Ville-Management 6

Christophe DURAND
Loïc RAVENEL
« Soutien des collectivités locales aux sports professionnels et
demande de la population : la position des villes moyennes
face à l’influence croissante des potentiels locaux »
pp. 431-446
Ville-Management 6
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Soutien des collectivités locales aux sports
professionnels et demande de la population :
la position des villes moyennes face
à l’influence croissante des potentiels locaux
Loïc Ravenel
Université de Caen, UFR de Géographie
Christophe Durand
Université de Rouen, UFR Staps
Résumé
Depuis une quinzaine d’années, l’évolution du sport professionnel en France et en Europe pose la question des stratégies des collectivités locales quant à leurs engagements
auprès de des entreprises de spectacle sportif. Ces stratégies, qui dépendent fortement
de la masse démographique et financière de ces collectivités, ne posent pas les mêmes
difficultés selon les niveaux urbains. Si pour les plus grandes et les plus petites villes, le
choix est simple, les interrogations se posent pour les villes « moyennes » : pas assez
« grandes » pour offrir une diversité sportive et attirer des investisseurs nationaux ; pas
assez « petites » pour se contenter d’une monoactivité. Elles se trouvent donc dans des
situations délicates en matière de développement du sport professionnel sur leur territoire et doivent nécessairement se positionner dans un système de plus en plus concurrentiel.
Mots-clés
Stratégie, collectivité locale, sport professionnel, hiérarchie urbaine
Le but de cette communication est d’examiner les conséquences stratégiques pour les
villes moyennes de deux phénomènes. D’une part, une évolution sectorielle du sport
spectacle qui privilégie de plus en plus le potentiel local disponible de la zone de chalandise dans la constitution des championnats. De l’autre l’attachement de la population
à son club, véritable symbole d’une appartenance communautaire. La conjonction de ces
deux phénomènes peut aboutir à un problème de choix décisionnels des élus locaux et
d’expression des préférences collectives par les citoyens.
Le basculement majeur que connaît le sport spectacle en Europe depuis le début des
années 1990 a pour conséquences une refonte de la géographie des compétitions. Les
populations, déjà sensibles à la redistribution spatiale d’un certain nombre de services
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publics liés à la santé, à l’éducation ou au transport vivent parfois difficilement ces évolutions imposées par l’économie. La dimension symbolique du déclin, voire de la disparition de certaines équipes phares soulève de nombreux débats.
Les élus sont ainsi confrontés à un dilemme concernant leurs aides aux sports professionnels : intégrer les nouvelles contraintes et renoncer éventuellement à soutenir
leur(s) équipe(s) locale(s) ou envisager de nouvelles stratégies (recentrage sur un sport,
élargissement de la logique territoriale à une zone plus large (intercommunale, départementale, régionale) .Les interrogations se posent tout particulièrement pour les villes
que nous qualifierons de «moyennes». Pas assez grandes pour offrir une diversité sportive et attirer des investisseurs nationaux ; pas assez « petites » pour pouvoir se contenter d’une monoactivité, elles se trouvent dans des situations délicates en matière de
développement du sport professionnel sur leur territoire.
La première partie propose le cadre conceptuel de notre analyse. Après un triple
constat sur l’évolution sectorielle du sport professionnel, nous mettrons en évidence le
rôle clé que constitue le potentiel démographique local et de quelle manière il peut
influer sur les différentes stratégies des acteurs locaux. Dans une seconde partie, la
question de l’intervention de la sphère publique locale sera abordée. Les stratégies génériques des villes seront présentées avant d’aborder plus particulièrement le cas des villes
« moyennes ». La conclusion de la contribution proposera quelques pistes pour les élus
confrontés à cette question.
I - VILLE ET SPORT PROFESSIONNEL1 : UN CADRE D’ANALYSE
A - Trois constats sur le sport professionnel
Les évolutions récentes observées dans le sport européens amènent à trois idées, quasi
postulats, qui sont autant de points de départ de l’analyse.
Tout d’abord, rappelons que les collectivités territoriales ont toujours soutenu les
activités sportives d’élite évoluant sur leur territoire. Fédérer les hommes dans leur sentiment d’appartenance, fournir un spectacle à la population, exalter le dynamisme d’équipes politiques constituent des objectifs fréquents de nombreux élus. Construction et
entretien d’installations, subventions directes, emplois réservés, mise à disposition,
exonérations fiscales, cautionnement, prise de participation dans une Société d’Économie Mixte sont autant de moyens de soutenir un champion local ou, plus fréquemment,
une équipe fanion.
Les raisons de ce soutien sont multiples et connues. Elles peuvent se décliner selon
trois grandes tendances. Il y a tout d’abord le besoin de communication externe avec une
image véhiculée par le sport qui permet parfois largement de dépasser les
frontières nationales. Complémentaire est l’utilisation pour la communication interne :
le sport professionnel est alors envisagé comme une animation fédératrice, un élément
d’appartenance locale dont la portée électorale est souvent loin d’être négligée. Enfin, il
y a les retombées économiques pour une ville ou une communauté du fait de la présen-
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ce d’une entreprise de spectacle générant de l’activité induite, même si sur ce point les
chercheurs ont des avis divergents et de plus en plus circonspects : les collectivités territoriales ont tendances à maximiser les bénéfices et minimiser les coûts (Noll and Zimbalist, 1997).
Par ailleurs, le sport professionnel a connu au cours des vingt dernières années une
transformation majeure de la structure de son système. Suivant l’ensemble de l’économie mondiale dans le processus de déréglementation observé à la fin du XXesiècle, les
entreprises de spectacle sportif évoluant dans des championnats d’équipes connaissent
des phénomènes de concentration et de privatisation dans un contexte de croissance
importante du marché. Par exemple, les quatre premiers clubs anglais en football génèrent autant d’activité que les 88 autres. Comme le notent les experts du cabinet Deloitte et Touche, le phénomène s’accroît tous les ans. Le fossé entre les grands clubs et les
autres se creuse, comme celui entre les grands évènements et les autres. Si ce constat
est généralisable à l’ensemble de l’Europe, le système français de solidarité entre les
clubs a maintenu jusqu’à aujourd’hui une relative égalité qui s’illustre par une grande
instabilité des résultats et de la hiérarchie sportive : six champions différents en six ans
pour le football, cas unique sur le Vieux Continent. Ce phénomène n’est pas propre aux
entreprises de spectacle sport comme l’observent les spécialistes en économie industrielle dans bon nombre d’autres secteurs.
Enfin, s’il est de bon ton de considérer que la valeur sportive est indépendante des
moyens financiers des équipes, l’observation d’un certain nombre de cas montre abondamment le contraire. Si l’argent ne fait pas systématiquement le bonheur, il y contribue largement ! Plus exactement, il existe une certaine dissymétrie dans cette relation.
L’argent ne garantit pas le succès mais son manque interdit quasiment d’atteindre ce
succès durablement, à savoir sur une saison ou plusieurs. Cet élément, central dans la
doctrine nord-américaine, conduit d’ailleurs à la mise en place dans de nombreux championnats de systèmes de solidarités en termes de recettes mais aussi à des tentatives de
limitation des dépenses salariales ou de mobilité des joueurs. Le maintien d’une concurrence sportive réelle à travers la question de l’équilibre compétitif est l’un des facteurs
clé de succès des championnats de sports collectifs.
B - Financement public et potentiel local
Pour les collectivités locales, la conjonction de ces trois points aboutie aujourd’hui à certaines interrogations quant à leur soutien aux sports professionnels. Ce questionnement
fait suite à la multiplication des faillites dans la décennie 90 et aux interrogations de
plus en plus fortes des élus sur la pertinence de ces financements. Beaucoup d’acteurs
du monde politique et sportifs ont aujourd’hui l’intuition que la pérennité et le développement du sport professionnel nécessite la présence d’une masse démographique « locale » susceptible de constituer une base de demande. Un championnat de sport collectif
apparaît de plus en plus comme un réseau de contributeurs à une prospérité commune.
Chacun des membres de la ligue doit amener un marché potentiel en phase avec l’apport des autres membres de la ligue. Dans un système en mutation, le potentiel des
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zones de chalandise est une variable clé pour le financement des équipes, mais aussi
pour l’accès aux compétitions ou pour susciter l’intérêt des investisseurs privés.
Il faut alors envisager l’équipe professionnelle comme un « équipement urbain » au
même titre qu’une université, un hôpital, un opéra, un centre commercial ou une société
de transports publics. L’existence et la présence de cet « équipement » sont très fortement liées au poids démographique de la ville dans laquelle il se situe. John Bale, un
des premiers géographes ayant travaillé sur le sport, a développé un modèle de localisation dérivé de la théorie des lieux centraux – le modèle du « lieu sportif » – expliquant
la présence d’un club sportif en fonction de la hiérarchie urbaine : plus le niveau urbain
s’élève, plus nombreux et meilleurs sont les clubs (Bale, 1989). A première vue, ce modèle du « lieu sportif » se vérifie aisément quel que soit l’espace et l’échelle d’observation :
pour qu’un club professionnel existe, il faut un bassin de population suffisamment
grand ; son niveau sera ensuite en correspondance avec cette masse démographique.
1 - L’exploitation du potentiel local
Ce modèle de localisation se fonde sur l’existence de quatre grands types de clientèles
dont dépendent les clubs (le public, les entreprises, les collectivités, les télévisions) qui
sont toutes liées à la masse démographique de la zone de chalandise (Ravenel et
Durand, 2003). S’appuyant sur cette localisation, le club effectue trois types d’expertise :
— l’aspect commercial transforme le potentiel local disponible en recettes. L’entreprise de spectacle sportif doit ensuite utiliser les moyens dégagés pour produire son
spectacle ;
— sa compétence managériale détermine les résultats financiers ou plus exactement
le maintien des dépenses dans le cadre prévisionnel et stratégique choisi ;
— enfin l’expertise sportive de la firme permet la productivité des dépenses
engagées. Les résultats sportifs influent partiellement sur les recettes, le succès sur les
terrains facilitant la vente de prestations.
C’est la combinaison de ces trois domaines qui permet d’envisager le lien entre le
potentiel local et le résultat sportif et/ou financier. Un club disposant d’un réseau commercial puissant, d’un management rigoureux et d’un staff technique performant peut
combler une localisation dans une zone économiquement faible. Toutefois, à expertises
identiques, les grandes villes riches offrent des possibilités de résultats supérieurs.
Plusieurs économistes du sport ont proposé cette idée de relation forte entre un
potentiel démographique et la présence d’un club, voir le succès sportif2. Nous avons
développé cette influence stratégique du potentiel local tant à l’échelle des sports professionnels en Amérique du Nord, sur le continent européen et le territoire français
(Ravenel, 1998, 2001 ; Ravenel et Durand, 2003).
2 - Sports professionnels et hiérarchies urbaines à l’échelle française
Dans le cas des aires urbaines françaises, on observe qu’une typologie hiérarchique et
sportive se dégage assez nettement3. A moins de 100 000 habitants, la présence d’une
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équipe est rare. Quand cela se produit, la monoactivité sportive est obligatoire compte
tenu des moyens financiers disponibles et des potentiels de population. Dans ce cas,
l’existence du club est liée à une histoire régionale ou locale comme le basket à Gravelines, le handball à Sélestat, le football à Guingamp ou Auxerre, le rugby dans tout le
Sud-Ouest. De 100 000 à 250 000 habitants, l’absence de clubs devient plus rare, mais
la norme reste la monoactivité même si deux disciplines sont envisageables à condition
d’abaisser les niveaux sportifs.
De 250 000 à 500 000 habitants, le nombre ainsi que la diversité des disciplines augmente. Deux équipes « professionnelles » deviennent la règle. L’unité (ou l’absence de
clubs) correspond le plus souvent à des villes ayant les plus faibles populations du groupe
(Avignon, Béthune par exemple). Au-delà de 500 000 habitants, les principaux sports sont
généralement proposés. Le choix n’est plus alors quantitatif mais qualitatif. Ces villes doivent posséder autant de clubs que de disciplines existantes ou bien deux, voire trois
équipes compétitives sur le plan national et, surtout, européen. Les plus grandes d’entreelles détiennent des équipes professionnelles dans une palette élargie comme elles ont
besoin d’autres équipements qui apparaissent à partir de ce niveau urbain (théâtre, université, orchestre symphonique, festival, équipements hospitalier de haut niveau, etc.).
Au-delà de cette logique hiérarchique globale, chaque discipline a ses particularités.
Le rugby est orienté vers les petites villes, le basket et le football ont une répartition
urbaine quasiment identique alors que le hand et le volley s’isolent vers le haut de la
hiérarchie. Ces trois groupes se distinguent surtout par l’augmentation des seuils d’apparition. Ainsi, près de la moitié des équipes de rugby sont localisées dans des aires
urbaines de moins de 100 000 habitants contre 25 % des clubs de basket-football et 15
% pour ceux de hand-volley. A l’inverse, 50 % des équipes de hand-volley sont dans des
aires urbaines de moins de 500 000 habitants contre 70 % pour le basket-football et plus
de 80 % pour le rugby.
II - LES STRATÉGIES DES VILLES MOYENNES
La mise en relation des clubs professionnels avec le système des villes pose donc nécessairement la question des stratégies sportives des collectivités. Si l’on considère le potentiel local comme un élément majeur de l’implantation sportive, ces stratégies varient
alors selon la hiérarchie des villes et sont particulièrement importantes pour les politiques des villes « moyennes ».
A - Sport et catégorie de ville
Si l’analogie consistant à assimiler l’équipe professionnelle à un équipement urbain
trouve de nombreuses confirmations, une différence importante sépare toutefois le club
professionnel d’un autre équipement : sa présence ne se décrète pas. Une ville peut décider de la construction d’une salle de concert, de la mise en œuvre d’une ligne de tramway ou de tout autre service à la population, mais la participation d’un des ses clubs à
une compétition professionnelle est limitée, en principe et jusqu’ici en Europe4, par des
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critères sportifs. Outre la nécessité de se qualifier sur le terrain, les places dans la
compétition sont peu nombreuses, accessibles à une minorité de prétendants. Même si
le potentiel démographique est suffisant, cela ne permet pas nécessairement à la collectivité d’accéder automatiquement à l’épreuve sportive désirée. Contrairement à ce que
l’on peut observer en Amérique du Nord, l’existence de ce facteur sportif prévaut encore
dans les différents championnats européens. Toutefois, les années 1990 auront vu apparaître peu à peu des modes d’accès liés, partiellement, à d’autres critères que le seul
aspect sportif : éviction du championnat de niveau 1 pour cause de procédure collective,
mise en place d’une « licence » européenne pour le football, etc. Les critères économiques
d’accès se retrouvent également dans les normes d’équipement imposées par les fédérations : capacité d’accueil, qualité des infrastructures, centre de formation. Plus prosaïquement, les faillites à répétition,observées à travers toute l’Europe dans presque tous
les sports ont joué un rôle important au cours des dernières années. Dans le cas du basket français, près de la moitié des mouvements de promotion/relégation des 14 dernières
saisons sont liés à des critères économiques.
Ainsi, les catégories classiques employées pour les niveaux urbains (grandes,
moyennes, petites villes) doivent être relativisées en fonction de la problématique sportive, tout particulièrement la notion de ville moyenne. En effet, la définition de ce type de
ville est souvent perçue de manière relative : une ville moyenne n’est ni grande, ni petite,
elle se situe entre-deux. Examinée selon ses fonctions, la ville moyenne est une ville qui
propose la plupart des besoins nécessaires à sa population, mais à laquelle il manque les
services de haut niveau dans différents domaines (santé, éducation, administration, culture). Elle organise un territoire sans toutefois le commander véritablement, fonction
laissée à la capitale régionale Du point de vue statistique, on considère que la ville moyenne française se situe entre 50 000 et 200 000 habitants (Santamaria, 2000). Cette définition est toutefois relative par rapport à notre analyse sportive qui indique qu’un seul sport
majeur est présent jusqu’à 250 000 habitants et, qu’au-delà de 500 000, les principales disciplines sont représentées. Dans ce cadre, la notion de ville moyenne implique une augmentation du niveau urbain par rapport au cadre général : ce sont des villes qui peuvent
proposer sans difficulté un sport de haut niveau à leurs habitants, voire plusieurs si des
stratégies de complémentarité sont appliquées. Compte tenu de leur taille, la deuxième,
voire la troisième activité sportive, ne peut s’envisager sans un arbitrage nécessaire des
collectivités. Il faut alors considérer que cette notion s’applique à des villes situées en dessous d’un seuil variant entre 250 000 et 500 000 habitants.
1 - Le double rôle des plus grandes agglomérations
La question du financement du sport professionnel ne se pose pas avec la même acuité
pour les plus grandes ou les plus petites agglomérations. Leurs potentiels locaux les
entraînent vers des stratégies différenciées relativement claires.
Dans ce cadre, les plus grandes agglomérations ont un double rôle à jouer. D’une
part, en tant que métropoles, elles doivent s’assurer d’un niveau sportif digne de leur
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rang dans un contexte qui devient de plus en plus continental. L’objectif est, à la fois,
l’optimisation de leur communication (interne ou externe) et l’établissement de stratégies concurrentielles gagnantes entre des villes de même niveau. En effet, le grand club
sportif reste un élément fort de valorisation de l’image de la ville. D’autre part, elles doivent répondre à une demande sociale diversifiée : aux aspects quantitatifs et qualitatifs
(plus de clubs et de meilleurs clubs), s’ajoute la nécessaire pluriactivité sportive qui est
systématiquement encouragée dans le cadre des financements publics. Il est en effet difficile, voire impossible pour une collectivité, d’investir dans des équipes concurrentes au
sein d’une même discipline : l’aide est donc unique et ciblée, évitant ainsi la dispersion
financière tout en favorisant la visibilité des résultats pour la communauté. La pression
« démocratique » des opinions, qu’elles soient favorables ou opposées au soutien public
est un élément clé du débat. Ainsi, de nombreuses collectivités nord-américaines organisent des referendums locaux ayant pour thème la construction des infrastructures
destinées à accueillir des équipes professionnelles5.
Néanmoins, en raison des potentiels démographiques importants, les investisseurs
privés remplacent parfois les collectivités locales, élargissant et augmentant encore
l’offre sportive. Depuis 1990, tous les clubs de football situés dans les plus grandes villes
françaises ont fait l’objet d’une privatisation, suscitant généralement l’intérêt d’investisseurs nationaux ou régionaux. Le PSG, les Girondins de Bordeaux, l’Olympique de
Marseille, le RC Strasbourg, l’Olympique Lyonnais ou l’OGC Nice ont tous trouvé des
investisseurs malgré des résultats sportifs parfois décevants. Le cas des villes de
moindre importance ou de sports moins populaires (basket, rugby) est sensiblement
différent. La sphère privée n’est guère attirée par ce type de « marché ». Dès lors, ces
villes que nous intitulons « moyennes » se sont engagées dans de nouvelles politiques de
soutien.
2 - La monoactivité nécessaire pour les plus petites
Pour les plus petites villes, la spécialisation s’impose. Soit, elles ne pratiquent pas d’activité professionnelle, soit la monoactivité devient la règle. La faible quantité de population, le peu d’investisseurs locaux et régionaux, le manque d’image nationale ou internationale, la relative limite des budgets des collectivités, rendraient aléatoire, pour ne
pas dire illusoire, le développement de plusieurs activités sportives. Certes, des exceptions existent, mais elles sont rares et correspondent souvent à des situations locales singulières. En France, les villes qui n’ont qu’un seul sport sont de taille modeste avec une
médiane de 76 000 habitants. Le quart supérieur de cette distribution dépasse 136 000
habitants, le quart inférieur est en dessous de 57 000 habitants. Parmi les plus connues,
on trouvera par exemple Auxerre, Guingamp, Bastia, Ajaccio (football) ou Cholet,
Evreux, Saint-Quentin, Châlons-sur-Saône, Roanne, Bourg en Bresse (basket).
Pour ces plus petites villes, malgré les coûts du sport professionnel, l’impact médiatique possède une valeur beaucoup plus prépondérante car le club est souvent l’unique
moyen de notoriété. À l’échelle de la France ou de l’Europe, leur stratégie de communi-
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cation produit une forme binaire de présence/absence. Sans l’équipe, la ville disparaît de
l’espace communicatif contrairement à ses consœurs de niveaux urbains plus élevés
(Gault, 1989). La préfecture de la Mayenne peut servir d’exemple : « Laval est connu jusqu’à l’autre bout de l’Europe à cause du Stade Lavallois. Combien de français seraient
en mesure de la situer sur une carte de France si le Stade Lavallois évoluait en promotion d’honneur régional ? D’ailleurs, savons-nous tous bien situer Échirolles, Saint-Herblain, Vandœuvre, etc., villes de même importance mais ne disposant pas d’un tel porte
drapeau ? » (Chamond et alii, 1986, p. 41). Être situé sur la carte, apparaître dans un
espace mental français aux côtés des plus grandes, dépasser ses concurrents locaux
devient alors un objectif idéologique et économique qui profite aux petites cités.
B - Les villes moyennes dans l’entre-deux
Les interrogations se posent donc avec acuité pour ces villes «moyennes». Pas assez
grandes pour offrir une diversité sportive et attirer des investisseurs nationaux ; pas
assez petites pour pouvoir se contenter d’une monoactivité ! Elles se trouvent dans des
situations stratégiques très délicates que nous pouvons essayer de distinguer.
1 - Un soutien massif et non ciblé
Le soutien massif et non ciblé est une tendance que l’on a beaucoup observée dans les
années 80 et jusqu’au début des années 90. En effet, à la suite des lois de décentralisation de 1982, les collectivités locales françaises se sont engagées massivement aux côtés
des entreprises de spectacle sportif sans qu’il y ait eu réellement de politiques définies.
La question du financement ne se posait pas, il apparaissait comme un phénomène normal, dans l’air du temps. Durant cette période, le transfert des compétences vers des
élus locaux parfois peu préparés et l’afflux de moyens financiers ont abouti dans de nombreux cas à des dérapages majeurs. L’Association des Maires des Grandes Villes de
France éleva ainsi en 1990 un cri d’alarme quant aux engagements énormes que les collectivités locales étaient amenées à prendre dans le sport professionnel. La diffusion au
début 1991 d’un document présentant la situation nette des clubs de football français
(un milliard de francs de déficit) allait déclencher une réaction des pouvoirs publics sur
la question des modalités de soutien des collectivités.
La ville de Montpellier illustre très clairement cette dérive. Elu en 1977 dans la capitale languedocienne, agglomération d’environ de 250 000 habitants, le maire G. Frêche
décide de donner un nouvel élan à sa ville. L’objectif est clair : faire de Montpellier l’une
des 15 villes françaises de niveau européen en l’an 2000. Comme l’exprime lui-même G.
Frêche, « en l’an 2010, Montpellier devra être une eurocité comparable à Milan ou
Francfort dans tous les domaines6 ». Le sport devient alors un élément majeur de la politique de communication nationale et internationale. Outre le financement très important de l’équipe de football qui culmine en 1990 avec le transfert sur fonds publics de
deux joueurs majeurs de l’équipe de France (Stéphane Paille et Eric Cantonna)7, la mai-
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rie finance à bout de bras les équipes de basket, de handball, de volley et de rugby, toutes
dans les premières divisions nationales. Dix ans plus tard, les objectifs sur le plan sportif sont revus à la baisse. Si le football, le handball et le volley-ball sont toujours aidés
par la mairie, celle-ci signe l’arrêt du rugby et du basket, ayant donné à ce dernier jusqu’au 4/5e du budget. Le décret « Pasqua » qui tentait d’ordonner à partir de 1999 le plafonnement les aides des collectivités locales illustre cette volonté de changer de politique. Les investissements ont montré leur limite par une faible réussite des équipes de
la ville qui, hormis plusieurs titres de champions de France de handball, n’a jamais réussi à percer dans les autres activités. Le constat du président du club de football est sur
ce point édifiant. Interrogé en 2003 sur la place de son club en Ligue 1, il répond, dépité :
« La relégation, ça ne me fait pas peur. D’ailleurs, je ne sais pas si Montpellier n’est pas
fait pour la L2. Enfin, je n’en suis pas certain car on s’est habitué à la L1. De toute façon,
on a l’équipe qu’on mérite. Ce n’est pas avec 10 000 spectateurs de moyenne dont 3 000
abonnés à des prix faibles que l’on peut envisager un avenir brillant parmi l’élite. C’est
sûr en L2 on ferait des économies et je retrouverais de bons potes parmi les présidents.
Mais on est mieux en L18 ».
Montpellier n’est pas la seule ville à avoir connu ces investissements massifs au
début des années 90 : beaucoup de maires se sont laissés griser par la découverte de l’autonomie et des soi-disant bienfaits médiatiques du sport. Ces dérapages ont parfois
conduit à des dérives, à des faillites retentissantes comme à Brest ou Mulhouse par
exemple. Si dans les plus grandes villes, les mairies ont pu facilement se désengager en
trouvant des investisseurs privés, les soucis sont plus nombreux pour les collectivités de
taille plus modeste. La ville d’Alès en est un des exemples typique.
Aire urbaine de plus de 80 000 habitants, ancienne ville minière du Gard, Alès a
longtemps évolué en seconde division de football, ayant même des ambitions supérieures à la fin des années 80. Mais depuis 1996, la situation s’est dégradée avec une
descente en troisième division et la ville, principal actionnaire du club au sein d’une
Société d’Economie Mixte, souhaite désormais se désengager. Mais, il n’est pas facile de
trouver pour cette ville moyenne des repreneurs souhaitant éponger les dettes du club.
En 2002, la ville croit trouver la solution et vote une « dernière » subventions pour mettre
à jour les comptes du club. Mais c’est sans compter une association de contribuables qui
estime que l’argent public n’a pas à être dépensé pour sauvegarder le club sportif et
menace de porter l’affaire devant la justice. A l’heure actuelle, cette situation qui continue de se dégrader illustre toute la difficulté de sortir de cette logique pour les villes
moyennes. Toutefois peut-on conclure à un abandon général de cette « non politique »
consistant à financer les différentes activités professionnelles sans arriver à faire un choix
stratégique ? La perception de nombreux élus des évolutions récentes évoquées précédemment est dans de nombreux cas bien faible. Les exemples de rénovation/construction
de stade dans des villes nouvellement promus illustrent une prise en compte très relative des nouvelles données et contraintes stratégiques. Le courage de dire non évite pourtant de s‘engager dans des investissements (et leurs coûts récurrents) inadaptés au
potentiel réel de la ville. Le niveau de réflexion rationnelle se heurte aussi, localement, à
des jeux de pouvoir locaux dans lequel le sport joue un rôle symbolique majeur.
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2 - Les choix stratégiques
En théorie et en pratique, beaucoup d’élus semblent pourtant avoir compris. Soucieux
de l’argent public, conscients que toute la population n’est pas omnubilée par les résultats des équipes sportives, ils s’accordent sur la nécessité de cibler l’investissement, de
bâtir une stratégie lisible de financement des sports professionnels. L’observation des
grandes tendances des dix dernières années sont clairs : les dépenses des collectivités
publiques se sont stabilisées. Dans le même temps, les aides ont été redistribuées : un
désengagement général dans le football, une augmentation dans les autres disciplines
(Durand, Ravenel, 2002b). Cette réalité indique que le « tout football » de la dernière
décennie est globalement terminé. Il devient impossible pour des villes ne disposant pas
d’un potentiel local suffisant de financer une discipline dont les coûts n’ont cessé d’augmenter. Les barrières à l’entrée crées au cours des années 1990 ont fait apparaître un
fossé entre les grands clubs et les autres. Seule la solidarité entre l’ensemble des équipes
professionnelles, quels que soient leurs niveaux, permet de financer raisonnablement les
divisions inférieures. Ce phénomène, observé partout en Europe, a toutefois conduit à
une réduction drastique du nombre total de clubs professionnels9.
Pour certains, l’arrêt du financement public résulte d’un choix effectué par défaut.
La faillite de leur club a entraîné le changement de politique, la volonté d’arrêter un
engagement poussé trop loin. Ainsi, les villes de Brest ou Mulhouse ont décidé de ne plus
financer leurs clubs de football après leurs faillites respectives au début de la décennie
90. Le basket a de la sorte trouvé sa place en devenant le seul sport présent dans ces
deux villes. Tours, ville de près de 300 000 habitants, ne dispose plus que d’un seul club
de volley-ball alors que dans les années 80, la ville comptait un grand club de basket et
de football. Les dépôts de bilan ont frappé les élus : les crises ont été bénéfiques de ce
point de vue !
Pour d’autres – ils sont plus rares – le choix est volontaire et consiste à se positionner sur une niche en accord avec leurs possibilités. C’est une décision réfléchie correspondant à une analyse de la situation et du marché. L’exemple de l’équipe du Cercle
Jean Macé Bourges Basket est exemplaire d’une telle stratégie. Aire urbaine de 120 000
habitants, Bourges est aujourd’hui une ville connue dans toute l’Europe grâce à son
équipe de basket féminin. Disposant au milieu des années 80 d’équipes masculines de
football et de basket peu compétitives, la ville et les dirigeants ont été convaincus par
une étude marketing leur conseillant d’orienter leur stratégie sportives vers une équipe
féminine, beaucoup moins coûteuse10.
En 1988, le budget des « filles de Bourges » était de 90 000 Euros, dont 23 000 pris
en charge par le secteur privé. En 2001, celui-ci s’élève à 1,5 millions d’Euros. La ville
subventionne le club à hauteur de 360 000 Euros (un tiers du budget sport de la ville),
le conseil général débloque 200 000 Euros, le conseil régional engageant seulement 76
000 Euros. Ce coût semble extrêmement modeste comparé aux sommes déboursées dans
d’autres disciplines : la ville est championne de France, championne d’Europe (encore
finaliste en 2003) et suscite un énorme engouement populaire dans la région. La
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construction d’une salle adaptée au potentiel de spectateurs et aux moyens des collectivités complète le dispositif. Cette stratégie ne s’est pas fondée sur un existant, sur la présence d’une tradition, d’une « culture basket », mais bien sur le pari d’installer une équipe compétitive dans une autre discipline.
3 - La difficulté des choix
Bourges reste un cas d’école en raison du succès de sa politique. Beaucoup d’autres villes
aimeraient réussir dans cette voie en ciblant leur investissement sur une discipline à bon
« rapport qualité/prix ». Mais les pouvoirs publics se heurtent à des difficultés. Il est toujours délicat pour un élu d’engager sa ville dans une discipline jugée « mineure ». Pour
contrer cette éventualité, certains groupes de pression locaux font alors appel à la tradition locale, à la volonté réelle ou supposée des administrés qui n’accepteront pas de voir
leur ville s’investir dans un sport de second rang. Quand ces choix stratégiques sont effectués, ils le sont très souvent après un échec de la politique sportive de haut niveau, comme si la crise était le seul moyen de comprendre la situation. Pour ceux qui n’ont pas
connu de difficultés retentissantes, les lueurs du haut niveau attirent toujours. Cette
situation est d’autant plus critique pour les villes moyennes qui ont du mal à faire le choix
quand une de leurs équipes se voit promue sportivement. Comment refuser la promotion
acquise sur le terrain alors que des moyens peuvent être engagés ? Les élus sont placés
devant des choix cruciaux et cruels. Deux exemples récents illustrent ces difficultés.
Le Mans, aire de urbaine d’environ 300 000 habitants, est depuis longtemps une
grande place du basket français dont le club dispose depuis plusieurs années de la salle
Antarès. Cet équipement est une grande salle polyvalente accueillant aussi bien les
manifestations sportives que culturelles. Jusqu’en 2002, le club de football local participait à la deuxième division sans susciter de véritables passions. Mais, voici qu’après un
début de championnat 2002-2003 excellent, il peut désormais aspirer à une montée parmi l’élite nationale. Avec cette possible promotion apparaissent aussi les difficultés : la
ville peut-elle supporter un club de basket et de football ?
Les questions sont posées, mais tout le monde s’accorde sur la nécessité d’une aide
des collectivités. Le président du club de football indique : « Pour la ville, cela peut poser
des problèmes, mais vu la façon dont les collectivités nous soutiennent, on devrait y arriver11 ». Du côté de la mairie, on observe le même optimisme : « Si l’on a voulu une équipe compétitive en L2, c’est évidemment pour prétendre à la L1. Très franchement je
préfère gérer les difficultés engendrées par le succès que par l’échec. On a la région, le
département comme partenaires. Avec eux, avec notre centre de formation et les dirigeants raisonnables que l’on a, on peut supporter tout cela12 ». Pourtant, l’accession à la
Ligue 1 passe nécessairement par la rénovation ou la construction d’un nouveau stade
qui coûtera très cher à la ville et aux contribuables.
La situation est somme toute identique à Besançon (120 000 habitants) où le club de
football accède à la L2. La ville possède déjà une équipe de basket en Pro B et l’une des
meilleures équipes féminine de handball en France. Elles évoluent toute deux dans un
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palais des sports dont les dirigeants espèrent et sollicitent une rénovation. A l’issue de
la saison 2002-2003, le club de football, qui avait quitté depuis plus de 16 ans le professionnalisme, peut désormais accéder à la ligue 2. Avec cette montée, surgit une fois de
plus la rénovation du stade, condition nécessaire pour l’accès au niveau supérieur. La
mairie a accepté cette réfection pour un coût total de 10.8 M. d’Euros. Les élus espèrent
que la Ligue de football professionnel permettra quelques dérogations. Toutefois, cette
montée (et l’investissement qu’elle suppose) fait ressurgir le discours classique des élus
sur la nécessité de financer l’activité professionnelle. Ainsi le maire adjoint aux sport
reprend le traditionnel argument d’entraînement lié au sport de haut niveau : « Le sport
de haut niveau est une locomotive pour les 35 000 licenciés entraînés par des bénévoles.
Une locomotive pour les jeunes quand nos joueurs sont par exemple aux JO et pour une
ville. Qui connaîtrait Guingamp ou Auxerre sans le foot ? »13. Le maire renoue lui aussi
avec ce discours digne des années 80 dans lequel la promotion de la ville passe nécessairement par le football : « Je crois que Besançon souffre de notoriété, mas pas d’image. L’image est bonne. Ceux qui connaissent Besançon se répandent de compliments. Le
problème, c’est réellement de se faire connaître. […] Je ne veux pas établir de hiérarchie
ou d’opposition entre les disciplines, mais il est évident que le football est le plus populaire. Qui connaîtrait Laval sans le football ? »14.
4 - Le football et les autres sports
Ces deux cas soulignent toute la difficulté qu’éprouvent ces villes envers le football qu’il
est nécessaire de considérer à part. Outre des budgets sans commune mesure avec les
autres disciplines, les coûts engendrés pour les collectivités sont de moins en moins supportables pour les villes moyennes. En effet, contrairement aux sports de salle, le football nécessite un actif spécifique : le stade. Outre ses considérations techniques15 ou de
capacités16, cet équipement ne permet que la seule et unique utilisation footballistique.
Dans un pays où les stades sont la propriété des collectivités, l’idée d’un emploi aussi
faible pour un investissement aussi important devient déraisonnable, d’autant que les
possibilités d’accéder à un véritable haut niveau médiatique sont réellement devenues
hypothétiques. Même le président du club manceau en convient en évoquant la nécessité d’un nouveau stade pour sa ville : « On souhaite disposer d’un équipement polyvalent. On ne peut pas dépenser de telles sommes pour une utilisation tous les quinze
jours. Il faudra donc intégrer l’accueil du secteur tertiaire, ainsi que l’hôtellerie, puisque
Le Mans est une ville de congrès17 ». Plus qu’un simple équipement sportif, le stade de
football est désormais considéré comme le support d’activités annexes à la manière des
nouveaux stades anglo-saxons. Toutefois, cette synergie entre les activités commerciales
et sportives ne peut fonctionner que pour les très grandes villes, disposant d’une clientèle suffisante pour un tel investissement.
De plus, ce qui ne rassure pas les élus, l’utilisation d’un stade est aujourd’hui en
Europe à la merci d’une rétrogradation sportive. Les villes ne souhaitent pas que leurs
clubs, après quelques saisons passées parmi l’élite, jouent ensuite dans des enceintes
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surdimensionnées. L’analyse démographique des clubs de football montre que beaucoup
de nouvelles équipes accédant à l’élite, redescendent au bout d’une ou deux saisons (Helleu, 2003). Cet effet d’ascenseur devrait faire peur aux collectivités qui hésitent à
construire des enceintes sans véritable assurance de pérennité. Seules les plus grandes
villes sont capables d’assumer ces coûts aléatoires. A contrario, la relégation d’un club
de sport en salle est beaucoup moins dommageable car l’équipement peut être utilisé par
d’autres disciplines ou à d’autres finalités (salle de spectacle, congrès, sport scolaire).
Politiquement le projet est donc plus facile à défendre car il n’a pas une vocation unique
et propose une pérennité sur le long terme. Toutefois, les élus doivent considérer que le
football n’est pas le seul sport professionnel, que leur ville n’a pas seulement qu’une
« culture » football et qu’il existe d’autres stratégies sportives, véritable révolution culturelle dans le monde du sport français.
Sur ce point, les propositions d’un opérateur qui proposerait une ligue stable dans
une période donnée seraient entendues d’une oreille bienveillante par les élus et les
investisseurs locaux. La mise en place possible d’une conférence européenne de la ligue
de basket NBA est fortement probable. La proposition de pérenniser l’existence d’un
réseau de grandes villes participantes à une compétition continentale de manière stable
et pour une durée significative dans un équipement polyvalent et managée par un organisateur dont le savoir-faire est reconnu, trouvera chez les élus bien des vertus.
CONCLUSION :
LA NÉCESSITÉ DES STRATÉGIES SPORTIVES
Cette analyse montre les difficultés auxquelles les villes moyennes sont confrontées.
Plus que d’autres, elles ont l’obligation de définir des stratégies sportives :
— soit elles ignorent les signaux actuellement observables et envisagent un soutien
massif et non ciblé ;
— soit elles engagent des stratégies de différenciation et d’adaptation à leurs caractéristiques socio-économiques ;
— soit, enfin elles renoncent à toute forme d’intervention estimant n’avoir à terme
aucune place dans le système.
Ces stratégies sont d’autant plus importantes aujourd’hui avec l’intégration
européenne du sport. La logique continentale devient prépondérante et les ligues s’interrogent sur leurs évolutions futures. Parmi les scénarii envisageables, celui de la création de ligues privées, constituées de franchises situées dans les plus grandes villes, se
renforce chaque saison. Dans ce cadre, la variable « taille de la ville » change d’échelle et
les problèmes posés pour les villes moyennes françaises deviennent encore plus préoccupants. Les collectivités territoriales ne peuvent aujourd’hui éviter ce débat et ces
interrogations.
La dimension démocratique locale prend peu à peu une place centrale dans le débat,
notamment face à des élus aveuglés dans leur analyse. Longtemps passifs plutôt qu’opposés, un certain nombre de groupes de pression s’engagent aujourd’hui, sur le modèle
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nord-américain, dans des campagnes de lobbying contre le financement public des
sports professionnels, quelle qu’en soit la forme. L’aveuglement de certains élus ou leur
absence de réflexion stratégique rénovée dans un environnement nouveau amène les
citoyens à s’engager dans une opposition active, faîte de pédagogie et de communication.
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NOTES
1 - Il convient de distinguer dans le sport,
considéré dès lors comme un système dual, les
activités de pratiques personnelles y compris
en compétition, des activités de spectacle qui
relèvent d’une logique autre : le sport qui se
pratique, le sport qui se regarde. Nous n’évoquerons ici que la sphère professionnelle dans
laquelle les acteurs font du sport leur activité
majeure aussi bien en termes de temps consacré que de revenus générés.
ticipation sur plusieurs saisons, les projets
identiques dans le football, font de cette évolution une question récurrente.
2 - (El Hodiri et Quirk, 1974), (Scully, 1995),
(Szymanski et Kyupers, 1999), (Quirk and
Fort, 1992), (Danielson, 1997).
7 - La mairie (Georges Frêche, PS) a accordé un
prêt de 4 millions de francs en plus de sa subvention habituelle de 10 millions, et le conseil
général, présidé par M. Gérard Saumade (PS),
a débloqué un prêt de 5 millions de francs, remboursable sans intérêts sur dix ans, à condition
que le club prenne désormais le nom de
« Montpellier-Hérault ».
3 - Etude menée sur les aires urbaines française pour la saison 2001-2002 avec les sports et
les niveaux suivants : football (D1, D2, N1),
basket (ProA, ProB et ligue féminine), hand et
volley (D1), Hockey (Elite), Rugby (Top 16 et
D2) pour un total de 168 clubs. Parfois, pour
compléter nos résultats, nous intègrerons les
échelons sportifs inférieurs.
4 - Ce principe d’accès sur critères sportifs est
aujourd’hui discuté partout en Europe. La
création effective d’une ligue continentale de
basket garantissant aux grands clubs une par-
5 - Sur cette question, voir (Durand, 1999a et
1999b) tandis que (Durand et Bayle, 2001)
aborde la question de la limitation légale du
soutien financier des collectivités locales au
sport professionnel.
6 - Le Monde, 10 juin 1989, p. 25.
8 - France-Football, n° 2972, 2003, p. 14.
9 - En France, le nombre de clubs de football
est ainsi passé de 60 à moins de 40 en 10 ans.
Dans le même temps, la survie des clubs de
niveau 3 et 4 anglais, qui existaient depuis les
années 1920 est aujourd’hui largement remise
en cause.
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10 - Le club de football de Bourges présente
une particularité étonnante : c’est la première
société à objet sportif, donc privée, créée en
1988 ! Elle sera liquidée trois ans plus tard.
14 - L’Est Républicain, 16 janvier 2003.
15 - Nécessité d’un éclairage puissant, de vestiaires, d’une salle de presse…
12 - Ibid.
16 - 20 000 places en Ligue 1 dont les 3/4
assises couvertes et seulement 12 000 en Ligue
2.
13 - L’Est Républicain, 22 février 2003.
17 - France-Football, 10 septembre 2002, p. 25.
11 - France-Football, 10 septembre 2002, p. 25.