la delocalisation partielle de la production de la societe « bleu

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BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR
KÜLGAZDASÁGI SZAK
Nappali tagozat
Szállítmányozás-logisztika szakirány
LA DELOCALISATION PARTIELLE DE LA
PRODUCTION DE LA SOCIETE « BLEU
ELECTRIQUE » DE FRANCE EN ROUMANIE
Készítette: Jánosi Réka
Budapest, 2007
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION..................................................................................................................4
1.LES DELOCALISATIONS – LE NOUVEAU SYNONYME POUR LE TERME
« MONDIALISATION »....................................................................................................... 5
1.1 La définition de la délocalisation.................................................................................6
1.2 Les différentes formes et types des délocalisations.....................................................6
1.2.1 La délocalisation pure, diffuse et la non location................................................ 6
1.2.2 Les termes anglophones : outsourcing, offshoring, nearshoring......................... 6
1.2.3 La relocalisation...................................................................................................7
1.3 Les indicateurs macro-économiques sont inadaptés au chiffrage de la délocalisation7
1.3.1 Les investissements directs à l'étranger (IDE)..................................................... 7
1.4 Les secteurs les plus touchés par le phénomène..........................................................8
1.5 Les cibles des déplacements d'activités....................................................................... 8
1.6 L'agent provocateur auprès des délocalisations...........................................................8
1.7 Les freins à la délocalisation..................................................................................... 11
1.8 Les motifs et les accélérateurs de la délocalisation................................................... 11
2. LA PRESENTATION DE L'ENTREPRISE....................................................................13
2.1 Le groupe Bleu Electrique......................................................................................... 13
2.1.1 Le domaine d'activité......................................................................................... 14
2.1.2 Les avantages concurrentiels de Bleu Electrique...............................................15
2.2 CCEI SA.................................................................................................................... 15
2.2.1 L'activité : le marché de la piscine.....................................................................16
2.2.2 La gamme de produit......................................................................................... 17
2.2.3 La production..................................................................................................... 19
2.2.4 Concurrence sur le marché de piscines..............................................................20
2.3 Conclusion................................................................................................................. 20
3. LE PROJET DE LA DELOCALISATION DE FABRICATION DE FRANCE EN
ROUMANIE........................................................................................................................ 21
3.1 La préparation du projet de la délocalisation.............................................................21
3.2 Les pays « candidats » à la délocalisation................................................................. 22
3.2.1 La Tunisie.......................................................................................................... 22
3.2.2 La République tchèque, la Hongrie et la Roumanie.......................................... 23
3.2.3 Conclusion......................................................................................................... 24
3.3 La présentation du pays d'accueil : la Roumanie.......................................................25
3.3.1 La Roumanie en chiffres....................................................................................25
3.3.2 La Roumanie du point de vue international.......................................................26
3.3.3 La situation national actuelle............................................................................. 27
3.3.5 L'aperçu du droit du travail roumain..................................................................29
3.4 Les avantages de la délocalisation en Roumanie.......................................................30
3.4.1 Un niveau de salaire peu élevé...........................................................................30
3.4.2 Une main d'oeuvre hautement qualifiée.............................................................31
3.4.3 La situation financières...................................................................................... 32
3.4.4 Le taux de chômage........................................................................................... 32
3.4.4 La géographie.....................................................................................................33
3.4.5 Les perspectives prometteuses...........................................................................34
3.4.6 L'investissement direct à l'étranger à la hausse..................................................34
4
3.4.7 Les conditions favorables et les facilités offertes aux investisseurs.................. 35
3.4.8 Conclusion......................................................................................................... 36
3.5 La réalisation du projet par étapes............................................................................. 36
3.5.1 La présentation de Bleu Électrique Romania SRL............................................ 37
4. LES DEFIS DE LA DELOCALISATION DE PRODUCTION..................................... 41
4.1 Les différences linguistiques et culturelles................................................................41
4.1.1 L'attitude à l'égard du travail..............................................................................41
4.1.2 Les conditions sociales...................................................................................... 41
4.1.3 La difficulté linguistique....................................................................................42
4.2 Le problème informatique de suivi de fabrication.....................................................42
4.3 L'importance d'un stockage plus efficace.................................................................. 43
4.4 Les changements dus à la délocalisation chez CCEI en France................................ 44
5. PERSPECTIVES GLOBALES DE BLEU ELECTRIQUE............................................ 46
5.1 Les objectifs de Bleu Electrique................................................................................ 46
5.1.1 L'innovation....................................................................................................... 46
5.1.2 Le déploiement international............................................................................. 47
5.2 Recommandations..................................................................................................... 48
5.2.1 L'approche au marché prometteur de l'Europe centrale et orientale.................. 48
5.2.2 L'approvisionnement direct de Roumanie......................................................... 50
5.2.3 L'extension du cercle des produits assemblés en Roumanie..............................52
5.2.4 Gestion de production plus améliorée et indépendante chez Bleu Electrique
Romania...................................................................................................................... 52
5.2.5 Le développement du contrôle qualité...............................................................53
5.2.6 La délocalisation des services liés à l'industrie..................................................55
5.3 Les risques portées par ces mutations dans la vie du groupe.................................... 56
CONCLUSION.................................................................................................................... 57
ANNEXES........................................................................................................................... 58
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................... 63
Index des illustrations
Figure 1 : De la consommation à la délocalisation.............................................................. 10
Figure 2: La structure du groupe Bleu Electrique................................................................ 14
Figure 3: Le chiffre d'affaires de CCEI SA..........................................................................16
Figure 4 : Coût horaire de la main d'oeuvre en 2005........................................................... 24
Figure 5 : L'évolution du taux de croissance du PIB réel.....................................................28
Figure 6 : Le taux d'inflation en Roumanie..........................................................................28
Figure 7 : L'évolution du taux de chômage en Roumanie....................................................29
Figure 8: Les salaires minima calculés à parité de pouvoir d'achat, janvier 2005, en PPT..31
Figure 9: Les départements administratifs de la Roumanie................................................. 33
Figure 10: L'évolution des indicateurs de développement entre 2003 et 2006.................... 50
Figure 11: Le robot nettoyeur PLANET.............................................................................. 53
Figure 12: Les secteurs des services les plus touchés par les délocalisations entre 2006 et
2010 ..................................................................................................................................... 55
5
INTRODUCTION
Quels sont les arguments qui poussent une PME qui entre sur le marché international à
délocaliser une partie ou la totalité de sa production dans un autre pays ? Quels sont les
enjeux, les risques à courir ? Quels sont les obstacles auxquels il faut faire face pour
réussir une délocalisation ?
Grâce au projet de mobilité Leonardo da Vinci de la Communauté européenne, j'ai eu
l'occasion de passer quinze semaines de stage en entreprise à Marseille, dans le Sud de la
France. Accueillie par la société CCEI, j'ai assisté au projet du groupe sur la délocalisation
partielle de sa production en Roumanie.
Au cours de la réalisation d'un tel projet l'entreprise est confrontée à de nombreuses
difficultés: L’objectif prioritaire étant économique, la société tente de réaliser le plus de
gains et d’économies possibles. Par contre, la délocalisation à l'étranger est souvent
considérée comme une réaction par la contrainte à maintenir le rythme de développement
vis-à-vis de la concurrence, à une situation rendue difficile par les guerres de prix.
De l'autre côté, le développement à l’international d'une société, lui ouvre de multiples
possibilités, par exemple celle d'atteindre une taille plus importante, ce qui améliora la
compétitivité et la productivité de l'entreprise.
Une fois l’installation des nouveaux sites bien établie, nous pouvons évaluer les bénéfices
relatifs à cette installation.

Au niveau commercial : cela peut être la mise en place d'un centre de distribution
dans la région, l'expansion dans le domaine de l'export.

Au niveau des achats : un approvisionnement plus diversifié sera possible, avec
l'approche de nouveaux fournisseurs régionaux.
J'ai choisi le sujet des délocalisations de production car je trouve que c'est un thème
d'actualité, notamment avec l'adhésion de nouveaux pays membres à l'Union européenne.
Les délocalisations ont également un double impact : positif et négatif, c'est la raison pour
laquelle les délocalisations sont souvent décriées. En outre, la tendance à délocaliser est un
processus incontournable dont l'existence devrait être reconnue par les gouvernements
occidentaux. Les délocalisations ont une répercutions évidentes sur les deux économies.
6
1. LES DELOCALISATIONS – LE NOUVEAU SYNONYME POUR
LE TERME « MONDIALISATION »
Le phénomène de la mondialisation est un sujet assez controversé et beaucoup discuté.
Certes, parallèlement à ses méfaits, elle a des bienfaits aussi. C'est seulement la question de
point de vue : il y a des pays qui en profitent, tandis que les autres en soufrent.
La mondialisation est un processus irréversible en voie d'accélération. L’ouverture
courante de l'économie mondiale, la diminution des droits de douane et la suppression des
frontières en Europe développent les relations internationales et favorisent ainsi le concept
de « l’externalisation » et de « la délocalisation », les tendances les plus fortes dans la vie
d'affaires et économique aujourd'hui.
Dans son rapport d'information de 19931, le président français a annoncé ceci : « nous
sommes face à un tournant historique. Dans le meilleur des cas, nous le regardons passifs
à défaut de pouvoir le contrôler, et, dans le pire, nous préférons l'ignorer, pour éviter
d'avoir à l'affronter. Mais la progression du chômage menacera bientôt la cohésion
sociale »... Ce rapport
a montré une absence de chiffres fiable par rapport à la
délocalisation ce qui a suscité scepticisme et incompréhension.
Après toutes ses années écoulées nous pouvons constater aujourd'hui que les
délocalisations ne constituent pas par une fatalité à condition de prendre au sérieux l'enjeu
lié à la globalisation. Nous y assistons depuis une vingtaine d'années et ce mouvement va
certainement se poursuivre.
Chaque pays, notamment les pays occidentaux les plus touchés en Europe par ce
phénomène, de plus en plus abandonnés par les investisseurs nationaux et internationaux,
devrait reconnaître l'existence de ces tendances et y faire face en n'y adaptant sa structure
économique et financière aussi vite que possible pour maintenir sa compétitivité et le
rythme de son développement actuel et construire une économie globalisée.
1
Rapport d'information n° 337 (1992-1993) sur l'incidence économique et fiscale des délocalisations hors
du territoire national des activités industrielles et de service, publié par le Sénat de la République
française sur son portail : http://www.senat.fr/rap/r92-337/r92-337.html
7
1.1 La définition de la délocalisation
Dans le sens strict macro-économique, le terme « délocalisation » s'entend pour le
« transfert en bloc d'activités existantes du territoire national vers le territoire d'un autre
pays »2. Mais les changements sont beaucoup plus profonds concernant la délocalisation de
production de l'industrie ou des services.
C'est pour cette raison que la Commission de Finances de France élargit la définition de la
délocalisation et l'identifie comme un phénomène qui « regroupe tous les arbitrages
réalisés par les entreprises dans un sens défavorable à la localisation des activités et des
emplois sur le territoire français (or national) ». Elle ajoute que « Toute importation de
biens et de services ayant des substituts nationaux, notamment, doit être considérée
comme une délocalisation. »
1.2 Les différentes formes et types des délocalisations
1.2.1 La délocalisation pure, diffuse et la non location
Dans cet égard on peut distinguer trois formes des délocalisations. Le premier, le plus
spectaculaire est la délocalisation pure où il s'agit du transfert d'un site de l'activité
national à l'étranger. La délocalisation diffuse correspond à un regroupement à l'étranger
des services disséminés dans le pays d'accueil. Et finalement la non location dont l'effet est
le plus difficile à chiffrer comme il s'agit des localisations des activités effectuées à
l'étranger tandis qu'elles auraient pu être installées sur le territoire national (en France).
Quant aux localisations de la production à l'étranger (délocalisation pure), elles constituent
une des formes des investissements à l'étranger.3
1.2.2 Les termes anglophones : outsourcing, offshoring, nearshoring
Concernant les dimensions géographiques des délocalisations, on utilise de plus en plus
des expressions anglaises. L'opération est appelée « externalisation » ou « outsourcing »
2
3
Rapport d'information n° 416 (2004-2005) sur la globalisation de l'économie et les délocalisations
d'activité et d'emplois publié par le Sénat de la République française sur son portail :
http://www.senat.fr/rap/r04-416-1/r04-416-1.html
Les délocalisations d'entreprise (12 janvier 2004) publié par la Documentation française sur le site
http://www.vie-publique.fr/actualitevp/dossier/delocalisation.htm
8
quand l'activité est déplacée chez une autre société nationale ou étrangère. Au cours de
l'offshoring la société délocalise son activité dans un pays lointain, souvent outre-mer
tandis que en parlant de nearshoring cela est effectué dans un pays tout proche. Tous ces
quatre termes peuvent être considérés comme délocalisation en cas où ils remplissent les
critères de la définition citée au-dessus.
1.2.3 La relocalisation
Selon la Documentation française on parle d'une relocalisation d'entreprises quand la
société déplace son site de production à l'étranger afin de se rapprocher d'un marché et de
vendre sa production sur place.
1.3 Les indicateurs macro-économiques sont inadaptés au chiffrage de la
délocalisation
Afin de mesurer l'impact des délocalisations il n'existe pas au présent des indicateurs
précis, entièrement conformes à la définition du phénomène. Ceux utilisés pour les
statistiques sur le plan macro-économique ne permettent pas d'en tenir des conséquences
pures sur les délocalisations.
1.3.1 Les investissements directs à l'étranger (IDE)
Selon la recommandation du Fonds monétaire international (FMI), les investissements
directs à l'étranger (IDE) concernent « les entreprises résidentes détenant au moins 10 % du
capital d'une entreprise non résidente »ce qui ne correspond qu'à une modalité des
délocalisations, passant à côté de la sous-traitance.
Pour la France, selon la Mission interministérielle sur les mutations économiques (MIME)
les délocalisations au sens strict représentent globalement autour de 10% du montant des
investissements directs à l'étranger, soit environ 305 millions euros sur la période 19982002. 3
L'indicateur des filiales d'entreprise détenues majoritairement par la maison mère à
l'étranger ne permet de déterminer que le but était la délocalisation ou la conquête du
marché local.
9
Par contre, les indicateurs de compétitivité, notamment celui de compétitivité-prix et de
compétitivité-coût, montrent la perte ou le gain de compétitivité d'un pays dans une
économie globalisée.
Enfin, l'évolution de la balance commerciale montre la situation du pays vis-à-vis de la
globalisation de l'économie.
1.4 Les secteurs les plus touchés par le phénomène
Les opérations délocalisées peuvent représenter des nombreuses prestations ou bien de
différentes phases de la production. « Les secteurs de l'industrie concernés par les
délocalisations sont nombreux : cuir, textile, habillement, métallurgie, électroménager,
automobile, électronique… Également touché, le secteur tertiaire : centres téléphoniques,
informatique, comptabilité… A vrai dire, toute production de masse et tout service répétitif
sont susceptibles d'être délocalisés dans des territoires où le coût de la main d'œuvre est
nettement moindre. » 3
1.5 Les cibles des déplacements d'activités
Même s'il n'existe pas de nombreux statistiques publiques précises sur les différentes sortes
de délocalisations, on peut constater qu'aujourd'hui ce sont les trois pays suivants les plus
souvent visés: l'Inde, les Philippines et la Pologne. L'importance de l'Europe, notamment
l'Europe centrale et orientale, or les nouveaux pays de la Communauté européenne, est en
forte augmentation aussi.
1.6 L'agent provocateur auprès des délocalisations
Pour mieux appréhender le phénomène des délocalisations, le cabinet Katalyse explique
dans son études 4 la nécessité d'agir en permanence afin d'ajuster sa structure d'entreprise
au marché très concurrentiel.
Ceci est faisable de trois façons consécutives ou parallèles : par une optimisation interne
4
Katalyse : Les délocalisations des métiers de service, Synthèse de l'étude réalisée au 25 mars 2005 à la
demande de la Commission des Finances du Sénat, http://www.senat.fr/rap/r04-416-2/r04-416-212.html
10
des activités, l'externalisation des activités et la délocalisation des activités. Le premier
levier correspond à l'exploitation à l'économie d'échelle et si elle est atteinte par un
arbitrage défavorable à la location des activités sur le territoire national, il s'agit d'une
délocalisation.
D'après le rapport d'information
2
de la Commission des finances de la France, ce qui
déclenche des délocalisations est le comportement double du citoyen : en tant que
consommateur, il exige des prix toujours plus bas, tandis qu'en tant que travailleur il
souhaite toucher le plus haut salaire possible.
Dans cet aspect, le consommateur devient moins sensible, voire indifférent à l'origine de
produit ou service à accéder jusqu'à ce qu'il soit « moins cher ». Dus aux salaires élevés sur
le territoire national, les producteurs sont contraints à délocaliser leurs activités afin de
maintenir des prix bas, ce qui entraîne la suppression d'emplois au niveau national.
Un article apparu dans Le Monde au 12 juin 2005
5
donne une illustration parfaite du
conflit entre préservation des emplois sur le territoire national et prix bas: « dans cette
période d'après-référendum où il a été beaucoup question de mondialisation, la Logan
vient démontrer modestement aux Français qu'ils retirent aussi les bénéfices de la
globalisation. Conçue en France, fabriquée sur les chaînes d'usines installées en
Roumanie et en Russie, la Logan revient sur le territoire national, après un long détour,
pour un prix imbattable. C'est l'inverse d'une délocalisation. C'est le retour d'un
investissement à l'étranger ».
La consommation des ménages produit des impacts forts sur les délocalisations, le montre
l'étude menée par le cabinet Ernst and Young 6. Elle constate que le monde de la grande
consommation est caractérisé par
•
un accroissement de l'offre, due à l'augmentation du nombre de magasins, à la
percée du « hard discount » et à un allongement des heures d'ouverture, qui génère
une concurrence très forte
•
5
6
et une stagnation de demande relative à un sentiment de baisse de pouvoir d'achat
Une voiture modeste, Le Monde, article publié au 12 juin 2005 : http://www.lemonde.fr/cgibin/ACHATS/acheter.cgi?offre=ARCHIVES&type_item=ART_ARCH_30J&objet_id=904829
Ernst and Young : Etude relative à la part du budget des ménages français consacrée à des produits
exposés à la délocalisation du 9 mars 2005, http://www.senat.fr/rap/r04-416-2/r04-416-20.html
11
des ménages.
Ce contexte génère une forte pression sur les prix ce qui aboutit à l'indifférence de la part
du consommateur concernant l'origine des produits ou des services. Cela entraîne une
hyper-concurrence dans la distribution ce qui suscite de concours des prix bas, tout ce qui
contraint les producteurs à diminuer leurs coûts de production, ce qui n'est plus possible
qu'au recours des délocalisations. Il en résulte que les emplois sont davantage supprimés au
niveau national.
Figure 1 : De la consommation à la délocalisation
La composition du panier du ménage change constamment, les nouveaux postes émergent
aujourd'hui comme les activités liées aux loisirs.
12
1.7 Les freins à la délocalisation
Alors que les services soient plus rarement délocalisés, due à la nécessité de la présence du
prestataire en personne dans la plupart des cas, le premier frein est la tertiarisation de la
consommation. L'importance de la consommation de services est de plus en plus haute
(32% en 1963 et 51% en 2003 du budget global des ménages) selon l'étude menée par
Ernst and Young.
A la deuxième place on trouve le frein lié aux contraintes logistiques relatives à la taille et
aux caractéristiques du produit (par exemple les produits du secteur agroalimentaire).
Le troisième frein est la régionalisation du marché à la base des règlements contraignants,
concernant la sécurité, la santé publique ou l'environnement.
Les innovations correspondent au quatrième frein, par l'augmentation de la compétitivité
elles limitent le phénomène des délocalisations.
1.8 Les motifs et les accélérateurs de la délocalisation
La même étude du cabinet Ernst and Young montre que les trois motifs majeurs pour la
délocalisation sont des suivants :
•
accéder à un marché en fort développement
•
recourir à des ressources humaines (en termes de compétence et/ou de flexibilité)
•
réduire les coûts.
Ceux-ci résultent des caractéristiques défavorables présentes dans le pays d'origine. Dans
le cas de la France, ce sont tels que le rythme de développement économique ralenti, les
fausses protections du marché du travail (diminution des heures ouvrables, niveau salarial
augmenté), un niveau modeste de mobilité et flexibilité de main d'oeuvre et les charges
élevées sur les entreprises de production.
« Parmi les délocalisations pures, la motivation liée à la réduction des coûts par l'accès à
une main d'oeuvre moins chère que la main d'oeuvre nationale, à qualification
équivalente, est la plus fréquente. » 5
13
En outre, aujourd'hui on peut obtenir la même qualité du produit indépendamment du lieu
de fabrication. En conséquence, le consommateur, quant à lui, perd sa sensibilité à l'origine
de produit, il critique des marques et il n'a qu'un seul but : d'obtenir les prix les plus
avantageux.
14
2. LA PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
2.1 Le groupe Bleu Electrique
Bleu Electrique est une holding de moyens, petit groupe industriel spécialisé dans la
conception et la fabrication d’équipements électriques pour l’industrie des loisirs.
En 1996, la société Bleu Electrique, a été créée pour la reprise de la société CCEI alors
qu’elle se trouvait dans une situation financière difficile et qu’elle faisait face à un recul de
son activité. La reprise et la mise en place d’un plan de restructuration ont, depuis, permis
le redressement financier de CCEI SA ainsi que le retour à la croissance.
Depuis 2000, CCEI s'est engagé dans une stratégie de focalisation sur le marché de la
piscine. Bleu Electrique a créé des structures spécifiques pour développer les activités
nouvelles en privilégiant l'industrie des loisirs.
Créée fin 2000, la société INDIGO fabrique des armoires et bornes de distribution
d'énergie en particulier destinées aux marinas et aux campings.
En 2003, CCEI a délocalisé une partie de sa production en Roumanie. Les sites de Bleu
Electrique Romania sont dédiés aux produits dont la demande est stabilisée sur l'année.
Cette politique a fortement contribué à la croissance de l'activité du groupe qui a progressé
de 125% entre les exercices de 2001/2002 et 2004/2005.
15
Figure 2: La structure du groupe Bleu Electrique
BLEU ELECTRIQUE SAS
1996
Holding de moyens
CCEI SA
Juillet 1973
INDIGO SARL
Octobre 2000
BLEU ELECTRIQUE
ROMANIA
Novembre 2002
Source : Bleu Electrique
2.1.1 Le domaine d'activité
Le marché européen de loisirs offre encore de multiples possibilités à ses acteurs comme la
valeur de ce domaine ne cesse d'augmenter. Premièrement c'est grâce à l'augmentation du
temps libre en Europe ce qui est du à l'accroissement du nombre de retraités et de la
diminution du temps de travail.
Deuxièmement, la demande de loisirs est en forte progression comme les retraités sont
aujourd'hui plus actifs, la culture du divertissement développe et les consommateurs
s'attendent à des loisirs diversifiés et plus sophistiqués.
Le marché de loisirs est caractérisé :
•
d'une forte recherche de différenciation ce qui nécessite de fabriquer en petites
séries;
•
d'une demande de produits innovants ce qui stimule l'activité R&D même au frais
élevé;
•
de contraintes sécuritaires et normatives fortes ce qui suggèrent d'établir une
relation durable avec les clients basée sur la confiance.
16
2.1.2 Les avantages concurrentiels de Bleu Electrique
L'expérience accumulée sur le marché de la piscine, puis plus récemment sur les marchés
du camping et des marinas a permis de développer des avantages décisifs pour la
réalisation de leurs objectifs:
•
Capacité de fabriquer des produits spécifiques à des coûts très compétitifs
•
Structure souple adaptée aux marchés de niche
•
Maîtrise des coûts de production de petites séries (Bleu Electrique Romania)
•
Compétence dans les domaines suivants:

Electricité (courant faible et fort, sécurité, normes)

Electronique (mesure physique, micro contrôleurs)

Traitement de l'eau

Informatique et télécommunication

Marketing (catalogues, salons, nouveau site web), communication B2B
2.2 CCEI SA
Créée en 1973, CCEI (Coordination Construction Electriques Industrielles) s’est tout
d’abord spécialisée dans la fabrication d’armoires électriques pour l’industrie et n’est
entrée sur le marché de la piscine qu’au début des années 80. CCEI a connu une croissance
soutenue jusqu’en 1992 passant de 9,5 MF à 15,5 MF niveau auquel il s’est maintenu
jusqu’en 1994.
CCEI est une Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance. Les actions de
CCEI sont détenues à plus de 99 % par la SAS Bleu Electrique constituée pour permettre
sa reprise. CCEI est dirigée depuis 1995 par son principal actionnaire : Monsieur
Emmanuel BARRET.
Aujourd’hui, CCEI est une Société Anonyme au capital de 160.000 € qui réalise un chiffre
d’affaires à peu près de 7 M€.
17
Figure 3: Le chiffre d'affaires de CCEI SA
7 800 000 €
7 300 000 €
6 800 000 €
5 850 000 €
6 100 000 €
5 500 000 €
4 400 000 €
1999/2000
2000/2001
2001/2002
2002/2003
2003/2004
2004/2005
2005/2006
Source : CCEI SA
Depuis sa reprise en 1996 par Bleu Electrique, CCEI a connu une transformation
considérable.
Positionnement de l’entreprise exclusivement sur le marché de la piscine : CCEI a
abandonné au profit d’autres filiales toutes ses activités hors piscine.
2.2.1 L'activité : le marché de la piscine
CCEI s’efforce d’apporter des solutions pour simplifier et sécuriser l’installation électrique
des piscines. C’est le premier fabricant européen de coffrets électriques de piscines
concernant la régulation, le chauffage et le traitement de l’eau.
CCEI cible trois sortes de propriétaires avec ses produits: des propriétaires des piscines
privées, des piscines collectives privées et ceux des piscines collectives publiques.
Avec un parc d'un million de piscines la France est le premier marché européen. Le parc
français des piscines enterrées représente un tiers du parc européen.
Le marché français est aussi le plus dynamique avec 36% des piscines construites en
Europe en 20047. Selon la Fédération des Professionnels de la Piscine (FPP), le marché
français de la piscine a progressé de 33% au cours des 5 dernières années, soit une
7
Source: Europa Pool News
18
croissance annuelle de 6%.
Le marché français est encore très loin de la saturation puisque moins de 10% des maisons
individuelles sont déjà équipées d'une piscine, c'est donc un marché en pleine croissance.
De plus, le marché de la piscine est encore peu développé dans les nouveaux pays
membres de l'UE ce qui laisse entrevoir d'un fort potentiel.
2.2.2 La gamme de produit
Au cours des 5 dernières années CCEI a considérablement diversifié son offre et a proposé
de nouveaux produits. Une action coordonnée avec des objectifs précis sur chacun des
segments visés a été mise en oeuvre.
Au présent il existe quatre grandes catégories de produits chez CCEI:
(1) Coffrets électriques
Il y a trois catégories de coffrets électriques dont chacune représente un petit segment de
marché qui nécessite une approche particulière. Le marché français est sans doute le plus
disputé avec cinq acteurs principaux dont CCEI est leader avec un part de marché de 55%.
Des coffrets standard sont destinés principalement aux constructeurs de piscines, appelés
« pisciniers ». Ils constituent le marché de base sur lequel CCEI est leader.
Des coffrets OEM sont fabriqués spécialement pour un client, à sa marque. Ces clients sont
des fabricants de piscines en kit, des groupements de constructeurs ou d'importants
distributeurs. C'est le segment où CCEI a pu le mieux valoriser sa flexibilité et sa capacité
d'innovation. En plus, en développant des produits spécifiques pour ses clients, CCEI a
différencié son offre, fidélisé ses clients et limité la pression sur les prix.
Des coffrets spéciaux sont fabriqués sur devis suivant le descriptif du client. C'était
l'activité traditionnelle de CCEI même si la fabrication de ces coffrets s'est un peu
marginalisée. Elle permet, toutefois, d'entretenir un lien avec les services techniques des
clients, souvent prescripteurs d'autres produits.
19
(2) Traitement de l’eau
Entrée sur ce marché en 1999, CCEI est aujourd'hui reconnue comme un acteur majeur sur
cet important segment du marché de la piscine. Plusieurs types d'appareils se partage ce
marché dont une part significative est détenue par des fabricants étrangers, notamment
australiens pour les électrolyseurs et italiens pour la régulation de PH.
Le marché français des électrolyseurs est très fragmenté, les fabricants sont en général
mono produits et la concurrence est internationale. CCEI fabrique 10% des électrolyseurs
vendus chaque année en Europe.
Le marché local de la régulation de pH est dominé par des industriels du dosage qui
cherchent une diversification au domaine de la piscine. CCEI détient 16% de marché avec
ses produits de haut de gamme à utilisation simple. Pour maîtriser parfaitement le coût de
ce type de produit CCEI devrait investir dans la conception du composant clé du traitement
de l'eau, la pompe doseuse et la faire assembler en Roumanie.
Des générateurs UV sont fabriqués en partenariat avec un spécialiste des lampes UV avec
lequel CCEI a lancé en 2005 un système intégré de stérilisation UV avec dosage de
rémanent et régulation de pH.
(3) Chauffage
Pour les marchés d'Europe du Nord et de l'Est, le chauffage est un accessoire indissociable
de la piscine. Depuis 2001 CCEI offre une gamme complète pour le chauffage avec une
part de marché de 25%.
Les trois types principaux du chauffage sont des suivants: le réchauffeur électrique, la
chaudière à combustion et la pompe à chaleur. La majorité des installations sont faites
avec ce dernière dont le prix et le coût d’entretien sont élevés par contre son rendement
thermique lui vaut cependant un succès croissant.
(4) Robot nettoyeur
Le marché des robots nettoyeurs est un marché mondialisé. Les rapport de force sont les
mêmes en dans tous les pays d'Europe où il se vend 30'000 robots par an. L'Europe
20
représente sans doute les 2/3 du marché mondial.
La position de CCEI est pour l'instant très marginale avec une part de 2% mais le marché
est très réceptif aux nouveaux entrants qui permettent aux distributeurs de différencier leur
offre.
Grâce au contrat de distribution exclusive, signé pour trois ans avec la société Mareva, le
robot a enfin pu entrer dans une phase de production industrielle. En 2005 d'importantes
modifications ont ainsi pu être réalisées pour en diminuer les coûts avec l'atelier de
production à Timisoara en Roumanie et assurer sa compétitivité sur le marché européen.
Eclairage piscine
Comme le potentiel du marché de l'éclairage de piscine est très important, CCEI a choisi
de s'y positionner utilisant la technologie des LED. Si les projecteurs nouveaux développés
répondent aux attentes du marché, ce segment pourrait rapidement dépasser 1M€ de CA de
CCEI.
2.2.3 La production
C'est en 2003 quand le groupe, suivant une tendance mondiale, a partiellement délocalisé
sa production en Roumanie. Avec ce recours de sous-traitance elle avait trois objectifs à
rapprocher:
•
réduire ses coûts de production,
•
globaliser ses approvisionnements et
•
développer ses ventes en Europe centrale et orientale.
Pour démarrer l'installation à l'Europe de l'Est, un premier atelier a été aménagé à Bucarest,
puis un deuxième près de la frontière hongroise (soit celle de l'Union européenne de
l'époque) à Timisoara (Temesvár).
Aujourd'hui le montage des coffrets est effectué sur les deux sites roumains. Le poids de ce
dernier s'intensifiera au cours des années à venir au niveau de la production, en laissant
place pour le site de Bucarest de se focaliser à la distribution des produits CCEI sur les
nouveaux marchés européens.
21
2.2.4 Concurrence sur le marché de piscines
Un tel marché laisse peu de place à une offre globale et à des produits standard. La plupart
des segments de ce marché sont donc peu attractifs pour les grands groupes industriels. La
concurrence est donc généralement locale et les entreprises de petites tailles.
Sur le marché de la piscine des groupes importants comme Zodiac ont récemment fait leur
entrée. Ils achètent dans le monde entier des PME leader sur leur segment de marché
(comme PSA: chauffage de piscine, POLARIS: balai automatique, CLEARWATER:
électrolyseur).
A ce jour ces regroupements ne paraissent pas produire de synergie et semble même
profiter aux concurrents.
2.3 Conclusion
Le résultat net consolidé devra être maintenu chaque année à 5% du chiffre d'affaires.
Avec l'installation en Roumanie, le groupe Bleu Electrique a pris des risques pour pouvoir
réaliser ses objectifs et en même temps faire face à la guerre de prix présente sur le marché.
Par contre avec l'adhésion de la Roumanie à l'UE les nouveaux horizons se sont ouverts ce
qui est pour sujet de ce mémoire.
22
3. LE PROJET DE LA DELOCALISATION DE FABRICATION DE
FRANCE EN ROUMANIE
3.1 La préparation du projet de la délocalisation
Quand une société déplace sa production ou ses services à l'étranger, elle court en même
temps de multiples risques. Afin que ces risques soient le plus maîtriser, la préparation
soigneuse de la délocalisation est essentielle. C'est pour cela que nous devons consacrer
une attention particulière au processus de choisir le pays d'accueil le plus approprié.
Pour commencer, il est nécessaire de définir le cercle des pays d'accueil potentiels à viser
et aussi celui des produits dont on souhaite déplacer la fabrication. Pour réduire
effectivement les risques nous devons regarder avant tout la disponibilité d'une main
d'oeuvre nombreuse et bien qualifiée dans les pays visés. On doit voir ensuite les
différences culturelles et linguistiques possibles à surmonter.
Après d'avoir choisi le pays le plus adéquat, il faut trouver la ville la plus appropriée à nos
besoins. Nous devons évaluer si son infrastructure est assez développée et prendre en
considération les charges de réalisation du projet et de manutention. Le coût et le temps
nécessaire pour le transport dépendront aussi de l'endroit précis choisi.
Pour pouvoir comparer les avantages et les inconvénients des pays envisagés, nous avons
besoin de prendre en considération les éléments suivants d'un point de vue objectif:
•
les subventions fournies par l'État
•
le système d'éducation
•
la situation géopolitique
•
le niveau d'infrastructure
•
la position en fuseau horaire
•
la compatibilité culturelle
•
la taille du marché d'emploi
•
les connaissances linguistiques
•
le niveau des charges
23
•
les compétences des fournisseurs
•
la quantité et la qualification de la main d'oeuvre
•
la sécurité juridique et la protection de propriété intellectuelle.8
La comparaison doit être basée sur des données statistiques et économiques.
3.2 Les pays « candidats » à la délocalisation
Sous l'aspect des objectifs à réaliser et des caractéristiques de son activité à délocaliser,
Bleu Electrique a étudié plusieurs pays d'Europe centrale et orientale et d'Afrique du Nord.
L'installation en Asie, par exemple en Chine, ne semblait pas rentable à la Direction en
raison de l'échelle du volume modeste, des délais de livraison étendus et de l'élément du
coût de transport élevé.
3.2.1 La Tunisie
Le groupe a considéré les avantages et les inconvénients de la délocalisation de l'activité de
l'assemblage en Tunisie. Il a trouvé que ce pays du Maghreb, avec une population de 9,84
millions de personnes à un taux de chômage à peu près de 15 %, propose d'abord tout une
grande quantité de main d'oeuvre relativement « bon marché », ce qui était la critère la plus
importante à Bleu Electrique. En outre, la Tunisie est un pays économiquement très ouvert
et aussi fortement lié à ses partenaires commerciaux (l'export donne plus que 40 % du
PIB), notamment à la France par tradition (20 % de commerce extérieure réalisée avec la
France).9 De plus, la majorité de la population est francophone et la langue des affaires est
également le français.
Par contre, au niveau culturel la Tunisie montre les différences significatives à l'origine de
son histoire, sa situation géographique et religieuse. Au niveau de formation on peut
constater que la Tunisie n'a pas hérité autant de traditions industrielles que la plupart des
pays européens, le secteur a tardé à se développer, notamment concernant l'enseignement
professionnel. Certes, seulement une vingtaine pour cent du PIB provient de l'industrie
8
9
D'après le site anglais : neoIT.com
Au 1 janvier 2003, source Eurostat, statistique par Pierre Bruyas : Visage socio-économique du Maghreb,
page 1-3, 2005, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-DN-05-004/FR/KS-DN-05004-FR.PDF
24
dont plus que la moitié est représentée par l'industrie alimentaire et textile 10, laissant la
place aux services divers qui représentent plus que 70 % du PIB en 2003 et sont en
croissance.11
3.2.2 La République tchèque, la Hongrie et la Roumanie
Les avantages d'une 'installation en Europe, contre l'Afrique du Nord ou l'Asie, se reposent
sur trois leviers. Le premier est la main d'oeuvre non seulement bien qualifiée mais aussi
plus en accord à l'égard de la culture et des connaissances des langues européennes. En
outre, une telle installation représente également un niveau des charges relativement bas.
Encore pays candidats à l'Union européenne en 2003, à l'heure de la délocalisation de Bleu
Electrique, la République tchèque, la Hongrie et la Roumanie représentent les plus grands
marchés de l'Europe centrale et orientale, après la Pologne.
Tous les trois pays montrent une croissance économique plus élevée que la France en 2003
(évolution de PIB réel de 3,6 %, 4,1 % et 5,2 % respectivement, contre 1,1 %).12
Le coût horaire de la main d'oeuvre dans le secteur de l'industrie est cinq fois plus bas en
Hongrie et dans la République tchèque que celui en France, et à peu près le triple de celui
en Roumanie, voir le diagramme suivant.
10
11
12
Source Polgár Attila : Tunézia és az Európai Unió kapcsolata, Budapest, 2003, page 46
Source : Eurostat,
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1996,39140985&_dad=portal&_schema=PORTAL
&screen=detailref&language=fr&product=STRIND_ECOBAC&root=STRIND_ECOBAC/ecobac/eb012
Voir note précédente
25
Figure 4 : Coût horaire de la main d'oeuvre en 2005
Coût horaire de la main d'oeuvre en 2005
dans le secteur de l'industrie, sauf construction
30,45 €
France
Hongrie
République
tchèque
Bulgarie
Moyenne de 10
nouveaux adhérants de 2004
Pologne
Roumanie
6,24 €
6,24 €
5,59 €
5,46 €
2,38 €
1,65 €
Source : Eurostat
3.2.3 Conclusion
C'est la Roumanie que le groupe Bleu Electrique a choisi pour la délocalisation de sa
production. Les raisons principales étaient la stabilisation du système politique, la
disponibilité d'une main d'oeuvre nombreuse, bien qualifiée et significativement moins
chère que chez ses « voisins ». De plus, avec l'adhésion à l'Union européenne en vue,
accompagnée par des indicateurs de développement très prometteurs.
A l'aide de ce projet, Bleu Electrique avait trois objectifs à poursuivre:
•
la réduction des coûts de production
•
la globalisation des approvisionnements
•
et le développement de ses ventes en Europe de l'Est.
26
3.3 La présentation du pays d'accueil : la Roumanie
3.3.1 La Roumanie en chiffres13
Données géographiques :
Nom officiel : Roumanie
Superficie : 237.500 km²
Population : 21.700.000
Capitale : Bucarest
Villes principales : Iasi, Cluj, Brasov, Constanta, Timisoara, Galati, Craiova
Langue officielle : roumain
Monnaie : leu, RON
Fête nationale : 1er décembre
Données démographiques :
Croissance démographique : - 0,11 %
Espérance de vie : 65,5 pour les hommes et 73,3 pour les femmes.
Taux d’alphabétisation : 98 %.
Religions : orthodoxes (87 %), catholiques, protestants
Indice de développement humain (Classement ONU 2003) : 0,792 - 64ème
Données économiques :
PIB (2005) : 78 milliards d’euros
PIB par habitant (2005) : 3.590 €
Taux de croissance (2005) : 4,1 %
Taux de chômage (2005) : 5,9 %
Taux d’inflation (2006) : 6,56 %*
Solde budgétaire (2005) : - 0,8 %
13
*
Source: http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/pays-zones-geo_833/roumanie_238/presentationroumanie_1268/donnees-generales_1120.html#so_2, Mise à jour : 26.09.06
Source : Banque Nationale de Roumanie, http://www.bnro.ro/def_en.htm
27
Balance commerciale (2005) : - 7,8 milliard d’euros
Principaux clients : Italie, Allemagne, Turquie, France
Principaux fournisseurs : Italie, Allemagne, Russie, France
Part des principaux secteurs d’activités dans le PIB :
agriculture (2004) : 14,7 %
industrie (2004) : 31,8 %
services (2004) : 48,8 %
Autres:
Exportations de la France vers la Roumanie (2005) : 7,4 % (4ème)
Importations françaises de Roumanie (2005) : 6,7 % (4ème)
Consulat de France : Bucarest
Communauté française en Roumanie : 2100 Français enregistrés
La Roumanie est l'une des principales puissances économiques de l'Europe de l'Est.
L'économie roumaine est la deuxième dans la région après celle de la Pologne, et
représente le septième plus grand marché d'Europe. Sa capitale, Bucarest, est le plus grand
centre financier de la région. Cette économie a les caractéristiques d'une économie de
boom, à cause de sa rapide croissance affichée sur plusieurs années consécutives, assortie
d'un niveau très bas du chômage et d'une inflation maîtrisée.
3.3.2 La Roumanie du point de vue international
Situées à l'Est de la péninsule balkanique et à l'ouest de la Mer Noire, séparées
naturellement par le fleuve Danube de la Bulgarie, la Roumanie possède des frontières en
outre avec de nombreux pays : ex-Yougoslavie, Hongrie, Ukraine et Moldavie. Cette
situation géographique très particulière fait de ce pays de véritable « plaque tournante »
entre Europe centrale, Europe occidentale, Europe orientale, Balkans, Moyen-Orient et
Asie mineure, régions dont il conserve d'ailleurs les influences mêlées.
Afin d'assurer sa sécurité, la Roumanie adhère en 2003 à l'OTAN, une priorité dès
l'effondrement du bloc communiste. Le pays favorisait les coopérations économiques et
28
militaires afin de s'intégrer dans la région ce qui a promu son adhésion à l'Union
européenne au 1er janvier 2007.
3.3.3 La situation national actuelle
Grâce à la stabilisation politique crée par la nouvelle constitution adopté en 1991, la
Roumanie est devenue un véritable État du droit garantissant la démocratie et l'alternance
ce qui était une des trois critères d'adhésion. Elle a acheminé un développement significatif
pour se rendre conforme aux critères de l'adhésion à l'Union européenne mais cette
tendance ne devrait néanmoins pas cesser.
3.3.4 La situation économique
La période de transition qui a fait suite à l'effondrement du bloc communiste a été
particulièrement difficile pour la Roumanie qui ne bénéficiait plus des avantages
commerciaux offerts par le COMECON (Conseil pour l'aide mutuelle économique) 14.
Ayant beaucoup tardé à se réformer sur le plan des structures économiques, il a accumulé
jusqu'à récemment un important retard de croissance par rapport à ses voisins d'Europe
centrale.
Après d'une décennie de stagnation sur fond de réformes et restructurations plus ou moins
accélérées, l'économie roumaine entame un décollage lent à partir de la fin des années 90 et
la croissance économique s'est accélérée après 2000 avec une moyenne annuelle de plus de
5%, pour réaliser en 2006 un taux de croissance de 7,7% du PIB réel. Ainsi, la Roumanie
enregistrait en 1999 une croissance négative du PIB de 1,4 %, un taux d'inflation de 50 %,
ou encore un taux de chômage de 12 %.
14
« Comecon, organisme de coopération économique ayant regroupé de 1949 à 1991, autour de l'URSS,
divers pays d'économie dirigée. », Larousse de poche 2006, Larousse 2005, Paris/ France, page 917
29
Figure 5 : L'évolution du taux de croissance du PIB réel
L'évolution du taux de croissance du PIB réel
en volume - variation par rapport à l'année précédente
8,5%
7,7%
5,7%
5,1%
5,2%
4,1%
2,1%
-1,2%
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Source : Eurostat
Figure 6 : Le taux d'inflation en Roumanie
Le taux d'inflation en Roumanie
150%
125%
100%
75%
50%
25%
0%
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Source : Eurostat
Toutefois, depuis 2000, la Roumanie semble d'être dans une phase de rattrapage dont rend
compte ses indicateurs macro-économiques. La croissance du PIB, redevenue positive en
2000, est attendue de se stabiliser entre 5 et 6 % dans les années à venir, tandis que le taux
d'inflation est inférieur à 10 % et celui du chômage se varie entre 7 et 8 % au cours des
dernières années.
30
Figure 7 : L'évolution du taux de chômage en Roumanie
L'évolution du taux de chômage en Roumanie
8,5%
8,0%
7,5%
7,0%
6,5%
6,0%
5,5%
5,0%
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Source : Eurostat
Le déficit des administrations publiques est inférieur à 3 % du PIB depuis 2002 (1,9 % en
2006) au prix de très importants efforts. Quand à la dette extérieure, elle s'est stabilisée en
dessous de 20 % en 2004 et ne s'est élevée qu'à 12,4 % en 2006.
Si la transition a été douloureuse pour la Roumanie, elle semble aujourd'hui construire un
véritable économie du marché ouvert à la concurrence tant interne qu'externe, ce qui était
une des trois critères à l'adhésion exigées par la Communauté européenne.
La première vague de privatisation a eu lieu début des années 90 et elle n'a fait qu'accélérer
depuis, significativement dans le secteur bancaire. Il existe néanmoins les domaines,
notamment celui du transport ou de l'énergie, dans lesquels il reste des progrès importants
à accomplir.
3.3.5 L'aperçu du droit du travail roumain
Le droit du travail roumain a connu des modifications importantes avec l'entrée en vigueur
du nouveau code du travail à compter du 1er mars 2003.
•
Selon les dispositions légales, une personne ne peut pas conclure un contrat de
travail avant l'âge de 15 ans.
31
•
La législation prescrit que toute personne peut cumuler plusieurs fonctions et a le
droit de recevoir le salaire correspondant à chaque fonction occupée.
•
La durée normale du travail hebdomadaire est de 40 heures.
•
Les congés payés sont au minimum de 20 jours ouvrables par an.
Afin d'éviter les licenciements abusifs, le code du travail roumain prévoit des conditions
spécifiques et restrictives pour les licenciements (difficultés financières, dissolution,
liquidation de la société, manquements graves aux dispositions du contrat de travail par le
salarié).
3.4 Les avantages de la délocalisation en Roumanie
3.4.1 Un niveau de salaire peu élevé
Comme les autres nouveaux pays membres de l'Union européenne, la Roumanie attire en
masse les investisseurs étrangers, premièrement en raison de la compétitivité de la main
d'oeuvre. Les salaires du secteur industriel y sont en effet, en moyenne, plus que douze fois
inférieurs à ceux de la France, voir Figure 4. Dans le cas de Bleu Electrique c'était
l'élément déterminant dans son projet à localiser ses sites de production en Roumanie.
La Roumanie propose un coût salarial plus avantageux par rapport aux autres pays de la
zone, notamment aux dix nouveaux entrants de l'Union, comme l'illustre bien aussi la
Figure 4. Le salaire moyen du secteur dans ces dix pays est plus que deux fois supérieur à
celui en Roumanie. Au sein de la Communauté européenne c'est la Bulgarie dont les
statistiques montrent le coût horaire de la main d'oeuvre le plus faible.
Le salaire mensuel moyen net est d'environ 239€ en mai 200615. Bien que ce salaire soit
nettement inférieur à la moyenne européenne, voir la Figure 8 ci-dessous, les Roumains
bénéficient d'un impôt unique sur le revenu de 16%. Le salaire minimum mensuel est de 93
€ en Roumanie, contre celui de 1254 € en France au deuxième semestre de 2006. Montant
moyen des retraites en Roumanie : environ 75€.
15
Source : http://www.roumanie.com/Emploi-salaires_Roumains_employeurs_employes_salariesA1343.html, le 04/12/2006)
32
Figure 8: Les salaires minima calculés à parité de pouvoir d'achat, janvier
2005, en PPT
Source : le rapport du Bureau central des statistiques de Hongrie sur Les
gains et les salaires minima dans l'Union européenne, page 4
On peut constater une très grande différence au niveau salarial entre les deux pays tous
postes confondus.
Tableau 1: Comparatif de rémunérations moyennes mensuelles en euros
Postes occupés
Directeur général
Roumanie
France
Différence
1 250 €
4 850 €
388%
Ingénieur spécialisé
650 €
2 480 €
382%
Assistant de direction
250 €
2 000 €
800%
Secrétaire bilingue
150 €
1 800 €
1 200%
Employé
110 €
1 690 €
1 536%
90 €
1 780 €
1 978%
Salaires minima
72 €
Source : Monographie de CCEI SA, 2005
1 197 €
1 663%
Ouvrier spécialisé
3.4.2 Une main d'oeuvre hautement qualifiée
Mais le coût salarial favorable n'attire pas en lui-même suffisamment les investisseurs
étrangers. En outre, la Roumanie se caractérise par un très bon niveau de formation des
travailleurs, elle a toujours posé l'accent sur la bonne qualité de l'enseignement. Il existe de
33
nombreuses écoles et facultés en relation avec le secteur industriel ce qui proposent « aux
entrepreneurs une main d'oeuvre hautement qualifiée, possédant une forte capacité
d'adaptation et source d'une importante productivité ».16
De plus, le recrutement du personnel qualifié en Roumanie est une opération facilitée par
un taux de chômage relativement important et par l'envie des salariés de travailler pour des
firmes étrangères occidentales.
Ces atouts néanmoins posent la problématique de « fuite des cerveaux » car ce n'est pas
difficile aux employeurs occidentaux à proposer les salaires attrayants aux travailleurs
roumains les plus qualifiés.
3.4.3 La situation financières
La monnaie roumaine est le leu (lion en roumain). Depuis le 1er juillet 2005, une nouvelle
monnaie (RON) a remplacé l'ancienne monnaie (ROL) par retrait de 4 zéros. 1€ = 3,3122
RON au 27 avril 2007.17
La Roumanie pourrait satisfaire les conditions d'adhésion à l'euro avant 2014 (date
probable de l'adoption de l'euro par la Hongrie). Ainsi, selon la Banque centrale de la
Roumanie, le passage à l'euro est prévu pour 2012 et un programme visant à l’adoption de
l’euro au plus tard à l’horizon de l’an 2014 étant déjà soumis au gouvernement.
3.4.4 Le taux de chômage
Le taux de chômage en juin 2006 a été de 5,3 %, rapporté à la population active totale (5,6
% en juin 2005).
Des taux de chômage élevés sont enregistrés dans les départements de Vaslui (10,1 %),
Mehedinti (9,5 %), Gorj (9,1 %), Harghita (9 %), Ialomita (8,5 %). Les taux de chômage
les plus bas sont enregistrés dans les départements de Timis (2,2 %), Ilfov (2,3 %), Bihor
(2,9 %), ainsi qu’à Bucarest (2,7 %).18 Ce qui laisse penser à un bon niveau de
16
17
18
http://www.senat.fr/basile/visio.do?id=r842308_3&idtable=r842589_22|r842308_6|r862934_3|
r842329_11|r832229_43|r853869_27|r859529_2|r862841_38|r853789_7|
r861669_14&_c=alternatives+%E9conomiques&rch=rs&de=20040428&au=20070428&dp=3+ans&radi
o=dp&aff=ens&tri=p&off=10&afd=ppr&afd=ppl&afd=pjl&afd=cvn&rx=true#eltSign0
Source : European Central Bank, le taux d'échange actuel se trouve sur :
http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/index.en.html
Source : http://www.roumanie.com/Emploi-Statistiques_emploi_salaires_salaries_taux-de-
34
développement, notamment industriel, dans les zones à un taux de chômage relativement
faible.
Figure 9: Les départements administratifs de la Roumanie
Source d’image : http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Romania_counties.png
3.4.4 La géographie
Sa situation géographique est un autre avantage important en termes économiques. La
Roumanie est l'interface entre l'Europe, la Russie, l'Asie et l'Afrique du Nord, elle se
bénéficie d'un climat semi-continental et d'un paysage varié ce qui promeuvent
l'implantation des activités industrielles et commerciales et le développement du tourisme.
La Roumanie est accessible à tous moyens du transport, également en bateau grâce à la
proximité de la Mer Noire. Même par transport routier la distance ne représente pas plus
que quatre ou cinq jours depuis les pays de l'Europe occidentale les plus éloignés.
chomage_Roumanie-A1383.html
35
3.4.5 Les perspectives prometteuses
Bien que de nombreux problèmes subsistent à différents niveaux, l'économie roumaine a
été déclarée économie de marché fonctionnelle par la Commission européenne en octobre
2004. Elle se situe au 43e rang mondial sur 162 économies nationales en 2005, avec 199
milliards de dollars (par PIB, cf. Banque Mondiale).
La majorité démocrate libérale actuellement au pouvoir a mis en place une politique
économique d'inspiration libérale, visant à
•
réduire le nombre des entreprises d'état héritées de l'époque communiste — selon la
Deutsche Bank le poids du secteur public dans le PIB atteint encore 30% ;
•
attirer plus d'investissements étrangers (estimés à 21,89 milliards € en 200519) ; les
deux premières mois de 2006 ont enregistré deux fois plus d'investissements qu'en
2005 à la même période;
•
réduire la fiscalité (à seulement 16% sur les revenus personnels et sur les profits des
entreprises à partir du 1er janvier 2005) ;
•
réduire le chômage (assez bas par rapport à la moyenne européenne à 5,5% (mai
2006) - à Bucarest il est de 2,6%- et l'inflation (9,2% en 2004 et 8,6% en 2005) ;
•
transformer l'économie roumaine dans une économie performante et capable de
faire à la concurrence à l'intérieur de l'Union européenne.
3.4.6 L'investissement direct à l'étranger à la hausse
D'après Transindex20, la Roumanie détient encore des multiples possibilités à l'expansion.
Par rapport aux autres pays de la région, la valeur des investissements étrangers est la
moindre en Roumanie. En tête de la liste des investisseurs se trouvent les Pays-Bas avec
une somme de 4,27 milliard d'euro, y suivent l'Autriche, l'Allemagne et la Grèce avec 3,38
milliard, 2,34 milliard, 1,86 milliard respectivement. La France est le cinquième
investisseur avec un montant de 1,83 milliard d'euro en 2005 21, les entreprises françaises
telles que France Télécom, Renault, Lafarge, la Société Générale, Alcatel, ou encore le
19
20
21
National Bank of Romania : Foreign Direct Investment in Romania as of 31 December 2005, page 4
www.transindex.ro
Source : National Bank of Romania : Foreign Direct Investment in Romania as of 31 December 2005,
page 7
36
groupe Accor sont déjà fortement présentes dans le pays.
Les investissements se concentrent géographiquement premièrement sur la capitale (plus
que 60 % des investissements) et plus modestement sur les régions du sud-ouest (8,4 %) et
centrale (7,4 %) en Roumanie.22 Au niveau du domaine d'activité, c'est celui de la
fabrication le plus visé (37,3 % des investissements étrangers) dont l'activité de Bleu
Electrique, la métallurgie dispose de 8,2 %23.
Par contre, la question de la sécurité, le niveau de prestations, la relation indirecte vers les
employés, la lourdeur de gestion de problèmes peuvent freiner les investisseurs étrangers.
3.4.7 Les conditions favorables et les facilités offertes aux investisseurs
Tableau 2: Comparatif des charges salariales et patronales en %
Roumanie
France
Contribution assurances sociales
22,00%
32,30%
Contribution au fond de santé
7,00%
13,55%
Contribution au fond de chômage
3,00%
6,85%
Assurance accidents et maladies
professionnelles
0,50%
2,00%
(variable)
Commission à la chambre du
travail
0,75%
Source : Monographie de CCEI SA, 2005
Le total des charges sociales salariales et patronales s'élève à :
33,25% en Roumanie et
54,70% en France24.
22
23
24
page 6
page 4
Pourcentage approximatif, suivant les caisses de retraite complémentaires.
37
Le taux d'imposition normal sur les bénéfices des sociétés est de :
33,33% en France.
Tous les bien et services sont soumis à un taux de T.V.A., exceptés les bien et les services
exportés :
19,60% en France.
Des facilités fiscales et douanières sont réservées aussi bien aux investisseurs directs dans
le secteur privé qu'aux investissements dans la privatisation d'entreprises d'Etat :
•
Accélération des amortissements des actifs immobilisés;
•
Report des déficits d'une année sur les bénéfices des cinq années suivantes;
•
Possibilité d'installation dans des zones franches, permettant de bénéficier
d'exonération de droits de douanes, de T.V.A. et d'impôt sur les sociétés;
•
Exemption du paiement des droits de douane pour l'importation d'équipement en
vue du développement des activités propres à l'entreprise.
Depuis août 1993, l'intégralité des bénéfices réalisés en Roumanie est transférable après
acquittement des obligations fiscales.
3.4.8 Conclusion
Tous ces éléments confirment l'intérêt financier pour Bleu Electrique de s'installer en
Roumanie. Les coûts de main d'oeuvre, déterminant dans le coût de revient, sont
réellement plus faibles et permettent à l'entreprise malgré des coûts de logistique externe
supplémentaires (transport), de dégager une marge importante et d'être compétitive.
3.5 La réalisation du projet par étapes
La réalisation d'un investissement aussi important fait courir naturellement de multiples
risques, la société mère peut rencontrer de nombreux obstacles inattendus pendent ce
procès. Dans cet égard le projet a été réalisé en plusieurs étapes.
38
3.5.1 La présentation de Bleu Électrique Romania SRL
Au cours de l'exercice de 2003, Bleu Électrique a constitué la société de droit roumain et
aménagé un atelier dans la banlieue de Bucarest. Dès le mois de février l'activité a
commencé sur place et a permis de produire 4000 coffrets avec une qualité et une efficacité
dépassant les prévisions.
En 2005, l'atelier de Bucarest a produit 20'000 coffrets, soit près d'un tiers de la production
annuelle (70'000 coffrets). Au cours de cette année, un nouvel atelier a été mis en place
dans la ville de Timisoara. Cette ville se trouve à l'ouest du pays à proximité de la frontière
hongroise et donc de l'Union européenne de l'époque.
Cette nouvelle position permet de gagner une journée de transport et d'en réduire les coûts.
En outre, la région de Timisoara est d'influence culturelle germanique et a hérité d'une
forte tradition industrielle.
Le site de Timisoara
En mars 2005, l'atelier de Timisoara a démarré l'assemblage des robots Planet et a d'ores et
déjà une capacité de production de 100 robots par mois. Le montage des circuits
électroniques a commencé au mois de septembre 2005 et un dessinateur projeteur est
recruté pour prendre en charge la CAO et réaliser les schémas électriques pour CCEI et
INDIGO.
En 2006, INDIGO a commencé à faire appel aux services de Bleu Electrique Romania et a
transféré la fabrication de coffrets de chantier, bornes de camping et coffrets pour ouvrant
de serres.
Selon la planification de production, le site de Timisoara deviendra le principal site de
production et le nombre de monteurs atteindra cinquante personnes en 2010.
Le haut niveau des loyers et la difficulté de trouver des locaux à louer un bon état s'incitent
à envisager l'acquisition d'un local, ayant des possibilités d'extension ou d'un terrain à bâtir.
Un budget de 200k€ à 250k€ est prévu pour cette opération.
39
Le site de Bucarest
En revanche, le site de Bucarest se tournera progressivement vers le marché local et
prendra en charge la distribution des produits du groupe dans les pays de la zone.
Comme tous les pays de l'Europe de l'Est, la Roumanie connaît une croissance soutenue et
l'émergence d'une classe moyenne qui aspire fortement à s'équiper d'une piscine.
La filière s'organise peu à peu mais il existe peu de matériel disponible sur place. Quelques
constructeurs structurés importent directement le matériel de l'Europe de l'ouest mais des
artisans ont du mal à s'approvisionner. Pour répondre à cette demande, Bleu Electrique
Romania va donc développer une activité de négoce en matériel de piscine et utilisera
comme CCEI l'enseigne « Pool Planet ».
Progressivement, Timisoara est appelée à devenir le principal site de production comme le
décrit le tableau en Annexe 1. Pour 2010, Bleu Electrique envisage l'augmentation de 500%
du nombre d'effectifs à Timisoara suivant l'évolution de la quantité de produits fabriqués
en Roumanie.
En moyenne sur l'ensemble des produits, une heure de production permet de réaliser 120 €
de chiffre d'affaires et 48 € de marge brute.
40
Tableau 3: L'évolution des coûts de production de CCEI en France et en Roumanie
2005
Prévisionnel 2006
Production (k€)
Prévisionnel 2007
7 500
8 600
9 900
62 500
71 667
82 500
Besoin MO
(câbleurs)
35
40
46
Câbleurs France
22
17
12
Coût MO France
660 000
510 000
360 000
13
23
34
Coût transport
Roumanie
33 930
53 130
67 320
Coûts fixes
Roumanie
60 000
60 000
60 000
Coûts production
Roumanie
126 430
176 380
220 820
Total coûts
production
786 430
686 380
580 820
Part du CA
10,49%
7,98%
5,87%
Charge de
production (heures)
Câbleurs Roumanie
Source : Monographie de CCEI SA
L'Annexe 2 montre l'évolution des coûts directs entre 2005 et 2007 en proportion du chiffre
d'affaires. D'après ces tableaux nous pouvons constater que par la délocalisation de la
production en Roumanie, CCEI peut diminuer le taux des coûts par rapport au chiffre
d'affaire, concernant plusieurs éléments.
Relatif à la main d'oeuvre en France une évolution de 6,2% (2005) à 4,5% (2007) est
prévue, dû à la réduction de l'effectif en France et à l'augmentation parallèle du nombre du
personnel en Roumanie. Pour les études la réduction est encore plus significative : de
10,1% (2005) à 2% (2007), en raison du transfert de CAO en Roumanie.
Ces gains sont accompagnés d'un coût de transport inchangé par rapport au chiffre
d'affaires (0,9% et 1% prévu).
Dans le cas des coffrets dont la fabrication sera installée en Roumanie (voir note 3 de
l'annexe), nous pouvons dire que leur coût total de production par rapport au chiffre
d'affaires peut être diminué de 73,01% à 71,09% entre 2005 et 2007.
41
Concernant le robot nettoyeur, le changement est encore plus significatif : de 117,36% à
78,91% sur la même période. Cette réduction est premièrement grâce à la baisse du coût de
composants (de 85,2% en 2005 à 55% en 2007) par augmentation des volumes et
investissements outillage. Deuxièmement, la délocalisation complète de fabrication en
Roumanie donne un coût de main d'oeuvre française nul (était de 4,2% auparavant) et
réduire légèrement le coût de la sous-traitance roumaine de 9% à 7% pour 2007.
42
4. LES DEFIS DE LA DELOCALISATION DE PRODUCTION
En s'installant en Roumanie, le groupe Bleu Electrique a du faire face à certaines
contraintes.
4.1 Les différences linguistiques et culturelles
La Roumanie, située à l'est de l'Europe, elle ne présente pas un éloignement géographique
significatif par rapport à la France. Aujourd'hui, avec l'adhésion de la Roumanie à l'Union
européenne, il n'existe même plus de frontières physiques entre ses deux pays membres.
Par contre, au niveau de différences culturelles, certaines questions se posent.
4.1.1 L'attitude à l'égard du travail
Comme la Roumanie a fait partie du bloc communiste pendant des décennies, ses peuples
ont une attitude orientale, donc différente de celle des Français, vis-à-vis de la conception
du travail, des conditions de travail et du chômage. Le socialisme ne reconnaissait
pratiquement pas le concept du chômage ou bien il l'a chassé. Les gens avaient l'habitude
d'avoir un emploi fixe et d'être rémunérés indépendamment de leur performance.
Dans une société à une culture française ou occidentale implantée dans un ancien pays
soviétique, il faut trouver des moyens à motiver et encourager les employés à travailler
efficacement. Les salariés doivent s'adapter à cette culture, eux aussi. Ils doivent s'habituer
au fait que pour leur salaire souvent plus élevé - offert par une société occidentale -, on
attend un travail d'une qualité et d'une efficacité supérieures en retour.
4.1.2 Les conditions sociales
L'espérance de vie en Roumanie ne s'élève pas au même niveau qu'en Europe de l'ouest.
Pour les femmes roumaines la moyenne d'âge est de 75,1 ans, pour les hommes ce n'est
que de 67,7 ans alors qu'en France c'est de 83,8 et de 76,7 ans respectivement. Il y a une
différence moyenne à peu près de 9 ans pour les hommes ainsi que pour les femmes.25
La consommation d'alcool élevée est la troisième cause de la mortalité en Europe, après le
25
Source: hvg.hu - http://hvg.hu/hvgfriss/2006.13/200613HVGFriss205.aspx
43
tabagisme et l'hypertension.26 En Roumanie elle atteint un niveau significatif surtout parmi
la population des classes sociales basse et moyenne. Par conséquent, ce n'est pas si facile
de trouver une main d'oeuvre fiable, malgré un taux de chômage important et une main
d'oeuvre bien qualifiée dans la région.
Un alcoolisme fort chez les hommes fait que les femmes sont souvent préférées pour les
postes à responsabilité. Les femmes Roumaines sont très souvent les « chefs de famille »,
elles assurent support financier et font preuve de surcroît à une conscience professionnelle
très développée.
4.1.3 La difficulté linguistique
Bleu Electrique est parvenu à résoudre cette problématique à l'aide de recrutement d'une
personne « interface » à chaque unité roumaine. Ces deux « interfaces » sont bilingues
franco-roumaines et sont en charge de la bonne communication des unités. Il faut aussi
qu'elles aient des compétences en production. Pour le site à Marseille, un ingénieur
d'origine roumaine a été recruté. Il suit la production française et garde les unités
roumaines au courant de la fabrication et du transport interne.
4.2 Le problème informatique de suivi de fabrication
CCEI Marseille utilise PMI Soft, un logiciel intégré de gestion, pour le département
commercial et également pour la production. Ce logiciel offre de multiples fonctions aux
utilisateurs dont CCEI ne se sert pas encore à cent pour cent.
26
Source: hvg:hu - http://hvg.hu/vilag/20060602alkohol.aspx
44
Illustration 1: Extrait du logiciel de gestion - Analyse du disponible
Source : CCEI SA
Parmi les fonctionnalités de PMI se trouvent le suivi de stock et la prévision de stock. Les
deux dépôts en Roumanie ne sont pas gérés par ce logiciel malgré qu'une fonction intégrée
le permette. De cette façon, le stock en Roumanie se cumule avec le stock en France. La
visibilité de l’état du stock n’est pas claire. La disponibilité des produits par dépôt et par
pays n’est pas facilement accessible.Pour éliminer cette problématique, une formation
approfondie pour le personnel à ce logiciel est nécessaire. La solution optimale sera de
pouvoir suivre la production aux sites français et roumains en temps réel, ou au moins
d'effectuer une mise à jour de l'état de fabrication quotidiennement.
4.3 L'importance d'un stockage plus efficace
Avec le déplacement de ces deux ateliers en Roumanie, le délai de fabrication, c'est-à-dire
le temps nécessaire pour que le produit soit disponible aux clients, a fortement augmenté.
Cette augmentation est due au temps nécessaire pour le transport entre la Roumanie et la
45
France et aux rotations de ces livraisons.
Pour pouvoir assurer les délais, CCEI doit détenir un stock d'un volume plus important sur
ses sites marseillais et doit construire une planification de fabrication plus précise tenant
compte des délais plus longs.
Avec les ventes qui augmentent d'une année à l'autre, les volumes de production
deviennent de plus en plus importants, et donc une augmentation de la capacité de stockage
est à envisager.
Dans cette perspective, le dépôt de St Henri doit absolument subir une réorganisation
complète pour pouvoir accueillir un volume plus élevé. Une nouvelle structure de
rayonnage assurerait l'espace nécessaire.
4.4 Les changements dus à la délocalisation chez CCEI en France
Depuis la création des sites en Roumanie, fin 2002, l'effectif sur Marseille est
quantitativement moins important mais la main d'oeuvre est maintenue et amenée à être
plus qualifiée, compte tenu des orientations de l'entreprise dans sa volonté de développer
des produits plus sophistiqués.
Tableau 4: L'évolution du nombre de l'effectif de CCEI SA, en personne
Années
2003
2004
2005
2006
Effectifs
52
43
41
36
Création Sites
Roumanie
Source : Monographie de CCEI SA
Comme la production de Bleu Electrique, notamment celle de CCEI, se développera de
plus en plus sur le site de Timisoara en Roumanie, cette migration rendrait forcément
nécessaire une évolution et une spécialisation des postes de travail sur le site de Marseille.
Le groupe devra prendre cette évolution en considération, en anticipant les besoins de
compétences nécessaires à l'orientation technologique des produits à l'étude.
46
Les entretiens annuels d'évaluation pourraient être généralisés pour montrer les potentiels
de compétences, la motivation et proposer en conséquence des formations relatives aux
objectifs du groupe avec l'implication des salariés.
47
5. PERSPECTIVES GLOBALES DE BLEU ELECTRIQUE
5.1 Les objectifs de Bleu Electrique
D'après le Projet d'entreprise émis au mois de novembre 2005, Bleu Électrique a pour
l'objectif de devenir un groupe industriel d'envergure européenne, spécialisé dans la
réalisation d'équipement électrique et d'automatisme pour le marché des loisirs dans les
années à venir.
Dans cet optique, chaque société du groupe devra exploiter une niche et devra par
conséquent développer un avantage concurrentiel valorisable et défendable.
En terme d'activité, l'objectif est d'atteindre une taille critique à l'échelle européenne, soit
un chiffre d'affaires consolidé de 50 millions d'euros en 2015. La prise de participation
majoritaire dans des entreprises opérantes sur ces marchés leur aidera dans la réalisation de
cet objectif à hauteur de 25%. Cela impose donc un rythme annuel moyen de 15%, soit un
rythme peu inférieur à celui connu au cours de la décennie écoulée.
Ce développement s'appuyera sur deux axes principaux: l'innovation et le déploiement
international selon le Business Plan 2006.
5.1.1 L'innovation
a) Une écoute permanente des besoins de sa clientèle et une veille constante de l'offre
concurrente ont permis à CCEI et INDIGO d'imaginer les produits qui répondent à une
réelle attente du marché. Pour aller plus loin, ils devraient renforcer ses capacités
d'innovation et agir suivant deux axes du progrès: la meilleure sélection des projets et
l'amélioration de la fiabilité et de la performance des produits développés.
b) Les segments du marché visés par le groupe sont souvent petits à l'échelle d'un pays et
doivent être envisagés d'emblée à l'échelle européenne pour être des cibles pertinentes.
48
5.1.2 Le déploiement international
Au cours des six dernières années Bleu Électrique a montré sa capacité à se projeter hors
des frontières: en développant des ventes à l'exportation de CCEI (3% en 1999 et 30% en
2005) et avec la création d'une filiale de production en Roumanie.
Mais cette expérience a aussi montré les limites et les difficultés d'avoir depuis la France
une perception exacte des spécificités de différents marchés. Pour répondre efficacement à
la demande de chaque marché, Bleu Electrique doit se déployer et tisser un réseau
européen de filiales et de partenariats solides avec des acteurs locaux.
Afin de favoriser la rentabilité des filiales de distribution, c'est souhaitable de compléter
leur offre par des produits de négoce complémentaire.
Sites Roumanie
Bleu Electrique Romania commencera son activité de distribution de matériel de piscine.
Pour compléter l'offre de CCEI, Bleu Electrique Romania prendra la distribution de
pompes, filtres et accessoires pour la Roumanie.
Par ailleurs, Bleu Electrique Romania prendra en charge la réalisation des schémas
électriques sur Autocad pour CCEI et INDIGO.
Site Espagne
L'Espagne est un marché très important pour CCEI (25% de CA) et un objectif prioritaire
pour INDIGO. Pour consolider et développer leurs positions actuelles l'implantation
semble urgente. Aujourd'hui ils peuvent répondre aux besoins des clients espagnols au
niveau de produits standard, par contre la distance empêche de leur fournir des produits
spécifiques ce qui est un inconvénient important par rapport à la concurrence locale.
L'établissement du stock de produits finis et le recrutement d'une personne en charge de
développement local sur la péninsule ibérique donneraient un résultat bon mais insuffisant.
Cette activité devrait être accompagnée par le montage des coffrets « sur mesure » sur
place. Le rachat d'une entreprise espagnole de construction d'armoires serait la solution
idéale.
49
Afin de réaliser ce déploiement international, de profonds changements sont inévitables
dans l'organisation, une décentralisation structurelle devient nécessaire pour éviter la
multiplication de ressources. A l'aide de cette nouvelle structure, il est possible d'optimiser
les coûts de ressources humaines et d'être plus proche de la clientèle.
Le développement des liaisons informatiques à haut débit rend aujourd'hui possible une
collaboration extrêmement efficace entre sites distants, même en temps réel.
Bleu Electrique est d'ores et déjà équipée de serveurs puissants et un réseau virtuel privé
(VPN) ce qui permettent de partager l'information en toute sécurité avec CCEI, INDIGO et
Bleu Electrique Romania.
5.2 Recommandations
Le groupe Bleu Electrique devrait profiter à une efficacité plus avancée de son projet
d'internationalisation, de sa présence en Europe de l'Est.
Actuellement, les deux ateliers roumains, à Timisoara (Temesvár) et à Bucarest, ne
représentent que deux sites complètement isolés aux niveaux économique et commercial
de la région de l'Europe centrale et orientale. Pour être conforme aux objectifs prévus et
voire d'aller plus loin, Bleu Electrique devrait intégrer ses sites roumains à la gestion de la
chaîne logistique du groupe, et également dans l'économie de la Roumanie et de la région.
Les avantages que le groupe pourrait tirer de cette démarche se reposent sur plusieurs
leviers.
5.2.1 L'approche au marché prometteur de l'Europe centrale et orientale
D'un côté, les douze nouveaux pays membres27 représentent un marché important avec une
population de plus que cent millions de personnes, 20,96 % de la population totale de
l'Union européenne à 2728. Bleu Electrique devrait se focaliser sur chacun de ces marchés,
notamment sur celui de la Pologne qui matérialise en elle-même le premier marché avec
une population de 38,1 millions. Y suivent la Roumanie, la République tchèque et la
27
28
Les dix nouveaux adhérants du 1 mai 2004 : la Chypre, l'Estonie, la Hongrie, la Lettonie, la Lituanie, la
Malte, la Pologne, la République tchèque, la République slovaque, la Slovénie et les deux du 1 janvier
2007 : la Bulgarie et la Roumanie.
Propres calculs d'après les données d'Eurostat
50
Hongrie, avec respectivement 21,57 millions (dont plus de 80% de moins de 60 ans), 10,29
millions et 10,06 millions d'habitants.
D'un autre côté, ces pays montrent un rythme de développement annuel élevé et très
dynamique par rapport à la moyenne de la zone euro, ce qui a pour résultat d'une
augmentation de consommation et plus de temps libre consacré aux loisirs. Il s'ensuit une
demande à posséder une piscine privée, qui correspond au prestige et aussi symbolise le
bien-être.
La Figure 10 illustre l'évolution de deux indicateurs de développement à partir de l'année
de la création de la filiale roumaine de Bleu Electrique : celle du PIB au prix de marché et
celle de la dépense de consommation finale des ménages concernant les douze nouveaux
pays de l'UE, les treize pays de la zone euro et aussi les deux candidats à la Communauté,
la Croatie et la Turquie. Les pourcentages de l'évolution sont calculés auprès les données
en euro par habitant.
D'après ce diagramme on peut constater l'augmentation très forte du PIB dans le cas de la
Roumanie (plus que 85 %) et la Lituanie (de 65 %) et aussi une progression significative
de plus que 50 % en Estonie et en Slovaquie, de plus que 40 % également en Turquie,
Lettonie, Bulgarie et Pologne. En fin du compte, la plupart de ces pays montre au
minimum un accroissement double du PIB que celle de l'ensemble de la zone euro, à part
des trois petits pays dont le PIB par capita est d'ores et déjà au niveau de celui de
l'ancienne Europe: la Malte, la Chypre et la Slovénie.
51
Figure 10: L'évolution des indicateurs de développement entre 2003 et 2006
100%
90%
PIB au prix du marché
Dépense de consommation finale des ménages
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Zone
euro
à 13
mt
cy
si
hu
hr
cz
pl
bg
lt
tr
sk
ee
lv
ro
Propres calculs d'après les données annuelles d'Eurostat en € par habitant
En outre, avec le développement de cette installation, Bleu Electrique pourrait obtenir un
avantage concurrentiel vis-à-vis de ses adversaires, grâce aux coûts de fabrication plus
modestes et à la situation favorable de la Roumanie au niveau de formation des techniciens
qualifiés, ce dernier promouvrait un projet d'innovation et R&D du groupe.
Dans cet égard, à première étape, Bleu Electrique établira un centre de distribution à
Bucarest, Roumanie ce qui serait précédé par des études complexes concernant des
caractéristiques de ces nouveaux marchés de l'Europe, y compris des besoins et de pouvoir
d'achat des consommateurs cibles, et de l'estimation de concurrence. A partir de ce centre
une distribution directe sur la région serait possible, avec un support commercial et
services après-ventes.
5.2.2 L'approvisionnement direct de Roumanie
Bleu Electrique Romania devrait devenir plus indépendant également au niveau des
approvisionnements. Dans cet aspect, il établira un contact direct avec les fournisseurs
actuels du groupe, dont les pièces sont utilisées pour la fabrication en Roumanie. De cette
52
façon un délai de livraison plus court serait obtenu pour les pièces ce qui se répercuterait
sur le délai de fabrication pour les produits de Bleu Electrique vis-à-vis de ses clients.
En étape suivante, le lancement d'approvisionnement direct auprès de nouveaux
fournisseurs de l'Europe centrale et orientale serait mis en route. Ceci permettrait à Bleu
Electrique de
•
trouver des alternatifs aux composants mono source auxquels sa dépendance serait
diminuée;
•
négocier des prix d'achat plus favorables dans l'intérêt d'une rentabilité plus élevée;
•
obtenir les délais de livraison raccourcis grâce à la proximité des fournisseurs.
Ce dernier prend de l'importance, lors même qu'il soit accompagné d'un prix modérément
moins compétitif par rapport aux prix offerts par les anciens fournisseurs, afin de
compenser le temps nécessaire pour le transport entre la France et la Roumanie.
En outre, la recherche aux nouveaux prestataires de service de transport routier pourrait
être utile, prise en considération la différence du niveau salarial entre la France (26,28 €) et
la Roumanie (3,05 €)29. Un transporteur local a possiblement les moyens de proposer un
service aussi fiable que son homologue français, à un prix plus avantageux.
Le lancement des approvisionnements directement de Timisoara nécessite le recrutement
d'une personne qui sera chargée de la gestion des achats, notamment :
•
du lancement la recherche des nouveaux fournisseurs,
•
d'entrer en contact avec les fournisseurs,
•
de demander des devis, négocier les meilleurs prix et conditions
•
d'effectuer des comparaisons des prix et conditions, consultation avec son collègue
français du même poste (voir le Document de consultation en Annexe 3).
Au départ, la personne en charge de communication interne avec CCEI pourrait remplir
cette fonction, mais par amplification du cercle des fournisseurs avec le temps, un assistant
d'achats devrait être recruté en plein temps. Qu'il ait des connaissances linguistiques
29
Coût horaire de la main d'oeuvre dans le secteur transports et communications en 2005, source : Eurostat
53
approfondies du roumain, de l'anglais et du français serait l'idéal.
Dès que l'approvisionnement direct sera lancé en Roumanie, le transfert des pièces
détachées ne serait plus nécessaire et le transport des produits finis fabriqués en France
prendra sa place afin de satisfaire les nouveaux clients de la région de l'Europe centrale et
orientale.
5.2.3 L'extension du cercle des produits assemblés en Roumanie
Certes, la production entière de CCEI, alors la fabrication de tous les coffrets n'est pas
possible à délocaliser en raison de la petite série des coffrets spécifiques. Par contre
l'activité d'assemblage de tous les produits standard est délocalisable, l'augmentation du
nombre de produits, dont la fabrication est à délocaliser, est possible.
Cependant, pour optimiser la production, tous les coffrets électriques sont standardisés à un
certain niveau30. Cette standardisation permet à présent le lancement en fabrication de lots
plus importants consommés sur une période de 4 à 6 semaines, en fonction des besoins de
la clientèle. Elle présente deux avantages : la réduction des coûts de production, car les
frais fixes sont amortis sur une quantité plus importante et l'amélioration des délais
proposés aux clients, comme une partie du cycle de la fabrication est déjà réalisée et les
produits semi-finis sont stockés.
Concernant les coffrets « sur mesure », l'assemblage des produits semi-finis jusqu'à la
dernière étape standard, donnerait une solution idéale. Ces coffrets seraient renvoyés en
France comme « coffrets nus » et les opérations complémentaires, pour obtenir les produits
finis, seraient effectuées en France.
5.2.4 Gestion de production plus améliorée et indépendante chez Bleu Electrique Romania
Le site de production de Timisoara est dédié aux produits dont la demande est stabilisée et
connue sur l'année.
Dans le cas des robots de nettoyage par exemple, le besoin pour la saison 2006 était 1200
30
Tous les coffrets électriques ont en commun une alimentation haute tension pour la filtration, une
alimentation basse tension pour l'éclairage de la piscine et une horloge de programmation de la filtration.
Ensuite ils sont personnalisés en fonction de la demande du client où plusieurs options sont possibles,
comme une deuxième alimentation basse tension pour l'éclairage extérieur ou une deuxième horloge pour
le robot de nettoyage.
54
pièces commandées ce qui a été déterminé après
Figure 11: Le robot nettoyeur PLANET
•
les commandes fermes passées au
mois de juillet par les distributeurs
en fonction des options fermes de
leurs propres clients, ce qui permet
de
lancer
la
fabrication
dès
septembre chaque année;
•
les
commandes
prévisionnelles
évaluées en fonction des ventes
Source : CCEI SA
effectives
réalisées
par
les
distributeurs.
La fabrication du robot Planet nécessite un stock de trois cents de pièces détachées,
approvisionnées auprès une cinquantaine de fournisseurs. Les commandes des pièces sont
effectuées et réceptionnées sur le site de Marseille puis acheminées vers la Roumanie.
CCEI attend d'avoir toutes les pièces nécessaires à la fabrication de 300 robots et ensuite il
les expédie vers la Roumanie. Comme le délai des pièces est étalé sur 1 à 8 semaines, pour
faciliter le processus de l'approvisionnement, la gestion de cette tâche devrait être
transmise en Roumanie.
5.2.5 Le développement du contrôle qualité
Au présent, les contrôles de qualité effectués en Roumanie, à chaque phase de production
(contrôles inter opératoires) et avant l'expédition (contrôle final) ne sont pas assez fiables
pour réduire la proportion du défaut à zéro. Le service qualité de CCEI est donc contraint
de réaliser des contrôles par prélèvement sur les produits finis.
Pour fiabiliser les contrôles qualité et obtenir le « zéro défaut » sur le site en Roumanie,
une formation du personnel à la qualité pourrait être le moyen de gagner en efficacité et de
réagir, si besoin est, sur le site de production.
En outre, le recrutement d'une personne au poste de chef d'atelier et une autre à celui
d'assistant de qualité semble clef. La première serait responsable de la production de
55
l'atelier, chargée de la coordination de l'assemblage et la planification de production en
collaboration avec la personne du même poste en France. L'idéal serait qu'elle soit bilingue
franco-roumaine.
Le chef d'atelier serait soutenu par un assistant de qualité qui aurait pour tâches :
•
de veiller au respect des règles établies à la société au niveau des produits,
processus, organisations, méthodes;
•
d'être garant de la bonne utilisation du matériel de son maintien en bon état;
•
de veiller à la propreté et au rangement pour garantir des optimales conditions de
travail;
•
de s'informer régulièrement de l'évolution de la qualité des productions en cours et
des indicateurs;
•
de renseigner les chefs d'équipe et le chef d'atelier sur toutes ses actions.
Ce qui pourrait faciliter également la situation de cette problématique c'est l'introduction
d'une « fiche alerte qualité » bilingue franco-roumaine qui assurerait la traçabilité des
défauts et éviterait de leur répétition.
Sur ce document (voir l'Annexe 4) figurerait une description de défaut détaillée. Il pourrait
être utilisé dans les deux sens : à la réception des composants en Roumanie et aussi à la
réception des produits finis en France. D'une part, en cas des pièces détachées de rebut,
Bleu Electrique Romania peut instantanément avertir CCEI et relater les conséquences. En
retour, CCEI prend la décision si les pièces sont toujours susceptibles d'être utilisées ou
pas. Dans l'intérêt d'une production ininterrompue, une réponse dans les meilleurs délais
est souhaitable. En conséquence, le fournisseur de composant serait averti. D'autre part, si
CCEI rencontre les produits finis défectueux à la réception, il renvoie la fiche alerte qualité
à Bleu Electrique Romania qui s'en rend compte à sa signature.
Essentiellement, ce document servirait d'un complément aux contrôles existants par
l’attention attirée aux défauts qui ne devraient pas se répéter par la suite et l’amélioration
de la communication entre les unités de production en proposant un « feed-back » rapide.
56
5.2.6 La délocalisation des services liés à l'industrie
Les tendances des délocalisations de services montrent la même logique que celles de
l'industrie. Selon l'étude de Katalyse 31 il y aura 202.000 emplois perdus en France dus aux
différentes formes de délocalisations entre 2006 et 2010. Les secteurs touchés figurent ici :
Figure 12: Les secteurs des services les plus touchés par les
délocalisations entre 2006 et 2010
Source : Étude Katalyse, en nombre d'emplois
Bleu Electrique pourrait envisager aussi la délocalisation de certains services liés à son
activité industrielle, par contre cela ne devrait se réaliser qu'au delà d'un seuil de rentabilité
de 30 personnes, selon le rapport d'information du Sénat 32.
31
32
Katalyse : Les délocalisations des métiers de service, Synthèse de l'étude réalisée au 25 mars 2005 à la
demande de la Commission des Finances du Sénat, http://www.senat.fr/rap/r04-416-2/r04-416-212.html
Rapport d'information n° 416 (2004-2005) sur la globalisation de l'économie et les délocalisations
d'activité et d'emplois publié par le Sénat de la République française sur son portail :
57
5.3 Les risques portées par ces mutations dans la vie du groupe
Au cours de l'expansion sur ces nouveaux marchés, il faut absolument adapter des prix de
ventes aux différents niveaux de salaire locaux. Bleu Electrique ne pourrait pas bénéficier
de la même marge en Europe orientale qu'en Europe occidentale.
Sur le sujet de l'approvisionnement régionnal, il faut vérifier la conformité des indicateurs
qualitatifs, des caractéristiques de matières premières et des composants à faire fabriquer,
notamment en cas des articles spéciaux commandés sur mesure.
En outre, les délais de paiement en Roumanie et dans la région ne semble pas aussi
intéressants qu'en France. Souvent, pour la première livraison, un règlement immédiat en
liquide ou par virement bancaire est réclamé par le fournisseur et les délais plus favorables
ne sont possibles à négocier que pour les livraisons suivantes.
Concernant toutes ces nouvelles opérations, notamment celle de distribution, la nécessité
d'une plus grande capacité de stockage semble incontournable.
Avec l'augmentation du volume de production (afin d'obtenir des objectifs relatifs à
l'échelle européenne à atteindre pour 2015) l'entreposage sur les sites français demande
d'une restructuration complète pour optimiser l'espace existant mais mal utilisé.
Par contre, avec des rotations du transport plus fréquentes entre la France et la Roumanie,
les besoins du stockage diminuent.
58
CONCLUSION
Le projet de Belu Electrique sur la délocalisation partielle de la fabrication des coffrets
électriques de France en Roumanie, en entier, semble d'avoir réussi : il est rentable et il
porte les économies à l'ensemble du groupe. Le projet est en voie de réaliser les objectifs à
l'horizon de 2015.
Avoir surmonté les obstacles apparus au démarrage, dont Bleu Electrique a bien utilisé les
expériences pour ses réactions, en focalisant sur le site de Timisoara au niveau de la
production.
Les modifications et les ajustements seront toujours nécessaires sur un marché de tel
développement constant afin d'optimiser la gestion de toute la chaîne logistique, y
comprise également l'activité de la fabrication.
Dans cet égard, Bleu Electrique doit s'efforcer de bénéficier de multiples avantages dus à
sa présence comme fabricant sur ce marché de l'Europe centrale et orientale. Pour y
parvenir, Bleu Electrique doit, parallèlement au développement en autres dimensions,
résoudre les problèmes courants, comme celui de la qualité de fabrication en Roumanie ou
l'optimisation de gestion de stock.
En fonction d'atteindre la plus grande échelle de rentabilité, le groupe doit intégrer ses sites
roumains à sa gestion logistique en les rendant plus indépendants, notamment par
encouragement des ventes directes et lancement des approvisionnements depuis la
Roumanie. Il doit avoir pour but d'enchaîner ses sites de production dans l'économie de la
zone, au niveau plus efficace possible.
59
ANNEXES
60
61
62
63
BIBLIOGRAPHIE
Études, livres
•
Jean ARTHUIS : La globalisation de l'économie et les délocalisations d'activité et
d'emplois, 2005, http://www.senat.fr/rap/r04-416-1/r04-416-1.html
•
Jean ARTHUIS : Rapport d'information sur l'incidence économique et fiscale des
délocalisations hors du territoire national des activités industrielles et de service,
2003, http://www.senat.fr/rap/r92-337/r92-337.html
•
Pierre Bruyas : Visage socio-économique du Maghreb, 2005, page 1-3,
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-DN-05-004/FR/KS-DN05-004-FR.PDF
•
Business Plan 2006-2010 de Bleu Electrique SAS (Projet d'entreprise), Version 1,
2005, Marseille
•
Ernst and Young : Etude relative à la part du budget des ménages français
consacrée
à
des
produits
exposés
à
la
délocalisation,
2005,
•
Katalyse : Les délocalisations des métiers
•
Központi Statisztikai Hivatal : Keresetek és reálbérek az Európai Unióban (Bureau
central des statistiques de Hongrie : Les gains et les salaires minima dans l'Union
européenne), www.ksh.hu
•
Larousse de poche 2006, Larousse 2005, Paris/ France, page 917
•
A. LARRIBERE ODOYER - E. DESERT - M. OLLIVIER - A. SEVESTRE - G.
COLOMBIER : Monographie de CCEI SA, 2006, Marseille
•
National Bank of Romania : Foreign Direct Investment in Romania as of 31
December 2005, 2005
•
Plan d'Action 2007 de CCEI SA, 2006, Marseille
•
Polgár Attila : Tunézia és az Európai Unió kapcsolata (La relation entre la Tunisie
et l'Union européenne), Budapest, 2003, page 46
•
Sénat : Rapport d'information n° 393, 2004,
http://www.senat.fr/rap/r03-393/r03-3930.html
de
service,
2005,
Articles
•
Les délocalisations d'entreprise, 12 janvier 2004 publié par la Documentation
française
sur
le
site
http://www.vie-publique.fr/actualitevp/dossier/delocalisation.htm
64
•
Nyolc évvel hosszabbra életre számíthatnak a magyar nők, hvg, au 3 avril 2006,
http://hvg.hu/hvgfriss/2006.13/200613HVGFriss205.aspx
•
Une voiture modeste, Le Monde, article publié au 12 juin 2005 :
http://www.lemonde.fr/cgibin/ACHATS/acheter.cgi?offre=ARCHIVES&type_item=ART_ARCH_30J&objet
_id=904829
Sites internet – valables au 8 mai 2007
•
Banque centrale européenne :
http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/index.en.html
•
Banque Nationale de Roumanie : http://www.bnro.ro/def_en.htm
•
CCEI SA : www.ccei.fr
•
Europa Pool News : www.europapoolnews.com
•
Eurostat : http://epp.eurostat.ec.europa.eu
•
France Diplomatie :
http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/pays-zones-geo_833/roumanie_238/presentationroumanie_1268/donnees-generales_1120.html#so_2
•
NeoIT : www.neoIT.com
•
Roumanie.com : http://www.roumanie.com/EmploiStatistiques_emploi_salaires_salaries_taux-de-chomage_Roumanie-A1383.html
•
Transindex : www.transindex.ro
•
Wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Romania_counties.png
65

la delocalisation partielle de la production de la societe « bleu

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