception. Toutes les décisions prises par les parties prenantes doivent
avoir comme objectif principal la satisfaction des besoins client en termes de coût, de qualité,
d’impact environnemental et d’upgradabilité.
Coordonner pour éviter la cannibalisation du marché
Jeff Bezos PDG d’Amazon déclare en 2001 lors du lancement de la plateforme des produits
d’occasion qu’il est très satisfait par cette initiative et que ses clients l’ont apprécié. Il a
annoncé également qu’il ne s’inquiète pas de l’impact des ventes des produits d’occasion sur
les ventes des produits neufs (bien que Amazon ait déclaré un ralentissement de la croissance
de ses ventes en partie à cause des ventes de produits d’occasion
qui ne sont pas
comptabilisés comme des ventes ; Amazon reçoit uniquement une commission sur les ventes
des produits d’occasion) (Milliot, 2001).
Afin de réduire l’effet de cannibalisation du marché, la coordination des décisions des acteurs
internes et externes de la supply chain est indispensable. Au niveau des acteurs externes de la
supply chain, le marketing doit coordonner avec les distributeurs afin de mettre en place une
stratégie commune de promotion des produits remanufacturés.
Dans certains cas, les
distributeurs peuvent favoriser la vente des produits remanufacturés sur la vente des produits
neufs si la marge de profit tirée de la vente des produits remanufacturés est plus intéressante.
Dans les entreprises où les opérations de production des produits neufs et du remanufacturing
sont gérées par deux divisions différentes et la performance de chaque division est évaluée
indépendamment (Toktay, 2005). Une coordination en interne est donc indispensable afin de
convenir d’une stratégie d’allocation des coûts et des profits entre les deux divisions.
Coordonner pour un meilleur design for remanufacturing
Afin de faciliter le processus de remanufacturing (Inspection, tri, désassemblage, etc.), les
produits doivent être conçus selon les normes du design for remanufacturing. La modification
de la conception du produit pour se conformer aux normes du design for remanufacturing peut
influencer d’autres paramètres de conception. En effet, la modification de la conception du
13
produit peut modifier les coûts de production, l’impact environnemental, la qualité,
l’upgradabilité et la modularité d’un produit. Selon Toktay and Wei (2005), le design for
remanufacturing peut engendrer une augmentation des coûts de production des produits neufs
pour cela il faut allouer ces coûts supplémentaires au coût du remanufacturing. De plus, La
modification de la modularité du produit peut également modifier la modularité de la supply
chain de l’entreprise (Fine, 1998).
Ainsi, un meilleur design for remanufacturing passe par la coordination des décisions des
acteurs afin de prendre en compte les différents enjeux liés à la modification de la conception
du produit.
Coordonner pour réduire les incertitudes dans de la chaîne d’approvisionnement
A cause des incertitudes dans le canal d’approvisionnement, il est difficile de planifier la
production et prévoir la quantité de produits à remanufacturer. Cette dernière est la résultante
de l’interaction d’un ensemble de variables (Figure 2). La maîtrise de l’incertitude sur la
quantité à remanufacturer dépend donc de la maîtrise de l’incertitude sur les variables qui la
définissent en amont. La maîtrise de ces variables est possible avec une meilleure
coordination des décisions des acteurs de la supply chain. A titre d’exemple, la mise en place
des options d’acquisition des produits auprès des clients (contrats de location, des primes
d’acquisition, etc.) permet de maîtriser le temps et la quantité des retours. La communication
des prévisions du marché au service de production permet de mieux maîtriser la quantité
demandée.
Temps des
retours
Détermine
Coefficient de
tri des produits
Quantité
demandée
Détermine
Qualité des
retours
Quantité des
retours
X
14
Quantité à
remanufacturer
Figure 2: Variables déterminant la quantité de produits à remanufacturer
Nous déduisons de cette revue de littérature qu’afin satisfaire les conditions d’émergence de
la RSC il faut coordonner les décisions des acteurs de la supply chain en interne et en externe.
Proposition 7 –a : L’orientation marché du remanufacturing passe par la coordination entre
les acteurs de la supply chain en interne et en externe.
Proposition 7–c : La conception d’un produit remanufacturable passe par la coordination
entre les acteurs de la supply chain en interne et en externe.
Proposition 7–b : La réduction des incertitudes sur les approvisionnements passe par la
coordination entre les acteurs de la supply chain en interne et en externe.
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Rappelons que l’objectif de notre recherche est d’aboutir à un modèle regroupant les
conditions à satisfaire lors de la phase de conception d’une RSC afin de permettre son
émergence. Notre ambition est de produire des connaissances actionnables du type “savoirfaire” qui sont directement vérifiables sur le plan pratique. Pour cela nous avons choisi la
« recherche intervention » comme méthodologie de recherche.
« La recherche intervention est une démarche de recherche qui a l’ambition de générer à la
fois des connaissances pratiques utiles (actionnables) pour l’action et des connaissances
théoriques plus générales » (David et al, 2000). Selon Hatchuel (1994, p70) « l’intervention
n’est pas seulement l’exploration d’un système mais la production des savoirs et de concepts
qui permettent de penser les trajectoires dans lesquelles un collectif pourrait s’engager ».
Nous avons donc choisi d’examiner un cas unique à travers lequel nous avons essayé de
comprendre les enjeux liés à la conception d’une RSC dans son environnement naturel. Ce
choix méthodologique nous a permis également d’accéder à des données stratégiques de
l’entreprise (nomenclature des produits, coûts de revient, etc.) qui sont inaccessibles dans le
cas d’une étude de cas ordinaire. Nous avons choisi aussi de ne pas être présent sur le terrain
d’une façon continue. La raison derrière cela est de garder suffisamment de distance avec le
terrain et d’éviter d’être débordé par des problèmes opérationnels.
15
ETUDE DE CAS
Nous avons exploré le terrain de la RSC chez un industriel s’intéressant au remanufacturing
des ses produits en fin de vie. C’est un fabricant de produits électriques et électroniques
destinés à un usage professionnel. Ses produits sont donc soumis à la réglementation
« DEEE » sur la récupération et la valorisation des produits en fin de vie.
Nous étions les initiateurs d’un projet de conception et de mise en place d’une RSC pour le
remanufacturing des produits en fin de contrat de l’industriel. Ce projet qui a commencé il y a
près d’un an et demi est composé de trois phases. Les deux premières qui consistent à évaluer
et à proposer des améliorations à partir de l’existant sont complètement achevées. La
troisième qui vise à proposer des nouveaux concepts est actuellement en cours.
Nous avons conduit dix entretiens semi-directifs avec des responsables des différents services
de l’entreprise concernés par le remanufacturing. Nous avons également organisé plusieurs
réunions de groupe multidisciplinaire afin de présenter des résultats intermédiaires et
d’échanger des idées. D’autres sources de collecte de données ont été également mobilisées
telles que les observations du terrain et des documents internes de la compagnie.
L’originalité de cette recherche c’est que nous avons accompagné l’industriel dans son projet
de conception, ce qui nous a permis non seulement de connaître la perception des managers à
travers des entretiens mais également de vivre toute l’expérience de conception de la RSC en
faisant partie de l’équipe chargée du projet.
RESULTATS
Vu que notre recherche longitudinale n’est pas encore achevée, cette communication n’a pas
pour objectif la présentation des résultats en détail. Nous résumons ci-dessous quelques
résultats intermédiaires.
Conditions d’émergence de la RSC : les « pourquoi »
16
L’industriel dispose de sa propre filière de récupération de ces produits en fin de contrat. Les
produits collectés sont transportés et stockés afin de les faire recycler. Cette configuration
représente une charge financière considérable pour l’industriel. Le projet de mise en place
d’une RSC pour le remanufacturing des produits en fin de contrat est motivé par plusieurs
facteurs parmi lesquels on cite:
- Récupérer la valeur incorporée dans les machines en fin de contrat
- Avoir un avantage concurrentiel dans les marchés à forte concurrence sur le prix
- Se positionner en tant qu’une firme proactive dans son secteur d’activité
- Répondre aux exigences de la réglementation DEEE et anticiper son évolution
- Maintenir l’activité de l’usine de production qui a connu une baisse du taux d’exploitation
après la délocalisation de certaines activités en Chine.
Conditions d’émergence de la RSC : « les comment »
Chaîne de distribution et de vente
- il nous a été affirmé plusieurs fois par des responsables de l’entreprise que le succès du
projet passe le marketing, l’existence d’un marché pour les produits remanufacturés est la
première question à résoudre avant de passer à d’autres.
- le risque de cannibalisation du marché des produits neufs surgit à chaque réunion de groupe,
différentes solutions ont été proposées telles que la commercialisation des machines
remanufacturées dans les pays en voie de développement.
Chaîne de production
Les
produits ont
une structure modulaire permettant de faciliter le processus du
remanufacturing ; des axes d’amélioration ont été identifiés concernant les fixations, le
nettoyage, et l’upgradabilité des modules. D’une manière globale, la structure du produit est
favorable au remanufacturing.
Chaîne d’approvisionnement
17
La première phase du projet qui consiste à analyser l’existant nous a permis de détecter les
dysfonctionnements suivants : Il n’existe actuellement aucune traçabilité permettant d’évaluer
le degré d’usure et la qualité des machines récupérées. Le délai de récupération des machines
en fin de contrat est très variable ; cette activité n’est pas considérée comme prioritaire par les
agents de maintenance qui sont aussi en charge de la récupération des machines. Un autre
paramètre d’incertitude a émergé à partir du terrain concerne l’évaluation des coûts. A cause
d’une incertitude sur les données et l’inexistence d’une
méthode comptable adaptée à
l’activité du remanufacturing, il est difficile d’évaluer précisément
le coût du
remanufacturing d’un produit.
La chaîne d’approvisionnement est donc marquée par un grand d’incertitude sur le temps, la
qualité et sur les coûts. Plusieurs pistes permettant la réduction de ces incertitudes sont en
cours de discussion.
Conditions d’émergence de la RSC : « satisfaction des comment »
Il a été évident dés le départ que le projet du remanufacturing concerne toutes les fonctions de
l’entreprise (coordination des acteurs internes de la supply chain). Nous avons réussi à
ramener des représentants des différents services de l’entreprise (R&D, marketing, qualité,
eco-design, logistique…) autour d’une table afin d’échanger les idées concernant la
conception de la RSC. Nous avons assisté à une implication progressive des responsables
occupants des fonctions stratégiques dans l’entreprise.
La discussion tourne actuellement autour de quels sont les acteurs de la supply chain
externes (fournisseurs, distributeurs et clients) à intégrer au projet et comment les faire
intégrer.
CONCLUSION
Les contraintes imposées par l’environnement de l’industriel motivent de plus en plus
l’émergence des RSCs. Une approche intégrée (contrairement aux approches fragmentées) de
la conception et la mise en place de la RSC est indispensable (Fleischmann et al. 2001). Cette
approche intégrée, selon Stock (1998), doit suivre la cartographie des flux dans la RSC. Nous
avons donc remonté la RSC depuis la récupération du produit jusqu’à la remise sur le marché
18
pour
identifier un ensemble de conditions stratégiques à satisfaire afin de permettre
l’émergence de la RSC.
La mise en place d’une RSC est une approche proactive qui nécessite un changement
organisationnel et culturel au sein de l’entreprise. La réussite du projet de la RSC dépend de
l’adhésion de l’ensemble des acteurs de la supply chain en interne et en externe.
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20
21
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Tracing the Corporate Governance and CSR Activities of
Logistics Sector in Turkey
An Inquiry of Company Web Site Applications
Pınar Seden Meral
Beykoz Vocational School of Logistics, Turkey
[email protected]
Abstract
The main objective of this paper is by representing the current status of logistics in Turkey,
showing that Corporate Social Responsibility (CSR) as business strategy for both reputation
and positioning and how logistics companies conduct their CSR activities using their web
pages. The theoretical framework of the paper is based on reputation management theories
and the local web sites of 14 logistic companies are examined by a deep web page content
analysis according to Esrock and Leichty’s (1998) 13 fundamental social responsibility areas.
Key words: Turkey, Corporate Governance, CSR, Web site analysis
1: A BRIEF BACKDROP: CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND
CORPORATE GOVERNANCE
RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010
Increasingly challenging competitive conditions force companies to become responsible
businesses in order to keep both existing customers and win new ones. This force causes the
businesses to adopt corporate management principles and to focus on social responsibility and
prestige management activities. A responsible business is the one that produces high quality
products and services, makes payments on time and operate properly from social and
environmental perspective in regards to its positioning in the sector. In other words it means
creating a proper image on internal and external target group as well as partners, achieve
reliability, and preserve its economic success and competitive advantages.
Communicating the social responsibility activities to the target group and partners, transition
to a corporate management style that requires informing the public and achieving
transparency are among the prerequisites for prestige management of a business. In this part
of the study, we will attempt to draw a theoretical framework of these significant parts of
prestige management.
Review on Corporate Social Responsibility
Corporate Social Responsibility (CSR) is not a recent issue. Social responsibility has become
an important interdisciplinary issue concerning business, law, politics and economics and
communication since the early 1930s. Professor Merrick Dodd of Harvard Law School
advocated that corporations served a social service as well as a profit-making function, a view
that was rejected by Berle (Hopkins, 2003). In 1960, Keith Davis suggested that social
responsibility refers to corporations’ “decisions and actions taken for reasons at least partially
beyond the firm’s direct economic or technical interest.” The Committee for Economic
Development (CED) used a “three concentric circles” approach to explain the concept of
corporate social responsibility (CSR) in the 1970s. The inner circle included basic economic
functions: growth, products and jobs. The intermediate circle suggested that the economic
functions must be exercised with a sensitive awareness of changing social values and
priorities. The outer circle outlined newly emerging and still vague responsibilities that
corporations should assume to become more actively involved in improving the social
environment in which they operate. Later, the attention shifted from social responsibility by
several authors and philosophers. Their basic argument was that the emphasis on
responsibility focused exclusively on the notion of business obligation and duties along with
motivation, and that action or performance were ignored. The social responsiveness
2
movement, however, stressed corporate action, employee rights and realization of a social
role of both employers and employees (Karake and Zeinab, 1999).
CSR, is closely linked with the principles of “sustainable development” which argue that
enterprises should be obliged to make decisions based not only on financial/economic factors
revolving around profit, but also on wider issues like the immediate and the long-term social,
environmental and other consequences of their activities. Today, the role of business in
society has been promoted by increased sensitivity to and awareness of environmental and
ethical issues concerning stakeholders. Issues like environmental damage, improper treatment
of workers, and faulty production that inconveniences or endangers customers are highlighted
in the media. In some countries government regulation regarding environmental and social
issues has increased. Also, standards and laws are often set at a supranational/regional level
like by the European Union. For instance, finance sector is not only controlled by numerous
legal reporting regulations, but also with a number of codes of conduct and ethical concerns.
Consequently, some investors and investment fund managers have begun to take account of a
corporation’s CSR policy in making investment decisions. Some consumers have become
increasingly sensitive to the CSR performance of the companies from which they buy their
goods and services. These trends have contributed to the pressure on companies to operate in
an economically, socially, and environmentally sustainable way.
Corporate Governance: A major Actor of Reputation Management
Reputation is an intangible asset which enables the enactment of relationships among an
enterprise and its public. It is a more significant, powerful and holistic predictor of corporate
performance in the marketplace than either corporate image or identity. Reputation is of
major significance particularly in markets where consumers cannot determine product quality
through their own experience or comparative investigation; then they will make their choices
by reputation which influences such consumers` buying behavior (Dhir K. , Vinen D. 2005).
Reputation is comprised of the attitudes and feelings to the specific qualities of the
organization. It is an assessment of the performance of an organization’s products; services,
activities as well as the performance of its employees. A corporate reputation is the total sum
of the perception of an organization’s ability to meet the expectations of its stakeholders. It
describes the rational and emotional attachments that they form with the organization through
this fulfilment. (Hannington T., 2004).
In marketing, communications and consumer behavior both deal with the factors that affect
the purchase and use of goods such as availability, consumer characteristics and corporate
reputation. In situations where consumers have a preference, their behavior is determined by
many factors. The relationship between the consumer and consumer’s perception of firm’s
reputation is the key to choosing that particular product or service. In addition, reputation is
the most important mechanism for conveying information to consumers that is of special
interest in emerging markets that is rapidly growing like Turkey.
With growing literature on corporate reputation, different perspectives are being employed on
the concept of corporate reputation. The interest in economic effects of reputation on
companies has been growing rapidly over the past decade. The consumer may judge the
quality of a product not only by its cost but also in terms of reputation of the manufacturing or
servicing company. There is a reciprocal relationship. Reputation enhances the attributes of
product and service quality. The quality of product and service delivered is the ultimate
determinant of reputation. Although the modern consumer is increasingly demanding to buy a
package which includes the company standing and image, their primary focus remains on the
output of managing system-the products which are promised. Hence, reputation is only one
of several factors in the environment in which a corporation operates; the others are social,
political, and economic in nature. (Nakra P., 2000) Still, reputation as a primary distinctive
capability has differential value and can be a powerful source of competitive advantage in
emerging markets.
We may state that reputation is the most important commercial mechanism for marketing
communication that is, conveying information to consumers in the conventional sense and to
stakeholders in the collective and broader sense. The management of the design, production,
communication and delivery of value to the customer is often more significant to the
consumers. In some circumstances reputation has only marginal effect on an enterprise’s
success; in other circumstances reputation has a critical effect. It depends on the particular
context of the countries, sectors and the target consumers.
Bradley, (1995) fines reputation as a “reiterated high-quality strategy in a market for long –
term experience goods”. The quality of a good or service is often judged not only on its cost
but also with reference to the standing of the manufacturer or the service provider. Firms with
a good reputation can charge a higher price for what is objectively an equivalent or inferior
product. Reputation conveys public esteem and distinctiveness in competition for scarce
resources.. Reputation provides the legitimizing basis for business- the “licence to operate”.
Thus, the concept of reputation covers the concerns of public relations, marketing, finance,
4
and human resource management. The corporate reputation is the perceptual representation of
a particular company’s past actions and future prospects that describes the firm’s overall
appeal to all of its key constituents in a longer term perspective and standing when compared
with their leading rivals. (Varey R. 2001)
The concept of corporate governance has become the focus of more and more attention. The
term corporate governance structure refers to the legal structure that governed the
configuration of rights and responsibilities between shareholders and managers in public
corporations (Aoki, 2000). Corporate Governance refers to the manner in which the power of
a corporation is exercised in the stewardship of the corporation’s total portfolio of assets and
resources with the objective of maintaining and increasing shareholder value and satisfaction
of other stakeholders in the context of its corporate mission. It is concerned with creating a
balance between economic and social goals and between individual and communal goals
while encouraging efficient use of resources, accountability in the use of power and as far as
possible
to
align
the
interests
of
corporations
and
stakeholders
(http://www.tkyd.org/files/downloads/Introductiontocorporategovernance.doc)
In broadest sense, corporate governance is the organization and management of a modern
institution established for a specific goal. A narrower definition comprises all rules,
regulations, codes and practices enabling long term economic value creation for shareholders,
while respecting social values and attracting human and financial capital. Corporate
governance should be perceived as a holistic approach which intersects with several domains
such as ethical rules, law abidance and environmental protection.(Corporate Governance
Code of Best Practice, 2002)
Good Corporate Governance seeks to promote:
• Efficient, effective and sustainable corporations that contribute to the welfare of
society by creating wealth, employment and solutions to emerging challenges.
• Responsive and accountable corporations.
• Legitimate corporations that are managed with integrity, probity and transparency.
• Recognition and protection of stakeholder rights and,
• An inclusive approach based on democratic ideals, legitimate representation and
participation(http://www.tkyd.org/files/Introductiontocorporategovernance.doc)
The term corporate governance does not, however, appear in either the professional or
academic literature before 1980. Some of the earliest considerations of corporate governance
come from the United States. The Treadway Commission issued a report on fraudulent
financial reporting in 1987, which confirmed the role and status of audit committees. The
Treadway Report prompted the Securities and Exchange Commission (SEC) to incorporate in
its listing requirements, from 1988, that all SEC-regulated companies should have an audit
committee with a majority of non-executive directors. Further work by a subgroup of the
Treadway Commission, Committee of Sponsoring Organizations (COSO), developed the
framework for internal control, providing detailed criteria for management to access internal
control systems and gave guidance for reporting publicly on internal control. In the United
Kingdom, the corporate governance debate was stimulated by a series of corporate scandals
and unexpected corporate collapses in the late 1980s and early 1990s. (The Chartered Institute
of Management Accountants, 1999)
Good corporate governance has many benefits to the corporations. The benefits of good
corporate governance are: (The Chartered Institute of Management Accountants, 1999)
• Reduces Risk: It helps to ensure that the personal objectives of the board and the
company’s strategic objectives are brought into line with those of stakeholders, it can
help to reduce the risk of fraud. It can provide a mechanism to review risk and it can
provide a framework for reviewing and assessing projects.
• Stimulates Performance: It institutes clear accountability and effective links
between performance and rewards, which can encourage the organization to improve
its performance.
• Improve Access to Capital Markets: It reduces the level of risk as perceived by
outsiders, including investors. In particular, corporate governance can be seen as
protecting shareholders’ rights, and thus make it easier for companies to raise finance.
• Enhances the Marketability or Goods and Services: It creates confidence among
other stakeholders, including employees, customers, suppliers and partners in joint
ventures.
• Improves Leadership: It allows increased expertise to be brought to bear on
strategic decision-making, through the influence of non-executive directors and
because all board members are encouraged to examine board decisions critically. The
wider pool of knowledge and experience available to the board, through the inclusion
of external members, helps the board to identify opportunities more readily.
• Demonstrates Transparency and Social Accountability: This in turn can foster
political support for and public confidence in the organization.
6
In a nutshell, corporate governance is an evolving concept, shaped by governments, stock
exchanges and the professions and by the disappointments and expectations of shareholders
and other stakeholders.
It is likely that there will be increasing attempts to formulate
international principles and possibly standards of corporate governance (The Chartered
Institute of Management Accountants, 1999). Meanwhile, failure in corporate governance is a
real threat to the future of every corporation. Corporate governance as a business ethics issue
is more powerful than the internet or globalization and can destroy a business through wordof-mouth communication. To make matters worse, standards of corporate governance are
changing rapidly in response to random events which capture public imagination. In business
ethics, standards for corporate governance that have worked for decades are being
transformed or totally changed (http://www.globalchange.com/corporategovernance.htm).
Corporate Governance and Reputation Management in Turkey
The past five years have taken corporate governance and reputation management in Turkey
out of management textbooks and into the agenda of businessmen. The Turkish Corporate
Governance Association has played a particularly big role in the development of corporate
governance in Turkey, where the interest of most businessmen focuses on the duties and
liabilities of board members. The reputation management is mostly taken into account from
the framework of the collective stakeholder perspective in a limited way, whereas the
marketing communication framework of public relations standpoint is employed more
extensively.
In Turkey, board of directors are unitary in structure, comprised of at least three members
appointed for a maximum period of three years in joint stock corporations. The Commercial
Code provides that only individuals can be become members of a board, and directors must be
elected from among the company’s shareholders or be representatives of legal entity
shareholders. The Commercial Code also allows foreign citizens to be elected as directors.
Under the laws, board members are appointed and dismissed by the shareholders at the
general assembly. The only exception to this are state commercial enterprises where the state,
province or municipality may be granted the right to delegate a representative to serve on the
boards of directors of companies in which they hold shares in which case such board
members may be removed only by the government agency that has appointed them the law
also permits outside directors. Large companies often appoint one or two directors from
academic, business, legal or former military personnel to their boards.(http://www.tkyd.org)
2: LOGISTICS SECTOR IN TURKEY
According to Ülengin and Uray, since the mid 80’s, the increase in internal and external trade
volumes resulted in an increase in the importance of logistics activities (Ülengin, Uray, 1998)
and now Turkey is expected to become a logistics center in the near future. The Turkish
logistics sector consists of 200 transport commissioners, 600 road transport companies having
their own fleet, 300 custom consultants and 20 inland distributors.
2.1: Structure and Development of the Sector
Being a junction point between two continents in addition to being one of the two routes to
Eurasia along with Russia, Turkey has a unique advantage in the logistics sector. With
industrial countries on West and large markets and raw material providers on East, Turkey
has the best geographical position in this region. With increasing integration of developed
countries, the logistics sector in Turkey has shaped its infrastructure in 1980s and 1990s by
the investments in land, sea, railway and combined transportation. And since 2000s it has
become a dynamic sector that keeps cooperating with national and international companies,
opening branches overseas and improving its service quality constantly.
In our country, the development of logistics sector continues at a fast pace and some
companies are able to provide service in world standards. Turkish logistics sector exhibits a
heterogenic structure and what draws attention are the companies with different structures
from each other in terms of capital, profitability and endorsement size in addition to their
understanding, working principles, values and organization culture. According to the
classification made by Babacan and Eriş; we can summarize the structures of the companies
in the sector as below (Babacan, Eriş 2004):
1. Small Companies: These companies generally engage in spot business and work in
a conventional way far from modern understanding of work and carry on instant and
daily business. First aim of these companies is endorsement and profitability. They do
not have permanent policies, principles and marketing strategies.
2. SMEs: Trying to be both conventional and global, these enterprises are established
by domestic capital, have roots in transportation sector and are aware of the market
conditions. In these companies organizational understanding is conventional, but
commercial
understanding
is
development-oriented.
They
have
deep-rooted
experiences and they strive to develop the market in order to develop themselves.
3. Large Companies: These are the companies that are incorporated in a holding,
have the chance and capacity to develop and undertake business at the international
8
level and might have a global partner. In terms of organizational structure these
companies do business with modern principles in mind, they struggle to be a brandname in the sector and treasure the added value they create.
4. Turkey Branch Offices of Foreign Companies: Using the advantage of being an
international brand, these companies build up trust and believe that they both will
contribute to the market’s level of service by providing service in their own standards
and at the same time aim at utilizing the advantage of being local.
5. Courier Companies: These are the companies that are established as courier
companies and then transformed into a logistics company keeping the same name, and
take advantage of existing courier transportation net. Among the companies pursuing
aims like being a leader in the sector, expanding the market share by new projects,
attracting attention by new products and services, and creating a difference by
perpetuating new investments and trainings, there are ones that won quality awards for
the first time in their own fields.
2.2: Characteristics of the Sector
The development of logistics depends on the logistics opportunities and abilities of countries.
Logistics evaluations performed on the country and regional basis are significant since while
some regions of the world have excellent logistics opportunities contributing to their success,
other regions on the other hand lack these characteristics. In the logistics sector, regional
assessments are made according to the geographical, physical and institutional infra-structure.
These kinds of assessments shed a light to the investments and regulations required for the
development of logistics. From the logistics perspective, Turkey’s geographic position has
important advantages. In geo-strategic terms, as a bridge between Asia and Europe, and Black
Sea and Mediterranean Sea, our country is the junction point of three continents. From this
point of view, Turkey is at a very convenient location for international logistics as a
distribution and collection (transfer) centre for the Europe, Balkans, Black Sea, Caucasus,
Caspian Region, Central Asia, Middle East and North African Countries. But there are
physical and institutional infrastructure inadequacies. Although some academic based
researches and studies about logistics sector has gained momentum, there is still no
comprehensive study covering the whole sector and offering an explanation by figures.
Beside the researches done in academic field, vocational organizations, associations and
institutions are in a struggle for producing data on the sector. Due to the vast number of subbranches within the sector and its complex structure, it is quite difficult to obtain and handle
endorsement and profitability figures from sub-activity fields such as transportation, storage
and customs clearance. (www.patronturk.com).
Turkey’s major advantages in terms of logistics sector can be summarized as follows:
Location
•
Southeastern Europe and Southwestern Asia bordering the Black Sea, the Aegean
Sea and the Mediterranean Sea.
•
7,200 km Coastline
•
2,627 km Territorial Borders
•
72 Million People
•
Important geo-economical position. Gate way from/to Europe
o Central Asia
o Black Sea
o East Mediterrenean
o Gulf
Growing Economy
•
Among World’s 10 Big Emerging Markets
•
Growing Industries
o Transport & Logistics
o Automotive
o Textiles
o Retailing
o Tourizm
o Telecommunications - IT
o Energy
o Iron & Steel
o Defense Industry
•
Close Integration With International Community
o UN
o NATO
o European Council
o OECD
10
o IMF
o World Bank
o World Trade Organization
o EFTA
o Black Sea E.C. Zone
o EU Customs Union
•
Top 10 Trade (Export) Partners of Turkey
41% to 7 countries, 6 of them EU Countries (US$ 000.000)
Germany
•
USD 12,949
United kingdom
USD 8,161
U.A.E
USD 7,975
Italy
USD 7,814
France
USD 6,615
Russia
USD 6,478
Usa
USD 4,290
Spain
USD 4,044
Romania
USD 3,981
Iraq
USD 3,915
Top 10 Trade (İmport) Partners of Turkey
41% to 7 countries, 6 of them EU Countries (US$ 000.000)
Russia
USD 31,365
Germany
USD 18,687
China
USD 15,658
USA
USD 11,976
Italy
USD 11,012
France
USD 9,022
Iran
USD 8,200
Ukraine
USD 6,106
Switzerland
USD 5,589
United kingdom
USD 5,324
General characteristics of Turkish logistics sector can be briefly summarized as below
(Babacan, 2003: 11):
Geography of the market: Turkish market, in a location between the continents and
at a strategically important crossroads, also provides suitable opportunities in terms of
labor and land.
Market Value: around 2-3 Million USD.
Market potential: 10 to 12% of the Gross National Product
Growth rate: 10-15%
Intensive sectors: Industrial branches of export and import exhibit some differences.
In export, the focus is on textile. Until the last couple of years, the main products
exported were mostly textile and dry food products, but recently it is possible to
mention some machinery components, white goods and small, cheap technologic
devices. On the import side, industrial branches are of great variety. The main focus is
on industrial raw materials, textile dyes and expensive textile machines, automotive
and computers. In addition to the export products of conventional agriculture and
textile, exports in advanced technological products, ceramic, marble and automotive
has contributed to the rejuvenation of the logistics sector in the recent years.
Customer Relations: It is observed that the trust between service customers and
logistics service providers is not created sufficiently. Customer behaviours are
generally price-sensitive and because of this, they tend to change the company based
on price instead of quality of the service.
Contracted sales principle: In the market the general tendency is towards one-year
contracts, and a long-term working relation is not an adopted principle. Even though
the principle of the work is based on synergy and consolidation, many producer
companies, in the initial stage of establishing a business relation, impose that the
customers do not work with rival companies.
Investments: Especially fixed investments are made on fleet renewal, training and
computer technologies.
Outsourcing: In the sector, outsourcing is a concept that is becoming increasingly
common. It is possible to state that 85% of the country’s current production and
product movement is met by the own units of the production and sales companies, and
12
only 15% is outsourced and thus a reduction of 15-20% in cost is achieved. The
opening up to global market has led to an increased logistics requirement for the
companies. The fact that there is insufficient knowledge about the new markets and
their regulations in addition to the lack of a suitable infra-structure has caused the
companies to turn towards to the 3rd party logistic companies. The fluctuations in
market and changes in demand, force companies to avoid high investments and reduce
fixed cost. Instead of investing for a future they cannot predict, companies aim to use
the resources of a 3rd party and turn the cost into flexible by only paying for what they
use.
Fields expected to develop: These are the fields that are expected to develop by the
acceleration of the 3PL (3rd Party Logistic Service Provider) and 4PL (4th Party
Logistic Service Provider) companies’ international operations. Especially companies,
that do not hold any fixed asset and serve as a knowledgeable mediator between a 3rd
party logistics company and the customer seeking the most suitable service , in other
words virtual logistics companies (Ogan) can be regarded as a growth indicator
(www.patronturk.org).
2.3: Logistic Challenges of Turkey
A strong transportation and infrastructure sector is essential in Turkey. Given its location,
Turkey is likely to continue this growth in transportation as the world economy becomes
increasingly integrated (www.us-istanbul.com).
By Sea
Turkey is surrounded by sea on three sides. The main ports are Istanbul, İzmir, İzmit,
Samsun, Trabzon, Mersin and İskenderun, each of which own advanced infrastructure
and provide modern facilities. All are being operated by the state. The ports of İzmir,
İzmit, İskenderun, Mersin and Samsun are included in Turkey’s nationwide
privatization program, in which foreign investors are quite interested. The
privatization of Mersin Port was realized in 2007 as a result of the PSA (Singapore) –
Akfen (Turkey) partnership. With the objective of becoming a center for transit cargo
in the territory, new port projects are being prepared within the framework of the
National Ports Master Plan.
Turkey has the world’s 26th-largest maritime fleet in terms of the number of ships
(1,429), 48.6 percent of which are registered with National Ship Registry and 51.4
percent of which are registered with the International Ship Registry. The capacity of
the Turkish maritime fleet exceeds 7.2 million DWT as of 2006. The importance of
roll-on/roll-off (ro-ro) transportation continues to increase. Existing ro-ro lines on
which Turkish transportation companies operate are: Pendik (Istanbul) – Trieste
(Italy); Ambarlı (Istanbul) – Trieste; Çeşme (İzmir) – Trieste; Zonguldak – Evpatoria
(Ukraine); Samsun – Novorossisky (Russian Federation); Trabzon – Sochi (Russian
Federation); Rize – Poti (Georgia) (www.us-istanbul.com).
By Air
Turkey has 34 airports of different sizes open to civil air traffic. The major
international terminals are Istanbul Atatürk Airport, Ankara Esenboğa Airport and
İzmir Adnan Menderes Airport. The other major flight points are Adana, Trabzon,
Nevşehir, Dalaman, Bodrum, Isparta and Antalya. Airports in Bursa, Tekirdağ,
Erzurum, Gaziantep, Kars, Samsun, Van, Denizli and Kayseri are open to unscheduled
and charter flights. Turkish Airlines is the largest airline company and capable of
connecting all regions with its worldwide network. Though it is currently run by the
state, Turkish Airlines is included nation’s privatization program. With liberalization
in the sector, many private airline companies have been established in recent years.
Pegasus, Atlas Jet and Onur Air are the other leading airline companies among 17
companies operating in Turkey with a fleet of 239 aircrafts. In 2007, 70.3 million
passengers flew to/from/via Turkey, and 1.5 million tons of cargo was transported by
airway transportation (www.us-istanbul.com).
By Land
Investments in the Turkish transportation system concentrate mainly on land
transportation. Turkey significantly improved its network of highways and has a total
highway length of almost 64,000 km, nearly 1,900 km of which belong to motorways.
Ninety-five percent of passenger transport and 90 percent of transportation of goods
within the country are realized through highway transportation. The length of railways
is close to 11,000 km, 2,300 of which are electrified. Seaports are connected to
railways, so that combined transportation options are available. One of the biggest
projects in Turkish transportation sector is the Ankara-Istanbul high-speed train
project by Turkish Railways, which is expected to be completed by 2009. This project
is expected to shorten the journey between the two cities to three hours and serve 17
million passengers. It is also hoped that a share of the 48 million tons of freight carried
14
each year by road will shift to railways. The majority of work has now been completed
by a consortium led by Spanish Company Obrascon-Huarte-Lain and Alsim-Alarako.
New trains have also been procured from Spain. Another project consolidating
Turkey’s role in transportation and logistics is the Baku (Azerbaijan)- Tbilisi
(Georgia)- Kars (Turkey) railway project, which is already under construction and is
planned to connect Turkey to China via Central Asia (www.us-istanbul.com).
2.4: Problems of the Turkish Logistics Sector and Solution Suggestions
The problems of the sector are not the main issue of this paper. But just to frame the current
situation, it is worth to say a few words. First, the sector problems can be briefly divided as
national and international. National problems are basically resulted from the legal
arrangements and bureaucracy. Company and vehicle excess and the time-limited legal
arrangements intended to prevent the inequitable competition are the main national issues.
But the principal problems are resulted from international arrangements, such as transition
quotas and driver visa problems. These problems can be solved –at least EU countries related
part- by revising the Customs Union Arrangement. Both national and international problems
can be solved only with the collaboration of the sector and the Ministry of Transportation and
Communication.
3. INQUIRY OF COMPANY WEB SITE APPLICATIONS: FINDINGS &
CONCLUDING REMARKS
Corporate social responsibility activities of the companies are accepted as an important area
in public relations. Organizations give importance to social responsibility activities to create
and maintain a desirable public image. Because, while communicating the corporate social
responsibility activities enables implementing corporate management principles in company
management and thus allow managing the corporate prestige; the ability of the company to
conduct its economic activities present a significance in terms of reinforcing its position in the
market.. The necessity for transparent and proactive communication is one of the key points
in corporate social responsibility. Consequently, organizations use various techniques to
publicize their social responsibility activities. One of these corporate communication
techniques is organization’s web sites.
Methodology and Data Collection
Organizations’ own web sites are the main means to give their messages to target publics. It’s
not always possible for the target publics to hear about all the activities sponsored by
organizations. So corporate web sites are useful in these terms too and people can get
information about the corporate social responsibility activities. In this sense, it’s worth
researching the messages of the organizations about activities on their own web sites. There
are some principal questions of this study about the examination of corporate social
responsibility messages on the web sites of logistic corporations’ organizations in Turkey.
Such as:
• At what rate do the messages of the logistics companies about the corporate social
responsibility activities take place on their web sites?
• Is there a direct link with the name “corporate social responsibility” or “corporate
governance” on the web sites of logistics companies?
• Under which links do the messages about corporate social responsibility take place on the
web sites of logistics companies?
Among the research on the appearance of corporate social responsibility messages in
organizations web pages, Esrock and Leichty (1998) analyzed the web sites from the point of
messages about 13 fundamental social responsibility areas. The areas are: honest work
applications and policies, health and security of employees, safety of product use, cultural
facilities, environment, children, education, health, art sponsorship, donations, volunteerism,
integration with society and city, quality in working life. And also the other activities such as
sport sponsorhip, human rights etc are under the category of “other”. In another study where
web sites were analyzed, three categories of social responsibility was accepted (Chapple &
Moon 2005). Maignan and Ralston (2002) analyzed the web sites of organizations in France,
Netherlands, UK and USA.(Bakan and Kalender, 2007: 140).
In order to answer these questions above, content analysis method was generally used.
According to McMillan (2000), content analysis method is a suitable method to examine
messages about various areas on the web sites. In this study, social responsibility activities of
logistic firms as one of the key points in corporate and prestige management are analyzed
through their web sites. Considering the fact that content analysis is one of the most suitable
methods of web site analysis, this study attempts to discover whether the web sites contain 13
basic points identified by Esrock and Leichty. In the study logistic firms operating in Turkey
regardless of their origin as Turkish or foreign are taken as samples. All of these logistic firms
provide services as third parties in the global scale and one of he firms (Arkas Denizcilik)
operates as a single line operator. The sampling of this study was chosen by convenience
sampling method. As mentioned above, global logistic firms included in this study are only
16
examined based on their web sites. Therefore, CSR activities the companies undertook in
Turkey, in their own country or in another country but not included in their web sites are not
taken into account. Information obtained from the web sites are put into SPSS program;
however, the program was only used to construct descriptive tables. Information obtained
through inputting data to the program were used to identify whether the companies announced
their social responsibility activities in their web sites and to identify whether the companies
undertook social responsibility activities in basic fields as defined by Esrock and Leichty.
Since the SPSS program was used only to tabulate this information, no verification test is
performed.
As far as known, there are no other studies that attempts to analyze he public relations
activities of logistic sector through web sites. In addition, the study distinguishes itself from
others by indicating the significance and strategic positioning of Turkey as a country that
aims to become the logistic center of the world in global logistics arena, and while indicating
this, conducting an analysis based on individual firms.
Outcomes
• None of the logistics companies have a CSR or Corporate Governanace/Corporate
Citizen link. The CSR activities are classified under « about », « corporate » or
« company » links.
• Three logistics companies (Arkas Shipping, Barsan Logistics and Türksped) doesn’t
have any link about their CSR activities.
• The messages about the CSR activities are very limited on the company web sites.
• SPSS outcomes and brief examples to the fundamental CSR areas are as follows :
o 2 of the 14 companies give place to safety of product use in their CSR links
(Kühne Nagel and Panalpina). For example, Kühne Nagel holds certifications
according to the British OHSAS 18001 Standard for Occupational Health and
Safety in more than 60 locations throughout the world. Additionally, a
competent network of dangerous goods specialists documents Kühne Nagel’s
high
commitment
to
the
utmost
levels
of
management.(www.kn-portal.com).
Table 1
Safety of Product Use
Valid
Frequency Percent Percent
Cumulative
Percent
safety
and
health
Valid
No
12
27,3
85,7
85,7
Yes
2
4,5
14,3
100,0
Total
14
31,8
100,0
Missing System
30
68,2
Total
44
100,0
o 3 of the 14 companies give place to honest work applications and policies in
their CSR links (Reyşaş Logistics, Borusan Logistics and Horoz Logistics). As
an example, Horoz Logistics, aims to provide protection of the working
environment and assuming of environment conscious by the employees
(http://www.horoz.com.tr).
Table 2
Honest Work Applicaitons and Policies
Frequency Percent
Valid
Valid
Cumulative
Percent
Percent
No
11
25,0
78,6
78,6
Yes
3
6,8
21,4
100,0
Total
14
31,8
100,0
Missing System
30
68,2
Total
44
100,0
o %35,7 of the logistics companies have health and security policies (Borusan
Logistics, Horoz Logistics, TNT, Kühne Nagel and Panalpina). For example,
Panalpina, is devoted to the promotion of health-preserving, safety-oriented
and environmentally friendly attitudes within the company. For this devotion,
it aims to mitigate health and safety risks in the workplace and runs five
dedicated Health and Safety programs such as health Control, Safe Transport,
Personal Protective Equipment (PPE), Permission to Work, Emergency
Response Program (ERP) (http://www.panalpina.com).
Table 3
Health and Security of Employees
18
Cumulative
Frequency
Valid
Missing
Total
Percent
Valid Percent
Percent
No
9
20,5
64,3
64,3
Yes
5
11,4
35,7
100,0
Total
14
31,8
100,0
System
30
68,2
44
100,0
o Only two among the 14 logistics companies are concerned with cultural
facilities (Balnak Logistics, Mars Logistics). As an example Mars Logistics
organizes a variety of symposiums and congresses and also it publishes two
magazines (one is for childfren) via internet (http://www.marslogistics.com).
o The logistics companies are mostly interested in environmental problems. 10 of
the 14 companies have environmental CSR activities (Omsan Logistics,
Reyşaş Logistics, Borusan Logistics, Mars Logistics, Horoz Logistics, DHL,
TNT, Kühne Nagel, Schenker Arkas, Panalpina). The companies are certified
with ISO 14001 Environmental Management Standards and they all aim to
minimize the effect on environment through improvement of their
implementations with their existing and new investments.
o The logistics companies are not concerned with the children issue. Only,
%14,3 have children oriented CSR activities (Borusan Logistics, Mars
Logistics). Mars Logistics is especially keen on children issue. Logilife
Magazine for Kids, Logiclub for Kids and variety of contests are the
companies popular facilieties for children.
o Again, the logistics companies are not concerned with the education issue.
Only four companies have education activities (Omsan Logistics, Borusan
Logistics, Balnak Logistics, Mars Logistics. As an example Balnak sponsored
“Daddy send me to school” campaign which founded by Milliyet newspaper.
The aim of this campaign was to support girl students that has no economical
power to complete the education (http://www.balnak.com.tr).
o Ony one logistic company (TNT) has CSR activities on health. TNT has been
an active partner of World Food Programme, the world’s largest humanitarian
aid agency, since 2002. TNT commits its knowledge, skills and resources to
support WFP in fighting world hunger (http://group.tnt.com).
o None of the companies are interested in art sponsorship.
Table 4
Art Sponsorship
Frequency Percent
Valid
No
14
31,8
Missing System
30
68,2
Total
44
100,0
Valid
Cumulative
Percent
Percent
100,0
100,0
o Ony one logistic company (DHL) is concerned with donations. The company
strive to improve people’s living conditions. With its partner United Nations, it
aims to provide effective emergency aid in areas affected by natural disasters
(http://www.dhl.com.tr).
Table 5
Donations
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Valid
Percent
No
13
29,5
92,9
92,9
Yes
1
2,3
7,1
100,0
Total
14
31,8
100,0
Missing System
30
68,2
Total
44
100,0
o Two logistic companies (DHL, Balnak Logistics) have CSR activities on
volunteerism. For example, DHL gives importance to local voluntary
involvement. To bring three programs (GoGreen, GoHelp, GoTeach) to life,
they rely on the voluntary commitment, the special abilities and the enthusiasm
of our employees around the world.
o Two of the companies (TNT, Schenker Arkas) are concerned with integration
with society and city. For example, Schenker Arkas act in both a global and
local manner and they take an active role in shaping the social and economic
environment
and
create
benefits
(http://www.schenkerarkas.com.tr).
20
even
outside
of
their
company
o Four of the logistics companies (Borusan Logistics, Balnak Logistics, Mars
Logistics, Panalpina) give importance to other (sport) CSR activities. As an
example Balnak was the sponsor of Darüşşafaka Basketball team in 2008 Playoffs and Formula G which is first organized in year 2005 at Istanbul Park
Formula1 racing track ( http://www.balnak.com.tr).
Conclusion Remarks
(3) According to a research conducted by Forrester Research, among the Fortune 500
companies, 78% outsources transportation, 54% outsources distribution services and 46%
outsources production. As a result of this, third party logistic industry has reached a
magnitude of USD 50 billion worldwide. Achieving an improvement in 3PL trade depends
more on monitoring current customers and on the ability to integrate with them than a
strategic choice. In this regard 3PL businesses form an important part of developing the
existing business field. The customers of 3PL businesses and business partners and
shareholders of these customers have an impact on expanding the volume of trade. The
improvement of 3PL businesses, reducing and estimating the costs as well as reducing
technological risks not only contributes to the business’s finances but also to the national
economy.
At this point the developments in information technologies are one of the factors that
contribute to the development of 3PL businesses. Especially improvements in Internet and etrade have had a major influence in promoting the cooperation of trading companies with
logistic firms. In this regard, corporate web sites of 3PL businesses present good sources of
information and at the same time provide cost-related and competitive advantages.
On the whole, we can say that in Turkey, where most logistics companies are located in
Istanbul, the CSR and reputation management are on the policy agenda and are being
implemented mostly in a limited way. The emphasis is on the image rather than reputation
and on the communication aspect rather than on the internalization of values or on the
sustainability of the CSR projects. Still, the growing interest and demands of the stakeholders
on the companies will pave the way for connective perspective first and then hopefully the
holistic approach in reputation management along with an extended view of CSR in the long
run.
REFERENCES
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RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Ecological retail supply chains – when global Goliaths become
Eco-Davids
Herbert Kotzab
Copenhagen Business School, Denmark
([email protected])
Hilde M. Munch
Copenhagen Business School, Denmark
([email protected])
Brigitte de Faultrier
ESSCA Angers, France
([[email protected])
Christoph Teller
University of Stirling, Scotland, UK
([email protected])
Abstract
The paper examines the environmental supply chain management initiatives of the world’s
largest 100 retailing companies. The examination has been executed through an inductive
web-scan framework which included the analysis of websites and publicly published
documents such as annual reports and CSR reports. We identified 33 environmental
sustainability initiatives which we grouped into eight categories which refer to ‘fundamental
environmental attitude’, ‘use of energy’, ‘use of input material’, ‘product’, ‘packaging’,
‘transport’, ‘consumption’, and ‘waste’. The level of environmental supply chain
management can be characterized as very operational and very short-term oriented (= green
operations). Long-term oriented green-design-initiatives were hardly observed. Furthermore,
we examined three retailers from Denmark, France and the UK in order to obtain deeper
insight into the environmental supply chain management of retailing companies.
Key words: sustainability, global retailing, environmental retail supply chains
1
1
1.1
INTRODUCTION
Problem background
The focus on being more sensitive to the environment has increased continually over the last
few decades. Ecology is a societal megatrend (see Larsen 2006) that will substantially affect
the future management of distribution channels, although experts are uncertain about how dire
the situation is for our environment. It seems however that there is a common agreement that
the ecological footprint needs to be reduced (see e.g. Carter & Jennings 2002). As consumers
become progressively more selective of what they buy and from whom they buy these goods,
it is important for retailing companies to be aware of their behavior in society (see Jones et al.
2005). Jönson (1996:23) points out that “market pressure is increasingly focusing on the
environment. This means that solving environmental issues in relation to product, service and
activity developments ought to lie at the heart of future activities for both governments and
industry”. The impact of global retailing companies to this development cannot be neglected.
Looking at the increasing sales volume of global retail companies, which grew between 2006
and 2007 by 8 percent to € 2.39 billion ($ 3.25 trillion) (Deloitte/StoreMedia 2008), it is
obvious that global retailers are being forced to take environmental responsibility and action.
This includes not only marketing activities but also management of their total supply chains
as Jones et al. (2005) pointed out. In March 2009, the European Commission and the
European retail sector launched the Retail Forum as part of their drive to promote more
environmentally sustainable consumption patterns (EU 2009a). So far, 21 European retailers
and 7 federations have joined the forum and work together on the creation of a retailer
environmental action plan (REAP) that includes a number of environmental commitments on
a company base. In April 2009, the European Commission published its analytical report on
‘European’ attitudes towards the issue of sustainable consumption and production’ (EU
2009b) including strategies retailers and producers can apply in order to promote and to
produce environmental friendly products. Additionally in December 2009, the world met in
Copenhagen at the Climate Conference COP15 to discuss the necessary changes to be taken
in order to reduce emissions and to cope with the negative consequences of the climate
change.
2
1.2
Research question and structure of the paper
The purpose of the paper is to characterize the environmental efforts of the 100 largest
retailers of the world. From this point of view, we were interested in seeing how the world’s
largest retailers conform to their environmental responsibility and how they cope with the
megatrend ecology in their supply chain activities. We therefore adapt some of the notions of
Hockerts & Wüstenhagen (2009) who introduced the ‘emerging David’ as well as the
‘greening Goliath’ as two archetypes of sustainable companies showing how companies deal
with the incorporation of sustainability issues in their business strategies. Taking our sample,
we propose that global retailers will follow the path of the ‘greening Goliaths’, where
sustainability may become a quasi industry standard (see Hockerts & Wüstenhagen 2009).
Our study was based on an inductive web-scan framework (see Kotzab & Madlberger, 2001),
where we analyzed corporate websites and publicly published documents such as annual
reports and CSR reports. We were able to identify a number of environmental initiatives
which we then grouped into eight environmental supply chain management categories. In
addition, we compared British Marks and Spencer, Danish Coop and French Carrefour to gain
more insight into the subject matter and in order to identify potential country-related
differences. Based on our findings, we propose that global retail Goliaths are eco-efficient
Davids who transform incrementally to emerging green Goliaths. After a short presentation of
the problem background and the research question in section 1, we introduce our
methodological approach in the second section. Section three includes the results of our
empirical analysis, where we first show the global results and then portray the ecological
approaches of the three selected retailers. The paper closes with a critical summary of our
findings and an outlook for future research.
2
METHODOLOGY
Sustainability is a difficult construct to define and measure. We have therefore chosen an
inductive approach in order to understand what the retailing companies in our sample do
practically when it comes to environmental sustainability. The webscan approach was chosen
in order to gain particular insight into the environmental activities of the world’s 100 largest
retailing companies as documented by the Deloitte/Stores Media (2008) ‘Global Power of
Retailing’ study. We presumed that these retailing companies use their Internet websites to
provide information on environmental issues through their annual reports, CSR reports and
3
articles on the environment which would be available to the public. Due to a lack of language
capabilities, eight retailers which only provided their website in their national language were
excluded from the sample. Based on the remaining sample of 92 retailing companies, their
websites, as well as a total of 68 annual reports, 36 CSR reports and 36 other published
documents were screened. In a next stage, the identified ecological initiatives were grouped
into environmental categories. Based on the gathered data, we developed an environmental
sustainability scale ranging from ‘no environmental sustainability at all’ to ‘full
environmental sustainability’ depending on the number of accomplished initiatives. It is
necessary to note that our approach aimed towards the nature of environmental sustainable
initiatives and not on the quality of those. Our analysis is therefore not judgmental in the
sense of giving an opinion on how well the retailers are performing their environmental
activities. However, the number of identified initiatives may give an indication on the
willingness to act environmentally sustainable. For further develop our scale, we looked into
the environmental approaches of three selected retailers by means of a content analysis of
published reports. The three companies are the largest retailers in their respective country. We
focused on these retailers as the authors of this paper are based in Denmark, France and in the
UK.
3
3.1
GENERAL RESULTS
Overall range of environmental engagement
Based on our analysis, we identified 33 environmental initiatives that we grouped into
following eight categories: ‘fundamental environmental attitude’, ‘use of energy’, ‘use of
input material’, ‘product’, ‘packaging’, ‘transport’, ‘consumption’, and ‘waste’ (see Table 1
and Table 2). ‘Encouragement of environmental responsibility and continuous improvement
in the supply chain’ has been identified as the most reported initiative although it is basically
not a direct practical environmental initiative. Of course it is not surprising that retailers
indicate their attitude towards the environment publicly in regards to a so-called
environmental correctness. The second most mentioned environmental initiative deals with
the reduction of energy and resource consumption in their buildings (2A). The third and
fourth most practiced environmental initiatives cover both the retailers’ (8A) and customers’
(8C) handling of waste and materials for recycling. The fifth most identified environmental
initiative was cooperation with other companies and organizations for environmental
4
initiatives (1B) which is truly a supply chain issue. At the bottom of the identified initiatives
we see the following. The least reported initiative is the one on customization of product
design for lower energy consumption by use of the product (4C). The five most identified
ecological initiatives belong to the categories ‘fundamental environmental attitude’,
‘packaging’ and ‘use of energy’ while the bottom 5 initiatives belong to the ‘product’
dimension, ‘transport’, ‘use of energy’, ‘use of input material’ and ‘fundamental
environmental attitude’. There retailers may be able to set requirements for the product so that
it supports the company's strategy for the environment. The second lowest prioritized
environmental initiative, which only ten retailers reported was the category on improving the
production equipment in relation to used energy and resource consumption (2C). The third
least-priority initiative is in the planning of the size of product packaging to better utilize
storage and transport (6B) although an implementation of this initiative can result in saving
many transport kilometers each year.
Environmental
category
Fundamental
environmental
attitude (1)
Use of energy (2)
Use of input
material (3)
Product (4)
Packaging (5)
Transport (6)
Consumption (7)
Waste (8)
Characterization
Acquire an insight into the retailer's essential standpoint on environmental issues
Survey of the measures which indicate the saving of energy and the use of more
environmentally friendly energy
Mapping the type of materials used (renewable - or non-renewable resources), where the
ingredients come from and whether recycled materials are used
Mapping the activities performed to make the products more environmentally friendly,
both in itself, but also by its usage and facilitation of reuse and recycling
Mapping of accomplished activities to reduce the amount of product and transport
packaging and how environmentally friendly material was used
Mapping the set up of distribution channels from an environmental viewpoint in order to
save transport kilometers in addition to assessing the transport from an environmental
perspective. Also, whether or not activities are performed to reduce the size of a product
which affects the total transport volume of the product
Mapping the activities that retailers carry out in order to encourage customers to
consume more environmentally safe products and the elimination of non-environmental
(word missing – benefitting) products
Survey the retailer's efforts to reduce material, eventually re-use of materials, including
cooperation with others, and dealing with clients' waste and recycling material
Table 1 : The environmental categories for sustainable retailing
The next initiative – and this is surprising – is in regards to using more local produce, both for
the benefit of local production, but also to conserve the environment by saving on
transportation mileage (3C). The fifth least-priority environmental initiative is the support of
environmental projects (1C).
Environmental category
Individual environmental initiative
5
N
Fundamental
environmental attitude
(1)
Use of energy (2)
Use of input material (3)
Product (4)
Packaging (5)
Transport (6)
Consumption (7)
Waste (8)
A. Encourage environmental responsibility and act through continuous
improvements throughout the supply chain
B. Collaborating with other companies and organizations for
environmental initiatives
C. Support environmental standards or environmental certifications
D. Support environmental projects
A. Reducing energy and resource consumption in the buildings
B. Use of sustainable energy (e.g. solar or wind)
C. Use of new technology in transportation to reduce fuel consumption
D. Use of environmentally friendly fuel
E. Improving production in relation to used energy and resource
consumption
A. Use of renewable resources for the benefit of non-renewable resources
B. Use of recycled materials
C. Reduced usage of raw materials that cause damage to the environment
when created
D. Use of local raw materials
A. Environmental product processes and reduction of waste in production
processes
B. Product design for reuse and recycling of materials / products
C. Product design for lower energy consumption when using the product
A. Reduction of secondary packaging
B. Reduction of primary packaging
C. Use of environmentally friendly secondary packaging that can be
reused or recycled
D. Use of environmentally friendly primary packaging that can be reused
or recycled
A. Assess the distribution channel from an environmental perspective
B. Reducing the number of transport-km to a minimum and smarter
utilization of the transport volume
C. Change to more environmentally friendly transport (modal shift)
D. Integrated reverse logistics
E. Plan the size of the product's packaging to better utilize storage and
transport
A. Encourage your customers / consumers to use environmentally friendly
products
B. Encourage customers to reuse / recycling of products / packaging
C. Eco-labeled products
A. Preparing for the return of environmentally friendly products and
materials / containers from the store
B. Facilitate the handling of waste and materials for recycling from
customers
C. Minimize waste by reusing pallets, boxes, coat hangers, etc.
D. Improving opportunities for reducing waste through cooperation with
other actors
E. Finding partners who can use materials and products the company no
longer needs
72
57
33
15
61
34
18
16
10
33
32
18
14
38
20
5
35
33
33
30
45
35
26
16
10
52
51
30
58
58
33
30
18
Table 2 : The environmental categories for sustainable retailing (ranked in descending order by absolute
number)
3.2
Environmental sustainability scale
Looking at a company level, we were surprised that none of the examined retailing companies
has completed the full set of activities. We were also able to identify a number of companies
6
that reported no initiatives at all. In total, we can observe that more than a half of the
examined retailing companies fall into the category ‘average environmental sustainability’ or
‘above average environmental sustainability’’ (see Figure 1). To highlight these results,
following Table 3 compares the top end with the bottom end of the examined retailers.
45
39
40
35
Number of companies
30
28
25
20
15
14
11
10
5
0
0
no environmental activity
Below average
environmental
sustainability (1-11)
Average environmental
Above average
environmental
Full environmental
sustainability (33)
Level of environmental sustainability
Figure 1 :Distribution of the sample on an environmental sustainability scale
So far, we can see that UK-based companies present a lot of information about their
environmental efforts, while mainly US-based and German retailers are positioned at the
bottom end as these companies report no environmental activity at all. As most of the
reported initiatives show a short term character, we labeled them as ‘green operation
initiatives’. These activities seem to be easy to initiate and execute as well as show immediate
positive effects on the economic as well as environmental bottom line. Retailers that show a
higher environmental sustainability level seem to have already invested more into longer term
oriented activities that we labeled as ‘green design initiatives’.
However, sustainability difficult to realize and measure but easy to understand and be
demanded (see Brunvoll 2008). Therefore we can state our disappointment with the current
stage of sustainability that the largest global retailers are publicly demonstrating. No doubt
that such retail ‘Goliaths’ (see Hockerts & Wüstenhagen 2009) focus on economic objectives
but on the other hand, because of their dominance in their operating markets, those Goliaths
need to incorporate environmental sustainability into their strategies and operations. This
seems to be done in a step by step mode when looking at the top-performing. From this point
7
of view, and altering the notions of Hockerts & Wüstenhagen (2009), the ‘Goliaths’ convert
to ‘Eco-Davids’ as their environmental objectives are not on the same importance level as
their economic objectives. In the next section, we proceed with this assumption by looking at
the environmental activities of Marks and Spencer, Carrefour and Coop A/S. Based on our
analysis, Marks and Spencer as well as Carrefour are classified as above average
environmental sustainability (see also Table 3), while Coop with its 16 initiatives represents
the average environmental sustainable retailer.
Top 10
(descending ranking based no. of initiatives)
No. of
Retailing company
initiatives
Marks & Spencer Group plc
30
(UK)
Bottom 13
(alphabetically ranked)
Retailing company
No. of
initiatives
Aldi GmbH (D)
0
J Sainsbury plc (UK)
29
Anton Schlecker (D)
0
Home Retail Group plc (UK)
28
BJ’s Wholesale Club (US)
0
Dell Inc (US)
28
Circuit Stores (US)
0
Carrefour S.A. (F)
27
Dansk Supermarked A/S (DK)
0
Wal-Mart Stores (US)
26
Dillard’s Inc. (US)
0
Otto Group (D)
25
Tesco plc (UK)
25
ITM Developpement Int
0
IKEA (S)
25
Louis Delhaize S.A
0
AEON Co Ltd.
23
Menard Inc. (US)
0
Nordstrom Inc. (US)
0
The Jean Coutu Group (PJC) Inc
0
Toys R Us Inc (US)
0
Uny Co. Ltd (JP)
0
Dollar General Corporation
(US)
0
Table 3 : Comparison of retailing companies with the most and fewest reported environmental initiatives
8
4
4.1
EXAMPLES OF ‘ECO-DAVIDS’
Coop A/S1
4.1.1 General information on the company
Coop Danmark A/S (Coop) is Denmark's leading consumer goods retailer operating the retail
chains: Kvickly xtra, Kvickly, SuperBrugsen, Dagli’Brugsen and LokalBrugsen and the
subsidiaries Irma A/S and Fakta A/S. Coop, together with the cooperatives, an annual
turnover of approximately € 670 million and employs 35,000 people.
4.1.2 Fundamental attitude towards sustainability
Coop has quite a lengthy history and considerable experience with environmental issues as
well as social responsibility in Denmark. In the beginning of the 20th century it was the
overall goal of Coop to secure healthy and affordable food products for the average working
family and small farmers in the countryside. Since the 1990’s has Coop initiated an organic
food initiative giving Denmark the highest per capita sales of organic food in the world.
Recently Coop has introduced the ‘1-4-40’ plan (1 vision, 4 areas, and 40 activities) with a
strong focus on environment, ecology, health, climate and ethical trade.
4.1.3 Environmental and ecological activities
Coop has a declared environmental policy where the company states, amongst others, to
reduce the environmental burden of packaging; to commit itself to active reduction of the
environmental burden of all activities that occur in the stores, distribution centers and during
transport of goods; to make suppliers document their environmental engagement and to
regularly publish the status of its environmental work as part of the annual report. Most
actions in this area refer to what can be called ecological category management and
ecological product development and supplier selection/collaboration. Since the 1980’s Coop
has included ecological products in their assortment. Eco-labeling is used to promote the
environmental engagement on the one hand, and to increase consumer trust showing that
there is an alternative to a conventional product. Here, Coop uses the EU as well as the
national eco-label. Especially with the private label Änglamark, the ecological responsibility
is visibly demonstrated. Under this umbrella brand Coop has been the first company in
1
This section refers to Anonymous (2010), Coop (2010) and Norden (2010)
9
Denmark to launch an eco-labeled detergent. Furthermore, offers Coop products labeled with
the eco-labels “Svanen” (the swan) and “Blomsten” (the flower). Svanen is the eco-label of
the Nordic Council of Ministers indicating that the product is not harming the environment
while still keeping the required quality and function. This mainly used for household
products, cleaning products and products for personal care. Blomsten is the official eco-label
of the EU and also indicates a high ecological standard. Due to the many criteria that need to
be met, there are not many products eco-labeled yet. Within Coop, mainly textiles are labeled
with this label.
4.1.4 Carbon Footprint1
Coop is not overly convinced that measuring the carbon footprint and labelling products with
a climate label will help consumers reduce their climate impact. Coop perceives the
measurement of the carbon footprint as a difficult task and does not expect a valid result as all
stages of the supply chain from start to finish will need to be included in the assessment of the
carbon footprint. However, Coop has recognized that the emissions of CO2 and greenhouse
gases can be reduced by careful selection of transport modes and even packaging types. Coop
therefore supports the notion of food miles as a reflection of how far a product has travelled to
reach the point of sale and being a better indicator of the climate burden rather than the
carbon footprint.
4.1.5 Sustainable Supplier relationships
When guaranteeing consumers fair trade products, companies are required to control their
suppliers as to whether their products comply with specific requirements. Coop recognizes
that it is not possible to control the total supply chain at any time. However, Coop has
installed certain mechanisms which allow for the compliance of ethical standards by their
suppliers by supporting the Danish Initiative for Ethical Trade, the Global Compact, and the
Business Social Compliance Initiative. Coop has developed a Code of Conduct that is used to
observe all cooperating suppliers. For example, non food: most of the non-food products that
Coop sells are manufactured in the Far East, and all Far East suppliers have to ensure that
1
The carbon footprint as a measure, which is “the total amount of carbon dioxide (CO2) and other greenhouse
gases emitted over the entire lifecycle of a product or service” (Gereffi, 2001:30). The carbon footprint is
10
basic worker rights are respected. All suppliers are regularly audited (both expected and
unexpected) and in case a supplier is not approved, the supplier will be eliminated from the
supplier base if the deficiencies are not resolved.
4.1.6 Return on ecology
Coop reported in its 2008 Annual Report, a 24 percent increase of the sales volume of
ecological products, basically through the sales of the Änglamark-label. The Annual report
also states a 243 percent increase in the sales of energy saving light bulbs representing about
one million bulbs in 2008. Looking at the Coop chain Irma, we are able to see that one fifth of
the total sales volume is generated by ecological products.
4.2
Marks and Spencer1
Marks and Spencer plc (M&S) is the major department and mixed goods retailer and the fifth
larges retailer overall (after Tesco, Sainsbury’s, ASDA and Wm Morrisons Supermarket) in
the United Kingdom (UK). M&S operates 668 outlets generating GBP 8,164 million
(excluding sales tax) of total sales in 2009 (Mintel, 2010). The major ranges are clothing,
home goods and groceries. M&S faces increasing competition with the dominating grocery
retailers and value clothing retailers such as Primark and Peacock (Mintel, 2010). M&S has
foreign operations in North America, the Far East and Ireland in the mixed goods and grocery
sector. Every 10th GBP of M&S sales comes from these markets (GBP 9.1 million).
M&S can be regarded as the precursor of ethical and sustainable retailing in the UK. This
business policy is documented in ‘Plan A’ that was launched in 2007. It comprises 100 aims
and commitments that determine how M&S works together with its customers and supply
chain partners and what the company does in terms of (1) combating climate change, (2)
typically measured in tons of CO2 equivalents and it can be used to understand the relative amount of damage,
which a product or service causes to the environment (Grenon & Turner, 2007).
1
This section refers to: Anonymous (2009), Marks and Spencers (2009), Marks and Spencers (2010) and Mintel
(2010).
11
reduction of waste, (3) usage of sustainable raw material, (4) ethical trading and (5)
supporting their customers to pursue a healthier lifestyle.
Three of the five pillars – or 64 commitments - of the M&S ‘Plan A’ can be considered as
environmental and ecological initiatives including climate change, waste and sustainable raw
materials. The efforts to fight climate change are discussed in the next section. The actions
towards the reduction of waste refer mainly to the usage of less packaging on all packaging
levels as well as the reduction of one-trip shopping bags. The usage of sustainable raw
material aims to use materials from only the most sustainable sources protecting the
environment and the world's natural resources for future generations and encroaches on the
production processes of the M&S suppliers.
4.2.4 Carbon Footprint
The first pillar of ‘Plan A’ is labeled ‘climate change’ and contains 29 commitments aiming
to reach carbon neutrality for all UK and Irish operations by 2012. Besides others, this
contains the use of renewable energy and the support supply chain partners and customers to
reduce their carbon emissions. Other activities are targeted on a store level such as the
increased energy efficiency of stores (and warehouses), renewal of stores including green
energy generation, the 100 percent use of renewable energy in stores (and throughout the
company) and replacement of refrigeration systems in stores by using a less damaging type of
HFC gas (R407a). Furthermore, a green business travel policy has also been introduced and
the introduction of green company cars in order to reduce CO2 emissions. M&S helps to
improve their supplier’s logistics to become more efficient and encourages the use of the rail
transport in contrast to air transport. Air freighted food is labeled and a carbon labeling
scheme has been developed. This should help to reduce the food carbon footprint, which has
been calculated at 3.3 million tons of CO2 in 2007. It also contains the set up of so-called ecofactories which tie together the latest renewable energy and recycling. So far, four ecofactories which use 50 percent less energy and water have been opened by M&S suppliers.
Fair supply chain partnering conduct of M&S is determined in ‘Plan A’ pillar ‘Fair Partner’.
It includes the preferences towards domestic, small suppliers (local sourcing) and towards
12
suppliers of fair food and clothing. In comparison to 2006/07, fair-trade food sales are up by
38 percent which may be due to the increased offer of fair traded products. Furthermore, clear
ethical guidelines for retail buyers are put in place. M&S enables and encourages information
exchange between suppliers in order to communicate best practice and increase supply chain
innovations. Furthermore the information exchange is supported between producers and
consumers with respect to the sourcing of food products. Finally, it is worth mentioning that
M&S has set up supply chain labor standards in order to address issues such as ‘living wage’
and working hours.
It is quite difficult to judge what return of all these ethical and sustainable endeavors are for
M&S since they build the basis of their entire retail operations from retail buying to
merchandising. M&S has been struggling during the recent economic downturn although
remaining the fifth most powerful UK retailer. Nonetheless, this shows that UK consumers
appreciate M&S business policy and the ethical endeavors stated above. According to a
recently published business report M&S was prepared to invest approx. 226 mio € realizing
‘Plan A’ within five years (see also Environmental Leader 2009). After two years, M&S
reported to have achieved 39 commitments and 24 new commitments go even further.
Furthermore, ‘Plan A’ has become cost positive. The major achievements referred to an 18
percent reduction of total net CO2, a 41 percent recycling rate and a 10 percent improvement
of their store energy efficiency. However, M&S also shows that their total gross
CO2emissions were up by 2 percent. The net reduction is due to the use of green electricity
tariffs. It is also obvious that green logistics operations are realized by centralization and by
shifting from air freight to other transport modes.
4.3
Carrefour1
Carrefour is the world’s second largest retailer and the largest multiple format retailer in
Europe. With more than 475,000 people employed in 33 countries, it generates a turnover of €
96.2 billion (2009) with 43percent of its sales in France, its country of origin. Carrefour has
developed a multi format store strategy in more than 15,500 stores which includes
1
This section refers to: Carrefour (2009) and Carrefour (2010)
13
hypermarkets (leading stores with 59percent of the global turnover), supermarkets, harddiscounts, convenience stores and cash and carry outlets.
French Carrefour is an international retailer with a desire to be central to local economic
development where it has a presence. Since its introduction, the Carrefour group has given
priority to local sourcing of supply for its products in the countries where it operates. Today
90 to 95percent of the products put on shelves are provided by local producers or growers.
For many years, Carrefour was a pioneer in putting into action the principles of sustainability
by launching in 1992 the “Carrefour Quality Lines” for fresh products, such as vegetables,
cheese and meats. These lines were based on an upstream approach with suppliers, who were
remunerated for their efforts on quality with long term partnerships, promotion of local knowhow and integrated farming. Today there are around 420 Quality Lines. Carrefour formalized
its sustainability initiatives when an autonomous Directorate in Sustainability was established
in 2001. The aim was to spread this spirit throughout their global operations around the
world. This Directorate works across the Carrefour organization providing support to the
trading business units and guidance to the support functions. It involves people in the country
and in the Business Unit working together to implement these decisions. After the initial
launch of the programme and to formalize its intention to work in sustainable relationships,
the group defined its core values in 2002. These were: liberty, responsibility, sharing, respect,
integrity, solidarity and progress which are still central to their operation today.
Carrefour developed a project for fair trade. Its project is “to assume all its responsibilities
from the producer to the consumer and give priority to a constructive dialogue with its
stakeholders”. Many other activities followed from this project. Each year the group defines
the actions which it considered to be key objectives. In 2008, the actions have concentrated
on food balance, responsible consumption, social conditions of producing, responsible
employer and environmental footprint. Food balance and responsible employer are more
social activities than environmental and ecological activities. To help the consumers to look
for responsibly produced products, Carrefour offers many different types of this kind of
product: a range of 329 bio products under the brand Carrefour Bio, 621 products from Fair
Trade (Carrefour AGIR Solidaire – ACT Fair) and a range of products Carrefour AGIR Eco
14
Planète (ACT Eco Planet) which have been produced with minimal impact on the
environment. Most of the others activities are described below under carbon footprint.
4.3.4 Carbon Footprint
Carrefour is largely engaged in the reduction of greenhouse gas emissions and in the fighting
of climate change. The group gave its support to the United Nations for the worldwide
campaign “Seal the deal!” launched before the Copenhagen summit of December 2009. A
film realized at this occasion give a good overview of all the actions driven in this way by
Carrefour group (http://www.sealthedeal2009.org/psa-tv-series4). Carrefour launched a
program of Energy Efficiency in 2007 to save energy in the stores by many improvements,
including upgrading the open frozen food storage freezers to include a more efficient closed
door cabinet variant, using Centralized Technical Management (automation of the control
functions for lighting and heating, for example), changing the specification for the lighting...
An investment of € 30 million in 2008 contributed to reducing global group consumption by
13.6 percent, compared to 2004. Carrefour has also been working on the efficiency of its
supply chain to reduce emissions. Thus, efforts have been made to optimize store delivery.
And the group has developed carbon efficient inland waterway and railway transportation
from the port for its imported products. The objective of 45 percent of imported merchandise
transported by these methods was achieved by the middle of 2009. This is a savings
equivalent of more than 3,300 trucks which corresponds to 286 tonnes of CO2 saved.
Carrefour also acts to help its consumers reduce their CO2 footprint by developing products
with an eco-label that provides better information that aids customer choice, reducing free
disposable plastic bags (to be phased out in 2012) and promoting products which are less
energy consuming. Nevertheless, Carrefour does not support greenhouse gas labeling on the
product because, for the group it’s only a part of the problem and it could be misleading for
the consumer. They may purchase a product that is not so good for the environment compared
to another on the basis of the labeling rather than its overall impact on the environment. In the
same way, the group is also focusing on eliminating its wasteful activities and increasing the
recycling of waste materials in its desire to act against climate change.
Carrefour declares its ambition for a “local, sustainable and responsible supply”. The local
aspect has been previously discussed above. The group encourages and helps its suppliers to
15
act in a way that supports sustainability. For the first time in 2009, Carrefour rewarded four of
its more engaged suppliers, in terms of sustainability, by giving to them a Trophy for
Sustainability. To continuing progress and to help the suppliers to respond to its demands,
Carrefour shares information and know-how and makes audits on the suppliers’ performance.
In France, the group has developed a web-tool for self-diagnosis that is has supplied to more
than 1,500 suppliers of food products of private labels to help them improve their
sustainability performance. Carrefour has developed a Social Charter that all the suppliers of
private labels have to sign to demonstrate their commitment to these social practices. For the
year 2008, 472 social audits were conducted to verify the application of the Charter. For its
part, Carrefour makes sure that is own business practices confirm to these requirements by
asking its Buyers to sign a Code of Conduct (which was adapted in 2004) with an ethical hot
line for the suppliers in some high risk countries. Since 2008, Carrefour has adhered to the
program “Supply Chain Leadership Collaboration” of the Carbon Disclosure Project and has
increased awareness of more than 500 suppliers of food products to climate change and
energy efficiency requirements.
Carrefour has been shown to have the best 2008 Sustainability Report highlighted by the rigor
of its key indicators and the excellence of its reporting processes. Compared to 2005, the
group reports in 2008 that energy consumption in stores went down by 10.5 percent. The
number of plastic bags given to consumers decreased by 33.4 percent and the quantity of
paper bought for flyers was reduced by 8.9 percent. Furthermore, the purchasing volume of
private label bio products increased by 59 percent and the purchasing volume of fair traded
products increased by 141.5 percent.
4.4
Comparison
Table 4 summarizes the major results of the individual case descriptions and offers a first
comparison of retail specific environmental supply chain activities. Based on the available
(public) information, we can see that Marks and Spencer demonstrates more efforts in
environmental supply chain initiatives than the other two companies. However, following the
notions of Halldorsson et al. (2009), who differs between three possible ways of how
companies can incorporate sustainability in their supply chain strategy (integrate, align or
replace), we would argue that all three companies align sustainability in their strategies. This
means that environmental sustainability is complementary to the traditional SCM focus on
16
costs and service. As Halldorsson et al. (2009) further mention, an aligned sustainable SCM
strategy puts equal weight on profit, service and the environment, irrespective of customers’
requirements. We can see that environmental issues are part of the company’s mission
statement and the company accounts for all three aspects in its annual reports. Measures such
as speed and reliability are replaced use of energy and material, carbon footprint and waste
and landfill An aligned strategy also focuses on co-operation and competence building in the
entire supply chain. Here the observed companies are in an early stage of their activities as
they (only ?) claim and control that the suppliers comply with the focal company’s codes of
conduct. It would be necessary to co-operate with the suppliers and help them to improve the
working and environment conditions.
Environmental issue
Coop
•
Fundamental sustainability
attitude
•
•
Environmental and ecological
activities
•
•
•
Marks and Spencer
1-4-40 plan
including
environment,
ecology, climate,
health and ethical
trade
•
Eco-labels
Reduction of
environmental
burden in the
supply chain
Reduction of
packaging material
Documentation by
suppliers and
presentation in
annual reports
Follows the food
miles concept
•
•
•
•
•
•
Carbon Footprint
•
Code of Conduct
•
•
•
Sustainable supplier
relationships
•
•
•
Not stated
Return on ecology
•
17
Carrefour
Plan A including
climate change,
waste reduction,
usage of
sustainable raw
material, ethical
trading and
consumer lifestyle
64 out of 100
commitments of
Plan A
Use of less
packaging material
Reduction of
climate change by
CO2-management
Sustainable
sourcing
•
Carbon footprint
calculations
100 percent use of
renewable energy
in stores and
supply chain is the
goal
Four eco-factories
Fair trade policy
Information
exchange amongst
suppliers
Supply chain labor
standards
Total investment so
far 226 mio €
18 percent
reduction of net
•
•
Energy efficiency
Reduction of
supply chain
emissions by the
use of waterways
and railways
•
•
Local sourcing
Trophy for
sustainability
Code of Conduct
•
•
•
•
•
•
•
Carrefour quality
lines
Local sourcing,
local development
Directorate in
Sustainability
Eco-labels
Fair trade products
Not stated
Indication of other
KPI, e.g. reduction
of plastic bags and
CO2
Overall evaluation
+
+++
energy
consumption
++
Table 4 : Comparison of retailing companies with the most and fewest reported environmental initiatives
The identified results however also put a different light on our sustainability scale, where we
measured all items equally. It seems that some of the initiatives could be considered as being
more important thus receiving more weight than others. This needs to be taken into account
when further developing our scale.
5
CONCLUSION
The purpose of our paper has been to characterize the environmental engagement of the 100
largest retailers of the world. Therefore, we concentrated on the supply chain dimension and
tried to develop a scale that can be used to measure environmental sustainable supply chain
activities. We experienced problems in the empirical identification of our 33 constructs as
retailers were not actively reporting. None of the examined retail ‘Goliaths’ had a full set of
these initiatives and several basically reported none. This does not mean that these retailers
were not engaged in environmentally beneficial endeavors, it only shows that it seems not to
be worthwhile in reporting it. The detailed analysis of three selected retailers showed entirely
positive results, which is a critical issue. It seems that political environmental correctness
does not allow for reporting on failures or inadequate initiatives. Most of the findings refer to
success stories showing that environmental goals were achieved and over-achieved. While
Pearce (2009) criticizes the upcoming ethnocentric sourcing strategies of large retailers, the
examples of M&S and Carrefour show that the focus on sourcing local is high in order to
reduce the carbon footprint. Here Coop is different by critically assessing the value of the
carbon footprint for food and thereby suggesting the food miles calculations. However, the
downturn in economy has especially shown that the equal status of environmental and
economic objectives has been disrupted.
For future research we suggest include social initiatives in the investigation in order to obtain
a picture of true sustainable supply chain management of global retailers.
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21
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Reverse Logistics in Czech Companies: Increasing Interest in
Performance Management
Radoslav Škapa
Faculty of Economics and Administration, Masaryk University, Czech Republic
([email protected])
Alena Klapalová
Faculty of Economics and Administration, Masaryk University, Czech Republic
([email protected])
Abstract
The aim of the paper is to present preliminary results of a survey that elaborates on various
aspects of value creation in reverse logistics (RL); more specifically it sheds light on
management’s perception of RL and on different tools companies apply to measure the
performance of their reverse logistic systems. The second aim is to compare the current
results with similar survey conducted 5 years ago. All things considered, the preliminary
results show that the position of RL in the Czech companies has improved.
Key words: reverse logistics, performance measurement, value creation, environmental
issues, field research
1
INTRODUCTION
Both logistics and supply chain management put emphasis on total optimization of material
and information flows in supply chains. Nevertheless, activities connected with reverse
logistics (RL) like recycling and reuse of old products remained out of focus in this total
optimization approach. As a result of this, RL was not elaborated by theory and was broadly
overseen by practitioners until mid nineties of the last century (Rubio, 2008).
Before the companies started to optimize reverse flows in terms of value recapturing, their
main focus was on cost reduction. Cost-cutting was their priority and the value retrieval task
took second place. As a result of this, the underfinanced RL was inflexible and slow, which
led to vicious cycle: due to slow reprocessing of reverse flows their remaining value
diminished on the way and the chance of retrieving the value was less and less (Jayaraman &
Luo 2007).
Nowadays, as the general requirements on logistics increase and change at the same time, RL
became more important part of business processes in many companies (Rogers & TibbenLembke, 1998). This change was obviously reflected by scholars in theoretical and empirical
articles dealing with diverse aspects of reverse flows as it arises from literature review by
Srivastava (2007).
The boom of RL is not accidental and many triggers can be found. In Europe, more
specifically in the European Community, the support to greener production and to RL has
been given a form of legislative requirements (e.g. take back obligation for certain product
categories). Beside green legislation, the lack of resources (scarcity of raw materials) and the
reawakened interest in cost cutting were the further triggers (De Brito & Dekker, 2003).
The literature elaborates on many other factors, which stimulate RL. For example Jayaraman
& Luo (2007) add that the popularity of RL is linked with the concept of corporate
citizenship. In this respect RL can be seen as instrument of sustainable development and
therefore it could be reflected by publics. Special attention is paid to the role of remote retail
(i.e. the Internet and catalogue retailers), because returns are greater than 20% there (in some
product categories) as opposed to about 6% in the bricks and mortar shops (Rogers &
2
Tibben–Lembke, 1998). Thus, the rush development of e-commerce and its extensive cost
associated with reverse flows is another driver for RL (Mollenkopf et al, 2007).
Although remarkable progress has been achieved in RL and in its optimization, Gecker &
Vigoroso (2006) of the Aberdeen Group pointed out that unfulfilled potentials still exist.
According to their findings done in companies located in three continents 60 percent of
companies see the RL as very important subject on the one hand. On the other, almost 61
percent of companies are unsatisfied with their actual reverse logistic systems. This clash
indicates that there might be room for further cost savings.
The ambition of this article is to shed more light on situation of the Czech companies in field
of RL, and on performance measurement of RL specifically. We also try to identify recent
tendencies in this field.
1: DEFINITIONS OF REVERSE FLOWS AND REVERSE LOGISTICS
The term of reverse flow represents the flow of unsold, reclaimed goods, end-of-use products,
recycled by-products, manufacturing returns, commercial returns (returned merchandise for
reasons such as damage, seasonal, restock, salvage, recall, or excess inventory) (Kokkinaki et
al, 2000), and also packaging and containers.
Right from the beginning, we have to point out metaphorical character of the term of reverse
flows to avoid misunderstanding. The reverse flows don’t always move the opposite way,
which is typical in business relations, i.e. from customer to producer. If a scrap collector sells
secondary raw materials to producer it is a usual business relationship and the material moves
from seller to buyer. However from whole supply chain perspective this is a part of reverse
flow.
The management of reverse flows, i.e. reverse logistics is “the process of planning,
implementing, and controlling the efficient, cost effective flow of raw materials, in-process
inventory, finished goods and related information from the point of consumption to the point
of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal“, as defined by Reverse
Logistics Executive Council (Rogers & Tibben–Lembke, 1998).
3
For the purpose of this article we define the RL as the process of realization of all managerial
functions, which try to recover the value from reverse flows. The aim of this process is to
safeguard and to improve the long-term performance of all partners in supply chain.
Another term, which needs detailed explanation, is recovery. Because of diverse substance of
reverse flows there is broad variety of recovery procedures, which are able to retrieve the
remaining value of reverse flows (Gonçalves-Dias et al, 2006). Each method (summarized in
Table 1) represents different technological way and each method requires different
complexity of logistical operations. However, the logistical complexity depends also on other
factors like industry branch affiliation, product’s characteristics (de Brito & Dekker, 2003) or
even on product life cycle (Smith, 2005).
Table 1: Activities of Handling Returned Products
Product
Return to Supplier
Resell
Sell via Outlet
Salvage
Recondition
Refurbish
Remanufacture
Reclaim Materials
Recycle
Landfill
Packaging
Reuse
Refurbish
Reclaim Materials
Recycle
Salvage
Source: Roger & Tibben-Lembke (1999)
2: ECONOMIC PERSPECTIVE OF REVERSE FLOWS
2.1: Costs and benefits of reverse logistics
Performance measurement system is defined by Neely et al. (1995) as “the overall set of
metrics used to quantify both the efficiency and effectiveness of action”. Effectiveness relates
to the question if customer's requirements are met, whereas efficiency measures how
economically a firm's resources are utilized to meet customer requirements. For companies,
the measurement of RL performance – of its cost and effects side – is “very difficult” issue
(Janse, 2009).
On national level, RL costs are estimated to be a half percent of the total U.S. GNP (Rogers &
Tibben-Lembke 1998). Gecker & Vigoroso (2006) found the RL cost to amount for 12% in
4
companies on average. However, as RL is branch specific activity RL cost differs
significantly from company to company.
The benefits a company can gain from reverse flows are twofold – direct and indirect (de
Brito & Dekker, 2003). The direct (financial) benefits comprise of (1) income from re-soled
products, (2) money saved on spare parts when they are substituted by de-manufactured
modules, (3) reuse of recycled materials. On company’s level, direct effects are identifiable
rather easily.
The indirect effects are related to company’s image. Thorough literature review on shopping
behavior in B2C and B2B done by Karpissová (2008) suggest that there is enough empirical
evidence supporting the existence of positive effects of reverse flow programs on customers
purchasing decision and loyalty generally. Jayaraman & Luo (2007) emphasize a different
indirect effect: the feedback information a company can learn from reverse flows. The
analysis of return reasons can help to identify the difficulties in production process, in
distribution, as well as to foster changes in trade policy or in the product design. Once a
problem is identified, the customer satisfaction can be improved (de Brito & Dekker, 2003).
The financial assessment of indirect benefits is complicated and instead of accounting tools
the marketing instruments have to be applied in some cases.
2.2: Concepts for measuring the reverse logistic performance
Bernon & Cullen’s study (2007) identifies several best practices of companies that
outperformed other firms in RL activities. One of the suggested best practices concerns
performance measurement system that should be able to monitor factual costs and benefits
associated with the RL processes.
Appropriate accounting instruments are necessary to get real picture of the extent and
allocation of reverse logistic cost. Various concepts were discussed in literature: Goldsby &
Closs (2000) suggest the application of Activity based costing. Hernández et al (2009)
elaborate on concept of Balanced Scorecard. Other authors found the inspiration in quality
management like Fassoula (2005), who classify the reverse logistic cost into four categories
in compliance with PAF model. The cost divided into prevention, appraisal and failure
5
(internal and external) category helps companies to formulate suitable measures in RL that
decrease internal and external failure cost, and the overall corporate cost in the end. Some
authors demonstrate the application of decision making methods like Data envelopment
analysis (Tonanont et al, 2008) or Analytic Hierarchy Process (Hernández et al, 2009) for
performance measurement of RL. J.R.Stock suggested 27 metrics for productivity, utilization
and performance of RL in warehousing context that, however, can be utilized in other RL
activities too (Stock & Mulki, 2009).
An interesting notice concerning the current practice of performance measurement in RL can
be found in the analysis of case studies by Bernon & Cullen (2007). Their discussions in the
focus groups suggested “that the majority of the focus group companies did not track the
logistics costs of returns. There was general agreement that the costs were hidden in other
processes.” The opportunity costs associated with product returns such as „the working
capital tied up in returns, retail space utilized to hold returns at back of store and the time
taken up by store personnel processing returns“ were unrecognized by management very
often. This supports Gecker & Vigoroso’s research results (2006) that one third of companies
calculate neither the cost not the effects (benefits) of RL. Bernon & Cullen (2007) also point
out the limitation of internal performance reporting and suggest that companies should
develop performance measurement systems, which would provide holistic view on RL within
supply chains and which would enable the far-reaching optimization (i.e. decrease) of reverse
flows.
2.3: Barriers in performance measurement
The establishing of effective performance measurement is not a specific challenge for RL. It
is a task that is of importance for the entire SCM as shown by Fawcett et al (2008), who
analyzed barriers and benefits of current SCM. In their research the performance management
and inappropriate IS (both labeled as managerial complexity factors) are the obstacles of
successful cooperation among supply chain members. Both qualitative and quantitative
research methods validated that non-aligned measures of supply chain limits the effective
SCM. 56% of researched companies agreed with this statement. The most serious problem
identified was inadequate corporate IS. (Similar finding was reported by Janse at al (2009)).
6
Authors as well as 42% of companies surveyed see the formal performance tracking based on
accurate comprehensive measures to be the remedy.
The above finding is valid for the RL as it is evident from a study by Ravi & Shankar (2005).
Based on qualitative method (interpretative structural modeling) they identified the
performance measurement system to be one of the barriers of RL in companies. However,
their work suggest that the importance (the driving power) is rather low and authors conclude
that companies should focus on different barriers (like top management awareness) in the first
steps.
Janse et al (2010) also elaborated the barriers and facilitators of RL. Their outcome is similar:
lack of appropriate performance management system is the barrier, which is more serious on
inter-companies’ level. In their study the detailed insight into cost and performance of RL is
seen as a main facilitator (besides top management awareness). This conclusion contradicts to
Ravi & Shankar (2005).
The information system is a special factor, which affects the quality of performance
management system. Janse et al (2010) found remarkable gap concerning this issue: 96% of
respondents see the IS to be necessity for RL, but 36% respondents only is satisfied with their
current IS. One of the reasons is that companies run software for reverse flow management
independently from ERP. Closs & Savitskie (2003) agree that there is a clear link between
logistics performance and quality of IS. Daugherty & Myers (2002) utilized structural
equation modeling to test empirically the linkage between IT Capability and Economic
performance and found strong correlation.
The authors of this article failed to find more surveys or expert opinions that would shed more
light on current companies’ practices. Therefore one ambition of this paper is to answer the
question if Czech companies track the cost and benefits of RL and what tools they employ.
7
3: RESEARCH DESIGN
3.1.: Methodology of the survey
The aim of this research is to shed light on managers’ perception of RL and to identify recent
tendencies in this field. For this purpose we conducted a survey among Czech companies in
the year 2009. The data were collected through structured personal interviews. Thus all
results are based on subjective statements and opinions of representatives of executive
management.
The questions were adopted from research done by De Britto & Dekker (2003), De Britto et al
(2005), Gecker & Vigoroso (2006) and Klapalová (2007). Because many questions in the
questionnaire covered similar topics, which Škapa (2005) elaborated in his research about RL
in Czech companies, we were able to compare both new and five years old findings to infer
the recent tendencies in the Czech business environment.
The respondents were asked 22 main questions, which were detailed in more sub-questions in
several cases. Approximately one third of the sub-questions were polar questions (i.e. “yes”
or “no”). Another third consisted of scale questions and the rest was comprised of open-end
questions. As a result of this the retrieved data were coded into 270 variables and analyzed in
SPSS v.17.
The standard statistical calculations were employed: Mann-Whitney U test, Spearman
correlation coefficient, relative frequencies. In the text, we only introduce the results, which
are statistically significant at 95%. To speak about relevant differences in attributes of
companies we only focused on differences between medians, which were large enough. In
other words, we ignored statically significant differences between variables, if the difference
between medians was small.
The open ended questions were processed by means of simple content analysis. As some of
the answers were too specific, we grouped the statements in more general coding categories
during the content analysis. Then the frequencies were calculated. In several cases the
respondents were allowed to list more than one item in their answer, therefore the sum of the
frequencies doesn’t equal the sample size and exceeds 100 percent.
8
3.2.: The research sample
The analyzed sample consisted of 102 companies operating on the Czech market. The
companies were chosen on basis of existence of personal contacts the authors gained to
members of executive managers of particular companies. The sample of companies was rather
heterogeneous in size, industry’s affiliation and regional location. This fact precluded us to
draw comparisons among industries.
The industry affiliation of surveyed companies is as follows: mechanical engineering (33%),
services (15%), trade (13%), chemical industry (10%), food-processing industry (7%) and
other industries (23%). In terms of size the sample comprised of small (39,4%), middle
(34,3%) and large (24,2) enterprises. The companies of all sizes were covered in all industries
of the sample, except for retail (see Table 2).
Table 2: Structure of the sample in terms of company’s size and industry’s affiliation
Mechanical engineering
Services
Trade
Chemical industry
Food-processing industry
Other industry
Column Total
Small
11 (11%)
8 (8%)
11 (11%)
4 (4%)
3 (3%)
15 (14%)
51 (50%)
Middle
16 (16%)
5 (5%)
2 (2%)
3 (3%)
2 (2%)
6 (6%)
34 (34%)
Large
6 (6%)
2 (2%)
0 (0%)
3 (3%)
2 (2%)
3 (3%)
16 (16%)
Row Total
33 (33%)
15 (15%)
13 (13%)
10 (10%)
7 (7%)
24 (23%)
102 (100%)
Cell contents: observed frequency, percentage of table
Source: authors
4: THE ANALYSIS OF RESULTS
4.1: The estimated impact of reverse flows on corporate profitability
First, we explore an estimated impact of RL on the overall corporate profitability and then we
identify the typical attributes for companies experiencing (1) increase and (2) decrease in
their profits as a result of RL activities.
The data shows the majority of companies (64 percent) estimate the overall effect of RL
on corporate profit to be negative. Reported increase in profit caused by RL was 7% on
9
average (calculated on sample of 23 cases). The rest of companies see it positively (36
percent). Their estimation of the decrease in profit was between 2 – 5 percent (the mean is 3.3
percent), which means the numbers are practically identical as collected in the survey of 2004
(Škapa, 2005).
The following characteristics distinguish companies stating negative and positive effects on
profit. The companies experiencing an increase in corporate profit due to RL activates are
characterized as follows (the companies indicating negative effect of RL on profit can be
described inversely):
•
RL is incorporated in their strategic plans more often (Mann-Whitney U=381, pvalue = 0,04) as well as in their tactical plans (Mann-Whitney U=106, p-value =
0,00).
•
Value retrieval from reverse flows belongs to strategic goals (Mann-Whitney U=738,
p-value = 0,0).
•
The motive of engagement of RL in strategic plans is to gain competitive advantage
(Mann-Whitney U=367, p-value = 0,06) and to retrieve the value (Mann-Whitney
U=210, p-value = 0,04). Both motives were declared to be more important now
compared to the situation five years ago.
•
The companies rely on innovative approach to reverse flows (i.e. they try to innovate
the way of reverse flows reprocessing). (Mann-Whitney U=213, p-value = 0,00) and
they have changed their approach to reverse flows more often during past 5 years
(Mann-Whitney U=417, p-value = 0,03).
4.2: View of Czech companies on value retrieved from reverse flows
The different aspects of value that companies gain in RL activities were addressed in an openended question. The majority of companies (83% of our sample) admit the reverse flows
to have (at least) some positive benefits on corporate performance. The number in
brackets states the number of companies to express the particular opinion (the answers of low
frequencies are not listed):
•
Reverse flow reprocessing decrease the operational cost and thus the profit is
increased. (20)
10
•
Due to reverse flows reprocessing the company obtains information and knowledge,
which is used in quality improvements programs. (16)
•
Reverse flow activities improve customers’ satisfaction and the value provided to
customers. (12)
•
RL improves corporate image. (9)
•
RL affects environment positively. (RL as a tool of environmental protection) (7)
•
Customers’ requirements and wishes are learned from reverse flows (feedback
function). (6)
To the contrary, purely negative effects of RL were expressed by minority of companies: six
companies (6%) didn’t see any value gained by RL activities. We identified two general
answers:
•
No additional value is created by processing of reverse flows. (4)
•
Reverse flows diminish revenues and profit. (2)
A small portion of companies (11%) didn’t answer this question.
4.3: Performance measurement of reverse logistics
Three open-ended questions surveyed the companies’ practices in monitoring the costs and
benefits of RL to learn: (1) if companies measure the costs and benefits of RL, (2) which
methods and tools they use, (3) which cost elements are included in these calculations. The
respondents were allowed to list more items; therefore the sum of the frequencies exceeds the
sample size.
The RL cost is monitored by 71% companies. The most often monitored cost elements
given by our respondents are as follows (frequencies and percent):
•
Transportation cost 27 (39%)
•
Wages of particular workers 14 (36%)
•
Cost of waste 13 (19%)
•
Material used in repair operations 10 (14%)
•
Cost of remanufacturing and repair 5 (7%)
•
Cost of packaging 3 (4%)
11
•
Cost of warehousing of warranty products 2 (3%)
•
External failure cost (customer compensations) 2 (3%)
The companies that didn’t specify cost elements of their RL-activities, named the following
reasons:
•
Cost are estimated (as a percent of revenues) (9 times)
•
Cost elements cannot be stated mechanically and therefore they are specified and
calculated individually for every RL case (product return episodes) (5 times)
In the next piece of analysis we explored the methods and tools the companies apply to
measure the effectiveness of reverse flow processing. The retrieved answers from 88
respondents give evidence of usage of both hard and soft data. Again, we divided the
instruments and approaches into several broader groups. To gain as much information as
possible, we resigned to form the coding categories to be entirely “mutually exclusive”, as it
is apparent from the list:
•
Keeping the RL cost limits defined as percent of RL cost on revenues 16 (18%)
•
Performance is measured on RL cost principle only 13 (15%)
•
Number of product returns 10 (11%)
•
Performance is measured by customer satisfaction (inquiry) 9 (10%)
•
Tools of financial analysis 6 (7%)
•
Benchmarking 6 (7%)
•
Special function in corporate IS or specialized software 5 (6%)
•
Revenues on waste sold and on repaired products 5 (6%)
•
Keeping of internal norms on repair operations 4 (5%)
•
Activity based costing 2 (2%)
4.4: Quality of performance management in relations to companies attributes
In subsequent piece of analysis we explored characteristics typical for companies with “low”
and “high” quality of performance measurement system of RL. For that task we created scale
variables out of open-ended questions in regard to the quality of performance measurement
system. The new variables were used to identify the correlations with other companies
attributes to explore the differences.
12
First we classified the companies into three groups according to the quality of their cost
monitoring system as follows:
•
Grade “0“ – companies that stated explicitly they didn’t monitor the cost of their RL.
The statement “the cost of monitoring are higher than the potential benefits of
monitoring” was typical justification of their approach.
•
Grade “1“ – companies that stated they monitor the cost of RL, however they weren’t
able to name any exact methods or cost items they used for this purpose. The most
typically, they estimated the cost by using simple rules.
•
Grade “2“ – The highest rate achieved companies that monitored the cost and defined
the tools and cost elements they use.
The second new variable describing the benefits (financial and non-financial one) of RL was
created in an analogical way.
A closer look at results in Table 3 reveals that companies monitor cost and benefits rather
similarly. Two companies only stated they monitor cost and don’t monitor the effects. The
opposite approach – monitoring of effect and not the cost – was also identified in two
companies. Both variables are correlated (rho=0,51 a p=0,00) and that is why the further
results of analyses are similar for both costs and benefits aspect of performance management.
The first result of correlation analysis concerns the profit, better to say the relationship
between performance measurement system and estimated impact of RL activities on
companies’ profit. As there is no statistically significant correlation between the two
variables, monitoring system itself probably cannot guarantee the RL system to be effective,
which supports the advice by Ravi & Shankar (2005) to focus on different, more important
barriers of RL than performance measurement. Anyway, we have to highlight the fact we
analyzed the estimated effect of RL on profit – the managers’ perceptions, not the hard data
from companies’ accounting.
13
Table 3: Quality of performance measurement in companies: the frequencies
Quality of cost monitoring
Frequency
Valid Percent
0 - low
1 – medium
2 - high
Total
Source: authors
19
22
33
74
Quality of effects monitoring
Frequency
Valid Percent
25,7
29,7
44,6
100,0
24
30
36
90
26,7
33,3
40,0
100,0
It is not surprising that more sophisticated monitoring systems can be found in bigger
companies (in terms of number of employees) than in smaller ones (rho=0,27; p=0,01 for cost
monitoring; rho=0,025;p=0,01 for the effects). It is generally accepted phenomenon that
bigger firms have sufficient resources and more incentives for formalization of coordination
mechanism (Bowersox & Daugherty, 1992), of which a performance monitoring system is a
part.
Next, we identified several differences in corporate strategies, more specifically, in presence
and absence of strategic aims concerning reverse logistic. The Table 4 summarizes the
correlations with the variable „quality of cost monitoring system“. As we noticed above, the
new variables (of costs monitoring and benefits monitoring) are inter-correlated and therefore
the results are similar for the cost and for the effect aspects of monitoring system (see Table
5).
Table 4: Correlations between “the quality of cost monitoring system“ and strategic topics
Spearman correlation
Value capturing - reason of interest in reverse flows
Assets recovery - aim in strategic plans
Assets recovery - reason of interest in reverse flows
Assets recovery – increasing impact of this topic in 5 years
retrospective
Margin protection - aim in strategic plans
Margin protection - reason of interest in reverse flows
Cost reduction - increasing impact of this topic in 5 years
retrospective
Customer interest/pressure - increasing impact of this topic
in 5 years retrospective
Source: authors
14
rho
0,270
0,339
0,390
Sign.
0,037
0,017
0,004
N
60
49
52
0,489
0,007
29
0,289
0,317
0,039
0,021
51
53
0,419
0,017
32
0,373
0,039
31
Table 5: Correlations between “the quality of benefits monitoring system“ and strategic topics
Speeding up the flow in distribution channel - aim in
strategic plans
Value capturing - aim in strategic plans
Assets recovery - reason of interest in reverse flows
Margin protection increasing impact in 5 years retrospective
Customer satisfaction - aim in strategic plans
Customer interest/press - aim in strategic plans
Customer interest/press - reason of interest in reverse flows
Services to customer - aim in strategic plans
Services to customer - reason of interest in reverse flows
Source: authors
rho
Sign.
N
0,313
0,012
64
0,310
0,306
0,348
0,311
0,295
0,277
0,307
0,250
0,010
0,014
0,044
0,004
0,012
0,020
0,008
0,033
69
64
34
84
72
70
74
73
This colorful variety of strategic topics reflects the fact that companies with more
sophisticated monitoring system include the RL goals in strategic plans more often (see
Table 6). Analogically the same companies organize RL system “ad hoc” less often, which
validates the previous statement. What is important is the RL goals are not included on
corporate level only, but also on departmental level.
Table 6: Correlations for „quality of effects monitoring system“
Reverse flows are part of strategic plans
Reverse flows are part of strategic plans on department level
Reverse flows are organized ad hoc – they are not a part of
planning mechanism
Source: authors
rho
0,322
0,438
Sign.
0,002
0,002
N
85
45
-0,281
0,012
78
5: DISCUSSION OF THE FINDINGS
A survey mapping the situation in the year 2004 showed a very limited interest in RL in
Czech business environment (Škapa, 2005). Companies didn’t recognize the potential benefits
of effective RL system. For majority of the firms the reverse flows stood for supplementary
cost or “necessary evil” and – unsurprisingly – the companies‘typical goal was to minimize
the reverse flows. The new presented results, however, suggest notable shifts in this field.
15
To the contrary to the past, exactly one third of companies are convinced about positive
consequence of RL on their profit, which is the first change in Czech firms we observed. In
this context we have to highlight the positive relationship between profitability of RL
activities and strategic focus of companies on RL. The companies confronted with positive
effect on the profit incorporated the RL into their strategic and tactical plans more often.
Value creation from reverse flows and the gaining of competitive advantage are the examples
of their typical strategic goals concerning RL. These two goals have also gained on
importance in companies’ strategies during the last 5 years. The approach of these companies
to RL is more innovative, which is in harmony with Richey et al (2005) who discovered that
resource commitment makes reverse logistics more efficient and more effective if it is used to
develop innovative capabilities/approaches to handling returns.
Speaking generally, our data suggest that engagement in RL programs could be worth the
effort. Obviously this relationship (the cause–effects logic especially) need further research,
ideally based on “harder” data compared to managers’ perceptions employed in our research.
The analysis of benefits the companies gain form RL implies that even firms that state the RL
decreases their overall profit are aware of positive sides of RL (19% of the whole sample).
The given positive effects of RL are similar with the findings of the 5-year old survey.
Basically, “better customer satisfaction” was the most often named benefit of RL in 2004
(Škapa 2005) and remains valid (third place in 2009); however we observe a shift in the most
and in the 2nd most named effects.
Nowadays the positive effect no. 1 is “the decrease of operational cost and profit
improvement” (20 answers) and no. 2 “the quality improvement elicited in reverse flows
reprocessing”. The latter suggests that the companies do utilize information learned from
reverse flows in their quality programs. Thus, RL affects product design, production
technology as well as business operations. That was not the case in 2004, because obtained
feedback information remained unexploited very often in 2004 (Škapa, 2005). One in five
companies only adjusted product design or business processes based on such feed-back
information. Therefore, the new findings indicate the second substantial change (i.e.
improvement): Not only do the companies process the information associated with
16
reverse flows; they also employ this feedback information in their quality improvements
programs.
If we compare the level of monitoring of RL related cost 5 years ago and now we see the third
remarkable change: Whereas 55% of companies kept tracks of RL cost in 2004 (Škapa,
2005) it is 71 percent now. The remaining 30% of companies don’t follow this cost category,
because they believe there isn’t any space for cost reduction. In their view, keeping of cost
records would consume additional resources, thus by neglecting this activity a company might
save money for administration, at least. An extensive international survey by Gecker &
Vigoroso (2006) confirms our finding: one third of companies don’t know the extent of their
RL cost.
A closer look at performance measurement systems of RL in Czech companies reveals that
their weaknesses mirror the general weak aspects of performance management as defined by
Neely et al (1995): more specifically the instruments and concepts used by Czech firms in RL
context lack of connection with corporate strategy, neglect non-cost indicators, focus on
customers to a limited extent only and prefer internal performance measure (i.e. ignore supply
chain context). All in all, the majority of companies measure the effects of RL on cost
base predominantly. However, from the given data itself we cannot make credible
judgments about appropriateness and effectiveness of their RL performance measurement
systems. To the contrary, the Czech companies themselves are rather satisfied with their
measurement systems in terms of their logistics generally, as it showed the survey among 291
companies (Šiška & Matýska, 2007).
The companies that elaborated on performance measurement system put more stress on RL in
their strategic planning on both corporate and departmental level. They focus on reverse flows
because of motives like value capturing, assets recovery, margin protection, customer
satisfaction, customer interest/pressure, services to customer. An interesting finding is that
these companies state that the requirements of assets recovery, cost reduction or margin
protection urges them to deal with RL efficiently nowadays more than it was 5 years ago.
17
CONCLUSION
The presented analysis doesn’t allow far-reaching generalization, because of the small and
heterogeneous sample. Although the results are valid for the 102 companies only, some
findings fit together so that there is high probability they could valid generally.
All things considered, the position of RL in Czech companies has improved, which is evident
when we compare the current data with five years old survey results. The majority of
companies are able to identify at least some benefit of RL – lets name the feedback function
of reverse flow for instance; an important benefit which was rather neglected in the past.
Nevertheless, the overall view on reverse flows is negative: two thirds of companies estimate
that RL decrease the corporate profit in the end. The rest of the companies is convinced about
overall positive effects of RL. These companies are characterized by stronger focus on RLactivities in corporate strategies. The companies that aim at targets like value capturing, assets
recovery, margin protection, customer satisfaction in their RL-activities, posses of more
advanced performance measurement system for RL.
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20
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Reverse flows as the source of value
in Czech companies
Alena Klapalová
Masaryk University, Faculty of Economics and Administration, Brno, Czech Republic
[email protected]
Radoslav Škapa
Masaryk University, Faculty of Economics and Administration, Brno, Czech Republic
[email protected]
Abstract
The paper presents preliminary results of the empirical survey targeting some aspects of
reverse flows management in the companies carrying business in the Czech Republic,
particularly the capability to recognize these flows as the source of value. The results show
that despite various barriers of managing reverse flows, Czech companies are able to
articulate which categories or types of value they are able to create and/or gain from reverse
flows. Nevertheless, this ability is different depending on the industry and management
perception of reverse flows potential as well as on the approach of managers, especially top
managers.
Key words: Reverse flows, Value, Potential, Drivers
1
1 : INTRODUCTION
Since the end of the 20th century reverse flows are still more intensively considered by the
experts for an important source of value for companies. The concept of reverse flows is
familiar to managers in western countries; however there is some gap in knowledge and skills
of managing reverse flows among managers in the Czech Republic given by the very low
level of recognition of this concept. Notwithstanding this fact, the situation is changing
especially due to foreign enterprises active in the Czech market and the macroeconomic and
microeconomic influences which are the same or very similar to those in more developed
economies. However, the real status of management perception of reverse flows as the source
of value is unknown regarding the lack of field research.
The paper presents preliminary results of the empirical survey targeting some aspects of
reverse flows management in the companies carrying business in the Czech Republic,
particularly the capability to recognize these flows as the source of value. The aim is also to
offer the picture of management involvement in this field reflecting miscellaneous barriers
and drivers or interests to get value from these flows. Value resulting from reverse flows can
be comprehended as the very broad concept going from the hard economic figures through the
tangible attributes, e.g. spare parts to intangible benefits, e.g. image of a good citizenship or
information or know-how.
The results show that despite various barriers of managing reverse flows, Czech companies
are able to articulate which categories or types of value they are able to create and/or gain
from reverse flows. Nevertheless, this ability is different depending on the industry and
management perception of reverse flows potential as well as on the approach, attitude or
perception of managers, especially top managers. The survey had the character of the
preliminary exploration of the problem using standardised interviews on the sample of 102
respondents, representatives of middle (in some cases top) management of companies from
several industries.
2
2: LITERATURE REVIEW
Creation of value is the essence of the entrepreneurship and every business. Value as a
concept is very broad term taking on many meanings and is highly dependent on the context
as such. To manage creation of value means to know what all value in business can be and
what kinds or types or categories of value can be created and where, how, when and by who.
One of the most simplest and general definition of the value is given by the following
equation (e.g. Buttle, 2004):
value = benefits / sacrifices (costs)
where both ‘benefits’ and ‘sacrifices/costs’ may include tangible as well as intangible
elements and may exist in monetary and nonmonetary form. For both benefits as well as
sacrifices many synonyms are used to draw near concrete context. Synonyms for benefits
serve usually as a support to increase value (e.g. gain, contribution, asset, advantage, favor,
profit, etc.), the most prevalent synonym for sacrifice is cost and plays the role of a factor (or
factors) that lessen, decrease, and diminish … final value. Value can exist in the form of
knowledge, information, skill, competence.
Among others, marketing theory offers one clarification what these two constituents
represent: benefits can be functional or emotional; sacrifices can be financial, time, energy,
psychological and both can be inherent in product, service, personnel or image (Kotler, 2001).
Ulaga and Eggert differ among five benefits dimensions (product, service, know-how, timeto-market and social) and two sacrifices (price and process costs) (Ulaga & Eggert, 2005).
Another
approach
explaining
value
through
benefits
and
sacrifices
(marketing
conceptualization hence concerning a priori value for customer) is offered by Buttle. Here
value for customers (but the basic ideas can be applied also to the supplier side) can be found
in product, service, process, people, physical evidence, communication and channels. Value
can also rise from or in business relationships, i.e. also in supply chain or network, Walter and
Ritter (2000) developed value functions occuring in business relationships from the supplier
side where relationships can fall into direct and indirect value. Direct value potentially exists
in the form of profit, volume (i.e. volume of business generated by a customer) and
safeguarding; indirect value can have market, innovation, scout or access (i.e. the access to
other new partner through a particular customer) form (cited in Möller &Törrönen, 2003).
3
Value in the enterprise is created through activities and processes. The basic logic of value
creation is the forward continuum with gradual value adding from the input of materials,
production till the distribution of product to the customer. But most – if not all - companies
must cope with the backwards processes as well. So it is also with the reverse flows. Reverse
flows are characterised for instance by Gonçalves et al as “… those flows on the opposite way
from the direct chain, where the disposable products after consumption face the adding of
different types of values through the reintegration of their components or materials to the
productive and business cycles.“ (Gonçalves-Dias et al, 2006). Nevertheless we can argue
several points: 1. that the chain is not direct always and 2. need not to copy forward flows
chains; 3. value is not always added and also 4. not always is created by the reintegration of
components and materials; 5. it is not always products, what flow backwards; and finally 6.
consumption is not the only situation when reverse processes begin. In many companies
reverse flows consist mainly of products and packaging (Tibben-Lembke & Rogers, 2002), so
the term “product returns” as synonym is also used. In reality together with products and
packaging also other flows – information, finance etc. return, that are necessary for managing
reverse flows.
Primary motivation for reverse flows utilisation was scarcity of resources (De Brito &
Dekker, 2002). This motivation is still more and more actual in connection with the growing
pressure on efficiency and effectiveness together with environmental sustainability which
leads to so called extended product responsibility (Gonçalves-Dias et al, 2006). Take-back
legal enforcement mostly in the form of reuse and recycling quotas, increasing recognition of
the potential economic value stemming from returns (De Koster et al, 2002) and rising costs
for landfilling (De Brito & Dekker, 2002) and growing return rates of catalogue and online
shopping (De Brito, 2003) – these all are major reasons for the interest of managers in this
topic. Bernon et al discovered twelve drivers of reverse flows management, within which
value creation can be managed. The list of them is as following: forecast accuracy and
demand variability, high on-shelf availability, purchasing policies, product and safety stock
policy, logistics trade off´s , liberal returns policy, customer “no fault found”, cash flow
management, new product development and product life cycle, legislative factors, trading
terms and promotional activity (see Bernon et al, 2004).
4
In spite of the above mentioned drivers of reverse flows. many companies still see reverse
flows as the most neglected part of the supply chain management practices (Norek, 2002) and
some authors view reverse flows even as an expensive and recurring headache (Trebilcock,
2001, both authors cited in Richey et al, 2005). Potential value of effective reverse flows is
often overlooked, as Richey et al stated. On the other hand, ever more companies consider
reverse flows to be of strategic importance (Li, 2007) representing the competitive advantage
or leading to the sustainable competitiveness (Mollenkopf & Closs, 2005) or as a source of
differentiation (Richey et al, 2005 cited Stock, 2001). For some industries reverse flows can
be critical for successful performance and survival (Rogers & Tibben-Lembke, 1998) and
management of reverse flows is pointed out as one of the key managerial competencies.
Proactive approach to reverse flows is hold mostly by companies, which have become
conscious of value that can be obtained from these flows (De Brito & Dekker, 2003). As the
support for this view findings from several empirical surveys can be mentioned. For instance
Daugherty et al found that “…efficient management of reverse processes can save as much as 10
percent from a company’s total logistics costs…”(2002, cited in Peterson, 2005). Stuart et al
citing Rosen et al (2002) mention that hidden costs of return processes can be a source of 30
to 35% potential profit (Stuart et al, 2005).
More clear picture of value originated from reverse flows can be seen in the definition of
reverse logistics as the one of the enterprise function, covering to the extent size also reverse
floes management, formulated by Rogers and Tibben-Lembke: „The process of planning,
implementing, and controlling the efficient, cost effective flow of raw materials, in-process
inventory, finished goods and related information from the point of consumption to the point
of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal.” (Rogers & TibbenLembke, 1998). For comparison, completing and interconnection we can mention definition
of reverse logistics which was formulated by The European Working Group on Reverse
Logistics (RevLog): “The process of planning, implementing and controlling flows of raw
materials, in process inventory, and finished goods, from a manufacturing, distribution or use
point to a point of recovery or point of proper disposal” (De Brito & Dekker, 2002).
Management of reverse flows thus encompasses all activities involved in managerial
functions both in internal as well as external surrounding of companies, mainly in supply
chains.
5
As an example why companies shall be interested in value creation potential in reverse flows
some figures showing negative side of reverse flows can be depicted. According the survey of
The Chartered Institute of Logistics and Transport (UK) realized in the year 2004, most
companies involved in the survey reported returns of between one and five percent of their
sales value in average with some much higher percentage in some industries, e.g. around 30
percent (and more) in catalogue retailing or up to 20 percent in book industry. Companies
also estimated the percentage of returns handling logistics costs as a percentage of total
logistics costs to be around five percent that is around ₤500 million only for the UK retail
sector (Bernon et al, 2004).
Value capturing in reverse flows is joined to two other basic concepts important as the
measures of company performance, i.e. effectiveness and efficiency. The effectiveness means
that the processes (or activities) achieve the needs and expectations of the customers, while
efficiency stands for financial gains generation through resource savings, leading for instance
to lower production or transaction costs. “Better efficiency can be achieved by fine tuning the
business processes of the supplier and customer and the exchange processes linking them”
(Möller &Törrönen, 2003).
Value in reverse flows can be gained in any of the processes/activities – in those which we
can call primary: collection, inspection, selection, sorting, recovery or further in recovery
processes as such: re-sale, re-use, re-distribution, repair, refurbishing, remanufacturing,
retrieval, recycling, incineration and land fill (Kokkinaki, et al, 2000, De Brito, 2003) as well
in the support activities following Porter´s value chain taxonomy of activities, where all
managerial processes belong, e.g. human resource management, relationship management etc.
and managerial functions (planning, organizing, staffing, controlling, leading etc.) are
provided.
Mollenkopf and Closs (in the case of reverse logistics) point out that the process of managing
reverse flows has both marketing as well as logistics components. Marketing enable to know
customers´ perception (quality, image, brand, competitiveness, position on the market etc.)
and helps to minimize risks of going to the market, while logistic “can create additional
revenue, reduce operating costs, and minimize the opportunity costs of writing off defective or
6
out-of-date products. Reprocessed or remanufactured products can generate revenue…”
Mollenkopf and Closs bring many ideas of the value categories concerning reverse flows
from the internal and external perspective (see in Mollenkopf & Closs, 2005).
Reverse flows can rise in internal as well as external environment of the companies. This is
one of the important points to consider when managing reverse flows for the reason it can
happen that value recapturing is not seen in internal processes. In the internal environment
mostly manufacturing and distribution reverse flows which are the cause of returns origin,
while in the external environment distribution again and customer or market returns flow
(e.g.De Brito & Dekker, 2002, or De Brito et al, 2003). In some cases manufacturing
processes go beyond the frontiers of the companies – mostly in the case of production of
services when for instance customer is the co-creator of product. So the most proper concept
of production returns can be used. The return reason typology given by De Brito and Dekker
(2002) divide returns quite strictly according these above mentioned stages, i.e. as
“manufacturing returns raw material surplus, quality-control returns and production
leftovers” are ranked to; “product recalls, B2B commercial returns, stock adjustments and
distribution items/functional returns” belong to the distribution returns and “B2C
commercial/reimbursement returns, warranties, service returns/repairs and spare parts, endof-use, end-of-life returns“ are typical examples of market returns (see De Brito et al, 2003).
Nevertheless, in practice some returns exceed frontiers of the enterprise, too, and some of
them which should belong to the internal types of returns can fall into to the external and vice
versa.
3. METHODOLOGY
Survey had basically an introductory exploratory character with the aim to get the first insight
into the current state of reverse flows management in the Czech Republic. This research
design was mixed with the conclusive character of survey with the objective to test some
hypothesis and examine several relationships. This mixed character together with the relative
large sample was the reason of the use of questionnaire as the tool to obtain data and
information. Questionnaire includes 24 open, semi-opened and closed questions – in this
paper the results of only several of them are presented. Questionnaires were distributed to
7
managers (mostly supply chain managers or logistics managers, in some cases to top
managers) of companies which are in the special enterprise database of the Department where
the authors of this paper works. Distribution of questionnaires did not mean the indirect
collection. Respondents were contacted personally by the authors as well as some co-workers
and interviewed face-to-face. Finally 102 questionnaires were ready for the analysis – both
qualitative and quantitative. Respondents were from several different industries, from various
regions of the country and companies belong to small, middle and big-sized enterprises.
Frequencies of the chosen answers were calculated as well as some relations between
variables.
Following questions concerning the concept of value were examined during the interviews:
Q. 1: Reverse flows in your company:
a) Decrease the profit. If yes, what percentage approximately?
b) Increase the profit. If yes, what percentage approximately?
c) I do not know - it is not measured
Q.2: What is the share of reasons of reverse flows existence in your company in percent?
a) insufficient quality of the contract and delivery terms
b) overstock
c) seasonal fluctuation of demand
d) unsalable products (e.g. product life cycle)
e) product defects
f) defects of inbound materials, raw materials, products, packaging
g) human factor (careless work, inattention...)
h) machines and equipment (e.g. obsolete...)
i) packaging
j) production waste
k) legislative – neccessity of reverse flows from the customer
f) other
Q.3: What are the drivers/motives of reverse flows management or interest in your company?
8
Q.4: How do you process reverse flows of products/materials/packaging? What is the share
of the individual activity on the reverse flows activities in total?
Q.5: Which value (both tangible and intangible, positive and negative) your company gains
from reverse flows?
4. SURVEY FINDINGS
Profit of reverse flows
In the case of question surveying the impact of reverse flows on profit compared to the
categories of value (positive or negative) gained from reverse flows respondents were allowed
to introduce free answer. Answers were categorised into 14 categories and the analysis of
frequencies was counted from three given answers to every category. 73 companies are sure
that reverse flows decrease the profit, only 26 companies know that reverse flows increase the
profit and 40 companies do not know – they do not measure this impact.
If we compare answers to the questions concerning the relation between impact of reverse
flows on profit and value gained from reverse flows, we can see following results (see Table
1). Managers who assigned positive impact of reverse flows on profit see value “revenues”
and “cost reduction” more often compared to those who feel negative impact. Nobody from
the group of “positive thinkers” introduced “cost increase” as the category of value.
Respondents who believe that reverse flows influence negatively profit more often presented
value of “good customer relationship”, “information – know-how” and “quality
improvement” comparing both two other groups.
Table 1: Negative and positive categories of value related to the effect
of reverse flows on profit
Negative and positive categories of value related to the effect of reverse flows on profit
frequencies of answers and share of answers in % from
answers total related to the reverse flows impact on profit
reverse flows impact
reverse flows
reverse flows
we don knot
on profit
decrease profit
increase profit
knownot measured
NEGATIVE
freq.
in %
freq.
in %
freq.
in %
9
cost increase
profit decrease
bad customer relationship
POSITIVE
good customer relationship
good supplier relationship
image, goodwill
information, know-how
cost reduction
revenues
quality improvement
ecology
competitiveness
employee satisfaction
total
9
3
2
12,33
4,11
2,74
0
0
0
0,00
0,00
0,00
4
1
0
10,00
2,50
0,00
16
2
6
10
6
6
10
2
1
0
73
21,92
2,74
8,22
13,70
8,22
8,22
13,70
2,74
1,37
0,00
4
1
0
3
4
10
2
1
1
0
26
15,38
3,85
0,00
11,54
15,38
38,46
7,70
3,85
3,85
0,00
7
0
2
2
3
7
1
3
1
5
40
17,50
0,00
5,00
5,00
7,50
17,50
2,50
7,50
2,50
12,50
Table 2 offers results of the relation between management attitude and reverse flows impact
on profit. The highest share of responses can be found with the relation of not knowing the
impact and considering reverse flows as a necessity. Managers “ for who reverse flows is
”necessity” perceive relatively expressively also profit increase as the effect of reverse flows.
Table 2: Reverse flows impact on profit related to the attitude of management
to reverse flows
Reverse flows impact on profit related to the attitude of management to reverse flows
frequencies of answers and share of answers in % from answers
reverse
concerning the impact of reverse flows on profit related
flows
to the attitudes/perception total
impact on
marked
important
represent
necessity/a
profit
contribution for source of
competitive “must”
other
competitiveness value
advantage
freq.
in %
freq. in % freq. in % freq. in % freq. in
%
profit
12
23,53
3
5,88
6
11,76 29
56,87
1
1,96
decrease
profit
7
29,16
4
16,67
4
16,67 8
33,33
1
4,17
increase
do knot
1
4,35
1
4,35
1
4,35
19 82,60
1
4,35
know –
not
measured
Reasons of reverse flows existence – drivers of reverse flows
10
total
51
24
23
Cost reduction and care of customer are the biggest drivers of reverse flows in surveyed
companies. Cost reduction were introduced by nearly 90% of respondents, followed by
customer satisfaction and service to customer together with customer press with more than or
around 80% of answers Competitive reasons are also very important driver with the frequency
of about 67% of answers. Also value capturing reached relatively and unexpected high rate of
responses. The lowest percentages were found with compliance with government
requirements and with “speeding up the flow in the distribution channel”.
Concrete
frequencies of answers and share of responses can be seen bellow:

cost reduction – 79 respondents – 88,8%

customer satisfaction – 75 respondents – 84,3

services to customer – 67 respondents – 82,7%

customer interest/press – 59 respondents – 74,7

competitive reasons – 60 respondents – 66,7%

productivity increase – 46 respondents – 64,8%

value capturing/recapturing – 45 respondents – 54,9%

environment concern - 38 respondents – 49,4%

assets recovery – 33 respondents – 46,5%

margin protection – 30 respondents – 42,9%

speeding up the flow in distribution channel – 23 respondents – 31,1%

compliance with government requirements – 21 respondents – 28,4%
Cost reduction and care of customer are the biggest drivers of reverse flows in surveyed
companies. Customer satisfaction and service to customer were indicated by about 80% of
respondents as playing the role in strategy management and when exploring the reason of
interest in reverse flows, where cost reduction was mentioned by 90% of respondents, all
three surveyed factors related to customer were introduced by most companies (from 83 to
74%). Competitive reasons are also very important driver with the frequency of about 65% of
answers in both questions. Also value capturing reached relatively and unexpected high rate
of response. The lowest percentages were found with compliance with government
requirements as playing the role in strategy as well as being the reason of interest. The second
least denoted answers were “necessity” with the strategy and “speeding up the flow in the
11
distribution channel”. Two the most often given factors when asking for the growth of the
factors importance in the last five years, were customer interest and cost reduction.
12
Reverse flows activities
As we can see from the results in the Table 3, companies spread their reverse flows activities
among various possible ways of disposal. Although we can not simply conclude that one
activity is dominant over the others, remanufacturing is the most often used activity followed
by repair and resale when counting the answers with the share higher than 50% of reverse
flows activity. Land-filling, which is considered for the least value bringing activity from all
recovery options, does not belong to frequent activity. In this case no company landfills all of
its return flows, what is even more positive. And resale as relatively the less cost demanding
and more profitable is used by 16 respondents in higher than 50% share of all reverse flows
activities.
Table 3: Share of main reverse flows activities on reverse activities in total
resold to
remanufactured recycled
Land-filling repaired
other
customer
share in freq.
%
freq.
%
freq. %
freq. % freq. %
%
0
16
22,20
12
24,00
25 33,30 20 30,30 19 27,10
1-30
34
47,20
24
48,00
33 44,00 39 59,10 32 45,70
31-50
6
8,30
1
2,00
6
8,00
1
1,50 4
5,70
51-80
9
12,50
6
12,00
6
8,00
6
9,10
5
7,10
81-100
7
9,70
7
14,00
5
6,70
0
0,00 10 14,30
responses 72 100,0
50
100,00
75 100,00 66 100,0 70 100,00
in total
Value gained from reverse flows
Only 16 respondents did not answered to the question surveying the categories of value that
can be gained from reverse flows. Most of the interviewers afforded very rich examples of
various types of value - monetary and nonmonetary, tangible and intangible. For the purpose
of quantitative processing of information, answers were coded into several categories and
divided into two groups – negative and positive value. The list of categories is in all following
tables bellow.
Nevertheless categories simplify statements which offer much broader and complex view on
what all managers regard for to be value. This is why we decided to present not only
13
categories, but also deeper explanation using the words of respondents. Some categories and
what is meant within them are following:

cost increase (as a negative value) – especially the cost of packaging and cost of
disposal

good customer relationship – customer satisfaction (with the speed of action or
reaction, quality, attitude), loyalty, decrease of customer’s costs, recommendations
and new customers or market…

good supplier relationship – quality improvement of supplier’s products or
processes, supply chain competitiveness…

image, goodwill – (ethically or socially) responsible supplier, environmentally
friendly company, value of company

information – know-how – reasons of returns, quality improvement of products
and processes, knowledge for human resources, operation and strategic
management, competition – strengths and weaknesses, customer needs, behaviour,

cost reduction – administration, packaging, transport, human resource, handling…

revenue – volume of sales, profit, revenue from the sale of returns, decrease of
waste, reuse of packaging or parts, lower stock, less claims, lower taxes
(environment)…
Table 4 presents results of value category frequencies introduced by companies. As we can
see, good customer relationship on the top and some kind of revenue stand for the most often
perceived categories of value among managers. On the bottom line good supplier relationship
and employee relationship are not very frequent. This can be taken for the prevalence of
forward thinking even in reverse flows. Positive categories prevailed substantially – 10
compared to 3 negative categories can be taken for good way in reverse flows management.
Authors expected the factor of competitiveness to be seen together with value from reverse
flows. Probably managers consider competitiveness for more complex concept and/or reverse
flows still do not support this issue,
Table 4: Negative and positive categories of value gained from reverse flows
Negative and positive categories of value gained from reverse flows
frequencies of
frequencies of answers and share
answers of value
category
of answers in % from answers
category in total
of value
given in the order as value 1,2 and 3 in total
and in % from
answers in total
14
freq. 1
NEGATIVE
cost increase
profit decrease
bad customer
relationship
POSITIVE
good customer
relationship
good supplier
relationship
image,
goodwill
information,
know-how
cost reduction
revenue
quality
improvement
ecology
competitiveness
employee
satisfaction
total
in %
freq. 2
in %
freq. 3
in %
freq.
in %
7
3
1
8,97
3,85
1,28
4
1
1
9,30
2,33
2,33
2
0
0
12,50
0,00
0,00
13
4
2
9,49
2,92
1,46
15
19,23
8
18,60
3
18,75
26
18,97
0
0,00
0
0,00
2
12,50
2
1,46
3
3,85
5
11,63
1
6,25
9
6,57
14
17,95
3
6,98
1
6,25
18
13,14
10
13
7
12,85
16,67
8,97
1
10
5
2,33
23,26
11,63
3
1
1
18,75
6,25
6,25
14
24
13
10,22
17,52
9,49
1
2
2
1,28
2,56
2,56
4
1
0
9,30
2,33
0,00
1
1
0
6,25
6,25
0,00
6
4
2
4,38
2,92
1,46
78
43
16
137
Picture offering how different various industries perceive value from reverse flows can be
found in the results of survey in Table 5. Information and know-how together with some
revenue are important categories of value for the enterprises in engineering industry but far
less in other industries. Good relation with customers is important especially for foodprocessing industry and commerce and services. Nevertheless, we cannot generalize the
results for too many industries related to 102 companies, where the shares and frequencies are
small and low.
related to the individual industries
related to the individual industries
category
of value
NEGATIVE
frequencies of answers and share of answers in %
from answers given in the individual industries total
chemical
engineering food
other – mix
industry
industry
processing
of industries
industry
freq. in % freq. in % freq. in %
freq. in %
15
commerce
and service
freq.
in %
cost increase
profit decrease
bad customer
relationship
POSITIVE
good customer
relationship
good supplier
relationship
image, goodwill
information,
know-how
cost reduction
revenues
quality
improvement
ecology
competitiveness
employee
satisfaction
total
1
0
0
7,14
0,00
0,00
0
1
0
0,00
5,26
0,00
1
0
0
12,50
0,00
0,00
4
2
0
11,43
5,71
0,00
3
1
1
7,89
2,63
2,63
1
7,14
1
5,26
3
37,50
8
22,86
10
26,32
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
2
5,26
2
2
14,29
14,29
0
7
0,00
36,84
0
2
0,00
25,00
3
3
8,57
8,57
0
4
0,00
10,53
2
2
2
14,29
14,29
14,29
2
5
2
10,53
26,32
10,53
1
0
1
12,50
0,00
12,50
2
6
2
5,71
17,14
5,71
5
6
4
13,16
15,79
10,53
1
0
0
7,14
0,00
0,00
0
1
0
0,00
5,26
0,00
0
0
0
0,00
0,00
0,00
2
2
1
5,71
5,71
2,86
2
0
0
5,26
0,00
0,00
14
19
8
35
38
Attitude of management is primary for understanding potential and real value of reverse
flows. One pronounced result can be seen with the figure representing the relation of value
“good customer relationship” and “cost reduction” and evaluating reverse flows as “important
source of value” (see in Table 6).
related to the attitude of management to reverse flows
related to the attitude of management to reverse flows
category
of value
NEGATIVE
cost increase
profit decrease
bad customer
relationship
POSITIVE
good customer
relationship
good supplier
frequencies of answers and share of answers in % from answers
given in the individual categories of attitudes/perception total
marked
important
represent
necessity/a
contribution for source of
competitive “must”
other
competitiveness value
advantage
freq.
in %
freq. in % freq. in % freq. in % freq. in %
0
0,00
0
0,00
0
0,00
10 12,35
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
3
3,70
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
2
2,47
0
0,00
1
12,50
1
50,00
0
0,00
17
20,99
2
40,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
1
1,23
0
0,00
16
relationship
image, goodwill
information,
know-how
cost reduction
revenues
quality
improvement
ecology
competitiveness
employee
satisfaction
total
2
2
25,00
25,00
0
0
0,00
0,00
0
0
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3
10
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1
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2
0
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1
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0
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0
0
0
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0,00
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7
11
10
8,64
13,58
12,35
0
2
0
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40,00
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0
0
0
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0
0
0
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0
0
0
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3
2
2
3,70
2,47
2,47
0
0
0
0,00
0,00
0,00
8
2
0
81
5
5. CONCLUSION
Survey, although in relatively small scope, shows some aspects of managing reverse flows in
the Czech economy. Customer, costs and competition are the main drivers of interest to
manage these flows. Although managers are able to recognize and probably also manage
many categories of value – in the form of various tangible and intangible benefits, existence
of reverse flows is still perceived by management mostly as “a necessity”. There are some
remarkable differences when analyzing relation of industry, attitude or other managerial
issues (see in the paper). On the other side, situation of managing reverse flows and ability to
capture value from these flows in the Czech Republic is relatively satisfying, although
probably more reactive than proactive approach is preferred by managers.
Reactive approach is quite understandable while there is neither nearly no effort, interest and
maybe even the awareness of the academicians in the Czech Republic to spread existing
theoretical knowledge in the education nor any courses for practitioners to teach them
anything about reverse flows management. Managers are in the position of “self-made men”
who know they have to do something with the returns – mostly in the form of physically
handling. If we have in mind that many companies cope with the inbound processes of supply
chain management, we have to realize that reverse processes are even more demanding. And
without information and knowledge it is more difficult to manage and to measure anything
whereas it is necessary to stress that reverse logistics is highly information intensive
(Daugherty, P.J. et al, 2005). In this case authors regard publicity, promotion and
17
enlightenment as the most important issue for the improvement of the status quo. It should be
focused not only on the students but on various stakeholders in different forms. No less
important is also research activity oriented at miscellaneous areas of reverse flows and
reverse flows management to get deeper understanding of the complexity of different factors
influencing reverse flows management.
Companies should also improve their information systems concerning the data flow of
returns. As Fitz-Enz stated, “information is the key to performance management and
improvement.”(Fitz-Enz, J., 1996). Good information can help to discover value recovery
possibilities in the processes or activities that are overlooked now and it can lead to the
introduction of more effective monitoring procedures of reverse flows across whole company.
And maybe the best way how to make companies most conscious of the reverse flows
management importance is the word-of mouth effect and learning from the best practices.
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19
RIRL 2010 ‐ Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Les PSL et la construction d’actifs stratégiques
dans une chaîne d’approvisionnement “verdissante” :
un éclairage à partir de la théorie des ressources.
Eric LAMBOURDIERE
Université des Antilles et de la Guyane, France
[email protected]
Elsa CORBIN
Université des Antilles et de la Guyane, France
[email protected]
Résumé :
L’objet de cet article est d’identifier les ressources logistiques stratégiques qu’acquièrent et
agencent les prestataires de services logistiques afin de se doter d’un avantage concurrentiel
au sein d’une chaîne d’approvisionnement verte. À la lumière d’un cadre conceptuel issu de la
théorie des ressources, nous avons analysé le processus de construction de l’avantage
concurrentiel du prestataire de services logistiques Damco1 et mis en évidence la combinaison
idiosyncrasique des ressources (informatiques, cognitives, et relationnelles) lui permettant de
développer de nouvelles compétences nécessaires à son ancrage au sein d’une chaîne
d’approvisionnement « verdissante ».
Mots clés : Chaîne d’approvisionnement verte, Prestataires de services logistiques, Théorie
des ressources.
1
L’entreprise Damco a été acquise en 2005 par le groupe AP Moller-Maersk dans le but de fournir à l’entreprise Maersk
Logistics des compétences en logistique internationale, stratégie douanière, transport routier et transport aérien. Les deux
entreprises ont fusionné et les prestations de services logistiques sont commercialisées sous la marque unique de DAMCO.
1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010
INTRODUCTION
L’empreinte carbone est une mesure des émissions de dioxyde de carbone induites de manière
directe ou indirecte par une activité ou accumulées lors des différentes étapes du cycle de vie
des produits (Wiedmann et Minx, 2007, p. 4). La perte de richesse des différentes économies
du globe suite à une empreinte écologique trop forte pourrait atteindre, si rien n’était fait pour
changer les pratiques d’affaires actuelles, des taux compris entre 3% -hypothèse minimale- et
90% -hypothèse maximale- (Stern, 2006). Ainsi, un nombre croissant de producteurs et de
détaillants se sont engagés dans un processus de chaîne d’approvisionnement verte, c'est-àdire une démarche visant à minimiser l’empreinte écologique d’un produit tout au long de son
cycle de vie. Par exemple, un peu plus de 52% des entreprises exigent lors de la sélection de
leurs fournisseurs que les candidats-fournisseurs soient engagés dans une stratégie de chaîne
d’approvisionnement verte, et 39% pour cent de celles qui ne sont pas engagées dans une telle
démarche ont la ferme intention de le faire (Robinson et Wilcox, 2008). La réduction du
niveau de l’empreinte carbone qu’engendrent la gestion de la mobilité et la coordination de
leurs flux physiques de marchandises tout au long de la chaîne d’approvisionnement est donc
au centre des préoccupations d’un nombre de plus en plus important d’acteurs (Emmett et
Sood, 2010). Aux États-Unis, 35% des entreprises ont déployé une gestion intégrée de
l’empreinte carbone au sein de leurs chaînes d’approvisionnement et 50% ont prévu de le
faire, contre 15% seulement qui n’envisagent absolument pas d’introduire de telles pratiques
dans leurs processus d’affaires (Robinson et Wilcox, 2008).
La gestion de la chaîne d’approvisionnement verte, autrement dit le passage d’une
administration de type séquentiel des émissions de gaz carbonique à une gestion de type
intégré au sein de la chaîne logique, représente désormais un enjeu majeur pour un certain
nombre d’entreprises. Fabricants de marchandises, distributeurs et prestataires de services
logistiques, mais aussi chercheurs en management de la chaîne logistique globale sont de plus
en plus nombreux à considérer la gestion de la chaîne d’approvisionnement verte comme une
source de compétitivité (Browne et al., 2008; Srivastava, 2007). L’objet de cet article est
d’identifier les ressources logistiques stratégiques qu’acquièrent et agencent les prestataires de
services logistiques2 pour la construction de leur avantage concurrentiel au sein d’une chaîne
d’approvisionnement verte. Pour cela, nous nous sommes appliqués à répondre à trois
questions : (1) quelles sont les ressources logistiques acquises par les PSL ? (2) de quelle
2
Que nous désignerons aussi par la suite PSL.
manière ces ressources sont-elles combinées ? (3) quelles sont les caractéristiques des
ressources mobilisées par les PSL afin de se construire un avantage concurrentiel ?
À la lumière d’un cadre conceptuel issu de la théorie des ressources, nous avons analysé le
processus de construction de l’avantage concurrentiel du prestataire de services logistiques
Damco qui propose à son client Boots de prendre en charge la gestion de l’empreinte carbone
de sa chaîne d’approvisionnement entre l’Asie et la Grande Bretagne. Les résultats de cette
étude de cas nous ont permis de mettre en évidence les ressources sur lesquelles s’appuie
Damco pour assurer son avantage concurrentiel au sein d’une chaîne d’approvisionnement
traversée par un verdoiement qui prend de plus en plus d’ampleur et répondre aux exigences
de son client Boots en matière de gestion des impacts environnementaux. La combinaison de
ces ressources, aux nombre de trois -(1) ressources informatiques, (2) ressources cognitives,
et (3) ressources relationnelles-, relève d’une idiosyncrasie qui permet au prestataire de
services logistiques de développer de nouvelles compétences et par là même un avantage
concurrentiel nécessaire à son ancrage au sein d’une chaîne d’approvisionnement
« verdissante ».
L’article est rédigé de la façon suivante. Après cette première partie dédiée à l’introduction, la
deuxième partie de notre papier est composée d’une part d’une revue de la littérature dans
laquelle nous explicitons les enjeux de la gestion d’une chaine d’approvisionnement verte, et
d’autre part d’une tentative explicative, via la théorie des ressources et des compétences, du
processus de création de compétences stratégiques destinées à assurer la gestion des chaines
d’approvisionnement vertes. La troisième partie est consacrée à la méthodologie de la
recherche. Ensuite, les quatrième et cinquième parties reprennent respectivement les résultats
de la recherche et l’analyse de ces derniers. Enfin, la sixième partie est consacrée à la
conclusion dans laquelle nous ne manquons pas de suggérer les perspectives de recherche
engendrées par nos travaux.
1. REVUE DE LA LITTERATURE.
La théorie de la ressource et des compétences ainsi que celle relative à la logistique
soutiennent que les ressources sont les éléments explicatifs du succès des PSL dans leur
stratégie de construction d’actifs stratégiques. La littérature logistique admet les ressources
physiques, informationnelles, humaines, cognitives et relationnelles comme étant des
ressources logistiques stratégiques. Prendre appui sur la théorie des ressources et des
compétences pour mener à bien une recherche en logistique permet de mieux identifier les
caractéristiques idiosyncratiques des ressources logistiques stratégiques que mobilisent les
PSL pour construire leurs actifs dans un contexte de chaine d’approvisionnement verte.
1.1. Les enjeux de la gestion de la chaine d’approvisionnement verte.
L’optimisation de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement ainsi que l’amélioration de
la qualité de service ont longtemps été l’objectif essentiel de l’implantation des pratiques de
gestion de la chaîne logistique globale au sein des réseaux logistiques. La prise en compte des
questions relatives au développement durable, autrement dit l’association du développement
économique et de la prudence écologique, a pris du temps à s’imposer dans les processus
d’affaires. En effet, les entreprises ont, pendant quelques années, perçu cette prise en compte
au sein de la chaîne logistique comme un coût supplémentaire qui amoindrissait
indéniablement l’efficacité de la gestion de leurs coûts logistiques. Jusque dans les années
1990, seules quelques organisations militantes telles que The Body Shop s’intéressent à la
question du développement durable. Aujourd’hui, le concept de développement durable est
considéré au sein des organisations comme une source de compétitivité. Les raisons de ce
nouveau statut stratégique sont les nouvelles régulations nationales, les nouvelles demandes
des consommateurs qui souhaitent acquérir des produits respectueux de l’environnement, ou
encore le développement de certifications ou de labels que désirent se voir attribuer un certain
nombre d’entreprises engagées dans une bataille féroce pour accroître ou maintenir leurs parts
de marché (Melnyk et al., 1999; Murphy et Poist, 2003).
La notion de développement durable répond à plusieurs acceptations, mais dans notre article,
c’est celle de l’environnement et plus précisément celle de la gestion de la chaîne
d’approvisionnement verte par les prestataires de services logistiques dont il est fait largement
état. Les premiers sujets de recherche en logistique dans lesquels les questions
environnementales étaient abordées ont concerné les achats (Carter et Dresner, 2001; Carter et
al., 1998). S’est ensuite développée une abondante littérature sur la logistique des retours
(Carter et Ellram, 1998; Goldsby et Closs, 2000; Stock, 1998). Des articles anciens (Marien,
1998; Menon et Menon, 1997) comme de plus récents (Li et Olorunniwo, 2008;
Mukhopadhyay et Setaputra, 2006; Skinner et al., 2008) soutiennent que la logistique des
retours est source d’avantage concurrentiel et permet d’améliorer la compétitivité des
entreprises. Cependant, très rapidement, une série d’interrogations se pose sur l’efficacité de
gérer uniquement la chaîne logistique des retours alors qu’il existe d’autres opérations au sein
de la chaîne d’approvisionnement de nature à mettre fortement à mal la qualité
environnementale de cette dernière. Par ailleurs, van Hoek (1999) considère que la gestion de
la chaîne logistique des retours, bien qu’ayant des effets positifs sur la chaîne
d’approvisionnement, demeure cependant de type séquentiel, ce qui ne manque pas de
minimiser les résultats des acteurs déterminés à rendre les processus logistiques respectueux
de l’environnement.
Les membres de la chaîne d’approvisionnement doivent donc, s’ils souhaitent que leurs
processus logistiques aient le moins d’impacts possibles sur l’environnement, adopter une
démarche beaucoup plus holistique (Wu et Dunn, 1995). Autrement dit, la gestion de
l'environnement au sein des chaînes logistiques ne doit pas se focaliser sur une seule entité de
la chaîne logistique, mais bien au contraire doit prendre en compte l’ensemble du système
logistique qui comprend les sous-traitants, les fournisseurs, les distributeurs, les acheteurs et
les consommateurs (Walton et al., 1998). L’application de cette approche, qui se veut
beaucoup plus intégrative, permet certes de diminuer les externalités négatives au sein des
chaînes logistiques, mais contribue aussi à ce que celles-ci soient plus efficientes, et accroît
les potentialités liées à la construction d’un avantage concurrentiel tant sur le plan
opérationnel qu’innovationnel (Porter et van der Linde, 1995). Désormais, la gestion
environnementale au sein des chaînes logistiques n’est plus considérée comme un centre de
coûts mais davantage comme une source de valeur ajoutée (Wilkerson, 2005).
Les membres de certaines chaînes logistiques souhaitent ainsi minimiser l’empreinte
écologique de leurs produits tout au long de leur cycle de vie au sein de leurs systèmes
logistiques
respectifs.
Ces
entreprises
s’appuient
sur
le
concept
de
chaîne
d’approvisionnement verte qui couvre l’ensemble des phases du cycle de vie de leurs
produits. Le cycle de vie du produit, composé d’un ensemble d’étapes d’égale importance
(Browne et al., 2005), est alors appréhendé comme un tout. Le but de cette démarche est
d’identifier clairement le niveau d’impact négatif induit par chaque opération logistique au
sein d’une chaîne d’approvisionnement. La gestion du risque environnemental effectuée de
manière linéaire au sein des chaînes logistiques s’efface donc peu à peu au profit d’une
administration de la chaine de type cyclique.
1.2. Les prestataires de services logistiques et la création d’actifs stratégiques : les
apports de la théorie des ressources et des compétences.
Pour assurer le pilotage des flux au sein des chaines d’approvisionnement, les PSL
développent des compétences de gestion des interfaces. Ils sont ainsi, grâce aux capacités
qu’ils développent, un acteur pivot au sein des chaines d’approvisionnement dont ils assurent
la gouvernance. La littérature logistique et la théorie des ressources et des compétences ont
contribué à expliquer l’enjeu que représentent les ressources pour le développement de
nouvelles compétences chez les PSL. La contribution ici d’une explication détaillée du
processus de création d’actifs compétitifs par les PSL consiste d’une part à mieux comprendre
ce dernier et d’autre part à renforcer les apports de la littérature logistique et la théorie des
ressources et des compétences.
1.2.1. Le PSL, un acteur pivot au sein des chaines d’approvisionnement.
Dans la perspective de la Resource Based View (RBV), les entreprises dépendent des
ressources que contrôlent d’autres organisations parmi lesquels les prestataires de services
logistiques (Penrose, 1959). Mais l’alliance entre un prestataire de services logistiques et un
chargeur ne consiste pas juste dans l’acquisition de nouvelles compétences (Hamel, 1991).
Elle offre aussi la possibilité de créer des compétences. Par exemple, des compétences
peuvent conjointement émerger à travers des relations très fortes. Dans cette ambiance, la
relation dyadique entre ces deux membres de la chaîne logistique se base désormais plus sur
les processus d’apprentissage que sur des outputs (Westney, 1988).
Les prestataires de services logistiques apportent une réelle compétence de gestion des
interfaces au sein des chaînes logistiques. Daugherty et Pittman (1995) estiment que confier la
gestion de leur chaîne d’approvisionnement à un prestataire de services logistiques procure
aux acteurs des chaînes d’approvisionnement de nombreux avantages. En effet, ils sont
capables de concevoir, grâce à leur expérience « d’assembliers » (Fulconis et Paché, 2005;
Paché, 2007) ou d’intégrateurs logistiques (Dornier et Fender, 2001), des offres de services
logistiques « sur mesure » dotés d’une efficacité créatrice de valeur au sein des chaînes
d’approvisionnement (Troyer et Cooper, 1995). Les prestataires de services logistiques
peuvent mobiliser des ressources et échafauder des processus adaptés à la constitution d’offre
de services logistiques de qualité supérieure (Bask, 2001). Leur connaissance des chaînes
d’approvisionnement leur confère des compétences relatives à la réduction des coûts
logistiques et à la flexibilisation du système de valeur (Bhatnagar et al., 1999).
Les prestataires de services logistiques sont aussi capables de prendre en charge
l’administration des flux physiques de marchandises et d’information et d’assurer la
planification, le suivi et le pilotage des chaînes logistiques des entreprises qui leur en font la
demande. Ils peuvent ainsi se charger de la gestion d’une large palette d’opérations
logistiques et para-industrielles pour le compte d’entreprises. Cependant, la complexité du
déploiement des chaînes d’approvisionnement et leur pilotage opérationnel partiel ou total par
des intégrateurs logistiques imposent que ces derniers possèdent d’innombrables capacités
(Day, 1994; Fabbe-Costes, 2005; Jarratt, 2004). Les intégrateurs logistiques, hubs de
constellation d’entreprises en devenir (Fulconis et al., 2007), doivent être capables de fournir
des solutions logistiques qui répondent aux exigences des autres acteurs du système de valeur,
et posséder des qualités de facilitateurs de la propagation des processus transversaux au sein
de la chaîne logistique multi-acteurs (Svahn et Westerlund, 2007). Engagés pleinement dans
la coordination des chaînes d’approvisionnement, ils mettent tout en œuvre pour que les
produits puissent atteindre les clients dans les meilleures conditions de coût, de délai et de
niveau du service délivré.
Un certain nombre de prestataires de services logistiques offre désormais, compte tenu de leur
position au sein des chaînes logistiques, la possibilité aux chargeurs industriels de prendre en
charge la gestion des risques liés à l’environnement (Meade et Sarkis, 2002; Mukhopadhyay
et Setaputra, 2006). Par ailleurs, certains chargeurs industriels sont eux même prêts à confier
une partie de la gestion des questions environnementales aux prestataires de services
logistiques (Langley et al., 2008).
1.2.2. Le PSL et la création d’un avantage compétitif : une perspective de la théorie des
ressources et des compétences.
Le recours à la théorie des ressources et des compétences pour mieux saisir un phénomène qui
relève de la gestion des flux a déjà été effectué par le passé dans la littérature logistique (Lai
et al., 2008; Olavarieta et Ellinger, 1997). Les résultats des travaux qui s’appuient sur d’une
part la théorie des ressources et des compétences et d’autre part les fondements théoriques de
la logistique mettent en lumière le rôle important que représentent les ressources (physiques,
informationnelles, humaines et cognitives) dans la construction de l’avantage concurrentiel
des PSL au sein des chaines d’approvisionnement. Toutefois, la perspective de la théorie des
ressources et des compétences, comme nous allons le voir à travers notre papier, permet certes
d’identifier les ressources ainsi que les compétences qui fournissent aux PSL l’avantage
concurrentiel requis pour assurer leur maintien au sein des chaînes d’approvisionnement, mais
permet aussi de mettre en exergue les caractéristiques idiosyncratiques des ressources
logistiques stratégiques (Yew Wong et Karia, 2009). Par exemple, les ressources tangibles qui sont d’ailleurs très faciles d’accès et par là même imitables- telles que les ressources
physiques et humaines ne sont d’aucune utilité tant qu’elles ne sont pas exploitées (Mahoney
et Pandian, 1992). Les ressources intangibles ou cognitives que sont la connaissance (Hunt,
2001; Mills et al., 2003), les informations (Itami et Roehl, 1987) ou encore les capacités
relationnelles (Panayides, 2007) sont beaucoup plus difficiles à saisir et donc à reproduire par
des concurrents qui envisageraient de déployer un processus d’étalonnage pour améliorer leur
compétitivité (Reed et DeFillippi, 1990). Notons toutefois que les ressources intangibles sont
utilisées pour assurer l’exploitation des ressources tangibles (Miller et Shamsie, 1996). Aussi,
il convient de ne pas isoler ces deux formes de ressources dans une démarche de
compréhension du processus de création d’un portefeuille de ressources et de compétences
stratégiques par les PSL.
1.2.3. Le processus de création de l’avantage concurrentiel d’un prestataire de services
logistiques.
La partie à venir de notre travail, plutôt conceptuelle, s’appuie amplement sur les travaux de
Sirmon et al. (2007), Teece et al. (1997) et de Yew Wong et Karia (2009). Selon Yew Wong
et Karia (2009), le processus de création de l’avantage concurrentiel des PSL est composé de
quatre phases (Figure 1).
Figure 1 : Cadre théorique
Source : Yew Wong et Karia (2009, p. 3)
1.2.3.1.
Phase 1 : L’existence d’un portefeuille de ressources.
Yew Wong et Karia (2009) qualifient la première phase du processus de création d’un
avantage concurrentiel par un PSL de « présence d’un portefeuille de ressources et de
compétences ». Ce qui signifie qu’il existe, dans la stratégie élaborée par les PSL, un
portefeuille de ressources et de compétences permettant à ceux-ci de développer un certain
degré de compétitivité. Encastrées dans les multiples stratégies que déploient les PSL, ces
différentes ressources et compétences seront les ressorts sur lesquels ils vont s’appuyer pour
structurer leur portefeuille de ressources et de compétences non plus génériques mais
stratégiques, et par là même permettre l’amélioration de leur compétitivité au sein des chaines
d’approvisionnement (Sirmon et al., 2007). La stratégie de mise en valeur de ces ressources
est accompagnée d’un plan d’affaires.
1.2.3.2.
Phase 2 : L’accès à différentes ressources.
La deuxième phase du processus de création d’un avantage concurrentiel par les PSL est
appelée « l’accession aux ressources stratégiques ». À ce stade, les PSL s’appliquent à
déployer leur plan d’affaires afin de se créer un avantage concurrentiel. Ils mettent alors tout
en œuvre pour acquérir des ressources et des compétences de type stratégique. Autrement dit,
ces ressources seront difficilement imitables, difficilement substituables et difficilement
échangeables (Barney, 1991, 2001; Wernerfelt, 1984). Les PSL parviennent ainsi à leur fin en
procédant à l’acquisition ou à l’accumulation de ressources, ou encore en se séparant de
ressources qu’ils jugent peu rentables et susceptibles à plus long terme de mettre à mal leur
activité de prestation de services logistiques (Sirmon et al., 2007).
1.2.3.3.
Phase n° 3 : Le mélange idiosyncratique des ressources stratégiques.
La troisième phase est « l’assemblage combinatoire des ressources stratégiques ». Cette phase
correspond à une opération que nous qualifions d’assemblage « alchimico-stratégique ».
Autrement dit, il s’agit pour les PSL d’agencer leurs actifs stratégiques pour faire émerger une
prestation logistique particulière ou une combinaison singulière de prestations logistiques qui
leur procure un avantage compétitif leur permettant de séduire les chargeurs de la chaine
d’approvisionnement, et par là même de prendre en charge la gestion des flux logistiques de
ces derniers. Dans cette phase du processus, les PSL espèrent généralement saisir de
nouvelles opportunités ou éliminer les concurrents éventuels qui évoluent au sein de la chaine
d’approvisionnement (Barney, 1991; Mahoney et Pandian, 1992). Les PSL vont ainsi, pour
s’assurer de la prise en charge de l’administration des flux physiques de marchandises ou d’un
autre type de flux, lever plusieurs compétences. La mise en mouvement de ces différentes
compétences s’opère grâce à la mobilisation, à la coordination et au déploiement de ces
ressources de manière industrieuse et ingénieuse.
1.2.3.4.
Phase 4 : L’existence d’un portefeuille de ressources capable de procurer un
avantage concurrentiel.
La quatrième et dernière étape du processus du passage de ressources stratégiques virtuelles à
l’état d’actifs stratégiques est « la présence effective d’un nouveau portefeuille d’actifs
stratégiques ». Les PSL qui parviennent à assembler et lever de manière coordonnée et
efficace les actifs stratégiques contenus dans le nouveau portefeuille et destinés à les préserver
de leurs compétiteurs respectifs, développent sur une longue durée un avantage compétitif
aussi bien financier qu’opérationnel. Arrivé à la quatrième phase, le processus reprend à
nouveau à la première phase, formant ainsi une boucle de rétroaction. Cette répétition est
aisément compréhensible. Les PSL évoluent sur des marchés dont l’hypercompétitivité
impose un rythme innovationnel tellement soutenu qu’ils ne peuvent rester figés sur le dernier
portefeuille d’actifs stratégiques construit. Ce mouvement perpétuel ne manque pas de
renforcer le caractère concurrentiel de ce secteur de l’activité économique qu’est l’industrie
de la prestation de services logistiques. Selon Sirmon et al. (2007), cette conceptualisation de
la production de l’avantage concurrentiel des PSL permet une meilleure compréhension de la
construction
de
cet
avantage,
autrement
dit
l’indentification
d’une
combinaison
idiosyncratique des ressources qui prendraient l’épithète de ressources stratégiques. Par
ailleurs, cette conceptualisation permet aussi de mieux comprendre ce qui ce passe dans la
« boîte noire » que constitue le processus de création d’un avantage concurrentiel dans
l’activité d’un prestataire de services (Sirmon et al., 2007).
2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE.
L’analyse de contenu est une technique de recherche qui a déjà été éprouvée dans la recherche
en logistique (Bourgne et Roussat, 2008; Spens et Kovacs, 2006). Nous avons eu recours à
cette méthode pour mettre en lumière le processus de construction par les PSL de différentes
ressources logistiques de type stratégique, les caractéristiques de ces dernières ainsi que
l’alchimie combinatoire à laquelle ont recours les PSL afin de se doter d’un avantage
concurrentiel dans une chaîne d’approvisionnement verte ou verdissante. L’analyse de
contenu est une méthode qualitative utilisée par les chercheurs en sciences sociales et
humaines. Nous avons mobilisé cette méthode pour sa transparence (Yew Wong et Karia,
2009). Par ailleurs, cette technique de recherche offre la possibilité d’analyser aussi bien les
affirmations implicites qu’explicites que l’on peut trouver dans un texte (Guthrie et al., 2004;
Krippendorff, 1980). Très efficace, elle peut être utilisée pour l’analyse d’informations peu
élaborées. Les étapes telles que la sélection des documents textuels ou visuels ou encore celle
relative à la procédure de codification sont clairement établies (Bryman et Bell, 2007).
Ainsi, la première opération méthodologique que nous avons réalisée fut la collecte des
données afin de déterminer les documents que nous analyserions, et arrêter par là même les
unités d’analyse (Guthrie et al., 2004; Krippendorff, 1980). Cette partie est aussi appelée
étape pré-analytique. Les documents que nous avons consultés ont été très nombreux. Aussi,
nous avons fait le choix de ne conserver et d’étudier pour notre recherche que ceux que nous
avons jugé authentiques, pertinents et importants (Cullinane et Toy, 2000). Les textes que
nous avons analysés ont été récupérés du site internet de l’entreprise Damco. Ces méthodes
documentaires ont été accompagnées d’entretiens libres et semi-structurés. Ces différents
entretiens ont été menés avec les membres du personnel d’encadrement de l’entreprise
impliqués dans le projet de gestion de l’empreinte carbone au sein de la chaine
d’approvisionnement des produits originaires d’Asie et à destination de la Grande Bretagne de
l’entreprise Boots. Une partie de ce personnel se trouvait en Angleterre et l’autre aux ÉtatsUnis. Cette étape n’a pas toujours été facile à conduire puisque certains documents existaient
mais étaient frappés du sceau de la confidentialité.
Pour notre codification, c’est la méthode « à priori » qui a été choisie. En fait, nos catégories
ont été définies avant notre codage. Ce dernier a été réalisé à partir de l’expérience et des
résultats des travaux de Yew Wong et Karia (2009). Ainsi, notre codage s’appuie amplement
sur notre partie théorique, comme le suggère d’ailleurs la méthode de l’analyse de contenu
(Guthrie et al., 2004). Nous avons aussi, pour assurer la validité de notre recherche et donner
un sens objectif à notre travail, prédéfini de manière exhaustive des catégories pour les quatre
étapes du processus de création d’actifs stratégiques. Les règles de décisions qui ont guidé la
catégorisation de l’information ainsi que la saisie d’informations implicites et explicites furent
prédéterminées avant l’analyse de contenu. Une telle démarche permet d’éviter toute
ambigüité comme le suggèrent Cullinane et Toy (2000) ainsi que Krippendorff (1980). Aussi,
elle a permis de préserver un niveau élevé d’objectivité et de transparence dans notre travail
de recherche. Lors de la prédétermination des catégories, nous avons veillé à ce que les
processus de codage ne soient pas exhaustifs. Nous avons procédé ainsi afin d’élaborer des
catégories « sur mesure » et cela tout au long de l’élaboration du système de codage
(Cullinane et Toy, 2000). Enfin, dans le but d’assurer la fiabilité de l’instrument de codage,
nous avons fait le choix de recourir au codage à multi-périodes.
Notre recherche de type exploratoire nous a amené à adopter des méthodes souples de recueil
de données. Il s’agit pour nous d’explorer un champ d’étude peu analysé en gestion de la
chaine logistique globale, en l’occurrence la construction de ressources stratégiques par les
prestataires
de
services
logistiques
pour
assurer
l’administration
des
chaines
d’approvisionnement verdissantes. Contrairement, par exemple, au mode confirmatoire où le
chercheur s’applique à confirmer ou tester une théorie existante, une recherche exploratoire
permet, elle, de construire ou de faire émerger une théorie associée à un champ (Hlady-Rispal,
2002). Le recours aux méthodes qualitatives dans le cadre d’une recherche qualitative fournit
des résultats d’une grande qualité tant l’efficacité de ces dernières dans un contexte de
recherche exploratoire est élevée (Charreire et Durieux, 2003). Notre objectif est de mettre en
évidence de quelle manière le prestataire Damco combine ses ressources logistiques pour
créer une ressource générique destinée à lui fournir un avantage concurrentiel dans la gestion
des chaines logistiques verdissantes. Nous avons mené plusieurs entretiens semi directifs avec
un cadre stratégique de l’entreprise Damco implanté aux Etats-Unis. Ces entretiens semi
directifs ont été effectués à partir d’un guide d’entretien construit autour de nos trois questions
de recherche. Le recueil des données s’appuie également sur l’étude d’une base documentaire
(documents d’actualité, de rapports d’entreprises, de compte rendus de réunion, d’études de
cas et des sites internet des entreprises qui ont été étudiées.). L’analyse des données
recueillies s’est ensuite structurée autour de la technique de l’analyse de contenu. Nous avons
alors utilisé le logiciel NVivo 8. Bournois et al. (2002) et Hlady-Rispal (2002) considèrent
que l’utilisation d’un logiciel est appropriée pour mener à bien ce type de recherche. Grâce au
logiciel, nous avons pu faire émerger des codes à partir des retranscriptions des entretiens
semi directifs.
3. RESULTATS
L’entreprise Damco et un certain nombre de ses clients conçoivent ensemble des prestations
de services logistiques. La collaboration entre le PSL et ses chargeurs industriels est très
poussée. Elle relève du cadre de l’alliance logistique. Il existe entre ces acteurs un véritable
partenariat dont le but est de développer de nouvelles compétences logistiques tout au long de
la chaîne d’approvisionnement. La relation est de type gagnant/gagnant. La durée des contrats
va au-delà d’une année. Les échanges de flux d’informations logistiques sont stratégiques et
très volumineux. L’entreprise Damco et ses clients sont favorables à une résolution conjointe
des problèmes logistiques qu’ils peuvent rencontrer au sein du système dans lequel ils
évoluent. Les investissements ainsi que les échanges de personnels, de connaissances et
d’expérience sont très élevés. Ceux relatifs aux nouvelles technologies de l’information et de
la communication sont importants et d’ordre stratégique. Les compétences développées par
Damco et offertes à ses clients engagés dans une politique de diminution des émissions de
dioxyde de carbone au sein de leurs différentes chaines d’approvisionnement sont totalement
intégrées aux processus logistiques des chargeurs.
3.1. Les ressources logistiques du PSL Damco contribuant à l’émergence d’une chaine
d’approvisionnement verte.
L’analyse de contenu nous a permis de montrer que Damco a accès aux ressources physiques,
humaines, informationnelles, cognitives et relationnelles pour procéder à la construction de
ses ressources et compétences destinées à la diffusion de pratiques de gestion de la chaine
d’approvisionnement verte. Les ressources tangibles que sont par exemple les ressources
physiques et humaines demeurent potentiellement stratégiques et donc peu utiles tant qu’elles
ne sont pas effectivement exploitées (Rubin, 1973 ; Mahonay et Pandian, 1992). Ces
ressources sont très faciles à acquérir et donc à imiter. Quant aux ressources intangibles que
sont les ressources cognitives (Lewis, 1995 ; Hunt, 2001 ; Mills et al., 2003), les ressources
informationnelles (Itami et Rohel, 1987), et les ressources relationnelles (Panayides, 2007),
elles sont abstraites et par là même moins aisées à reproduire (Reed et DeFillipie, 1990).
Nous avons donc mis en évidence les deux compétences, en l’occurrence la maitrise du
processus de construction et celle du processus d’assemblage des compétences, que développe
Damco pour assurer l’administration des chaines d’approvisionnement verdissantes. Ce
dernier utilise des ressources tangibles pour exploiter des ressources intangibles, et ainsi
élaborer son avantage compétitif comme l’indique la littérature consacrée à la théorie des
ressources et des compétences (Miller et Shamsie, 1996).
3.1.1. Les ressources physiques
L’entreprise Damco offre des services logistiques destinés à améliorer la gestion des flux
physiques de marchandises, d’information et financiers au sein des systèmes logistiques. Les
ressources physiques que mobilise le plus souvent ce PSL sont les navires, les conteneurs, les
plates-formes logistiques et les entrepôts qu’il a établis à travers l’espace économique
mondial. C’est sur l’ensemble de ces ressources que Damco s’appuie pour déployer son
réseau global. Ce dernier est difficilement imitable. En effet, la construction d’un réseau de
type global nécessite du temps et des capitaux. D’ailleurs, les sommes à engager sont telles
que le PSL a parfois recours aux stratégies d’alliances verticales ou horizontales pour
développer ou consolider sa présence dans une région ou une chaine d’approvisionnement.
3.1.2. Les ressources informationnelles
Damco a effectué les investissements qui s’imposaient afin que ses clients puissent réaliser un
certain nombre d’opérations destinées à améliorer la mobilité de leurs flux logistiques au sein
de la chaine d’approvisionnement. Ainsi les clients du PSL effectuent le tracing et le tracking
de leurs différentes expéditions grâce à un système d’information et de communication qui
leur délivre des informations sur leurs envois en temps réel. Le système d’information et de
communication du PSL rend aussi possible l’automatisation du processus de facturation et
d’édition de documents destinés à accélérer le passage en douane. Il accélère la production de
rapports d’activités relatifs à l’évolution et à la gestion des envois des clients, facilitant ainsi
le réajustement rapide des ressources initialement affectées à telles ou telles opérations et
donc une gestion au plus juste des ressources. Le système d’information et de communication
de l’entreprise joue un rôle très important dans l’intégration intra et inter organisationnelle.
Dans la plupart des cas, un logiciel de TMS (Transport Management System) contribue à
cette intégration. Le PSL a aussi recours à la technologie RFID (Radio Frequency
IDentification). Ainsi, grâce à cette dernière, les chargeurs industriels peuvent non plus
uniquement suivre en temps réel leurs cargaisons -autrement dit leurs conteneurs- mais aussi
dorénavant localiser le navire sur lequel est transporté le conteneur dans lequel a été chargé
leur fret. Par ailleurs, le développement et la diffusion de la technologie RFID au sein des
chaînes d’approvisionnement du PSL se font grâce à la création d’une joint-venture réalisée
avec la société IBM. Damco a pu ainsi créer une nouvelle compétence en développant une
stratégie collaborative de type horizontal.
3.1.3. Les ressources humaines
La branche supply chain management du groupe A.P. Moller-Maersk est une organisation qui
compte environ 110 000 employés répartis sur environ 130 pays. Damco est une des divisions
du groupe dont les 7000 employés répartis dans 200 bureaux implantés sur 90 territoires se
mobilisent sur les questions relatives à la gestion de la supply chain. Les ressources humaines
sont des actifs très importants dans les stratégies qui consistent par exemple à étendre ou
consolider le réseau planétaire de l’entreprise. Le groupe A.P. Moller-Maersk utilise plusieurs
procédés pour pouvoir améliorer la qualité ainsi que les compétences de ses ressources
humaines. La première stratégie repose sur l’acquisition de ressources physiques. Cette
stratégie est caractérisée par les fusions et acquisitions. Les connaissances détenues par le
personnel relevant des entreprises acquises sont d’une grande importance pour A.P. MollerMaersk. En effet, les connaissances et les compétences de ces employés contribuent pour
beaucoup à la mise en place du réseau global que développe Damco. C’est un peu la stratégie
qu’a appliquée le groupe A.P. Moller-Maersk en rachetant Damco puis en fusionnant avec ce
commissionnaire spécialiste du transport maritime. Les éléments que nous avons trouvés
montre bien, à l’instar de Panaydes, (2007) ainsi que de Yew Wong et Karia, (2009), que ce
n’est pas le nombre d’employés en lui même qui fournit au PSL un avantage concurrentiel,
mais que c’est davantage la formation, les compétences et les connaissances du personnel qui
lui permettent d’offrir aux chargeurs industriels des prestations de services hors du commun,
et qui par là même débouchent sur un niveau de satisfaction élevé des clients de l’entreprise.
3.1.4. Les ressources de la connaissance
Les ressources que l’on qualifie de connaissances font partie des compétences les plus
difficiles à reproduire et donc à remplacer. Selon Damco, une meilleure connaissance des
chargeurs industriels est un élément central quand au succès de conquête de nouveaux clients.
Le recrutement de spécialistes originaires d’autres industries fait partie de la stratégie du PSL
pour développer en son sein de nouvelles compétences. Damco a aussi fait appel à des experts
dans les domaines tels que l’optimisation des chaînes logistiques, le déploiement des systèmes
d’information logistiques ainsi que l’administration et la transformation des chaines
logistiques. Il a signé un accord avec le Massachussetts Institute of Technology Center for
Transportation & Logistics (MIT CTL) Supply Chain Exchange (Blanco et al., 2009). Ce
partenariat lui permet de bénéficier des travaux les plus récents sur le calcul de l’empreinte
carbone. Ces connaissances sont « stockées » aussi bien dans les individus qu’au sein des
organisations routinières, et par conséquent là aussi sont des ressources extrêmement difficiles
à imiter (Hunt, 2001; Mills et al., 2003). Par ailleurs, le PSL bénéficie amplement du centre
de formation qu’a créé Maersk Line, la branche dédiée au transport de conteneurs du groupe
AP Moller-Maersk. Le partenariat avec l’université du MIT et la formation que peuvent
recevoir les futurs collaborateurs du PSL favorisent une ambiance industrieuse qui se révèle
être un puissant vecteur de création d’actifs stratégiques.
3.1.5. Les ressources relationnelles
Damco développe des stratégies collaboratives destinées à diminuer le niveau de l’empreinte
carbone au sein de la chaine d’approvisionnement de ses clients. Il considère que ce sont les
stratégies de collaboration qui permettent de décrocher de nouveaux contrats dédiés à la
gestion de la chaîne d’approvisionnement verte. C’est le même argument qu’il soutient pour
la consolidation de ses contrats logistiques en cours. Damco considère ainsi que le fait que les
chargeurs industriels lui confient la gestion de l’empreinte carbone de sa chaine
d’approvisionnement repose pour beaucoup sur la relation très privilégiée qu’il peut entretenir
avec eux. En favorisant ce type de relation, il améliore considérablement ses compétences et
par là même son expertise dans l’administration des chaines d’approvisionnement vertes. Par
ailleurs, une relation de longue durée établie avec un chargeur l’incite à réaliser des
investissements dédiés et destinés à la mesure et à la diminution du niveau de l’empreinte
carbone au sein des chaines d’approvisionnement dont il assure la gestion.
3.1.6. Niveau de compétitivité du PSL Damco.
Le niveau de performance des PSL peut être mesuré en prenant en compte divers critères
d’évaluation tels que le prix, la fréquence, la capacité, les plannings de rotation des ressources
physiques (Rafiq et Jaafar, 2007). Les performances financières sont aussi utilisées pour
mesurer le niveau de performance d’un PSL. Ce critère d’évaluation est l’ultime indicateur de
mesure de la performance et par la même de l’avantage comparatif d’un PSL. En 2008, les
revenus directement liés aux contrats logistiques de l’entreprise se sont élevés à près de 3
milliards3 de dollars US. En 2009, l’entreprise engrange un profit net (EBIT) de 45 millions
de dollars américains. Par ailleurs, les indicateurs de performances de l’entreprise en terme
d’économie de coûts et de qualité de service sont très élevés. Les taux de service client de
3
2, 882 milliards de dollars U.S plus précisément.
Damco relatifs aux livraisons conformes, dans les délais et sans dommages, par exemple, sont
systématiquement supérieurs à 97%.
Les résultats que nous mentionnons ici ne le sont qu’à titre indicatif et nécessitent un
approfondissement des investigations, car ils ne nous permettent pas, en l’état actuel de la
recherche, de tirer des conclusions entre la création d’actifs stratégiques logistiques et la
performance financière de Damco. En effet, les limites de critères comme les revenus et les
profits résident dans le fait qu’ils sont très variables et très peu stables, et donc sensibles à
l’environnement économique. Aussi, établir un lien de cause à effet entre la performance
financière et les actifs stratégiques logistiques que développe une entreprise demeure d’une
importante complexité (March et Sutton, 1997).
3.2. La construction et la combinaison des ressources idiosyncratiques, clefs du succès de
DAMCO dans la gestion de la chaine d’approvisionnement verte.
Nous avons identifié les cinq ressources stratégiques sur lesquelles s’appuie DAMCO pour
créer son avantage concurrentiel dans un paradigme de chaine d’approvisionnement
verdissante. Ces ressources, qui sont physiques, humaines, cognitives et relationnelles, ne
suffisent pas à expliquer à elles seules la construction de l’avantage concurrentiel du PSL. En
effet, les ressources physiques (plates-formes logistiques, entrepôts, navires, véhicules
routiers), par exemple, dans lesquelles sont inclus d’autres actifs tangibles pour accomplir les
tâches logistiques, sont certes très importants mais s’avèrent souvent imitables, voire, dans un
certain nombre de cas, substituables. Autrement dit, ces ressources ne peuvent
intrinsèquement garantir au PSL un avantage concurrentiel. Mais lorsque l’on prend en
compte l’utilisation qui est faite de ces ressources, on peut alors les considérer comme des
capacités ou ressources stratégiques créées par le PSL. Les réseaux logistiques (Persson et
Virum, 2001) et les portefeuilles de services (Bask, 1999) sont des capacités que ce dernier a
su développer pour pénétrer et se maintenir au sein des chaines logistiques dont les chargeurs
industriels lui ont confié la gestion. L’analyse de contenu a mis en évidence la capacité de
Damco à combiner les ressources informatiques, cognitives et relationnelles afin de construire
un service qui lui garantisse la création d’un avantage concurrentiel lui permettant de pénétrer
et de se maintenir au sein des chaines logistiques verdissantes.
La littérature relative aux technologies de l’information a tendance à compartimenter les
ressources liées à ces dernières. Ainsi, les dépenses en compétences techniques, le partage des
connaissances, les investissements génériques en matériels informatiques et les infrastructures
font l’objet d’une analyse séparée (Mata et al., 1995 ; Bharadwaj, 2000 ; Ray et al., 2005).
Dans cette perspective, la question de la gestion de ces différentes ressources n’est pas
abordée, et on s’applique uniquement à reprendre -lorsque l’on procède par exemple à
l’analyse des contrats logistiques- la capacité des PSL à pouvoir reconstituer le chemin
parcouru par des marchandises, localiser celles-ci à un instant précis au sein d’une chaine
d’approvisionnement ou encore assurer le traitement automatique des données logistiques via
un système d’information (Hammant, 1995). Nos investigations portent davantage sur la
capacité de Damco à assurer une gestion combinée des ressources informationnelles avec
d’autres actifs logistiques dont dispose l’entreprise. C’est la capacité de Damco à assurer la
gestion combinée des ressources qui est unique, et par là même représente, comme le
soutiennent Yew Wong et Karia, (2009), une source d’avantage concurrentiel.
Ainsi, conceptualiser la ressource informationnelle en terme de capacité signifie que le PSL à
la capacité d’intégrer les processus internes et externes des entreprises qui lui ont confié
l’administration de leur chaine logistique verdissante. La capacité cognitive, dans notre
perspective, est alors la possibilité pour Damco d’administrer les ressources physiques,
informationnelles et humaines de sorte qu’il parvient à créer une ressource inimitable et non
substituable (Prahalad et Hamel, 1990 ; Barney, 1991 ; Grant, 1996). La ressource cognitive
de Damco provient donc aussi de ses ressources humaines. Elle est empêtrée au sein de sa
routine organisationnelle. C’est une compétence tacite qui appartient aux personnels de
l’entreprise. Les connaissances relatives à la gestion des chaines d’approvisionnement
verdissante ne sont pas formalisées. Elles sont difficilement transmissibles. Cette ressource
spécifique, qui permet la gestion des chaines d’approvisionnement verdissantes, est immobile.
Il est couteux de les imiter, et difficile de les substituer (Barney, 1991).
Enfin, l’analyse de contenu nous a permis de mettre en lumière la valeur stratégique des
compétences relationnelles dans le processus de création de compétences spécifiques
destinées à la maitrise de chaines d’approvisionnement verdissantes par Damco.
L’introduction de pratiques de gestion de la chaine d’approvisionnement verte implique un
haut niveau de collaboration entre le PSL et les chargeurs industriels qui lui ont confié
l’administration de leur stratégie verte. Min et al. (2005) rappellent que la collaboration est
souvent considérée comme l’ultime compétence stratégique que l’on retrouve au sein d’une
chaine d’approvisionnement. L’émergence et la maîtrise de cette compétence dépendent pour
beaucoup de la qualité des relations qui existent entre le PSL et son client. Plus de la moitié
des cinquante premiers clients de Damco sont engagés dans des contrats logistiques depuis
plus de huit ans. Le taux de fidélisation des cent cinquante plus importants clients du PSL a
été supérieur à 97% ces trois dernières années. Les chargeurs qui ont confié leur stratégie de
chaine d’approvisionnent verdissante à Damco se sont engagés dans des contrats logistique de
longue durée. La capacité de construire et de maintenir des relations logistiques de longue
durée avec des clients importants est reconnue comme étant la base de la ressource
relationnelle. Damco a ainsi recours à sa ressource relationnelle pour rendre opérationnelles
les autres ressources de son organisation. Pour pouvoir effectivement rassembler et
administrer un certain nombre de ses ressources, il améliore en continu sa capacité à
mobiliser, coordonner et déployer différentes ressources (Simon et al., 2007). Damco intègre
ainsi des ressources pour créer une compétence unique et ensuite mobiliser cette dernière pour
atteindre un avantage concurrentiel (Sirmon et al., 2007). La structuration et la mobilisation
des ressources informatiques, cognitives et relationnelles font partie d’un unique ensemble qui
procure une ressource stratégique virtuelle au PSL. Ces deux processus permettent à
l’entreprise de transformer des ressources stratégiques virtuelles en ressources stratégiques
effectives. Damco est très efficace dans le déploiement de ces deux processus lorsqu’il
mobilise ses ressources informatiques, cognitives et relationnelles.
4. CONCLUSION
Le prestataire de services logistiques Damco, à travers un triptyque idiosyncratique
combinatoire qui comprend les ressources informatiques, cognitives et relationnelles,
développe une nouvelle compétence, à savoir d’une part pouvoir mesurer le taux d’émission
de dioxyde de carbone au sein de la chaîne d’approvisionnement verdissante et d’autre part
apporter des solutions aux chargeurs qui souhaitent voir la diminution des effets négatifs de
leurs activités logistiques sur l’environnement. Cet avantage concurrentiel a déjà des effets
très positifs sur la chaine d’approvisionnement des clients de Damco puisque les mesures
prises par le PSL ont montré une diminution très forte du niveau des coûts logistiques au sein
de cette dernière. Il est à noter que très peu de PSL sont capables aujourd’hui de développer
cet actif stratégique d’une grande importance dans un contexte où les chargeurs industriels se
doivent de tout faire pour maintenir une chaine d’approvisionnement respectueuse de
l’environnement.
L’analyse de contenu, menée ici en nous appuyant sur la théorie de la ressource et des
compétences, soutient l’idée que les nouvelles compétences ainsi que les nouvelles ressources
que développe le prestataire de services logistiques sont destinées à lui fournir un avantage
concurrentiel dans la gestion de la chaine d’approvisionnement verdissante. La création de
nouveaux actifs stratégiques destinés à jouer un rôle important dans les politiques de
développement durable des chargeurs industriels favorise la création de nouvelles
compétences au sein du système logistique grâce à une interaction forte entre prestataires de
services logistiques et chargeurs. C’est dans la capacité de créer et d’agencer les trois
ressources afin de créer une autre ressource que repose la compétence du PSL. Cette
dynamique occupe une place stratégique dans le processus verdissant de la chaîne
d’approvisionnement puisque c’est grâce à sa nouvelle compétence que le PSL pourra ainsi
prendre à sa charge l’administration des flux de marchandises dans une chaine
d’approvisionnement verdissante. En effet, le fait de posséder ces ressources logistiques
stratégiques ne suffit plus. Il convient de pouvoir en faire bon usage, autrement dit pouvoir les
exploiter de manière à créer de la valeur. Notre apport au niveau académique vient ainsi
enrichir le chapitre de la question du PSL et de l’adéquation entre questions
environnementales et gestion de la chaine d’approvisionnement verte, réflexion qui s’était
pendant longtemps arrêtée sur la logistique des retours. Toutefois, les résultats de notre
recherche comportent quelques limites. Par exemple, l’unique analyse de contenu relatif à
Damco nous oblige fortement à envisager de réaliser d’autres investigations qui porteraient
alors sur un nombre plus élevé d’études de cas.
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Oihab ALLAL-CHERIF a, Salvator MAIRA b,
a
BEM Management School Bordeaux France
b
Grenoble Management School France
Abstract
Sustainability has become a central corporate concern as well as a key factor of success in terms of both image and
productivity. In turn, the purchasing function is crucial to the definition and implementation of a sustainability policy. It
drives a company’s sourcing activities and connects its other functions (i.e. internal customers) to external suppliers and
providers. In short, sustainable purchasing plays a key role in global strategy and therefore requires high performance tools.
Information systems, which have come under heavy criticism due to their negative environmental effects, can provide
support services while also stimulating and disseminating sustainable purchase policies. This is because despite their poor
reputation, purchasing information systems - which are usually designed to manage transactions and generate quick and
significant gains through cost-cutting – have evolved to become virtual communities of practice where purchasers
collaborate with one another and with internal or external partners to create sustainable value. The present study combines a
literature review with a qualitative study to illustrate this emergence and show how information systems can and will
contribute to the development of corporate sustainable purchasing policies.
Using an exploratory approach and constructivist positioning, a “business forecasting” method is implemented to suggest a
possible future for sustainable purchasing management, along with a new role for information systems. Towards this end, a
scenario is co-constructed by 12 purchasing function experts responding to questions about their customs and practices and
talking about their experiences, the effects of the rising wave of environmentalism, the problems they face in implementing
and optimizing information systems and their professional. They also offer a few predictions and suggest new methods and
modes of coordination. The study traces the development of new and innovative modes of sustainable purchasing
management. These are aligned with a company’s global strategy thanks to the use of innovative information systems
facilitating the dissemination of policies that purchasing departments implement both internally and externally through the
integration of suppliers. Purchasing functions and information system departments work together to reduce the
environmental footprint of technology and to exert greater influence on collaboration and teamwork by building an economic
environment that is more viable and livable and also fairer. The originality of this article resides both in its sophisticated
methodology, which associates several complementary approaches, and in its conclusions, which anticipate a probable
future.
Keywords: Purchasing, information systems, sustainability, collaboration, forecasting.
1
Introduction
The rapid generalization of management information systems (IS) can be partially explained
by such systems’ ability to improve organizational performance, particularly as regards
productivity (Bakos, 1987). Inter alia, information systems enable a leaner management of
flows by reducing delays and errors, increasing reliability and responsiveness, eliminating
undesirable tasks, optimizing resources and facilitating decision-making (Raymond, 2002).
Their strategic role in guaranteeing greater individual and collective efficiency is universally
recognized (Lucas, 1975). The powerful connection between senior management and the IS
department also attests to this, with the IS strategy exerting direct and crucial influence on the
global corporate strategy (Croteau et al., 2001). Information and communications technology
(ICT) is a pillar of corporate activity because it (1) embodies competitive advantage in and of
itself thanks to its optimization of processes, introduction of a high-performance
technological watch function and improvement in knowledge management, while also (2)
contributing as a tool that creates indirect competitive advantage through, for instance, the
development of new killer technologies (Bernasconi, 1996).
Professionals often seek solutions to reduce their digital technologies’ environmental impact.
They try to achieve savings at both the design and utilization levels. The CIGREF (Club
Informatique des Grandes Entreprise Françaises, French Information Systems Club of Big
Companies) noted in its annual report that, “Information systems’ sustainable performance is
more than ever a challenge and an opportunity for IS departments. Yet sustainable
performance must also overcome a number of hurdles, like how to ensure that information
systems that are increasingly complex, open and interdependent can function sustainably and
provide top performance, or how to take advantage of innovations and new kinds of usage to
create sustainable performance and value” (Cigref activity report, 2008). The idea here is that
the purchasing function plays has a particularly significant role to play since it transforms
intra-organizational information systems into integrated management programs (ERP
Enterprise Resource Planning) while using the Internet and inter-organizational tools as
platforms for managing supply chains and supplier relationships. Lastly, purchasing also
plays a key role in companies’ overall sustainability policies.
The present study therefore focuses on the purchasing function’s management and use of
information systems for sustainability purposes. The aim is to demonstrate the strategic role
of IS in the definition and development of a sustainable purchasing policy. The first section
construes purchasing management as a paragon of sustainability since it is this function that
wields the action lever that is paramount in environmental, social and societal performance
terms. A literature review then highlights purchasing information systems’ role in improving
performance. The second section describes a research protocol based on exploratory and
constructivist approaches associating “business forecasting” and scenario methods. 12
business experts are interviewed according to a precise interview format and asked to
differentiate between good and bad practice. The third section presents a number of
predictions grounded in literature and discussions with experts. Purchasing information
systems’ potentialities with respect ot the construction and dissemination of sustainability
policies are demonstrated through illustrations and personal accounts.
2
1. The study’s underlying theoretical foundations: information systems
serving the sustainable purchasing function
Purchasing management and information system management both play highly strategic roles
in modern companies, particularly large multinationals. This is because purchasing often
accounts for more than half of total revenues and constitutes a main source of competitive
advantage. Information systems can be used as tactical piloting tools enabling an optimization
of operational management, information flows, resource allocation, competitive and
technological watch, knowledge management and sharing, internal and external collaboration
and decisional analysis. Thus, associating these two functions (IS and Purchasing) creates a
powerful internal coalition capable of developing tools that will advance the cause of
sustainability in its economic, ecological and social dimensions.
1.1. Purchasing mutates from cost-killing to sustainable value creation
Little by little, large, vertical and very hierarchical firms have been replaced by horizontal
organizations that concentrate on what they view as their core business. In turn, this has
meant growing reliance on market-based actions (Allal-Chérif, 2007). The purchasing
function has developed naturally, with each outsourced activity giving birth to one or several
new purchasing portfolios. Relying on external providers for increasingly strategic tasks has
created a need for highly qualified and specialized purchasers (Ballaz, 2002). The fact that the
purchasing functions are starting to account for a rising percentage of total corporate revenues
has underpinned their growth and given them considerable power since each purchasing
decision can have major financial consequences (Emiliani, 2000). Purchasers no longer
expect prices to remain stable but now “want lower prices. The balance of power has shifted
completely because so much information is available on online. An abundance of competitors
and choices has conditioned customers to look for better quality, faster deliveries and
customized products and services adapted to their individual needs at the lowest price. If a
company cannot satisfy all of these criteria, customers will go elsewhere to find another one
that can” (Monczka et al, 2009). The current crisis has further amplified this phenomenon. At
the same time, it appears that after a period during which Purchasing frantically sought to cut
costs and rationalize processes, it now concentrates on things like technological watch,
innovation, sustainability and global B2B marketing (Comité 21, 2005). Purchasing has
become a guarantor of suppliers’ diversity and integrity. Cost-cutting is being replaced by
purchasers and their supplier partners’ joint search for cost rationalization.
Yet consulting companies continue to suggest cost-killing methods that are “totally out of
sync with current managerial thinking, which advocates long-term relationships” (Perrotin
and Soulet de Brugière, 2007). Although costs remain an important issue, they are managed
differently in purchasing structures characterized by an advanced level of maturity. A 2009
study by Planning Perspectives Inc. has shown that firms with the worst supplier relationships
are in decline as exemplified by General Motors (with a score of 144/500) or Ford. This can
be contrasted with firms that score best in this respect, such as Toyota (399/500) or Honda.
Cost and a lack of transparency are the main sources of conflict between carmakers and
suppliers. A leading advantage for Japanese brands has been their superior management of
relations with preferred suppliers (Monczka et al, 2009). Solid mutual trust is what has
enabled Toyota to draw up ambitious plans characterized by a 30% cut in costs between 2010
and 2013. This reduction involves a joint search for new technologies, materials and
processes that cost less. It is a win-win, innovation-based development strategy.
3
The fragmentation of the productive system increasingly implies recourse to subcontractors
and a growing need for integration (Allemant, 2006). The emergence of networked companies
has led to a redefinition of firms’ relationship to their territories (Veltz, 1996). Right-sourcing
and in-sourcing have started to replace outsourcing. As a solution, cooperative management
of the purchasing function is a budding success (Figure 1) that very few companies had
thought about before the crisis but which suddenly became much more popular afterwards.
Figure 1: The evolving efficiency of purchasing (Perrotin and Soulet de Brugière 2007)
A cooperative management of the purchasing function can only be found in a few very mature
pioneering companies such as Schneider Electric, IBM or Nestlé. This method has gained
many fans since the outbreak of the economic crisis and is being applied to both internal and
external collaborations. Internally, it can materialize in the form of (1) synergies between
Purchasing and other functions such as Research and Development or Marketing, (2)
decisions taken jointly by different hierarchical levels, and (3) cross-departmental project
management run by purchasing professionals. Externally, the main forms of a cooperative
management of purchasing are (1) the technological co-development or co-design of products
in conjunction with suppliers, (2) innovation sponsoring, (3) the assisted piloting of
production (4) the integration of information systems, (5) the automation or externalization of
some purchases, and (6) collaborative strategic management (Perrotin, Soulet de Brugière,
2007; Allal-Chérif et al., 2010).
1.2. Inter-Organizational Information Systems (IOIS) serving the purchasing
function: the advent of purchasing information systems
Networks enable members to concentrate on their core business and externalize the rest of
their activities. They organize interdependency relationships between a multitude of firms
4
(Barringer and Harrisson, 2000), coordinate physical, financial and information flows and
establish standards. An e-purchasing information system constitutes a platform that is specific
to a network of purchasers and suppliers, enabling them to communicate and collaborate. It is
a “virtual” and “decentralized” site (Pensel, 2004) where companies can meet and interact
with one another and with partners such as IT service providers, consultants, banks, insurance
companies or marketing firms. Unlike traditional markets, electronic markets make massive
usage of ICT. They are more transparent, making it easier to create relationships among a
large number of actors found anywhere in the world and helping people to obtain information
more easily about companies, products, technologies or legislation (Allal-Chérif, 2008).
Different authors will have different ways of referring to the inter-organizational relationships
that have been developing between companies since the early 1980s (thanks to ICT). Fréry
(1996), for instance, has counted 45 categorizations. This proliferation of references reflects
the heterogeneity of peoples’ viewpoints as well as the diverse nature of a reality that is often
perceived and described in a vague and confused manner. Most difficult to understand is the
frequently used construct of a “network” (Benda, 2003). The theory of strategic networks
linking different organizations shows how they work together to obtain a competitive
advantage that they cannot achieve by themselves (Ouchi, 1980; Thorelli, 1986). Purchasing
information systems gives firms that do not know one another but possess complementary
“talents” a vehicle for meeting virtually, irrespective of the distance involved or the cultural
barriers they face. It also allows them to communicate and work together on a site that can
then become a place of collective creation. Purchasing information systems operate like a
network of networks, creating relationships between companies that are not accustomed to
working together but which may have good cause to do so.
Miles and Snow (1992) have presented different ways of developing inter-company
relationships in the form of networks. “Stable” networks correspond to the establishment of
long-term partnerships, akin to the connections tying distributors to their suppliers or
suppliers to their own suppliers. “Internal” networks consist of subsidiarising activities within
a company in which different departments operate as if each constituted a separate entity.
“Dynamic” networks are ad hoc associations geared towards specific objectives. They are
rooted in interventions by the company that has responsibility for coordinating exchanges
between partners. Purchasing can be part of three types of networks and even serve to pilot
them. E-purchasing tools’ fundamental role in running such networks has been progressively
reinforced over time. Specifically, such tools enable: (1) companies that differ in nature to
pool assets and fulfill certain tasks through collective engagement; (2) a contract-based
management of relationships between members possessing some awareness of their
interdependency but seeking to highlight their common interest, thereby improving each
party’s individual situation; and (3) intra-network linkages, frequent interactions, exchanges
and resource sharing. Increasingly complex tools have been implemented to sustain the
considerable information flows being developed (Thorelli, 1986). Purchasing information
systems create interdependent networks between suppliers and distributors “focused on the
search for a distinctive sustainable competency based on mutual learning” (Filser, 2002).
Commercial relationships have been slow in incorporating social relationships. Trust-based
controls and/or social controls have been the topic of much research into how trust is built, its
role in business partners’ choice and its status as a competitive advantage (Guibert, 1999).
“Trust makes it possible to (1) restrict exchange-related risks in situations of uncertainty, (2)
dissuade partners from behaving opportunistically, (3) reduce transaction costs, and (4)
improve the quality of cooperation” (Beaujolin-Bellet and Nogatchewsky, 2005). Purchasing
5
information systems increase uncertainty by bringing together actors who are unfamiliar with
one another. The mode for selecting participants is not always very transparent, creating
suspicions about how one’s new interlocutors might behave. It is very difficult for network
members to adopt a win/win attitude and above all to convince themselves that fellow
members are pursuing the same approach. In short, purchasing information systems cannot
eliminate imbalances in power and control. Quite the contrary, “transactional” purchasing
information systems accentuate such variables. The kind of altruistic transparency that
emphasizes common interest must overcome risks like (1) opportunism (Kumar and Van
Dissel, 1998), (2) the manipulation of information to partners’ detriment (Han et al., 2004),
and (3) free riders who might disseminate false information or use resources without offering
them to other members (Kumar and Van Dissel, 1996). The strategic challenge also involves
managing trust and shared performance (Clemons and Weber, 1990) through an in-depth
modification of the balance of power between actors (Stern and Craig. 1971).
1.3. Purchasing information systems: disputed tools in the service of sustainability
ICT longevity has a very bad reputation. “For three-quarters of a century, or since the
invention of the first modern computer (…) IT specialists have been like people trying to
build a chimney fire in an air-conditioned room … without ever wondering what’s strange
about that!” (Lequeux and Challande, 2009). A number of studies have demonstrated how
ICT has deeply modified inter-organizational relationships and considerably improved
logistics chain management (Cash, Konsynski, 1985; Malone, Yates, Benjamin, 1987;
Benghozi, 2001, Tran, 2004, Allal-Chérif, Favier, 2008). Both observers and professionals
attribute to these technologies the ability to cut transaction costs and increase the quality and
rapidity of interactions between business partners. It is thanks to ICT’s rise that people could
– and will still be able to – reduce the transport sector’s ecological footprint by building
public transportation systems. In a green book on green IT and sustainability published in
2009, the French Association of Professional IT Consultants and Software Engineers
explained that, “Dematerializing commercial transactions enables online purchasing and
optimizes logistics chains. By restricting the transportation of goods and persons in this way,
it cuts energy consumption and the associated greenhouse gas emissions”. It is thanks to the
introduction of ICT that industries’ energy efficiency has made such progress, notably
through an optimized management of lighting, heating and temperature control.
Thus, IOIS implements ICT to improve relationships between firms. However, ICT also plays
an increasingly important role in relationship between business and the ecosystem, or the
“human, social, geographic, urban and rural environment” (Lequeux and Challande, 2009).
Information System departments can innovate and offer proposals that are decisive for the
conservation of natural spaces while limiting consumption of energy or other resources and
helping in the battle against global warming. More specifically, just measuring the
“sustainability” of an economic activity (or at least estimating this) requires very reliable and
high performance IT tools. Information systems make it possible, for example, to find ways of
measuring a product’s pollutant substances or contribution to global warming in CO2
equivalency terms. This carbon footprint can be analyzed and lowered by means of an
information system that will compare the company’s environmental performances to current
standards (like ISO 14001 or SA 8000) or given objectives.
A sustainable or version 2.0 management of Information System departments would involve
three complementary dimensions that must be aligned with a company’s global strategy
(Figure 3). The first dimension involves ecology “for your own sake” (Lequeux and
6
Challande, 2009). Two ICT-related challenges can be noted at this level. Firstly, the problem
of the growing amount of electricity that is being consumed and therefore requires control.
This can be apprehended in conjunction with the need to avoid running out of the natural
resources required to produce electricity. To become greener, information systems must
optimize both equipment and premises (Jarrosson, 2009). It is therefore crucial that
sustainable materials and components be used. The second dimension revolves around
information systems’ ability to suggest that “internal customers” use tools that can bring
people closer together – at least virtually – by reducing travel requirements. Examples include
messaging, video-conferencing or digital working spaces. Suggestions might also pertain to
energy saving systems such as e-Learning or R&D simulations (Lequeux and Challande,
2009). Information System departments also support telecommuting, which saves time,
money and energy for companies and employees alike. Distance working accounts for up to
30% of some activities in companies like HP or Schneider (Allal-Chérif, 2010). Lastly, a third
dimension involves corporate cultures and materializes in activities like green mailings or the
eco-intranet.
Figure 3 – Ecosystems and green IT (Lequeux and Challande, 2009)
Above and beyond the purely financial dimension of cost-cutting facilitated by purchasing
information systems, such IS also feature a very strong social dimension insofar as they help
many employees to link up via a single platform where they can exchange information,
conduct negotiations, share resources and collaborate on projects. This means that economic
relations cannot be dissociated from social relations, some of whose components - particularly
trust - influence commercial mechanisms and embody the principle that economic activities
are first and foremost comprised of social activities and networks (Granovetter 1985;
Ratnasingam, Pavlou and Gefen, 2005). For companies to be able to work together, it is
indispensable that the individuals representing them agree about the conditions of their
collaboration and learn to know and trust one another. Purchasing information systems can
offer high performance virtual communities of practice leading to (1) greater fairness, (2)
ambitious codes of conduct, and (3) actors’ coordination around a sustainable corporate
approach, as illustrated in Text 1.
7
“People already know how new information and communications technologies affect
the global economy. But how crucial are they to its sustainability aspects? Two
examples from European steel-maker Essilor illustrate the positive side of this
relationship: logistics systems that have enabled and supported a large number of
actions aimed at reducing defects and waste while optimizing inventory; and the
frequent use of this network for Web Meeting audio or video-conferences that
considerably reduce the need for travel, hence the associated energy expenses and other
costs. Essilor also benefits from ICT advances and tries to keep up with developments
and innovations in this area (…). The company reports information relating to various
sustainability aspects by implementing - albeit not exhaustively - GRI Global Reporting
Initiative benchmarks. It deploys a so-called business intelligence tool derived from the
Hyperion® HFM financial reporting product. After studying specific solutions, Essilor
decided to use the same Hyperion® software to create a coherent dedicated application
called Sustainability, which it combines with the Figures financial reporting application
whose sole vocation is extra-financial reporting. The choice to use a dedicated tool can
be easily explained. Sustainability is a cross-departmental function that is entirely
integrated into strategy and daily life at Essilor, which is constantly trying to
catalyze, federate and coordinate operations and people. The preferred method is to rely
on existing networks and systems. The company can only gain deep knowledge of
sustainability indicators if each of its units appropriates this directly. By delegating the
reporting of social and environmental data to its financial officers, Essilor is
increasing data reliability and attributing to non-financial information the same
importance as financial information enjoys. The company encourages and values the
daily actions of specialists working on many different sustainability aspects.
Nevertheless, much work still needs to be done to help extra-financial reporting achieve
the same level of quality as financial reporting already has.
Text 1 – Essilor, 2006 activity report
After this literature review of the main sustainability factors explaining the evolution of
purchasing - and of the information systems associated with this function - the second section
proposes an innovative methodology intended to look beyond current practices and imagine
how ICT might contribute more directly and effectively to the development and dissemination
of a sustainable purchasing policy.
2. An exploratory and constructivist methodology: “business forecasting”
associated with a scenarios method
The future is a way of achieving a collective desire and common will (Thamain, 2009; Boyer
and Scouarnec, 2009). To apprehend the future of purchasing functions and discover how
they might use information systems to go green, it is worth scrutinizing the expectations and
forecasts of the actors working in this function. The purpose here is to adopt a “global,
rational and appropriation-oriented approach” that is action-oriented (Hatem and Préel, 1995;
Boyer and Scouarnec, 2009). After all, purchasing function management should be part of a
long-term vision based on a precise and subtle perception of weak signals announcing future
developments, detected by persons immerged in the purchasing sphere but who want to have
some influence on and control over their business. The aim is to identify future ruptures and
discontinuities by extrapolating from the past in a way that allows people to make
8
preparations and take measures allowing them to face these changes with tranquillity
(Jouvenel, 1999).
2.1. Exploratory methodology, constructivist positioning and qualitative approach
“Depending on researchers’ experience, training, beliefs and values, they tend to prefer one
approach rather than another” (Thiétart, 2007). Purchasing information systems are relatively
new tools that have generated a more or less limited number of studies. Hence, the idea of
exploring such virtual technologies and their universe to try and deduce theories and
predictions that can be useful for the future. The principle being applied here is based on
“generating theory” (Glaser and Strauss, 1967) or “building theory” (Eisenhardt, 1989). In
their book, Glaser and Strauss presented “grounded theory” as a general methodology
enabling the generation of new theories in social and human sciences (Guillemette, 2006). A
polemic tone is adopted in the style of an appeal to researchers that they find a different way
of conducting scientific research (Dey, 1999). This can be contrasted with the hypotheticaldeductive method where researchers explain phenomena based on postulates. Here, it is only
current theories that are illustrated using empirical data that is no more than an example. In
the present study, the starting point is the sum total of practices used by actors-experts
offering their vision of a preferable future path for purchasing information systems.
Grounded theory derives from an immersion in the empirical data that is associated with the
theories covering the phenomena being observed. These are “new theories” that supplement
existing theory and explain new situations. In a purchasing information system framework,
the large number of cases and general the diversity can help to generate a theoretical model
corresponding to the cases for which data is being collected, while also being at least partially
generalized to other cases. This model will be constructed thanks to observations and analysis
of the data that is collected during interviews and which explains how purchasing information
systems function as well as the different interactions between them and their users. The
overall goal is to better apprehend the positive and negative effects of the rise of purchasing
information systems; anticipate their progression and subsequent development; and offer
recommendations on their strategic eco-positioning. This will be followed by an exploration
of their varying uses, one that will account both for some purchasing information systems’
associated properties and for users’ characteristics. This qualitative approach derives both
from our exploratory orientation and from the relatively limited number of purchasing
information studies – although the distinction with a quantitative vision is not always very
clear or relevant (Glaser and Strauss, 1967; Baumard and Ibert, 1999). Many authors have
attested to the richness of this kind of qualitative approach and to its descriptive and
explanatory capacities (Miles and Huberman, 2003).
“The label of quantitative methods has no real meaning in any social science. At best it is a
generic expression covering a range of interpretive techniques aimed at describing, decoding,
translating and achieving meaning. What it does not seek to understand is the frequency of the
more or less natural phenomena that are produced in the social world. Operating in a
qualitative mode means focusing on linguistic symbols and attempting thusly to reduce the
distance between signified and signifier, theory and data and context and action” (Van
Maanen, 1979). Qualitative approaches may be criticized for their strong dependency on the
number and representativeness of cases - and also because they imply generalizations based
on a limited number of observations or experiences - but today they constitute a scientific
research method that is recognized for its analytical power and ability to explain
9
organizational phenomena running over a relatively long period of time. In particular, this
approach is suitable within the progressive development framework that characterizes
purchasing information systems.
Epistemological positioning has had a major influence on the way in which this study was run
and on its findings. It is therefore important to clarify this positioning to justify the method
chosen, validate the knowledge produced and legitimize the results obtained. A choice had to
be made between the three epistemological stances proposed in literature: positivism,
interpretativism and constructivism (Wacheux, 1996). More specifically, constructivism
focuses on social interactions and processes as modes for explaining a reality (Berger and
Luckmann, 1966) that is produced by the logical individual actors who are participating in it
(Boudon, 1979) and which therefore undergoes permanent reconstruction (Baumard, 1997). It
is the rationality of action manifested by each of the actors involved in particular decisions in this case, purchasing processes - that will determine the reality of the situations in which
they find themselves (Girin, 1990). Individuals make constructions and are constructed by
engaging in interactional phenomena together with other individuals, in a particular
environment and using certain tools that force them to make choices. The images held by the
actors who use purchasing information systems are shaped by their experiences. Purchasing
information systems only exist because their users can describe their functioning, advantages
and shortcomings.
2.2. Purchasing forecasts: towards structural and functional anticipation
The purpose of this article is to co-construct, according to rigorous principles, a shared
representation of purchasing information systems’ utilization within a purchasing function
management framework, thanks to viewpoints expressed by the dozen actor-experts whom we
interviewed (Thamain, 2009). “Albeit imperfect, this anticipation of changes, discontinuities
and eventualities” in a purchasing function is not a question of managerial vision (Boyer and
Scouarnec, 2002). Faced with the increasingly sustained and violent turbulences affecting the
business world, forecasting has become indispensable for companies seeking to prepare
themselves to face competitors who are also trying to anticipate the future and position
themselves in relation to it. After all, environmental changes can to some extent be predicted
and even partially controlled. The desire to adopt a proactive attitude towards sustainability,
i.e. to avoid being overwhelmed by rising environmentalism, is also an argument in favor of
using business forecasting within this kind of framework. Prepared adaptation will always be
much more effective than simply reacting to the unexpected. Moreover, it is through the use
of forecasting as a means for identifying potential problems that timely solutions have the
best chance of being discovered and applied (Julien et al., 1975). A scenarios method is a
good way of “stimulating the imagination and reflection” of selected experts since they are
supposed to envision how the purchasing function - construed as a complex set of professions,
relationships and tools – might evolve towards a possible future. The role that information
systems play in the changing management of the purchasing function, plus their role as levers
of sustainable action, will emerge naturally through these scenarios.
“Business forecasting involves anticipating possible outcomes in terms of the competencies,
activities and responsibilities associated with a particular profession. It helps people to
imagine which element (possible kinds of knowledge and qualifications, expertise or
professional know-how, behavior and knowledge of how-to-behave) are most apt to serve
individuals and organizations' future purposes. Toward this end, it needs the actors-experts
from the business(es) being analyzed to co-construct their possible future(s). By so doing, it
10
encompasses thinking about individual professions and work organizations” (Boyer and
Scouarnec, 2005). Thus, the present article tries to imagine all of the sustainability
components constituting a purchaser’s function over the next few years, and how information
systems can contribute to each of these components. The purchasing professionals we
interviewed accepted to co-construct a new profession for purchasers, based on virtual
purchasers born out of the changes in their old profession and its convergence with others,
characterized by new qualifications and kinds of expertise, new tools and a markedly different
behavior towards their organizations and the environment. The contextual apprehension stage
first consisted of a theoretical state of the art concerning (1) companies’ increasing difficulty
in adapting to the socio-economic environment, (2) the fundamental role that the purchasing
function plays in defining a sustainability policy, and (3) the need for new tools to facilitate
the dissemination and implementation of this policy. 12 purchasing professionals were
selected and asked about their sustainable purchasing practices and the role that information
systems play in these practices. These actors-experts were first subjected to a semi-directive
interview intended to reveal the different facets of the problems they face and to get them to
propose recommendations and new ICT utilizations within a sustainability framework. The
pre-formalization stage enabled initial analysis of the interviews’ contents, an early
structuring of the role of purchasing information systems and a distinction between stronger
hypotheses and weaker assumptions. The construction stage enabled a comparison of these
actors-experts’ viewpoints by organizing a second interview during which everyone’s vision
was subjected to reciprocal criticism. The validation stage then featured co-constructed
recommendations aimed at creating a positive effect on the phenomenon in question (Boyer,
Scouarner, 2009).
2.3. Selection of business experts and interview protocol
For this study, 12 purchasers and purchasing managers were chosen from companies of
varying sizes and different sectors. This diversity allowed for a sufficient heterogeneity of
viewpoints to cover the lion’s share of competencies, activities and responsibilities associated
with the kinds of purchasers who were the object of analysis. To minimize subjectivity and
interpretation effects, only half of these experts were previously known to the interviewers.
On the other hand, to facilitate the climate of trust and confidence needed for a study of this
nature, out of the pool of previously unknown experts, the researchers would only approach
ones who had been recommended. The actors were asked to give some meaning to their
practices by taking a step back and qualifying the events, actions, values, experiences and
problems that they faced on a daily basis (Thiétart, 2007). The project’s exploratory status
and focus on the future was coherent with this approach since the business experts being
interviewed would talk about their experiences, answer one another and communicate specific
experiences relating to the themes in question. Thus, it is a whole research universe that was
reconstructed, with the singularity of each background and viewpoint considered crucial in
evaluating lines of questioning and potential hypotheses (Rogers, 1945). Table 1 summarizes
some of the actors-experts’ characteristics and gives each a code that will be referred to.
Purchaser’s
code
Function
A1
A2
A3
A4
Purchasing Manager
Purchasing Manager
IS/Purchasing Manager
Purchasing Director
Company size
(staff
numbers)
400,000
270,000
200,000
120,000
11
Revenues
Sector of
activity
€104 billion
€75 billion
€19 billion
€180 billion
IT
Food
Electricity
Energy
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
Purchasing Manager
100,000
€40 billion
Machines
Purchaser
70,000
€20 billion
Cosmetics
Purchasing Manager
55,000
€10 billion
Distribution
Purchasing Director
9,000
€5,1 billion
Telecoms
Purchasing Director
8,000
€2,5 billion
Textiles
Purchasing Director
1,400
€800 millions
Healthcare
Managing Director
47
€200 millions
Equipment
Managing Director
20
€50 millions
IT consultancy
Table 1 – Presentation of panel of purchasing manager interviewees
The interview guide was developed thanks to a literature review of authors who have been
purchasing function professionals for the past 10 to 30 years. They also relied on a dozen
interviews where actors-experts were contacted and introduced to the project. Each person’s
centers of interest and specialties contributed to the adaptation of an interview guide
reflecting people’s experiences and tastes. Some were particularly sensitive to sustainability
or information system issues whereas others were more concerned by relations with (or the
integration of) suppliers, with still others being concerned by their personal survival in their
companies because they sensed their function was under threat in a hostile future. To prepare
these interviews, the researchers made sure to have a good knowledge of the competencies
and functions of each interviewee as well as the characteristics of their companies.
Figure 4 – Interview guide themes
An initial wave of free exploratory interviews was conducted with the chosen 12 actorsexperts in an attempt to identify future trajectories for the purchasing function. The wide
range of people questioned meant that it was possible to cover all of the themes found within
the guide. Over the course of these initial interviews, no references were made to other
participants’ responses. A second wave of semi-directive extension and confirmation
interviews was then conducted in reverse order to enable a new look at the axes identified and
12
further specify experts’ opinions. This second wave also allowed for comparisons of
sometimes diverging viewpoints along with a series of arbitrages culminating in a coherent
scenario for the next few years regarding sustainable purchasing and the role played by
information systems in such changes. The purpose of these interviews was to get people to
express their opinions and visions of the future with a high degree of clarity and even a
modicum of risk taking. For instance, the initial non-directive part of the data collection
process consisted of conversations in which subjects’ words were not oriented in any
direction but where the interviewer merely asked them, as necessary, to revisit or deepen
certain concepts (Thiétart et al; 2007). A semi-directive interview guide that was specific to
each expert was then developed to obtain complementary information and illustrations. The
second interview not only allowed subjects to clarify their viewpoints but also to comment on
what everyone else was saying.
The interviews made it possible to outline a scenario of how purchasing function management
will evolve over the next few years, with a paramount role being attributed to sustainability.
Purchasing information systems are supposed to help managers to establish, disseminate and
improve viable, livable and fair purchasing practices. Such innovative management modes
will be suggested in a typology of internal and external collaborations; description of specific
competencies for tomorrow’s purchasers; and new vision of the virtual collaborative
communitarian economy.
3. Purchasing information systems: new tools for a new sustainable
purchasing policy
Since the 1990s, purchasers have often been assimilated with cost-killers, meaning that their
main mission consisted of minimizing sourcing costs. However, given the extreme pressure
on prices and suppliers, what came out of this has been un-fair trade characterized by
destabilization maneuvers and bargaining practices, along with highly compartmentalized
management focused on independent profit centers and short-term profitability objectives.
3.1. The rise of sustainable e-purchasing: managing relations with integrated
suppliers
As explained by A5, “In our business, the integration of suppliers has become fundamental.
We must be humble and accept that our suppliers have business expertise that we lack. Our
roadmap reprises our suppliers’ roadmaps. Our future depends on them and our success
depends on their success”. In some sectors like automobiles, IT or aeronautics, the integration
of suppliers is a key strategic axis for companies. The advent of concepts such as integrated
SRM supplier relationship management and CRM customer relationship management
illustrate this evolution. According to A2, “We understood that we could not make profits on
our suppliers’ backs but that we had to consider them as extensions of ourselves and treat
them more fairly by valuing their talents”. Extended companies (also called “virtual” due to
their intensive use of information systems) illustrate this trend, which is tied to companies’
growing externalisation of increasingly strategic activities. This has led to the advent of new
and more cooperative or integrated forms of subcontracting featuring joint objectives and the
pooling of knowledge, competencies and resources in a bid to achieve success through
collective endeavor. For a leader company, piloting such clusters - spaces that are both real
and virtual - can be achieved via purchasing information systems that are no longer mere tools
for transaction management but have become veritable nerve centers supporting all
13
community activities. It is through such networks that sustainable policies and all ecological
initiatives are transmitted to actors and assessed according to indicators that are defined
jointly. Information systems encourage the development of fair but remote clusters by
considerably reducing the need for geographic proximity and actors’ need to travel as much.
A10 explained that functions like “project purchaser”, “transversal (cross-departmental)
purchaser” and “purchasing coordinator” will develop considerably to the detriment of older
denominations such as “product purchasers” or “country purchasers”. Purchasers will support
project managers - and even in certain cases replace them - moving from one project to
another. “The same person will be involved in sourcing all the components of a given project
and then move onto the next one”. This method differs significantly from the one used most
frequently at present, where one person takes responsibility for sourcing a category of
products or services across a very large number of different projects. This especially applies
to project purchasers who pilot all purchasing activities relating to their projects, as opposed
to product purchasers who must fit into a very cumbersome hierarchy where they have to
report to several senior levels while delegating responsibility for other tasks to lower levels.
Tomorrow’s purchasers will therefore have to develop a much broader vision of the company,
as witnessed by the advent of the kinds of internal interfaces that purchasers are dealing with
today. Note that such interfaces are more accurately depicted as new prerogatives for
purchasers, and not as constraints. They still need to be managed, however, with logistics
chain participants establishing partnerships characterized by pooled resources, risks and
profits. Relationships constructed in this manner are extremely complex and purchasing
information systems will have a crucial role to play in their formalization and optimization.
Flows of information, merchandise and capitals will have to be organized very rigorously.
Integrating logistics on an inter-firm basis means first and foremost improving information
exchange processes. The reliability and regularity of these exchanges will sustain forecasting
and planning, thereby enabling an agile management of flows. Collaboration and anticipation
will generate considerable reductions in shipping costs due to logistics synergies.
Thus, organizational proximity can be supplemented by electronic proximity in a way that
cumulates or replaces inter-firm geographic proximity and helps companies to access their
collective strengths and overcome individual weaknesses. Yet virtual proximity is not the
same thing as real proximity. After all, there is no effective substitute for human contact, as
witnessed by the way in which automotive supplies concentrate their activities near their car
manufacturer customers by forming Advanced Suppliers Sites or Industrial Suppliers Parks.
Combining physical and geographic proximity would appear to be the best way for them to
optimize performance in quality, cost and delay terms (Chen and Renault, 2002). As A8 says,
purchasers “need to travel less but is completely utopian to imagine that they won’t have to
travel at all simply because they use IT. Clearly, this would be fantastic from a green
perspective but the best thing in business is always a good handshake. We need to see our
contacts otherwise than through the deformed prism of a webcam. We have to go see them
and feel comfortable with them to ensure that everyone wants to work together”.
Purchasing information systems encourage other forms of highly innovative inter-company
associations, as described by A7 who uses inter-supplier coaching. This involves selecting
high development potential suppliers from emerging countries or asking Western suppliers to
support their counterparts’ growth by transmitting know-how. Information systems are used
to choose different countries, with financial information systems being used to choose
potential partners and communicate with them. These purchaser initiatives - building relations
14
with distant competitors to turn them into partners - create three-sided relationships that
benefit everyone: the customer who gets a more efficient local supplier; the coached supplier
who gains in maturity much more quickly than would otherwise be possible; and the supplier
coach who gets new business opportunities and a chance to develop durable alliances. As A7
says, “We are not the benefactors of humankind. Our vision is not altruistic. We are acting in
our own interest to prepare our future. If a sustainability approach does not guarantee
profitability in the short and medium run, it will be abandoned immediately”.
Sustainability constitutes a new mode for differentiating and consolidating companies’
competitive positions. Companies will try to anticipate things and be proactive in order to
appropriate tendencies and take advantage of them. Towards this end, it is indispensable that
information systems be applied as part of a watch approach. This is because ICT facilitates
the early detection of indispensable but weak signals (Lesca, Ménif, 2002). The purchasing
function - which is the interface between a company and its environment and which
communicates with all other functions (i.e. its internal customers) - plays a strategic role in
watch activities in general and in sustainable watch activities in particular. This new form of
surveillance, which focuses on competitors and suppliers’ viable, livable and fair strategies,
requires highly perfected and costly technologies. Developing and pooling information
system prototypes is a solution that makes it possible to benefit from the latest innovations at
the lowest cost while attaining decisive competitive advantage. For instance, as noted by A3,
“Some coopetitions with competitors (revolving around the development of the new
technologies used by everyone depending on their needs) have produced outcomes well
beyond what we hoped for and encouraged us to go further down this path. We also work
together with suppliers and suppliers’ suppliers to integrate tools and shorten our cycles’
duration”. Moreover, the purchasing function’s growing ability to manage supplier
knowledge has helped to increase visibility of their potential in the field of sustainable
sourcing (Farastier and Ballaz, 2004).
Sustainable, responsible and ethical purchasing will also become a standard applied to all
sourcing activities, i.e. it will no longer be viewed as a more or less marginal aspect of
purchasing. Mature purchasing functions are very close to senior management and strongly
influence the development of more sustainable practices. Rather than economic calculation, it
is the stability of partnerships, the stimulation of innovation and the development of new
projects that become the priority. Unilateral decisions are no longer taken in the exclusive
interest of one stage in the supply chain – what happens instead are joint decisions that help to
consolidate the overall structure. “Total Cost of Ownership”, which encourages purchasers to
establish “cost out” (cost reduction) policies, is replaced by “Total Value of Ownership”,
which encourages “value in” (joint value creation) practices. “Win-win” approaches were
once primarily marketing-oriented without any real materialization in the purchasing domain,
but they have become a general marching order and a concrete practice, due to the fact that
their performance is recognized as being more efficient than “win- lose”.
3.2. Information systems as tools for measuring, analyzing and aiding decisions
relating to a sustainable management of the purchasing function
On 13 May 2008, the European Commission presented a communication whose object was to
highlight ICT’s present and future role as a formidable driver for energy efficiency. The main
ambition of this program, entitled “Apprehending energy efficiency challenges through ICT”,
was to bring together actors from the ICT and energy spheres to stimulate possible synergies.
Thus, this is an approach in which energy purchasers are key actors. The communication
15
included two axes. Firstly, the ICT sector, which is a net consumer of energy, should be able
to improve its own energy efficiency with respect to the components, systems and
applications upon which it relies. Secondly, the ICT sector is a vehicle for improving energy
efficiency across the whole of an economy - which is increasingly dependent on ICT
nowadays – by enabling new business models and superior monitoring and control of
activities. As a purchaser specialized in energy in a company that sells energy, A4 is
particularly sensitive to these problems. “Energy is a question of who has the strongest
nerves! We see sustainability as a key issue for both customers and suppliers, even as we try
to act as trailblazers in this area to avoid being victimized by a green dictatorship. We have
carried out an in-depth modification of our practices, products and internal and external
relationships while also perfecting our measurement tools to achieve a broader and more
precise vision of our environment”. All of the purchasers interviewed in the present study
were aware of very sudden changes that will occur over the next few years and sought to be
the actors of this evolution rather than the victims.
Sustainability is at the heart of all these issues, not only as a key objective for public policy
but also because it de facto implies an interlinkage between areas that have been traditionally
separated in terms of their territorial engineering. Sustainability also catalyses people’s
energies and sense of initiative and is therefore a source of innovation in purchasing and
information system management practices. It is with this in mind that purchasers should
mobilize the competencies, methods and organizations that they require to achieve a reasoned
management of territorial information in a way that serves sustainable purchasing. A3, for
instance, said that he was “privileged to be a public sector energy purchaser. Not only do we
not only think about making profits but we also have a chance to develop and use
technologies that traditional companies cannot afford yet. Some of the interactive decisional
tools that I use every day let me make decisions in the general interest and with an eye
towards the future. Financial interests are of secondary importance”. Ecological performance
contrasts with economic performance for most of the experts-actors we interviewed. A2 said,
“We have signed the UN Global Compact and got all our suppliers to sign it but the day when
I presented plans for auditing and supporting all of these suppliers in a sustainability drive, I
was told that it costs too much so we didn’t do anything concrete”.
Geographic Information Systems (GIS) are a crucial issue in purchasers’ decision-making and
in the advent of a future-oriented vision of the markets. Such information systems are
currently evolving from production-related IT to collaborative information sharing IT used to
manage communitarian projects and redevelop the territories where companies operate. More
complete, transparent and higher quality information helps to rapidly raise awareness of
problems associated with sustainability and enables an informed decision that should increase
the effectiveness of the policies being implemented. For some purchasers, GIS are
indispensable. A1 uses them every day to compare sites and markets worldwide, explaining
that, “Without geographic tools, I couldn’t do my work – almost nothing! All of my decisions
are based on data that has been collected and analyzed by digital intelligence of this kind.
Geographic information systems help me to assess opportunities and risks and engage in
impact studies, in particular in the sustainability arena”. GIS also play an increasingly crucial
role in choices about transportation, the localization of new structures and sourcing from new
emerging country suppliers.
3.3. Re-establishing customers and partners’ trust in purchasing information systems
16
The advent of sustainability in companies, materializing in ethical, fair and ecological trade,
has changed the world and led to an in-depth modification of purchasers’ behavior. The
purchasing function would appear to be a particularly apt area for applying the rules of
sustainability, given its openness and actions on the external environment, and because of its
interactions with other corporate functions. A European Commission’s green book clearly
views purchasing as an appropriate activity for a CSR approach, defined as the “willful
integration of social concerns throughout the production and sourcing chain, combined with
dialogue with all stakeholders”. Yet, as explained by Quairel and Auberger (2005), “The
purchasing function’s current organization slows the dissemination of CSR practices among
subcontractors: when suppliers’ portfolios are rationalized, this concentrates purchasing
among a limited number of large suppliers”. Information systems are used to optimize costs
more than resources, and also to organize radical competition between suppliers instead of
integrating them. As such, information systems provoke mistrust and are associated with
purchasers’ destructive practices. According to A11, “When we suggest to our suppliers that
they collaborate on new IT tools, how do you think that they are going to react? They’ll be
afraid! They don’t want to be controlled by us and be subject to even more pressure than they
already are”. Companies are not credible when they pretend that they would like to
collaborate, as demonstrated in Figure 6. Indeed, the last five years have even seen a marked
deterioration in trust levels.
Figure 5 – Do you trust companies to do the right thing?
(EldermanTrust Barometer, 2009)
Yet, in addition to cost-cutting (thus reduction in supply prices), purchasers increasingly
value the kinds of suppliers with whom they would like to establish long-term partnerships.
Partner suppliers are the kinds of actors who respect production standards, monitor
transactions or manage disputes seriously and manifest a certain amount of loyalty. The
values associated with sustainable purchases are meant to be shared with purchasers who can
then seek other partners defending the same idea. According to France’s ALTERECO
association, fair trade should satisfy five criteria: solidarity; fairness; directness; transparency;
and dignity. Yet, as A1 says, “We are not philanthropists: all of our sustainability and
17
sourcing approaches in emerging countries try to generate business and make money”. A6 has
confirmed that firms will only initiate a cumbersome and costly sustainability approach if the
commercial potential justifies the requisite resources and effort.
With purchasing information systems, each firm can provide very specific know-how and
make this available to other firms doing the same. The approach is the same as in a
community of practices where everyone contributes to other members’ wealth. At the same
time, individuals are reluctant to share the things that create value for them without being
guaranteed compensation that is at least equivalent. Different parties’ calculations and
maneuvers to give as little as possible and receive as much as possible in exchange is one of
the things than can make purchasing information systems inoperative. “In these networks,
different participating firms are not compensated fairly. The distribution of the gains derived
from membership in a network depends on the power dynamics. The companies with the most
power are able to extract from other participants a disproportionate amount of the total rents
generated by the network” (Bettis, 1998). Power relationships are more accentuated in
purchasing information systems than in traditional markets since perceptions of interactions
are amplified by the virtual modes of communication that have replaced geographic
proximity. Power wielded by some leads to domination over others who must then adopt a
defensive posture and reject the tool that they sense their partners want to impose on them.
The collective choice of a reliable information system reduces suspicion of partners who do
not play by the rules and try to hide their failings by falsifying data. Securing information and
ensuring its traceability is crucial in this respect.
Conclusion
Representing 13% of all energy consumption in France but only 10% of the several hundred
thousand items of waste collected, ICT does not really have a green image. Yet with the
possibility of a four times greater reduction in emissions by 2020 than the amount currently
generated (Devoteam), ICT is a powerful lever for action in the field of sustainability. This
new dimension, which is crucial for companies’ productivity and image, gets them to take
new initiatives making their activities viable, livable and fair. Purchasing function
management lies at the heart of this new corporate sustainable strategy. It is no longer enough
for purchasers to assess suppliers according to criteria like price or even quality and delays.
What also counts now is social performance criteria (child labor, remuneration, working
conditions, etc.) as well as environmental ones (CO2 emissions, the impact of an activity on
nature, recycling, etc.). People rely on purchasing information systems to construct,
disseminate and pilot sustainable purchasing policies and improve performance. Products and
services that are labeled and have been guaranteed in codes of conduct can cost between 0
and 10% more. Purchasers are prepared to pay this to contribute to their company’s good
image, especially since such goods often offer better value for money than their more
standard counterparts do. Green products remain harder to access, although depending on the
sector in question, the relevant branches are becoming more identifiable.
Among other tasks, purchasers must ensure that suppliers adhere to an industrial policy that is
compatible with sustainability principles. For this, they increasingly rely on different sorts of
purchasing information systems. The awareness is rising that collaboration comprises a major
strategic issue enabling people to capitalize upon knowledge, ascertain joint projects and
guarantee the financial viability of all commercial partners. Customer and supplier firms must
have compatible cultures featuring common strategic objectives and values that they all
18
promote in their dealings with other actors in the market. Sustainable development has
become “a major organizational performance criterion”, an indicator of the purchasing
function’s maturity and “a broadening of the concept of total quality” (Comité 21, 2005). It
involves the development of new digital collaborative platforms enabling practices that are
more in line with the green mindset with which companies would like to associate their
image. In short, purchasing has led to an in-depth modification of companies’ internal
processes and supplier relationship management, since the goal now is the creation of
sustainable value. The present study has helped to determine paths towards a sustainable
management of the purchasing function thanks to the use of purchasing information systems
that are more open, integrated, collaborative and project-focused. Figure 6 recaps the areas
where information systems can help to develop, disseminate and ensure the control of new
sustainable purchasing policies.
Figure 6 – Multiple dimensions of sustainable purchasing
References:
Allal-Chérif O. (2007) – Un modèle économique pour les places de marché électroniques,
Thèse pour l’obtention du titre de Docteur en Sciences de Gestion, dirigée par Marc Favier,
présentée et soutenue le 15 mai 2007.
Allal-Chérif O., Favier M. (2008) – "Le modèle économique des places de marché
électroniques : du transactionnel au collaboratif", Revue Française de Gestion, N°2, Vol. 181,
p. 161-173, janvier 2008.
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RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Reverse logistics practices for recovering mobile phones in Spain
Eva Ponce-Cueto
Universidad Politécnica de Madrid, Spain
([email protected])
José Ángel González Manteca
([email protected])
Ruth Carrasco-Gallego
([email protected])
Abstract
The main objective of this paper is to characterize the reverse logistics system for mobile
phones in Spain. The study includes the characterization of the different actors involved in the
reverse logistics system and the description of the most common logistics practices in the
sector. We will also propose alternative practices for managing this complex reverse logistics
system and finally, we will analyse the challenges of the current reverse logistics model. Some
alternatives for the current model are: location of reception points for end-of-use mobiles, the
need to legislate the second-hand mobile phone market and the location of the necessary
recycling centres according to current legislation.
Key words: Reverse logistics, e-waste, mobile phones, recovery practices, collection
practices, Spanish case
1
1: INTRODUCTION AND LITERATURE REVIEW
Generation of electronic waste is currently an important problem in modern society. The
European Union (EU) JRC/IPTS report of Savage et al. (2006) states that electro-scrap is the
fastest growing waste stream, growing at 3-5% per year, which is three times faster than
average waste source. Each EU citizen produces 17-20 kilograms of technological waste per
year (Savage et al. 2006). PCs and mobile phones make up the bulk of office and
communication waste (Zoeteman et al. 2010). They also contain many toxic substances which
pose a threat to human health and the environment. As a legal response to this problem, all
EU Member States producers have been required to organise collection and environmentally
sound management of all electronic equipment put on the market since 2005 (Directive 2002)
and for batteries since 2008 (Directive 2006). The directive of the European Parliament and of
the Council on Electrical and Electronic Equipment Waste (WEEE Directive 2002), dated
13th of February, 2003, seeks the prevention of generation of waste electrical and electronic
equipment (WEEE), and in addition, the reuse, recycling and other forms of recovery of such
wastes in order to reduce waste disposal. Collection rates of at least 4 Kg WEEE per
inhabitant and year, as well as recycling and recovery targets for 10 different categories of
WEEE, have to be fulfilled. More specifically, mobile phones are included in category 3 (IT
and telecommunications equipment). For this category, producers were to fulfil the following
target by the 31st of December, 2006: the rate of recovery should have been increased to a
minimum of 75% by an average weight per appliance, while the rate of reuse and recycling of
components, materials and substances should have been increased to a minimum of 65%. The
management of this waste is a relatively new problem as it is shown by the literature
reviewed. We have revisited international scientific literature that analyzes the impact of the
implementation of the WEEE Directive in different countries, such as: Walther and Spengler
(2005) for Germany case, Hischier et al. (2005) in Switzerland, Festzy et al. (2003) in
Scotland; or in another countries like: Hicks et al. (2005) in China, Yoon and Jang (2006) in
Corea or Streicher-Porter et al. (2005) in India. In the Spanish context, the relevant legislation
on the subject is Royal Decree 208/2005. Spain has a population of close to 47 million
inhabitants (Instituto Nacional de Estadística (INE: national institute of statistics)), 2008)
distributed in several autonomous communities, each of which has environmental
responsibilities whereby they comply with environmental legislation by means of specific
Waste Processing Programs. As there are 17 autonomous communities in Spain, the problem
of disposing of this waste is, at best, complicated.
2
If to the above we add that most of the components of a mobile phone are recyclable: 40%
plastics, 15% glass and ceramics, 15% copper and compounds, etc. (MPPI 2008), a research
study of the problem, from the perspective of reverse logistics management, acquires special
interest1.
The literature review made shows that research on cell phones in particular emerged around
13 years ago, when they were targeted by European policy makers (Clift, 1997). The
European Trade Organization for the Telecommunication and Professional Electronics
Industry (ECTEL) trials, through their so-called Cellular Phones Take-back Working Group
conducted a series of publications which include some recommendation of end-of-life mobile
phones management (Clift & Wright, 2000) or a life-cycle energy model for take-back and
recycling mobile phones (McLaren et al. 1999). Mobile Phone Partnership Initiative (MPPI)
created in 2002 developed guidelines through volunteer working groups within the framework
of the Basel Convention, with special focus on environmentally management of end-of-life
mobile phones (MPPI, 2008). In 2004, and more focus on life cycle assessment of mobile
phones, Huisman applied his own environmental assessment methodology of e-waste to
mobile phones (Huisman, 2004). Guide and Van Wassenhove (2001) published their article
for managing product returns for remanufacturing, and in 2005 Guide et al. published the
Recellular Inc. Case (2005), which includes the so called USA remanufacture case of mobile
phones. More recently Geyer and Doctori Blass (2010) try to quantify the economic
performance of reuse and recycle operations for end-of-use mobile phones based on a
research study conducted in U.K in 2003 and in USA in 2006.
2: OBJECTIVES AND METHODOLOGY
The main goal of this paper is to characterize the reverse logistics system for mobile phones
in Spain. The study includes the characterization of the different actors involved in the
reverse logistics system and the description of the most common logistics practices in the
sector. We will analyse the challenges for reverse logistics practices with the Spanish mobile
phone case. We will also identify the causes for the inefficiencies in the system and finally,
we will propose some solutions for managing this complex reverse logistics system.
3
The methodology used to achieve these objectives is mainly based on the inductive approach
principles of case study research (Eisenhardt, 1989; Ellram, 1996). To build the case, we have
first reviewed the scientific literature about reverse logistics management for e-waste, specific
literature of the sector (mobile phones) and current legislation related to the topic and
secondly, we have visited Spanish treatment plants (one locate in Madrid and another one in
Vizcaya -the most important one in Spain for WEEE) and enterprises engaged in the
collection of mobile terminals (more specifically, we have contacted with two take-back
enterprises operating in Spain). Additionally, interviews have been held with the logistics
managers of these companies. We have completed the field study with reports published for
Spanish companies and by following professional forums where logistics managers from
different industries discuss their main business concerns (sustainability symposium, Green
TIC congress). The experience acquired in the field study has enabled us to characterize the
reverse logistics practices of used and end-of-life mobile phones in the Spanish sector.
The remainder of the paper is organized as follows. In section 3, we include a description of
the product architecture of a mobile phone, describing the environmental implications of
hazardous materials included in this equipment. Next, in section 4 we present the
characterization of the current logistics system for managing mobile phone waste in Spain,
including a detailed description of the main actors operating in the Spanish system. After that,
in section 5 we analyse the challenges for reverse logistics practices in the Spanish mobile
phone case. Finally, in section 6 we present our conclusions and future research proposals.
3: PRODUCT ARCHITECTURE AND HAZARDOUS MATERIALS
Mobile phones are complex devices which include more than 400 components. The three
basic components of a mobile phone include (1) the handset, which includes a case (usually
plastic), liquid crystal display screens-LCD, keypad, antenna, printed circuit board-PCB,
microphone and speaker, (2) the battery and (3) the battery charger and other accessories
(such as a carrying case, earphones and connecting cables) (MPPI, 2009a).
Mobile phones composition may differ from manufacturer to manufacturer, and from model
to model. Thus the substances in any mobile phone will be somewhat different from the
1
This paper stems from the participation of the authors in a research project funded by Plan Nacional de I+D+i,
reference DPI2007-65524, title DOLI “Análisis y desarrollo de técnicas para el Diseño y la Operación de
4
substances in another, dependent upon design, manufacturer, and age of product, etc. For
example, in larger parts such as the case, most mobile phones have a plastic case, but some
might use aluminium, or magnesium. A detail explanation of substances contained in mobile
phones can be found in the Guideline on Material Recovery and Recycling of End-of-Life
Mobile Phones elaborated by the MPPI (MPPI, 2009a). However the general composition is
similar among all mobile phones. As an example, we include in Figure 1 the percentage in
weight of the main types of materials and components contained in Nokia´s mobile phones
(not including batteries or accessories) estimate by the Fraunhofer Institute (Nokia, 2000).
The chart is very similar to the one presented in Vodafone report (p. 39, Vodafone 2005).
Figure 1- Mobile phone composition (% in weight) Source: Nokia & Fraunhofer Institute (2000)
Batteries are the most contaminating substance of the telephone’s components because they
could contain nickel, cadmium, lead, lithium and metal hydride. Arsenic (in chips made of
gallium arsenide), antimony, beryllium, cadmium, lead (used in tin-lead solder), nickel,
palladium, silver, gold, tantalum, zinc, bromine compounds and mercury are found in one
way or another in the components that compose a mobile phone. Many of these metals
(arsenic, barium, cadmium, lead, mercury, silver) are considered hazardous by the United
States Environmental Protection Agency (EPA). The toxic materials of interest under
European Union’s Restriction of Hazardous Substances (RoHS) Directive are lead, mercury,
cadmium, hexavalent chromium, polybrominated biphyenyls (PBB), and polybrominated
diphenyl ethers (PBDE). Of these hazardous constituents, the only ones routinely found in
mobile phones today are lead (0.638 g/phone) and hexavalent chromium (0.820 g/phone)
(Lindholm, 2003). According to a report issued by the Mobile Phone Partnership Initiative of
the Basel Convention (MPPI, 2009a), nickel-cadmium batteries have been phased-out in
mobile phones and are rarely found today, except in older phones still in use; there are no
sistemas de Logística Inversa”.
5
known current uses of mercury in mobile phones; and the two brominated flame retardants
most used in mobile phones today are tetrabromobisphenol-A (TBBPA) and decabrominated
biphenyl ether (DBBE), which are currently not restricted under RoHS. The environmental
concerns regarding mobile phones come for their content of heavy metals (they are not
biodegradable or chemically degradable) or toxic flame retardants substances. So,
Environmentally Sound Management, used and end-of-life mobile phones should be diverted
from disposal practices such as landfilling and incineration to the more environmentally
sound practices of reuse, refurbishment, material recovery and recycling.
4: CURRENT LOGISTICS SYSTEM FOR MANAGING END-OF-LIFE MOBILE
PHONES. SPANISH CASE
In this section, we are going to present the Spanish reverse logistics system that is typically
used in the sector for the collection and treatment of end-of-life mobile phones. This research
is focused on end-of-life mobile phones, that is, a mobile phone that is no longer suitable for
use and it is destined for material recovery and recycling. The reuse option for used or end-ofuse mobile phones (which include repair and refurbish) is not analyse in deep in this paper
(out of scope of the paper). The model presented has been drawn up based on the field study
done as part of this research and therefore, is representative of the Spanish context.
In accordance with existing regulations in all EU member states, users of electrical and
electronic equipment should be able to return this waste at the least free of charge. Thus, the
management and financing of the recycling of these devices is the responsibility of the
producers (producer has been defined by OECD as being manufacturer, importer or
distributor of a product as part of Extended Producer Responsibility – EPR- principle), from
reception at the different collection points, storage, transport and treatment to the correct
elimination of all waste.
The points at which mobile phones potentially generate waste are: end users (who discard the
product), distributors (i.e.: returned products) and producers (obsolete batches, defective
products, etc.).
Regarding selective collection points for mobile phones in Spain, the basic points are:
6
• Recycling centres (in Spain called puntos limpios) and other municipal waste
collection centres, where users can deposit their WEEE in general and mobile phone
waste in particular.
• Sales outlets of mobile phones.
• Shopping centres that have containers for selective collection of used mobile phones.
• Large distributors (Carrefour, Eroski, etc.) that have containers for selective collection
of used mobile phones.
• Public institutions (schools, universities, town halls, etc.) that have containers for
selective collection of used mobile phones.
The rest of mobile phones, that is those that do not end up in one of the currently existing
selective collection points, wind up in landfills as uncontrolled waste (with the consequent
environmental damage that this waste can cause), or in the drawers of the houses of the users
that have stopped using them (it is estimated that a scarce 1 in 5 mobiles is recycled, Nokia
2008).
The collection systems in Spain (which are described in section 4.1) are responsible for
transporting the mobile phones collected to appropriate storage facilities. These can be:
• Storage facilities of the distribution companies.
• Waste Load Consolidation Centres (WLCC) that receives the WEEE from the
municipal waste collection centres and from the different selective collection points,
in order to consolidate waste loads before transporting them to the corresponding
treatment plants. There is usually at least one or various per province. The object is to
lower the cost of transport to the treatment plant.
Once the terminals are collected and storage, there are two main options for them: reuse
channel for used mobile phones (with refurbishment or little repair for resale in secondary
markets - detail explanation of this option in section 4.1.2) and recycling option (which
includes material recovery and recycling).
For recycling option, they are transport from storage facilities to recycling facilities
(treatment plants in Figure 2). At these plants the products are decontaminated, potentially
hazardous components of the WEEE are removed from the handset by manual separation
(batteries, integrated circuits and crystal liquid displays), accessories and packaging are also
7
sorted and separated manually from the mobile phone handset and the different recyclable
components of the handset are separated manually (e.g. case) or using magnetic separation
(ferric and non-ferric metals, plastics, etc.). Once separated they are recycled at the plant (if it
is prepared to do so) or they are sent to authorized recycling facilities. These are divided into:
hazardous waste recycler facilities (HW), such as authorized batteries recycler and nonhazardous waste recycler facilities (nHW) such as steelworks, smelting plants, plastic
recyclers, etc. Figure 2 presents a schematic version of this model.
Figure 2 - Logistics system for used and end-of-life mobile phones. Source: own development
4.1: Collection Systems in Spain
Spain has a population of approximately 47 million inhabitants (46,661,950 as of January 1,
2009 according to the INE). It is the fifth most populated country in the European Union;
nevertheless, its population density (92.4 hab/km² INE 2009) is lower than the majority of
other Western European countries. Population density is one of the parameters that affects
how collection facilities for end-of-use mobile terminals are established in a municipality.
The government of each autonomous community is responsible for authorising the Integrated
Management Systems (IMS) that work within its autonomous territory, therefore granting the
distribution of competencies related to recycling in Spain to each autonomous community.
This means that 17 different IMS situations for collection and treatment of WEEE co-exist in
Spain. However, some of these IMS are working in the majority of autonomous communities
and can therefore, be considered to provide services on a national basis. This is the case of
ECOTIC, ECOLEC, ASIMELEC, ERP, and ECOLUM. Additionally, ASIMELEC
8
(Asociación Multisectorial de Empresas de Tecnología de la Información, Comunicaciones y
Electrónica) includes three others: TRAGAMOVIL, ECOPILAS and ECOFIMÁTICA.
Considering that EEE are classified in ten categories, the authorisation given to a particular
IMS in each autonomous community is limited to specific categories. The authorisations
granted by each of the autonomous communities must be published in their official bulletins.
Concretely, mobile phones belong to category number 3: IT and telecommunications
equipment, directive 2002/96/EC.
Some of the initiatives for collecting mobile phones which have been developed in Spain will
be briefly described in the following sections. It is important to point out that there is a
notably dynamic component among the entities interested in collecting end-of-use mobile
phones, motivated to the value that many used mobile phones have and the possibility of sale
them on the second-hand market.
4.1.1: Tragamovil Foundation
The “Fundación Tragamóvil” was set up by Asimelec in 2003 as a non-profit organisation to
manage waste from telephone and communications equipment and their accessories.
Its objectives are primarily environmental since it works to prevent pollution by selective
recycling of mobile phones, encouraging recycling and making millions of users aware of the
need to deposit this type of device in the appropriate place.
Tragamóvil is an initiative promoted by mobile phone manufacturers and telephone providers,
such as Telefónica, Vodafone, Nokia, Motorola, etc.
The “Fundación Tragamóvil” locates its own containers for the collection of end-of-use
mobile phones at Collection Points. The 851 points published in its website are located all
around Spain and are basically situated in: Telephone Sales Outlets; Technical Service
Providers; Recycling Centres; Town Halls; Universities; Shopping Centres.
Once the containers are filled with end-of-use mobile phones, they are transported to the socalled Waste Load Consolidation Centres (WLCC). These centres have the aim of
consolidating loads so as to apply transport economies of scale. There may be one or more
WLCC per province, depending on load volume. Finally, mobiles are sent to recycler
facilities for treatment and recycling processes. In 2008, the “Fundación Tragamóvil” treated
1150 tons of telephone and communications waste, including fixed telephone waste (based on
primary data collected).
9
4.1.2: “Dona tu móvil” (collection by charitable organizations)
“Dona tu móvil” is a campaign began in 2004 by the Spanish Red Cross, the Fundación
Entreculturas and Alboan, and has the collaboration of the British company CMR (Corporate
Mobile Recycling). The Red Cross is an international humanitarian institution, the Fundación
Entreculturas is linked to the Jesuit religious order and works in the education sector while
Alboan, also linked to the same religious order in the Basque Country and Navarre, works in
development aid. Therefore, it is an initiative on the part of non-governmental organisations
(NGO) who are seeking funding for their humanitarian and social projects through the
donation of mobiles.
Specifically, this campaign has two primary objectives:
•
Social Action: the income generated through the reuse of the donated mobile phones is
utilised in humanitarian, social and education projects;
•
Environmental Care: by promoting the reuse and recycling of end-of-use mobile
phones.
A number of companies are collaborating with this campaign by providing space and
safekeeping for the containers. These include companies like ADIF, Sabeco, Iberia, BBVA,
Correos, El Corte Inglés and DIA. Their website states that there are more than 1900
companies and institutions that have been collaborating with them since the beginning of the
campaign and there are more than 5000 collection points. Even without being a collaborating
company, by making a simple phone call indicating that you have a minimum of 30 mobile
phones to donate, a messenger will be sent out to pick them up.
CMR is the enterprise in charge of collecting these mobile phones (collection by charitable
organizations). They have collected 400.000 mobiles from 2004 to 2009 (primary data
obtained by a personal interview with the Spanish manager of the company). The average
value of mobile phones collected that is given to NGO organizations is 1,8 €/phone (primary
data). Once the mobile phones have been collected, they are classified into three categories:
reusable handsets, damaged and obsolete. After testing and sorting, the reusable handsets
undergo a quality control process. Damaged handsets undergo a possible refurbishing and
repair process. Finally, a repackaging process takes place before the handset is distributed in
the second-hand market (China, South Africa, India…). Obsolete or damaged handsets (that
cannot be refurbished) are sent to a recycling facility locates in United Kingdom for recycling
10
and spare parts for cannibalization are sending to China. A brief description of this logistic
process is included in Figure 3.
Figure 3 – Management model for used and end-of-life mobile phones following by “charitable organizations”.
Source: own development
Another initiative for collecting mobile phones is movilbank.es. In this scheme, the company
buy only certain models of mobile phones (for reselling in secondary markets). If customer is
interesting in selling the phone a courier will pick up it. After the inspection and testing that
everything is according to specifications, company pays in the corresponding amount.
Movilbank offer the option to donate all or a part of this amount to a charitable organization
(they collaborate with “dona tu movil”).
There are others initiatives for collecting unusable, damaged or obsolete mobile phones in
Spain, like the company Biotel (Sistemas de Telefonía SL). Biotel is primarily directed at
mobile telephone sales outlets and companies, both of which can accumulate a certain
quantity of mobile phones. Additionally, the company has also shown interest in spare parts
or complete telephones from mobile telephone technical service companies. In any case,
Biotel buys the material according to its own rates. For interested companies, Biotel proposes
installing the so-called eco-packaging so that employees can deposit the mobile phones in
disuse. Very similar initiative is offered by fonebank for selling company or organization´s
mobile phones.
4.2: Treatment Plants in Spain
There must be a minimum volume of WEEE for treatment plants to be profitable. Until now,
the plants in Spain have dealt with all or a great part of the types of waste generated from
EEE. The majority of these plants work with various collection systems that guarantee them a
11
sufficient volume for the investment made to be viable. There are currently more than 12
plants in Spain for recycling WEEE (including all categories) and only five plants in Spain
that recycle waste generated from EEE including in category 3. Of these five plants (shown in
Table 2) only two of them recycle mobile phones in Spain.
Table 2 – Main WEEE treatment plants located in Spain.
Facility
Location
Max.
treatment WEEE
categories
capacity (ton./year)
treat
60.000
2,3,4,5,6,7,8,9
Indumetal Recycling
Pais Vasco
Reydesa Recycling
Pais Vasco
Recitel
Madrid
30000
2,3,4,6,7,8,9
Recilec
Andalucía
8000
2,3,4,6,7,8,9
Electrorecycling
Cataluña
15.000
1,2,3,4,5,6,7,8,9
3,4
The following is a more detailed description of the two plants that recycle mobile phones.
4.2.1: Indumental Recycling, S.A.
The company Indumetal Recycling, S. A. was founded in 1984 from the company Indumetal,
traditionally dedicated to the mining and metallurgical industry. Among its objectives are
recycling EEE as well as planning, logistics, dismantling and integral treatment of WEEE.
Indumetal Recycling, S.A. is currently a reference plant for WEEE recycling services in
Spain given the volume of waste they treat yearly. Furthermore, they are holders of the
certificates ISO 14001 of environmental control and ISO 9001 which certifies quality control
in the processes and products and Indumetal is recognised and authorised by the
Environmental Ministry of the Basque Government as: Authorised recycler of hazardous
waste; Authorised recycler of non-hazardous waste; Centre for Consolidation and
Classification of WEEE.
They have two treatment plants. The larger of the two is in Asúa (Vizcaya) and the other in
San Agustín de Guadalix (Madrid). Of the two, only the one situated in Vizcaya recycles
mobile phones.
They use magnetic separation for secondary raw materials and after the separation a mobile
phone handsets are shredding. Note that this facility is dedicated to treat electronic waste, so
loss of precious metals will be minimized.
4.2.2: Recilec, S.A.
12
Reciclado de Componentes Electrónicos, S.A. (RECILEC), is a corporation founded in 2005
by the following shareholders: environmental management company (Environmental Ministry
of Andalusia), Fomento Construcciones y Contratas and Indumetal Recycling. The company
strives to provide integral services to all agents implicated in generating WEEE who need to
manage this waste within the current legal framework.
The WEEE final treatment plant is in the Parque de Actividades Medioambientales de
Andalucía (environmental activities park of Andalusia), located within the town limits of
Aznalcóllar (Sevilla). They also have a new centre in the "Fuente Santa" industrial estate in
the municipality of Loja (Granada). The location of these facilities means that the provinces
of eastern Andalusia will have service closer by.
The logistics department of the company RECILEC processes the requests for collection from
IMS, municipal recycling points and private companies. Their website even provides
information about the location of all the municipal recycling points in Andalusia.
The Aznalcóllar plant is designed to treat 40,000 tons of electronic waste annually, which is
equivalent to the waste generated by the populations of Andalusia, the Canaries and
Extremadura (considering that the quantity generated is four or five kilos per person per
year).
An evaluation of sites for the location of WEEE recycling plants in Spain is made in the
Queiruga et al. (2006) study.
5: CHALLENGES OF THIS MODEL
In the previous sections, the reverse logistics system currently used in Spain for the recovery
and subsequent treatment of end-of-use mobiles has been presented. The research undertaken
has allowed us to identify a series of inefficiencies in the system. In the following sections the
main problems identified will be described, the causes for these problems analysed and
solutions for improvement proposed.
5.1: Less Volume Collected
One of the problems identified in the current reverse logistics system for end-of-use mobiles
is the low recovery rate of this waste through “official” channels. In Spain, Tragamóvil
recycled 1,154,084 kilos of mobile telephone and communications waste in 2008 (this figure
includes mobiles and also switchboards and other types of communications terminals.
Primary data), which are equivalent to more than nine million mobiles if the figures only
13
included recovery of this kind of terminal. Even with this, the figure is insignificant if we take
into account that 21 million of these devices were sold in Spain in 2008, some 3,500,000 kilos
(data provided by the Foundation Tragamóvil).
Two main causes for this situation have been identified. The first of these is that a scarce 1 in
5 mobile phones is recycled (Nokia, 2008). A study conducted by Nokia has shown that only
3% of consumers are concerned about depositing the mobile phones they no longer use in a
selective collection point. According to Singhal et al. (2005), one of the main reasons for this
low percentage of mobile phones that are recycled world-wide is the consumer reluctance to
dispose of the phone. Real recovery rate data from the main Spanish managers in charge of
carrying out recovery are not available. Even with this lack of data and with estimations that
the current recycling rate does not reach 3%, it is evident that this is one of the principle
problems encountered in this logistics system.
The second cause of this problem identified is the fact that this is waste that maintains a
certain value and that is easily portable. This fact has caused the emergence of a large
secondary market of mobiles discarded by their owners. In fact, a high percentage of this
waste is being diverted toward these other channels. Other waste is easier to manage in the
first stages due to the fact that they have no value except when recycled (for example,
batteries). In the case of EEE waste like home appliances (washing machines, refrigerators,
etc.), this problem has not arisen. This is at least in part because they are disposed of when
they no longer work, while a great percentage of mobiles is replaced for a new model when
they still function perfectly well. Even though these large home appliances could be valuable
if they worked properly when discarded, their volume and weight make it more difficult for
these other “spontaneous” channels to appear. This causes the recovery rate of mobile phones
through “legal” channels to be very low (scarcely 5%) in comparison with other waste
generated in the sector (for example, if we compare the case of batteries with a rate of 21%).
This fact means that more and more channels oriented toward the search for second-hand
markets for these devices are arising. On the one hand is the resale market, whose aim would
be to obtain income for the sale and in which the user would receive some remuneration for
depositing his or her mobile phone in this channel. On the other hand, there is the donation
model whose object is to bring new technologies to Third World users. In this case, the user
moved by solidarity with disadvantaged countries, would opt for turning it in (donating) to
14
this cause. These secondary markets are causing a great part of the percentage of recovered
devices to be diverted toward this channel.
In this sense and from an environmental point of view, this option, which would lead us to the
reutilisation of the product (directly or with little reconditioning), would give mobiles a
second use and thus prolong their useful life, which a priori could be more beneficial than
opting directly for recycling as the first option. Furthermore, this is the first option of reverse
logistics contemplated in the Royal Decree (208/2005). The problem would appear if this
resale or donation of the product was carried out in a country in which the disposal, which
would be necessary after some time, is not regulated and this waste winds up in uncontrolled
landfills. In this second case, if the environmental damage that this option could cause
globally is analysed, it would clearly be more prejudicial.
This would lead us to commit to a solution that encouraged the reutilisation of these devices
as a first option, but utilising safe channels (that guarantee the proper treatment of end-of-use
terminals). One possible solution to this problem would be to regulate these secondary
markets in such a way that the responsibilities of the organisations that sell or send these
devices to other countries would be clearly delimited. The Spanish transposition of the WEEE
Directive is aligned with the policy focused on an extension of producer responsibility (ERP)
(Lifset & Lindhqvist, 2008) to the end-of-use-phase of their products. More specifically, it is
based on the philosophy of “the one who pollutes pays”, attributing the responsibility for the
waste to the manufacturer who puts the product on the market. The moment in which these
secondary markets arise and the manufacturer loses control over these markets, we find
ourselves facing a legal vacuum. Along these lines, we should mention the Basel Convention
(MPPI, 2009b) which attempts to regulate the trans-boundary movement of hazardous waste
between countries, especially from “developed countries” to “developing countries”. This
agreement includes these objectives: 1) to ensure that the trans-boundary movement of
hazardous wastes (printed circuit boards are considered to be part of this category) and other
waste is reduced to the minimum consistent with the environmentally sound and efficient
management of such waste, and is conducted in a manner which will protect human health
and the environment against the adverse effects which may result from such movement; 2) to
assure control of trans-boundary movement of hazardous waste and prevent illegal traffic.
The agreement focuses on waste, with the idea that waste is substances or objects whose
elimination must be carried out (Basel Convention, 1989). By the year 2002, 149 countries,
15
including all of those of the European Union, had ratified this agreement. Accordingly, it is
illegal for any European country to export electrical and electronic waste. Nevertheless,
devices and electronic components that are reused without the need for any kind of process
are not considered waste. This would be the case of mobile phones that are discarded by
users, but which still work perfectly well and are donated or sold to developing countries
where there is no existing legislation that guarantees the proper treatment of these end-of-life
phones. It is precisely in these cases that a legal vacuum exists.
Regarding the proposal of solutions to increase the volume of recovered mobile phones, the
following should be mentioned: citizen awareness policies (to inform them of the advantages
of depositing end-of-use terminals in the appropriate channel for proper treatment); incentives
to users to participate in a used mobile phone collection system (to encourage users to dispose
of their end-of-use phones in the appropriate points by either paying them a certain amount or
giving them a discount when buying new products, for instance the “re-mobile plan” for The
Phone House in Spain offers 5€ discount on the purchase of new phones per each used mobile
phone -including the corresponding charger- discard in the shop); improve accessibility to the
collection points for final users (which facilitates collection of the devices), location of
collection points in such a way that economies of scale can be taken advantage of (to reduce
transport costs), collection point control (new unauthorised actors are appearing who remove
the telephones from the collection points established by the authorised IMS), location of the
WLCC to take advantage of scale economies in transport.
5.2: Need for High Volume of Mobiles in Recycling Plants
The second of the problems identified is related to treatment plants since they need to treat a
high volume of this waste for its recycling to be profitable. The cause of this problem is that
the devices being dealt with are lightweight (some weigh less than 100 grams and 10
terminals are needed to make up each kilogram of mobile phones), and are composed of 58%
plastic, 25% metals like iron, copper, silver, gold and 17% glass. The metals, which are
concentrated mainly in the components of the printed circuit board, are the materials which
potentially have the highest index of toxicity. Once the old telephone enters the treatment
plant, the first stage is to decontaminate it (the battery and liquid crystal displays are
removed). Next the plastics and metals are separated. In order to recover the metals, a refining
process is used for precious metals and the copper is smelted, while the plastic and other
16
materials which are stuck to them can be used as fuel for metal recovery. Because of the very
design of mobiles many of the plastics that they contain cannot be reutilized as raw material
since the contamination by metals impedes this. The most valuable components, such as the
semi-precious metals (like gold and silver), or the strategic ones like coltan, only exist in very
small quantities (for a single unit the precious metal content is in the order of milligrams:
250mg Ag, 24 mg Au and 9 mg Pd) (UNEP, 2009). A very high volume of this waste is
necessary for their recycling to be profitable. There is currently no working plant in Spain
which recycles these devices exclusively. Generally, they are treatment plants for other types
of EEE, and include among these, mobile phones. The field study carried out as part of this
research has enabled us to confirm that the volume of mobiles treated by one of the main EEE
waste recycling plants at a national level is very low, almost trivial (less than 3%). A possible
solution to this problem would be to improve recovery systems in such a way as to attain a
high volume of this waste and thus make dedicating a plant or a certain capacity of a plant to
this treatment profitable.
5.3: Fragmented Logistics System
The third problem identified, more directly related to the recovery systems, is that this is a
complex and fragmented logistics system. One of the causes of this situation is the fact that
authorisation for IMS is granted by the Autonomous Communities for a period of five years.
For an IMS to operate nationwide they would be obligated to have 17 different authorisations
which at the very least, from an administrative point of view, would complicate the
management of these systems. An analysis of this situation from a logistics point of view,
brings us to the need of having recovery systems which cover a wide geographical area (this
would mean operating in different autonomous communities), thus guaranteeing a minimum
recovery volume which would in turn allow the application of scale economies in transport
and subsequent treatment.
A possible solution to this problem would be to have a system that coordinates the different
administrations (local, regional and national) and agents involved in the system to be able to
consolidate sufficient load to reduce transport costs and to reach a high enough volume of this
waste to make its recycling profitable. Likewise, besides the administrative problem that
having or not having authorisation to operate in a particular autonomous community can
suppose, it is important to mention the necessity of locating the treatment plants in the most
17
appropriate area to reduce transport costs (regardless of the autonomous community in which
it is located or the one that the waste to be treated originated from). Other EU countries, like
Netherlands, Belgium or Sweden, have adopted a National Collective System (monopoly).
This model properly managed are considered by many stakeholders as providing the simplest
and most effective route to collecting and recycling WEEE, achieving economies of scale
(especially in small countries where volumes cannot create a viable market for multiple
systems) (Savage, 2006). Other aspects which may influence the improvement of these
systems are the investment priorities or awareness campaigns that may also be different
depending on the area in which we find ourselves. This problem identified in the Spanish
context not only affects mobiles, but also the rest of electrical and electronic equipment waste
and the recovery of batteries.
6: DISCUSSION AND CONCLUSIONS
The expected outcome of this research is to present the current model of e-waste
management, specifically for mobile phones, including the main actors and the most
important logistics practices used nowadays for collecting end-of-use mobile phones in the
Spanish context. The model presented includes the description of: points where waste is
generated, collection points, organized management systems for recovery, transfer centres,
treatment plants and recycling waste final facilities (both for hazardous and non-hazardous
waste).
The characterization of the current model allows us to identify the weaknesses of this model,
pointing out both the less efficient points and the ones that need to be improved. Considering
the current Spanish consumption rates and the fulfilment of current legislation in Spain, we
have looked for alternatives to the present model. Some of these alternatives are: location of
reception centres for end-of-use mobile, incentives to increase collection rates, the need to
legislate the second-hand mobile phone market and the location of the necessary recycling
centres according to current legislation.
Recovery systems should have sufficient capillarity and be located in areas with an acceptable
number of inhabitants or groups of population to make management of this waste profitable.
On numerous occasions, compliance with the objectives established in the Royal Decree
(208/2005) is at odds with profitability in these WEEE management systems. To this it must
18
be added that this is a complex management system, in which the competencies have been
delegated to the autonomous communities (17), which in turn complicates its administrative
management and causes the need for a coordination system for the different agents in order to
obtain scale economies in transport and in treatment of waste. It has been demonstrated that
this problem also exists for other types of waste electrical and electronic equipment.
The low volume of recovered telephones in comparison to those generated each year is due
to, on the one hand, the lack of citizen awareness (users who keep old mobiles in a drawer)
and on the other hand, that it is a valuable waste and easily portable which means that a large
part of mobiles is being diverted to secondary markets. We should not forget that the legal
framework in force in Spain holds producers responsible for the recovery and appropriate
treatment of mobile phones placed on the market, applying the principle “the one who
pollutes pays”. Therefore, the logistics model proposed must ensure compliance with this
requisite. Thus, and especially in the case of waste generated by mobile phones, special
attention should be paid to the secondary markets appearing around this waste and the
regulation of these alternative channels, in order to ensure compliance with the requisites
imposed by the Royal Decree (208/2005) and that the proper delegation of responsibilities is
carried out. In this study we advocate a management system that contemplates reuse as the
first option, but doing this while utilising channels that guarantee adequate treatment of this
waste at the end of its useful life. Likewise, we advocate an integral management model that
takes care of the terminal as well as the battery and the rest of accessories that accompany this
waste.
Regarding recycling plants, there are currently a sufficient number of plants in Spain with
enough capacity to treat the volume of mobile telephone waste generated. Furthermore, at the
moment there is not sufficient “critical mass” for it to be profitable for a plant to work
exclusively with mobile recycling. Currently, only two of the six plants located in Spain
(which also recycle other types of WEEE) recycle mobile phones. As these are small,
lightweight devices, a very high volume is needed in order for the process to be profitable.
The majority of these plants have agreements with various Integrated Management Systems
so as to have a volume of telephones that guarantees the viability of the investment made in
proper treatment. Carrying out a study on locating treatment plants in such a way that the
19
requisites of the Royal Decree (208/2005) are complied with and that treatment is financially
profitable could be the object of future research.
The main problem identified in this study is the low volume of end-of-use mobile phones
recovered for recycling. A future topic of research could be to improve the collection system
of this waste so as to guarantee proper treatment at the end of useful life.
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22
RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Aligning Supplier-Retailer-3PL Product Return Processes:
a Triadic Case Study
G Peter Dapiran
RMIT University, Australia
([email protected])
Diane A. Mollenkopf
The University of Tennessee, USA
([email protected])
Abstract
Previous research on value capture in product returns management between supplier and
retailer has focused only on the retailer. The use of a 3PL allows retailers to centralise their
product returns to the supplier through the 3PL facilities. This Australian retail sector case
study of a triadic relationship, which includes the 3PL, extends previous work by addressing
how value accrues to retailers and suppliers and the role that a 3PL plays in this. A case
study approach has been taken in which senior staff from each of the organisations were
interviewed in depth. Findings show that retailers and suppliers have different perceptions of
the value of centralised returns management. Also, the retailer plays a key role as gatekeeper to minimise the level of returns. The 3PL plays an important role in creating tangible
and intangible value for the retailer, and has the potential to act as a mediator between
retailer and supplier to facilitate value capture for both parties.
Key words: Product returns, Supplier-retailer-3PL relationships, Triadic case study
1
1: INTRODUCTION
Managing the return flow of product is increasingly recognised as a strategically important
activity spanning multiple functional areas within a firm. Research interest in returns
management and the reverse flow of product across the supply chain has been gaining
attention in logistics, operations and marketing disciplines. Reverse logistics, product
recovery, remanufacturing, and closed-loop supply chain issues are being increasingly
addressed in the literature (Guide Jr. et al. 2003; Guide Jr. and van Wassenhove 2006; Guide
Jr. and van Wassenhove 2001; Kocabasoglu et al. 2007; Rogers et al. 2002).
A significant stream of research has focused on product returns at end-of-life for the purpose
of component recovery and material recycling; see for example Flygansvaer et al. (2008).
The collection and management of waste products for reprocessing is quite distinct from the
management of product returns (De Brito and Dekker 2003). Our study concerns itself with
the return of product from the retailer to the supplier often after a consumer has returned the
product to the original retailer. In some situations the return to the supplier may relate to
excess retailer inventory. In this context, returns management includes activities such as
reverse logistics, gate-keeping and avoidance measures to minimise the level of returns
(Rogers et al. 2002).
Importantly, returns management requires interaction and collaboration across firms within
the supply chain. Failure to acknowledge the boundary spanning scope of product returns
ignores the impact of one firm on another firm in the supply chain. The cross-firm nature of
returns management suggests there is merit in understanding the perceptions and practices of
those involved in these activities across multiple firms. Very little research to date has
addressed the management of the returns process across multiple firms.
Value creation is a key aim of any organisation. This paper is a progressive report on
understanding how the management of product returns can contribute to the value accrued by
a firm. Previous studies of Australian retailers found that recovery of product value is not the
driving issue for retailers (Mollenkopf and Dapiran 2007). Instead, value capture for retailers
revolves around efficiency of returning products to the supplier, maximising credit obtained
from suppliers and re-focusing retail sales staff activity away from costly returns processing
towards selling new product.
Previous research, however, has generally focused only on the retailer’s point of view in
studying issues of value from returns management. The current research extends previous
work on product returns in the Australian retail sector to more fully understand the
2
relationship between retailers and their suppliers in managing product returns. The research
addresses the following research questions: 1. How does value accrue to retailers and their
suppliers as returned products are moved up the supply chain? 2. What role does a 3PL play
in facilitating this value capture? 3. What role do collaborative and power relationships play
in the value capture process?
2: BACKGROUND LITERATURE
A brief review of literature relevant to this research is provided to frame the issues that
emerged from the exploratory research.
First, we provide a discussion of value, with
emphasis on value creation through returns management. Next, we briefly address research
on the role of third party logistics service providers (3PLs), since they are becoming more
prevalent in reverse supply chains. Finally, we present a short discussion on issues of power
within exchange relationships since power imbalance was seen as a particular force in the
study reported here.
2.1: Value
The concept of value in forward supply chain research is not new. For example, the valueadded concept has been studied as a mechanism for supply chain integration (Fawcett and
Fawcett 1995) and as a means of creating competitive advantage (Walters and Lancaster
1999). The current literature points to value being a trade-off between, or the net of, benefits
and costs (Blois 2003; Gabbott 2004; Khalifa 2004; Lindgreen and Wynstra 2005; Ulaga
2003). Within the context of inter-organisational transactions, value can derive from multiple
sources: goods, services and revenue; knowledge; and intangible benefits (Allee 2000).
Thus, value, or the benefits and costs from which value is assessed, is not necessarily tied to
monetary units. In fact, value is increasingly being attributed to the relationship between
firms (Ulaga and Eggert 2006), and the notion of value co-creation is increasingly being
discussed (Vargo and Lusch 2008). In co-creation, both suppliers and customers are jointly
involved in the value-creation process. This is particularly visible within supply chain
relationships as supply chain partners work out terms of trade, order fulfilment processes and
logistics service expectations (Flint and Mentzer 2006).
Value accruing through the returns process is an under-explored phenomenon within supply
chain research. Although there are obvious costs associated with processing returned
products, there is a growing body of evidence that suggests that effective management and
processing of product returns can also create value for an organisation (Blackburn et al. 2004;
3
Huge Brodin and Anderson 2008; Jayaraman and Luo 2007; Lee and Lund 2003; Mollenkopf
and Closs 2005). To date, such research has focused on value accruing to a single firm.
When value is expressed in economic terms, it is usually expressed in terms of shareholder
value as measured by return on investment (ROI) or economic profit (Economic Value
Added or EVA) criteria (see for example Lambert and Burduroglu (2000) Lee and Lund
(2003) and Walters and Lancaster (1999). The strategic profit model (SPM) may be utilized
to demonstrate financial value to a firm when evaluating logistics and supply chain
initiatives. It can be equally useful for quantifying value through the returns process, either as
ROI (Mollenkopf and Closs 2005) or, with slight modification, as EVA (Blackburn et al.
2004). Using evidence from seven case studies, Mollenkopf & Closs (2005) use the SPM to
show the impact of effective product returns management on the revenue stream and assets as
well as costs. Evaluating the impact on revenue expands the discussion beyond logistics and
incorporates the marketing view. The marketing connection is taken further by Jayaraman &
Luo (2007) who suggest that competitive advantage can be gained from a well managed
returns process. An effective returns program can be a marketplace differentiator, which
could be interpreted as an element of value. These studies highlight the need to consider
internal firm integration to understand the value implications of product returns.
Blackburn et al (2004) apply several concepts used in understanding forward supply chains to
shed light on the design of reverse supply chains to maximise value. Specifically, the well
known Fisher Model (Fisher 1997) and the concept of the marginal value of time are used to
recommend reverse supply chain designs. Because the passage of time might erode the
economic value of the product, supply chain design may need to be tailored to the type of
product moving through the reverse supply chain. Recent Australian research (Mollenkopf
and Dapiran 2007) contradicts some of the findings of the Blackburn et al (2004) study in that
product type and time might not be relevant for retailers focusing on a cost reduction strategy.
A key limitation to the extant research on returns management is the focus on a single entity
within the supply chain. Some researchers, see for example Walters & Lancaster (2000) and
Rainbird (2004), have argued the need to consider both customers and suppliers to fully
understand value creation in the supply chain. Walters and Lancaster (2000) discuss the
simultaneous importance of both customer value and supplier value. Rainbird (2004)
considers both the supplier and customer side of the relationship through the notion of
simultaneous supply and demand chains that interact through a value catalyst. This multifirm focus can be applied to the reverse supply chain as well. It is the broad benefits and costs
4
that constitute value as manifested in the triad under study that are explored in this paper and
discussed in the findings section below.
2.2: Third Party Logistics Service Providers (3PLs)
There have been numerous recent studies that have explored various aspects of reverse
channels and reverse logistics in waste management and recycling of end-of-life products
(Dowlatshahi 2000; Dowlatshahi 2005; Flygansvaer et al. 2008; Kuo 2010; Lieb 2008;
Ordoobadi 2009; Pokharel and Mutha 2009). A study of the UK retail sector proposed a
model that suggests the incorporation of three management approaches, namely, integration,
collaboration and evaluation, in managing product returns in what it termed an holistic way.
It concludes that firms may need to develop collaborative arrangements with third party
specialists to acquire necessary reverse logistics skills (Bernon and Cullen 2007).
A multi-firm perspective within the reverse supply chain is particularly important given the
rising importance that third party logistics service providers (3PLs) are playing in helping
firms manage the reverse flow of product (Quinn and Hilmer 1994; Selviaridis and Spring
2007). Returns management activities are increasingly outsourced to allow firms to
concentrate on their core competencies (Quinn and Hilmer 1994). Selviaridis and Spring
(2007) revealed a relative paucity of research on logistics triads consisting of suppliercustomer-3PL, and virtually no research on this topic for returns management.
The use of a 3PL is a key decision variable in managing reverse logistics (Lee et al. 2002;
Meade and Sarkis 2002). A key limitation in the studies on value in the reverse supply chain
is the absence of a consideration of the supplier-customer dyad and the supplier-customer3PL triad as the units of analysis. It is this gap that the current exploratory research addresses.
2.3: Dependence and Power
Power has been defined in various ways, but all definitions essentially contain the idea of the
control, influence or direction of one party’s behaviour by another (Cartwright 1959). In the
context of the relationship between organisations in the supply chain the parties involved are
channel members such as suppliers and retailers. It is important to note that power is a feature
of social relationships, both individual and group, and is not an attribute of a social actor
(Emerson 1962). Power of one party over another derives from the latter’s dependence on the
former. Power is a potential influence and exists even when not observable (Emerson 1962).
That is, the perceived power of one party can be sufficient to influence the behaviour of a
second party without the actual exercise of that power.
5
Further, because of the reciprocity of social relations, there exists an interdependency
between parties and hence both parties in a relationship have a measure of power. This leads
to the notion of a power advantage or a balance of power in a relationship with subsequent
attempts by one of the parties to carry out balancing operations by changing the nature of the
dependency (Emerson 1962). Power in the supply chain can be defined operationally as the
ability of one entity in the chain to control the decisions of another chain entity.
A supplier’s or retailer’s power derives from a power base or source. The five power bases
(French and Raven 1959) which have stood the test of time are reward power, coercive
power, expert power, referent power, and legitimate power. Some (Raven 1993) have added a
sixth source, information power, but it is possible to perceive this as a facet of expert power.
Expert power is defined as superior knowledge or insight possessed by one of the parties.
Clearly this knowledge can be based on sources of information. It has been noted that control
of information is a source of power and has the potential to result in dependency on partners
for strategically important knowledge (McDonald 1999). The implementation of a crossorganisation procedure to handle product returns is clearly a situation in which one
organisation needs to encourage another to participate in a joint process. The extent of
voluntary collaboration may depend on the power balance between the parties involved.
3: METHODOLOGY
A triadic case study approach is taken within the Australian retail sector. A major retailer of
consumer electronic products participated in this exploratory research, along with one of its
key suppliers and the third party logistics service provider (3PL) handling returns for the
retailer. The three-way relationship recently developed when the retailer decided to engage
the services of the 3PL. The new relationship is currently evolving; this research took place
when the new returns procedure had been in place for approximately six months.
The retailer is a leading retailer of consumer electronics and entertainment equipment for the
home market. The retailer has experienced high growth in recent years, with multiple retail
locations in all major Australian market centres. All retail stores are currently served on a
direct-to-store delivery format from the suppliers.
The supplier provides high-end consumer electronics to the consumer market in Australia.
The Australian organisation is strictly a marketing, product servicing and distribution
operation—all products are manufactured in Asia and shipped to Australia for distribution.
The participating retailer is the only customer that sells the entire consumer product line of
this supplier, so the retailer is a very important customer to the supplier.
6
Returns of product to the supplier arose for a number of reasons:
•
Genuinely faulty products. These were obviously non-working or damaged products.
•
Claimed faulty products. These were products that had been returned to the retail store
by consumers claiming the products to be faulty. The consumer had been given a
credit or replacement product consistent with the retailer’s customer service policy.
Sometimes these goods were found not be faulty when eventually tested by the
supplier. These products, commonly known in the industry as No Fault Found (NFF)
products, gave rise to disputes between the supplier and retailer as to who should bear
the costs for these returns.
•
Excess stock. Returns to the supplier of these products were negotiated between
retailer and supplier.
Just prior to the start of this study the retailer used a decentralised approach to handling
product returns. Each retail store was independently responsible for managing the returns of
its products to their suppliers. The retailer had recently moved to a centralised system of
returns by using a 3PL and funnelling all returns from their retail outlets through the 3PL’s
returns centre.
The Australian 3PL is a specialty provider of reverse logistics services. As such, it serves a
number of the leading retailers in Australia by providing a consolidated returns centre for
collecting and processing returns from a geographically diverse retail base. The 3PL has
been working with the retailer for just over a year, developing a new centralized returns
process capability in conjunction with the retailer.
The research is exploratory in nature, trying to understand how value is captured and
distributed across the firms involved in the returns process. The guiding research questions
relate to how each firm views and manages value capture, and how relational aspects such as
collaboration and power come into play in managing returns. Exploratory case study
methodology is appropriate when study of a complex phenomenon that is poorly understood
in undertaken. This is particularly appropriate when the phenomenon represents
contemporary events over which researchers have little control (Yin 2003).
In-depth interviews and on-site visits to the supplier, retailer and 3PL returns centre were
conducted by both members of the research team. Interviews with managers across all three
firms were conducted:
•
Retailer: General Manager Operations, Freight Manager, Business Analyst,
•
Supplier: General Manager Logistics, National Parts Manager
7
•
3PL: Managing Director, General Manager, Retailer Account Manager
The in-depth interviews were open ended and discovery oriented, starting with a grand tour
technique borrowed from ethnography (McCracken 1988). A grand tour technique opens the
interview with a broad general question, asking the interviewee to “tell us about returns at
your company”. This gives the participant scope to discuss the process broadly. A more
detailed interview protocol that identified topics of interest was used to follow up the grand
tour discussion. Beyond the interview protocol guide, questions were not specifically predetermined, so as to allow the participants to divulge issues that they felt were important
within the research context. Verbatim transcripts of the recorded interviews were used as data
for analysis purposes. The transcripts of the interviews were analysed by the two researchers
independently and then cross-compared to determine the themes emanating from the
interviews. Secondary data was also used in the form of documentation provided by the
companies and additional information available on their consumer-orientated websites and
their corporate websites to gain a more in-depth insight into the companies studied. An
informal content analysis was performed on this data as a way of confirming or amplifying
the information gleaned from the interviews. Content analysis is an approach to the
investigation of texts which has been used in a variety of studies (Spens and Kovacs 2006).
4: KEY FINDINGS
This study was designed to explore a number of research questions: 1. How does value accrue
to retailers and their suppliers as returned products are moved up the supply chain? 2. What
role does a 3PL play in facilitating this value capture? 3. What role do collaborative and
power relationships play in the value capture process? The first two questions are addressed
in section 4.1 while the last question is addressed in section 4.2.
4.1: Value capture and role of 3PL
The retailer was extremely positive about the value accruing to it through the implementation
of the centralized returns centre operated by the 3PL. Although the supplier could report
some benefits, they were at this stage more reluctant to accept that there was a net value gain
for them and were leaving this conclusion open until further negotiations with the retailer.
This perception of the supplier is easily understood, because the decision to restructure the
returns process was solely the decision of the retailer, which imposed the new process on its
suppliers, dictating terms and procedures.
For the retailer, the centralized processing centre has provided significant benefits. Prior to
the centralized procedure, each of its retail stores was responsible for managing its own
8
returns to each supplier. This was very costly for the retail firm in terms of retail labour costs,
and in terms of lost selling time and administrative time. Additionally, since retail stores are
more focused on selling new items than handling returned used/malfunctioning items, the
returned items tended to sit for long periods at each retail location before being forwarded to
the appropriate supplier. The retailer recognised the high level of capital tied up in nonproductive inventory assets. Finally, the retailer was paying the return transport to the
supplier, but felt this cost should have been borne by the supplier (which was being blamed
for having sent faulty product to the retailer). Also important, however, is the recognition that
the stores will now spend more of their time selling product, while also being held more
accountable for the returns they do send back. The retailer is anticipating that significant cost
savings will be the prime driver of value in the shift to the centralized 3PL processing centre.
Additional tangible value will accrue for the retailer from the fee it has started to charge the
supplier for managing a consolidated flow of returned goods. The retailer’s justification for
this is that it is providing a positive benefit to the supplier in terms of consolidated transport
of returned goods and lower administrative load on the supplier arising from this
consolidation.
The supplier reluctantly recognises a value gain but the change is not perceived with quite the
same level of enthusiasm as the retailer. There is a concern on the part of the supplier that the
returns volume has increased significantly. However, the benefit provided by the centralized
return centre is that the products are now being returned in better condition, and with more
reliability (that is, not getting “lost” in the system). Returns are now being received in larger
consolidated quantities, compared to the small irregular deliveries previously experienced.
The larger receipts make for more efficient processing, with a higher level of control for the
supplier, and the ability to recapture more value from the products through refurbishment and
resale. Overall, the supplier expresses a certain level of satisfaction with the new returns
process, and even wishes other customers would adopt a more organised business model than
they currently use. However, the supplier perceives that the cost to them is much higher than
in the past. This is compounded by what the supplier perceives to be the overly high level of
“no fault found” (NFF) products that are being returned. The supplier argues that the overall
increased volume of returns misrepresent what actual returns should be, because the supplier
perceives the retail stores are not screening the returns carefully enough. Not only should
these NFF products not be coming back from the retailer, the supplier is upset at being
charged a return fee for them.
9
It is important to note that in this supply chain context the retailer, not the supplier, is the
client of the 3PL. The fees for the service provided to the retailer constitute the main value
component for the 3PL. The benefits being derived by the retailer are mediated by the 3PL in
this triad. The 3PL has helped the retailer implement a process that is much simpler and more
streamlined than in the past, thus helping the retailer to reduce costs. More importantly, as
part of this streamlined approach, is the traceability capability that has been implemented
across all stores, transport companies and within the returns processing centre itself. Trackand-trace at the individual unit level is now possible with the technology provided by the
3PL. Due to the high-value nature of the retailer’s products, traceability ensures that all
product returns are received from retail stores, and returned to the supplier for proper credit.
The benefit side of the value equation for the retailer is clear in terms of the control and
financial impact the improved returns process has. A less tangible but equally important set
of benefits arises from the strategic advice that the 3PL has been able to offer the retailer. The
retailer has learned of the tangible benefits that can accrue from an effective returns
management process and has gained from the experience the 3PL has had with other retailers.
The experience of the 3PL has allowed the retailer broadly to benchmark itself against other
returns processes and continues to gain forward knowledge of overseas practice from the
3PL. Information systems provided by the 3PL have allowed the retailer to understand the
strategic dimension of product returns management. Table 1 encapsulates the value, in terms
of costs and benefits, being accrued in the retailer / supplier relationship, while Table 2 shows
the value being accrued in the retailer / 3PL relationship.
There is no exchange relationship between the supplier and the 3PL in this case study but this
3PL manages the returns of other retailers and in some of these instances the suppliers have
seen a benefit in locating their product testing operation in the central returns facilities of the
3PL. The 3PL in this case insists that it provides value to the supplier as well. A major benefit
claimed is the credibility provided by the product traceability capabilities. This enables
suppliers to better follow and control their own return levels with the retailer, and thus be in a
better position to negotiate and leverage their own interests in the relationship with the
retailer. There seems to be a mediator role that the 3PL can play between retailer and
supplier.
10
Table 1: Value relationships (costs & benefits) for Retailer / Supplier
Value Dimension
Costs:
Benefits – Tangible:
Retailer
•
•
Supplier
Cost of implementing
centralised returns process
though 3PL.
Revenue from fee charged
to Supplier.
•
•
•
•
•
- Knowledge:
•
•
- Intangible:
•
•
•
•
Aggregate data gives
ability to set and enforce
performance for the
handling of product returns
and associated credit
processing.
Can better identify poor
performing products and
suppliers.
Association with major
Supplier brand and low
rate of product defects.
Supplier-provided home
installation service
minimises returns to retail
store as consumers are
better trained in product
use.
Better product fault
knowledge allows to
screen out poor Suppliers
and enhance Retailer brand
equity.
New returns process
enables more clarity
regarding returns and
provides basis for closer
relationship with supplier
11
Fee to Retailer for
managing returns.
Loss of control over
returns; perceived higher
level of returns.
Lower administrative costs
(fewer transactions and
single contact with
Retailer).
Transport savings through
consolidation.
Improved condition of
returned products and
packaging.
•
Aggregate returns data and
feedback on product
defects, functionality and
usability to improve
product design.
•
More effective gatekeeping of product returns
by Retailer.
Retailer store staff enhance
product value though
consumer advice (through
gate-keeping function).
Retailer consumer returns
policy enhances Supplier
brand equity.
New returns process
enables more clarity
regarding returns and
provides basis for closer
relationship with retailer
•
•
•
Table 2: Value relationships (costs & benefits) for Retailer / 3PL
Value Dimension
Costs:
•
Cost of 3PL service and
new internal organisational
and procedural changes.
Retailer
•
Benefits – Tangible:
•
•
- Knowledge:
•
•
•
Efficiency gains from 3PL
centralisation –
administrative savings,
transport savings.
Reduction in inventories .
Improved cash flow.
Information and analytics
system.
Visibility and traceability
of product returns.
Increased control over and
accountability of retail
stores.
Strategic and negotiation
advice from 3PL.
Innovation.
Access to process and
performance
benchmarking.
Improved consumer
satisfaction.
Gain in competitive
advantage over
competition.
•
- Intangible:
•
•
•
•
•
•
3PL
•
•
•
Cost of centralised storage
& handling facilities, IT
systems, intellectual
property, operational
expertise.
Fee for service from
Retailer
Increased understanding of
and experience in
operating centralised
returns process.
Association with major
Retailer.
Potential to become
industry standard.
4.2: Power relationships
The power in the relationship between the retailer and the supplier is acknowledged by both
parties to reside with the retailer. The retailer is the supplier’s only customer that takes the
complete range of product. The strength of the retailer (its brand and buying capacity) is what
enabled it to exercise coercive power to unilaterally decide to restructure its returns process
and force all suppliers to accept the new procedures. The retailer was also able to dictate the
financial terms of the new procedures, shifting significant costs back to each supplier. The
supplier participating in this research was not happy with the cost burden now being imposed
on it by the retailer’s actions, but the retailer is so important to this supplier that it does not
have much leverage. When coercive power is over-used the conflict generated can be such
that a party in the relationship might choose to leave that relationship. In this instance, some
small volume suppliers took this path and stopped selling product to the retailer.
That is not to say that the retailer relies solely on coercive power to get what it wants from its
channel partners. There is a level of collaboration in the relationships, and both parties
12
acknowledged that the returns process will need to be evaluated and adjusted over time.
There was a clear degree of collaborative dialogue in their relationship. The retailer has
gained significant knowledge about the product return process from the 3PL-supplied
systems; thus, it can achieve collaboration with less conflict-prone expert power than might
otherwise be expected.
Both parties also acknowledged the importance of trust in their relationship. While the
supplier is somewhat suspicious about the new arrangements, it is also willing to trust the
retailer to help work things out over the longer term. Trust was repeatedly used in
conjunction with a long-term view of the process and relationship.
Interestingly, the 3PL sees itself providing a valuable role with respect to enhancing trust
levels between the retailer and supplier. By acting as a more neutral, objective intermediate
party, the 3PL feels that it can buffer potential antagonisms and enhance the trust level of
each trading partner in the relationship. Because returns issues can often be fraught with
conflict, such a role may be a valuable one in the overall health of the relationship between a
supplier and its customers.
5: CONCLUSIONS
This exploratory research has been conducted with a leading Australian retailer, one of its
key suppliers, and the 3PL managing the returns processing, in order to understand the value
each firm can realise through the management of returns, and to better understand underlying
relational issues important to the ongoing success of the firms involved. To recap, the
findings suggest that both the retailer and the supplier capture value (at least have the
potential to do so) through the new returns processing arrangement. Value capture is
facilitated by the role of the 3PL. While collaboration exists between the parties, the use of
coercive power is also evidenced in the way the retailer mandated the new returns
management process. Each of these findings is discussed below.
It is clear that the retailer has accrued significant value from its relationship with the 3PL. It
has made immediate tangible cost savings, been able to reduce inventory and consequently
improved its cash flow. Additionally, its association with the 3PL has enabled it to perceive
the strategic benefits of an effective returns management process. The information systems
implemented by the 3PL have allowed the retailer to move to a more sophisticated level of
returns management by assisting to change its focus from a transaction to a more strategic
plane. The retailer feels that information gained about product defect rates has placed it in a
more favourable position when negotiating with the supplier, at the same time being able to
13
offer the supplier a heretofore unknown insight into its own product performance. The
centralised returns process has been effective in making transport and administrative savings
that the retailer has been able to pass on, in part, to the supplier. To date the supplier has been
unconvinced that there is a net benefit compared to cost – how does the fee being charged by
the retailer offset the tangible and intangible benefits being claimed to exist for the supplier?
Although there is no current economic relationship between the supplier and the 3PL, this
could change in the future when the centralised returns process is fully implemented and the
supplier is able to explore the services that the 3PL can offer in this reverse supply chain,
including a centralised testing location at the 3PL facility and the management of the
recycling stream for scrapped products. In the interim, the 3PL might have a role as a
mediator to allow the supplier to assess objectively the benefits of the centralised system
implemented by the retailer.
The retailer has been able to quickly implement the new centralised returns process with the
3PL because of its coercive power base. This is acknowledged by both retailer and supplier.
Interestingly, the information system made available by the 3PL will allow the retailer to
capture information about product returns that will generate an expert power base for the
retailer. This more information-driven source of power will in all likelihood allow the retailer
to convince the supplier of the mutual benefits of the centralised returns system.
The prime limitation of this study is that it explores a single triad in a given geographic area
and so no generalisable conclusions can be drawn at this point. However, the research enables
further research questions to be raised and helps establish a future research agenda. First, as
the relationship between the retailer and supplier continues to evolve and each party adjusts
to the new arrangements, they will have to come to agreement about the costs of the system
and how they are shared across the two organisations. Sharing of risks and rewards across the
supply chain is a major challenge for many firms (Bowersox et al. 1999). Future research
should investigate the evolution of this sharing, and explore the balance of risks/rewards
across the two parties given their unequal power bases. It would also be useful to examine the
role of the 3PL in facilitating the risk/reward sharing, as an objective relationship mediator.
Other aspects of value can also be explored. Relational value (Dyer and Singh 1998) is
another dimension of value that goes beyond transactional economic concepts of value. How
the returns management process impacts perceived value of the relationship over time will
add to our strategic understanding of the importance of returns management as a supply chain
process. Also, as service-dominant logic (Vargo and Lusch 2008) continues to gain interest
14
among researchers and practitioners, the co-creation of value through returns management
needs to be explored. Both the retailer and the supplier play a role in creating value for
themselves and ultimately the end customers; this could be better explored through the lens of
service-dominant logic.
The Australian consumer electronics retail sector consists of retail chains with a range of
governance structures. Some chains are fully company-owned retail outlets, some are
franchises, while others operate under a wholesaler-sponsored banner. The role that
governance structure plays in power relationships and value creation within the context of
product returns is a further area of future research.
The management of product returns is an increasingly pressing issue for many organisations.
Once perceived as only a cost issue, the strategic dimension of product returns management
is now being appreciated. This exploratory study has identified the value accrual that is
possible from a centralised process mediated by a 3PL. As the retailer builds up its expert
power base with the knowledge gained from the new information systems and relies less on
its coercive power, the retailer’s relationship with the supplier would be expected to move to
a more collaborative level. This would create a win-win-win situation for the firms in this
triad relationship.
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