TD 4. La gestion des ressources humaines

TD 4. La gestion des ressources humaines - A
UNIVERSITE PARIS 13
UFR SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
LICENCE ECONOMIE ET DE GESTION 1ERE ANNEE
Andeme Laetitia
Xieshu Wang
Messaoud Zouikri
2011-2012
ECONOMIE D'ENTREPRISE
TD 4 A
I. L’entreprise et ses ressources humaines
DOCUMENT 1:
1. Comment définir la GRH ? Quelle est l’importance des ressources humaines pour une
entreprise ?
2. Résumez les missions prioritaires et les projets assurés par les DRH pour accompagner les
développements de l’entreprise.
DOCUMENT 2:
1. Quelles sont les missions de la GPEC ? Donnez quelques exemples des procédés
d’ajustement (interne, externe) en cas des besoins.
2. Qu’est-ce que c’est un risque RH ? Quelles sont ses catégories selon le spécialiste ?
3. La responsabilité de l’entreprise vis-à-vis du salarié est déterminée par l’ensemble des
législations, des éléments du travail, de l’organisation de l’entreprise et de l’environnement
extérieur. Citez les champs principaux (par exemple les conditions du travail, la formation
du personnel, etc.) où l’entreprise devrait prévoir et gérer le risque RH.
II. La GRH et la flexibilité
DOCUMENT 3:
1. Résumez les trois catégories d’indicateurs qui aident à la GRH.
2. Expliquez la fonction de chaque catégorie d’indicateurs et donnez quelques exemples.
DOCUMENT 4:
1. La flexibilité du travail (voir Annexes) est-elle importante pour l’entreprise ? Quels sont les
avantages donnés à l’entreprise par la flexibilité ?
2. Résumez les différentes formes de la flexibilité du travail. De quel type de flexibilité parle-ton dans le document 4 ?
3. Est-ce que la flexibilité est toujours souhaitable pour l’entreprise et également pour les
salariés ? Quels sont les risques liés à la flexibilité?
DOCUMENT 5:
1. Graphique 1 - Dans l’entreprise de quelle taille, le recours à la sous-traitance des fonctions
requérant des spécialistes en TIC (Technologies de l’information et de la communication) est le
plus fréquent ? Quelle est la proportion de l'emploi concerné par la sous-traitance dans la
même tranche de taille ?
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2. Graphique 2 - Dans quel secteur, le besoin de sous-traiter les fonctions requérant des
spécialistes en TIC est le plus important ? Combien représentent les entreprises de ce secteur
en termes d'emploi salarié ?
III. La gestion de l’emploi : le contrat, le temps et la rémunération
Document 6:
1. Rappelez les différents types du contrat de travail.
2. Mis en place en cas de baisse temporaire d’activité, le chômage partiel correspond à une
suspension et non une interruption du contrat de travail. L’Etat verse une indemnité
permettant de compléter le salaire. Quels sont les avantages dont bénéficie l’entreprise par le
recours au chômage partiel au lieu du licenciement total?
Document 7:
1. Quels sont les acteurs concernés par le dispositif PEE ? Quel est l’objectif de ce dispositif ?
Quel est l’intérêt pour l’entreprise ?
2. La participation des salariés aux bénéfices de l’entreprise, en dehors du PEE, a d’autres
formes. Donnez des exemples.
I. L'entreprise et ses ressources humaines
DOCUMENT 1: « La fonction RH dans l’entreprise », Francilien Info Entreprise, No.45, mai 2008
La fonction Ressources Humaines comporte deux volets distincts : des activités de gestion
(traitement de la paie, gestion des temps...) et des actions à valeur ajoutée à destination de la
direction, des managers et des salariés. Les DRH (Directeur des Ressources Humaines) doivent
en priorité motiver les équipes en leur faisant partager des valeurs, développer le niveau
général des compétences et préserver la paix sociale.
Trois missions sont considérées prioritaires par les DRH :
- Mobiliser le personnel en lui faisant partager les valeurs et la culture de l’entreprise : 23 %
des DRH considèrent qu’il s’agit de leur mission première.
- Développer les compétences des collaborateurs : c’est le but même de la fonction pour
74 % des personnes interrogées.
- Enfin, l’amélioration du climat social et le maintien de la paix sociale sont considérés
comme essentiels pour 67 % des DRH, qui sont 13 % à placer cet objectif au 1er rang de
leurs priorités.
Au chapitre des évolutions, trois projets sont actuellement en vigueur dans la plupart des
entreprises :
- L’anticipation des besoins de l’entreprise en emplois et compétences (63 % des structures).
Ce constat est lié aux conséquences attendues du départ en retraite des baby boomers.
- L’évaluation des compétences des collaborateurs, probablement en partie expliquée par la
réforme de la formation professionnelle.
- Le développement de la qualité du management et le développement de la qualité des
procès RH.
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Ces projets s’accompagnent de programmes importants de formation au management et aux
métiers de l’entreprise. Une bonne partie des entreprises ont formé leurs managers à
l’entretien professionnel. Parmi les projets futurs, c’est également l’anticipation des besoins en
emplois et en compétences qui revient souvent. Viennent ensuite le renforcement des
compétences. Dernier point intéressant, 15 % des DRH souhaitent réviser les accords sur le
temps de travail.
DOCUMENT 2: « Le risque, nouvelle dimension de la gestion des ressources humaines », Les
Echos, 03 février 2011
Un risque RH peut être défini comme tout événement ayant une répercussion négative sur les
ressources humaines, qu'il s'agisse, par exemple, d'hygiène et de sécurité ou de troubles
psychosociaux. Egalement concernées : les situations rendant les RH inadaptées aux demandes
de l'entreprise, en matière de masse salariale, de formation, d'accompagnement, etc. « Parler
de risques RH implique de préciser le périmètre concerné, ainsi que de donner quelques
exemples », précise MeFranck Verdun, membre de la commission RH de l'Amrae et avocat
associé du cabinet Verdun Verniole, spécialisé en droit social et ressources humaines, « Il peut
s'agir de risques stratégiques, comme les contingences démographiques liées à l'emploi des
seniors et des jeunes ou une mauvaise gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences
(GPEC). Il y a également les risques opérationnels (fort taux de turnover, fraude interne,
accidents du travail, etc.), les risques financiers (dettes et passifs sociaux à l'occasion d'un
rachat de société), ou encore les risques juridiques (discrimination, harcèlement, etc.). »
Face à une telle diversité, mais aussi à des champs d'intervention qui, se rapprochant jusqu'à
se chevaucher, les ressources humaines et le « risk manager » ont tout à gagner à travailler
ensemble. « Au sein de notre groupe, nous avons renforcé la passerelle entre DRH et RM »,
explique Luis De Silva e Serra, directeur développement durable du groupe SGS France, « Nous
pouvons parler de consolidation des indicateurs : l'analyse des interfaces des différents leviers se
construit autour d'une plate-forme de développement durable. Ceci nous permet d'identifier les
zones d'action tout au long de la chaîne de la valorisation du savoir, depuis la phase
d'identification des besoins jusqu'aux programmes de développement individuels. L'enjeu est de
passer de la performance à la performance durable, la ressource humaine étant notre matière
première. »
Derrière les risques RH se profile la notion de responsabilité de l'entreprise vis-à-vis du
salarié, quels que soient son niveau hiérarchique et son secteur d'activité. Là où la direction des
ressources humaines pourrait disposer d'une vision partielle et en silo des risques, le « risk
manager » dispose, lui, de la méthodologie pour suivre leur évolution dans le temps, calculer
leurs impacts, déterminer leur niveau de maîtrise interne, etc. Autant de choses qui font du «
risk manager» un acteur clef de l'entreprise car gérer, c'est prévoir.
II. La GRH et la flexibilité
DOCUMENT 3: « Les différents indicateurs RH », Julieta DIAZ, Responsable Marketing, Meta4
Allant au delà du simple reporting légal (bilan social, déclaration de mouvements de maind’œuvre, déclaration automatisée des données sociales unifiée...), la DRH doit anticiper,
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analyser, planifier et simuler des indicateurs de gestion pertinents. Ces indicateurs de
performance se classent en trois catégories :
- Les indicateurs de Ressources, qui permettent d'obtenir un "état des lieux" des ressources
humaines de l'entreprise. Ces indicateurs, plus traditionnels, correspondent à la phase de
l'administration du personnel, les attentes du management étant centrées sur le respect des
obligations légales et l'optimisation des coûts de gestion. Nous pouvons en distinguer trois
types : les indicateurs du climat social (satisfaction, types d'arrêt maladie...), les indicateurs de
risques sociaux (accidents du travail, conflits sociaux...) et les indicateurs d'effectifs (masse
salariale, turn-over...).
- Les indicateurs de la Fonction RH, dont l'intérêt est d'analyser les actions et résultats au sein
même du service RH, permettant d'établir le niveau de productivité et d'efficacité des
processus RH (délai moyen de recrutement, nombre de périodes d'essai renouvelées, nombre
de postes vacants...). Apparus à la fin des années 1980, ces indicateurs sont liés à la recherche
de l'optimisation des processus fonctionnels et à la professionnalisation des équipes RH.
L'objectif est donc d'améliorer le service aux opérationnels, en continuant à contrôler les coûts.
- Les indicateurs Business, dont le rôle est d'aider à définir, à analyser et à mesurer la stratégie
RH de l'entreprise (rétention ou fidélisation des hauts potentiels, taux d'accompagnement des
postes sensibles...). Ce dernier type d'indicateurs permet d'analyser la contribution des
ressources humaines à la création de valeur. Grâce à eux, la définition des politiques RH sera
inscrite dans la stratégie globale de l'entreprise, contribuant ainsi à la réalisation des résultats.
C'est en combinant les différents types d'indicateurs - indicateur de Ressources (turn-over),
indicateur de la Fonction RH (nombre de postes vacants, etc.), indicateur Business (fidélisation
des cadres, etc.) - que la RH obtiendra des informations précises sur les raisons des départ et
des arrivées (mobilité interne, démissions, licenciement, recrutements...), lui permettant
d'évaluer la performance de ses actions et d'établir les futurs besoins et/ou objectifs. Ayant une
influence directe sur la prise de décision, la gestion des ressources humaines apparaît ainsi
comme véritable centre de création de valeur pour l'entreprise.
DOCUMENT 4: « Changer de métier dans l'entreprise, c'est tendance », Les Echos, 10 Mai 2011
En 2009, un cadre sur cinq (19 %) a vécu un changement dans son entreprise, selon
l'Association pour l'emploi des cadres (Apec). Géographique, hiérarchique ou fonctionnelle, la
mobilité interne a permis aux employeurs de pallier les gels d'embauche, d'éviter des plans
sociaux, d'acquérir de la flexibilité... Avec, parfois, de l'imagination : la société de services
informatiques Logica a joué les mécènes, en nouant des partenariats avec des associations,
dont La Croix-Rouge, Planète Urgence ou La Fondation Nicolas Hulot, histoire d'occuper ses
consultants en inter-contrat, tout en préservant leur savoir-faire. En termes de mobilité, « il y a
un avant et un après-2008 », résume Pierre-Yves Sanséau, professeur à Grenoble Ecole de
management.
Conséquence : la mobilité interne devance désormais les embauches parmi les priorités des
DRH, selon une étude de Robert Half. A leurs yeux, un recrutement externe reste « plus long et
plus cher. Et une erreur de casting pèse lourd », souligne Jean-Christophe Sciberras, DRH de
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Rhodia et président de l'Association nationale des DRH. Dans l'entreprise, « on connaît les
candidats en place et on sait qu'ils savent s'adapter à la culture interne », relève Anne-Claire
Lemaître, directrice générale de Mercuri Urval. Et puis, le spectre d'une pénurie de profils
qualifiés redonne des sueurs froides aux recruteurs. A la cinquième place l'an dernier, la «
pénurie de talents » arrive désormais en tête de leurs préoccupations, selon une enquête
d'AON Hewitt.
Enfin, tous les salariés ne sont pas adeptes de changement. Fustigée chez France Télécom, la
« mobilité subie » a mauvaise presse dans la plupart des entreprises. Certains syndicats
redoutent des reconversions pénibles, notamment pour des salariés âgés dont le poste est
devenu obsolète. Or, en 2009, seuls 15 % des cadres ayant bougé estiment avoir été les seuls
initiateurs de leur mutation, selon l'Apec. Et, souvent, les motivations qu'ils invoquent sont
liées à un mal-être (ennui, routine, stress, conflit...).
DOCUMENT 5: "La sous-traitance des tâches liées aux nouvelles technologies",INSEE Première,
N°1183 - avril 2008
Graphique 1 : Une sous-traitance croissante avec la taille de l'entreprise
Champ : entreprises de 10 salariés ou plus, France métropolitaine.
Source : Insee, enquête TIC 2007, statistique publique.
Graphique 2 : Une sous-traitance plus fréquente dans l'énergie et la finance
Champ : entreprises de 10 salariés ou plus, France métropolitaine.
Source : Insee, enquête TIC 2007, statistique publique.
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III. La gestion de l’emploi : le contrat, le temps et la rémunération
DOCUMENT 6: « Le chômage partiel au secours de l'emploi », Denis Clerc, Alternatives
Internationales, Hors-série N° 010, janvier 2012
L'Allemagne, la Belgique et la Pologne ont vu le niveau de l'emploi se maintenir, et même
progresser (d'environ 3 %) entre mi-2008 et mi-2011. Pour la Pologne, cela s'explique puisque,
exception européenne, l'activité économique y est constamment demeurée orientée à la
hausse : faible industrialisation et, surtout, faible activité bancaire et faible endettement lui ont
permis de passer entre les gouttes. En revanche, dans les deux autres pays, l'activité
économique a sensiblement reculé (en 2009, de 5 % en Allemagne et de 3 % en Belgique) et,
mi-2011, elle avait à peine rattrapé son niveau de mi-2008. Ce n'est donc pas la croissance qui
leur a permis d'échapper à la règle générale, mais leur politique d'emploi.
Ces deux pays, en effet, ont recouru massivement au partage du travail, sous la forme du
chômage partiel indemnisé. Une part conséquente des salariés a perçu une compensation pour
la perte de salaire liée aux périodes non travaillées, à hauteur de 60 % du brut (67 % en
Allemagne pour les bas salaires), comme si les travailleurs concernés avaient perdu leur emploi.
En revanche, dans de nombreux autres pays, les travailleurs temporaires ont joué le rôle de
variable d'ajustement, leur contrat n'étant pas reconduit. Ainsi, entre les deuxièmes trimestres
2008 et 2010, au plus fort de la crise, la part des emplois temporaires dans l'emploi salarié est
passée de 31 % à 26 % en Espagne, de 16,4 % à 14,8 % en Italie, de 17,2 % à 14,9 % (2009) en
Suède, de 16,5 % à 15,8 % en France.
Dans le cas de la France, la défiscalisation des heures supplémentaires a même poussé les
entreprises à préférer le licenciement au chômage partiel, puisque cela leur permettait de
mieux rémunérer leurs salariés les plus compétents tout en poussant les autres vers la porte. La
mesure, conçue lorsque se réduisait le chômage, s'est donc révélée contre-productive lorsque
la crise s'est déclenchée, moins d'un an après sa mise en oeuvre.
Certes, en Allemagne et en Belgique, la conséquence a été une très forte augmentation du
nombre de travailleurs indemnisés au titre du chômage : il est passé de 3,1 millions (2008) à 4,3
millions (2009) en Allemagne, et de 590 000 à 700 000 en Belgique, tandis que, en France par
exemple, il passait de 2,2 millions à 2,4. Mais les entreprises en difficulté n'ont pas eu à se
séparer d'une partie de leurs salariés, ou, si elles l'ont fait, c'est dans des proportions bien
moindres que si le guichet du chômage partiel n'avait pas été largement ouvert. D'autre part,
ayant conservé ainsi leur personnel, les entreprises en question ont pu immédiatement
répondre à la demande lorsque celle-ci a redémarré : pas besoin d'embaucher, de former ou
d'organiser. Enfin, le revenu d'activité des travailleurs concernés a été en quelque sorte garanti
(mais à un moindre niveau) par des aides publiques. La substitution du chômage partiel au
chômage total n'a donc pas seulement eu des effets sociaux (moindres suppressions d'emplois),
mais aussi des effets économiques bénéfiques pour le système productif tout entier.
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DOCUMENT 7: Le Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE)
- Principe :
Le plan d'épargne entreprise (PEE) est un dispositif facultatif qui permet au salarié d'augmenter
ses revenus par la constitution, avec l'aide de l'entreprise, d'un portefeuille de valeurs
mobilières, notamment en actions d’entreprise.
- Bénéficaires :
Lorsqu'une entreprise établit un PEE, tout salarié qui souhaite adhérer au plan peut en
bénéficier. L'accès au PEE peut être soumis à une condition d'ancienneté de maximum 3 mois.
Les salariés partis en retraite ou en préretraite, mais ayant déjà effectué des versements sur un
PEE, peuvent continuer à en bénéficier. Les salariés dont le contrat est rompu ou arrive à son
terme pour une raison autre que le départ en retraite peuvent rester adhérents du plan
d'épargne mais n'ont plus la possibilité d'effectuer de nouveaux versements.
- Versements sur le PEE :
Les salariés déterminent volontairement le montant des versements et leur périodicité. Ils
peuvent notamment verser sur le PEE les sommes qu'ils reçoivent au titre de l'intéressement
et/ou de la participation. Le PEE peut prévoir un montant minimum annuel de versement (fixé
au maximum à 160 €). Le montant maximum annuel versé par le salarié ne peut être supérieur
au quart de sa rémunération annuelle (salaire brut). Le versement est imposable sur le revenu.
Les retraités et préretraités peuvent continuer à effectuer des versements sur le PEE, mais
n'ont plus la possibilité de prétendre à l'abondement (versement complémentaire de
l'entreprise).
L'entreprise peut verser pour chaque salarié en activité une somme non fondée sur des critères
de performance individuelle. Le montant maximum de l'abondement est de 2.909,76 € par
salarié en 2012. Il ne peut excéder le triple de la contribution du salarié. L'entreprise peut
majorer son abondement de 80 % du montant maximum en cas d'acquisition par le salarié
d'actions ou de certificats d'investissement émis par l'entreprise. L'abondement ne se substitue
pas à un élément de salaire et n'est pas imposable sur le revenu.
- Constitution du portefeuille : Les sommes recueillies par le PEE servent à acquérir un
portefeuille constitué des valeurs mobilières suivantes :




des titres émis par les SICAV
des parts de fonds communs de placement d'entreprise (FCPE)
des titres émis par l'entreprise ou une entreprise du même groupe sans institution d'un
FCPE
actions émises par les sociétés créées par les salariés en vue du rachat de leur
entreprise
Pour aller plus loin, consulter le dispositif du gouvernement : http://vosdroits.servicepublic.fr/F2142.xhtml#N1009C
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ANNEXES: La flexibilité du travail
En économie, la flexibilité est ce qui caractérise la souplesse de l'organisation et des moyens
de production d'une entreprise pour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux
évolutions de l'environnement technico-économique. Elle est l'une des composantes de la
réactivité industrielle. La flexibilité du travail est l'un des moyens qui permet à une entreprise
de faire face à de telles évolutions. Elle consiste à remettre en cause l'organisation et le code du
travail pour s'adapter aux contraintes du marché. Elle peut prendre plusieurs formes :





La flexibilité quantitative externe consiste à faire varier le volume de main d'œuvre en
recourant aux contrats de sous-traitance, au marché du travail précaire (Contrat à Durée
Déterminée, personnel intérimaire) ou à des licenciements.
La flexibilité quantitative interne consiste à faire varier le temps de travail annuel des
salariés de l'entreprise. Elle peut entraîner des périodes irrégulières de travail à
l'intérieur d'une journée (ex : hôtesse de caisse dans la grande distribution).
La flexibilité fonctionnelle est l'aptitude à pouvoir faire changer les salariés de poste de
travail sans coûts supplémentaires par le développement de la polyvalence.
La flexibilité salariale est la possibilité de faire varier les rémunérations en fonction de
la performance.
La sous-traitance ou externalisation permet de faire appel à d'autres entreprises pour
la réalisation d'une partie de la production ou d'activités annexes (gardiennage,
restauration, entretien). La démarche d'externalisation consiste, pour une entreprise, à
se séparer d'une activité réalisée jusque-là en interne et de faire appel à une société de
services spécialisés. C'est notamment le cas pour des activités considérées comme non
stratégiques qui sont confiées à des partenaires (sous-traitants) offrant de meilleures
prestations, pour un moindre coût et avec une meilleure flexibilité. L'entreprise peut
ainsi se restructurer et se centrer sur ses compétences de base, son cœur de métier.
Exemples d'activités sous-traitées : comptabilité, nettoyage, gardiennage, informatique,
secrétariat, marketing.
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