Gouverner son système d`information

IT Governance dossier
Gouverner son système d’information :
le tableau de bord BSC
Les contributions du groupe de travail de l’AFAI
Dominique Moisand,
Secrétaire Général de l’AFAI
Les « vues » peuvent être transposées pour mettre en place une gouvernance
des systèmes d’information, ce qui mène au tableau de bord IT Scorecard.
Celui-ci doit prendre en compte les enjeux stratégiques pour les décliner sur
4 vues représentées selon le modèle de la figure N° 1, qui montre qu’elles sont
toutes en interaction.
En 1992, Kaplan et Norton ont
introduit le concept de « balanced
scorecard » pour donner au top
management un outil de pilotage
exhaustif prenant en compte audelà des indicateurs financiers
traditionnels l’ensemble des indicateurs opérationnels clés, qui
conditionnent le succès de
l’entreprise à moyen-long terme.
Pour cela, ils ont ajouté à la
« vue » financière trois « vues »
supplémentaires (les clients, les
processus internes, l’innovation /
gestion de compétences) pour
mettre en perspective les différents objectifs concourant à la
stratégie de l’entreprise, ainsi
que les moyens pour les
atteindre.
Fig.1 : Les 4 vues du tableau de pilotage SI
À quoi et à qui sert le tableau de pilotage SI ?
Par la prise en considération exhaustive des préoccupations relatives à l'informatique et aux technologies émanant de
tous les acteurs (voir figure N° 2), le tableau de pilotage SI est un outil remarquable de pilotage mais aussi de gouvernance globale des systèmes d’information.
PRINCIPALES QUESTIONS
Conseil d’Administration
Direction Générale
Comité de Direction
–
–
–
–
–
–
Quelle est la valeur produite par le SI ?
Est-ce que le SI favorise ou freine la croissance ?
Est-ce que le SI favorise l’innovation et permet d’anticiper l’avenir ?
Est-ce que la DSI est bien gérée ?
Est-ce que la disponibilité et la fiabilité du SI sont garanties ?
Comment formaliser nos attentes vis-à-vis de l’informatique ?
Directions opérationnelles
Clientes
–
–
–
–
Nos investissements en SI sont-ils rentables ?
Comment le SI peut-elle favoriser la prise en compte des besoins des clients ?
Comment le SI peut-elle améliorer la productivité ?
Est-ce que le SI nous permettra de mieux nous positionner pour répondre aux
futurs besoins du marché ?
Audit
– Est-ce que les biens et les opérations de l’entreprise sont correctement
protégés ?
– Est-ce que les principaux risques pour le Business sont maîtrisés (back-up,..) ?
– Les processus de contrôle sont-ils en place et efficaces ?
DSI
–
–
–
–
–
–
Figure 2 : Préoccupations des acteurs vis-à-vis des SI
Sommes-nous performants et efficaces ?
Que devons-nous améliorer notre productivité et notre qualité de service ?
Est-ce nous satisfaisons les attentes de notre environnement ?
Quelle est notre capacité à prévoir et à anticiper le futur ?
Savons-nous attirer les compétences dont nous avons besoin ?
Comment canaliser les demandes des clients et réguler la consommation
qu’ils font de nos services ?
• La revue n° 77 - Novembre 2004
ACTEURS
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dossier :IT Governance
Le tableau de pilotage SI n’est pas
seulement un nouveau système de
mesure au service des Directions
Informatiques. Pour qu’il donne sa
pleine mesure, il doit être utilisé
comme un véritable système de
management permettant notamment :
• d'aligner la stratégie informatique
à la stratégie de l’entreprise,
• d'obtenir le consensus de l’entreprise sur la stratégie informatique,
• de communiquer cette stratégie à
toute l’entreprise,
• de décliner la stratégie informatique au niveau des différents
départements de la Direction, jusqu’aux objectifs individuels de son
personnel,
• d'affecter les ressources et élaborer
les budgets en fonction de cette
déclinaison d’objectifs,
• de mettre en évidence la productivité de la DSI,
• de mettre en évidence les niveaux
de service attendus des clients
(internes et externes),
• d'expliciter la contribution du SI à
la performance de l’entreprise,
• d'isoler les exigences réglementaires ou sécuritaires afin de
contrôler leurs coûts,
1. La vue
« contribution au Business »
Cette perspective permet d’évaluer la performance du SI du point de vue de
la Direction Générale et s’analyse par rapport à l’atteinte de 4 types d’objectifs (décrits dans la figure N° 3).
PRIORITÉS STRATÉGIQUES
1 – Réduction des délais de mise sur
le marché
2 – Croissance de l’activité
3 – Accroissement de la satisfaction
des clients
4 – Réduction des coûts de processus
métiers
Figure 3 : Contribution au Business
• La revue n° 77 - Novembre 2004
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• de gérer les compétences de la DSI
et contribuer à gérer les compétences-clés de l’entreprise,
• de piloter l’urbanisation du système d’information, tant au plan
fonctionnel qu’au plan technique
pour anticiper les évolutions à
venir,
• de mener un retour d’expérience
sur la stratégie informatique et l’affiner progressivement.
CAO, PDM,…
Ouverture de multi-canal, e-commerce
et multiplication du nombre de clients
avec un coût de back-office optimisé
(adaptative value)
Outil CRM (planification des actions
commerciales, configuration de devis,
prises de commandes,…), centres
d’appel
Mise en place d’ERP et réorganisation
via la refonte de processus (value
management)
Automatisation des tâches (ROI)
La valeur « business » des nouveaux projets SI et la contribution stratégique
de la fonction SI peuvent se décrire en mode « Pull » (c’est l’entreprise qui
« tire », la fonction SI apportant sa contribution aux initiatives stratégiques de
l’entreprise) et en mode « Push » (la fonction SI propose alors à l’entreprise
des initiatives basées sur sa maîtrise des nouvelles technologies et ouvrant de
nouveaux horizons stratégiques).
2. Tableau de pilotage SI : la vue « rentabilité financière »
Cette perspective évalue la performance du SI du point de vue de la Direction
Générale et de la Direction Financière/Contrôle de Gestion, par rapport à
4 types d’objectifs : le contrôle des dépenses SI, l’évaluation financière des
projets de système d’informations et des projets d’investissement en infrastructure, la régulation de la demande et la productivité informatique.
OBJECTIFS
INDICATEURS DE PERFORMANCE
1 – Contrôle des
dépenses SI
– Avoir une vision de la globalité des coûts informatiques
en consolidant les dépenses de la DSI avec celles des
Divisions, à l'aide d'un plan de comptes homogène
distinguant exploitation et projets.
– Suivre l’évolution de ces coûts globaux par rapport à
l’historique mais aussi par rapport au budget (voire par
rapport à un plan à 3 ans).
– Suivre l’évolution du % de coût consolidé par rapport
au chiffre d’affaires pour l’entreprise et pour chaque
Division.
– Se comparer à d’autres entreprises du même secteur.
2 – Évaluation
financière
des projets
– Pour les projets SI, valoriser toutes les études de cas
sur la base de leur ROI, VAN, TIR ou nombre d’années
de « pay-back ».
– Pour les projets d’infrastructure, faire un dossier de
projet analogue.
3 – Régulation
de la demande
– Expliciter les niveaux de service attendus et les coûts
correspondants.
– Contrôler la consommation des ressources que font les
clients du SI
4 – Productivité
informatique
– Utiliser des outils tels que l'ABC (Activity Based Costing)
pour mesurer le coût des prestations fournies.
– Facturer les services rendus sur la base d'unités
d'œuvre maîtrisables par les utilisateurs.
– Comparer les coûts par unités d’œuvre aux pratiques
observées par ailleurs (benchmark).
• de présenter les domaines qui ne
génèrent pas de retour sur investissement, au moins dans l’immédiat
(infrastructure par exemple),
• de s’approprier les innovations en
matière de SI utiles pour l’entreprise,
RÉPONSES SI
Figure 4 : « Rentabilité
financière »
IT Governance dossier
L’informatique est encore trop souvent considérée uniquement comme un centre de coût (et, bien sûr, les coûts
sont toujours trop élevés…). On est le plus souvent incapable de justifier l’évolution de ses coûts par rapport aux
demandes des utilisateurs ni celle de sa productivité. On
ne saurait trop insister sur la nécessité de mettre en place
des outils d’analyse et de mesure des coûts de prestations fournies aussi objectifs que possible et reconnus
comme tels par toute l’entreprise.
Elles permettent non seulement d’évaluer les coûts unitaires des prestations fournies et donc de chiffrer de
façon objective les consommations de chaque Direction
Métier, mais aussi d’évaluer la productivité informatique
et l’impact du volume des demandes « utilisateurs » sur
l’évolution des coûts informatiques.
Pour ce faire, les démarches de type ABC (Activity Based
Costing), qui supposent d’identifier les clients internes,
les objets de coûts, les inducteurs d’activité, les activités,
les inducteurs de ressources et les ressources mises en
œuvre, sont bien adaptées à l’objectif recherché :
Cette perspective permet d’évaluer la performance SI du
point de vue des utilisateurs de l’entreprise (les Clients de
l’Informatique) par rapport à 3 objectifs : la satisfaction
des clients, le service attendu et la régulation de la
consommation de ressources SI.
OBJECTIFS
3. Tableau de pilotage SI :
La vue « Orientation utilisateurs »
INDICATEURS DE PERFORMANCE
1 – Satisfaction
des clients
–
–
–
–
Enquête annuelle d’évaluation.
Mise en place d’un Service Desk.
Mesures du service Desk.
Qualité des services rendus par l’informatique (conformité, délais, coûts).
2 – Obtenir un
service adapté
aux besoins
– Existence de conventions de service précisant les « niveaux de service » attendus et les
indicateurs associés.
– Mise en place de Comités de suivi des SLA.
– Coûts des niveaux de service par enjeu stratégique (besoin métier, sécurité, réglementaire, etc.).
3 – Suivre la
– Inducteurs de coût en matière de consommation de ressources SI (nombre de demandes
consommation
en MCO, nombre d’appels au support, etc).
de ressources SI – Pilotage du budget annuel par direction métier.
Figure 5 : Orientation Utilisateurs ou Clients
Cette perspective évalue la performance SI du point de
vue de la DSI et de l’audit interne, par rapport à l’atteinte
des 5 objectifs décrits dans la Figure N° 6 : efficacité du
développement d’applications, efficacité des opérations,
efficacité du Help-Desk, réactivité et sécurité.
Pour évaluer de façon objective la performance opérationnelle, il est conseillé de faire appel à des services de
sociétés de conseil spécialisées dans le benchmarking
informatique. Elles disposent en effet de bases de données permettant de s’étalonner par rapport aux sociétés
les plus performantes au monde par secteur d’activité.
En ce qui concerne la sécurité informatique, qui représente de plus en plus un enjeu majeur pour le fonctionnement de l’entreprise, il est très important de mettre en
place une approche globale basée sur les méthodologies d’audit et de gestion des risques. Une telle
démarche, qui doit permettre d’apprécier comment l’in-
OBJECTIFS
INDICATEURS DE PERFORMANCE
1 – Efficacité du
développement
d’applications
– Existence d'une démarche de management de projets commune à tous les acteurs (MOA/MOE/
Organisation/users avec des jalons et des pré-requis clairs pour le passage des jalons.
– Retard moyen dans la mise à disposition des applications.
– Dépassement budgétaire imprévu moyen.
– % des projets développés dans le cadre d’un contrat de services.
– Poids des activités de maintenance.
– Nombre de lignes de code par personne et par mois.
2 – Efficacité des
opérations
– Taux d’indisponibilité des serveurs et du Réseau.
– Temps de réponse du transactionnel par catégorie d’utilisateur.
– % de travaux batch réalisés « à temps » par rapport au contrat de services.
3 – Efficacité du
Help-Desk
– Temps de réponse du Help-Desk.
– % de questions résolues « à temps » par rapport au contrat de services.
– Stock de problèmes non résolus.
4 – Réactivité
– Nombre de jours de travail effectués pour traiter le portefeuille d’incidents hard ou soft.
– Âge de la plus ancienne demande du portefeuille d’incidents.
5 – Sécurité
– Existence d’une politique de sécurité.
– Existence de procédures de sécurité détaillées.
– Absence de problèmes majeurs soulevés par l’audit interne / externe.
Figure 6 : Performance Opérationnelle
• La revue n° 77 - Novembre 2004
4. Tableau de pilotage SI :
La vue « Performance opérationnelle »
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dossier :IT Governance
formatique maîtrise les risques liés à l’introduction des nouvelles technologies et aux changements opérationnels qu’elles induisent, justifie à elle seule
la mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif-Sécurité.
5. Tableau de pilotage SI : La vue « Prise en compte du futur »
Cette perspective conditionne la capacité de la DSI à améliorer les performances opérationnelles par la mise en œuvre de mesures radicales, créant
une véritable discontinuité. C’est typiquement le cas de la démarche d’achat
ou d’externalisation.
OBJECTIFS
1 – Recherche de
facteurs
significatifs
de progrès
et de réduction
des coûts
des processus
INDICATEURS DE PERFORMANCE
– Existence de projets d’amélioration :
• achats, sourcing,
• benchmarking,
• architecture technique.
• La revue n° 77 - Novembre 2004
2 – Efficacité de la – Indicateurs par « Centre de Compétences » :
Gestion du
• pyramide des âges,
Personnel et
• nombre d’années d’expérience en SI par personne,
gestion des
• turnover par catégorie de personnel,
compétences
• % de travaux confiés à des sous-traitants,
• % d’activité facturable,
• nombre de jours de formation par personne,
• % du budget de formation par rapport au budget total
des SI.
– % adéquation des compétences par rapport aux
besoins des projets approuvés et inscrits au Plan.
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3 – Plan
d’urbanisation
SI
– Développement et appropriation par l’entreprise d’un
Plan d’urbanisation des SI intégrant l’évolution projetée
sur les 3-5 prochaines années.
– % d’adéquation des systèmes actuels à ce plan et aux
standards technologiques.
4 – Recherche sur
les Nouvelles
Technologies
de l’Information
et des
Communications
(NTIC)
– % du Budget SI alloué à cette recherche sur les
nouveaux usages SI et leur impact sur la performance
de l'entreprise.
– Réalité des proposions concrètes faites aux Métiers.
Figure 7 : Prise en compte du Futur
On y trouve aussi l’anticipation des
sujets à forte inertie qui nécessitent
un pilotage à moyen terme (ressources humaines, architecture et
urbanisme).
Ces aspects liés à la « prise en
compte du futur » sont déterminants pour pouvoir atteindre
bon nombre d’objectifs cités précédemment. Notamment, ils conditionnent la capacité de la DSI à jouer
un vrai rôle de force de proposition
pour la prise en compte des technologies dans la stratégie de l’entreprise, aussi bien au niveau de la
Direction Générale que des Directions Métiers.
Sur le plan de la gestion du personnel, ils conditionnent la capacité de
la DSI à attirer des professionnels
performants, ce qui finalement est
probablement le point le plus
important pour garantir dans la
durée une démarche « gagnantgagnant » pour le SI et pour le
business.
Il est donc extrêmement important
de définir le « bon » niveau d’investissement sur ce thème du « futur »
et de le faire accepter par la Direction Générale sur un budget discrétionnaire. Le seul problème est que
ce « bon » niveau est très difficile à
déterminer car il existe peu de
références disponibles pour se
comparer. Mais c’est là tout l’art du
management du SI…