Les ressources humaines La performance, la qualité et l

Le travail en réseau
La performance, la qualité et l’optimisation des ressources
ENJEU – Une harmonisation et une appropriation de mécanismes de partenariat par le personnel et par ses partenaires,
ENJEU – Une gestion engagée dans une culture d’amélioration continue de la performance et de la qualité
en support à l’accès, la continuité et la qualité des services
OBJECTIF 7
ACTIVITÉS
Renforcer la
continuité et
la fluidité des
trajectoires
de services
avec les
établissements
du réseau
et les autres
partenaires.
1 Optimiser les modalités
de liaison et de
communication avec les
partenaires du réseau.
2 Améliorer la communication de l’information
clinique du CJ vers les
CSSS et les établissements régionaux au
moment des références.
3 Uniformiser les pratiques en matière de
recours à un PSI et en
améliorer la gestion et
le suivi.
RÉSULTATS
OBJECTIF 9
1 Ententes conclues avec 100 % des partenaires du
réseau de la santé et des services sociaux (CSSS et CR).
6 75 % des partenaires sont satisfaits à l’égard de l’information clinique reçue du CJ à la suite d’une référence.
2 100 % de nos ententes de collaboration ainsi que les
guides de collaboration définissent et précisent les
éléments suivants : modalité de transmission d’information, mécanisme de liaison et mécanisme d’accès.
7 Information clinique précisée (convenue) dans 100 % des
guides de collaboration avec les partenaires (CSSS, CR).
3 Plan d’action produit pour parfaire et mettre à jour les
ententes du CJL avec ses partenaires/implantation.
8 Les informations cliniques requises spécifiées aux
guides de collaboration sont transmises lors des
références faites par les intervenants du CJ.
4 Que soient répertoriés les répondants pour les instances
de concertation sur lesquelles le CJ est présent.
9 Plan de déploiement du cadre de référence régional
sur les PSI et activités d’appropriation sont réalisés
et le personnel est formé.
5 Que soient réalisés un suivi d’ensemble et une
priorisation des participations du CJL sur les instances
de concertation nationales, régionales et locales
(pertinence).
10 65 % de taux de présence de PSI dans les situations
où les services sont offerts simultanément à un jeune
et sa famille par différents établissements du réseau
de santé et des services sociaux.
ACTIVITÉS
Renforcer la culture
de performance et
d’amélioration
continue de la
qualité dans les
pratiques de gestion
et d’intervention.
RÉSULTATS
1 Développer la vision «qualité/performance».
1 Le cadre de référence «qualité/performance» est développé.
2 Identifier des marqueurs permettant d’assurer et de
mesurer l’intégration de la culture de qualité, performance
et amélioration continue.
2 L’énoncé de vision «qualité/performance» est visible dans tous les
points de service tant pour le personnel que pour la clientèle.
3 Développer la stratégie d’animation et de diffusion de
l’énoncé de vision et du cadre de référence
«qualité/performance».
4 Diffuser et animer le cadre de référence
«qualité/performance».
5 Développer des mécanismes de suivi relatifs à l’intégration
du cadre dans la pratique clinique et de gestion.
6 Déployer la formation des gestionnaires sur les approches
émergentes de gestion de la performance.
3 85 % des membres du personnel connaissent le cadre de référence
«qualité/performance».
4 100 % des nouveaux programmes, cadres de référence ou politiques
(qu’ils soient cliniques ou administratifs) intègrent les différentes
dimensions du cadre de référence «qualité/performance» pour
lesquelles les éléments de mesure sont réalisés.
5 Tous les gestionnaires sont formés aux approches émergentes de
gestion de la performance et les utilisent dans la gestion de leur
service.
Les ressources humaines
La performance, la qualité et l’optimisation des ressources
ENJEU – Devenir une «Entreprise en santé» en vue d’améliorer durablement l’état de santé du personnel et de l’organisation
ENJEU – Une gestion engagée dans une culture d’amélioration continue de la performance et de la qualité
OBJECTIF 8
Devenir une «Entreprise en
santé» en vue d’améliorer
durablement l’état de santé
du personnel et de
l’organisation.
ACTIVITÉS
1 Formaliser l’engagement de la direction et la mobilisation
des employés à l’égard de la démarche «Entreprise en
santé».
2 Mettre en place un dispositif de gestion et de gouvernance
de la démarche.
3 Développer un sondage pour les employés sur leur santé et
leur bien-être au travail.
4 Adopter, communiquer et réaliser un plan de mise en œuvre
touchant minimalement deux des quatre sphères de la
norme.
5 Implanter «Entreprise en santé» en mettant en place le
plan de mise en œuvre.
500, boulevard des Laurentides
Bureau 241
Saint-Jérôme (Québec)
J7Z 4M2
Téléphone : 450 436-7607
Télécopieur : 450 436-4811
(Réception)
www.cjlaurentides.qc.ca
RÉSULTATS
1 Le taux de présence au travail se situe à 96 % pour
l’ensemble de l’organisation.
2 Les modalités de conciliation travail-vie personnelle sont
mises en place au sein de l’organisation, et ce, pour toutes
les catégories du personnel.
3 Le taux de rétention du personnel est de 92 %.
4 Le taux de roulement du personnel n’excède pas 9 %.
OBJECTIF 10
ACTIVITÉS
Optimiser les processus
cliniques et administratifs
(réaliser des projets LEAN).
RÉSULTATS
1 Développer un outil de sélection et de priorisation des projets (inspiré d’une
matrice efforts/bénéfices).
2 Identifier et mettre en priorité des secteurs d’amélioration de la performance
(cliniques ou administratifs) basés sur une approche participative.
3 Planifier des projets d’optimisation intégrant la gestion du changement et des
communications.
4 Déployer des projets permettant d’expérimenter des solutions sur le terrain,
en appuyant la gestion de projet sur la méthode DMAII (Définir, Mesurer,
Analyser, Implanter, Innover).
5 Conclure les projets par le déploiement de l’outil de suivi de la performance,
adapté aux cibles de performance établies (assurer la pérennité des
changements).
1 Accroissement de la qualité et de la
quantité des services offerts via une
utilisation optimale de ses ressources
(notion de juste coût).
2 Trois projets par année sont réalisés.
3 Le personnel est mis à contribution.
4 Les changements sont implantés.
5 Les mécanismes de mesure de
la performance sont développés
et implantés.
Ce tableau synoptique présente notre Plan stratégique 2012-2015, fruit d’une démarche
participative d’analyse et de réflexion stratégique à laquelle ont participé l’ensemble des
gestionnaires de l’établissement.
Nous avons choisi le thème «OSER» pour cette planification stratégique, le tout se définit comme «entreprendre avec courage, avec assurance». Ainsi, le Centre jeunesse des
Laurentides, c'est-à-dire toutes les personnes qui le composent, s’engage à oser pour la
jeunesse afin d’assurer à sa clientèle des services novateurs et performants, centrés sur
leurs besoins, le tout en complémentarité avec les partenaires.
Ce deuxième plan stratégique pluriannuel de l’établissement s’inscrit dans une continuité
de culture de gestion axée sur les résultats. Il a été élaboré dans un souci de conformité
avec les orientations nationales et régionales en matière de services aux jeunes en difficulté et à leur famille et a pour trame de fond l’amélioration de l’expérience client et de
l’accessibilité, la continuité et la qualité des services rendus.
Michel Couture | Président du conseil d’administration
France Trépanier | Directrice générale
Planification stratégique
2012-2015
Planification stratégique 2012-2015
Expérience client
L’accessibilité et la continuité des services
ENJEU – Des services prenant en compte les besoins et caractéristiques de l’usager,
ENJEU – Un meilleur accès aux services, notamment en réponse aux besoins spécifiques de certaines clientèles
de même que l’expérience et la satisfaction qu’il a des services au plan individuel
OBJECTIF 1
Améliorer la qualité des
services et la satisfaction
des clientèles.
ACTIVITÉS
1 Identifier les principaux attributs de l’expérience client et
établir une promesse d’engagement à les faire respecter
(promesse client).
2 Élaborer le cadre pour utiliser les attributs qui répondent
aux attentes et besoins des clients afin que leur expérience
soit la plus positive possible.
3 Développer et déployer un plan annuel d’actualisation de la
promesse client.
et une approche concertée au sein du CJ, autour des besoins du jeune et de sa famille
RÉSULTATS
1 La promesse client est définie, diffusée et utilisée;
100 % du personnel la connaît et agit en conséquence.
2 À compter de 2014, 100 % des nouveaux usagers
bénéficient de la promesse client de l’organisation.
OBJECTIF 4
Améliorer l’accès
aux services spécialisés
du CJ des Laurentides.
3 Un questionnaire mesurant la satisfaction de la clientèle est
élaboré, administré aux usagers et analysé.
ACTIVITÉS
1 Poursuivre les travaux au niveau de la révision des
trajectoires de services (projets d’organisation du travail
concernant le service d’évaluation /orientation et
concernant le processus de décision et d’accès aux
ressources d’hébergement pour les enfants 0-5 ans).
2 Poursuivre les travaux au niveau du Plan directeur clinique
et immobilier (PDCI).
4 Le code d’éthique est révisé en fonction de
l’expérience client.
3 Offrir des services d’hébergement diversifiés et mieux
adaptés aux besoins de la clientèle.
4 Améliorer la planification de la fin de placement afin de
mieux supporter la réinsertion et l’autonomie des jeunes.
RÉSULTATS
1 Que les usagers bénéficient d’une réduction des temps
d’attente pour l’obtention de services.
2 La gamme des ressources d’hébergement est adaptée aux
besoins de la clientèle et la priorisation d’accès est
uniformisée.
3 Regroupement des expertises afin de favoriser l’efficience
et l’efficacité.
4 La clientèle a accès à des ressources adaptées à ses
besoins, en temps opportun, et ce, le plus près possible de
son milieu familial.
L’offre de service
L’accessibilité et la continuité des services
ENJEU – Un impératif de qualité de services en regard des besoins et caractéristiques de la clientèle
ENJEU – Un meilleur accès aux services, notamment en réponse aux besoins spécifiques de certaines clientèles
aux niveaux régional et local
OBJECTIF 2
Concevoir une nouvelle
offre de service en fonction
d’un indice de gravité
clinique, tout en tenant
compte de l’évolution
démographique
(hausse de la clientèle
0-11 ans pour le territoire
des Laurentides).
et une approche concertée au sein du CJ, autour des besoins du jeune et de sa famille
ACTIVITÉS
1 Élaborer une nouvelle offre de service, adaptée aux
meilleures pratiques et au profil de la clientèle des
Laurentides, en termes d’âge et de problématiques
(négligence et troubles de comportement).
2 Moduler l’offre de service de façon à répondre à un bassin
plus important de jeunes âgés de 0-11 ans.
3 Définir le contour des programmes et les prescriptions
cliniques en fonction des niveaux de gravité.
RÉSULTATS
1 Les programmes cliniques sont conformes à l’offre de
service et aux pratiques reconnues.
OBJECTIF 5
Optimiser la trajectoire des
services.
2 Augmentation et diversification de l’offre de service à la
clientèle des 0-11 ans.
ACTIVITÉS
1 Dispenser des services psychosociaux et de réadaptation
aux usagers dès que la sécurité et le développement sont
compromis en vertu de la LPJ.
2 Adapter la structure organisationnelle afin de favoriser une
plus grande concertation et cohérence de l’ensemble des
professionnels impliqués dans la situation d’un usager.
3 L’ensemble de la programmation visant les problématiques
de troubles graves du comportement et de négligence est
révisé en fonction de l’indice de gravité.
3 Améliorer la fluidité des processus par la collaboration et le
travail en équipe.
RÉSULTATS
1 Les usagers bénéficient d’une offre de service proactive qui
répond à leurs besoins.
2 Les usagers bénéficient d’une plus grande intensité de
services tout au long de la trajectoire (moyenne de quatre
interventions significatives par deux semaines).
3 Les usagers bénéficient d’une plus grande continuité de
services.
4 Les mécanismes de liaison permettent une connaissance
adéquate de la situation des usagers.
5 Les délais sont réduits pour la clientèle dès que la sécurité
et le développement sont compromis en vertu de la LPJ.
L’offre de service
Le travail en réseau
ENJEU – Un impératif de qualité de services en regard des besoins et caractéristiques de la clientèle
ENJEU – Une harmonisation et une appropriation de mécanismes de partenariat par le personnel et par ses partenaires,
en support à l’accès, la continuité et la qualité des services
aux niveaux régional et local
OBJECTIF 3
Adapter la programmation
clinique à la nouvelle offre
de service.
ACTIVITÉS
1 Adapter la programmation clinique à l’offre de service
élaborée.
2 Élaborer et déployer le plan de mise en œuvre de la
nouvelle programmation clinique.
3 Évaluer la conformité des pratiques à la nouvelle
programmation et son impact sur les jeunes et leur famille.
RÉSULTATS
1 90 % de taux d’adéquation entre la répartition des effectifs
et les besoins de services pour les enfants en difficulté et
leur famille.
2 Que 80 % de la clientèle bénéficie des pratiques
harmonisées à la nouvelle programmation.
3 Que 80 % des usagers bénéficient d’une intensité de
services en fonction de leurs niveaux de besoins pour les
problématiques de troubles graves du comportement et
négligence.
OBJECTIF 6
Favoriser une gestion
stratégique et coordonnée
du programme Jeunes en
difficulté (JED) à l’échelle
régionale.
ACTIVITÉS
RÉSULTATS
1 Initier et réaliser un projet clinique régional Jeunes en
difficulté CJ-CSSS, convenu entre les partenaires.
1 Nombre d’ententes harmonisées avec le projet clinique
régional.
2 Élaborer un plan visant l’alignement des ententes de
collaboration entre le Centre jeunesse et ses partenaires
avec le projet clinique JED régional.
2 Nombre de références effectuées par l’établissement auprès
de partenaires du réseau.
3 Réaliser un projet Lean portant sur le continuum du
programme JED en collaboration avec un centre de santé et
de services sociaux (CSSS).
3 Diminution des délais d’intervention auprès de la clientèle
«négligence» à la suite d’une référence impliquant les CSSS
et le CJ.
4 Satisfaction des usagers concernant le suivi de leur situation
à la suite d’une référence effectuée par l’établissement
auprès de partenaires du réseau.
5 La clientèle bénéficie d’une trajectoire optimisée entre la
première et la deuxième ligne.