Rapport de recherche sur Les réformes des systèmes de

Transcription

IIEP/Prg.MM/SEM331
Original : Français
Novembre 2012
Rapport de recherche sur
Les réformes des systèmes de gouvernance dans
l’enseignement supérieur au Maroc
Présenté par :
Pr Bachir KOUHLANI,
Directeur de l’Enseignement Supérieur et coordonateur du projet.
Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres
et de la Recherche Scientifique
Pr Moulay Mustapha ENNAJI,
Professeur d’Enseignement Supérieur et coresponsable du projet
Directeur Laboratoire de Recherches de Virologie et Hygiène &Microbiologie (LVHM)
Faculté de Science et Technique, Université Hassan II Mohammedia-Casablanca
Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres
et de la Recherche Scientifique
Pré-Conférence de l’IIPE à Dakar le 14 novembre 2012
« Réformes de gouvernance dans l’enseignement supérieur:
Quelles politiques avec quels effets »
VERSION PRELIMINAIRE
©UNESCO 2012
IIEP/Prg.MM/SEM331
Remerciements
Le Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la formation des
cadres et de la Recherche Scientifique - Royaume du Maroc ainsi que tous les contributeurs
de la présente étude, relative aux réformes des politiques de pilotage et de gouvernance dans
la gestion de l’enseignement supérieur au Maroc, adressent leur gratitude à l’UNESCO- Paris
d’avoir mis les moyens nécessaires pour mener à terme ce travail.
Les auteurs du présent rapport le Pr Bachir KOUHLANI (Directeur de l’Enseignement
Supérieur et coordinateur du projet, Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement
Supérieur, de la formation des cadres et de la Recherche Scientifique- Royaume du Maroc) et
le Pr Moulay Mustapha ENNAJI (Professeur d’Enseignement Supérieur et coresponsable du
projet, Université Hassan II Mohammedia –Casablanca, Ministère de l’Education Nationale
de l’Enseignement Supérieur de la formation des cadres et de la Recherche ScientifiqueRoyaume du Maroc) et remercient IIPE de l’UNESCO et IPAGU, Paris (France) et en
particulier Madame Michaela MARTIN de l’UNESCO- Paris pour tout les efforts déployés et
les moyens octroyés pour la réussite de cette étude.
Nous tenons à remercier le Professeur Saad CHERIF D’OUAZZANE, Président de
l’Université Hassan II Mohammedia –Casablanca d’avoir accepté que l’Université Hassan II
Mohammedia –Casablanca soit prise comme établissement model au niveau du Maroc dans le
cadre de ce projet et aussi pour sa disponibilité et d’avoir fournis toutes les informations
nécessaires pour mener à bien ce travail.
Nos remerciements vont également aux autres personnes ayant contribués de prés ou de loin à
la réalisation de ce travail, en particulier : les répondants identifiés à savoir :
 Les décideurs nationaux, notamment :
-
Pr Habib MALKI, Ministre de l’Enseignement Supérieur, de la formation des cadres
et de la Recherche Scientifique (2002)
Pr Khalid ALIOUA, Ministre de l’Enseignement Supérieur, de la formation des
cadres et de la Recherche Scientifique (2003)
Pr Jamal ELAMRANI, Secrétaire général du Ministère de l’Enseignement Supérieur
Pr Bachir KOUHLANI, Directeur de l’Enseignement Supérieur
Mr Moha OUAMANE, Directeur des affaires académiques et financières de
l’enseignement supérieur
Mr Mohammed BERRADA, Ministre des finances et membre du conseil de
l’Enseignement Supérieur
Mr Abdelhak EDDOUBI, Conseiller du directeur général de l’Office Chérifien du
Phosphate et membre du conseil de l’Enseignement Supérieur
Pr Taib CHKILI, Ancien président de la CPU et membre du conseil d’accréditation
de l’Enseignement Supérieur
Mr Jaoud CHEIKH- LAHLOU, Membre du conseil d’accréditation de
l’Enseignement Supérieur
 Les décideurs institutionnels, notamment :
-
Pr Saad CHERIF D’OUAZZANE, Président de l’Université Hassan II
Mohammedia-Casablanca
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-
-
Pr Mohammed Nabil BENCHEKROUNE, Directeur de l’Ecole Nationale de
Commerce et de Gestion et Ex-Vice président de l’Université Hassan II MohammediaCasablanca
Pr M’hammed Said EL KEBBAJ, Doyen de la Faculté des Sciences Ben M’sik,
Université Hassan II Mohammedia-Casablanca
Pr Taib CHKILI, Ex président de l’Université Mohammed V,
Pr Bachir KOUHLANI, Ex Doyen de la Faculté des Sciences Juridiques et
Economiques, Université Hassan II Ain Chok-Casablanca
 Administrateur de l’Université Hassan II Mohammedia-Casablanca
-
-
Dr Said BOUGRIBIL, Chef de service économique à la présidence de l’Universite
Hassan II, Mohammedia
Mr Abdelaziz MADIN, Responsable des Ressources Humaines à la présidence de
l’Universite Hassan II, Mohammedia
Mohammed AITLAMINE, Secrétaire Générale à l’Ecole Nationale de la Commerce
et de la Gestion Casablanca et Ex Responsable de service économique à la présidence
de l’Université Hassan II, Mohammedia
Mohammed KHALIL, administrateur au département d’informatiques à l’Université
Hassan II, Mohammedia
Répondants Anonymes
 Syndicat de l’Enseignement Supérieur
-
Pr Mohammed DEROUICHE, Secrétaire général du syndicat des enseignants.
Pr Faouzia GUEDIRA, Ex-secrétaire général du syndicat des enseignants et membre
du conseil de l’Enseignement Supérieur
 Université Hassan II Mohammedia- Casablanca (UH2MC)
► Faculté des Sciences et Techniques Mohammedia
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Département de Biologie
Pr Halima BESSI, Professeur d’Enseignement Supérieur et Directeur de laboratoire
Eco toxicologie. Responsable de module à la Faculté des Sciences et Techniques,
Mohammedia
Pr Moulay Mustapha ENNAJI, Professeur d’Enseignement Supérieur, ex- Chef du
département de biologie, Coordinateur de filière Master MSTV IVMA, Directeur de
laboratoire LVHM et Responsable de module à la Faculté des Sciences et Techniques,
Mohammedia
Département de Chimie
Pr Abdellah ELMCHAOURI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
de Chimie à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Pr Mohammed SAFI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de
Chimie à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
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Département Génie des Procédés et de l’Environnement
Pr Aziz AMINE, Professeur d’Enseignement Supérieur et ex-Chef du département
Génie des Procédés et de l’Environnement, Directeur de laboratoire Biocapteurs et
Responsable de module à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Pr Mohammed Karim BENHACHIMI, Professeur d’Enseignement Supérieur au
département Génie des Procédés et de l’Environnement à la Faculté des Sciences et
Techniques, Mohammedia
Pr Salah SOUABI, Professeur d’Enseignement Supérieur et responsable de Licence
de Gestion de l’eau et environnement au département Génie des Procédés et de
l’Environnement à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Département de Mathématiques
Pr Mustapha KABIL, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de
mathématiques et chef de filière mathématiques informatiques à la Faculté des
Sciences et Techniques, Mohammedia
Pr Driss NOUR ELABIDINE, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
de mathématiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Pr Driss MOUMIDA, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de
mathématiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Pr ABOUIR, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de mathématiques
à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Pr Brahim BENOUAHMANE, Professeur d’Enseignement Supérieur au
département de mathématiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Département d’Informatiques
Pr BOULMAKOUL, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
d’informatiques, Ex-chef de département d’informatiques à la Faculté des Sciences et
Techniques, Mohammedia
Pr ADIB, Professeur d’Enseignement Chercheur au département d’informatiques à la
Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
Pr Cherkaoui LEGHRIS, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
d’informatiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
► Faculté des Sciences Ben Msik-Casablanca
-
-
Pr Mohammed CHLAIDA, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de
Biologie et coordinateur de la filière Science de la vie et de la terre à la Faculté des
Sciences Ben Msik-Casablanca
Pr Mohammed BENRABH, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
de Physiques à la Faculté des Sciences Ben Msik-Casablanca
► Faculté des Lettres et Sciences Sociales
-
Pr Mohammed ZHAR, Professeur d’Enseignement Supérieur et Vice Doyen, à la
Faculté des Lettres et Sciences Sociales, Mohammedia
Pr Taib BOUMAZAA, Professeur d’Enseignement Supérieur et Coordinateur de
Master SIG au département de Géographie à la Faculté des Lettres et Sciences
Sociales, Mohammedia
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-
Pr Abdelhamid IBN EL FAROUK, Professeur d’Enseignement Supérieur au
département des langues et littérature Françaises à la Faculté des Lettres et Sciences
Sociales, Mohammedia
Pr Latifa EL HADRATI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département des
langues et littérature Françaises à la Faculté des Lettres et Sciences Sociales,
Mohammedia
Pr Sbihi, Professeur d’Enseignement Supérieur au département des études anglaises à
la Faculté des Lettres et Sciences Sociales, Mohammedia
► Faculté des Sciences Economiques et Juridiques Mohammedia
-
-
Pr FASLY, Professeur d’Enseignement Supérieur, membre du bureau syndical,
membre de conseil de l’université et enseignant chercheur au département d’économie
à la Faculté des Sciences Economiques et Juridiques, Mohammedia
Pr Saida TOUFIK, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
d’économie à la Faculté des Sciences Economiques et Juridiques, Mohammedia
 Ecole Nationale de la Commerce et de la Gestion, Casablanca
-
Pr Abdeallalli NAJI, Professeur d’Enseignement Supérieur et Coordinateur de filière
de management à l’Ecole Nationale de la Commerce et de la Gestion, Casablanca
Pr Abdelfettah IDRI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
d’informatiques à l’Ecole Nationale de la Commerce et de la Gestion, Casablanca
Pr Najoua MAAFI, Professeur d’Enseignement Supérieur à l’Ecole Nationale de la
Commerce et de la Gestion, Casablanca
Pr Karim ESSALHI, Professeur d’Enseignement Supérieur à l’Ecole Nationale de la
Commerce et de la Gestion, Casablanca
 Ecole Supérieur de Technologie, Casablanca
-
Pr AOUFOUSSI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département Génie
électriques et ex-Directeur Adjoint, membre de la commission Pédagogiques à l’Ecole
Supérieur de Technologie, Casablanca
 Etudiants(es)doctorants(es)
-
Dr Meriem TERTA, Ex-doctorante UFR santé et environnement, Faculté des
sciences et techniques, Université Hassan II, Mohammedia
Dr Nadia OUBRIM, Ex-doctorante UFR science de la vie et de l’environnement,
Faculté des sciences et techniques, Université Hassan II, Mohammedia
Aicha ATTAR, Doctorante CED FSTM, Université Hassan II, Mohammedia
Amdan Mohamed, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia
Mohammed KETTANI HALLABI, Doctorant CED FSTM, Université Hassan II,
Mohammedia
Mounia AKABLI, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia
Salma RATAL, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia
Hind FAQUIHI, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia
Amina HAYHASSOUNI, Doctorante CED Settat, et LVHM-FSTM, UH2MC
Anicet BOUMBA, Doctorant CED Settat et LVHM-FSTM, UH2MC
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SOMMAIRE
Chapitre 1: Introduction....................................................................................................................... 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Développement de l’enseignement supérieur au Maroc .......................................................... 1
Efforts pour réformer l’enseignement supérieur dans son ensemble : changement de lois, de
réglementations, de mode de financement, évolution de l’enseignement supérieur privé, etc. 4
La réforme de gouvernance choisie comme objet d’étude....................................................... 5
Les objectifs de la recherche .................................................................................................... 6
Méthodologie ........................................................................................................................... 7
Plan du rapport ......................................................................................................................... 9
Chapitre 2 : Examen approfondi de la réforme de gouvernance et de sa mise en œuvre ............. 11
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Les raisons qui justifient l’introduction de la réforme de gouvernance : ............................... 11
Les objectifs de la réforme et les changements attendus ....................................................... 12
Eléments importants de la réforme de gouvernance - Insister sur l’autonomie et la
responsabilité (se référer aux textes de loi et à la réglementation) ........................................ 13
Changement de structure de gouvernance au niveau national ............................................... 16
Changement entre les relations Min.ES (Ministère de l’Enseignement Supérieur),
institutions tampons et établissements supérieur ................................................................... 18
Chapitre 3: Réforme de gouvernance dans la pratique : niveau national ................................... 21
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Réforme des structures ou mise en place d’instances de régulation ...................................... 21
Mesures de responsabilité adoptées par l’université .............................................................. 24
Sur le plan académique .......................................................................................................... 25
Financier ................................................................................................................................ 27
Ressources humaines ............................................................................................................. 28
Une évaluation des changements ........................................................................................... 33
Chapitre 4 : Effets des changements introduits sur le management............................................... 35
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Effets sur la gouvernance institutionnelle et le management (processus de prise de décisions
académique et administratif) .................................................................................................. 35
Effets sur la gestion académique ............................................................................................ 35
Effets sur la gestion financière - changements dans les sources de financement et
mécanismes de flux de trésorerie ........................................................................................... 37
Effets sur la gestion du personnel .......................................................................................... 38
La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée l’efficacité de la gestion de l’université ? .... 38
La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée la qualité des programmes offerts par
l’université ?........................................................................................................................... 39
La réforme de gouvernance a-t-elle amélioré la base des ressources et leur utilisation ? ...... 39
Chapitre 5 : La perception des changements introduits par les différents groupes d’acteurs ... 40
5.1
5.2
5.3
La perception des changements : décideurs nationaux .......................................................... 40
La perception des changements : décideurs institutionnels ................................................... 42
La perception des changements par l’équipe enseignante ..................................................... 44
Chapitre 6 : Conclusions générales .................................................................................................... 47
6.1
Conclusions générales ............................................................................................................ 47
Références Bibliographiques .............................................................................................................. 48
Annexes
........................................................................................................................................ 49
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Chapitre 1: Introduction
1.1
Développement de l’enseignement supérieur au Maroc
L’enseignement supérieur au Maroc a démarré avant le 20 ème siècle avec l’université Al
Quaraouiyine à Fès en 859 et plus tard avec l’université Ben Youssef à Marrakech par le
sultan Saadiens Abd Allah Al Ghâlib au milieu du 16ème siècle.
Bien que l’enseignement soit plutôt de type religieux, il couvrait également d’autres
disciplines comme les mathématiques, la médecine, la philosophie, le droit, les lettres, la
logique, l’astrologie, etc. Les concepts actuels tels que l’autonomie pédagogique et financière
de l’université, le contrôle continu des connaissances étaient pratiqués d’ores et déjà dans ces
établissements.
Avant l’indépendance du Maroc, la politique éducative du protectorat avait abouti à la mise en
place d’un système d’enseignement hétérogène avec une quasi superposition de quatre types
d’enseignement : le maintien du système traditionnel, l’introduction d’un système
d’enseignement supérieur moderne, la création d’un enseignement public à orientation
technique et professionnelle et l’éclosion d’un système d’enseignement du mouvement
nationaliste. Cette période a également connu la création de quelques établissements
d’enseignement supérieur tels que le centre des études juridiques en 1921, le centre des hautes
études supérieurs scientifiques en 1940, l’institut des hautes études marocaines en 1915,
l’école d’agriculture de Meknès en 1945 et l’école marocaine d’administration en 1948. Les
trois premiers établissements étaient rattachés à l’université de Bordeaux.
A la veille de l’indépendance, le nombre des étudiants à l’université ne dépassait guère 1700
étudiants, traduisant ainsi la modestie manifeste des infrastructures et des effectifs
universitaires de l’époque.
Dès l’indépendance, le Maroc a été confronté à plusieurs défis parmi lesquels la mise en place
d’un système scolaire et universitaire national approprié. Les grands principes de la politique
nationale poursuivis dans le domaine de l’enseignement étaient : la généralisation, la
marocanisation, l’arabisation, la décentralisation et l’unification. En effet, la première
université moderne du Maroc indépendant ayant vu le jour à Rabat est l’université
Mohammed V en 1957. Elle a été créée pour répondre aux besoins pressants et prioritaires en
matière de formation des cadres notamment pour l’administration publique et l’enseignement.
A l’année universitaire 1959/1960, l’effectif des étudiants ne dépassait guère les 3300 et celui
des enseignants les 150.
Dès le début des années 60, le Maroc a opté pour son intégration à l’économie mondiale. Son
ambition était de se doter de compétences, de moyens et de structures à même de renforcer sa
position dans un environnement international de plus en plus concurrentiel et de lui permettre
d’y assumer un rôle de partenaire dynamique. Dans cette perspective, le réseau universitaire
s’est fortement développé par la politique de création, d’extension et de décentralisation
menée en matière d’implantation des établissements universitaires, ainsi que par les choix
adoptés à savoir : le droit de tous les citoyens à l’éducation, l’égalité des hommes et des
femmes, la gratuité de l’enseignement, la généralisation des bourses, le développement de
l’enseignement originel et l’encouragement de l’enseignement des langues.
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Cependant, depuis le recouvrement de l’indépendance du pays, le système d’enseignement
supérieur et de recherche a efficacement assuré son rôle et a permis d’atteindre, dans de
bonnes conditions, l’objectif de la marocanisation de l’administration publique et la formation
du corps enseignant. A l’année universitaire 1979/1980, le nombre d’étudiants était de l’ordre
de 74500 et l’effectif des enseignants est de l’ordre de 2171 dont 391 femmes (18%).
Dès le début des années 80, le flux sans cesse croissant des étudiants et le développement
économique et social accéléré du pays ont requis de l’enseignement supérieur une adaptation
conséquente des structures physiques et pédagogiques exigeant de nouvelles orientations
pour :
• Lier davantage l’enseignement supérieur au développement socio-économique du
Maroc.
• Promouvoir une recherche scientifique en adéquation avec le secteur socioéconomique.
• Répondre à la demande pressante due à l’évolution démographique.
• Suivre l’évolution accélérée de la technologie.
Pour répondre à de telles exigences, cette période a été marquée par :
• La création de nouvelles universités à travers le royaume.
• La création de nouvelles écoles d’ingénieurs et d’écoles supérieures de technologie.
• Le développement rapide des établissements d’enseignement supérieur privé.
A l’année universitaire 1989/1990, le nombre d’étudiants est passé à 198054 et l’effectif des
enseignants à 6187 dont 1349 femmes (22%).
Suite aux phases antérieures de création de structures de base pour l’accueil des flux
croissants des bacheliers, les années 90 ont été caractérisées principalement par :
•
•
•
•
•
la poursuite de la décentralisation géographique des établissements et des universités.
La diversification des filières classiques de formation.
La création de formations nouvelles.
L’instauration d’une dynamique de concertation et de communication.
La formation et la qualification des ressources humaines.
C’est ainsi qu’on a assisté durant cette décennie au renforcement des structures universitaires
par la création d’établissements universitaires de type nouveau et par la mise en place de
nouvelles formations notamment :
• Des extensions (pour répondre à la demande pressante des inscriptions dans les
facultés de droit et d’Economie d’une part et pour assurer une bonne couverture
médicale de la population à l’échelle régionale d’une part, il y a eu création de : trois
facultés de droit (Salé, Settat, Tanger), trois facultés de médecine (Fès, Marrakech,
Oujda).
• Des créations d’établissements de type nouveau comme :
-
Les facultés des sciences et techniques qui sont caractérisées par un accès régulé,
une formation modulaire et semestrielle, des contrôles continus, un encadrement
2
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adéquat et des formations à caractère appliqué. L’implantation géographique de ces
facultés (Béni Mellal, Fès, Er-Rachidia, Marrakech, Mohammedia, Settat et
Tanger) a été décidée sur la base des spécificités régionales pour : renforcer la
décentralisation de l’enseignement scientifique et technique et créer des pôles de
compétences spécifiques à chaque région.
- Les écoles supérieures de technologies : qui dispensent une formation courte
(Bac+2) destinée à former des techniciens qualifiés appelés à assurer des
responsabilités intermédiaires au sein des diverses unités industrielles et
économiques. L’accès à ces écoles est régulé. Leur implantation (Agadir,
Casablanca, Fès, Meknès, Oujda, Safi, Salé, Essaouira, Berrechjd, Guelmim, Beni
Mellal) répond aux besoins régionaux tant dans le domaine technologique que
tertiaire.
- Les écoles nationales de commerce et de gestion (ENCG) : ces établissements
universitaires ont pour mission de former des cadres supérieurs en commerce et
gestion (Bac+4 et Bac +5). En effet, la croissance et la diversification rapides du
secteur tertiaire ont nécessité l’introduction de ces nouvelles formations dans le
système universitaire marocain. La création des ENCG à Agadir, Settat, Tanger,
Oujda, Marrakech, Kenitra, El Jadida, FES, Mohammadia a tenu compte des
expériences nationales et internationales dans ce domaine. Elle a notamment
bénéficié du partenariat avec les établissements français à travers le programme
« système national de la formation à la gestion » et avec la fédération des chambres
de commerce et d’industrie.
- Les nouvelles écoles d’ingénieurs : Les écoles nationales supérieures des arts et
métiers (ENSAM) de Meknès et Mohammadia et les quatorze écoles nationales des
sciences appliquées (ENSA) implantées dans différents villes ont été créées pour
diversifier les formations d’ingénieurs de haut niveau en adéquation avec les
besoins des différents secteurs industriels.
- Les facultés Poly disciplinaires : ces facultés ont pour vocation de dispenser
différentes spécialités et sont implantées dans douze villes.
• Mise en place de nouvelles filières de formation : la diversification du système
universitaire a été également recherchée par la création de nouvelles filières
innovantes au sein des établissements universitaires de masse.
Aujourd’hui, les différents intervenants du système d’éducation au Maroc sont : l’éducation
nationale, la formation professionnelle, l’enseignement supérieur et la formation des cadres.
L’enseignement supérieur comprend les universités, les institutions et les facultés spécialisées
qui en dépendent, les écoles d’ingénieurs précédées de classes préparatoire, les écoles et
instituts supérieurs, les institutions de formation de cadre pédagogiques et de formation de
techniciens spécialisés ou équivalents. Des cycles spécifiques de préparation aux métiers sont
organisés, au sein des universités ou d’institutions supérieures autres.
Il existe actuellement au Maroc 18 universités, dont 15 publiques et trois à gestion privée
(université Al Akhawayn, université internationale de Rabat, Université internationale de
Casablanca).Les universités publiques sont composées de 106 établissements universitaires à
côté de 63 établissements de formation des cadres et 187 écoles privées, implantées dans 18
villes et couvrent 14 types d’enseignement. Le nombre d’étudiant pour l’année universitaire
201i/2012 est d’environ 418 000.
Les établissements universitaires sont classés en deux catégories :
3
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• Les établissements à accès libre : facultés d’enseignement originel, facultés des
sciences économiques juridiques et sociales, facultés des lettres et sciences humaines
et facultés des sciences.
• Les établissements à accès sélectif : facultés de médecine et pharmacie, facultés de
médecine dentaire, facultés des sciences et techniques, écoles de commerce et de
gestion, écoles supérieures de technologie, école de traduction, faculté des sciences de
l’éducation et écoles d’ingénieurs.
Actuellement l’Enseignement supérieur comprend trois types d’établissement :
•
•
•
1.2
Les établissements universitaires
Les établissements ne relevant pas des universités ou de formation des cadres
Les écoles et universités privés
Les établissements universitaires accueillent environ 89% des étudiants
Efforts pour réformer l’enseignement supérieur dans son ensemble : changement
de lois, de réglementations, de mode de financement, évolution de l’enseignement
supérieur privé, etc.
L’enseignement supérieur marocain a connu plusieurs réformes dont les plus importantes et
récents sont celles de 1997 et 2000.
1) La Réforme de 1997 a concerné uniquement les formations de troisième cycle. C’est pour
remédier aux problèmes que posaient le faible rendement de ces études et les difficultés
de leur fonctionnement, les autorités gouvernementales ont procédé à une réforme de ces
études dont le contenu est détaillé dans le décret n°2-96-796 du 19 février 1997. Les
principaux changements ont concerné les éléments suivants :
•
la dénomination des diplôme : le Diplôme des études supérieures (DES) est remplacé
par les diplômes d’Etudes supérieures approfondies (DESA) et d’Etudes supérieures
spécialisées(DESS).
Le doctorat (unique) s’est substitué au doctorat d’Etat.
•
•
les cursus ne sont plus fixés par décret, les programmes de formation des DESA et
DESS et les axes de recherche du doctorat sont préparés au sein du département par les
enseignants – chercheurs de la spécialité objet de la formation. Ces programmes sont
accrédités par le Ministère après évaluation par la commission nationale
d’accréditation et d’évaluation (CNAE). L’accréditation est accordée pour quatre ans
et soumise à un cahier de charge.
l’Inscription n’est plus ouverte à tous les diplômés du 2eme cycle, l’admission est
limitée à un effectif réduit et soumise à des pré requis.
Une nouvelle architecture pédagogique basée sur le système LMD a été adoptée en 2003 et
mise en œuvre de façon progressive à partir de l’année universitaire 2003/2004. L’année
universitaire 2008/2009 a constitué la dernière étape de la mise en place de ce système à
travers le démarrage de la réforme du cycle de doctorat et des centres d’études doctorales.
Les filières de licence d’études fondamentales dont l’accréditation est arrivée à terme en 2008
ont fait l’objet d’une évaluation pour reconduction en 2009. Sur la base de cette évaluation et
4
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des recommandations du conseil supérieur de l’enseignement dans son rapport de l’année
2008 un programme d’urgence a été mise en place pour la période 2009/2012. L’objectif de
ce plan est d’insuffler une nouvelle dynamique à la réforme et sa réalisation a fait l’objet,
depuis 2009, d’une contractualisation entre l’Etat et l’université avec un suivi annuel de son
état d’avancement.
1.3
La réforme de gouvernance choisie comme objet d’étude
Cette étude de cas se penchera sur la récente réforme de l’enseignement supérieur au Maroc
qui a été introduite en 2000. Il s’agit d’une réforme globale car elle concerne l’ensemble des
cycles de la formation de l’université et elle comporte une composante importante de
gouvernance.
Depuis longtemps, le système d’enseignement supérieur marocain a été centralisé et accordant
peu d’autonomie aux universités :
• Les établissements universitaires traitant directement avec le Ministère de tutelle.
• Les Conseils d’établissements et les conseils d’universités avaient un caractère
consultatif.
• Introduction du principe des élections pour désigner les chefs de départements et les
représentants des enseignants chercheurs dans les conseils.
• Faible autonomie : création de nouvelles filières par décret ainsi qu’un système
d’évaluation peu flexible.
• Centralisation du pouvoir de décision (instances consultatives seulement).
• Rectorat des universités sans prérogatives claires.
• Ressources financières des universités exclusivement basées sur les dotations de
l’Etat.
• Faible rendement : durée moyenne de préparation d’une licence de quatre ans : 9,3
ans.
La réforme de 2000 tient compte des problèmes énoncés ci-haut. Elle est fondée aussi sur des
principes et orientations énoncées par la Charte Nationale d’Education et de Formation,
traduits, pour le secteur de l’enseignement supérieur, par les dispositions de la loi 01-00 (mai
2000) portant l’organisation de ce secteur. La charte nationale d’éducation et de formation
était le résultat d’un débat approfondi sur les problèmes d’enseignement que connaissait le
Maroc vers la fin des années 90.
La stratégie de réforme de 2000 a été initiée par la création en 1999 de la commission spéciale
pour l’éducation et la formation (COSEF), composée d’un large panel de forces vives de la
nation marocaine (instances gouvernementales, parties politiques, centrales syndicales,
représentants de la société civile, etc.). L’engagement d’une large réflexion autour de la
problématique de l’enseignement ainsi que l’élaboration d’un consensus autour d’une « charte
nationale pour l’éducation et la formation ».
La mise en œuvre de la réforme a démarré depuis l’adoption de cette loi : campagne de
communication, textes d’applications et stratégie nationale d’accompagnement pour
l’application de ses dispositions. Le cadre institutionnel et la réforme pédagogique constituent
les composantes principales du projet global de la réforme de l’enseignement supérieur.
Les objectifs de cette réforme sont :
5
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• Une autonomie croissante des universités en termes de pédagogie et limitation du rôle
du Ministère à la planification et régulation de l’Enseignement supérieur.
• La mise en place du principe de l’évaluation et une démarche qualité dans toutes les
universités.
• La mise en place d’une nouvelle typologie des diplômes : diplômes nationaux (filières
accréditées à l’échelle nationale), d’une part, et diplômes d’université (filières
approuvées par le conseil de l’université), d’autre part.
• L’instauration d’une organisation pédagogique souple qui permet d’introduire des
changements et d’adapter les cursus. La révision des contenus des formation est
facilité par la durée limitée de l’accréditation.
• Une synergie accrue entre l’université et son environnement.
Du point de vue gouvernance, un bouleversement profond des structures de gestion des
universités a été prévu par la réforme :
• Les universités sont dotées d’un conseil d’université qui est constitué des différents
doyens des facultés, d’autres membre de droit et de membres élus.
• Les facultés sont dotées d’un conseil de faculté constitué de doyen, des chefs de
départements et de membres élus.
• Le président de chaque université est désigné selon une procédure d’appel à
candidature. Son mandat renouvelable une seule fois est de quatre ans.
• Les doyens de chaque faculté ainsi que les directeurs d’écoles sont désignés par appel
à candidature pour une période de quatre ans renouvelable une fois.
L’université marocaine est désormais appelée, par la force de la loi, à assumer de nouvelles
missions en plus de la formation universitaire et de la recherche, parmi lesquelles :
•
•
•
•
•
•
1.4
Offre de prestations (formations, expertises, conseils, recherches spécifiques, etc.).
Offre des formations continues diplômantes.
Exploitation de brevets et licences.
Commercialisation des produits des activités de l’université.
Prise de participation dans des sociétés.
Création de sociétés filiales.
Les objectifs de la recherche
Ces changements mis en œuvre depuis une décennie ont pour objectif de permettre à
l’université de s’adapter aux mutations de la société où elle évolue et se positionner sur la
scène internationale. La question qui se pose aujourd’hui est quels sont les effets des
transformations opérées aux niveaux des structures et organes sur le management de
l’université. Ces changements ont – ils amélioré sa gouvernance ?
L’objet de cette étude est d’apporter ou d’esquisser une réponse à cette interrogation. Le
travail sera mené en s’appuyant sur l’analyse des sources documentaires qui traitent de la
réforme mais aussi sur les appréciations des responsables et des acteurs de l’université.
6
IIEP/Prg.MM/SEM331
Cette recherche vise les objectifs suivants :
 Mettre en exergue les éléments du nouveau mode de pilotage de l’Enseignement
Supérieur à partir de l’examen du contenu et de la mise en œuvre de la réforme en
insistant sur les changements introduits.
 Discuter l’implémentation de la réforme dans l’université à travers l’explication du
dispositif et des outils de gouvernance mis en place.
 Analyser l’impact de la réforme sur le management de l’université.
 Sonder les responsables et les acteurs de l’université sur les incidences des
changements introduits sur la gouvernance de l’université.
 Analyser l’état d’avancement du processus des transformation en comparant les
résultats réalisés et les objectifs de la réforme et identifier les problèmes que
rencontrent l’université pour tirer profit des prérogatives qui lui sont transférées.
L’objectif de cette analyse est de proposer aux décideurs des pistes d’action ou du
moins des réflexions pour implémenter les autres leviers de la réforme.
1.5
Méthodologie
La réforme de l’enseignement supérieur au Maroc porte essentiellement sur la gouvernance
des universités en transférant des prérogatives de la tutelle aux universités pour décider de
leurs plans de développement, les mettre en œuvre, gérer leurs établissement (faculté, écoles
et instituts) et effectuer le suivi des réalisations. Les effets attendus de ce nouveau mode de
gouvernance sont l’amélioration de la qualité des formations et de la recherche-innovation.
Le but de cette étude est d’analyser les changements introduits par la réforme et ses effets sur
le pilotage de l’Enseignement supérieur et le nouveau mode de gouvernance et de
management des universités marocaines. Ce travail d’étude de cas vise donc d’analyser, dans
un premier temps les objectifs et le contenu de la réforme de gouvernance elle-même, et sa
mise en œuvre sur le plan national. Pour étudier les effets au niveau des universités, nous
allons nous focaliser sur une seule université, qui est l’université Hassan II MohammediaCasablanca.
1.5.1 Le choix de l’université Hassan II Mohammedia- Casablanca
L’université Hassan II Mohammedia- Casablanca (UH2MC), dont le premier noyau a été créé
en 1984 pour répondre à la décentralisation des institutions universitaires, occupe une place
importante au sein des universités marocaines du fait de sa position géographique particulière,
située entre Casablanca, capitale économique, et Rabat, capitale administrative du Maroc.
Cette institution a su bâtir sa notoriété notamment grâce aux efforts considérables consentis
par le corps enseignant chercheur et le personnel administratif qui se sont fixé un objectif
clair : adapter la formation et la recherche aux exigences du développement intégré tant au
niveau local, régional, national qu’international.
En effet, l’environnement économique et social de l’UH2MC offre à celle-ci un espace
favorable au développement de la connaissance. Il lui permet également d’établir des
partenariats et des relations avec les entreprises de la région par des conventions de
coopération et des programmes de recherche.
7
IIEP/Prg.MM/SEM331
Etablissement relevant de l’université Hassan II Mohammedia- Casablanca
L’université Hassan II Mohammedia- Casablanca comporte les établissements suivants :
Campus Mohammedia
• Faculté des sciences et techniques- Mohammedia.
• Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales- Mohammedia.
• Faculté des lettres et des sciences humaines- Mohammedia.
• Ecole normale supérieure de l’enseignement techniques- Mohammedia.
Campus Ben M’sik, Casablanca
• Faculté des sciences, Ben M’sik.
• Faculté des lettres et des sciences humaines, Ben M’sik.
• Ecole nationale supérieure des arts et métiers, Casablanca.
• Centre des arts appliqués et multimédia Ben M’sik.
Campus Aïn Sebaa, Casablanca
• Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales, Ain Sebaa.
• Ecole nationale de commerce et de gestion, Casablanca.
L’annexe 1 présentera quelques statistiques sur l’université Hassan II Mohammedia.
1.5.2 La méthode d’échantillonnage
La méthode adoptée vise la collecte de données de nature qualitative et quantitative à partir de
la constitution d’un échantillon représentant la population cible formée par des responsables
et des acteurs de l’Enseignement supérieur au niveau central et de l’université.
Au niveau national, nous avons retenu la totalité des Ministres, des secrétaires généraux et des
directeurs impliqués dans les domaines de la réforme, qui étaient responsables du département
depuis la veille de la réforme jusqu’à maintenant. En revanche, pour les Recteurs des
universités qui ont participé à la conception et la première mise en place de la réforme nous
avons choisi des Recteurs de façon aléatoire par grappes.
Nous avons interviewé également les deux secrétaires généraux du syndicat national de
l’Enseignement supérieur qui ont participé à la mise en œuvre de la réforme
Au niveau de l’université, nous avons distingué l’équipe dirigeante constituée par le président,
les vice-présidents, le secrétaire général de l’université et les chefs d’établissement d’une part
et d’autre part, les enseignants – chercheurs, les cadres administratifs et les étudiants. Pour
cette deuxième catégorie d’acteurs, l’enquête quantitative a été menée sur la base d’un
échantillon aléatoire à partir des effectifs d’enseignants et des cadres administratifs.
L’Ensemble de ces responsables et acteurs constitue l’échantillon de l’étude.
Le choix de cette approche vise à constituer un échantillon de l’enquête qualitative permettant
la diversité de l’information, la garantie de sa fiabilité et de tendre vers l’exhaustivité et la
saturation des données pour assurer une représentation de toutes les perceptions pertinentes
pour l’étude et la validité de ses résultats.
8
IIEP/Prg.MM/SEM331
La population touchée par l’enquête est donnée dans le tableau ci-dessous :
Les interviewés
A. Responsables Centraux
Ministres
Secrétaires Généraux
Directeurs Centraux
Secrétaires Généraux du syndicat
Conseil Supérieur de l'Enseignement
Sous total: 1
B. Responsables au niveau de l'Université
Recteurs
Président
Vice-présidents
Secrétaire Général
Chefs d'Etablissement
Sous total: 2
C. Acteurs de l'université
Personnel Administratif
Personnel Enseignant
Etudiants (es) Doctorants(es)
Sous total: 3
Total (1+2+3)
Effectifs échantillonnés
3
2
2
2
3
12
3
1
2
1
3
10
82
117
10
209
231
La collecte s’est basée sur les sources documentaires du Ministère de l’enseignement
supérieur et les entrevues avec des responsables et des acteurs centraux et au niveau de
l’université. Ces sources sont constituées par des textes juridiques, des statistiques, les
programmes de développement de l’Enseignement supérieur, des rapports sur le secteur, les
plans de développement de l’université Hassan2 Mohammedia etc.
Les entretiens ont été menée directement avec les responsables centraux et de l’université. Ils
ont porté sur les éléments de la gouvernance mis en œuvre et leurs effets sur la management
du secteur et de l’université.
Les entrevues ont visé la collecte des appréciations des enseignants, des administratifs et des
étudiants sur la nouvelle gouvernance et ses effets sur le fonctionnement de l’université.
Toutes les informations recueillies sont analysées et intégrées dans ce rapport.
1.6
Plan du rapport
Le rapport s’articulera autour des questions essentielles suivantes :
- Le premier chapitre portera sur l’évolution de l’Enseignement Supérieur au Maroc et
les réformes qui l’ont affectée. Il posera également la question de sa gouvernance,
objet de ce rapport. Il présentera ensuite la méthodologie utilisée en faisant état de la
méthode et les techniques qui ont orienté la démarche de ce travail.
9
IIEP/Prg.MM/SEM331
- Le deuxième chapitre expliquera le fondement, les attentes et la consistance des
changements introduits par la réforme.
- Le troisième chapitre traitera des mesures prises par l’université pour
opérationnaliser les modifications de la réforme.
- Le quatrième chapitre procédera à une appréciation des effets des changements sur
le management de l’université.
- Le cinquième chapitre donnera la perception des transformations de la réforme par
les responsables et les acteurs nationaux et de l’université.
- Le sixième chapitre dégagera un conclusion générale par une évaluation de l’apport
de la réforme à une bonne gouvernance de l’université et présentera des
recommandations.
10
IIEP/Prg.MM/SEM331
Chapitre 2 : Examen approfondi de la réforme de gouvernance et de sa
mise en œuvre
2.1
Les raisons qui justifient l’introduction de la réforme de gouvernance :
Les études sur le système d’enseignement supérieur réalisées, propositions, une réforme
profonde des cycles universitaires, comme étape indispensable à tout enseignement supérieur
de qualité. Il ressort de ces analyses que Le système d'enseignement, avant les années quatre
vingt, a rempli correctement son rôle de formation et a permis de répondre aux besoins de
marocanisation de l'enseignement et de l'administration publique. Cependant la saturation de
ce débouché n’a pas provoqué de changement dans le système qui a conservé les mêmes
vocations, entraînant une surproduction de lauréats ne répondant pas aux besoins nouveaux
d'un marché de l'emploi, déjà limité par les aléas de la croissance économique.
Les rigidités et l’inertie des structures de base et l'organisation de l'enseignement supérieur, n’
ont pas permis au système de s'adapter aux mutations des besoins de l'économie et de la
société marocaine qui se sont engagés dans le développement d’une économie libérale d'une
part, et d’introduire des innovations en profitant des expériences des méthodes de formation
dans les pays développés d'autre part.
Le système souffrait de nombreuses absences et insuffisances qu’illustrent les exemples
suivants :
•
•
•
•
•
•
•
•
fonctionnement lourd et déficient de l'université aggravé par l’insuffisance des
dotations budgétaires
faible motivation des étudiants

professionnalisant es
absence de dispositif et de mécanismes d’orientation des étudiants
faible rendement du système
baisse de l'implication des enseignants dans la vie de leurs établissements
absence de dispositif et de mécanismes d’orientation des étudiants ;
dégradation continue du niveau des lauréats et de la valeur leurs diplômes
dégradation des rapports entre étudiants, enseignants et personnel administratif.
Dans cet environnement, l'université se trouvait confrontée aux fortes pressions d'une
demande sans cesse croissante qui a conduit à une massification préjudiciable. Les effectifs
démesurés, posait à l'administration des problèmes de logistique insolubles et empêchaient les
enseignants d'assurer un encadrement pédagogique normal. Le décrochage est une autre plaie
que met en évidence différents rapports qui estiment à plus de 50% les inscrits au premier
cycle qui quittent l'université sans diplôme ni qualification. Il constitue un vrai gâchis
financier et social.
L’Etat des lieux dressé et le diagnostic établi par ces études ont identifié deux difficultés
majeures et liées : l'une se rapporte à l'insuffisante diversification du système de formation, où
prédomine les enseignements classiques, l’autre à la situation de l'emploi qui, ne pourra
s'améliorer que graduellement, mais que la formation doit contribuer à transformer.
En effet le système d’enseignement marocain se caractérisent par la faiblesse des formations
professionnelles et techniques à la fois dans le secondaire et el supérieur. Au niveau du
secondaire, le élèves se dirigent en majorité vers l’enseignement général et beaucoup arrivent
11
insuffisan
IIEP/Prg.MM/SEM331
au baccalauréat sans avoir acquis des compétences suffisantes pour entamer les études
universitaires (faible maîtrise des langues, faible culture générale etc.). Dans l’enseignement
supérieur, les formations techniques et professionnels occupent une place limitée et l’accès y
est sélectif. La plupart des bacheliers s’orientent vers le secteur ouvert de l'université, sciences, lettres et surtout droit et sciences économiques - pour y préparer la licence. Les
abandons et les redoublements sont nombreux et le rendement du système est donc faible.
Le deuxième problème de l’Enseignement supérieur est reflété par la situation difficile de
l’emploi surtout pour les jeunes diplômés du supérieur. Cet état de fait s’explique par la
rupture avec une longue période où l'expansion de l'enseignement supérieur a servi celle de
l'emploi dans l'éducation nationale, la recherche et les services publics. Cette période a pris fin
dans les années quatre vingt avec la saturation de ces secteurs.. Les conséquences ont été plus
brutales au Maroc que dans d'autres pays, dans la mesure où il ne s'est pas trouvé d'autre
secteur professionnel en expansion suffisante pour absorber le flux des diplômés.
2.2
Les objectifs de la réforme et les changements attendus
La réforme a pour objectifs de former des étudiants capables de poursuivre leur formation
avec succès et de réduire le nombre des échecs et des abandons à l'Université. il s’agit
également d’offrir aux étudiants une formation plus large que celle qu'ils reçoivent
habituellement à l'université, qui leur permette d'acquérir des connaissances qu'ils sachent
réellement utiliser et des compétences répondant aux besoins du marché du travail.
Cette orientation nécessite la révision des programmes de formation et les contenus des
enseignements et la reconfiguration de l’organisation du système de l’Enseignement
supérieur.
Les nouvelles matières d’enseignement doivent permettre à l’étudiant d’acquérir les outils
intellectuel fondamentaux leur permettant de se former à l’esprit critique, en particulier par la
discussion des problèmes contemporains et la connaissance de l’environnement économique
régional, national et international.
Les nouveau programmes de formation doivent s’enrichir par des éléments susceptibles de
faciliter l’insertion professionnelle des étudiants en y introduisant des modules
professionnalisants.
La nouvelle organisation pédagogique doit viser une amélioration des rendements interne et
externe par le développement des capacités méthodologiques, linguistique et informatique et
une orientation progressive qui permet aux étudiants de tester leurs motivations et de
construire leur projet de formation.
Ces objectifs conduisent le système d’enseignement supérieur à construire une nouvelle
organisation adaptée à la redéfinition de son activité principale qui est la formation de
l’étudiant c'est-à-dire l’élaboration de son projet de formation et l’acquittions d’outils
nécessaires à sa réalisation.
L’organisation attendue sera basée sur les principes suivants :
•
•
Constituer des classes de taille humaine de façon à ce qu’existent et se développent
des relations et des échanges entre étudiants et entre étudiants et enseignants.
Fonder la pédagogie sur un enseignement en petits groupes pour favoriser ces relations
12
IIEP/Prg.MM/SEM331
•
•
•
Adopter la semestrialisation des cursus pour permettre une orientation progressive des
étudiants et la validation partielle d’acquis.
Découpage des cursus en modules pour permettre à l’étudiant de gérer ses études en
fonction de ses goûts, ses capacités et des résultats qu’il a obtenus.
Adoption du contrôle continu des connaissance et acquis en cours de formation pour
habituer l’étudiant à une auto-évaluation et lui évite le bachotage en fin d’année.
C’est en fonction de ce modèle pédagogique que seront conçus le statut et la gouvernance de
l’université définie par la réforme. L’objectif de la nouvelle organisation de l’université vise à
lui permettre de prendre des initiatives en matière de programmes, des finances et des
questions administratives et de limiter le rôle des autorités centrales au pilotage politique,
l’animation, la régulation et l’évaluation.
2.3
Eléments importants de la réforme de gouvernance - Insister sur l’autonomie et la
responsabilité (se référer aux textes de loi et à la réglementation)
La réforme de la gouvernance envisagée s’appuie sur les orientations de la charte nationale de
l’éducation et de formation et la loi 01-00 qui lui assigne des objectifs globaux et d’autres
spécifiques :
1) Sur le plan global, la nouvelle gouvernance a pour objectifs de :
• Créer les conditions pour que l’université puisse satisfaire les besoins prioritaires en
matière de développement économique et social et être une locomotive de
développement dans chaque région et à l’échelle du pays. Dans ce sens ; la réforme
doit permettre à l’université de:
• Pourvoir l’ensemble des secteurs en cadres qualifiés, compétents et aptes de contribuer
à l’amélioration du niveau de leur productivité
• Préparer les jeunes à la vie active et productive en leur faisant acquérir les
connaissances et les habiletés facilitant leur insertion dans le marché du travail.
• Faire de l’université un établissement ouvert sur son environnement par le
développement du partenariat avec les entreprises et les administrations. ce
rapprochement rend possible le renforcement du côté pratique des enseignements
(stages, encadrement par des professionnel etc.) et crée une source de financement
pour l’université par l’organisation des formations continues pour répondre aux
besoins spécifiques des secteurs et impliquer progressivement les professionnels dans
la détermination et la gestion de leurs besoins en compétences.
• Faire de l’université un observatoire des avancées scientifiques et techniques et y
promouvoir des recherches fondamentales et appliquées utiles dans tous les domaines
• Faciliter La mise en place d’interfaces entre l’université et l’entreprise pour permettre
d’ancrer la recherche dans le monde économique, de faire bénéficier les entreprises du
savoir faire et des ressources de l’université et de faire favoriser la diffusion et la
valorisation des résultats de recherche.
2) Les objectifs spécifiques ciblés par cette réforme sont résumés ci-après :
• Restructurer l’offre de formation en développant les filières professionnalisant es et en
réduisant les filières présentant peu de perspectives de débouchés.
• développer l’orientation active pour réduire les inscrits dans les filières classiques et
drainer les bacheliers vers les branches scientifiques, techniques et professionnelles
13
IIEP/Prg.MM/SEM331
•
•
•
•
Relever le taux de diplômation de l’enseignement supérieur.
Améliorer le rendement interne et Lutter contre le redoublement et le décrochage.
Activer les passerelles à tous les niveaux entre les filières et les établissements.
Rendre souple et flexible l’organisation pédagogique en la basant sur les troncs
communs et la spécialisation progressive pour faciliter la réorientation des étudiants et
favoriser la révision et l’adaptation à tout moment des programmes de formation pour
mieux répondre aux attentes des partenaires.
• Instituer le Suivi de l’insertion des diplômés et mettre en place un observatoire de
l’emploi pour anticiper les attentes du marché en qualification et dégager les tendances
des besoins en formation
En vue d’optimisation et rendre visible le système de formation, la réforme ambitionne de :
• Inciter les différentes composantes de l’enseignement post-baccalauréat à coordonner
et se regrouper en vue d’optimiser les infrastructures et les ressources d’encadrement
disponibles.
• Simplifier la multitude des cycles et des diplômes et offrir des options variées pour
répondre à la dynamique de spécialisation scientifique et professionnelle.
Autres objectifs : la réforme cherche également à :
• Améliorer la qualité des formations. La Qualité signifie une bonne formation, une
formation efficace, une infrastructure et des moyens pédagogique appropriés et une
évaluation adéquate des performances.
• Instituer une promotion des enseignants basée sur le principe de rendement
pédagogique et scientifique.
Les textes juridiques qui fondent la réforme définissent également un nouveau cadre et des
prérogatives élargies pour l’université.
 La réforme a dessiné les contours de l’université en la dotant de l’autonomie
pédagogique, scientifique, culturelle, administrative et financière (Articles 4 et 5 de la
loi 00-01). En parallèle, elle a prévu des instances de régulation au niveau de
l’université et du Ministère. De ce fait, elle transformé l’université d’une
administration publique en une entreprise publique responsable, comptable des deniers
publique et avec des objectifs et des obligations de résultats.
 Elargissement des missions de l’université à l’expertise, à la formation continue et à la
valorisation des produits de la recherche par la prise de participation dans les
entrepeises innovantes et la création d’entreprises filiales.Le but est de promouvoir la
diversification des sources de financement de l’université.
 Nouveau mode de désignation des présidents d’université et des chefs d’établissement:
Auparavant les directions de l’université et des établissements ont été assurées respectivement
par des recteurs et des chefs d’établissement choisis parmi les professeurs et nommés par
l’autorité gouvernementale.
En rupture avec ce système ancien, la réforme a institué une procédure qui prévoit l’appel à
candidature et la présentation d’un projet de développement de l’université devant une
commission d’études des candidatures. Le candidat sélectionné sera désigné pour une période
14
IIEP/Prg.MM/SEM331
de quatre ans, renouvelable une fois. Le président est assisté par deux vice-présidents et un
secrétaire général nommés par le Ministère sur proposition du président.
La même procédure est appliquée pour le choix des chef d’établissement qui est également
choisi sur après présentation d’un plan de développement de l’établissement. In ase assisté par
deux vices doyens ou vices directeurs et un secrétaire général.
 Redéfinition du rôle du président et du conseil d’université
Dans l’ancien système, le Recteur était chargé d’exécuter les décisions du Ministère et de
coordonner en liaison avec le conseil d’université les activités des établissements
universitaires.
Avec la réforme, le président prépare et exécute les délibérations du conseil d’université et
reçoit ses propositions et avis. Il conclut les accords et les conventions et assure la
coordination entre les établissements composant l’université. Il nomme et affecte le personnel
et il est l’ordonnateur des dépenses et recettes de l’université.
La réforme a transformé la composition, l’organisation et le fonctionnement du conseil
d’université. Avant la loi 01-00 le conseil fût constitué par deux groupes de membres : le
premier groupe est composé des chefs d’établissement, les représentants du personnel
enseignant, des étudiants et des membres extérieurs choisi par le Recteur. Le deuxième
groupe est formé par les représentants de l’autorité gouvernementale.
 Depuis la réforme, le conseil d’université ne compte plus parmi ses membres le
deuxième groupe et la présence des membres extérieurs n’est plus laissé à
l’appréciation du dirigeant de l’université la loi prévoit la présence des élus locaux et
régionaux, des directeurs des Académies régionales d’éducation et de formation
(AREF), des représentants du milieu socio-économique et des représentants du
personnel et technique.
La réforme prévoit aussi la mise en place d’un conseil de gestion chargé des questions
administratives et financières composé des membres du conseil d’université sur la base de
parité entre membres désignés et les membres élus.
Dans l’ancienne version du conseil d’université, celui-ci n’avait qu’un rôle consultatif aussi
bien dans les domaines pédagogique, budgétaire que dans celui de la gestion des ressources
humaines.
Avec la réforme, le conseil d’université prend toutes mesures visant à améliorer la gestion de
l’université. Il a un rôle exécutif dans le management de l’université, dans l’offre de
formation, approuve les projets de création de filières de formation et de recherche, répartit
les crédits entre les différents établissements universitaires, fixe les régimes des indemnités
complémentaires pour le personnel de l’université, peut créer en son sein des commissions
permanentes et des commissions ad-hoc.
 Repositionnement des établissements à l’intérieur de l’université :
Dans l’ancien système, chaque établissement universitaire constituait une entité autonome à
l’intérieur de l’université. la loi 01-00 a précisé les attributions des chefs d’établissements et
15
IIEP/Prg.MM/SEM331
les prérogatives du conseil d’établissement (articles 21 et 22) et fait des établissement des
structures d’Enseignement supérieur et de recherche de l’université. Par conséquent toute
décision stratégique concernant le fonctionnement des établissements doit être soumise à
l’approbation du conseil d’université. De ce fait les instances de gouvernance de l’université
se trouvent renforcées par les instances des établissements.
La réforme a transformé un ensemble d’établissement cloisonnés et autonomes en
composantes intégrées de l’université et de transférer la centralité des décisions des
établissements à l’université
 définition d’un nouveau modèle pédagogique organisant les enseignements en cycles,
filières, modules et semestres. Les filières sont constitués de modules obligatoires et
modules optionnels qui font l’objet d’un contrôle continuions. Ce modèle introduit une
grande souplesse pédagogique au niveau de la confection des programmes de
formation et des méthodes d’enseignement.
 Mise en place du processus d’accréditation des filières de formation pour garantir les
exigences des normes et de qualité des cursus proposés.
 possibilité d’établir des contrats pour les activités de formation et de recherche
 La régulation et la coordination :
La réforme a prévu une évaluation régulière dans les domaines pédagogique, administratif et
financier. Cette évaluation se basera en plus des audits et sondage sur l’auto-évaluations de
l’université. Une synthèse de ces rapports d’évaluation doit être publiée et mise à la
disposition du public au niveau régional et national.
Elle a également crée des organes de coordination dont la plus importante est la commission
nationale de coordination de l’Enseignement supérieur pour accompagner la réforme et le
développement des formations et la recherche scientifique (article 81).
La loi prévoit aussi la création « d’instances spécialisées de régulation bénéficiant de
l’autonomie et de l’indépendance nécessaires, notamment une instance nationale d’évaluation
et un observatoire pour l’adéquation des enseignements supérieurs à l’environnement
économique et professionnel » (article 79).
2.4
Changement de structure de gouvernance au niveau national
Avant la réforme, les pouvoirs et les prérogatives en matière d’enseignement supérieur étaient
fortement centralisée.le système était gouverné par le Ministère qui élaborait, mettait en
œuvre et assurait le suivi de l’exécution de la politique gouvernementale de l’enseignement
supérieur dans les établissements universitaires. Il était également chargé de mettre en place le
système éducatif universitaire, de veiller à son application et d’en élaborer les réformes.
Dans ce mode de management Le Ministère était ordonnateur de l’ensemble du budget
d’investissement de l’Administration centrale et des universités.
Il était aussi responsable de la gestion des ressources humaines et du patrimoine mobilier et
immobilier des universités.
Sur le plan pédagogique, les formations et leurs contenus étaient fixés par voie réglementaire
au niveau national et les universités n’avaient aucune latitude pour modifier et adapter les
16
IIEP/Prg.MM/SEM331
programmes de formation de manière à répondre avec la célérité requise aux besoins du
secteur socio-économique notamment celui de la région.
La réforme a introduit une rupture avec mode d’organisation et de gestion du système en
faisant de la décentralisation et de l’autonomie des universités les principes clés de pilotage et
de gouvernance de l’enseignement supérieur. Elle cherche à promouvoir une culture orientée
résultats pour le développement quantitatif et qualitatif du système, améliorer son rendement
interne, son efficacité externe (adéquation aux besoins) et son évaluation continue. Elle a
également fait de la rationalisation et de l’élargissement des sources de financement des
indicateurs de performance.
Partant de ces orientations, la loi 01-00 a défini le rôle et la responsabilité du Ministère et a
prévu des structures et des mécanismes de coordination et de régulation (Audit et évaluation).
La loi précise que l’enseignement supérieur relève de la responsabilité de l’Etat qui :
•
•
En assure la planification, l’organisation, le développement, la régulation et
l’orientation selon les besoins économiques, sociaux et culturels de la nation.
En définit la politique nationale avec le concours de la communauté scientifique, du
monde du travail et de l’économie ains que des collectivités locales et particulièrement
des régions.
La loi a substitué à l’intervention directe du Ministère une coordination indirecte par le bais
des structures de coordination dont la plus importante est la commission de coordination de
l’enseignement supérieur qui est chargé de :
•
•
•
•
•
•
•
Donner son avis sur la création des établissements et des universités.
Déterminer les critères et les mécanismes de validation des programmes d’études et
leur accréditation.
Coordonner les critères d’admission et d’inscription des étudiants dans les différents
cycles ainsi que les normes de l’évaluation continue, des examens, de soutenance et
d’acceptation des recherches scientifiques.
Créer et mettre en place des réseaux informatiques utiles à ces fins.
Promouvoir la recherche scientifique et l’encouragement de l’excellence
Proposer les régimes des études et des examens
Dynamiser la solidarité et l’entraide financière.
La réforme a défini les missions de l’université, déterminé ses structures et organes et
organisé son fonctionnement atour des principes d’autonomie pédagogique, administrative et
financière. En contrepartie, elle a créé un dispositif d’évaluation et a confié sa mise en œuvre
à des instances de régulation qui sont chargées de soumettre le système de l’enseignement
supérieur, dans sa globalité à une évaluation régulière, portant sur sa rentabilité interne et
externe, et touchant tous les aspects pédagogiques, administratifs et recherche. Cette
évaluation se basera, en plus des audits pédagogiques, financiers et administratifs, sur
l’autoévaluation de chaque établissement et le sondage périodique des avis des acteurs
éducatifs et de leurs partenaires, dans les milieux du travail, de la science, de la culture et des
arts (article 77).
17
IIEP/Prg.MM/SEM331
2.5
Changement entre les relations Min.ES (Ministère de l’Enseignement Supérieur),
institutions tampons et établissements supérieur
L’impact de la réforme sur les relations entre les universités et le Ministère se manifeste
notamment dans les domaines pédagogiques, administratif et financier :
•
•
Dans le domaine pédagogique, la réforme a redéfini les rapports entre la tutelle et
l’université dans l’offre de formation.
Avant 2003 (date de la mise en œuvre de la réforme), il n’existait pas d’autonomie
pédagogique ;les programmes d’enseignement et les régimes des études étaient arrêtés
par décret. Les diplômes étaient nationaux avec des programmes à contenus identiques
dans toutes les universités.
Les programmes officiels étaient élaborés au niveau national jusqu'à un certain niveau de
détail et publier par décret. Il s'agit d'un travail lourd que le Ministère évite refaire souvent, ce
qui conduit, à ce les programmes deviennent après obsolètes. Cela a pour conséquence de
freiner les initiatives locales et d'empêcher des modifications rapides.
La réforme a confié aux universités et à leurs établissements l’élaboration des programmes et
les soumettent pour accréditation à la commission nationale de coordination de
l’Enseignement Supérieur (CNACES).
Dans ce nouveau mode de définition des programmes, c’est l’université qui décide des
contenus d’enseignement et le Ministère se limite à accorder l’accréditation à traves la
CNACES pour les formations sanctionnées par des diplômes nationaux
En effet depuis l’année universitaire 2003-2004, la réforme a mis en place un nouveau
système pédagogique conçu autour de l’architecture LMD et a doté l’université d’une
autonomie pédagogique basée sur l’accréditation et l’évaluation pour les formations donnant
lieu à des diplômés nationaux. Dans ce cadre Les universités et leurs équipes pédagogiques
conçoivent et proposent les programmes d’enseignement en respectant les normes
pédagogiques nationales établies par le Ministère en concertation avec les milieux
universitaires. Les filières de formation sont accréditées pour une période déterminée et
renouvelable après évaluation.
Ce processus de construction des cursus de formation et l’autonomie pédagogique qui
l’accompagne ont « impulsé l’innovation pédagogique par la transformation des contenus,
ouvert la voie au partenariat avec le secteur socio-économique et permis au système marocain
de s’inscrire dans la mouvance des réformes pédagogiques de part le monde ». En effet la
réforme permet aux universités en concertation avec le secteur socio-économique de
diversifier son offre de formation en proposant, en dehors des formations classiques, des
cursus professionnelles et d’organiser des formations continues pour répondre à des besoins
collectifs ou individuels et de délivrer des diplômes d’université.
Dans la procédure d’accréditation, la réforme a soumis la décision du Ministère à l’avis de la
commission nationale de coordination de l’Enseignement supérieur (CNACES). Cette
commission qui est présidée par le Ministre, est composée des représentants des présidents
des universités (5 membres) ; du monde socio – économique (2 membres) des membres de
certains départements ministériels et autres établissement de l’enseignement supérieur. La
18
IIEP/Prg.MM/SEM331
commission offre un espace de concertation de tous ces partenaires et donne son avis sur
l’accréditation des filières de formation. Le secrétariat de la CNACES est assuré par la tutelle.
La réforme pédagogique en déchargeant le Ministère a introduit de nouvelles responsabilités
pédagogiques et administratives pour les enseignants qui doivent participer à la mise en place
des filières, à la gestion des modules et aux délibérations semestrielles des examens.
L’organisation des enseignements induites par la réforme a également « suscité de nouveaux
besoins en infrastructures (salles, équipements…) un encadrement pédagogique et
administratif importants, le développement des capacités d’ingénierie pédagogique et
d’évaluation rigoureuse des formations ». Ces besoins autrefois pris en charge par le
Ministère nécessitent des moyens importants que l’université doit mobiliser.
Dans le domaine administratif et de gestion des ressources humaines
Avant la réforme, la gestion des ressources humaines dépendait du Ministère. Le statut du
personnel enseignant est fixé par décret. Le recrutement des professeurs et des administratifs
dépendait du nombre des postes budgétaires que le Ministère affectait à l’université.
L’avancement du personnel enseignant est décidé par le Ministère après avis de la
commission scientifique de l’établissement.
La réforme a transféré la gestion des ressources humaines aux universités en confiant le
pouvoir de nomination et d’affectation du personnel enseignant et administratif au Président
d’université et attribuant les décisions d’avancement, de titularisation et de discipline aux
commissions paritaires dans les universités (articles 16 et 17).
En outre la loi permet aux universités d’utiliser leurs ressources propres pour servir des
indemnités complémentaires, au salaire, à leurs personnels à titre d’encouragement et
d’émulation.
Cependant dans la réalité l’université jouit de peu d’autonomie pour la gestion des ressources
humaines. Les dispositions de la loi ne sont pas appliquées dans leur intégralité. La procédure
de recrutement n’a pas changé et les universités ne peuvent toujours pas recruter rapidement
pour répondre à leur besoins immédiats. La procédure fait intervenir l’établissement,
l’université, la tutelle et d’autres départements ministériels. « Il faut, en moyenne, 2 ans pour
recruter un enseignement chercheur ou un administratif ».
L’insuffisance des postes budgétaires constitue une autre contrainte qui empêche l’université
de disposer d’un encadrement pédagogique et administratif en nombre suffisant. Le déficit en
encadrement ne peut être comblé par un personnel contractuel à cause de la faiblesse des
ressources propres qui ne permet pas aux universités de recruter cette catégorie du personnel.
Les mêmes problèmes se posent pour l’encadrement administratif.
Ce mode de gestion aiguise le sous effectif chronique des universités en nombre et en
compétence et se trouve à l’origine des difficultés dans les organes de gouvernance, dans la
gestion administrative, financière et pédagogique basée sur des enseignements en petit
groupe.
19
IIEP/Prg.MM/SEM331
Dans le domaine de la gestion des finances de l’université :
Avant la réforme, le budget constitué des subventions de l’Etat, est arrêté pour chaque
établissement par la tutelle selon des critères précis.
• Le doyen ou le Directeur est ordonnateur du budget de son établissement et le Recteur
(équivalent du président d’université) l’est pour les services communs.
• Les recettes générées par des contrats de recherche ou des prestations de services sont
gérées dans des comptes hors budget dont les dépenses font l’objet d’un programme
d’emploi.
• Toutes les opérations budgétaires sont soumises à l’accord préalable de l’agent
comptable et du contrôleur financier.
En dotant l’université de l’autonomie financière, la réforme a attribué le pouvoir de gestion du
budget à l’université. Le président est ordonnateur de l’ensemble des recettes et des dépenses
de l’université (article 15). Le conseil d’université adopte le budget et répartit les crédits.
Le compte hors budget est supprimée, l’université dispose d’un compte unique et a la
possibilité de diversifier l’origine de ses recettes (article 18)
L’examen des budgets des universités montre que la subvention de l’Etat reste
prépondérante. « Les crédits destinés aux activités de formation sont toujours arrêtés par le
Ministère sur la base de critères définis et la masse salariale qui constituent 70% du budget de
fonctionnement continue à être gérée par la tutelle».
Cette dépendance du Ministère se traduit par un allongement des délais pour que les
établissements dispose de leur budget : « la notification de la subvention à l’université par la
tutelle est faite en janvier ou février de l’année et ce n’est qu’en mai ou juin que le budget est
approuvé laissant peu de temps pour réaliser une grande partie des opérations. Une autre
caractéristique de la situation actuelle, c’est que « le contrôle financier reste un contrôle a
priori car pour la mise en place d’un contrôle d’accompagnement ou a postériori le Ministère
des finances exige un certain nombre de préalables qui ne sont pas aujourd’hui réunis.. »
Ce mode de gestion du budget explique, en partie, les difficultés de fonctionnement de
l’université et des établissements ; il a besoin d’un audit pour identifier ses faiblesses et
dysfonctionnement en vue de proposer des solutions devant conduire à un contrôle
d’accompagnement ou a postériori.
Il ressort de ce qui précède que dans les domaines de la gestion administrative et financière,
les prérogatives du Ministère n’ont pas beaucoup changées limitant par là le pouvoir de
décision de l’université
En résumé, les modes de relations ente les universités et le Ministère décrits ci-dessus
montrent que des ajustements sont à opérer et qu’une évaluation est nécessaire pour proposer
des mesures permettant aux dispositifs de gouvernance de fonctionner conformément à
l’esprit et aux exigences découlant de la réforme.
20
IIEP/Prg.MM/SEM331
Chapitre 3: Réforme de gouvernance dans la pratique : niveau national
3.1
Réforme des structures ou mise en place d’instances de régulation
Plusieurs instances de régulation ont été prévues et mises en place pour renforcer l’assurance
qualité, veille pour harmoniser l’organisation du secteur de l’enseignement supérieur. Il s’agit
de cinq principales commissions :
Commission Nationale de Coordination de l’Enseignement Supérieur (CNCES), mise en
place en juin 2003
Une instance de régulation créée par la loi 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement
supérieur (Article 81). La CNCES est chargée notamment de :
• Formuler un avis sur la création des universités et/ou de tout autre établissement
d’enseignement supérieur public ou privé.
• Formuler un avis sur les demandes d’accréditation des filières.
• Déterminer les critères et les mécanismes de validation réciproque des programmes
d’études et de leur accréditation.
• Coordonner les critères d’admission et d’inscription des étudiants dans les différents
cycles, ainsi que les normes de l’évaluation continue, des examens, de soutenance et
d’acceptation des recherches scientifiques.
• Créer et mettre en place des réseaux informatiques utiles à ces fins.
• Promouvoir la recherche scientifique et l’encouragement de l’excellence.
• Proposer les régimes des études et des examens.
• Dynamiser la solidarité et l’entraide financière.
La composition de la CNCES est fixée par le décret (4 juin 2002). Elle compte 20 membres
répartis en 6 membres de droit et 14 membres désignés :
• Membres de droit : l’autorité gouvernementale chargée de l’enseignement supérieur
ou son représentant, de la formation des cadres, de la recherche scientifique, de
l’enseignement secondaire, des habous et des affaires islamiques et le secrétaire
perpétuel de l’Académie Hassan II des sciences et techniques.
• Membres désignés : cinq présidents d’université, deux directeurs d’établissement
d’enseignement supérieur ne relevant pas des universités, deux directeurs
d’établissements de recherche (un public et un privé), un représentant du syndicat
national le plus représentatif des enseignants (chercheurs de l’enseignement supérieur)
et deux personnalités des secteurs économiques et sociaux.
Les membres de la CNCES ont été désignés pour la première fois en juin 2003. Les membres
désignés le sont pour une période de trois années renouvelables une fois.
La CNCES est présidée par le ministre de l’Education nationale, de l’Enseignement
Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique. Le secrétariat de la
CNCES est assuré par la Direction de l’Enseignement Supérieur.
Les textes législatifs et réglementaires :
21
IIEP/Prg.MM/SEM331
• Dahir n° 1-00-199 du 15 Safar 1421 (19 mai 2000) portant sur promulgation de la loi
n° 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur.
• Décret n° 2-01-2330 du Rabii I 1423 (4 juin 2002) fixant la composition et le
fonctionnement de la commission nationale de coordination de l’enseignement
supérieur ainsi que les modalités de désignation de ses membres.
• Décision du ministre de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la
formation des Cadres et de la Recherches Scientifique n° 01-04 du 12 Joumada 1425
(20 juin 2004) adoptant le règlement intérieur de la CNCES.
La commission compte quatre sous- commissions permanentes :
•
•
•
•
Commission des affaires pédagogiques.
Etablissement d’enseignement supérieur ne relevant pas des universités.
Enseignement supérieur privé.
Ouverture sur l’environnement économique et de la recherche et développement.
Entre 1997 et 2002 la CNCES a évalué 1452 demandes d’accréditation et accordé 974
accréditations le déroulement des formations & permis de constater que la réforme s’est
traduite sur le terrain par des acquis mais aussi par des insuffisances et des
dysfonctionnements.
Parmi les principaux acquis de cette réforme, il y a lieu de retenir les principaux points forts
suivants :
•
•
•
L'amélioration quantitative et qualitative des encadrements des formations de
troisième cycle, passant d'effectifs d'amphithéâtres de plusieurs centaines, à des
groupes ne dépassant pas quarante étudiants ;
L'introduction, parfois réussie, du travail d'équipe et de la culture de l'évaluation et de
l'auto-évaluation ;
L'ouverture des UFR sur l'interdisciplinarité et sur le monde socio-économique ;
La mise en œuvre de cette réforme a fait également apparaitre des difficultés et des faiblesses
dont on peut citer :
•
•
•
•
•
•
L’application de la réforme a conduit, dans certains cas, à de véritables ruptures entre
les chefs d'établissement et les responsables des UFR au niveau de leurs prérogatives
respectives ;
L'insuffisante maîtrise par les UFR des techniques de gestion de leurs programmes et
des échéances, et de manière générale, la méconnaissance des procédures
administratives ;
La tendance à créer des formations redondantes, y compris au sein d'un même
établissement, donnant la priorité à des préoccupations plus individuelles que
pédagogiques ;
L'absence de couverture de champs disciplinaires prioritaires;
La tentation de se disperser en voulant embrasser de nombreuses disciplines dont
certaines n'ont rien à voir entre elles, résultant d'une compréhension erronée de
l'interdisciplinarité ;
La création de rythmes différenciés, tant en ce qui concerne l'implication du corps
enseignant, que pour ce qui est de la qualité des enseignements.
22
IIEP/Prg.MM/SEM331
Les évaluations ont été effectuées sur la base de documents remplis par les responsables des
UFR eux- mêmes (auto-évaluation) et non par des visites sur le terrain.
Conseil de coordination des établissements ne relevant pas de l’université
Le conseil de coordination des établissements ne relevant pas de l’université est composé
de représentants du département de l’enseignement supérieur, des départements techniques
concernés, des directeurs des établissements et des représentants des ENRPU. Il a comme
missions :
• Coordination et suivi des effectifs des étudiants des ENRPU et des nombres de places
offertes dans ces établissements.
• Examens et avis sur les demandes d’accréditation des ENRPU.
• Examen et avis sur les projets de création de nouveaux établissements ou filières de
formation et/ou de recherche.
• Promotion des pôles polytechniques.
Commission de Coordination de l’Enseignement Supérieur Privé (COCESP), mises en
place en avril 2005
La commission de coordination de l’enseignement supérieur privé est composée des
représentants élus du secteur privé. Sa mission consiste à :
• Formulation d’un avis sur les projets d’ouverture d’établissements ou de nouvelles
filières avant de les soumettre à la CNCES.
• L’établissement de normes de qualité et la veille à leur diffusion et leur application.
• L’élaboration d’un code déontologique et sa promotion.
• La mise en place de mécanismes de veille pour le développement du secteur
d’enseignement supérieur.
Instance Nationale d’Evaluation (INE) prévue par la loi 01-00
Cette instance nationale d’évaluation aura pour mission essentiel d’effectuer, à la base des
critères, normes et standards, des évaluations suivantes :
•
•
•
•
•
L’évaluation institutionnelle des établissements.
L’évaluation des enseignements et des programmes de formation.
L’évaluation de la recherche.
L’évaluation pour l’accréditation.
L’INE peut également, et à la demande, réaliser des travaux d’expertise et
d’évaluation au profit d’autres instances publiques ou privées.
Observatoire pour l’adéquation des enseignements supérieurs à l’environnement
économique et professionnel prévu par la loi 01-00
L’observation pour l’adéquation des enseignements supérieurs à l’environnement économique
et professionnel aura pour mission de :
23
IIEP/Prg.MM/SEM331
• Prévoir et d’accompagner les mutations que connait le monde économique et social
pour adapter l’enseignement supérieur à tout changement.
• Permettre aux différents acteurs du secteur d’enseignement de formuler et mettre en
œuvre des stratégies ciblées et efficaces de développement des formations et leur
adaptation aux besoins régionaux, nationaux et internationaux.
3.2
Mesures de responsabilité adoptées par l’université
1. Amélioration de la gouvernance du système de l’enseignement supérieur :
a. Contractualisation état- université :
Durant l’année universitaire 2009/2010, le secteur de l’enseignement supérieur a connu un
événement historique majeur : la contractualisation état- université dans le cadre du
programme d’urgence 2009-2012.
En effet, 17 contrats de développement de l’université ont été signés le 6 octobre devant sa
majesté le roi Mohammed VI, engageant l’état représenté par le ministre de
l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la
Recherche Scientifiques, le ministre de l’Economie et des finances, les présidents des 15
universités ainsi que les directeurs des deux établissements publics sous tutelle : le Centre
National pour la Recherche Scientifique et Technique (CNRST) et l’Office National des
Œuvres Universitaire Sociales et culturelles (ONOUSC).
Cependant, cette contractualisation constitue un mode de relation qui préserve l’équilibre
entre un état régulateur, garant des priorités nationales mais aussi incitateur et animateur, et
l’initiative des universités autonomes en droit et qui disposent de plus en plus de marges de
manœuvre pour exercer effectivement leur autonomie. Elle offre ainsi un cadre à une mise en
œuvre souple et adapter des grands objectifs de’ l Etat.
Ces contrats de développement visent à :
• Répondre aux besoins réels des universités dans les domaines de l’infrastructure
d’accueil, de la diversification des filières de formation, de la promotion de la qualité
et de l’émulation de l’excellence, l’amélioration de la gouvernance et l’ouverture sur
l’environnement socio- économique.
• Permettre à l’université de relever les grands défis auxquels elle est confrontée, en
particulier : l’amélioration du rendement interne et externe et l’amélioration de ses
espaces et de la qualité des formations et de recherche.
• Accompagner les grands chantiers structurants : ces chantiers sont lancés par l’Etat par
l’accélération du développement des formations techniques et professionnelles
adaptées. Ces contrats fixent des objectifs pour les principales activités des universités
pour la période 2009/2012, particulièrement : la réhabilitation et maintenance des
établissements universitaires existants.
• Orienter les étudiants vers les formations scientifiques, techniques et professionnelles :
augmentation des effectifs des étudiants dans les établissements à accès régulé et
développement des filières professionnelles dans les établissements à accès ouvert
(orientation de 25% des étudiants vers les licences professionnelles et 50% vers les
masters spécialisés).
24
IIEP/Prg.MM/SEM331
• Améliorer le rendement interne et externe du système en augmentant le taux de
diplômes de 45% à 69% et le taux d’insertion de 26% à 58% et en octroyant un prix
d’excellence à 1% des étudiants chaque année.
• Généraliser l’accréditation des unités de recherche dans les universités (de 69% à
92%).
• Augmenter le nombre de publications dans les revues internationales indexées (de
2000 à 3500 publications par an).
• Développer la recherche appliquée menée avec les entreprises (1700 projets par an).
• Augmenter le nombre de thèses de doctorat soutenues (de 820 à 2300 par an).
• Diversifier les sources de financement de la recherche scientifique.
• Promotion de l’innovation (atteindre 330 brevets déposés sur la période 2009/2012).
• Mise en place, au sein de chaque université, d’un système de formation continue des
personnels pédagogique et administratifs, avec comme objectifs spécifiques : la
formation continue à l’étranger au profit de 11100 enseignant chercheurs, la formation
continue en pédagogie au profit de 2804 nouveaux enseignants chercheurs, la
formation continue au profit de 10459 administratifs et techniciens.
En revanche, l’état s’est engagé, de son côté, à mettre à la disposition des universités en
ressources, financières et humaines, nécessaires à la réalisation des objectifs fixés.
En effet, les crédits mobilisés pour le financement du programme d’urgence 2009/2012 sont
de l’ordre de 12,6 milliards de dirhams divisés comme suit :
• Fonctionnement hors salaires : 8,2 milliards de dirhams.
• Investissements : 4,4 milliards de dirhams.
• 2400 postes budgétaires.
b. Dispositifs de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre des contrats :
L’installation de ces engagements contractuels est accompagnée par un dispositif de suivi et
d’évaluation, qui a été déployé au niveau de l’ensemble des universités. Un rapport périodique
est prévu, basé sur :
• Rapport d’étapes sur l’état d’avancement (Juin).
• Rapport annuel sur le bilan des réalisations (Décembre).
• Plan d’actions annuel.
Ces rapports sont adossés à un référentiel d’indicateurs de suivi comportant 289 indicateurs :
• 108 indicateurs principaux de niveau université.
• 100 indicateurs principaux de niveau établissement.
• 81 indicateurs de base nécessaires soit à la consolidation des valeurs des indicateurs de
suivi au niveau global, de l’établissement et de l’université, soit pour le renseignement
sur une situation intermédiaire indispensable à l’atteinte d’un résultat final.
3.3
Sur le plan académique
La réforme académique part de deux principes en matière de rénovation: moderniser
l’enseignement et qualifier l’étudiant.
25
IIEP/Prg.MM/SEM331
• Moderniser le système pédagogique en le rendant plus flexible, plus interactif, plus
interdisciplinaire et plus ouvert.
• Qualifier l’étudiant en lui assurant une formation plus opérationnelle avec des
compétences pratiques. Soit l’acquisition des savoirs, des savoir-faire et savoir être….
Ces atouts lui permettront de mieux s’insérer dans le monde du travail.
1. Gouvernance de la recherche
• Installation d’une commission nationale ad hoc chargée de mener une réflexion sur les
problématiques et le développement de la recherche. Elle a comme objectif d’étudier
des aspects relatifs à : la gouvernance (financement, coordination, valorisation et
évaluation), les ressources humaines (statut unique de l’enseignement chercheur et
relève) et le projet loi d’orientation de la recherche.
• Orientation de la recherche : suite à une consultation nationale, 8 programmes
prioritaires de recherche couvrant la période 2009/2012 ont été arrêtés à savoir :
agriculture en conditions difficiles, amélioration de la qualité de la vie, connaissance,
préservation et valorisation des ressources naturelles, biotechnologies, gestion des
risques, innovation et compétitivité des entreprises et développement socioéconomique et culturel.
• Organisation et structuration de la recherche : sur la base de normes nationales, la
recherche a été structurée dans les 15 universités. Ceci a permis la mise en place en
2007/2008 de 982 structures de recherche accréditées par les conseils d’université,
réparties en :
Tableau 1: répartition des structures de recherche en fonction de la nature de structure
Nature de la structure
Nombre de structures accréditées
488
Laboratoires
445
Equipes
25
Groupes
20
Centres d’études et de recherches
4
Observatoires
Total
982
En effet, les structures de recherche sont accréditées à 100% dans 14 universités. Le processus
d’accréditation a franchi un grand pas où l’adhésion des enseignants- chercheurs est forte.
Pour cela 51 centres d’études doctorales sont créés à partir de 2008/2009 dans le cadre de la
nouvelle réforme.
2. Production scientifique
La production scientifique se traduit par le nombre de publication dans les revues
internationales indexées. En fait, il est passé de 1314 en 2007/2008 à 1969 en 2009/2010
enregistrant ainsi une augmentation de 50% et un taux de réalisation des engagements
contractuels des universités de 89%.
Tableau 2: évolution du nombre de publications dans les revues internationales indexées
entre les années universitaires 2007/2008 et 2009/2010
Variation en
Année universitaire
2007/2008 2008/2009 2009/2010
%
26
IIEP/Prg.MM/SEM331
Nombre de publications dans les
1314
revues internationales indexées
1764
1969
50
Cependant, le nombre de thèse soutenues est passé de 820 thèses soutenues en 2007/2008 à
583 thèses soutenues en 2009/2010, soit une baisse de 29% et un taux de réalisation des
engagements contractuels des universités de 56% à fin mai 2010 (ce taux est appelé à
augmenter puisqu’un grand nombre de thèse ne seront soutenues qu’à la fin de l’année
universitaire). En effet, près de 295000 téléchargement d’articles scientifiques sont effectués
auprès de l’institut marocain de l’information scientifique et technique (IMIST) en
2009/2010, soit une augmentation de 5% par rapport à l’année universitaire 2008/2009.
3. Stimulation de l’excellence et appui à la recherche
Plusieurs stratégies ont été adoptées afin de stimuler l’excellence :
• Octroyer 200 bourses annuellement aux étudiants excellents titulaires d’un master ou
d’un diplôme équivalent (2300 dirhams/mois sur 12 mois de l’année et pendent 3
années).
• Octroyer des bourses de mérite pour 50% des étudiants inscrits en master et 70% des
étudiants doctorants. Le nombre total de ces bourses est passé de 8610 en 2007/2008 à
près de 16250 en 2009/2010, soit une augmentation de 53%.
• Contractualisation avec les laboratoires de recherche nationaux les plus performants
érigés en unités associées au CNRST (59 unités).
• Organisation de la troisième édition du grand prix de l’invention et de la recherche en
sciences et technologies.
• Lancement de la deuxième édition du prix de la compétitivité et du partenariat
université- entreprise.
• Lancement des projets d’investissement Creuzet et Mincoproduct. Ces projets
emploient les diplômes de l’enseignement supérieur dans les secteurs de haute
technologie. Ils viennent aux côtés des autres projets déjà installés tels que
STMicroelectronics, Pininfarina, Safran, Polyfil, Valeo, Alcatel- Lucent, etc.
• 150 diagnostics technologiques d’entreprises par le réseau de diffusion technologique
en 2009.
• Une étude a été réalisée portant sur la faisabilité d’un centre de prototypage au Maroc.
Les principaux constats sont : une véritable attente de la part de l’environnement
national pour un projet de création d’un centre prototypage, un marché existant et
potentiel (6 milliards de dirhams) et des niches porteuses (fonderie, aéronautique,
artisanat et plastique).
3.4
Financier
Le budget mobilisé par l’éducation ne cesse de croître, avec un financement essentiellement
étatique. L’efficacité de l’allocation des ressources est difficile à évaluer en raison de
l’absence d’outils d’analyse adéquats.
En 2006 :
► 90% du budget de fonctionnement du SEF(système d’Education et de Formation)
affecté à la masse salariale.
27
IIEP/Prg.MM/SEM331
Objectifs :
► Améliorer la productivité du Système d’Éducation et de Formation (SEF) ;
► Optimiser l’utilisation des ressources dont dispose le SEF ;
► Mise en place d’un système comptable adapté aux Académies et aux Universités
permettant le suivi du patrimoine et les indicateurs des coûts du SEF afin d’optimiser
les dépenses ;
► Se doter des ressources financières nécessaires pour mettre en œuvre le Programme
d’Urgence ;
► Transférer la gestion du patrimoine aux Académies dans le but d’une gestion à
proximité.
Actions :
► Identification des coûts à rationaliser et quantification des économies à réaliser :
• Améliorer la productivité du Système d’Éducation et de Formation;
• Optimiser les dépenses;
• Optimisation des coûts selon la professionnalisation des filières et l’utilisation
collective des outils et équipements;
• Mettre en place une Comptabilité générale et analytique au niveau des
Académies.
► Création d’un fonds de soutien à l’enseignement scolaire:
• Mettre en place une structure de financement du Programme d’Urgence;
• Création d’un fond pour le financement et l’allocation et gestion des nouvelles
ressources.
► Transférer la gestion du patrimoine aux universités (et aux Académies):
• Effectuer un inventaire exhaustif et actualisé de l’ensemble des propriétés des
Académies;
• Transférer la gestion du patrimoine aux universités (et aux Académies).
Résultats :
► Mise en place de mesures d’optimisation des dépenses ;
► Création d’un fonds de soutien pour le financement des grands chantiers de
l’éducation ;
► Le plan d’enregistrement comptable est actualisé et la comptabilité analytique est
pratiquée ;
► Les ententes avec les services publics (Eau, électricité, communication) sont
renégociées.
3.5
Ressources humaines
Il est évident qu’une formation universitaire de qualité est tributaire de celle des
enseignements aux niveaux secondaire et primaire. Les études dans ces niveaux préuniversitaires dépendent étroitement de la bonne formation des ressources humaines. Dans ce
cadre la réforme dans l’éducation nationale a impact sur la réforme universitaire C’est pour
cette raison que ce rapport présentera, de façon succincte, le chantier ouvert dans ce domaine.
Les ressources humaines constituent le levier principal de la réforme du système d’éducation
et de formation. La politique sectorielle vise en priorité l’amélioration de la qualité de
28
IIEP/Prg.MM/SEM331
l’enseignement. La formation initiale des enseignants sera améliorée pour permettre d’une
part aux enseignants d’acquérir l’ensemble des compétences techniques et pédagogiques, et
d’autre part de former des personnels ayant les capacités d’enseigner plus d’une matière et de
se reconvertir dans d’autres cycles. A cet effet, il est prévu de procéder à une refonte du
dispositif de formation initiale existant par la mise en place d’une formation universitaire
(licence professionnalisée polyvalente) qui sera complétée par une formation en pédagogie
offerte par des centres régionaux de formation rénovés. Concernant la formation continue, une
mise à niveau permettra d’aligner les enseignants en poste sur les standards requis de
compétences et de qualifications professionnelles. Cette politique vise également à optimiser
la gestion des ressources humaines, notamment en assurant des sessions de requalification et
en offrant à chacun la possibilité de se reconvertir.
Les modes de gestion et de pilotage du système seront également rénovés et renforcés. La
politique de décentralisation et de déconcentration sera menée à terme avec notamment une
pleine délégation des responsabilités et des moyens aux Académies Régionales d’Education et
de Formation (AREF). Cette politique sera accompagnée du développement d’un système
d’information, de planification et de gestion intégrée. Une attention particulière sera accordée
au processus de décentralisation de la gestion des ressources humaines lequel devrait se
matérialisé par le transfert effectif de la domiciliation des postes aux AREF(s) d’ici 2012. Par
ailleurs, le développement et la mise en œuvre progressive d’un plan d’action de déploiement
des enseignants permettront d’optimiser l’utilisation des ressources humaines existantes.
La culture de la gestion axée sur les résultats sera institutionnalisée et renforcée par la
contractualisation avec l’Etat. Ce processus nécessite une plus grande responsabilisation des
acteurs (y compris les comités de gestion des établissements), une autonomie accrue dans la
gestion des établissements et, l’instauration d’un système transparent de suivi et d’évaluation
des résultats et des performances obtenus. Par ailleurs, un dispositif d’information et
d’orientation performant sera mis en place afin d’orienter les élèves vers des formations
adaptées à leur profil avec une perspective de débouchés sur le marché du travail.
La gestion des ressources humaines du secteur de l’éducation et de la formation a connu par le
passé, et connaît aujourd’hui encore, de nombreuses difficultés dont les plus importantes
concernent :
•
•
•
•
•
•
des déséquilibres dans la répartition des enseignants, entraînant déficits ou excédents
dans certaines disciplines et dans certaines zones géographiques ;
une pléthore du personnel administratif affecté à des tâches de fonctionnement du
système autres que celles qui concernent la gestion directe des établissements
d’enseignement;
une faible prise en compte des compétences en gestion dans le choix et la désignation
des responsables des établissements ;
une forte centralisation des décisions et une faible marge de manœuvre laissée aux
responsables locaux, provinciaux et régionaux dans la gestion des ressources
humaines;
un climat professionnel marqué par la démotivation et l’absentéisme des enseignants
et du personnel administratif ;
Une formation initiale des diverses catégories du personnel de l’éducation
(enseignants, inspecteurs et orienteurs, personnel de direction) qui n’a pratiquement
pas évolué pour pouvoir s’adapter aux mutations aussi bien pédagogiques que sociales,
économiques et culturelles. Une formation qui se trouve d’autant plus dans
29
IIEP/Prg.MM/SEM331
l’incapacité d’apporter des réponses adéquates aux problèmes et difficultés rencontrés
sur le terrain, qu’elle n’est pas compensée par un programme de formation continue
adapté aux besoins.
Or, le renouveau du système d’éducation et de formation dépend, pour l’essentiel, de
l’engagement et de la qualité des enseignants et des autres personnels de l’éducation
(personnel de direction et de supervision notamment). Dans la logique de ce postulat, la
réforme a prévu un ensemble de mesures destinées à perfectionner les compétences
professionnelles de ces acteurs et à renforcer leur motivation. Les principales mesures
envisagées concernent la restructuration et l’intégration des institutions en charge de la
formation des cadres de l’Education Nationale et leur rattachement aux universités de leurs
régions respectives afin d’améliorer la qualité de la formation initiale et du niveau de la
recherche pédagogique, et de monter des plans pertinents de formation continue.
En termes de motivation, l’essentiel des dispositions concerne la révision des cadres
statutaires des différentes catégories de personnel, la revalorisation de leurs conditions de
travail et de leurs conditions matérielles et sociales ainsi que la révision et la diversification
des critères et des modes de recrutement, d’évaluation et de promotion.
La réforme de la gestion du secteur devait également se traduire par l’amélioration des
conditions sociales et matérielles des apprenants en leur fournissant des services sociaux de
qualité (cantines, internats et foyers, suivi sanitaire, bourses de soutien ou de mérite, etc.) et
par une meilleure prise en compte des conditions de scolarisation des personnes aux besoins
spécifiques.
L’année 2005 est particulièrement décisive concernant cette composante stratégique de la
réforme du SEF. En effet, cette échéance a été retenue pour l’achèvement de la réalisation de
plusieurs des actions et activités destinées à l’amélioration de la gestion des ressources
humaines : révision des statuts, mise en place de plans de formation initiale et continue,
restructuration des institutions de formation des cadres de l’éducation nationale et
amélioration des conditions sociales et matérielles aussi bien des personnels pédagogique et
administratif que des apprenants.
La gestion des ressources humaines a été optimisée par :
•
•
•
•
•
la décentralisation de sa gestion;
l’amélioration de la gestion prévisionnelle du personnel ;
une meilleure gestion de la mobilité du corps enseignant ;
la valorisation, l’implication et la responsabilisation des ressources humaines ;
la mise en place d’un système de gestion des compétences
La mise en œuvre de la décentralisation s’articulera autour de deux axes.
D’une part, les ressources et les moyens nécessaires à la décentralisation seront définis. Au
préalable, les responsabilités, telles qu’elles ont été définies par la Charte à chaque niveau
administratif, Ministère, Académie, Délégation et Etablissement, seront clarifiées. Une
évaluation des besoins en personnel et en outils de gestion sera effectuée. Dès lors, des
formations ad hoc seront organisées en fonction pour répondre aux besoins identifiés. Pour ce
faire, le Ministère s’appuiera d’une part sur les définitions de métiers et les reclassements
engagés dans le cadre de la mise en place du REC et d’autre part, sur le plan de formation
continue avec un ciblage des métiers de gestion pour les effectifs en question.
30
IIEP/Prg.MM/SEM331
Au niveau des outils, les autorités procéderont à la généralisation des systèmes d’information
et des processus de gestion opérationnelle des ressources humaines dans les établissements
scolaires (de manière cohérente et coordonnée entre les niveaux Délégation, Académie et
Central) et universitaires.
D’autre part, la décentralisation sera mise en place de manière opérationnelle et pérenne à
travers trois séries de mesures concrètes.
D’abord, les Académies et les Universités se verront accorder une autonomie financière et une
autorité dans la gestion des ressources humaines, afin de mettre en adéquation leurs
ressources et leurs besoins. Ceci passera inévitablement par une affectation régionalisée du
personnel, avec une dotation globale en personnel par Académie et par Université. Dans cette
perspective, ces structures se prépareront pour cette transformation majeure de leurs modes de
fonctionnement. Elles développeront les aptitudes et les outils pour gérer des budgets
importants, et effectuer des choix stratégiques en fonction de leur capacité financière. Trois
ans seront nécessaires pour mettre en place ces orientations, ce qui représente le délai requis
pour assurer le transfert des ressources et la formation du personnel.
Ensuite, le recrutement académique et universitaire pour les personnels de l’enseignement
scolaire et supérieur sera adopté sur des bases contractuelles, ce qui s’inscrit dans la continuité
avec le principe de dotation globale en personnel des Académies et des Universités. Disposant
d’un budget global, les Académies et les Universités cibleront mieux ainsi leur recrutement et
veilleront à ce qu’il réponde à leur besoin en termes de compétences et de modalités (durée,
zone d’affectation…), dans le cadre d’une gestion prévisionnelle optimisée des ressources et
des besoins Pré requis de mise en œuvre et interactions.
La décentralisation vise à conférer un maximum de responsabilité aux structures régionales et
aux Universités. Celles-ci devront donc se préparer à endosser cette responsabilité et à
composer avec les nouveaux éléments : gestion du budget, gestion des contrats, gestion
prévisionnelle, outils de pilotage…
Une coopération étroite avec le Ministère des Finances est requise pour réussir la
décentralisation. La décentralisation de la gestion des moyens impliquera forcément une
décentralisation des ressources financières.
Des actions seront menées en parallèle sur la gouvernance du système éducatif, visant à
parachever la déconcentration et la décentralisation. Les mesures présentées devront s’inscrire
dans la continuité avec ce qui a été ou sera mis en place.
Des retards conséquents dans la mise en œuvre de la décentralisation sont constatés à tous les
niveaux. Des blocages entravent l’adoption de mesures indispensables telles que la mise en
place d’un statut du personnel par région.
Par ailleurs, les tableaux de service du secondaire sont loin d’être optimisés et la mobilité
fonctionnelle est faible, notamment du fait d’un manque de formation continue du corps
enseignant.
En 2007, on compte :
31
IIEP/Prg.MM/SEM331
► 260000 enseignants dont 10000 pour l’enseignement supérieur, soit plus de 40% des
fonctionnaires de l’Etat;
► Près de 10% des enseignants sont affectés à des fonctions administratives;
► Un taux de satisfaction de 8,5% pour ce qui est des demandes de mobilité
géographique;
► 83% de taux de remplissage des tableaux de service, soit un potentiel d’optimisation
de près de 20%.
Objectifs :
► Mettre en place une gestion décentralisée des ressources humaines, qui soit à la fois
rationnelle et efficace;
► Valoriser, impliquer et responsabiliser les ressources humaines.
Actions :
► Définition des métiers du système éducatif :
• Mettre en place la gestion par emplois et compétences du personnel de
l’enseignement scolaire;
• Mettre en place la gestion prévisionnelle par Emplois et Compétences (GPEC) à
moyen et long terme du personnel de l’enseignement scolaire;
• Refondre le processus de recrutement des gestionnaires et des directeurs
d’Etablissements.
► Gestion prévisionnelle du personnel:
• Optimiser la gestion des ressources humaines;
• Renforcer la gestion prévisionnelle des ressources humaines.
► Décentralisation de la gestion des ressources humaines :
• Mettre en œuvre la décentralisation de la gestion des ressources humaines :
ressources et processus;
• Transférer la gestion des ressources humaines aux Académies.
► Gestion de la mobilité du corps enseignant :
• Optimisation de la répartition géographique et fonctionnelle du personnel.
► Valorisation, implication et responsabilisation des ressources humaines :
• Réinstaurer un référentiel de valeurs pour les enseignant et réprimer les dérives
d’une frange des enseignants;
• Accorder une valorisation financières exceptionnelle aux enseignants qui offrent
des efforts exceptionnels.
► Gestion de la relation avec les partenaires sociaux:
• Développer les relations du Ministère avec les syndicats.
Résultats :
► Un recrutement régionalisé, favorisant la contractualisation;
► Mobilisation de plus de 1,36 million d’heures supplémentaires par an, soit l’équivalent
de 980 postes d’enseignant du collège et 795 postes d’enseignant du lycée;
► Mise en place de primes exceptionnelles pour améliorer l’attractivité des métiers de
l’éducation.
3.5.1
Mesures de responsabilisation adoptées par l’université
32
IIEP/Prg.MM/SEM331
L’amélioration des modes de gestion et de pilotage du système constitue également un prérequis essentiel au parachèvement de la réforme. Il est impératif d’assurer une
responsabilisation, une coordination et une implication effective des différents acteurs pour
permettre une gestion performante du système. A ce titre, les modes de gouvernance actuels
seront revus et optimisés, selon deux orientations majeures :
•
•
D’une part, la politique de décentralisation et de déconcentration entamée dès les
premières années de la décennie dédiée à la réforme, sera menée à terme, avec une
délégation totale des moyens et des pouvoirs aux instances décentralisées ;
D’autre part, le passage à une gouvernance décentralisée sera accompagné d’un
système d’information, de planification et de gestion, intégré et performant.
Il s’agit d’assurer un engagement fort du personnel de l’enseignement dans la réforme: toute
mesure d’amélioration devra en effet impérativement passer par le personnel de l’éducation,
qui doit être à même de l’assimiler et de la mettre en œuvre. Pour ce faire, il est aujourd’hui
nécessaire de renforcer les compétences, d’assurer un meilleur encadrement et de revaloriser
le métier de ces acteurs majeurs du Système d’Education et de Formation.
Il est aussi impératif de mettre en place une gouvernance responsabilisante garante d’un
pilotage efficace du système et de son amélioration continue. Le parachèvement de la
décentralisation, la clarification des responsabilités et la mise en place d’outils de pilotage
s’imposent aujourd’hui pour assurer une gestion performante du système.
La réforme ne se fera pas sans l’instauration d’une culture du résultat, de l’efficacité et de
l’évaluation. Il est à ce titre nécessaire de redynamiser le Système d’Education et de
Formation (SEF) en le mettant « sous tension », en définissant clairement les responsabilités,
en fixant des objectifs précis aux responsables, en leur donnant les moyens de les atteindre et
en mesurant les réalisations et ce, sans discontinuité et aux différents niveaux : Administration
centrale, Académies, Universités, Délégations et Etablissements.
3.6
Une évaluation des changements
La reforme a apportée des atouts positifs mais son application mérite des améliorations.
La reforme a permis d’introduire les principaux changements suivants :
1. Les organes de gestion (conseil de l’université et de la faculté) sont devenus
décisionnels alors qu’autrefois étaient tout simplement consultatives. Il en est de
même pour les départements et l’introduction des structures qui participent activement
à la prise de décision.
2. Une diversification des filières de formation
3. Evaluation du personnel administratif et enseignant
4. Evaluation des programmes pédagogiques pour un meilleur encadrement dont l’un des
buts est de réduire la durée de séjour de l’étudiant dont la moyenne est 4.5 année pour
la licence au lieu de 3 ans (le modèle de l’université Campienne en France est un bon
modèle à suivre).
5. Plus de liberté d’expression des enseignants et plus de choix sur l’encadrement
pédagogique.
6. Introduction du système LMD, système modulaire et une amélioration de la qualité
d’enseignement.
33
IIEP/Prg.MM/SEM331
Cependant la mise en œuvre de la réforme n’a pas connu une évaluation interne et externe de
toutes ses dimensions et le système financier manque toujours de flexibilité.
Cette évaluation permettra, entre autres, de redimensionner la nombre des filières et optimiser
la capacité d’encadrement pédagogique.
Elle montrera la nécessité d’instaurer des mesures adaptées d’accompagnement comme
l’institution d’un système d’incitations et de motivations des acteurs de l’université
(enseignants, administratifs et étudiants).
34
IIEP/Prg.MM/SEM331
Chapitre 4 : Effets des changements introduits sur le management
L’intérêt de ce chapitre est de présenter les effets de la refondation sur le management de
l’université Hassan II, en insistant sur les effets liés à la gouvernance institutionnelle et
académique.
Cette évaluation est basée sur les entretiens individuels réalisés avec les décideurs nationaux
et institutionnels. Les enseignants –chercheurs et les étudiants(es) doctorants(es). Les
enquêtes de terrain ont touché au total deux cent trente et un acteurs (231) dont douze
décideurs nationaux (12), dix (10) institutionnels, cent dix sept (117) enseignants chercheurs
et dix (10) étudiants (es) doctorants. (es)
4.1
Effets sur la gouvernance institutionnelle et le management (processus de prise de
décisions académique et administratif)
Uniformisation du système de gestion informatique des services des affaires estudiantines par
adoption du logiciel Français « APOGEE » (dans le cadre d’un Fonds de Solidarité Prioritaire
(FSP) : Appui à la Réforme de l’Enseignement Supérieur au Maroc (ARESM))
La réforme des universités au Maroc est une grande réussite sur l’ouverture de l’enseignant
sur son établissement et son université, par la liberté de proposer des nouvelles filières
évaluée par l’insertion et par le recrutement en général.
L’évaluation de l’étudiant est modulaire, qui permet à ce dernier de continuer son parcours, au
lieu que ça soit annuel. Ainsi que l’évaluation de la qualité est basée sur le taux de réussite et
le taux d’insertion. De plus un meilleur soutien et encadrement des étudiants, ainsi que les
enseignants assurent leur responsabilité et veillent mieux sur les étudiants.
La réforme des universités au Maroc a permis aussi la création de filières transversales entre
plusieurs départements, voir même entre plusieurs établissements. Cependant, on note qu’il ya
trop de filières pour la capacité d’encadrement pédagogique, très peu d’étudiants par filière,
alors qu’il possibilité de groupage.
L’organisation du service administratif est le point noir de la reforme, on note une différence
entre ce qui est légale et ce qui est appliqué, de plus le manque d’indemnité de responsable de
service, ce qui affecte l’efficacité, ainsi que la notion d’appartenance à l’université varie d’un
établissement à un autre, chaque établissement à sa spécificité (Décideurs institutionnels)
4.2
Effets sur la gestion académique
La réforme des universités au Maroc a changé les données académiques, principalement par
une décentralisation qui s’est traduite par l’octroie d’une autonomie aux 15 Universités
publiques et la création des 16 Académies. Néanmoins le processus de décentralisation n’est
toujours pas abouti, avec : une gestion toujours centralisée des ressources humaines et du
patrimoine, des organes de gestion au fonctionnement non optimal et une confusion dans la
répartition des missions et responsabilités entre les différents niveaux du système.
Par ailleurs, malgré les progrès enregistrés depuis 2000, l’analyse gendresse des effectifs
scolarisés montre que des différences perdurent entre les sexes en matière d’accès à
35
IIEP/Prg.MM/SEM331
l’enseignement. Le constat mérite cependant d’être nuancé par cycle et par milieu, ainsi les
dernières statistiques obtenues en 2007 montrent :
► 68% du budget de l’Éducation Nationale exécuté au niveau des Académies;
► 76% du personnel administratif de l’enseignement scolaire dans les établissements,
18% dans les Délégations, 3% dans les Académies et 3% dans l’administration
centrale;
► 67% du personnel administratif de l’enseignement supérieur dans les Universités et
8% dans l’administration centrale.
Les indices de parité sur la base des effectifs pour la même année 2007 s’établissent à :
► 0,87 au primaire au niveau national;
► 0,91 au collège en milieu urbain;
► 0,55 au collège en milieu rural.
Ainsi, les principaux objectifs des changements apportés au niveau de la gouvernance
institutionnelle sur le plan académique sont :
► Responsabiliser tous les niveaux du Système d’Éducation et de Formation et instaurer
une culture de l’évaluation et du suivi des résultats;
► Assurer l’égalité d’accès à l’enseignement entre les deux sexes.
Afin de répondre à ces différents objectifs, plusieurs actions ont été menés, notamment, La
réforme des universités au Maroc du processus de planification en s’inscrivant dans une
logique ascendante des données par la mise en place d’un processus de planification, en
s’inscrivant dans une logique ascendante des données, et Intégrer la dimension genre dans la
politique éducative et dans le processus de budgétisation ;
Une autre action importante a été menée, dont le parachèvement des transferts de
compétences et définition des missions et des responsabilités par la Clarification des
attributions et l’organisation à chaque niveau du Système d’Education et de Formation et
Amélioration du mode de fonctionnement des organes de gestion (Conseils d’Université,
Commissions, Conseils de Gestion et Conseils d’Établissement, Conseils d’Administration
des Académies).
La gouvernance à l’université devient beaucoup plus politique par la consolidation de
l’autonomie et contractualisation avec l’Etat, d’une part par la responsabilisation des
Universités et des Académies par la mise en place de la contractualisation avec l’Etat et
Renforcement de la décentralisation locale par la mise en place de projets d’établissement
déclinés en plans d’actions et dotés de moyens dédiés;
Et d’autre part, par la mise en place d’outils de pilotage du système pour une mesure régulière
des réalisations des différents niveaux et la décentralisation fonctionnelle par la Création des
agences.
La réforme des universités au Maroc a changé les données académiques et plusieurs résultats
ont été obtenue, tel que l’instauration de contrats Etat - Universités ou Académies basés sur
des objectifs chiffrés et des plans d’action concrets, le renforcement des capacités de pilotage
aux différents niveaux du Système d’Éducation et de Formation, la création d’agences pour
36
IIEP/Prg.MM/SEM331
renforcer l’efficacité de certaines fonctions; et la mise en place d’un processus de
planification ascendant.
« L’évaluation du projet de gouvernance de l’université s’impose. Au niveau de l’université
Hassan II, Mohammedia, il y a une ou deux évaluations externes afin de connaitre ce qui ne
va pas et mettre en rouge ce qui ne va pas, on ne va pas toujours dire oui !! » Décideurs
institutionnels) « Le mode de sélection a évolué pour les responsables de manière drastique,
dont certains responsables sont élus et d’autres sont nommés. Ce sont les conseils qui décident
au niveau de l’université, académique et budget. La décision du président est basée sur les
travaux de commission.
On constate que la loi est une chose et son application est une autre, à titre d’exemple le
département n’a pas de place au niveau de la reforme, la filière appartient à l’établissement est
non au département, alors que le module appartient au département. Décideurs institutionnels)
4.3
Effets sur la gestion financière - changements dans les sources de financement et
mécanismes de flux de trésorerie
Le plus grand défi à la mise en œuvre de la Charte Nationale d’Education et de Formation
réside dans la mobilisation des ressources de financement requises pour cette mise en œuvre
et leur gestion avec un haut degré d’efficacité et d’efficience. Au-delà des efforts que l’Etat
pourrait consentir et qui dépendent des possibilités macro- économiques, ce défi ne serait levé
sans réalisation des économies et sans mobilisation de ressources partenariales additionnelles.
Elaboration et exécution du budget
Le budget alloué à chaque université est réparti entre les différents établissements par le
Conseil de l’Université; ainsi, Chaque établissement procède à l’élaboration de son propre
projet de budget par le Conseil d’établissement, ce dernier adopte le projet de budget global
de l’université et le budget devient exécutoire une fois visé par le ministère des finances.
« La répartition du budget est approuvé par le conseil de l’université, selon des critères définis
d’avance par les membres élus, selon les données d’apogée basé sur le nombre d’inscrit par
établissement, cette gouvernance est participative dont tout le monde prend sa part de
responsabilité » Décideurs institutionnels)
Engagement des dépenses
L’autonomie financière de l’université est plutôt contrôlée par l’Etat compte tenu de la
dépendance de l’université vis-à-vis des fonds de l’Etat. Toutes les dépenses des universités
font l’objet d’un contrôle préalable par un Agent comptable au niveau des présidences
d’université et un fondé de pouvoirs au niveau des établissements. Il s’en suit une lenteur
notable des procédures et la cour des comptes vérifie a posteriori la conformité de la gestion
financière à la réglementation en vigueur.
Mesures comptables et fiscales
L’université dans les textes législatifs a une autonomie financière, mais cette autonomie est
plus ou moins une autonomie contrôlée par la mise en place de l’etat d’un plan comptable
spécifique aux universités qui est en cours de finalisation dont l’objectif est d’établir une
comptabilité de type analytique et les universités bénéficient de peu d’exonérations fiscales.
37
IIEP/Prg.MM/SEM331
Mais malheureusement, l’autonomie financière des universités est retardée par la lenteur des
procédures au niveau national.
L’université peut présenter des services payants, par exemple la formation continue, les
prestations de service et retombé de la recherche. Ainsi que le porteur de projet est impliqué
dans l’affectation des revenues, ce qui permet la création de structures nouvelles Décideurs
institutionnels).
4.4
Effets sur la gestion du personnel
D’après la loi 01-00 le statut des personnels des universités ainsi que leur régime indemnitaire
sont fixés par décret (Article 17 de la loi 01-00). Toutefois, en ce qui concerne le personnel
enseignant chercheur, les décisions concernant la titularisation, l’avancement et la discipline
sont prises après avis des commissions paritaires sur proposition des commissions
scientifiques des établissements universitaires concernés.
La réforme des universités au Maroc a cherché à inscrire dans les esprits un autre mode de
relation entre les gens. Aujourd’hui tous les enseignants sont conscients par la lenteur des
procédures administratives (organisation des concours de recrutement, avancement, etc.),
ainsi, l’uniformisation des salaires des cadres indépendamment des spécialités et de l’offre et
la demande sur le marché de l’emploi ; Mais malheureusement, La réforme des universités au
Maroc n’a fait que des propositions pour une amélioration. En vue d’absence de textes
réglementant les contrats à durée déterminée et inapplication de L’article 17 de la loi 01-00.
La réforme a donné une orientation plus forte au volet académique qui n’a pas favorisé le
recrutement d’un nouveau type de personnel ayant de meilleures compétences pour assurer un
meilleur fonctionnement du nouveau système académique issu de la La réforme des
universités au Maroc.
« Autrefois le recrutement était basé sur le CV, aujourd’hui c’est un appel d’offre avec un âge
avancé et une expérience pertinente, malheureusement l’enseignant ne retrouve pas
l’environnement auquel il est habitué. De plus il est difficile de réorganiser le personnel en
général. Il faut revoir le système d’évaluation du personnel » (Décideurs institutionnels)
4.5
La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée l’efficacité de la gestion de
l’université ?
La réforme de gouvernance a améliorée l’accès aux ressources de l’université et leur partage
entre les établissements qui y sont affiliés. Le partage du budget de l’université avec les
établissements d’attache est tributaire du nombre d’étudiants, leurs profils, des filières et leur
nature.
Le recrutement du personnel se fait également en concertation avec le département et
l’administration.
La réforme a permis également la mise en place d’autres structures de gestion telle que le
conseil de gestion, conseil pédagogique constitué des chefs de département et conseil
financier composé des responsables de service.
38
IIEP/Prg.MM/SEM331
La réforme des universités au Maroc a donné plus de liberté pour créer des programmes
innovants et orientés théoriquement vers l’emploi. Seule une évaluation objective et
scientifique permettra de comparer les objectifs visés et les résultats obtenus.
Elle a entrainé également un surcroit du travail universitaire et administratif pour le personnel
enseignant. Mais malheureusement elle n’a pas changé l’esprit facultaire chez les enseignants
qui empêchent leur mobilisation pour l’université.
4.6
La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée la qualité des programmes offerts
par l’université ?
La réforme de gouvernance a amélioré la qualité des programmes offerts par l’université
Hassan II par la mise en œuvre de cette nouvelle réforme a introduit de nouvelles données
dans l’Enseignement Supérieur marocain notamment en ce qui concerne les points suivants :











4.7
Un système pédagogique ouvert sur les systèmes nationaux.
Un système modulaire avec capitalisation des acquis (fluidité, passerelles).
Une architecture pédagogique permettant la formation tout au long de la vie.
Une autonomie pédagogique des Universités (Initiative, Souplesse, Adaptation
continue des formations
Le développement de compétences en matière d’ingénierie pédagogique, de Gestion
de projets, de l’Evaluation et la Gouvernance.
La forte implication des enseignants et des étudiants dans la vie et la gestion
universitaire;
Le faible taux d’absentéisme des étudiants.
La mise en place de formations continues diplômâtes ;
Une meilleure ouverture de l’université sur son environnement;
La gestion participative de l’université;
Une amélioration de la qualité des formations et du rendement interne.
La réforme de gouvernance a-t-elle amélioré la base des ressources et leur
utilisation ?
La réforme de gouvernance a introduit la possibilité pour l’université de créer des activités
génératrices de revenus. Cependant cette faculté n’a pas donnée lieu à des initiatives
permettant de doter l’université d’importantes ressources financières propres. La non
exploitation de cette opportunité s’explique par diverses raisons dont notamment les
contraintes du système financier (suppression du compte hors budget, contrôle a priori, le
manque de visibilité dans l’organisation de la formation continue).
La gouvernance n’a pas amélioré la base des ressources et leur utilisation et elle a conduit à
un manque de transparence dans l’utilisation des fonds et à des recrutements complaisants.
Au niveau du personnel enseignant, des initiatives individuelles sont développées autour de
projets de recherche pour mobiliser des fonds de la coopération interuniversitaire. Les projets
de recherche financés par la coopération interuniversitaire apportent de l’argent aux différents
laboratoires pour fonctionner. Les partenaires universitaires du Nord contribuent
financièrement à des programmes de recherche, favorisant par ailleurs une dépendance
financière vis-à-vis du Nord.
39
IIEP/Prg.MM/SEM331
Chapitre 5 : La perception des changements introduits par les différents
groupes d’acteurs
Cette section est basée sur des questionnaire individuels réalisés avec les décideurs nationaux,
institutionnels, les enseignants –chercheurs et les étudiants(es) doctorants(es). Les enquêtes de
terrain ont touché au total deux cent trente et un acteurs (231) dont douze décideurs nationaux
(12), dix (10) institutionnels, cent dix sept (117) enseignants chercheurs et dix (10) étudiants
(es) doctorants. (es) acteurs
Nous présenterons dans ce chapitre une description des informations recueillies auprès des
décideurs institutionnels et ceux de l’équipe enseignante de l’époque de la réforme et qui ont
vécu directement l’époque de la reforme et la reformes des Universités au Maroc
Nous verrons ainsi, d’une manière exhaustive la perception des changements selon les
décideurs nationaux, les décideurs institutionnels et l’équipe des enseignants.
5.1
La perception des changements : décideurs nationaux
Tous les décideurs nationaux répondant sur les questionnaires ont indiqué que la réforme de la
gouvernance est un support fondamental de la réforme universitaire que connait le Maroc
depuis plus d’une décennie.
Cette réforme a principalement quatre buts, notamment répondre aux contraintes générées par
l’accroissement des effectifs de l’Enseignement Supérieur, la mise à niveau de la qualité des
formations, les besoins du monde du travail et les objectifs de la décentralisationrégionalisation.
Elle comporte la définition de nouvelles règles et des mécanismes favorisant le
développement de la culture de l’évaluation et une gestion moderne, plus participative et plus
ouverte.
Ce nouveau mode de gestion repose sur les trois piliers suivants :
• Le Projet de développement de l’université
• La participation des Enseignants, du staff administratif et des étudiants et de leurs
représentants
• L’Ouverture et l’interaction avec l’environnement, dont le but est de doter le système
de la capacité d’optimiser les moyens et le rendre plus performant.
Au niveau national, il apparaît que majoritairement les répondants sont d’accord que la
nouvelle gouvernance est une démarche qui permet de rechercher les meilleurs moyens pour
la mise en œuvre d’une politique définie. Cependant, l’impact de la nouvelle gouvernance
peut être limité par deux contraintes :
• La non considération de toutes les dimensions de la gouvernance et sa réduction à un
ensemble de techniques de gestion qui la videraient de sa substance.
• Une mauvaise compréhension de l’évaluation – considéré comme élément
fondamental de la gouvernance – et son assimilation à une accusation, ce qui suppose
des changements de mentalités.
40
IIEP/Prg.MM/SEM331
Le schéma d’ensemble de la gouvernance du secteur est bon, il favorise la participation des
organes de décision. Cependant, l’expérience menée au Maroc doit conduire à une pause en
vue de réaliser une évaluation dans le but d’introduire des améliorations.
En effet, la reforme de gouvernance a affecté le processus de prise de décision dans le secteur
de l’enseignement supérieur au niveau national mais reste un processus inachevé. Les
nouveaux acquis de cette réforme sont également le conseil de l’université et celui de la
faculté qui sont devenus des organes de délibération et de décision.Ces nouveaux organes
gèrent leur budget, font participer les acteurs de l’université, mais l’ autonomie a besoin d’être
élargie notamment dans les domaines de la pédagogie et du financement.
L’autonomie au niveau de l’université doit être renforcée tout en respectant une politique
nationale pour éviter le schéma d’un Etat dans l’Etat.
En revanche, la reforme de gouvernance n’a pas affecté le processus de planification, comme
le montre la crise de recrutement des enseignants qui devient assez dangereuse pour
l’enseignement supérieur.
Il ya également un déficit de programmation et une insuffisance des moyens financiers pour
permettre aux institutions impliquées de jouer pleinement leur rôle. Ainsi la crise de
recrutement met le système en danger car le salaire et les conditions du travail ne sont pas
motivantes. Cet état de chose explique pourquoi les enseignants désertent leur institution vers
des activités privées pour améliorer leur revenu.
La reforme de gouvernance n’a pas affecté non plus les processus de contrôle et d’évaluation
de l’enseignement supérieur, car ces processus de contrôle et d’évaluation n’existent pas sur
le terrain, bien que la prise de conscience de cette absence est bien établie. Dans ce domaine,
le contrôle et l’évaluation des étudiants sont toujours facile, contrairement à ceux des
enseignants, qui exigent de la prudence.
Alors Il faut trouver des mécanismes appropriés en mettant l’accent sur la production
scientifique et la recherche. Il faut également des structures et un cadre du travail adapté.
Par ailleurs, il est important de noter que parmi les grandes déficiences qui gênent la mise en
œuvre de la nouvelle gouvernance se trouvent dans l’absence de bibliothèque généraliste et
des enseignements d’ouverture favorisant le d développement de l’esprit critique de l’étudiant
(philosophie, sociologie, etc.).
La réforme de gouvernance a affectée la gestion financière au niveau national et
institutionnel, car se sont les organes qui préparent le budget dans les établissements et les
universités. Ce volet fait bien partie de ce qui c’est l’autonomie de l’université. On constate
qu’il ya tout ce qu’il faut d’un nouveau texte mais il ya des maillons qui manquent, tout en
considérant que l’élément humain est fondamental et le reste est dérivé.
La réforme de gouvernance n’a pas affectée les ressources humaines au niveau national et
institutionnel, il n’y a pas eu de programmation de besoin, la question de recrutement est
uniquement liée au poste budgétaire, alors qu’il ya d’autres facteurs qu’il faut prendre en
considération. La dimension humaine est fondamentale, et l’interprétation de l’article 17 de la
loi 01-00 pose problème, il réduit le professeur à un employé de l’université alors qu’ un
enseignant chercheur n’est pas un fonctionnaire normal.
41
IIEP/Prg.MM/SEM331
La réforme de gouvernance n’a pas encore bien affecté la gouvernance et les prises de
décision au niveau institutionnel, il y a encore une sorte de superposition des statuts et la voie
hiérarchique est toujours respectée. Donc il y’a pas une véritable synergie basée sur la
complémentarité de l’équipe institutionnelle.
Cette reforme n’a pas été évaluée dans son ensemble, il ya eu des tentatives partielles consistant dans l’établissement d’indicateurs quantitatifs- mais qui ne s’inscrivent pas dans
une demande globale et cohérente impliquant la participation des enseignants, des étudiants,
de l’administrateur et du monde de travail. Ce qui s’est fait jusqu’à présent reste une tentative
interne à caractère limité et administratif, alors que l’évaluation est un processus évolutif et
cohérent avec la contribution de toutes les parties concernées.
En résumé, la majorité des décideurs nationaux arrivent à la meme conclusion que la reforme
de la gouvernance des universités au Maroc a atteint partiellement ses objectifs, c’est une
reforme qui fonctionne avec ses propres limites.
5.2
La perception des changements : décideurs institutionnels
D’après les décideurs institutionnels, la reforme a permis une diversification des programmes
innovants qui comportent des modules transversaux ce qui est une bonne chose et elle a
corrigé la déperdition scolaire. Cependant le contenu des modules mérite d’être revu pour
éliminer les redondances et la disparité des modules. De plus la pondération des modules
devrait être revue et la place des modules de langues et communications est important mais
reste à revoir dans le corps du programme.
Ces formations sont orientées vers le marché de l’emploi, ainsi que l’introduction des activités
génératrices de revenues.
Cette réforme a aussi entrainé un surcroit de travail administratif et universitaire, de plus d’un
contrôle de l’utilisation des ressources. Cependant elle n’a pas permis l’accès aux ressources
de l’université et leur partage, on note encore la prévalence de l’esprit établissement, l’esprit
université n’est pas établi. Il n’ya pas de cohésion de tête, et le système de gouvernance n’est
pas cohérant, ainsi qu’elle n’a pas entrainé des renforcements de mesures de reddition des
comptes pour le personnel et le processus de nomination des responsables mérite d’être revu,
à titre d’exemple, un responsable d’établissement doit cumuler un ensemble de compétence,
parmi lequel le leadership qui est tributaire à 50% avec la personnalité du responsable.Cet
aspect de la reforme mérite d’être revu.
La reforme de gouvernance a aussi bien affectée la gestion académique au niveau
institutionnel. On remarque l’introduction progressive de cette nouvelle culture de la
gouvernance, en commençant par les processus de sélection du doyen de faculté et du
président de l’université, sur la base des présentations de projets. C’est un élément important
qui servira pour leur évaluation, car la bonne gouvernance, c’est le suivi
Au niveau de l’université Hassan II, Mohammedia, la reforme a été appliquée
progressivement, en fonction du texte élaboré par le ministère et en concordance avec la loi
01. La mise en œuvre a été effectuée avec une approche participative. L’application de cette
loi a commencé par la mise en place des conseils qui ont interprété la loi et établi des
commissions de suivi et le règlement intérieur. Cette reforme est une grande réussite sur
42
IIEP/Prg.MM/SEM331
l’ouverture de l’enseignant sur son établissement et son université car elle a donné la liberté
aux enseignants de proposer de nouvelles filières qui ont un impact sur l’insertion
professionnelle et le recrutement en général. De plus l’évaluation de l’étudiant est de venu
modulaire ce qui permet à l’étudiant de continuer son parcours au lieu que ça soit une
évaluation annuelle dont la qualité est tributaire au taux de réussite et taux d’insertion. On
constate également le soutien des étudiants par un meilleur encadrement et veille des
enseignants sur les étudiants. Les enseignants assurent des responsabilités dans le cadre de la
réforme.
Le reforme a permis également le regroupement des départements par la mise en place des
filières transversaux entre plusieurs départements voir même entre plusieurs établissements.
Le mode de sélection des responsables des établissements a évolué d’une manière drastique,
du fait que chaque candidat est responsable de son programme sur lequel il est choisi, qui lui
permet de connaitre l’établissement en peu de temps, ce qui permet un gain du temps pour la
gouvernance, contrairement au niveau des chefs de départements qui sont élus et non apparus
au niveau de l’organigramme de la nouvelle réforme, malgré que les filières appartiennent à
l’établissement et non aux départements, alors que le module appartient aux départements.
L’élection permet également une représentation au niveau du conseil de l’université et
l’établissement, néanmoins certains représentants sont nommés.
On constate d’une manière générale, qu’au niveau de l’université Hassan II, on obtient des
excellents résultats lorsque le conseil prend sa responsabilité et on responsabilise les
commissions pour l’application des procédures qu’elle a mise. Ainsi que le président signe
après avis de la commission.
L’organisation des services administratifs est le point noir de la réforme, du fait que
l’application légale est absente, ainsi que le manque des indemnités des responsables de
service et l’approbation de l’organigramme affectent la motivation et l’efficacité.
La planification et répartition du budget est approuvé par le conseil de l’université dont la
préparation est faite ses membres élus selon des critères définis d’avance et mis en application
par le programme Apogée, ce qui permet à tout le monde de s’investir et une gouvernance
participative dont chacun prend sa part de responsabilité.
Contrairement auparavant, le recrutement du personnel était basé sur le CV, aujourd’hui c’est
un appel d’offre basé sur l’expérience, et la levée de la contrainte d’âge de 40 ans est
prolongée à 46 ans.
Au niveau de l’université Hassan II de Mohammedia – Casablanca, l’état d’avancement de la
réforme et du programme d’urgence a fait l’objet d’un examen et des informations chiffrées
ont été obtenues..Mais la réforme a besoin d’une évaluation d’ensemble pour identifier les
dysfonctionnements et les contraintes actuelles et futures comme le problème de recrutement
des enseignants dans les années à venir à cause du départ à la retraite de la plupart des
professeurs de l’université Hassan.-Mohammedia.
Pour améliorer la gouvernance, il est urgent d’adopter des mesures pour développer des
indicateurs chiffrés, proposer des voies pour un meilleur suivi de l’insertion professionnelle
des lauréats et développer la comptabilité analytique pour substituer au contrôle a priori le
contrôle à posteriori.
43
IIEP/Prg.MM/SEM331
Par ailleurs, la réforme a amélioré la gestion des universités et a introduit une dynamique
concurrentielle favorisant le développement d’une offre nationale de formation diversifiée
Cependant l’administration des ressources humaines n’a pas été affectée.
Tableau 1 : perceptions des changements par les décideurs institutionnels
Aspects de changements
8. La réforme de gouvernance a
donné plus de liberté pour créer
des programmes innovants
permis de créer des formations
orientées vers l’emploi
permis d’introduire des mesures
de recouvrement des coûts –
percevoir des frais pour les
services offerts par l’université
renforcé la liberté de choisir les
domaines prioritaires de
recherche
renforcé les programmes
académiques de l’université
amélioré l’accès aux ressources
de l’université et leur partage
entraîné un surcroît de travail
administratif pour le personnel
enseignant
réduit les frais généraux5
universitaire
entraîné plus de contrôle sur
l’utilisation des ressources
entraîné le renforcement des
mesures de reddition des comptes
pour le personnel
5.3
Pas du tout
d’accord
Pas
d’accord
Plutôt
d’accord
1
1
4
3
1
1
2
4
4
Tout à
fait
d’accord
5
5
4
5
3
4
3
6
4
4
1
1
6
3
7
7
3
1
3
D’accord
4
3
La perception des changements par l’équipe enseignante
La perception des enseignants interrogés par questionnaire sont en accord sur le fait que la
réforme de gouvernance a donné plus de liberté pour créer des programmes innovants et
entraîné un surcroît de travail universitaire.
44
IIEP/Prg.MM/SEM331
Elle a permis un meilleur processus de l’admission des étudiants et leur évaluation. Cependant
l’expérience de cette gouvernance montre des insuffisances dont notamment
• la difficulté d’arbitrage éventuel des conflits au niveau de l’université et
l’inapplication des décisions de règlement de ces conflits.
• la liberté de choisir les domaines prioritaires de la recherche n’a pas été renforcée.
Tableau 2 : perceptions des changements par les enseignants
donné plus de liberté pour créer des
programmes innovants
permis d’introduire des mesures de
recouvrement des coûts – percevoir
des frais pour les services offerts
par l’université
domaines prioritaires de recherche
amélioré l’accès aux ressources de
l’université et leur partage
administratif pour enseignants
universitaire
pour le personnel
Pas du
tout
d’accord
10
Pas
d’accord
Plutôt
d’accord
2
10
20
22
22
20
6
4
12
22
12
8
6
8
14
14
18
6
10
22
18
8
4
2
6
24
20
20
8
6
4
4
26
18
24
6
8
22
8
12
4
2
45
D’accord
Tout à
fait
d’accord
4
8
20
4
18
IIEP/Prg.MM/SEM331
Tableau 3 : perceptions des changements par les doctorants
donné plus de liberté pour créer des
programmes innovants
permis d’introduire des mesures de
recouvrement des coûts – percevoir
des frais pour les services offerts
par l’université
domaines prioritaires de recherche
amélioré l’accès aux ressources de
l’université et leur partage
administratif pour le personnel
enseignant
universitaire
pour le personnel
Pas du
tout
d’accord
2
Pas
d’accord
Plutôt
d’accord
2
2
2
2
5
Tout à
fait
d’accord
1
5
2
3
2
2
D’accord
4
4
2
4
2
5
2
2
46
IIEP/Prg.MM/SEM331
Chapitre 6 : Conclusions générales
6.1
Conclusions générales
D’une manière générale, et sur la base des entretiens par questionnaire, les avis sont nettement
en faveur répondants qui pensent que les résultats de la réforme de gouvernance à l’université
Hassan II Mohammedia-Casablanca sont positifs. Ainsi les répondants apprécient
positivement les effets de la reforme des Universités au Maroc. Toutefois, un certain nombre
de propositions sont formulées, aussi bien par les décideurs nationaux ou institutionnels que
les enseignants pour améliorer la réforme. Ainsi les différentes propositions s’articulent :
• Repenser l’organisation des cursus de formation en regroupant les filières avec des
troncs communs et voir même des filières inter institutions dans le but d’optimiser
l’encadrement pédagogique et les moyens mis à disposition et favoriser la
diversification ainsi que la professionnalisation des parcours.
• Promouvoir la recherche scientifique par la création des conditions favorisant son
attractivité, sa dynamisation et son développement
• Evaluer le mode de désignation des responsables universitaires en vue d’attirer de
profils disposant du leadership.
• Evaluer la mise en œuvre de la gouvernance depuis plus d’une décennie dans la
perspective d’apporter les changements, nécessaire pour améliorer la maitrise des
outils de son fonctionnement.
• Elargir progressivement les espaces de l’autonomie et développer la pratique de la
réédition des comptes.
• Revoir les pratiques de recrutement des enseignants chercheurs et adopter une stratégie
et des procédures favorisant l’attractivité des meilleurs profils pour ce métier exigeant
des qualités exceptionnelles.
•
Promouvoir l’esprit d’appartenance à l’Université en décloisonnant les établissements
et transcendant l’esprit facultaire et la culture d’école et de département.
47
IIEP/Prg.MM/SEM331
Références Bibliographiques
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Ministère de l’Enseignement supérieur, de la Formation des Cadres et de la
Recherche Scientifique
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Royaume du Maroc : Charte Nationale D’éducation et de formation
Dahir n° 1-00-199 du 19 Mai 2000 portant organisation de l’Enseignement Supérieur
Pour un nouveau souffle Education-Formation (Programme d’Urgence)
Banque Mondiale : Etude sur la réforme des premiers cycles universitaires au
Royaume du Maroc – Mars 1998
Mina Kleiche Dray et Said Belcadi : l’Université marocaine en processus
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Différents décrets et dahirs relatifs à l’Enseignement Supérieur
Mohamed BERDOUZI.(2000).Rénover l’enseignement :de la charte aux actes. Rabat,
Mars 2000. Maroc
Etude sur la réforme des premiers cycles universitaires au Maroc(1998). Proposition
Technique. Proposition établie par le groupement : BCEOM. IUT- Consultants.
Septembre 1998
Relation entre formation académique, recherche et rapport avec le secteur socioéconomique.
2. Université Hassan II Mohammedia
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Projets de développement de l’université
Procès verbaux des réunions du conseil d’université de 2004- 2012
Contrat de développement de l’université Hassan II Mohammedia 2009 -2012
Règlements intérieur de l’université et du conseil d’université
3. Sitographie
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www.lesconomiste.com et www.wladbladi.net Rapport annuel 2008 du conseil
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www.enssup.gov.ma. La charte de l’Education et la Formation
www.dfc.gov.ma.. Loi 01 00 portant organisation de l’enseignement supérieur.
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www.univuh2mc.ac.ma. Rapport annuel : Université Hassan II Mohammedia
www.univuh2mc.ac.maRapport annuel financier
www.univuh2mc.ac.maRapport annuel de l’université
www.aeres-evaluation.fr. Evaluation des enseignants.
48
IIEP/Prg.MM/SEM331
Annexes
Nombre d’étudiant en 2011/2012
31 244 étudiants ont été inscrits dans les différents établissements de l’université Hassan II
Mohammedia- Casablanca dont 56% sont de sexe féminin et 2% sont étudiants étrangers.
Effectifs des étudiants par établissement
49
IIEP/Prg.MM/SEM331
Personnel enseignant 2011-2012
50
IIEP/Prg.MM/SEM331
Personnel administratif 2011-2012
51

Rapport de recherche sur Les réformes des systèmes de

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