Contrôle de gestion

Transcription

Contrôle de gestion

Contrôle de g
gestion bancaire
par Jean
Jean--Luc Pagnon
Chapitre 1 : Introduction
Objectifs du cours
Présenter
P
é
t lle processus ett les
l outils
til du
d
contrôle de gestion à de futurs managers
qui pour la plupart,
qui,
plupart ne seront pas
spécialisés dans cette fonction mais
seront nécessairement appelés à travailler
en relation avec les services de gestion
des entreprises,
p
, et p
plus particulièrement
p
dans le secteur bancaire et de l’assurance.
Organisation
Exposés
posés magistra
magistraux...
...suivis de nombreuses études de cas pratiques.
Contenu du cours

Introduction au contrôle de gestion,
Secteur d’activité
d activité et design du contrôle de gestion
gestion,
Analyse de l’exploitation d’une banque,
Risques
q
bancaires,,
Stratégies des banques et contrôle de gestion
Comparaison du contrôle de gestion bancaire et du contrôle de gestion
d
dans
le
l commerce de
d détail
dét il organisé,
i é
Critique des méthodes de calcul des coûts,
Comptabilité par centres de responsabilités et pilotage de la performance,
Gestion budgétaire ,
Tableaux de bord,
Pilotage de la performance « globale ».
Bibliographie
g p

« Comptabilité de gestion » par A.BURLAUD et C.SIMON
chez VUIBERT Gestion, (en particulier Section 2: Analyse des coûts
et contrôle de gestion dans les banques)

« Comptabilité analytique
y
et contrôle de g
gestion »
par C.GOUJET et C.RAULET chez DUNOD,

« Contrôle de gestion » par M.GERVAIS chez ECONOMICA.

« Contrôle de gestion » par Anne Marie KEISER,
aux Éditions ESKA,
ESKA

« Contrôle de gestion bancaire » par Eric LAMARQUE
chez
h e-thèque.com
thè
Introduction
Petit préambule

`Would you tell me, please
please,, which way I ought to go from
here?'
here
?' Alice speaks to Cheshire Cat.

`That depends a good deal on where you want to get to.'
said the Cat.

`I don't much care where
where.'
.' said Alice.

`Then it doesn't matter which way you go.' said the Cat.
(Lewis Carroll, « Alice in Wonderland » )
Le chat de Cheshire est un personnage fictif
qu'il donne à Alice est judicieux
j
mais le conseil q
Au pays des merveilles comme dans le
monde
d réel,
é l il estt important
i
t t d’avoir
d’
i un but.
b t
(Dans l’entreprise, on parlera d’ objectifs )
De l’ importance de se fixer des objectifs
(citations célèbres)
« Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va».
(Sénèque)
« It must be borne in mind that the tragedy of life does not lie in
not reaching
gy
your g
goal. The tragedy
g y of life lies in having
g no g
goal
to reach ». (Benjamin E. Mays
Mays,, universitaire et homme politique américain)
« To will is to select a goal
goal, determine a course of action that will
bring one to that goal, and then hold to that action till the goal is
y is action ». (Michael Hanson, économiste, banquier d’affaires et
reached.. The key
reached
écrivain américain)
Nature du contrôle
L
Lorsqu’on
’ presse la
l pédale
éd l de
d frein,
f i une automobile
t
bil freine
f i ou
s’immobilise. Lorsqu’on presse l’accélérateur, elle accélère.
Lorsqu’on
Lorsqu
on tourne le volant, elle tourne. Grace à ces
dispositifs, le conducteur contrôle la vitesse et la direction du
véhicule. Sans eux, l’automobile n’obéirait pas à
l’automobiliste Elle serait hors contrôle
l’automobiliste.
contrôle..
De même, une entreprise,
p
comme d’ailleurs toute
organisation, doit être contrôlée; il doit exister des dispositifs
assurant qu’elle va bien là où ses dirigeants veulent la
conduire.
conduire
(D’après “Management Control Systems” by Anthony and Dearden, fourth edition, 1980)
Origines du contrôle de gestion
Dès les premières décennies du 20ème siècle, des
dirigeants de DuPont Corporation mirent en place
des budgets opérationnels et des budgets
d’investissement.
C’est Donaldson Brown,
Brown, le directeur financier de
D
DuPont
DuPont,
P t, quii institua
i tit la
l mesure de
d la
l performance
f
par
le ROI. (Return On Investment = Rentabilité du Capital Investi = RCI)
(D’après « Management accounting » by Atkinson, Banker,
Banker, Kaplan and Young, Prentice Hall Business Publishing
Publishing))
Origines
g
du contrôle de gestion
g
Le ROI (Rentabilité du Capital Investi )
Les dirigeant de DuPont se basaient alors sur le
seul ROI (=
( Ré
Résultat
l opérationnel
é i
l ÷ Investissement)
I
i
) pour évaluer
la performance des divisions opérationnelles.
Sur cette seule base, ils décidaient à quelles
divisions allouer des capitaux
p
supplémentaires
pp
pour développer leur activité.
Publishing))
Origines du contrôle de gestion
Les initiatives de Sloan’s and Brown
Vers 1920,, Brown q
quitta DuPont p
pour prendre
p
la direction financière de
General Motors sous la direction de son président, Alfred Sloan
Sloan..
General Motors apporta des innovations dans le domaine comptable pour
pouvoir appliquer sa philosophie du “centralized control with decentralized
responsibility”
responsibility
”:
Les gestionnaires recevaient périodiquement des informations sur
l’activité et la rentabilité des divisions opérationnelles.
Le système de comptabilité analytique de General Motor’s permettait à
l’entreprise de planifier
planifier,, coordonner
coordonner,, contrôler et évaluer l’activité d’un
grand nombre de divisions opérationnelles.
Publishing))
Le contrôle de gestion aujourd’hui
aujourd hui
Comment le définir?
Pour Robert N. Anthony
y
( de la Graduate School of Business Administration Harvard University)
(Définition donnée en 1965)
« Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers obtiennent l'assurance
l assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées de
manière
è e eefficace
c ce eet efficiente
e c e e pou
pour la réalisation
é s o
des objectifs de l'organisation. »
(Définition modifiée en 1988)
« Le contrôle de ggestion est le p
processus p
par
lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour mettre en
oeuvre les
l stratégies
é i de
d l'organisation.
l'
i i
»
L trois
Les
t i niveaux
i
de
d contrôle
t ôl selon
l Anthony
A th
Selon Pierre Bonneault
( Professeur attaché à l’ESSEC)
« L’objectif premier du contrôle de
gestion est le pilotage
g
p
g du Changement.
g
Cela passe par la maîtrise du couple
coût/valeur le déploiement de la stratégie
coût/valeur,
dans l’action quotidienne, le retour
d’
d’expérience
é i
et l’incitation
l’i i i des
d acteurs. »
Pour Anne Marie KEISER
( dans « CONTRÔLE DE GESTION », Éditions ESKA, 2éme édition )
« Le contrôle de gestion est ll’ensemble
ensemble des
actions, procédures et documents visant à aider
les responsables
p
opérationnels
p
à maîtriser leur
gestion pour atteindre leurs objectifs.
objectifs. »
« C’est :
– un système
y
d’information
– un ensemble d’outils d’analyse
– une p
procédure décisionnelle »
On peut donc présenter le
« contrôle de gestion » comme
un instrument de pilotage de l’entreprise
et, plus généralement, comme
un ensemble d
d’outils
outils permettant de
prendre des décisions rationnelles.
Contrôle de gestion
Contrôle = ?
Gestion = ?
Qu’est
Qu
Qu’estest-ce qu’un
estqu un acte de « gestion » ?
On distingue généralement 3 niveaux d
d’action
action :
exécution
gestion
direction
Selon le niveau d
d’action,
action, objectifs et
moyens sont soit fixés soit ouverts :
Niveau
Objectifs
Moyens
d'action
Résultat attendu
de l'action
Exécution
fixés
fixés
conformité
Gestion
fixés
ouverts
optimisation
Direction
ouverts
ouverts
profitabilité
Exemples:
Dans un magasin de vente au détail:

vendre ou livrer est un acte d’exécution
d’exécution..

fixer le prix de vente est un acte de gestion
gestion..

passer du magasin traditionnel au libre service
est un acte de direction
direction..
Les 2 sens du mot « contrôle »
1.
un sens péjoratif associé à une idée de répression.
Les 2 sens du mot « contrôle »
1.
un sens péjoratif associé à une idée de répression.
2. le
l
sens de
d “ maîtrise
ît i ”.
”
Le “ contrôle de gestion ” peut ainsi être perçu
positivement ou négativement suivant la conception
de la direction d’entreprise à laquelle il est associé :

Conception traditionnelle :
“ les chefs pensent, les subalternes exécutent ”.

Conception moderne :
“ diriger, c’est conjuguer les intelligences et les stimuler ”.
Les théories de Mac Gregor
Les deux
systèmes
sont stables
Il doit être clair que dans “ contrôle de gestion ”
contrôle
t ôl a le
l sens de
d maîtrise
ît i ett que l’idée
l’idé
d’incitation doit supplanter celle de répression :

Le contrôleur de gestion ne réprime pas.
pas
Il « conseille » et « anime ».

C’est la situation qu’il s’agit de contrôler,
ett non pas les
l collaborateurs.
ll b
t
Le processus du contrôle de gestion
1. Élaboration de prévisions ou établissement de normes
de gestion,
gestion ou fixation d ’objectifs.
objectifs
2. Rapprochement régulier des normes et des réalisations,
3. Identification et analyse des causes d’écarts,
p
d ’actions correctives,
4. Proposition
5. Correction, si nécessaire,
nécessaire, de la norme ou de la prévision.
Le processus du contrôle de gestion
Etablissement de
prévisions,,
p
normes, standards
ou objectifs
Mesure de la
performance
Mesure des écarts
et
analyse des causes
Correction
C
ti
des
d
prévisions,
normes, standards
ou objectifs
Actions correctives
Les principaux outils du contrôle de gestion

La comptabilité de gestion
Comptabilité analytique
Comptabilité par centres de responsabilités

Le contrôle budgétaire

L tableaux
Les
t bl
de
d bord
b d
Contrôle de
gestion
ti
Contrôle
interne
Audit
Le Contrôle interne
Le « contrôle interne » désigne ll’ organisation
de l'entité et l’ensemble des règles et des
procédures
éd
définies
défi i en vue d'
d'assurer :

Le respect des politiques établies,
La prévention et la détection des erreurs et des fraudes,
La fiabilité de l'information financière.
L’Audit

L'audit est une intervention ponctuelle pour évaluer
l'existant.

Intervention a posteriori, l'audit vérifie l'existence de
procédures, analyse leur pertinence, examine la fiabilité
de l'information transmise ainsi que la qualité et le
fonctionnement des circuits d'information.
Le rôle du contrôleur de gestion
g
Le rôle du contrôleur de gestion est de "faire parler
les chiffres" et d'apporter les solutions visant à
ll'optimisation
optimisation des résultats de ll'entreprise
entreprise.
Notons
N
t
que ffaire
i parler
l les
l chiffres
hiff
estt un exercice
i délicat.
déli t
« les chiffres sont des innocents qui avouent n'importe quoi
sous la torture » avait coutume de dire Alfred Sauvy (1898-1990),
(1898-1990)
ancien élève de l'École polytechnique, économiste, sociologue et démographe).
Missions du contrôleur de gestion bancaire
(exemple de la Banque Populaire)

Mesurer la performance et participer à l’élaboration
de la gestion prévisionnelle de la banque
banque.

Mener des études de rentabilité relatives aux
opérations, aux produits, aux clients et aux
différentes unités de la banque
banque.
( http://www2.bplc.fr/pg4r139i1798_Les_m%C3%A9tiers_de_la_Banque.html)
A ti ité principales
Activités
i i l du
d contrôleur
t ôl
de
d gestion
ti bancaire
b
i
(exemple de la Banque Populaire)

Elaborer des outils d’analyse
y et de suivi d’activité p
pour l’ensemble des
métiers de la banque (tableaux de bord, systèmes d’information…).

Assurer la cohérence des systèmes d’informations.

Déterminer les coûts opératoires et préparer les documents de base
nécessaires aux décisions tarifaires.

Assurer le contrôle et le suivi budgétaire centralisé (frais généraux et
investissements) , le suivi budgétaire des charges et des produits
bancaires.

Réaliser des comptes de résultats par unité (agences et services) pour
mesurer leur contribution respective au compte de résultat de la
banque.
banque
( http://www2.bplc.fr/pg4r139i1798_Les_m%C3%A9tiers_de_la_Banque.html))
( http://www2.bplc.fr/pg4r139i1798_Les_m%C3%A9tiers_de_la_Banque.html
S
Secteur
d’
d’activité
i i é et design
d i
du contrôle de gestion
Structure des coûts selon le type d’entreprise
Structure des couts de l'entreprise …
Ventes
- Coût des achats
- Autres charges externes
- Charges de personnel
- Dotations aux amortissements
- charges financières
- Impôt
= Résultat
commerciale
100%
-81%
-5%
-8%
-2%
-1%
-1%
industrielle
100%
-34%
-15%
-37%
-8%
-3%
-1%
2%
de service
100%
-21%
-72%
-2%
-1%
2%
Dans la distribution, le coût d’achat des marchandises représente la majeure partie
des coûts
coûts. Le contrôle sera focalisé sur l’analyse de la marge commerciale
commerciale.
Dans le secteur de la prestation de services la « matière première » est la main
d’œuvre. Le contrôle sera focalisé sur l'utilisation des ressources humaines.
Dans l’entreprise industrielle, seule une véritable comptabilité analytique permettra
d’exercer le contrôle de la gestion.
4%
Considérons maintenant le compte de résultat d’une banque
Produits
Intérêts sur opérations avec des Ets de crédit
Charges
Solde
2 127
-1 684
443
31 779
-9
9 651
22 128
6 860
-1 279
5 581
Intérêts nets
40 766
Commissions
10 828
Résultats de change
159
Résult.sur instruments fin.
1 292
P.N.B.
53 045
frais de personnel
autres frais administratifs
dotations aux amortissements et p
provisions
autres produits
autres charges
correction de valeur des immobilisations financières
Resultat d'exploitation
éléments exceptionnels
Impôts sur les bénéfices
RESULTAT NET
-12 614
-454
0
0
28 152
10 374
159
1 292
39 977
-11 985
-6 203
-1 259
1 866
-3 982
-6 405
12 009
0
-4 999
7 010
I té êt sur opérations
Intérêts
é ti
avec lla clientèle
li tèl
Intérêts sur opérations sur titres
-13
13 068
Le compte de résultat d’une banque ressemble
peu à celui
l i d’une
d’
entreprise
t
i classique.
l
i
C’est
C
est que l’activité
l’activité
activité bancaire est spécifique.
Le système
y
de contrôle de g
gestion des banques
q
est
empreint des spécificités de l’activité bancaire.
Toutefois, des comparaisons sont possibles avec
les systèmes développés dans d’autres secteurs.
(Voir Dominique BESSIRE, « Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution »)
Fin du chapitre