Près de 12 ans après la mise en place des 35 heures à l`hôpital, l

La gestion du temps de travail à l’hôpital : le dernier des gisements ?
Retour sur la 4e édition du colloque de l’ADRHESS
Près de 12 ans après la mise en place des 35 heures à l’hôpital, l’ADRHESS décide de
consacrer son colloque à la gestion du temps de travail à l’hôpital, l’opportunité de faire le
bilan de cette réforme emblématique et d’ouvrir de nouvelles perspectives sur ce champ.
Comme le rappelle Jean-Marie Barbot, président de l’association, dans son allocution
d’ouverture, gérer le temps de travail ne signifie pas simplement « faire des plannings » mais
davantage « s’interroger sur la pertinence et la cohérence de nos organisations de travail ».
Cette cohérence est d’autant plus essentielle du fait des sujétions spécifiques des ressources
humaines de la fonction publique hospitalière, souligne Eric Sanzalone, représentant de la
Direction générale de l’offre de soins. En effet, l’exposition aux risques professionnels y est
forte du fait d’horaires atypiques exercés par une majorité d’agents, de l’impératif de
continuité des soins et de l’intensité des activités réalisées. Cohérence ne signifie pas pour
autant uniformisation des temps : dès le début du colloque, l’existence hypothétique d’un
rythme de travail idéal est balayée : « il n’existe pas », affirme Eric Sanzalone. L’essentiel est
de concevoir la gestion du temps de travail de façon concertée, en fonction des obligations du
service et des besoins des salariés. La gestion du temps de travail, poursuit-il, n’est pas un but
en soi mais seulement un moyen d’agir sur « l’organisation du travail et ses conséquences en
termes de conditions de travail et de qualité de vie au travail ».
Par un retour sur la mise en place des 35 heures, Jérôme Sontag, DRH du centre hospitalier
intercommunal de Créteil, montre que cette réforme a permis une certaine homogénéisation
de l’application de la réglementation relative au temps de travail dans les établissements
publics de santé, en particulier par la définition du temps de travail effectif. Néanmoins,
d’importantes disparités, notamment sur les droits à congés extraréglementaires, demeurent
comme l’illustre l’enquête réalisée sur quarante-neuf établissements franciliens. Marie-Cécile
Mocellin, DRH du centre hospitalier de Saint-Anne et coordinatrice de l’enquête, indique que
ces disparités sont le reflet de discussions et rapports de force locaux et de la situation
financière des établissements.
Ce colloque a aussi vocation à mettre à disposition des responsables des ressources humaines
une « boite à outils », pour reprendre les termes d’Aurélien Mollard, vice-président de
l’ADRHESS, qui présente différents dispositifs pour une gestion renouvelée du temps de
travail. Deux stratégies principales - solutions organisationnelles ad hoc et mise aux normes
réglementaires de l’existant – se sont dessinées, les intervenants apportant des constats
nuancés d’expériences.
D’une part, le partage d’expériences d’Ariane Bénard, DRH du CHU de Nantes et d’Henri
Poinsignon, directeur du groupe hospitalier Paul Guiraud met en exergue la complexité de la
dénonciation et renégociation des accords locaux sur le temps de travail. Ces expériences
montrent que la méthode doit avant tout être adaptée au contexte local de l’établissement, tant
social que financier. Aux managers hospitaliers qui envisagent de renégocier l’accord local
temps de travail, Jean-Yves Copin rappelle qu’il n’a aucune valeur juridique, contrairement à
la décision administrative qui l’entérine, mais constitue un outil managérial indispensable à
une politique de dialogue social.
D’autre part, les 12 heures apparaissent comme une des nouvelles organisations phares du
temps de travail et les intérêts partagés des acteurs l’ont favorisé lors du passage aux 35
heures dans un contexte de pénurie de personnels paramédicaux : convenances personnelles
du personnel et réduction de la masse salariale pour la direction. L’impact quantitatif est
conséquent mais toutefois, Jean-René Ledoyen, directeur de formation à l’EHESP,
recommande au préalable de considérer les spécificités des services et le profil sociologique
des personnels soignants et préconise l’expérimentation dans un premier temps.
Enfin, l’optimisation du temps médical dans une approche territoriale est sous-tendue par un
dialogue local renouvelé et met en avant la nécessaire coordination des temps soignants et
médicaux à l’hôpital. Pour travailler sur cette question encore peu explorée, Monique Abad,
chef de projet RH à l’ANAP, présente l’outil AETTAPES, mis au point par l’agence en
partenariat avec dix établissements expérimentateurs, pour développer la cohérence des temps
de travail au service de la performance hospitalière.
In fine, l’enjeu des organisations de travail est d’optimiser les ressources humaines médicales
et paramédicales dans des objectifs de qualité des soins pour le patient et de qualité de vie au
travail pour le personnel, articulés à un contexte budgétaire contraint. Ces impératifs en
apparence paradoxaux requièrent une approche renouvelée et partagée de la gestion du temps
de travail.