1. La carrière et ses significations

Transcription

LA QUESTION DES ITINERAIRES DE CARRIERE DANS DES
CONTEXTES ORGANISATIONNELS DIFFERENTS, UNE
RELECTURE STRATEGIQUE
I. INTRODUCTION
Il est devenu anodin de souligner que les milieux organisationnels sont de plus en plus instables et
imprévisibles. Plus particulièrement, les transformations des entreprises (externationalisation, cession d'activités,
diminution des échelons hiérarchiques, fusions, acquisitions, etc.) seraient de nature à remettre en question le
modèle de la carrière traditionnelle. Parallèlement, l'évolution accélérée des techniques et marchés rend le cycle
de vie de beaucoup de métiers beaucoup plus court que le cycle de vie professionnelle d'un individu. Face aux
limites de la carrière traditionnellement verticale et aux impératifs de flexibilité, les entreprises deviennent
demandeuses de mobilité interne et cherchent à promouvoir des carrières plus horizontales. Par ailleurs, les
travailleurs sont souvent aujourd'hui considérés comme des facteurs de différenciation stratégique. Dans ce
contexte, nous focalisons notre attention sur une des dimensions de la gestion des ressources humaines qu'est la
gestion des carrières. Nous supposons que la configuration de la gestion des carrières dans une organisation, y
compris l'intention stratégique qui la sous-tend, peut être expliquée par son contexte propre. Pour aller à la
rencontre des réalités organisationnelles, nous avons construit un échantillon de 4 organisations diversifié selon
la configuration organisationnelle. Grâce à une relecture stratégique de ces 4 cas, nous souhaitons pouvoir mettre
en évidence le décalage éventuel qui existe, en matière de gestion des carrières, entre l'intention stratégique et la
réalité des acteurs.
II. LA CARRIERE, VERS UN CHANGEMENT DE PARADIGME ?
1. La carrière et ses significations
Les réflexions de IELLATCHITCH et MAYRHOFFER (2000) nous fournissent un point de départ
intéressant. Ainsi, selon eux, le terme de " carrière" n’est pas d’une parfaite neutralité dans la mesure où il
renvoie fortement à une forme d’organisation bien particulière (la bureaucratie). Il a fallu, en fait, attendre
WEBER (1972) pour obtenir une des premières théorisations de la carrière, puisqu’il en a fait un des éléments
importants de la rationalisation bureaucratique. Il dessine ainsi les traits idéal-typiques de la carrière
bureaucratique, lesquels vont façonner et longtemps dominer la signification de la carrière et justifier l’emploi de
cette métaphore. En effet, « la carrière se rapporte à une organisation au sein de laquelle sont ouvertes des
opportunités d’ascension progressives de nombreux échelons hiérarchiques, ascension répondant à des règles
strictes et préétablies » (Iellatchitch, Mayrhoffer, 2000, p.4). Selon THIERRY (1995), « nous sommes nourris à
l’idée de faire carrière » et plus particulièrement les cadres qui seraient alors désignés comme un groupe
travaillant plus ou moins régulièrement pour une promotion. Les années de croissance ont valorisé cette idée de
« faire carrière », et l’ont démocratisée, banalisée. Aujourd’hui, malgré les ruptures économiques1, la remise en
cause de ce modèle de carrière n’est toujours pas réalisée, constate THIERRY (1995), la carrière est toujours aux
cadres, les entreprises se basent encore souvent sur le postulat « cadre = carrière ». Cependant, des auteurs
comme WEICK (1976) vont contester le caractère linéaire, continu de la carrière telle qu’appréhendée supra, et
vont mettre l’accent a contrario sur « le caractère excentrique, déterminé par les éléments extérieurs, fortuit et
discontinu des carrières ». Dans cette lignée, NICHOLSON et WEST1 (1989) vont substituer à la notion de
carrière, trop déterministe, celle de « work history » (histoire professionnelle), la carrière étant ainsi envisagée
dans son aspect chaotique et non pas comme un cheminement cohérent et progressif ; cette notion de « work
history » serait, selon ROQUES (1998), mieux adaptée à l’environnement professionnel actuel.
1
et nous voudrions ajouter malgré les changements structurels dans les configurations organisationnelles
1
2. Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières
2.1. Une comparaison
HALL, en 1976, a ouvert la voie des nouvelles carrières, avec l’idée d’une carrière qui déborderait de
l’entreprise et engloberait les expériences de formation et de travail de l’individu. Dans cette perspective,
l’individu devient alors acteur de sa carrière, selon ses valeurs et motivations propres. Par la suite, reprenant ce
postulat, découlant de recherches effectuées par ARTHUR et ROUSSEAU aux Etats-Unis, est apparu le terme
de “Boundaryless Career” traduit par CADIN en “carrière nomade”. Cette “carrière nomade” peut être définie
comme “une série d’opportunités d’emploi qui dépasse les frontières d’un seul lieu de travail” (Defillippi et
Arthur, 1996, p.116). Plus particulièrement, elle suppose que le salarié soit responsable de la gestion de sa
carrière, identifie un projet ou parcours professionnel, s’attache à développer des compétences transférables et
prenne part à l’apprentissage permanent Il nous semble, par ailleurs, opportun d’énumérer les principales
caractéristiques des carrières nomades mises en évidence par SULLIVAN3 (1999) en un tableau synthétique, qui
permet de faire la comparaison du point de vue de ces caractéristiques entre carrières traditionnelles et carrières
nomades.
Tableau synthétique
Relation avec
l’employeur
Compétences
Mesure de la réussite
professionnelle
Responsabilité de la
gestion de sa carrière
Formation
Traditionnelle
Nomade
Sécurité de l’emploi et loyauté, 1 ou 2 Employabilité et flexibilité, plusieurs
entreprises
entreprises
Compétences spécifiques
Compétences transférables
Promotion, statut
Intérêt du travail, salaire
Entreprise
Individu
Formation classique et évolution liée à Formation permanente et évolution
l’âge
liée à l’apprentissage
2.2. Contingence des modèles de carrières aux formes organisationnelles ?
Plusieurs travaux ont eu pour but de formaliser les relations entre formes organisationnelles et types de
carrière. WEICK (1979) propose un type d’organisation adapté à chaque environnement. Ainsi, les bureaucraties
constitueraient des réponses pertinentes à des environnements forts, c'est-à-dire des environnements prévisibles,
sans ambiguïté et ce qu'il appelle les « self–designing organizations » seraient adaptées à des environnements
faibles, c'est-à-dire des contextes ambigus, incertains, flous, voire indécidables. Ce qui nous semble
particulièrement intéressant parmi ce déballage d’idées, c’est que les bureaucraties sont le lieu de développement
des carrières objectives ou carrières jalonnées par des repères objectifs, elles fournissent des repères stables et
objectifs (des grades, des salaires, des niveaux hiérarchiques, des filières-types ) alors que les « self–designing
organizations » ont besoin d’acteurs sensibles aux repères subjectifs, qui donnent une signification personnelle à
ce qu’ils font, qui inventent les jalons de leur parcours, ces organisations n'ont pas de trajectoire très standardisée
à proposer, elles ont souvent réduit le nombre de niveaux hiérarchiques et brouillent les repères salariaux,
accentuant ainsi la précarité. Ces « self–designing organizations » ont donc non seulement besoin de gens
engagés dans des carrières subjectives mais aussi dans des trajectoires idiosyncratiques4. C’est, par ailleurs, à
partir d’une réflexion sur les nouveaux modèles d’organisation, appréhendés par la notion de “Boundaryless
Organizations” que le courant des carrières nomades à commencer à se développer. La question de la
contingence des carrières aux formes organisationnelles est donc centrale en matière de carrière. Notamment, les
recherches effectuées par MILES et SNOW5 (1996) montrent qu’à chaque forme organisationnelle
correspondent des caractéristiques de carrière spécifiques. Ils vont cependant plus loin en renversant ce
déterminisme des carrières par les organisations en mettant en évidence une forme d’organisation, la forme
cellulaire, qui va au-delà de la forme réseau, où c’est la carrière et plus spécifiquement les exigences
d’intensification des apprentissages qui contribuent à redessiner l’organisation. CARDINAL (1999) s’est
également intéressée à l’influence des changements dans les structures organisationnelles sur les parcours
3
SULLIVAN, cité par GUERRERO (2000).
Nous entendons l'idiosyncrasie comme étant une réaction individuelle, propre à chaque homme.
5
MILES, SNOW, cité par BAILLY, CADIN, de SAINT GINIEZ (200).
4
2
professionnels des gestionnaires. Elle dresse notamment le portrait de trois nouvelles formes organisationnelles :
l’entreprise modulaire, l’entreprise virtuelle et l’entreprise cellulaire et soutient que ces changements dans la
configuration des organisations vont avoir un impact déterminant sur les carrières et favoriser ainsi l’émergence
d’une carrière éclatée pouvant emprunter des parcours professionnels divers (le cheminement transitoire, le
cheminement spiralique et le cheminement de l’expert). HEDLUND6 (1994) prescrit, quant à lui, une forme de
structure organisationnelle, qu’il baptise la « N-form », dans laquelle « knowledge workers are assigned to, and
rotated among, diverse projects in temporary constellations or project teams comprising multifunctional,
multidivisional and multinational sources of expertises » ( Defillippi, Arthur, p. 119), ce qui constituerait un
terrain organisationnel propice au développement des carrières nomades.
2.3. Au - delà des catégories
CADIN et al. (1999) distinguent, grâce à une enquête menée auprès de personnes de diverses catégories
7
socioprofessionnelles, plusieurs types de nouvelles carrières (à côté des sédentaires, ils dégagent les migrants,
les itinérants, les frontaliers, les nomades), qui débouchent, comme pour les carrières nomades, sur des
accumulations originales de compétences et qui s’avèrent porteuses d’innovation. Ce faisant, ils s’inscrivent dans
le courant des carrières nomades. En effet, si nous retournons aux textes de base, nous y apprenons que
ARTHUR et ROUSSEAU (1996) ne limitent pas la carrière nomade à une seule forme : « the boundaryless
career does not characterize any single career form, but rather a range of possible forms that defies traditional
employment assumptions » (Arthur, Rousseau, p.3). Ce qu’il est important de remarquer dans la taxinomie
dégagée, comme le soulignent les auteurs, c’est que « la gradation proposée, de sédentaires à nomades, traduit
une augmentation de la prise de risque dans la carrière par un éloignement et une indépendance croissante vis-àvis des organisations » (Bailly, Cadin, de Saint Giniez, 2000, p.10)
III. LA CARRIERE ET SON INTEGRATION DANS LA GRH
L'aplatissement des structures hiérarchiques, les incertitudes pesant sur les emplois et les métiers, la
nécessaire individualisation de la GRH face à la diversité des situations contribuent à alimenter le débat
concernant les pratiques de gestion des carrières et à, plus particulièrement , questionner les modèles de carrière
institutionnalisés par les entreprises
1. Deux axes pour envisager la gestion des carrières
1.1. L'axe gestion collective / gestion individuelle
Selon DANY et LIVIAN (1995), la gestion des carrières peut s’envisager collectivement, individuellement,
mais également de manière mixte, c'est-à-dire à la fois collectivement et individuellement. Pour y voir plus clair,
nous avons décidé de présenter ces différentes façons d’envisager la gestion des carrières par les entreprises sous
la forme d’un tableau.
Gestion collective
Priorités
Gestion mixte
Identifier les compétences à Repérer les attentes des individus et
développer quantitativement et leur potentiel
qualitativement
Repérer les actions concrètes à
Repérer les parcours pour les mener pour optimiser l’adéquation
faire vivre
entre les objectifs / contraintes de
l’entreprise et ceux de l’individu
Gestion individuelle
Aider les salariés à
devenir acteur de leur
carrière
1.2. L’axe gestion planifiée / gestion au coup par coup
C’est un axe que nous avons personnellement décidé d’introduire dans notre approche, bien que nous n’en
ayons trouvé aucune mention explicite dans la littérature. Selon nous, une gestion des carrières planifiée semble
6
HEDLUND, cite par DEFILLIPPI, ARTHUR (1996) : « Boundaryless Contexts and Careers : a Competency–Based Perspective » in The
Boundaryless Career, a New Employment Principle for a New Organizational Era. New York, Oxford University Press, pp.116-131.
7
Pour une description approfondie de ces différents types, veuillez vous référer à CADIN, BENDER, de SAINT GINIEZ (1999).
3
être révélée notamment par la présence d’instruments et/ou de règles explicites concernant cette gestion ; ainsi,
les salariés de l’entreprise peuvent savoir à quoi s’attendre en matière de carrière. La gestion des carrières au
coup par coup, a contratrio, ne nous semble pas être formellement instrumentalisée et/ou règlementée, les
carrières seraient plutôt gérées de manière réactives, en fonction des opportunités fournies par l’environnement.
2. Les acteurs de la gestion des carrières
2.1. Typologie de DANY et LIVIAN
DANY et LIVIAN (1995) nous proposent une vision synthétique du système d’acteurs dans la gestion de
carrière des cadres, en mettant l’accent sur les nombreuses interactions qui interviennent entre tous les acteurs et
en insistant sur le fait que la gestion de carrière est traversée par des tensions liées à des jeux de pouvoir à ne pas
sous-estimer.
DRH
Direction et hiérarchie
La DRH :
-propose des outils, participe à la
définition de politiques, sensibilise
à la gestion des carrières,
-gère certains cadres
La DG :
-valident les orientations stratégiques,
les évolutions des métiers, les
compétences à développer,
-gèrent en direct certains cadres
Les spécialistes :
-gèrent certaines situations,
-conduisent des entretiens d'orientation
La hiérarchie directe :
-évalue,
-oriente le cadre sur certaines activités
Cadre
-met en œuvre ses compétences,
-recherche de l’information,
-négocie son projet professionnel.
De notre côté, nous nuancerons ce schéma8 en considérant que, d'une part, il ne fait que présenter les rôles
potentiels des acteurs, rôles qui ne sont pas à chaque fois assumés dans leur globalité par chacun des acteurs, et
que, d'autre part, il est incomplet. Les syndicats et les associations professionnelles, bien que de manière plus
globale et indirecte, interviennent également dans le processus de gestion des carrières. Ainsi, le dialogue social
est amené à porter notamment sur les questions de classification de fonctions et de gestion prévisionnelle des
emplois.
2.2. Vers des salariés acteurs de leur carrière
Cette interrogation peut trouver à s’inscrire dans le contexte des carrières nomades et c’est par ailleurs une
évolution que décrivent de plus en plus de chercheurs. Elle questionne également la relation stratégie / GRH en
donnant davantage de poids à l'acteur individuel qu'est devenu le salarié. A l’extrême, selon certains9,
« l’individu devrait se concevoir comme un acteur libre et autonome qui construit sa carrière selon sa logique
d’action et les contraintes ou ressources qu’il rencontre ». A travers sa carrière, le salarié poursuit ses propres
objectifs, individuels et spécifiques, qui ne se confondent pas nécessairement avec les desseins que son
entreprise actuelle nourrit à son sujet. Le salarié est un acteur autonome, qui construit sa carrière. Les politiques
de gestion des carrières et les filières de mobilité mises en place par l’entreprise ne sont pas réellement des
déterminants mais des contraintes ou des ressources pour l’individu dans sa stratégie d’acteur. Pour AUBREY10,
il appartient à l’individu de gérer son portefeuille d’activités qui constitue son véritable capital humain en
fonction de ses besoins personnels et professionnels.
8
DANY, LIVIAN (1995), p.78.
MARTINON (1999).
10
AUBREY, cité par LECOEUR (1995).
9
4
3. La mobilité
3.1. Enjeux
Comme le précise POUPARD11 (1982), la mobilité présente un enjeu important pour les salariés, en tant
qu’outil de développement personnel, c'est-à-dire un moyen d'accès à des fonctions de responsabilités, d'acquérir
de nouvelles compétences, de satisfaction d'un besoin de changement, comme pour l’entreprise en tant qu’outil
de gestion, en lui permettant de réaliser l'adéquation entre besoins de l'entreprise et profil de la personne,
d'atteindre une cohérence interne, de dynamiser les structures.
3.2. Comment organiser la mobilité ?
L'organisation de la mobilité s'articule, elle aussi, sur une dichotomie entre gestion collective et gestion
individuelle. Ainsi, une gestion collective implique la définition des formes de mobilité (ou filières de
développement) à promouvoir, tandis qu'une gestion individuelle conduit à déterminer les compétences
techniques et/ou transversales à acquérir pour évoluer, de même qu'à définir des postes ayant des caractéristiques
particulièrement intéressantes comme les postes tremplins12 et les postes passerelles13. Des freins existent
notamment, qui sont liés aux représentations collectives. Ainsi, certaines mobilités ne se font pas car elles sont
contraires aux représentations collectives. Un exemple de ce type de frein est le fait que certaines femmes cadres
ont plus de difficultés à évoluer que leurs homologues masculins.
3.3. Les différentes formes de mobilités
Dans le cadre de notre problématique, nous avons choisi de distinguer deux grands types de mobilité, ce qui
nous permet de cadrer le débat. Ainsi, la mobilité verticale caractérise habituellement la carrière traditionnelle.
Elle consiste, selon POUPARD14 (1982), à changer d’emploi avec accroissement de responsabilité soit dans la
même fonction, soit dans une fonction différent, tandis que la mobilité horizontale consiste en un changement
d’emploi ou de fonction à niveau équivalent. Elle s’inscrit principalement dans des stratégies d’élargissement
et/ou d’approfondissement des portefeuilles de compétences, ainsi que de maintien des capacités d’adaptation .
Elle participe donc également au développement de l’employabilité du salarié.
IV. RELECTURE STRATEGIQUE
D'un point de vue stratégique, nous pouvons interpréter ces évolutions au sein du champ théorique - passage
du paradigme des carrières traditionnelles vers le paradigme des carrières nomades, individualisation croissante
de la gestion des carrières - comme le glissement, en matière de gestion des carrières, d'une stratégie
organisationnelle vers une stratégie individuelle, la responsabilité de cette gestion se déplaçant alors de
l'organisation vers l'individu.
V. METHODOLOGIE
1. Conceptualisation de la problématique
Environnement
Structure
Gestion des carrières
Modèle de GRH
Stratégie
11
POUPARD, cite par YANAT (1995) .
Ce sont des postes qui permettent d’acquérir de nouvelles compétences ou qui sont considérés comme des lieux de révélation du potentiel
des cadres.
13
Ils ont également une fonction spécifique dans l'organisation de la mobilité, puisqu’ils facilitent les réorientations de carrière. Il est de plus
particulièrement pertinent de se pencher sur les postes passerelles dans un contexte faisant peser l’incertitude sur le développement des
métiers.
14
POUPARD, cité par YANAT (1995) .
12
5
C'est précisément l'analyse de ces liens, dans notre approche pratique, qui nous permet, sur base de la
typologie de la gestion des carrières ainsi que du rôle et du poids des différents acteurs, de discuter du lien
stratégie - gestion des carrières et de savoir si ce schéma est représentatif des liens unissant ces différentes
variables.
2. Hypothèse
Nous supposons que la configuration de la gestion des carrières peut être expliquée par le contexte
environnemental et organisationnel.
3. Question de recherche
Au-delà de l'hypothèse qui est émise et que nous souhaitons éprouver, nous voudrions questionner l'existence
ou non d'un décalage, en matière de gestion des carrières, entre l'intention stratégique et la réalité des acteurs.
4. Démarche générale
Nous avons opté pour une méthode de travail qualitative principalement basée sur des études de cas. Afin de
rendre compte, dans une certaine mesure de la diversité du monde réel, nous avons décidé de varier les contextes
organisationnels. Nous avons ainsi retenu, sur base de la typologie dégagée par Mintzberg, quatre configurations
organisationnelles différentes, à savoir, une configuration entrepreneuriale, une configuration adhocratique, une
configuration machine, une configuration bureaucratique professionnelle. Dans chacune d'elle, nous avons
rencontré deux types d'acteurs, d'une part, les cadres fonctionnels et opérationnels et, d'autre part, la direction des
ressources humaines ou, dans le cas où elle n'existait pas, la personne néanmoins chargée de s'occuper du
personnel.
5. Cible
Nous avons choisi de composer notre échantillon de cadres exclusivement. En effet, ce sont eux les porteurs
du postulat "cadre = carrière" et font dès lors office de figure emblématique de cette problématique. Mais, le
problème qui se pose généralement aux sociologues concernant la catégorie des cadres est celui même de son
existence. Chacun, en effet, peut prétendre au titre de cadre et c’est précisément ce qui contribue à
l’hétérogénisation de la catégorie qui regroupe ainsi des individus ayant des diplômes, des revenus, des origines
sociales, des types d’activité professionnelle, voire même des genres de vie et des opinions politiques tout à fait
différents. Ce qui fait dire que le groupe n’existe pas en tant que substance, ni même comme un ensemble
homogène ; cependant, on ne peut pas dire non plus que ce groupe n’existe pas. Le chercheur que nous sommes
se trouve donc, au niveau théorique, dans une impasse définitionnelle15. De plus , ce groupe social se trouve
traversé par de grandes déstabilisations comme le chômage, le ralentissement des carrières ou la féminisation.
Un flou artistique certain et une incertitude grandissante flotte donc actuellement sur ce groupe. Néanmoins,
pour mener à bien notre étude empirique, nous avons choisi de considérer comme cadre les personnes ayant un
diplôme de niveau universitaire et des responsabilités.
6. Méthode de recueil des données
En matière de recueil des données, nous avons voulu tendre vers une triangulation des données. Nous avons
donc eu recours à des interviews de type qualitatif semi-structurés, à des questionnaires et enfin, à des documents
internes et externes.
7. Méthode d'analyse des résultats
Nous avons décidé de situer notre démarche dans une perspective phénoménologique. Dans cette optique, la
« Grounded Theory », plus particulièrement, offre une approche très ouverte de l’analyse des données
15
Le lecteur trouvera tout l'éclairage nécessaire à cette problématique dans les ouvrages suivants : BOLTANSKI (1982): Les cadres,
formations d'un groupe social. Paris, Editions de Minuit, 1982, 523 p. et BOUFFARTIGUE, GADEA (2000) : Sociologie des cadres. Paris,
Editions La Découverte, 2000, 118 p., Repères; 290.
6
qualitatives et s’avère très efficace pour travailler sur les transcriptions d’interviews. En effet, avec les données
qualitatives, la structure doit d’abord être extraite des données. Cela implique donc une analyse systématique
pour dégager les thèmes, les catégories, et, comme le souligne JONES16, la « Grounded Theory » fonctionne
« parce qu’elle dérive des concepts et catégories utilisés par les acteurs sociaux eux-même pour interpréter et
organiser leur monde » ( Usunier, Easterby-Smith, Thorpe, p.177). Plus précisément, nous avons adopté pour
l’analyse des entrevues une démarche17 en sept étapes, telle qu’elle a été conçue par deux chercheurs LINCOLN
et GUBA18. Par ailleurs, nous avons choisi de mettre entre guillemets les phrases que nous avons jugées
significatives ou révélatrices d’une opinion qui nous semble résumer un sentiment généralement exprimé. En ce
qui concerne les questionnaires, nous avons choisi d’intégrer les résultats provenant de leur analyse dans notre
réflexion relatives aux interviews. Nous avons au préalable regroupé les questions en catégories significatives,
puis pour les questions avec échelle d’attitude, nous avons attribué une valeur numérique aux catégories
correspondant aux réponses du sujet, la correction des réponses se faisant en calculant la somme totale des
valeurs numériques attribuées aux catégories. Les documents internes et externes, quant à eux, nous ont bien
souvent servi à planter le décor et à permettre une compréhension plus globale de la situation.
8. Cadre d'analyse retenu
Afin de rendre compte et d'expliciter au mieux les réalités organisationnelles, nous avons décidé d'adopter un
cadre d'analyse contingent, qui nous a permis de déceler les facteurs de contingence déterminant les
configurations de la gestion des carrières, mais également un cadre d'analyse politique, qui est de nature à
éclairer, d'une part, les décalages entre ce qui est prescrit par les thèses contingentes et la réalité, et d'autre part,
d'affiner notre compréhension des rôles joués par les différents acteurs.
9. Présentation de l'échantillon
Configuration
Age
Effectifs
Métiers
Personnes
interviewées
Organisation A
bureaucratie
professionnelle
24 ans
Organisation B
machine
Organisation C
adhocratie
Organisation D
entrepreneuriale
25 ans
17 ans
22 ans
2500
42
204
80
soins aux personnes
service au public dans le
domaine socioculturel
7
biotechnologie
alimentaire haut de
gamme
3
10
6
VI. RESULTATS
1. Les intentions stratégiques en matière de gestion des carrières dans les organisations
étudiées
1.1. Les organisations A et B
Lors des interviews au sein des deux premières organisations, il a souvent été fait référence à la circulaire du
27/05/1994 pour expliquer la manière dont les carrières sont gérées dans ces deux entreprises publiques. La
circulaire du 27/05/1994 comporte en plus d'un volet pécuniaire, un volet plus qualitatif devant déboucher sur un
statut de référence pour les agents des Pouvoirs Publics locaux (à savoir les communes et les provinces). Si on
adoptait le point de vue des économistes néo-institutionnalistes, nous pourrions dire que la circulaire crée un
marché interne de travail ou espace de mobilités, à l’intérieur duquel la rémunération et l’allocation de travail
sont gouvernées par un ensemble de règles collectives, non négociables individuellement et fonctionnelles au
16
JONES, cité par USUNIER, EASTERBY-SMITH, THORPE (1993) .
celle-ci est expliquée en détails in Introduction à la recherche en gestion, 1993, pp.177-178. Nous renvoyons donc le lecteur à cet ouvrage,
s’il désire approfondir ce point.
18
LINCOLN, GUBA, cité par USUNIER, EASTERBY-SMITH, THORPE (1993).
17
7
regard de l’organisation du travail. Le contenu de cette circulaire s'articule autour de quelques lignes de force19
principales. Ainsi , premièrement, un système d'évolution de carrière est mis en place non seulement pour les
titulaires d'un grade de recrutement mais également pour certaines catégories d'agents titulaires d'un grade de
promotion. Ce système consiste à attribuer une échelle supérieure de traitement à celle dont ils bénéficient, pour
autant qu'ils répondent aux conditions suivantes, avoir une évaluation au moins positive, compter une
ancienneté déterminée, avoir acquis dans certains cas une formation. Deuxièmement, l'accession aux grades de
promotion est également subordonnée au respect de quatre conditions essentielles, à savoir avoir une évaluation
au moins positive, compter une ancienneté déterminée, avoir acquis dans certains cas une formation, avoir réussi
l'examen de promotion. De cet exposé découle une distinction primordiale à savoir la distinction entre évolution
de carrière et accession aux grades de promotion. En effet, elles ne sont pas subordonnées à la même
combinaison de critères. L'évolution de carrière ne correspond en fait qu'à une évolution barémique, c'est-à-dire
à une augmentation salariale, tandis que l'accès à un grade de promotion s'accompagne d'un changement de
fonction. Ces deux voies de déroulement de carrière constituent à notre sens les deux piliers de la gestion des
carrières dans la Fonction Publique.
1.2. Les organisations C et D
La gestion des carrières dans les organisations C et D ne fait pas l'objet d'une réflexion stratégique a priori.
La gestion des carrières, comme nous le détaillerons plus loin, semble dictée par le marché, ses opportunités, ses
menaces. Ainsi, ce n'est qu'a posteriori, qu'une réflexion stratégique est entamée visant à réaliser une adéquation
entre les besoins de l'entreprise, les désirs de la personne et les potentialités de celle-ci.
2. Configuration de la gestion des carrières dans les faits
2.1. L'organisation A
2.1.1.Caractéristiques environnementales prégnantes
Nous avons relevé deux caractéristiques environnementales particulièrement prégnantes au sein de
l'organisation A, à savoir le statut d'intercommunale20 de cette entreprise ainsi que sa soumission à la circulaire
pour son personnel administratif et pour une partie de son personnel opérationnel.
2.1.2. Caractéristiques organisationnelles prégnantes
L' organisation A est une représentante typique de la bureaucratie professionnelle. Elle occupe en effet trois
"catégories" de personnel : du personnel administratif (PA), du personnel professionnel qualifié et spécialisé
(PP1), ces deux premières catégories de personnel se voyant attribuer un modèle de GRH plutôt objectivant, et
enfin du personnel professionnel hautement qualifié et spécialisé (PP2), faisant l'objet d'une GRH
individualisante. Par conséquent, il existe dans cette entreprise trois hiérarchies parallèles strictement
cloisonnées. Néanmoins pour assouplir l'ensemble, de nombreux groupes de projets multihiérarchiques,
multifonctionnels, de grande ou de faible ampleur sont mis en place. Voici comment schématiquement, nous
pourrions représenter cette bureaucratie professionnelle.
GRADE SPECIFIQUE
PA
PP1
: groupes de projet
PP2
SPECIALISTES
OPERATIONNELS
2.1.3. Gestion des carrières
Gestion des carrières institutionnalisées ?
19
nous n'en évoquerons que 2 ici par souci de concision
c'est-à-dire qu'elle possède une personnalité juridique distincte de celle du Pouvoir Public dont elle dépend, mais elle est néanmoins
soumise au régime de droit public applicable aux intercommunales.
20
8
Tableau21 d’analyse A.1
I1
I2
I3
I5
I7
I8
2
2
1
1
1
2
Il existe des règles clairement établies concernant
l’évolution professionnelle des salariés
Total n=9
6
Au vue des résultats du questionnaire, nous pouvons donc clairement affirmer qu’il y a une gestion des
carrières institutionnalisée au sein de l’organisation A. Comme nous l’a confirmé le DRH, « Nous sommes une
entreprise publique soumise à des règles particulières, concentrées dans la circulaire. Le rôle de la DRH est de
mettre au point des outils, de les penser, les réfléchir , les proposer et les adapter avec les autres directions, nous
intervenons aussi en tant que conseil »(DRH), c’est la circulaire qui en fixe les règles, le DRH ne pouvant donc
agir que dans la marge de manœuvre qui lui est laissée, il agit alors en tant que DRH-conseil. Un cadre
administratif, nous confirme d’ailleurs : « Tout est réglé par la circulaire, nous sommes dans une grosse
entreprise, où les carrières sont gérées de manière fort administrative, cela basé sur un modèle très
procéduriel »(I 2).
Gestion des carrières envisagées collectivement versus gestion des carrières envisagées
individuellement
I1
L’évolution professionnelle des salariés est
envisagée collectivement
I2
2
I3
1
I5
-2
I7
1
I8
1
Total n=9
1
6
Ce résultat n’est pas surprenant, nous sommes en effet dans la Fonction Publique, la circulaire ne contient par
conséquent pas de règles individualisantes. A condition de réunir les critères nécessaires à l’accession aux grades
de promotion, n’importe qui, dans l’entreprise, peut se présenter, « Ces procédures ont l’avantage d’assurer
l’équité, d’éviter l’arbitraire, les procédures sont valables pour tout le monde », (I 2). La réponse donnée par I 3
dans le questionnaire ne correspond pas à ce qu’il nous avait dit lors de l’interview, « Dans une entreprise
publique, il y a beaucoup de contraintes, a priori pour rendre les gens égaux, dans la pratique, c’est très bloquant.
Théoriquement (circulaire), les personnes sont sur un même pied d’égalité, mais un effort devrait être fait pour
prendre davantage en compte la qualité de la personne. » (I 3).
Gestion des carrières planifiée versus gestion des carrières au coup par coup
L’évolution professionnelle des salariés est planifiée à
l’avance
I1
I2
I3
I5
I7
I8
Total n=9
2
1
-2
1
2
-1
6
A nouveau, tout a été prévu dans la circulaire, celle-ci précise en effet, les critères à réunir en ce qui concerne
l’évolution de carrière (qui correspond en fait à une évolution barémique, caractérisée par une augmentation
salariale), à savoir : avoir une évaluation au moins positive, compter une ancienneté déterminée, avoir acquis
dans certains cas une formation et, en ce qui concerne l’accession à un grade de promotion, il faut avoir réussi,
en plus, un examen de promotion. Les employés de la fonction publique connaissent donc dès leur entrée en
fonction les critères qu’il faudra réunir pour évoluer. Ainsi, « On sait à quoi s’attendre, pour atteindre tel niveau,
il faut un diplôme et des compétences bien précises ; (I 1). En ce qui concerne la progression par promotion, elle
est liée à l’ancienneté pour autant que l’on réponde à certains critères bien précis, elle est organisée dans le cadre
d’une procédure avalisée par l’organe organisateur, ainsi que par les représentants des travailleurs ; (I 2) ».
Cependant, dans les faits, la progression par promotion est conditionnée à la vacance d’un poste, comme nous
l’approfondirons dans la section consacrée aux mobilités, ce qui suppose que la personne, qui occupait
précédemment la fonction, ait soit changé de fonction, soit pris sa retraite, ou qu’elle décède, ou que l’on
procède à un élargissement du cadre24.
Mobilités
21
L’échelle d’attitude pour répondre se composait de : tout à fait d’accord, plutôt d’accord, plutôt pas d’accord, pas du tout d’accord. Nous
avons choisi de pondérer ces positions respectivement comme suit : 2, 1, -1, -2.
22
23
24
C'est-à-dire le nombre de personnes amenées à travailler dans un des secteurs du Pouvoir Public, ce nombre étant fixé par le Conseil
Communal.
9
Nous avons décidé, dans cette section, de réaliser une dichotomie entre cadres opérationnels et cadres
administratifs, parce qu’elle se révèle être particulièrement significative du fait du cloisonnement des hiérarchies.
Nous avons trouvé deux types de mobilité à l’œuvre dans l’ organisation A, la mobilité horizontale et la mobilité
verticale. La mobilité horizontale semble plus facile et plus fréquente dans le secteur administratif que dans le
secteur opérationnel, ce qui s’explique par le degré élevé de spécialisation qui existe au sein de chaque
département du secteur opérationnel. Ainsi, « La mobilité horizontale est plus facile dans les secteurs
administratifs ; (I 4). Dans les secteurs opérationnels, il y a peu de mouvements latéraux, car il y a une très
grande spécialisation ; (I 6) ». La mobilité verticale se rencontre dans les deux secteurs, il y a en règle général
peu de possibilités, mais les conditions d’accès en termes de diplôme sont plus contraignantes dans le secteur
opérationnel. Pour les deux types de mobilité, il faut au préalable un poste vacant ou un élargissement de cadre,
il faut ensuite réunir les critères prescrits par la circulaire, ainsi que la réussite d’un examen ou d’un concours en
cas de mobilité verticale, enfin, la recommandation de son supérieur hiérarchique direct est également
nécessaire. Pour entrer dans le secteur opérationnel, il faut avoir effectué un graduat spécifique (3 années
d'étude), vu que le grade est qualifié de spécifique dans les textes légaux et est par conséquent protégé ; pour
devenir responsable d’une unité, il faut avoir fait l’école des cadres (2 années d'étude); in fine, pour devenir
responsable d’un ensemble d’unités, il faut détenir une licence universitaire en gestion (4 années d'étude). Ces
études post-graduat sont effectuées tout en travaillant, ce qui demande un investissement personnel très
important (et implique par conséquent une mise en retrait de la vie familiale). En règle générale, les mobilités
tant horizontales que verticales sont peu fréquentes au sein de l’ organisation A, par manque de souplesse de la
structure, rigidifiée par les règles de fonctionnement de la Fonction Publique. Plusieurs cadres nous ont dit que la
mobilité était quasiment inexistante voire nulle, un cadre administratif reconnaît d’ailleurs que « La mobilité
devrait être plus grande que ce qu’elle est pour éviter la sclérose de l’immobilisme ». De l’analyse des
questionnaires, nous avons pu dégager les freins suivants, qui corroborent les constatations faites lors des
entrevues :
Tableau25 A.5
Mobilité verticale
Mobilité
horizontale
Total n=9
L’entreprise n’est pas en mesure d’offrir de telles
opportunités
2 (CA26)
3 (CA)
6
Contraintes familiales
2 (CO27)
2 (CO)
6
Compétences personnelles insuffisantes
1 (CA)
1 (CO)
5
Les groupes de projet, très nombreux, aussi bien au niveau des départements qu’au niveau de l’entreprise
toute entière, que nous avons mentionné dans la section consacrée aux caractéristiques configurationnelles
prégnantes, semblent jouer, selon nous, un rôle de palliatif par rapport au manque d’opportunités de mobilités et
c’est ce qui, in fine, confère une certaine souplesse ainsi que de la flexibilité à cette grande organisation. Par
ailleurs, nous avons expliqué que, pour accéder à un grade de promotion, il faut réussir un examen, à la fois écrit
et oral, la réussite de l’écrit avec plus de 60% ouvrant la porte de l’oral, présidé par un jury28, où le meilleur est
retenu. Dans cette mécanique, le fait d’avoir occupé le poste à pourvoir en tant que faisant fonction peut jouer un
rôle prépondérant dans la décision, nous pourrions alors qualifier ce poste, occupé en tant que faisant fonction,
de poste tremplin. Il permet en effet à la personne d’élargir ces compétences et de révéler son potentiel à la
direction, comme nous le confirment les deux cadres suivants : « On va mettre, en tant que faisant fonction, une
personne qui semble être la meilleure, celle qui semble avoir le plus de compétences, et cette personne va
acquérir une expérience très utile pour l’examen. Involontairement, à l’examen, le jury sait cela et l’examen n’est
souvent là que pour confirmer ce choix préalable ; (I 1). Faire fonction ne veut pas dire que l’on va avoir le poste
après l’examen, mais cela aide, une place et une promotion se préparent dès l’entrée dans l’entreprise, il faut
afficher ces compétences et se faire connaître et reconnaître par ses chefs, pour faire, dans un premier temps,
fonction et puis pour avoir à terme une promotion ; (I 7) ». L’obtention de ce poste tremplin, qui n’est pas
soumis à un processus administratif très stricte, est également l’occasion de laisser la place à des jeux d’acteurs,
dans lesquels le pouvoir politique29 peut avoir un rôle à jouer.
Acteurs de la gestion des carrières
25
Nous avons choisi ici de donner le nombre de cadres ayant mentionné le frein.
Cadre administratif
27
Cadre opérationnel
28
Ce jury est composé de personnes internes et externes à l’entreprise, du DRH et de représentants syndicaux , mais ces deux derniers n’ont
pas droit de vote, ils sont pour garantir l’équité et le bon déroulement de l’examen.
29
Pour rappel, nous sommes dans une intercommunale.
26
10
Les acteurs intervenant dans la gestion des carrières au sein de l’ organisation A jouent des rôles très
semblables à ceux décrits par DANY et LIVIAN (1995), néanmoins nous avons souhaité mettre en évidence
quelques particularités propres à cette organisation.
DRH
Il s’en tient à son rôle de conseiller, via notamment la réalisation d’un bilan de compétences.
Par ailleurs, il analyse tous les dossiers de candidature quand il y a un poste en interne à
pourvoir. Il est également présent lors des examens oraux, mais il n’a pas le droit de vote.
Hiérarchie
Le chef de service intervient informellement en tant que conseiller-formation auprès des
meilleurs éléments, ce faisant, il ouvre les portes d’une mobilité future.
Cadre
C’est à lui de construire sa carrière, en fonction de ses aspirations en terme de grade, dés son
entrée dans l’entreprise, en suivant les formations nécessaires pour pouvoir bénéficier
d’opportunités de mobilités. L’investissement personnel est cependant plus important dans le
secteur opérationnel.
Jury
C’est à lui qu’appartient la décision finale quant à l’octroi d’un grade de promotion.
Politique
Le rôle que peut jouer le politique nous a été révélé par un cadre, ainsi « cette entreprise est
assez fort politisée, c’est une intercommunale, il y a des mandats politiques, les choix ne sont
pas toujours très judicieux, parfois on favorise certaines personnes au détriment d’autres,
mais ce sont des bruits de couloirs ! ; (I 4)».
2.2. L'organisation B
2.2.1. Caractéristiques environnementales prégnantes
Tout comme l’organisation A, l’organisation B est soumise à la circulaire, mais à la différence de
l’organisation A, ce n’est pas une intercommunale, mais une administration communale, ce qui implique que ses
dirigeants ont une marge de liberté moindre par rapport au pouvoir politique, puisque l’institution, n’a pas de
personnalité juridique distincte par rapport à ce pouvoir politique. De plus, depuis plusieurs années, la Ville
éprouve des difficultés financières, ce qui la conduit à ne plus organiser d’examen de recrutement pour
l’administration qui nous occupe, et ce depuis plus de dix ans, et d’engager, par conséquent à la place d’agents
statutaires, des agents contractuels ayant un statut beaucoup plus précaire.
Comme c’était le cas pour les cadres faisant partie du secteur opérationnel dans l’organisation A, les cadres
que nous avons interrogés dans l’organisation B sont titulaires d’un grade spécifique protégé. Il y a donc
cloisonnement de ce secteur par rapport aux autres secteurs de l’administration, ce qui a un impact sur les
carrières dans ce secteur précis.
Tableau30 d’analyse B.1
Il existe des règles clairement établies concernant
l’évolution professionnelle des salariés
I1
I2
I3
-1
2
-1
I4
I5
I6
Total n=6
2
-2
6
En théorie, comme nous l’appris l'échevin du personnel, « Nous sommes dans le secteur public, il y a donc
des règles de la Fonction Publique et plus particulièrement celles édictées par la circulaire ; pour accéder à un
emploi, il faut les titres requis, théoriquement réussir un examen, et l’appel se fait en fonction des emplois à
pourvoir. En pratique, depuis 10-15 ans, il n’y a plus aucun recrutement et on engage des contractuels à la
place des statutaires. Il n’y a pas de gestion du personnel, il n’y a qu’une gestion administrative ». Le fait, que
plusieurs répondants estiment qu’il n’y a pas de gestion des carrières institutionnalisées malgré l’existence de la
circulaire, peut s’expliquer par la prépondérance dans la pratique du pouvoir politique à qui appartient le pouvoir
de décision final31 et qui par son action contribue à une approche chaotique de la gestion des carrières.
30
31
Ce pouvoir appartenant au Conseil Communal.
11
individuellement
I1
I2
I3
1
2
-1
L’évolution professionnelle des salariés est envisagée
collectivement.
I4
I5
I6
Total n=6
1
-1
6
Les résultats tirés de l’analyse des questionnaires est à nouveau le reflet d’une dichotomie interne entre
théorie et faits. En théorie, comme nous l’avons vu, l’administration est soumise à la circulaire, l’évolution
professionnelle des agents statutaires est donc à envisager collectivement, la circulaire a notamment établi une
filière d’évolution salariale et professionnelle. En pratique, cependant, on semble plus s’orienter vers une gestion
des carrières individualisante, à tout le moins pour les fonctionnaires dirigeants. En effet, pour accéder aux
grades de promotion, il faut avoir la bonne33 couleur politique et être soutenu par un échevin, qui fait office de
parrain.
Gestion des carrières planifiée versus gestion des c arrières au coup par coup
I1
L’évolution professionnelle des salariés est
planifiée à l’avance.
-2
I2
2
I3
I4
1
I5
1
I6
Total n=6
1
6
Les résultats différenciés du questionnaire sont encore à expliquer par cette dichotomie théorie/pratique.
Même si, en théorie, comme nous le précise un cadre, « La circulaire balise la progression à l’intérieur du cadre
qui est voté par la Ville ; (I 5) », dans les faits, « Vu la situation financière de la Ville, rien n’est envisagé dans
le long terme , tout se fait au coup par coup, en fonction de la majorité politique, qui peut changer tous les 6
ans ; (I 1). Comme il n’y a pas de sous, il faut attendre, pour bénéficier d’une promotion, qu’un poste se libère,
pour cela il faut que la personne qui l’occupait ait pris sa retraite ou soit décédée, il ne peut être question
d’élargissement de cadre, vu le manque de moyens financiers. Pour avoir le poste, il faut encore avoir la bonne
couleur politique, on ne peut pas retourner sa veste, tout cela est donc fort aléatoire et difficilement prévisible ;
(I 3) ».
Mobilités
Lorsque nous questionnions les cadres, lors des entrevues, à propos des mobilités, nous obtenions toujours la
même réponse, à savoir que la mobilité horizontale n’existait pas car ils faisaient partie d’un grade protégé et que
la mobilité verticale était très rare par manque de poste vacant. En effet, la plupart remplissent les critères définis
par la circulaire pour bénéficier d’un grade de promotion, mais il faut pour cela qu’un poste se libère, et ce soit,
suite à la prise de retraite ou le décès de la personne qui l’occupait, soit via un élargissement de cadre, hypothèse
peu probable vu le manque de moyens financiers. Indépendamment d’un poste vacant et de la réunion des
critères de la circulaire, le cadre, pour bénéficier de la promotion, se doit d’avoir la carte politique adéquate,
l’examen ne constituant, par la suite, qu’une formalité. En ce qui concerne les freins à la mobilité, tous les cadres
sont unanimes, le frein principal à une mobilité verticale ou horizontale est le manque d’opportunités offertes par
l’administration, ceci s’explique, comme nous l’avons mentionné à plusieurs reprises, par la spécificité du
service et par le manque de rentrées financières. Le tableau B.4 corrobore d’ailleurs cette vision.
Mobilité verticale Mobilité horizontale
Total n=6
opportunités
5
5
6
0
0
6
32
33
C’est-à-dire celle faisant partie de la majorité.
34
35
12
0
0
6
Par ailleurs, à l’instar de l’organisation A, un poste occupé en tant que faisant fonction peut être considéré
comme un poste tremplin. C’est là que la politisation est déterminante, en effet, « On fonctionne au grand choix,
on choisit des faisant fonction, comme cela on peut choisir qui on veut, l’examen ne se fera que beaucoup plus
tard ou peut-être pas du tout ; (I 2) ».
Dans cette entreprise, nous nous éloignons du schéma de DANY et LIVIAN (1995), tant du point de vue des
acteurs intervenant dans le processus, que du point de vue de leur rôle.
Echevin du
personnel
Il n’y a pas d’intervention de celui-ci dans le processus de gestion des carrières, à tout le
moins dans les faits. Son rôle est limité à l’administratif.
Hiérarchie
Nous n’avons relevé aucune intervention de la hiérarchie dans le processus dégagé.
Cadre
C’est à lui de construire sa carrière, en fonction de ses aspirations en terme de grade, dès
son entrée dans l’entreprise, en prenant les mesures (formations, ancienneté, évaluations
positives) nécessaires pour pouvoir répondre à terme aux critères de la circulaire et en ayant
une carte politique de la bonne couleur, le soutien du politique ne s’obtenant que si le cadre
est actif dans le jeu politique.
Politique
C’est, en effet, au Conseil Communal qu’appartient la décision finale quant à l’octroi d’un
grade de promotion. Ainsi, l’article 149 de la Nouvelle Loi Communale stipule : « Le
Conseil communal nomme les agents dont la loi ne règle pas la nomination. Il peut déléguer
ce pouvoir au collège des bourgmestre et échevins (…). Dans les faits, le politique ne
devrait donc pas jouer un si grand rôle, il ne devrait qu’avaliser le résultat obtenu par voie
administrative.
2.3. L'organisation C
2.3.1. Caractéristiques environnementales prégnantes
Le marché dans lequel évolue cette entreprise a une influence considérable sur son mode de fonctionnement,
c’est lui la plupart du temps qui amène le changement. Le marché, dans lequel l’organisation C est active, est
hétérogène et complexe, ce qui implique au niveau configurationnel, différenciation et centralisation ; par
ailleurs, il connaît depuis quelques temps une forte croissance, qui constitue le moteur principal de changement.
Cette adhocratie est une entreprise de biotechnologie qui occupe un personnel de cadres hautement qualifié36,
le reste du personnel est universitaire ou gradué, il y a très peu de personnel ouvrier. Les questions relatives au
personnel ont toujours été réglées par l’administrateur-délégué, qui est un des fondateurs. Quand l’entreprise a
commencé à prendre de l’ampleur, on a engagé une personne chargée de la gestion purement administrative du
personnel, mais depuis peu, un DRH–consultant, qui ne fait donc pas partie du personnel, est présent deux jours
par semaine. Pour l’instant37, celui-ci n’exerce qu’un rôle de conseiller, mais il est prévu d’ici janvier 2002 de lui
accorder un pouvoir de décision concernant certaines thématiques et d’augmenter son temps de présence dans
l’entreprise. Vu la taille relativement petite de l’entreprise, il n’y a pas véritablement de modèle de GRH
institutionnalisé. On voit cependant, depuis quelques années, se dessiner un modèle plutôt objectivant pour la
base, tandis que les cadres se verraient plutôt attribuer un modèle individualisant.
Tableau38 d’analyse C.1
I2
I3
I4
Total n=5
36
Les cadres, à une très grande majorité sont, en effet, titulaires d’un doctorat, voire même pour certains d’un postdoctorat.
C'est-à-dire en mars 2001.
38
avons chois de pondérer ces positions respectivement comme suit : 2, 1, -1, -2.
37
13
Il existe des règles clairement établies concernant l’évolution professionnelle
des salariés
-2
-1
-2
3
Les résultats dégagés par l’analyse des questionnaires confirment ce que nous avions pu apprendre lors des
entrevues avec le DRH et les cadres. Cet état des choses s’explique principalement par le fait, particulièrement
en ce qui concerne les carrières, que l’entreprise n’a pas encore atteint une taille critique de 300 personnes, car,
en effet, à partir de ce seuil, il devient possible d’envisager une gestion des carrières et d’offrir de réelles
opportunités de mobilités au personnel, mobilités qui ne seraient alors plus uniquement dictées par la croissance.
Ainsi, « La politique de GRH est embryonnaire, on est passé d’une gestion journalière à une gestion
prévisionnelle du fait de la croissance exponentielle dont bénéficie l’entreprise et de par mon intervention en
tant que de DRH – consultant. Nous avons mis en place du matériel et un système d’évaluation. Mais la gestion
des carrières n’est pas encore pensée du fait de la jeunesse de l’entreprise et de la platitude son organigramme ;
(DRH) ».
individuellement
L’évolution professionnelle des salariés est envisagée collectivement.
I2
I3
I4
Total n=5
-2
-1
-2
3
Ces résultats sont cohérents avec ce que nous avions annoncé ci-dessus. Tous les cadres interrogés sont
unanimes sur le fait que la société est encore trop jeune et trop petite pour que l'on puisse envisager des règles
clairement établies et applicables à la majorité, la configuration et la culture de l'entreprise ne s'y prêtent
d'ailleurs pas. La base de référence est l'individu, qu'il faut connaître et suivre. Ainsi, "Dans cette entreprise, on
essaie de mettre en valeur les qualités de chacun, on suit ses résultats. On travaille tous dans le même bureau,
on connaît donc la valeur de chacun. Et de toute façon, la porte du Boss est toujours ouverte, il n'y a aucun
problème de communication, on peut toujours demander en amenant des solutions et ce à tous les niveaux (plan
de carrière, problèmes personnels, problèmes plus généraux); (I 3)".
L’évolution professionnelle des salariés est planifiée à l’avance.
I2
I3
I4
Total n=5
-2
-1
-2
3
A nouveau, nous pouvons constater une grande cohérence dans les réponses qui confirme ce que nous avions
appris lors de l'entrevue avec le DRH. En effet; "Vu la forme de la pyramide, qui est très plate avec une énorme
base, les carrières ne peuvent être gérées qu'au coup par coup, de manière très aléatoire, en fonction des
opportunités crées par la croissance de l'entreprise; (DRH). Les opportunités de carrière se créent au fur et à
mesure que la société se développe, il n'y a pas de vision à long terme; (I 1). Nous sommes une société
relativement ouverte pour discuter d'évolution de carrière, les propositions de carrière de la part de l'individu
lui-même ou venant de la direction peuvent se faire à tout moment et souvent de manière informelle; (I 5)". Il est
cependant à noter que l'arrivée du DRH–consultant, dont le rôle se renforcera à partir de janvier 2002, a
notamment pour but de formaliser le système, il pourra toujours y avoir des rencontres informelles entre les
membres de l'entreprise pour discuter d'évolution de carrière, mais il devra y avoir ultérieurement un passage
obligé devant le DRH.
Mobilités
Tableau d’analyse41 C.4
Mobilité verticale
Mobilité horizontale
Total n=5
opportunités
1
0
2
0
0
2
39
40
41
14
1
2
2
Nous avons identifié deux types de mobilités à l'œuvre dans l'organisation C, à savoir une mobilité verticale
et une mobilité horizontale. Et l'analyse du tableau C.4 nous invite à formuler les constatations suivantes. Pour
qu'il y ait mobilité, il faut tout d'abord soit qu'un poste se libère, soit qu'un poste se crée. Il faut ensuite trouver,
de préférence en interne, une personne susceptible de pouvoir occuper ce poste. Le personnel d'encadrement
étant très spécialisé, la mobilité horizontale est très limitée pour lui, elle ne survient la plupart du temps "que
lorsqu'on mute un cadre sur un nouveau poste qui n'existait pas avant; (I 4)". Le fait d'avoir une pyramide très
plate limite également assez fortement les possibilités de progression hiérarchique, la majorité des cadres occupe
déjà une position très élevée dans la hiérarchie du fait de leur haut niveau de qualification, les cadres sont donc
arrivés à un plafond de carrière au sein de cette entreprise. Il est donc très clair, dans cette entreprise, que pour
l'instant, les mobilités tant verticales qu'horizontales sont créées et dictées par la croissance de la société, la
croissance est le véritable moteur des mobilités des cadres, elle crée de nouvelles fonctions, elle en élargit
d'autres. De plus, pour pouvoir bouger, "il faut être resté au moins trois ans dans la fonction actuelle, mais il
faut également que cette mobilité réponde à un réel besoin de l'entreprise, par ailleurs, en cas de mobilité
verticale, il faut avoir des qualités de people management; (I 2)". Dans cette entreprise, il est également pertinent
d'effectuer la distinction entre mobilité subie, qui est imposée par l'entreprise et qui est très fréquente dans le cas
qui nous occupe, en effet, "les changements de fonction, tant verticalement qu'horizontalement, ont été assez
surprenant; (I 2). Il est très surprenant de ne pas avoir à donner son avis concernant une promotion, mais la
décision et la mise en œuvre sont très rapides, il n'y a pas de longues discussions, car il s'agit d'une promotion et
pas d'une rétrogradation; (I 4)" et mobilité choisie, qui rend le cadre acteur de sa carrière, qui, même si elle est
moins fréquente, est néanmoins très bien acceptée car elle s'inscrit dans une culture de la porte ouverte.
Dans cette société, on s'éloigne très fortement du schéma de DANY et LIVIAN (1995), ce qui semble
logique vu la configuration, la taille et la jeunesse de cette entreprise.
DRH
Administrateur - délégué
A terme, il aura un rôle à jouer dans l'évolution de carrière, en menant des
entretiens de carrière et en ayant un certain poids dans la décision finale.
Il peut suggérer ou imposer une mobilité et c'est de toute façon à lui qu'appartient
la décision finale.
Responsable hiérarchique Il intervient de manière informelle ou dans le cadre de l'entretien d'évaluation
annuel pour suggérer et/ou conseiller le cadre en terme de mobilité. Il doit
marquer son accord concernant une mobilité.
Cadre
Il n'intervient qu'en de cas de mobilité choisie
2.4. L'organisation D
2.4.1.Caractéristiques environnementales prégnantes
Cette PME fabrique un produit alimentaire haut de gamme, qu'elle destine aussi bien au marché intérieur qu'à
l'exportation; depuis peu, elle a ouvert des points de vente à son enseigne. Le marché dans lequel elle évolue est
un marché relativement hostile. Par ailleurs, la société est animée par un esprit entrepreneurial très fort et
n'hésite, par conséquent, pas à investir et à innover, avec les risques que cette démarche comporte.
Cette société présente évidemment la plupart des caractéristiques d'une PME classique, avec un esprit
d'entrepreneurship très poussé et la présence d'un leader charismatique, moteur de l'esprit d'initiative et de
création. Pour affiner notre analyse, nous sommes tentés d'affirmer que l'entreprise se situe dans la première des
phases mises en évidence par GREINER42 (1972) , à savoir la phase entrepreneuriale. Dans cette phase,
l’organisation toute entière est occupée à la création et à la vente de son produit. Cette phase a habituellement
lieu dans une petite entité dans laquelle chaque membre connaît ce que les autres font. L’entrepreneur peut
facilement contrôler la plupart des activités personnellement. GREINER (1972) prédit que cette organisation
42
GREINER décrit les organisations comme si elles suivaient, à l’instar des êtres humains, un cycle de vie qui évoluent par phases de
développement. A chaque phase, l’organisation est dominée par des intérêts particuliers et, à la fin de chaque phase, par une crise qui menace
la survie de l’organisation. Une fois la crise surmontée, l’organisation passe à la phase suivante. Il y a cinq phases de développement selon
GREINER.
15
sera assez rapidement confrontée à un besoin de gestion professionnelle. Les entrepreneurs sont, en effet,
habituellement des concepteurs ou des experts techniques, mais pas au départ des gestionnaires.
Gestion des carrières institutionnalisée ?
Il n’y a pas à proprement parler de GRH institutionnalisée et donc par conséquent pas de réflexions élaborées
sur la manière de gérer les carrières. C’est principalement l’administrateur–délégué qui s’occupe des questions
relatives au personnel. Il est épaulé dans cette tâche par l’ensemble des cadres qui gèrent leurs subordonnés, mais
l’administrateur–délégué conserve le pouvoir de décision finale et donne, par ailleurs, son avis de façon très
claire. La raison invoquée par l’administrateur–délégué pour expliquer cet état de fait corrobore ce qui est mis en
évidence dans la première phase de GREINER (1972) : « Nous avons mis une énergie folle dans le
développement des magasins ces derniers temps, on ne sait pas mettre cette énergie ailleurs, c’est ce qui
explique que nous n’ayons pas de projet concret en matière de GRH pour l’instant ; (Administrateur–
délégué) ». Les cadres interviewés confirment d’ailleurs ce point de vue, « Il n’y a pas de service gérant les
carrières; (I 1). Les carrières sont gérées sur base des besoins ponctuels de la société, les ressources humaines
ne sont pas gérées, c’est un réservoir dans lequel on puise, on ne fait pas de projection à long terme sur les
ressources qu’on a, on navigue à vue ; (I 2) ». Cependant comme nous l’a mentionné un cadre, « nous
progressons vers davantage de gestion, le système actuel, bien que ne faisant pas l’objet d’une gestion
formalisée, est néanmoins efficace car il permet une rapidité d’actions et de réactions et qu’il colle parfaitement
aux besoins de l’organisation ; (I 2) ».
individuellement
Vu qu’il n’y a pas de gestion des carrières institutionnalisée, les carrières ne sauraient être envisagées
qu’individuellement. Ainsi, « Les carrières sont envisagées au cas par cas en fonction du potentiel et des
aspirations de chacun, on choisit en fonction du poste à pourvoir la personne la mieux à même d’y répondre en
termes de potentiel et d’aspirations ; (I 1) ».
Les carrières sont clairement gérées au coup par coup en fonction des besoins ponctuels de la société. En
effet, « Chacun dans l’entreprise a plusieurs casquettes, en fonctions des besoins, des travaux, des grands
projets, chacun peut être amené à changer de fonction, les avantages de cet état des choses sont la flexibilité, la
variété l’évolution dans le travail, l’inconvénient étant un flou artistique organisé; (I 2) ».
Mobilités
Nous avons repéré deux types de mobilités potentielles dans cette entreprise, à savoir les traditionnelles
mobilités verticales et mobilités horizontales. Même si ces deux mobilités sont possibles, dans les faits, elles sont
très limitées, et ce particulièrement pour la mobilité verticale. En effet, « nous avons un organigramme ultra–
plat, il n’y a aucune possibilité de monter vraiment hiérarchiquement. En ce qui concerne la mobilité
horizontale, celle-ci s’effectue en fonction des besoins entre les trois grandes fonctions : production,
commerciale et financière. Dans le future, la mobilité verticale deviendra possible de par la croissance de la
société qui va générer des besoins et des responsabilités supplémentaires ; (I 2) ». Comme nous l’a expliqué un
cadre la condition sine qua non à une mobilité est la suivante : « Il faut qu’elle se traduise par la rencontre de
trois éléments, à savoir les besoins de l’entreprise, les désirs de la personne concernée et ses potentialités ; (I
1) ». Le principal frein à la mobilité verticale semblerait donc être la configuration hiérarchique de l’entreprise,
tandis que le principal frein à la mobilité horizontale serait plus lié à la spécificité des secteurs et à un manque de
compétences des personnes susceptibles d’être concernées par cette mobilité. Par ailleurs, quand elles
surviennent, les mobilités semblent être plus subies que choisies.
A l’instar de l’entreprise C, les acteurs intervenant dans le processus ne correspondent pas, quant à leurs
rôles, au schéma dégagé par DANY et LIVIAN (1995).
Administrateur – délégué
Comité de direction
Il peut suggérer ou imposer une mobilité et c'est de toute façon à lui
qu'appartient la décision finale.
C’est un lieu de débat et de discussion, il est présidé par l’administrateur –
délégué, plusieurs cadres en font partie.
16
Responsable hiérarchique
Il a un rôle important, puisque la mobilité se négocie au niveau du ou des
services concernés, avant d’être signalée ou discutée au conseil de direction.
Il n'intervient qu'en de cas de mobilité choisie
Cadre
3. Typologie de la gestion des carrières
Organisation B
Organisation C
Organisation D
Configuration
organisationnelle
Bureaucratie
professionnelle
Organisation A
Machine
Adhocratie
Entrepreneuriale
Eléments prégnants
de l'environnement
Intercommunale
Circulaire
Complexité
Hostilité
Eléments
configurationnels
prégnants
3 hiérarchies
cloisonnées
groupes de projet
Modèle général
GRH43
objectivant (/
individualisant)
Administration
communale
Circulaire
Agents titulaires
d’un grade
spécifique
protégé qui
cloisonne les
hiérarchies
objectivant
Environnement selon
WEICK
DRH ou personne en
charge des questions
RH
institutionnalisée ?
collective ?
Mobilités
planifiée
Acteurs particuliers
Catégories
Biotechnologie
PME avec leader
Personnel de
fort
cadres très qualifié
individualisant (/
objectivant)
paternaliste
Fort
Fort
Faible
Faible
oui, il y a un
directeur des
ressources
humaines
Oui
oui, c'est
l'échevin du
personnel
DRH consultant 2
jours/semaine
Patron fait office
de DRH
Oui
Plutôt oui pour la
base
non pour les
cadres(taille
insuffisante)
Oui pour la base
Non pour les
cadres
Horizontales et
verticales
Non, car la GRH
n’est la
préoccupation du
moment.
Plutôt oui pour la
base
Non pour les
cadres
Administrateur délégué
3 itinérants, 2
migrants
Non
Oui
Horizontales et
verticales
Oui
En théorie : oui.
En pratique :
non.
Horizontale set
verticales
En théorie : oui.
En pratique :
non.
Jury d'examen
Politique
Politique
6 sédentaires, 1
6 sédentaires
migrant, 1 itinérant,
1 frontalier
Non
Horizontales et
verticales
Administrateur délégué
2 migrants
4. Typologie des acteurs intervenant dans la gestion des carrières
4.1. Organisation A
DRH
43
Hiérarchie directe
Ce sont principalement les interviews avec les DRH qui nous ont permis de faire ces déductions.
17
Conseil
Conseil
Politique
Pouvoir
d'influence
Jury
Pouvoir
du dernier mot
Cadre
Proactif
4.2. Organisation B
Cadre
Proactif
Politique
Pouvoir
du dernier mot
4.3. Organisation C
DG
Pouvoir
du dernier mot
Hiérarchie
Conseil
Cadre
N'intervient qu'en cas de mobilité choisie
4.4. Organisation D
DG
Pouvoir
du dernier mot
Hiérarchie
Conseil
Cadre
N'intervient qu'en cas de mobilité choisie
: interactions formelles
: interactions informelles
5. Analyse
5.1. Configuration de la gestion des carrières
Les quatre organisations étudiées se différencient en la plupart des points dégagés et détaillés dans cette
section. Nous pouvons donc affirmer que chaque configuration organisationnelle, entendue avec son
environnement implique une gestion des carrières différentes. Par ailleurs, nous avons décidé d’intégrer à notre
réflexion finale la notion d’environnement fort ou faible mis en évidence par WEICK(1976). Cette notion nous
semble, en effet particulièrement pertinente, en tant que variable explicative des parcours de carrière, puisque
WEICK(1976) prévoit un type d’organisation adapté à chaque environnement, dans lequel un type particulier de
carrière va trouver à se développer. Plus particulièrement, l’organisation A et l’organisation B ont une façon
d’envisager les carrières assez semblables, à tout le moins en théorie, car elles sont soumises au même cadre
législatif, c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons qualifié leur environnement de fort. Cependant, ce
qui les conduit dans les faits, à une gestion des carrières différentes semble être la forte prégnance du pouvoir
politique dans l’organisation B du fait de son statut d’administration communale. En ce qui concerne les
organisations C et D, nous croyons pouvoir dire que leur environnement est faible. En effet, nous n’y avons pas
trouvé de repères organisationnels relativement stables et précis, et c’est ce qui explique avec la taille et la
jeunesse de ces entreprises le faible degré d’institutionnalisation de la GRH et partant, de la gestion des carrières.
Ainsi, on peut remarquer que le nombre de sédentaires est plus important dans les entreprises caractérisées par
un environnement fort. Le type de parcours professionnel semble donc être relativement contingent au type
d’organisation. Ce qui correspond au discours théorique, puisque, selon WEICK (1976), les bureaucraties sont le
lieu de développement des carrières jalonnées par des repères objectifs, tandis que dans ce qu’il appelle les
« self-designing organizations », on trouve des carrières plus subjectives. En conclusion de toutes ces
constatations, il nous semble pouvoir affirmer que notre hypothèse est validée, la configuration de la gestion des
18
carrières est expliquée par le contexte environnemental et organisationnel. Il est cependant intéressant de noter
que dans les organisations C et D, la satisfaction des membres par rapport à leur carrière dans l’entreprise, ainsi
que leur attachement à l’entreprise sont très forts, ce qui nous amène à dire, que ces migrants et ces itinérants
vont se révéler être des sédentaires à terme, si le niveau de satisfaction se maintient. Nous voudrions aussi faire
remarquer que, même si, on trouve dans chaque organisation étudiée, les deux mêmes types de mobilité, celles-ci
sont utilisées différemment. Ainsi, si dans les organisations A et B, les mobilités sont utilisées de façon
traditionnelle, dans les organisations C et D, on est souvent amené à observer, comme le suggérait CARDINAL
(1999), des cheminements plus spiraliques44.
5.2. Typologie des acteurs intervenant dans la gestion des carrières
En ce qui concerne les acteurs, le DRH, tout comme le responsable hiérarchique direct, soit ne joue aucun rôle,
soit se limite à un rôle de conseiller; la DG ne joue pas de rôle, à part dans les organisations C et D où elle gère
la carrière des cadres en solo; le pouvoir politique, acteur nouveau par rapport au schéma de DANY et LIVIAN ,
joue un rôle prépondérant dans les organisations A et B, c'est lui en effet qui édicte les règles en matière
d'évolution professionnelle et qui a le pouvoir du dernier mot. Par ailleurs, il y a très peu d'interactions, comme
nos schémas le montrent entre ces différents acteurs, elles sont le plus souvent informelles. La GRH dans son
ensemble intervient donc réactivement dans le processus stratégique et selon des modalités propres à chaque
organisation étudiée, elle est ainsi considérée comme un outil de mise en œuvre de la stratégie, ce qui est
particulièrement révélé par la position et le rôle du DRH; c'est plutôt le cadre, qui, s'il veut progresser, est amené
à être proactif et à endosser le rôle de stratège.
5.3. Décalage entre l'intention stratégique et la réalité des acteurs ?
Si , en théorie, dans les organisations A et B, la gestion des carrières est dictée administrativement et
objectivement par la circulaire, dans les faits, on peut constater un effacement de cette circulaire, d'autres
facteurs , plus influents, viennent peser sur la gestion des carrières. Ainsi, pour les deux organisations,
l'évolution de carrière dépend des moyens financiers du moment, de l'organisation d'examen, d'un poste vacant.
Plus particulièrement, le pouvoir politique joue, dans l'organisation B, un rôle prépondérant, de véritables
alliances stratégiques, entre le cadre et un homme politique de la bonne couleur, doivent être crées et entretenues
tout au long de la vie professionnelle pour pouvoir bénéficier d'une promotion. L'évolution de carrière ne
présente donc pas le caractère automatique et stable tel que prescrit dans la circulaire. En ce qui concerne les
organisations C et D, il n'y a pas, en matière de gestion des carrières, d'intention stratégique formulée a priori. La
réflexion stratégique n'intervient qu'a posteriori et ce dans une perspective de court terme. Ceci s'explique
principalement par le fait que c'est la croissance qui doit être considérée comme le moteur véritable de
l'évolution professionnelle. En effet, ces deux organisations présentent une pyramide à large base et à sommet
étroit, seule la croissance et les opportunités qu'elle créera pourront briser ces plafonds de carrière. Cet état des
choses peut sembler paradoxal pour ces organisations qui sont fortement dépendantes, pour être performantes,
d'une main d'œuvre très qualifiée et fidèle. Cependant, une fois une taille critique atteinte dans le cas de
l'organisation C et la sortie de la phase exclusivement entrepreneuriale dans le cas de l'organisation D, une
intention stratégique en matière de gestion des carrières sera mise au point, elle est, par ailleurs, déjà en
gestation.
VII. CONCLUSION
Nous avons voulu mettre en évidence dans nos développements théoriques deux ruptures paradigmatiques (le
passage du paradigme des carrières traditionnelles au paradigme des carrières nomades, le passage d'une gestion
collective à une gestion individuelle des carrières, s'accompagnant d'une redéfinition des rôles de chacun)
susceptibles d'amorcer une redéfinition de la dimension stratégique de la gestion des carrières en l'intégrant dans
le processus stratégique dès sa phase d'élaboration. Nos investigations au sein d'un échantillon varié
d'organisations nous ont permis, d'une part, de valider notre hypothèse, la configuration de la gestion des
carrières peut ainsi être expliquée par le contexte organisationnel, et, d'autre part, d'établir l'existence d'un
décalage entre l'intention stratégique en matière de gestion des carrières et la réalité des acteurs. D'une manière
plus générale, nous sommes arrivés à la conclusion que, d'une part, le lien unilatérale de dépendance entre la
GRH et la stratégie, remis régulièrement en cause dans la littérature, perdurait dans les organisations
44
Le cheminement spiralique représente un parcours éclectique, il traduit un modèle de carrière cyclique dans lequel des changements de
discipline, de spécialités ou de fonctions surviennent tous les 7 à 10 ans. Ces cycles correspondent à des périodes équivalentes
d’apprentissage qui permettent à l’individu de développer, voire de maîtriser les compétences relatives à une domaine avant de passer à un
autre domaine.
19
investiguées et que, d'autre part, cette question du rééquilibrage de la relation stratégie et GRH est une fausse
question, contingente au contexte environnemental et organisationnel. Ainsi, "A l'évidence, être présent dans un
lieu stratégique ne signifie pas vouloir (ou devoir) jouer un rôle stratégique. Par contre, cela signifie
certainement être davantage susceptible de pouvoir jouer un rôle stratégique" (Mbengue, Petit, 2001, p.8). Il ne
faudra pas oublier que pour pouvoir jouer ce rôle stratégique, la GRH devra développer les compétences
adéquates, prendre en compte les exigences des différents groupes d'intérêt et avoir une connaissance globale de
l'organisation, dès lors est-elle prête à relever ce défi ?
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21

1. La carrière et ses significations

Transcription

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