Culture d`excellence

CULTURE D’EXCELLENCE
Perspectives des sports et des affaires
Nos bras meurtris vous tendent le flambeau, à vous de le porter bien haut.
Ces mots, écrits à l’origine comme une ode aux compagnons d’armes
tombés durant la Première Guerre mondiale, ornent le vestiaire des
Canadiens de Montréal, la meilleure franchise de la LNH avec 24 coupes
Stanley à son actif.
Ces mots rappellent à qui entre dans cette salle que les joueurs qui,
aujourd’hui, se lancent sur la glace font partie d’un « continuum
d’excellence » vieux de près d’un siècle. Chaque joueur qui endosse le
fameux chandail « BLEU, BLANC, ROUGE » se rappelle ainsi clairement
qu’il a une tradition à maintenir, une histoire de succès sans parallèle dans
l’histoire du hockey.
Et, comme nous en avons été témoins lorsque l’ancien Forum de Montréal a
été fermé en 1996, « passer le flambeau » se résume à plus qu’un simple
groupe de mots sans signification. Les Canadiens – les Habs pour leurs plus
grands partisans – ont célébré la fermeture de leur foyer historique en
passant littéralement le flambeau d’une génération composée de membres
intronisés au Temple de la renommée à une autre… et d’un aréna à un autre.
Figure wording
Cérémonie du flambeau commémorant la fermeture du Forum de Montréal
ONTREAL FORUM
Peut-être, alors, est-ce par pure coïncidence que le vieux club des Canadiens
semble récemment prendre du galon pour se classer parmi les meilleurs de
leur conférence cette saison.
Ou, peut-être a-t-on compris comme nous l’importance d’insuffler dans
l’organisation une « culture de la réussite ». Alors, cette résurgence aurait
beaucoup plus à voir avec la nomination des anciens capitaines Bob Gainey
(directeur général) et Guy Carbonneau (entraîneur) à des postes de pouvoir
et d’influence au sein de la franchise, renforçant et accentuant par le fait
même le « continuum d’excellence » des Canadiens.
***
Comment [MSOffice1]: Hum
mm…Perhaps, then, it’s a
mere coincidence that the
Canadiens of old have started
to
reassert themselves more
recently, competing for top
spot in their conference this
season.
Dans les sports – comme dans les affaires – il y a des gagnants et des
perdants dans chaque compétition. Parfois, les meilleures franchises – je
m’adresse à vous, les Patriots de la Nouvelle-Angleterre, invaincus –
trébuchent et tombent.
Cependant, avec du recul, tant dans le temps que dans l’espace, un profil de
succès (ou d’échec) se dégage plus clairement. Comme il a été démontré
dans l’article Analogie avec le sport, on compte actuellement 122 équipes de
sport professionnel répartis dans les quatre grandes ligues : LNF (Ligue
Nationale de Football), MLB (Major League Baseball), NBA (National
Basketball Association) et la LNH (Ligue Nationale de Hockey). Et
pourtant, trois ou quatre franchises dans chaque sport semblent toujours
constamment surpasser toutes les autres équipes. Voici quelques exemples :
• au sein de la NBA, quatre équipes (Los Angeles, San Antonio,
Chicago et Detroit) ont, à elles seules, gagné 20 des 25 derniers
championnats;
• dans la LNH, New Jersey, Détroit et Edmonton ont gagné près de
40 % des coupes Stanley depuis 1982;
• dans la LNF, San Francisco, Washington, Dallas et la NouvelleAngleterre ont gagné plus de 50 % des Super Bowl depuis 1982;
• enfin, dans la ligue de baseball majeure, les Yankees de New York et
les Braves d’Atlanta sont un bon exemple de la perpétuation de
l’excellence; les Yankees ont gagné 26 championnats mondiaux,
tandis que les Braves ont gagné 14 titres de division d’affilée dans les
années 1980 et 1990.
Julia DeLancey, professeure agrégée en arts à la Truman State University, a
répondu ceci lorsqu’on lui a demandé ce que le mot « excellence » signifiait
pour elle :
« En tant que membres d’une communauté à laquelle nous avons choisi
d’appartenir, nous avons tous la responsabilité de servir d’exemple, de
favoriser et, par le fait même, de perpétuer l’excellence. Tout comme la
connaissance, l’excellence ne saurait exister en vase clos. Elle doit être
soutenue, façonnée et démontrée pour subsister. »
Bien que le domaine d’expertise de Mme DeLancey n’ait rien à voir avec
celui du sport, ses commentaires ne sauraient être plus pertinents. La
création d’une « culture d’excellence » au sein d’une organisation exige un
engagement complet de la part des intervenants de haut niveau pour assurer
son adoption en tant que mission organisationnelle – ainsi qu’un plan de
mise en œuvre clairement défini pour l’ensemble de l’entreprise.
Dans la perspective contextuelle du sport professionnel, les « joueurs » clés
sont les suivants.
Propriétaires
• Ils doivent poser les « jalons de l’excellence » et veiller à leur respect
s’ils désirent réellement accomplir leurs aspirations dynastiques.
Haute direction
• Elle doit s’assurer que la vision et la mission des propriétaires est
clairement délimitée dans l’ensemble de l’organisation et que des
processus sont mis en place pour la réalisation de cette vision
(recrutement, entraînement, constitution de l’équipe, planification de
la relève, etc.).
Employés/athlètes
• Lorsqu’ils enfilent le chandail ou l’uniforme, ils doivent comprendre
qu’ils se font les porteurs des espoirs, des rêves et des aspirations de
millions de partisans et, pour cette raison, ils doivent toujours se
comporter d’une manière qui est représentative de l’engagement de la
franchise en matière d’excellence.
Partisans
• En tant que partisans, nous avons l’obligation d’exiger l’excellence de
l’ensemble de l’organisation – et de ne pas répandre notre « amour du
sport » (c.-à-d. notre argent) lorsque les propriétaires ou la direction
montrent clairement que leur objectif (dans le cas des Maple Leafs,
FAIRE DE L’ARGENT) diffère du nôtre (GAGNER LE
CHAMPIONNAT).
Nous avons tous un rôle à jouer dans la perpétuation d’une culture
d’excellence au sein de notre propre équipe – que ce soit en sports ou en
affaires – et plus nous nous dédions à cette mission, plus grande est la
probabilité que nous arrivions à réaliser cette ambition élevée. Cependant,
comme nous l’avons vu, la récompense – c’est-à-dire le succès dynastique –
en vaut l’effort.
***
« Lorsqu’il était question d’enseigner et d’améliorer la performance, je
devais d’abord créer une atmosphère pour mieux soutenir ce
processus.
Nous devions devenir une organisation de premier ordre pouvant aspirer à
participer aux séries de championnat. »
Bill Walsh,
Entraîneur intronisé au Temple de la renommée du football professionnel
Tiré de The Coach’s Conversation (John Wiley & Sons Publishing, 2008)
À la fin des années 1970, Bill Walsh a été embauché par les 49ers de San
Francisco, une franchise de la LNF, pour remettre sur pied une franchise qui
se complaisait dans la médiocrité depuis plus de deux décennies.
Dans le premier repêchage de Walsh, les 49ers avaient choisi dans un des
premiers tours Joe Montana, le quart-arrière de Notre Dame. Montana avait
connu une prestigieuse carrière universitaire en menant les Fighting Irish au
titre national de 1977 et un certain nombre de remontées victorieuses
spectaculaires, la plus impressionnante de toutes étant son dernier match, au
Cotton Bowl de 1979.
L’équipe jouait à l’université de Houston durant une tempête de verglas et
Montana souffrait d’une vilaine grippe. Même si Notre Dame tirait de
l’arrière 34-13 au troisième quart, Montana fit une magnifique remontée
dont le point culminant fut un touché au dernier quart, qui permit à Notre
Dame de remporter le match 35 à 34.
Avec Montana qu’il avait choisi comme leader, Walsh s’est ensuite occupé
de transformer le reste de l’organisation en instillant une philosophie selon
laquelle l’excellence était la norme – depuis le choix de candidats de haut
niveau au repêchage en passant par celui du personnel d’entraîneurs, et ainsi
de suite jusqu’au moindre intervenant, y compris les préposés du vestiaire.
« Ma philosophie était que les entraîneurs de position devaient travailler
extrêmement fort avec leurs joueurs, et que les entraîneurs seniors
devaient faire la même chose avec les entraîneurs juniors. Je vois le même
type de situation se produire dans le monde des affaires; l’information et
la formation doivent toujours aller du haut vers le bas, toujours. »
Les 49ers de Walsh ont gagné quatre Super Bowl dans les années 1980 et,
grâce au plan de relève bien structuré de l’entraîneur (Joe Montana remplacé
par Steve Young à titre de quart-arrière; Walsh remplacé par George Seifert
à titre d’entraîneur), les 49ers ont continué à gagner jusque dans les
années 1990, la franchise ayant décroché son cinquième titre au Super Bowl
en 1994.
En fait, l’« arbre généalogique de Bill Walsh » constitue peut-être la fiche de
rendement la plus impressionnante de l’histoire du football. Il inclut les
douzaines d’entraîneurs en chef de la LNF qui, à un moment ou à un autre,
lui ont servi d’assistants. Homme prévenant à la voix calme et posée, Walsh
était non seulement conscient de ses responsabilités lorsqu’il entraînait ses
joueurs, mais il était convaincu de son rôle en tant que mentor pour ses
entraîneurs.
À GameDay, nous soulignons avec fierté que, de maintes façons, Coach
Walsh et sa philosophie forment la genèse de notre programme de base,
Propos du coach, et nous lui serons pour toujours redevables de nous avoir
laissé entrevoir son illustre univers.