Hiver 2011

INSTITUT DE LA GESTION
FINANCIÈRE DU CANADA
FINANCIAL MANAGEMENT
INSTITUTE OF CANADA
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journal
VOLUME 22, No 2
HIVER 2011
EXCELLENCE DANS LA GESTION FINANCIÈRE DU SECTEUR PUBLIC
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journal
Organisme à but non-lucratif, l’igf*fmi a
créé 13 sections à travers le Canada au
cours des 40 dernières années.
Le journal igf*fmi est un important
périodique qui s’adresse aux membres de
la communauté financière du secteur
public. Aujourd’hui, le journal igf*fmi est
lu par plus de 2 000 professionnels.
On y publie des articles et des chroniques
sur une vaste gamme de sujets d’actualité
qui tiennent en haleine les professionnels
en comptabilité, vérification et gestion
financière publique.
Les lecteurs du journal igf*fmi occupent
des postes importants dans le domaine
de la comptabilité publique. Ils ont pour la
plupart des compétences en finance, en
gestion des finances, en communication,
en systèmes informatisés et en gestion
des ressources humaines.
Les auteurs publiés dans le journal
igf*fmi sont des cadres supérieurs des
secteurs public et privé. Par l’entremise
de leurs écrits, ils partagent leur
expérience et leurs connaissances dans
divers domaines d’intérêt pour les
comptables et gestionnaires financiers du
secteur public.
Les cadres financiers trouvent toujours
des articles intéressants dans le journal
igf*fmi.
Les membres de l’équipe éditorial
aimeraient que vous leur fassiez parvenir
des articles portant sur ces sujets. Les
articles principaux comprennent
habituellement de 2 000 à 5 000 mots.
Les autres articles ou les contributions à
une chronique sont moins longs, soit de
500 à 2500 mots. On attend aussi vos
lettres à l’éditeur en chef.
L’adresse pour rejoindre les membres de
l’équipe éditoriale ou l’éditeur en chef, est
la suivante :
journal igf*fmi
Institut de la gestion financière
309, rue Cooper, bureau 503
Ottawa (Ontario) K2P 0G5
message du président
L’année 2011 étant bien entamée, j’ose croire que le lancement de votre Nouvel An s’est fait sur un bon pied – et j’espère que vous et votre famille et proches ayez une bonne
année réussie et valorisante. Bien que nous n’en soyons
qu’au début de 2011, l’année de l’igf*fmi est déjà à moitié
écoulée – jusqu’ici elle a été chargée, mais très réussie.
Comme organisation, nous avons terminé les deniers mois
de 2010 avec une excellente Semaine de perfectionnement
professionnel (Semaine de PP) à Gatineau, au Québec, du
22 au 26 novembre. Je pense que vous serez du même avis
que moi, soit que Nadia, Jim et leur équipe de bénévoles
John Martin
dévoués,
de concert avec notre personnel du bureau natioprésident de l’igf*fmi de
nal méritent des félicitations pour leur excellent travail et la
2010-2011
réussite de l’événement. Durant la réception du président,
à la Semaine de PP, j’ai eu le privilège de remettre la Bourse d’excellence de l’igf*fmi
à Jean Laporte. C’était une façon pour nous de souligner notre appréciation pour les
nombreuses années de services rendus avec mérite de ce dernier à l’igf*fmi.
Au mois d’octobre 2010, j’ai eu le plaisir de visiter Edmonton afin d’assister à l’événement-déjeuner de la Section de l’Alberta intitulé « Gestion du changement » et
pour donner mon appui à Edmonton qui sera l’hôte de l’Atelier de la gestion dans le
secteur public (AGSP) du 12 au 14 juin. Je n’ai nul doute que l’AGSP 2011 sera audelà de vos attentes. Venez consulter la page Web de l’igf*fmi et le programme, la liste
de présentateurs principaux et les événements sociaux exceptionnels qui feront partie
de l’AGSP 2011, puis jugez par vous-même.
Outre nos événements de PP incontournables, le conseil national, l’exécutif national et le bureau national ont eu un horaire fort chargé en s’occupant d’un nombre
important d’initiatives, y compris la formulation et la mise en œuvre d’une stratégie
d’augmentation du nombre de membres, la création d’une base de données des membres, un engagement stratégique plus robuste de la part de nos commanditaires et la
planification des célébrations de notre 50e anniversaire de l’organisation de l’igf*fmi.
La formulation et la mise en œuvre d’une stratégie d’augmentation du nombre de
membres est un projet dirigé par Kathryn Burlton. Par son expérience en tant qu’ancienne présidente de la section de Halifax et parce qu’elle était membre de l’exécutif
national et a été coprésidente de l’AGSP 2010, Kathryn connaît à fond les objectifs
et les opérations de notre organisation. Il s’agit de consentir un effort concerté dans
le but d’attirer de nouveaux membres, d’accroître le nombre de participants aux événements des sections et des événements nationaux et d’accroître la participation des
membres aux activités du conseil. On mettra aussi l’accent sur l’identification et le ciblage de marchés particuliers où attirer les membres. Un des projets connexes qui appuiera le projet d’augmentation du nombre de membres est la mise en œuvre d’une
base de données nationale des membres par notre personnel du bureau national.
Un des piliers principaux essentiels à notre réussite est l’appui de nos commanditaires. Nous nous affairons actuellement à renforcer notre démarche stratégique visà-vis de notre interaction avec nos commanditaires et avons fait de grands pas pour
améliorer ces relations en créant le Groupe consultatif des Associés (GCA). Le GCA
est une occasion pour nos partenaires d’échanger de l’information et des idées.
Pour terminer, j’aimerais profiter de l’occasion pour remercier tous les bénévoles de
l’igf*fmi dans les sections et au niveau national, personnes qui ne cessent de consacrer de
nombreuses heures à la prestation d’activités de perfectionnement professionnel de qualité. Nous remercions aussi les employeurs à tous les paliers de gouvernement pour avoir
reconnu la valeur de notre organisation et pour avoir appuyé leurs employés qui souhaitaient contribuer activement à l’igf*fmi. Enfin, un salut à notre excellente équipe au bureau national. Pour ses membres, le travail qu’ils font est bien plus qu’un simple emploi.
John Martin
Président national de l’igf*fmi
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
1
journal message de l’éditeur en chef
équipe éditoriale
Éditeur en chef
Rocky J. Dwyer, PhD, CMA
[email protected]
Éditeur en chef adjoint
David Langlois, CMA
[email protected]
Gestionnaire de production
Cheryl Elliott
[email protected]
Commerce électronique et
Technologie de l’information
Wayne Job
[email protected]
Vérification externe
Nathalie Desjardins
[email protected]
Gestion de la vérification interne
Andrew Francis
[email protected]
Contact avec les institutions académiques
François Brouard
[email protected]
personnel du bureau
national de l’igf*fmi
Administrateur délégué
Don Singer
[email protected]
Coordinatrice de Marketing et Communications
Cheryl Elliott
[email protected]
Adjointe administrative
Annie L. Bertoli
[email protected]
Agent contractual en marketing
Sean Downey
Verney Conference Management
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Le journal igf*fmi est publié trois fois par année par
l’Institut de la gestion financière du Canada, tous droits
réservés. Sauf dans les cas où elle est autorisée par
écrit, toute reproduction totale ou partielle est interdite.
Les opinions exprimées ne sont pas nécessairement
celles de l’Institut de la gestion financière du Canada.
Convention de la poste-publications no 40040265.
Retourner toute correspondance ne pouvant être
livrée au Canada au :
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2
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Une ferme croyance en un bilan
Il y a une vieille farce au sujet de l’entrevue que donne le conseil de direction aux vérificateurs. Il pose la même question à tous ceux qui sont interviewés : « Que donne
2 + 2? » et décide d’engager le vérificateur qui répond : « Qu’est-ce que vous aimeriez que ce soit? »
En théorie, le bilan est censé dresser un tableau « fidèle et juste » de l’état des finances de l’entité. De plus, en théorie, sa préparation doit se faire conformément aux
PCGR.
Si tout le monde respecte les règles, nous pouvons croire ce qui est dit et faire
confiance en ce qui se fait.
Qu’est-ce qui arrive quand quelqu’un ne respecte pas les règles? Qu’est-ce qui arrive quand une personne affirme que la vérité n’est pas nécessaire et que tout ce qui
compte c’est une explication plausible?
Notre système de croyances en prend alors un coup et notre cadre d’acceptabilité
se déforme. En qui et en quoi peut-on avoir confiance? Comment sait-on si ce qu’on
nous dit ou si ce que nous entendons est véridique?
Le 27 décembre 2010, on publiait dans The Ottawa Citizen les résultats d’un sondage auprès de Canadiens et de leur croyance en la « confiance ». Selon le sondage,
les personnes à qui l’on fait le plus confiance sont les soldats. Plus important encore
peut-être, les personnes à qui on fait le moins confiance – les présidents-directeurs généraux, les politiciens fédéraux et les vendeurs d’autos. Bien que la confiance en ces
professions se soit améliorée depuis 2003, seules 20 % des personnes sondées ont indiqué qu’elles feraient confiance à des PDG, à des politiciens et à des vendeurs d’autos.
Comme capital social, la confiance a de la valeur et de la fonctionnalité et mérite une
attention importante de la direction afin d’accroître la valeur des actifs de l’organisation ou pour atténuer les risques découlant de leur perte ou des poursuites. La
confiance découle de l’éthique, et l’éthique ne change pas. Ce n’est pas un argument
« moderne » ou « ancien ». Ce qui était de nature éthique il y a 100 ans l’est toujours
aujourd’hui. Ce qui était de nature éthique il y a 5 000 ans l’est toujours aujourd’hui.
Et même si nous ne pouvons savoir ce qui s’est passé il y a plus de 5 000 ans (parce
que nous n’avons pas de dossiers écrits), il est difficile de croire que les principes
éthiques que nous connaissons et qui datent de 5 000 ans sont survenus par magie.
Voilà toutefois où il faut faire une distinction. Les gens ne façonnent pas forcément
leur conduite sur leurs principes éthiques de la même manière. C’est la façon que
nous choisissons de nous conduire qui est important. La véritable nature d’une personne se mesure dans le noir ou par ce qu’on fait quand on pense que personne ne
nous voit. Les généraux romains qui revenaient de campagnes réussies avaient droit
à une marche triomphale à travers les rues de Rome. Derrière eux dans le chariot, on
plaçait un esclave qui avait pour tâche unique de chuchoter dans l’oreille du général :
« Tu n’es qu’un homme ». La plupart d’entre nous n’ont pas une telle personne pour
nous rappeler ce que nous sommes.
Comment peut-on s’assurer alors que les personnes responsables se conduisent
selon des principes éthiques et de manière à ce qu’on puisse leur faire confiance et s’assurer que le bilan est véridique? Nous aimerions avoir vos commentaires et que vous
nous indiquiez ce que vous avez à dire à propos de ce sujet des plus importants. Soyez
toujours à l’écoute.
David Langlois
Éditeur en chef adjoint
Conseil d’administration de l’igf*fmi 2010-2011
Comité exécutif
J’écris ce message électronique pour vous indiquer à
quel point les tout derniers articles du Journal
IGF, volume 22 m’ont plu, soit « Renforcer le
comportement éthique,» « Leadership éthique
transformationnel,» « Cynisme » et surtout l’article
« Leadership au gouvernement,» qui reflétait de
nombreuses discussions que j’ai eues avec mes
collègues et mon réseau social.
Bravo Zulu. N’abandonne pas le bon travail; c’est un
outil essentiel à notre démocratie.
Louis Duchesne, Ottawa
décembre 2010
Transmettez vos
à l’adresse suivante : [email protected].
•
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•
•
•
Président, John Martin, CA, [email protected]
Vice-présidente, Monique Arnold, CMA, [email protected]
Secrétaire/Trésorière, Karen Robertson, CMA, [email protected]
Président sortant, Mike Pestill, CMA, [email protected]
Directeur, Projets spéciaux – Partenariats, Marcel Boulianne,
[email protected]
• Directrice, Projets spéciaux – Communications, Darlene Kenny,
[email protected]
Directeurs
• Liaison sections est, Yvonne Samson, CA, [email protected]
• Liaison sections centrale, Jean LaBelle, CMA, [email protected]
• Liaison sections ouest, Arthur Mackenzie, CMA,
[email protected]
Les présidents de Sections
• Alberta, Linda Ikle, CGA, [email protected]
• Capitale (Ottawa/Gatineau), Ken Campbell, CMA,
[email protected]
• Fredericton, Shawn Johnson, BBA, [email protected]
• Halifax, Stu Jamieson, CGA, [email protected]
• Manitoba, Lynn Cowley, CGA, [email protected]
• Montréal, Guy Ménard, [email protected]
• Ontario, Margaret Chapman BA MPA, [email protected]
• Île du Prince Édouard, Linda Dow, CMA, [email protected]
• Québec, Daniel Cloutier, CA, [email protected]
• Regina, Barb Kelly, CMA, [email protected]
• Sud-est du Nouveau-Brunswick, Roger Poirier, CGA,
[email protected]
• St. John's, Lisa Palmer, CA, [email protected]
• Vancouver, Hardeep Kainth, CMA, [email protected]
• Victoria, Paul Cumberland, CMA, [email protected]
Ex-Officio
Assemblée
générale annuelle
igf * fmi
Le lundi, 13 juin 2011
16 h 30 – Salon 10
Shaw Conference Centre
Edmonton (Alberta)
• Éditeur en chef, journal igf*fmi, Rocky Dwyer, PhD, CMA,
[email protected]
• Éditeur en chef adjoint, journal igf*fmi, David Langlois, CMA,
[email protected]
• Présidente, Semaine de PP, Nadia Lapointe-Mills, CMA,
[email protected]
• Vice-président, Semaine de PP 2010/Président, Semaine de PP
2011, Jim Randall, CGA, [email protected]
• Vice-présidente, Semaine de PP 2011, Sylvie Séguin, CGA,
[email protected]
• Co-présidente local AGSP 2011 (Edmonton), Lucia Stachurski,
CMA, [email protected]
• Co-président national AGSP 2011 (Edmonton), Dan Maloley,
CMA, CIA, [email protected]
• Liaison des conférenciers, Jim Quinn, CGA [email protected]
• Directrice –Développement d’adhésion, Kathryn Burlton, CGA,
[email protected]
• Directeur – Partenariats, Alain Lesieur, CGA,
[email protected]
• Co-directeur et Co-directrice - 50ième anniversaire, Jean Laporte,
CGA, [email protected] et Sarah Labelle,
[email protected]
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
3
journal
sommaire
VOLUME 22, NUMÉRO 2
HIVER 2011
les rubriques
54
L’igf*fmi accueille la 14ième Section
55
Faites la connaissance de nos tout derniers
Présidents de Section
40
57
igf*fmi Nos membres - la crème de la crème
41
57
Élargissez vos horizons : programme de webinaires
58
AGSP 2011 Edmonton
60
Calendrier des événements
Conseil d’administration de l’igf*fmi 2010-2011
3
Concours de rédaction d’analyses de cas pour
le secteur public
39
Reconnaissance de bénévole de l’igf*fmi
Nouvelles du Bureau national et des Sections
Diplômés du programme RPAF/RPVI et les
récipiendaires du Certificat de gestion
des finances pour 2010
51
Faits saillants de la Semaine de PP 2010
52
les titres
6
31
Application de la méthode 3P à la gouvernance du
secteur public - principes, processus et rendement
Patricia Lafferty et Bryan Shane
Le respect de la Politique sur le contrôle interne :
au-delà de la vérification des états financiers
J Bailey Church
12
36
Économiser l’argent des contribuables au moyen
de six outils de gestion
Chris Jones et Steve Harris
Dresser un tableau plus crédible du rendement :
Verser des vieux vins dans de nouvelles bouteilles
Rocky J. Dwyer
16
38
La Loi sur la gestion des finances publiques
va-t-elle à l’encontre d’une saine gouvernance?
Point de vue de Lucia Stachurski
La confiance
Steve Casarow
La commercialisation en C – une stratégie de
rechange pour la mise en marché concurrentielle :
Ne travaillez pas plus, mais de façon plus intelligente
Ward Roofthooft
24
Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec
Sean Downey, Verney Conference Management au 613-226-8317
ou par courriel au [email protected]
Indiquez une erreur !
L’équipe éditoriale de l’igf*fmi essaie ardemment de fournir un contenu libre d’erreur,
que ce soit dans ses articles, nouvelles ou points d’intérêt général. Si vous remarquez
une erreur, nous vous encourageons à nous le laisser savoir en envoyant un courriel
au éditeur en chef du journal de l’igf*fmi, Rocky Dwyer, aux soins de [email protected].
4
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
La confiance
Steve Casarow
Qu’est-ce qu’évoque pour vous la
notion de confiance?
Karl (2000) a constaté que le degré de
confiance parmi les membres d’organisations est le plus faible jamais noté. Selon
Morris (1995), 56 % des employés ne faisant pas partie de la direction dans 57 organisations de services et organisations
manufacturières étaient d’avis que le
manque de confiance constituait un problème au sein de leurs organisations respectives. Selon Tan et Lim (2009), la
notion de confiance « a été présentée
comme le fondement de la qualité, des
relations interpersonnelles et comme
source d’avantage concurrentiel pour les
organisations » (p. 45). Les préoccupations concernant certains événements ou
certaines situations de la vie, telles que les
déversements de pétrole, un taux de chômage élevé, des inquiétudes d’ordre financier, des scandales bancaires et une
moralité, des fusions et des acquisitions,
des restructurations, l’engagement des
employés, la prise de risques, la créativité
et l’intégrité douteux font en sorte que les
travailleurs doutent de la capacité des
gestionnaires de faire les bons choix en
périodes précaires (Robinson, 1996;
Reina et Reina, 2006, p. 4). Robinson est
d’avis qu’en raison des changements qui
se succèdent rapidement dans le lieu de
travail aujourd’hui, la relation qui lie le
travailleur et l’employeur a changé. Le
contrat psychologique entre eux revêt de
plus en plus d’importance dans la façon
dont les employeurs devraient interagir
avec leurs employés. Cependant, le niveau d’emploi au milieu et à la fin du 20e
siècle a été remarquablement stable; les
gestionnaires pouvaient faire comme bon
leur semblait et s’en tirer indemne, quels
que puissent être leurs actions et leurs ré6
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
sultats. Oui, il y a eu des exceptions à la
règle; les travailleurs d’aujourd’hui toutefois se rendent compte de l’importance
de trouver un modèle d’affaires plus efficace et plus robuste. Faire un profit n’est
plus chose facile dans le marché d’aujourd’hui. Les gestionnaires doivent
trouver et adopter de nouvelles méthodes
qui amélioreront la façon de conduire
leurs affaires. D’habitude, les gens résistent au changement, l’évitent ou le
fuient. Les relations entre l’ensemble des
parties au sein d’une organisation doivent
reposer sur la communication, la compréhension et la confiance. La présente
offre un survol de la documentation dans
le but de comprendre la notion de
confiance, les raisons pour lesquelles les
personnes n’ont pas confiance, les solutions qui rétablissent la confiance et les
effets de la confiance sur une organisation.
La confiance
En général, la confiance peut être définie
et l’a été en fait comme un moyen de
composer avec la liberté des autres.
Marsh (1994) parle au sujet de la
confiance :
. . . jugement d’utilité indiscutable — nous en faisons tous usage à
tous les jours dans notre vie. Une
compréhension imparfaite de la notion, un nombre infini de définitions
et un usage officieux du terme dans
la documentation et dans le quotidien ont été préjudiciables à la
confiance. On entend couramment
« je te fais confiance », mais qu’estce que ça veut dire? (p. i).
La confiance est une notion fondamentale, selon Dwyer (2006), qui « doit
être un facteur crucial pour lier les rela-
tions efficaces sur les plans matériel et
moral entre les personnes et également
au sein des organisations et entre cellesci » (p. 1 212). Les avantages de favoriser la confiance dans le lieu de travail
sont une productivité accrue, une amélioration de la qualité des produits et de
meilleurs profits. De même, la confiance
a pour avantage de créer des milieux de
travail plus humains et d’assurer une
plus grande autonomie au travail et une
meilleure satisfaction à l’emploi
(Duranceau, 1999) et favorise de bons
résultats au sein d’une organisation (Tan
et Lim, 2009).
Au 19e siècle, le capitalisme dans les
pays de l’Ouest s’est présenté pour la
première fois en raison d’un changement dans la façon dont était délégué
le pouvoir aux travailleurs; par conséquent, les gestionnaires devaient se
fier aux connaissances des employés
(Bendix, 1956). Déléguer une partie
du pouvoir, conserver le contrôle,
maintenir l’efficacité et répondre aux
besoins en production est devenu difficile pour de nombreuses entreprises.
Selon Barnard (1938), la clé de l’efficacité était tributaire du degré de satisfaction des travailleurs, car un
niveau de satisfaction plus élevé engendrait un meilleur niveau de coopération, ce qui améliorait l’efficacité
de l’organisation (Cox, Jones, et
Collinson, 2006). Les théoriciens proposent des méthodologies pour aider la
direction à composer avec ce dilemme
critique. Selon Bendix, « … l’efficacité
du contrôle de la direction est tributaire d’un sous-ensemble composé de
confiance mutuelle ou de l’imposition
de contrôles supplémentaires là où la
confiance est inexistante » (p. 11).
LA CONFIANCE
Selon Shaw (1997) :
La confiance…est l’un des plus importants facteurs pour obtenir de véritables résultats en affaires
[et]…Les organisations chez qui le
manque de confiance est élevé sont
désavantagées du point de vue
concurrentiel…les organisations
dont les activités reposent sur la
confiance sont les mieux placées
pour obtenir des résultats prévisibles
en affaires (p. xi).
Les États-Unis ont pour principe fondateur que Dieu veillera à nos intérêts si
nous lui faisons confiance. Bien que cette
idée puisse sembler simple à réaliser,
comprend-on vraiment la notion de
« confiance »? Selon Misztal (1996), expliquer ce qu’est la confiance ou définir
la notion même est une tâche des plus
difficiles. La notion de confiance, selon
Dwyer (2006), « est comme de nombreuses notions fondamentales faisant
partie intégrante de nos interactions
quotidiennes… (temps, bonté, foi, individualisme) : c’est une notion qu’on peut
plus facilement vivre que définir »
(p. 1 212). Selon Rotter (1967), la
confiance est un trait de caractère, qui
reflète la fiabilité des autres, et le niveau
de fiabilité est tributaire des expériences
personnelles et de la socialisation antérieure. Rousseau, Sitkin, Burt et
Camerer (1998) définissent la confiance
comme suit : « un état psychologique reflétant l’intention d’accepter la vulnérabilité en fonction des attentes positives
qu’a une personne par rapport aux intentions ou au comportement d’autrui »
(p. 395). Il est naturel que les gens veuillent une relation axée sur la confiance
avec d’autres. Ceux à qui on peut faire
confiance n’offenseront habituellement
pas les autres. Dans une étude réalisée
par Spector et Jones (2004), les personnes qui sont prédisposées à la
confiance sont plus enclines à faire
confiance aux autres. Gambetta (2000)
définit la confiance de quatre façons.
D’abord, Gambetta offre une définition
mathématique de la confiance. Elle est
axée sur une courbe de probabilité où
l’absence de confiance équivaut à (0), la
confiance aveugle à (1) et la confiance
partielle se trouve à mi-chemin de la
courbe à (0,50). Ensuite, « la définition
souligne fortement le fait que la
confiance est d’importance particulière
en cas d’ignorance ou d’incertitude par
rapport à des actions inconnues ou im-
www.gx.ca
possibles à connaître d’autrui et que la
confiance se situe quelque part entre la
foi et la certitude » (Gambetta, p. 4). La
confiance dans ce contexte se préoccupe
d’abord des actions où l’ignorance ou
l’incertitude a une influence sur la prise
de décisions. Troisièmement, « en postulant que nos propres actions sont tributaires de cette probabilité… [Enfin,]
…elle limite notre intérêt à faire
confiance entre les agents et exclue la
confiance entre les agents et les événements naturels » (Gambetta, p. 4). Selon
Spector et Jones, la confiance est une attitude, une attente, une croyance, un
risque ou une vulnérabilité (Krammer,
1999); selon leur définition, en faisant
confiance et en ayant une propension à
faire confiance à une autre personne, la
personne qui fait confiance fera des actions positives en raison de la foi qui
porte l’autre personne en elle.
À mesure que les relations entre personnes se resserrent, la confiance augmente. Les caractéristiques qui
définissent la fiabilité d’une personne
sont la capacité, la bienveillance et l’intégrité. Ces trois caractéristiques ont un
effet unique sur la confiance selon les
circonstances (Tan et Lim, 2009). Selon
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LA CONFIANCE
Tan et Lim, « la confiance … a une influence sur la confiance dans d’autres
types de domaines, surtout au sein des
organisations, ce qui, à son tour, a une
influence sur les résultats au niveau organisationnel » (p. 46). Robinson (1996)
définit la confiance comme « les attentes, les suppositions ou les croyances
d’une personne au sujet de la probabilité
que les actions futures d’une autre personne soient bénéfiques, favorables ou
qu’elles ne nuiront pas, au moins, à ses
propres intérêts » (p. 576). Robinson
propose ce qui suit :
Comme attitude générale positive
envers une autre entité sociale, la
confiance sert de ligne directrice et
influe sur sa propre interprétation
de la conduite sociale au sein d’une
relation. Il est donc probable que la
confiance jouera un rôle significatif
dans l’expérience subjective de la
violation du contrat psychologique
de la part de son employeur : la
confiance qu’on porte à son employeur peut avoir une influence sur
sa capacité de reconnaître une violation du contrat, son interprétation
de cette violation perçue si elle a été
relevée et sa réaction à cette violation perçue (p. 576).
Par exemple, selon une étude de
Deery, Iverson et Walsh (2003), la violation d’un contrat psychologique avait un
effet négatif sur l’attitude et le comportement des employés. Les inégalités
entre l’intention et les actions d’une entreprise étaient source de méfiance importante de la part des employés. Cette
violation psychologique engendrait des
niveaux inférieurs de confiance au sein
de l’organisation, de plus faibles niveaux
de satisfaction à l’emploi et une augmentation du taux d’absentéisme.
Il semblerait que « la définition, les caractéristiques et la nature même »
(Khodyakov, 2007, p. 116), de même que
la négligence (Luhmann, 2000) et le
mystère entourant la confiance (Das et
Teng, 2001, p. 5) font place à peu de
consensus (Krammer, 1999). Bien que la
confiance ait de nombreuses définitions
différentes pour les théoriciens, Das et
Teng estiment que le risque est un facteur qui contribue à la façon dont une
personne perçoit, interagit et se conduit
lorsqu’il faut adopter un comportement
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
incongru; lorsque le risque est un élément modérateur sur la confiance, la
méfiance ou l’action de faire confiance
d’une personne. Les antécédents de la
confiance sont les caractéristiques personnelles, les ententes en matière de
consignes et les facteurs propres à la situation.
Attributs essentiels
Se comprendre mutuellement, nouer des
relations, évaluer le niveau de certitude
et la loyauté, voilà des moyens préconisés par la famille, les amis, les employés
et les employeurs pour créer différents
types et niveaux de confiance. À mesure
que grandissent les enfants, leur
confiance ou leur méfiance se développe
selon leurs expériences de vie. Selon
Jones (1999), les gens font confiance à
d’autres lorsqu’ils présument que le
risque de se fier à ces personnes pour
qu’elles agissent d’une certaine manière
est faible – parce qu’il est dans leur intérêt commun d’agir de cette façon
(Hertzberg, 1988, p. 316). Selon
Luhmann (1979), les êtres humains
prennent tous des décisions au quotidien. En général, la plupart des adultes
font confiance jusqu’à ce qu’ils aient des
raisons de ne plus avoir confiance
(Tuomela, 2006, p. 3).
Une définition de dictionnaire du mot
« confiance » serait la suivante : une
grande foi dans une personne ou un
objet : acceptation de la véracité d’un
énoncé sans aucune preuve ou sans vérifier » (OED, 2008, p. 1549). Khodyakov
(2007) soutient que : « la confiance est
un phénomène complexe et multidimensionnel qui consiste en un agencement de confiance dans des liens solides,
des liens faibles et des institutions…et
comprend les rôles du passé, du présent
et de demain » (p.115). Luhmann (1979)
reprend la définition du mot confiance
et ajoute la variable du risque pour expliquer ce qui motive les personnes qui
font confiance à rationnaliser la prise de
décisions. Par conséquent, « la confiance
existe grâce au risque » (Weber et
Carter, 2002, p. 2). Si l’on reconnaît que
la confiance prend de nombreuses
formes, un attribut est commun à tous
les types — faire confiance n’est pas possible que si l’on prend un risque.
Luhmann (2000) fait valoir que le risque
n’exige aucune action, mais que la
confiance implique forcément le risque
pour qu’on puisse prendre une décision.
Selon les théories citées dans la documentation sur le sujet, la confiance est
soit la propriété de particuliers, de relations sociales ou d’un système social — une organisation (Misztal, 1996).
Wolfe (1976) soutient que la confiance
est considérée comme une variable de la
personnalité lorsqu’on la prend comme
une caractéristique ou la propriété de
particuliers. Le résultat accorde l’importance aux attributs personnels des travailleurs : valeurs, émotions et
préoccupations. Le rapport de confiance
entre les personnes, les relations et l’organisation compte trois volets. D’abord,
la confiance portée à autrui a lieu sur une
base individuelle, sur ce qu’on sait au
sujet de la capacité d’une personne, de
ses antécédents, culture, système social
et réputation. Ensuite, la confiance a lieu
à un niveau organisationnel chez une
personne lorsqu’il y a un consensus
quant à l’éthique et aux valeurs que véhicule une organisation. Les particuliers
sont plus enclins à faire confiance de manière collective à des organisations en
raison de leur réputation (bonne volonté) et non pas en raison des commentaires de particuliers, de membres de la
famille ou d’amis (Dasgupta, 1988,
2005). Enfin, Luhmann (1988) soutient
que si les entreprises gèrent de manière
consciencieuse les attributs qui semblent
insignifiants de ce qui favorise des comportements positifs autonomes, des relations de confiance se noueront pour
créer un milieu de travail plus édifiant.
La confiance accordée permettra alors à
la culture d’une organisation de s’épanouir et d’être intrinsèquement intégrée
grâce à l’établissement de relations qui
sont nées de ce processus.
La confiance passe par la coopération
entre personnes et le niveau de fonctionnement de celle-ci exige un certain
degré de crédibilité entre les utilisateurs.
La crédibilité est un facteur qui réduit le
degré de risque lié à des personnes qui
font confiance lorsque les parties se font
confiance (Dasgupta, 2005). Selon
Dasgupta, une affection mutuelle, une
disposition pro-sociale, des incitatifs
pour respecter ses promesses, un soutien
externe, un soutien mutuel dans des
LA CONFIANCE
relations de longue durée et une réputation en tant que bien sont des circonstances qui rendent les promesses
crédibles. La mesure dans laquelle les
promesses sont crédibles est tributaire de
la mesure dans laquelle les parties s’attendent à ce que les promesses soient
respectées. Dasgupta indique que les
« attentes courantes au sujet de la “réputation” et des “normes de conduite”
sembleraient exiger une “chose” sousjacente, quelque chose qui permettrait
d’assurer la coordination de ces
croyances optimistes » (p. s7). Selon
Dasgupta, cette « chose » est la culture
et les variables qui façonnent, éduquent
et donnent à la personne la capacité de
s’adapter en société. Selon Dasgupta, il
existe un lien entre le développement
économique et la culture d’une personne. Par conséquent, la culture d’une
personne dicte ses préjugés sociaux,
croyances, valeurs, caractéristiques et
normes, qui tous ensemble influent sur
les réponses cognitives de la personne
lorsqu’elle doit établir si la crédibilité
d’une autre personne mérite la
confiance.
Wolfe (1989, p. 215) soutient que les
gens établissent leurs règles morales,
c’est-à-dire que et selon Tuomela,
« …les obligations mutuelles – par les
interactions sociales dont ils font l’expérience avec d’autres » (p. 17). La
confiance engendre une attitude personnelle qui permet d’établir si l’autre personne mérite la confiance ou non. Les
théoriciens tels que Dowling (1986) définissent le risque comme suit : « la situation où un décideur connaît d’avance
les conséquences des solutions de rechange et la probabilité qu’elles se produisent » (p. 194). « Faire confiance est
un jeu de dés, un investissement à
risque » (Luhmann, p. 24); par conséquent, on pourrait éliminer la confiance
dans la prise de décisions si l’on pouvait
connaître la réaction de l’objet de sa
confiance — ce qui éliminerait la
confiance au complet. Alors, la relation
entre la confiance et le risque distingue
celle-ci de la certitude (Weber et Carter,
p. 2). Selon Das et Teng (2001), « la
confiance et le contrôle sont deux antécédents du risque » (p. 251), où le risque
est considéré comme un risque relationnel ou un risque lié au rendement (Das
et Teng, 1996, 2001). Ces deux types de
risques ne sont aucunement liés parce
que le risque associé à la relation a trait
à la façon dont les travailleurs collaborent entre eux, alors que le risque lié au
rendement a trait au risque associé à la
réalisation des objectifs de l’organisation
(Das et Teng, 1996). Même si l’étude de
Das et Teng portait sur les alliances, les
personnes au sein d’une organisation
sont aussi exposées à des facteurs de
risque liés aux relations ou au rendement. Par exemple, les unités fonctionnelles d’une équipe de gestion à matrice
seraient exposées aux deux types de
risques. Selon Das et Teng, les deux
risques sont indépendants l’un de l’autre
sur le plan conceptuel; cependant, les
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HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
9
LA CONFIANCE
employés pourraient subir ces deux types
de risques. On pourrait inclure parmi les
exemples de risques liés aux relations la
dissémination d’information de manière
partiale, de sorte que les intérêts d’une
personne ne correspondent pas aux objectifs de l’entreprise — le but étant d’en
tirer un profit personnel (Das et Teng,
2001). Bien des facteurs environnementaux ont une incidence sur le risque lié
au rendement, y compris « une rivalité
intensifiée, de nouvelles recrues, des variations dans la demande, des politiques
gouvernementales changeantes, l’incompétence des entreprises associées et la
pure malchance » (Das et Teng, p. 253).
Le risque perçu, selon Das et Teng, est
fonction de deux facteurs différents : la
confiance et le contrôle. Le risque perçu
n’équivaut pas au véritable risque. Les
événements, qui peuvent faire l’objet de
calculs, comme les chances de remporter le grand prix à la loterie sont considérés comme des risques (ou risque
objectif). Selon Dowling dans Das et
Teng toutefois, « le risque perçu (ou
risque subjectif) est le produit de l’estimation du risque objectif de la part des
décideurs » (p. 254). Le risque perçu est
réduit par la confiance, mais il est peu
probable que la confiance réduise le
risque véritable. À mesure que change la
perception d’une personne (pour le
mieux ou pour le pire), son état d’esprit
change également. Une perception qui
change pour le mieux contribue à réduire
le risque perçu connexe dans l’esprit de
l’employé, ce qui entraîne une meilleure
conduite de la part de la personne qui fait
confiance. Indirectement, ces actions de
confiance font augmenter de manière involontaire le contrôle de la personne qui
fait l’objet de la confiance sur la personne
qui fait confiance, ce qui fait augmenter le
risque pour la personne qui fait confiance.
Selon Luhmann (2000) : lorsqu’il est
question de choisir « des solutions de rechange, on se trouve en situation de certitude. Si vous préférez une action à une
autre malgré la possibilité de vivre une
déception par rapport à l’action des autres, vous définissez la situation comme
une situation de confiance » (p. 97). Il
existe des niveaux de compréhension relativement aux décisions prises; des niveaux de données plus élevés rendent la
prise de décisions plus objective, ce qui
10
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
minimise le risque et, par le fait même
réduit le degré de confiance. Par conséquent, on pourrait considérer que la
confiance et le risque sont inversement
proportionnels, car à mesure que le
risque augmente, le degré de certitude
(connaissances) baisse, tout comme le niveau de confiance. L’inverse est aussi
vrai. S’il y a trahison, on fait moins
confiance aux gens. Bien souvent, on ne
leur fait plus confiance du tout (Weber
et Carter). Hertzberg (1988) comme
dans Weber et Carter indique que l’
« abus de notre confiance n’est pas notre
responsabilité, mais bien celle de la personne à qui nous avons fait confiance »
(p. 1). Selon Herzberg, la confiance doit
se limiter à ce qu’une personne peut demander en droit d’une autre (p. 319).
Selon Yamamoto (1990), toute décision entraîne une action quelconque.
Elle sera soit bonne, soit mauvaise et la
décision de faire confiance (certitude) est
fondée sur la foi. En cas de déception et
de trahison, les personnes se méfient
alors de l’objet de leur décision. Selon
Yamamoto, Nishimura Shigeki, un
confucianiste, les relations sont harmonieuses lorsque les parties font
confiance, font preuve de compassion et
sont engagées l’une envers l’autre. Selon
Yamamoto, la confiance est « fondamentale — en ce sens qu’elle compte les notions d’“humanité” et englobe un
“engagement à une action bénéfique” »
(Yamamoto, 1990, para. 14). La moralité
et les valeurs japonaises proposent d’autres moyens de concevoir la notion de
confiance. Le confucianisme, selon
Yamamoto, fait valoir que l’harmonie repose sur le « wa » de la confiance, qui repose sur les vertus de la justice ou du
« jingi » de l’humanité où l’harmonie fait
place à la « coopération…pour coordonner leurs efforts dans la réalisation du
bien public et privé » (para. 12). Selon la
dernière définition, la justice correspond
« à ce qui rend possible des relations harmonieuses entre les membres d’une société » (para. 12). Selon l’hypothèse de
Yamamoto, l’harmonie est importante;
favoriser les relations est important
lorsqu’on tente d’unifier des gens dans
leurs collectivités. Il s’agit dirait-on
d’une rationalisation axée sur le gros bon
sens; toutefois, les entreprises au cours
des dix dernières années ont tenté d’ac-
croître le niveau de satisfaction des travailleurs par rapport à leur association en
mettant au point des styles de gestion qui
se prêtent bien à l’élaboration de relations avec les employés.
Conclusion
Les 100 dernières années ont été marquées par une croissance et une prospérité phénoménales et du désespoir. Les
entreprises aujourd’hui ont de la difficulté à conserver leur avantage par rapport à leurs concurrents. Savoir gérer la
confiance est une condition essentielle.
La notion de confiance est très complexe.
Elle compte de nombreuses variables qui
n’aident en rien à comprendre ses
nuances. La culture, les croyances, la
coopération, le risque, la crédibilité et les
valeurs sont tous des composants de
notre bâti psychologique, qui influe sur
nos réponses et dicte si l’on fait confiance
à une personne, aux organisations et à la
société ou se méfie de ceux-ci. À mesure
que change l’économie, les gestionnaires
à tous les niveaux doivent s’engager à
nouer des relations durables avec leurs
employés et collègues. La culture d’une
organisation qui s’est engagée à maintenir un milieu où prime la confiance peut
avoir et aura bel et bien un avantage
concurrentiel sur celles qui ne le font pas.
La confiance n’est pas chose automatique; toutes les parties concernées doivent la mériter. On compte parmi les
avantages de créer un milieu de confiance
des niveaux plus élevés de satisfaction à
l’emploi, un roulement moins important
et une meilleure productivité.
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Au sujet de l’auteur
Stephen D. Casarow est un professeur adjoint du département de Business and Information
Systems Management et chef de division du programme Systems Management au Clearwater
Christian College. Il compte parmi les membres de la faculté depuis 2002. Il est aussi un
représentant inscrit et un membre du personnel de la Craig Duncan Insurance, une agence de
la State Farm Insurance située à Clearwater (Floride). Antérieurement, M. Casarow était
associé à divers vendeurs d’équipement au détail ou supermarchés à qui il offrait des services
consultatifs et de soutien pour la gestion de divers points de vente. Vous pouvez joindre
M. Casarow par courriel, [email protected] ou par téléphone au 727-543-1205.
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HIVER 2011
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11
Le respect de la Politique sur le contrôle interne :
au-delà de la vérification des états financiers
J Bailey Church, CA, CIA
Plus d’un an s’est écoulé depuis l’entrée
en vigueur, le 1er avril 2009, de la
Politique sur le contrôle interne (PCI)
du Secrétariat du Conseil du Trésor;
pourtant, tous les ministères et organismes du gouvernement fédéral continuent de se débattre avec la mise en
application de la Politique. Nous
sommes dans la deuxième année de la
mise en œuvre progressive de la PCI, et
les ministères et organismes dont les
états financiers sont vérifiés s’affairent à
respecter les exigences de cette politique
pour l’exercice se terminant le
31 mars 2011.
Une question qu’on entend souvent
alors que la prochaine vague de ministères de catégorie 2 commence à penser
à la mise en œuvre, en est une qui fait réfléchir : Partant du fait que notre ministère soumet déjà des états financiers
vérifiés, ce contrôle interne n’est-il pas
suffisamment efficace pour faciliter le
respect de la PCI?
Bref, la PCI n’est pas si facile à mettre
en application – une vérification des états
financiers n’est pas suffisante pour vous
préparer à vous conformer à la Politique
sur le contrôle interne. Ces ministères de
catégorie 2 devront probablement avoir
à fournir un grand effort additionnel afin
de satisfaire aux exigences de la PCI.
Cependant, le trésor au bout de l’arc-enciel est que cet effort devrait améliorer
la gestion, les renseignements financiers
et la vérification des états financiers.
Pourquoi une vérification des états
financiers n’est-elle pas suffisante?
À l’heure actuelle, la plupart des vérifications des états financiers des ministères
et organismes du gouvernement fédéral
sont effectuées selon un procédé de vali12
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
dation, au moyen duquel le vérificateur
procède à des tests détaillés pour obtenir des éléments de preuve directs au
sujet des montants en dollar figurant
dans les états financiers. Ce genre de vérification n’accorde aucune confiance
aux contrôles internes de l’entité. Par
conséquent, les ministères qui font actuellement l’objet de vérifications par
procédé de validation n’auront pas étayé
ou évalué leurs contrôles internes selon
les exigences de la PCI.
À l’heure actuelle, même si un ministère utilise le procédé de vérification
axée sur les contrôles pour ses états financiers, il lui reste encore beaucoup à
accomplir afin de respecter les exigences
de la PCI. Selon cette politique, les cadres de ministères doivent avoir un système efficace de contrôle interne et
doivent réaliser une évaluation annuelle
fondée sur les risques du système pour
déterminer son efficacité à long terme.
Donc, en règle générale, les pièces justificatives et les tests de contrôle interne
exécutés pour la vérification des états financiers ne seront pas assez complets
pour être considérés comme une « évaluation fondée sur les risques » conformément à la PCI. En effet, les pièces
justificatives et les tests de contrôle interne d’un vérificateur d’états financiers
visent généralement les principaux
contrôles internes en matière de rapports financiers auxquels il prévoit avoir
recours lors de la vérification. D’ailleurs,
ni la conception ni l’efficacité opérationnelle du système intégral de contrôle interne en matière de rapports financiers
du ministère ne seront soumises à une
vérification.
Bien que le champ d’application de la
PCI vise actuellement les contrôles in-
ternes en matière de rapports financiers
(CIRF), on s’attend que le champ soit
élargi pour englober les aspects de l’environnement de contrôle. La PCI a pour
but de promouvoir l’utilisation prudente
et la saine gestion des ressources publiques grâce à des mesures de contrôle
interne efficaces. Plus tard, le champ
d’application de la PCI s’étendra pour
comprendre des aspects supplémentaires
du système global de contrôle interne du
ministère, tels que les contrôles internes
sur la gestion financière (par exemple,
ceux associés à la planification, à la
budgétisation, à l’aide à la décision et à
l’analyse des décisions) qui ne sont
généralement pas vérifiés dans le cadre
d’une vérification des états financiers.
Tâche à laquelle les ministères de
catégorie 2 devraient s’attaquer
maintenant
Compte tenu de ce qui précède, à quelle
tâche les ministères de catégorie 2
devraient-ils concentrer leurs efforts
pour respecter la Politique sur le contrôle
interne? Ces ministères devraient
d’abord procéder à un exercice officiel de
planification et d’établissement de la portée qui orientera l’élaboration du processus d’évaluation des CIRF et du plan de
mise en application de la PCI. Au moyen
de ces deux exercices, le ministère devrait
être en mesure de déterminer :
• les éléments précis des états financiers
vérifiés (p. ex., les soldes de comptes
précis ou les éléments des états financiers) qui devraient faire l’objet d’un
recensement et d’un test approfondi
des contrôles;
• les secteurs et les unités organisationnelles dont les contrôles internes doivent être soumis à un test;
LE RESPECT DE LA POLITIQUE SUR LE CONTRÔLE INTERNE
États
financiers
Détermination des risques en matière de rapports financiers
Détermination des éléments, des processus et des systèmes
des états financiers faisant partie de la portée
- les processus faisant partie
Détermination et mise à l’essai des CIRF pour
de la portée
(conception et efficacité opérationnelle)
Entité
Processus
financier
CRTI
Évaluation de résultats de la
mise à l’essai des CIRF
Énoncé de la responsabilité de gestion
en matière de CIRF
Plan d’évaluation
’ des CIRF
du prochaine exercice
• les processus et sous-processus financiers qui doivent être étayés et soumis
à un test;
• les systèmes de renseignements pertinents aux processus financiers cadrant
dans le champ d’application et les secteurs où les tests de la TI seront surtout effectués.
Cette méthode est illustrée dans le
diagramme ci-dessous, qui énumère les
étapes de planification et d’établissement
de la portée, l’accent étant mis sur les
états financiers d’un ministère, les
risques en matière de rapports financiers
ainsi que la détermination et la mise à
l’essai des contrôles internes en matière
de rapports financiers.
Les processus de planification et d’établissement de la portée sont essentiels à la
mise en application de la PCI, car les ministères doivent s’assurer que le plan de
mise en œuvre est axé sur les domaines
qui présentent le plus grand risque pour
les états financiers vérifiés du ministère.
En s’appuyant sur les renseignements obtenus au moyen de ces processus, les
cadres du ministère élaboreront un plan
de mise en œuvre pluriannuel qui priorisera les domaines à mettre à l’essai en
fonction des risques et de la valeur des
états financiers du ministère. Le fait de se
concentrer sur les risques dans une perspective de rapports financiers facilite la
tâche d’établir une cohérence et une
synergie d’efforts, avec ceux qui existent
déjà, pour mettre en application la PCI en
vue de la vérification des états financiers.
Le document du ministère sur la planification et l’établissement de la portée
sera aussi un outil essentiel de communication avec les intervenants internes,
tels que les cadres supérieurs, le comité
de vérification et la vérification interne.
Bien exécutés, les processus de planification et d’établissement de la portée
permettront de tenir des discussions
éclairées avec ces intervenants internes
sur les principaux processus financiers,
les systèmes d’information et la détermination de la portée en matière de PCI.
De plus, le calendrier du plan pluriannuel de mise en œuvre montrera clairement aux intervenants internes le temps
à consacrer et l’effort à déployer pour
respecter la PCI ainsi que la période
d’évaluation des principaux processus financiers, des systèmes d’information et
des domaines.
Les ministères de catégorie 2 devraient entamer ces processus immédia-
tement. D’ici le 31 mars 2011, ils
devraient au moins être en mesure de
démontrer qu’ils ont terminé la planification et l’établissement de la portée en
vue de la mise en œuvre de la PCI et
qu’ils ont élaboré un plan pluriannuel de
mise en œuvre. Idéalement, ils devraient
pouvoir démontrer, d’ici la fin de l’exercice, leurs progrès en ce qui concerne le
plan de mise en œuvre.
De l’établissement de la portée à la
surveillance
Le but ultime de ce plan de mise en
œuvre sera l’élaboration d’une stratégie
pluriannuelle pour améliorer et surveiller les contrôles internes en matière de
rapports financiers pour les processus
administratifs faisant partie de la portée
du ministère. Non seulement cette stratégie pluriannuelle est essentielle au respect des exigences de la Politique sur le
contrôle interne, mais elle peut aussi
aider les ministères à appuyer une vérification axée sur les contrôles de leurs
états financiers, qui est généralement
plus efficace qu’une vérification selon un
procédé de validation. Bien que les vérificateurs détestent l’admettre, la plupart
des ministères ne se plaindraient pas s’ils
avaient à consacrer moins de temps avec
nous durant leur vérification des états financiers de fin d’exercice!
Un objectif important de la stratégie
de surveillance devrait être de veiller à ce
que suffisamment de tests soient exécutés par le ministère pour formuler une
conclusion sur l’efficacité des contrôles
internes en matière de rapports financiers. Surveillance pour chaque processus faisant partie de la portée et chaque
contrôle fondamental connexe, pour la
période vérifiée, est nécessaire pour faire
en sorte que la vérification des états financiers puisse compter sur les contrôles
clés aux fins de la vérification des états
financiers.
En outre, il est attendu que la stratégie
de surveillance du ministère aura plusieurs objectifs complémentaires, qui appuieront et faciliteront le processus de
vérification des états financiers, entre autres :
1. dans le cadre des contrôles internes,
accroître la sensibilisation des rôles et
responsabilités des propriétaires de
processus et des cadres du ministère,
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
13
LE RESPECT DE LA POLITIQUE SUR LE CONTRÔLE INTERNE
d’où la nécessité de renforcer la capacité globale du ministère à faire
l’objet d’une vérification des états
financiers axée sur les contrôles et à
satisfaire les exigences de la Politique
sur le contrôle interne;
2. aider les gestionnaires à exercer de
façon efficace leurs responsabilités de
gérance pour veiller à ce que les objectifs ministériels ayant trait aux rapports financiers soient satisfaits;
3. fournir une base en fonction de laquelle les cadres du ministère peuvent
évaluer l’efficacité opérationnelle des
principaux contrôles et enregistrer des
données sur les tests exécutés;
4. pallier les faiblesses des contrôles en
temps opportun, pour que le vérificateur des états financiers soit plus enclin à faire confiance aux contrôles
internes.
Pour mieux mesurer l’efficacité opérationnelle des principaux contrôles tout au
long de l’exercice et donner assez de
temps pour pallier toute faiblesse constatée, les ministères devraient effectuer des
tests trimestriels sur les contrôles internes
tout au long de l’exercice, ce qui permettra de renforcer davantage la capacité du
ministère à réagir à une vérification axée
sur les contrôles de ses états financiers.
À mesure que des tests sont effectués,
on pourrait déceler des erreurs ou des
faiblesses ayant trait à la conception des
contrôles et à l’efficacité opérationnelle.
Les cadres doivent assurer un suivi et
examiner les répercussions potentielles
des faiblesses sur l’intégrité des états financiers (c’est-à-dire si les erreurs ou les
écarts pourraient donner lieu à des
inexactitudes importantes des états financiers). Ils doivent aussi déterminer la
mesure dans laquelle d’autres contrôles
d’atténuation existent pour réduire les
risques que des inexactitudes importantes apparaissent dans les états financiers. Les cadres doivent aussi
déterminer si des mesures correctives
pourraient être nécessaires pour régler
des faiblesses précises ayant trait aux
contrôles. Même si les erreurs et les lacunes, prises individuellement, pour un
contrôle particulier, pourraient sembler
présenter un risque anodin, on doit se
pencher sur l’incidence potentielle
qu’auraient toutes les erreurs et lacunes
si elles étaient réunies.
14
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
La surveillance et l’analyse des faiblesses des contrôles sont à la base de
l’élaboration de plans d’action visant à
améliorer les contrôles internes en matière de rapports financiers d’un ministère. Le plan d’action, lui, est un outil
important qui aide les cadres à suivre
leur progrès dans l’accroissement de l’efficacité de leurs CIRF au fil du temps,
qui facilite la reddition de comptes sur
l’état de leur CIRF au comité de vérification ministériel, aux cadres supérieurs
et aux organismes centraux, qui communique l’importance de l’amélioration
continue des contrôles internes au sein
du ministère et qui contribue à la stratégie de surveillance pour les années à
venir. Les cadres doivent aussi faire le
suivi du plan d’action au fil du temps.
Chaque mesure à prendre doit être
confiée à une personne, et un suivi régulier doit être fait pour l’avancement de
chaque mesure.
Présentation de vos réalisations
Conformément à la Politique sur le
contrôle interne, les administrateurs
généraux et les DPF doivent signer et
soumettre une Déclaration de la responsabilité de la direction englobant le
contrôle interne exercé en matière de
rapports financiers. Cette déclaration indique la responsabilité des cadres à
l’égard des états financiers et d’autres
renseignements financiers et rapports internes, ainsi que le processus de rapports
financiers qui permet de produire ces
états. Une section de la déclaration indique qu’il incombe aussi à la direction
de tenir un système efficace de contrôle
interne en matière de rapports financiers
et exige aussi ce qui suit :
• qu’une évaluation annuelle de l’efficacité de ce système de contrôle interne
fondé sur les risques a été effectuée;
• que le Comité de vérification du ministère, comme applicable, a été consulté
au sujet des plans d’évaluation axée sur
les risques et des résultats de l’évaluation annuelle de l’efficacité du système
ministériel de contrôle interne;
• qu’un plan assorti d’un échéancier soit
en place pour régler tout problème significatif et assurer une amélioration
continue.
De plus, la déclaration doit être
étayée, en annexe, par un sommaire des
résultats des évaluations et le plan d’action, démontrant les progrès réalisés
comparativement aux années précédentes. Par conséquent, les principaux
renseignements dans cette partie de la
déclaration sont l’analyse des résultats de
la mise à l’essai du CIRF exécutée par la
direction dans le cadre de la stratégie de
surveillance.
Si les ministères de catégorie 2 prenaient l’initiative maintenant de commencer la mise en application de la
Politique sur le contrôle interne, ils se
trouveraient dans une bien meilleure position pour remplir la Déclaration de la
responsabilité de la direction englobant
le contrôle interne exercé en matière de
rapports financiers à la fin de l’exercice.
Ils devraient aussi conserver les documents de l’évaluation pour confirmer
l’efficacité de leurs contrôles internes en
matière de rapports financiers, ce qui facilitera la réalisation de la vérification des
états financiers.
Observations finales
Bien que les ministères de catégorie 2
aient toujours du travail à faire pour répondre aux exigences de la Politique sur
le contrôle interne, leurs efforts leur permettront d’améliorer leur système de
contrôle interne et de renforcer leur capacité à donner suite à leur vérification
des états financiers. C’est maintenant
qu’il faut commencer à penser à récolter
les bénéfices. Pour qu’un ministère
puisse mettre en application la PCI avec
succès, deux éléments sont essentiels :
une planification et un établissement de
la portée efficaces, qui sont des outils
cruciaux de communication avec les intervenants internes et externes. Une
stratégie de surveillance efficace et adaptée des contrôles internes en matière de
rapports financiers sera élaborée en
fonction de la planification et de l’établissement de la portée effectuées
d’abord par le ministère. Grâce à cette
stratégie, non seulement il est plus facile
pour les ministères de respecter les exigences de la PCI, mais elle leur permet
de laisser tomber la vérification des états
financiers par procédé de validation et
d’adopter une méthode de vérification
plus efficace, la vérification axée sur les
contrôles. Une approche globale à la planification et à l’établissement de la
LE RESPECT DE LA POLITIQUE SUR LE CONTRÔLE INTERNE
portée et l’élaboration d’un plan de mise
en œuvre adéquat aideront les ministères
à optimiser les synergies entre les efforts
déployés pour respecter la PCI et les efforts consentis pour subir une vérification des états financiers. Voilà une étape
importante pour les ministères vers la
transparence et la responsabilité, et une
autre façon de démontrer une valeur
créée en faveur des Canadiens.
ÉQUIPE DE GESTION
9
Président et partenaire principal
Service de vérification interne
Pierre Samson, M. Sc., FCGA auditeur
9
Partenaire, Service de formation
Daniel St-Onge, B. Comm.
9
Partenaire, Service de gestion financière
Daniel Charron, CMA
9
Partenaire, Service de ressources humaines
Sylvie Samson, CRHA
9
Partenaire, Service de subventions et
contributions
Mark Dillon, CA
9
Partenaire, Service de comptabilité et fiscalité
Pierre Bédard, CGA
POUR NOUS JOINDRE
85, rue Victoria
Gatineau, (Québec) J8X 2A3
Téléphone: 819-772-0044
Télécopieur: 819-595-9094
Courriel:[email protected]
Site Web: www.samson.ca
Au sujet de l’auteur
J. Bailey Church, CA, CIA, est un cadre supérieur du groupe Secteur public de KPMG à
Ottawa. Comptable agréé et vérificateur interne autorisé, il possède plus de 9 ans
d’expérience de travail au gouvernement fédéral et de la prestation de services aux
ministères et organismes du gouvernement fédéral. Il est également professeur de la
vérification à l’Université d’Ottawa et à l’Université Carleton et il a été membre du groupe
de travail du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public.
DOMAINES D’EXPERTISE
Vérification interne
Nous possédons une expertise en vérification horizontale, en performance et en conformité dans les
domaines suivants : finances, ressources humaines, systèmes de contrôle, programmes, dépenses de voyage,
recouvrement des coûts, outils de gestion, revue de la performance, analyse des risques et des contrôles, et
autres.
Formation, animation et solutions d’apprentissage
Nous offrons des services de formation dans les domaines suivants : gestion financière, subventions et
contributions, cadre de contrôle pour l’administration financière, ressources humaines, leadership,
communications, gestion de projet, gestion du risque, valeur et éthique et autres. Nous offrons également un
service d’analyse des besoins et développons des stratégies d’enseignement.
Gestion financière
Nous offrons des services de finances dans les domaines suivants : mise en place de réformes
gouvernementales, évaluation des cadres de contrôle de gestion financière, élaboration de politiques,
procédures financières, analyse de coûts, rapports financiers, états financiers et autres.
Ressources humaines
Nous offrons des services de ressources humaines dans les domaines suivants: dotation et recrutement,
mobilisation du personnel, classification, design de formation et prestation de cours, coaching et mentorat,
gestion des équipes, équité en matière d’emploi, planification des ressources, développement
organisationnel, gestion du risque, gestion du changement et autres.
Subventions et contributions
Nous offrons des services de subventions et contributions dans les domaines suivants : visite initiale de
vérification, vérification de programme, vérification de bénéficiaire.
Comptabilité et fiscalité
Nous offrons des services dans les domaines suivants : attestation, comptabilité, fiscalité, analyse
d’investissement et de rentabilité, vérification, certification et autres.
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
15
Dresser un tableau plus crédible du rendement :
Verser des vieux vins dans de nouvelles bouteilles
Rocky J. Dwyer
Permission de réimpression – International Journal of Government Financial management – V10 / N2 / 2010
Introduction
La mesure du rendement et les rapports
connexes sont maintenant considérés
comme des éléments essentiels de l’obligation de rendre compte du secteur public (Vérificateur général du Canada,
1997; Bain, 2002; Bolton, 2003;
Organisation de coopération et de développement économique, 2004, 2007;
Conseil du Trésor du Canada, 1998,
2000, 2001a, 2001b, 2002), au Canada
comme à l’étranger. En réalité, les organisations du secteur public subissent de
plus en plus de pressions afin de mesurer les progrès en fonction des résultats,
d’avoir la possibilité de modifier les activités pour satisfaire les attentes et de présenter des rapports sur les réalisations.
Comparativement aux organisations privées, les organisations gouvernementales
ne cherchent ni à accroître leur compétitivité ni à promouvoir leur croissance—
ces institutions publiques visent à fournir
des services de qualité supérieure au public et à assurer une gestion axée sur les
résultats. Cependant, la réforme du secteur public comporte plusieurs éléments
importants, dont une approche qui se
concentre sur les résultats obtenus grâce
à l’argent des contribuables.
Bien que la documentation comporte de
nombreux modèles d’évaluation des retombées et des résultats des programmes
et des politiques, le nombre d’évaluateurs
de programme qui connaissent cette documentation et qui comprennent les méthodes adéquates d’évaluation servant à
estimer et à analyser ces retombées et ces
résultats est plutôt décevant, si je me fie au
nombre de rapports présentant des méthodologies biaisées que j’ai trouvés.
Comprendre la documentation sur
l’évaluation des répercussions et des ré16
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
sultats présente de nombreux avantages.
Par exemple, si les évaluateurs de programmes intégraient systématiquement
les principes d’évaluation des retombées
et des résultats dans les évaluations globales et formatives, les organisations
profiteraient d’une méthode stratégique
et détaillée très solide pour aborder la
reddition de comptes en matière de rendement. Cette méthode permettrait de
réagir au changement de la mentalité du
public concernant la reddition de
comptes en matière de rendement, tout
en fournissant aux gestionnaires plus
d’information et la possibilité d’effectuer
des choix efficaces relativement aux investissements dans les programmes.
Ainsi, l’objectif de cet article compte
trois volets. D’abord, il présente un survol de la documentation, des rapports et
des documents portant sur la surveillance
et l’analyse des résultats et des retombées
à long terme de la programmation et des
politiques du gouvernement. Ensuite, il
expose les définitions et les lignes directrices qui servent à déterminer les résultats et les retombées. Finalement, il
présente les pratiques exemplaires les
plus pertinentes utilisées dans l’évaluation progressive des résultats et des retombées.
Mesurer les retombées
Artley, Ellison et Kennedy (2002) et
l’OCDE (2007) sont d’avis que la plupart
des gouvernements des États américains
sont dotés de régimes de planification et
de mesure du rendement, comme la plupart des pays de l’OCDE. Le gouvernement du Canada, par l’intermédiaire du
SCT (2000), a commencé à mettre l’accent sur les résultats en 1996, tandis que
les gouvernements de l’Ontario et de
l’Alberta ont inauguré leurs initiatives
respectives en 1998 (Quality Service
Initiative et Results-Oriented Government
Initiative).
D’abord, selon la documentation, les
renseignements sur la mesure du rendement sont utilisés de deux façons. Du
point de vue de la gestion, les renseignements sur le rendement peuvent servir à
mieux comprendre comment un programme ou une politique contribue aux
résultats. En outre, ils permettent aux
gestionnaires de programme de déterminer si un programme ou une politique est
l’outil idéal pour atteindre le résultat visé,
dans les cas où un lien logique peut être
établi entre les activités et les résultats. À
cet égard, la mesure du rendement est à
la fois un outil de connaissances et un
outil de recherche.
Ensuite, la mesure du rendement est
conçue pour expliquer ou démontrer le
rendement d’un programme. À bien des
endroits, on met davantage l’accent sur
la présentation d’information aux représentants élus et au public relativement à
ce qui a été précisément réalisé avec l’argent des contribuables et les ressources
utilisées. Les rapports de ce genre se fondent souvent sur la mesure du rendement. Selon Mayne (2004, 2006), il suffit
de déterminer la manière dont les renseignements sur la mesure du rendement
peuvent servir à prouver de façon crédible ce qui a été accompli.
Le Conseil du Trésor du Canada
(2001a) indique que pour présenter des
rapports sur le rendement efficaces et
pour bien gérer le rendement il faut
comprendre la distinction entre les intrants, les extrants, les résultats et les retombées. Les intrants sont les ressources
affectées aux programmes et aux
DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT
FIGURE 1 : CHAÎNE DES RÉSULTATS
Aspects de contrôle
propres aux
organisations
Intrant
Produits ou
services à
l’intention des
clients
externes
Activités
Extrants
Sphères d’influence
externes
Résultats
immédiats
Résultats
intermédiaires
(directs)
(indirects)
Résulat
définitif
Facteurs externes
organisations. Les extrants sont les activités réalisées par les organismes gouvernementaux, telles que la prestation de
services. Les résultats constituent les
aboutissements éventuels de ces activités
en matière de bien public. Schacter
(2002a) mentionne que les indicateurs
sont les mesures empiriques des intrants,
des extrants et des résultats. Des indicateurs solides sont essentiels à l’attribution des résultats. Par conséquent, le but
de la mesure du rendement est de diriger l’attention vers les « résultats »—ce
qui importe le plus finalement—et de les
rattacher à un modèle logique qui relie
les intrants (les ressources) aux activités,
aux extrants et aux résultats.
Par contre, lorsqu’on examine la mesure du rendement de plus près, on
constate que cette activité est plus
qu’une simple « mesure des retombées »—elle comprend un régime de
gestion qui oblige l’organisation à avoir
une idée précise de ses objectifs et un
moyen de communiquer régulièrement
les résultats qu’elle a atteints (Goss
Gilroy Incorporated, 1997). La présentation d’information sur le rendement
qui est une analyse plus complète des retombées des programmes, diffère de
l’évaluation de programme et de politique, qui a généralement lieu à des moments précis au cours d’un programme.
Dans le contexte canadien, il est impératif que la mesure du rendement soit perçue comme une étape d’un programme
de gestion élargi qui tente de lier les résultats à la planification stratégique, à la
budgétisation et à l’affectation des ressources.
Comme le précise la documentation,
l’élaboration d’une autre méthodologie
efficace pour évaluer les retombées économiques nécessite l’harmonisation
entre les facteurs clés énoncés plus haut
le moment venu de mesurer du rendement.
Entente avec les intervenants –une
exigence pour garantir la crédibilité
et la confiance
La mesure du rendement est suffisamment complexe en elle-même et exige
beaucoup, particulièrement dans le
contexte de programmes non commerciaux. La mesure du rendement exige de
la clarté et l’atteinte d’un consensus
concernant les objectifs, ainsi qu’un modèle logique relatif aux causes et aux
conséquences conçu en fonction de la
manière dont les actions de l’organisation contribuent aux extrants et aux résultats. Puisque la mesure du rendement
consiste à mesurer le succès d’un programme, il est crucial de connaître
l’orientation et les objectifs du programme. La difficulté de cette tâche est
de recueillir les différents points de vue
des principaux employés ainsi que des
documents financiers, puis de traduire
ces points de vue en une image cohérente. C’est pourquoi on doit compter
sur le schéma du programme (détermination et formulation) et la planification,
deux étapes qui ont un effet important
sur les résultats et les rétombées d’un
programme.
Le protocole d’évaluation des programmes du SCT (2001b) exige l’élaboration d’un « profil », c’est-à-dire une
brève description de la politique, du programme ou de l’initiative, notamment
une analyse du contexte, des besoins, de
la population cible, de l’approche d’exé-
cution, des ressources, de la structure de
gouvernance et des résultats attendus.
Schacter (2002a) souscrit aussi à cette
approche en constatant que « le fondement d’une bonne description du rendement est de comprendre en détail le
programme dont le rendement est à mesurer ». Schacter (2002b) et Mayne
(2006) expliquent que la première et la
plus importante étape dans l’élaboration
d’un cadre de mesure du rendement est
de décortiquer un programme : l’analyser, le décortiquer et séparer les composantes du concept, ce qui amène à bien
comprendre les buts et les objectifs d’un
programme et leur lien au mandat de
l’organisation et aux besoins du public.
D’autres, comme GGI (1997) et Hatry
(2004), ont avancé qu’il est essentiel pour
une organisation de déterminer les types
d’activité qu’elle exerce et la manière
dont elle prévoit le faire avant même de
fixer des attentes de rendement. De plus,
pour être compris, les rapports publics
sur le rendement d’une organisation doivent être plus sélectifs et significatifs et
doivent porter sur un plus petit nombre
d’aspects ou de domaines importants du
rendement. La question porte alors sur
la manière de déterminer ces quelques
aspects et la façon de convaincre que les
sélections sont faites dans le but de faire
la lumière sur le rendement.
La documentation sur la mesure du
rendement illustre qu’un « modèle logique » est au cœur de tout processus de
présentation de rapports sur le rendement, un modèle qui lie les intrants aux
activités ainsi qu’aux résultats à court
terme, aux résultats intermédiaires et aux
résultats finaux. Par conséquent, d’après
Wholey (1992), le modèle logique
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
17
DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT
comme le montre la figure 1 devient une
illustration conceptuelle de la « chaîne
de résultats » ou de la façon dont les activités d’une politique, d’un programme
ou d’une initiative sont censées mener à
l’atteinte des résultats finaux. En outre,
l’élaboration et l’utilisation d’un modèle
logique offrent un certain nombre
d’avantages aux gestionnaires de programme, dont les suivants : l’atteinte
d’un consensus en ce qui a trait aux objectifs du programme, la compréhension
de fonctionnement du programme,
l’identification claire de clients du programme, la recherche et l’atteinte d’une
entente concernant les résultats qui sont
précisément attendus et la détermination
des principales mesures du rendement.
L’une des difficultés concernant la mesure du rendement consiste à définir des
indicateurs pertinents pour chaque
échelle de résultats (à court terme, à
moyen terme et à long terme) et à formuler des jugements sur l’attribution, ou
la contribution précise d’un programme,
d’une politique ou d’une initiative faisant
l’objet de l’évaluation.
Tel qu’il est indiqué dans la documentation, le rendement ne peut être mesuré
que si les extrants et les résultats ont été
déterminés. Même si un programme a
des résultats attendus explicites, la sélection des indicateurs ne se fait pas automatiquement. Pour que la mesure du
rendement soit efficace, il faut trouver,
entre autres, des indicateurs logiques et
crédibles qui se rapportent au programme pouvant lui être attribué et qui
peuvent être mesurés de façon satisfaisante.
Il faut bien comprendre que les indicateurs de rendement sont en fait une
mesure utilisée pour évaluer un aspect
précis du rendement et qu’aucun indicateur pris séparément n’est adéquat. Pour
cette raison, choisir les meilleurs indicateurs de rendement est essentiel pour
s’assurer d’évaluer les bons résultats. En
fait, s’il n’y a pas de lien clair entre les
extrants et les résultats, les gestionnaires
doivent tenir compte de la sensibilité au
contexte des résultats et comprendre
qu’il n’y a pas de bons résultats et que les
résultats peuvent être mesurés au moyen
de plusieurs indicateurs. En pratique,
aucun lien entre les résultats et les retombées n’a jamais été défini, car il s’agit
18
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
d’une fonction temporelle ayant de
nombreuses variables et de nombreux
paramètres.
Selon le Bureau du vérificateur général
du Canada (1997), les résultats peuvent
être évalués de plusieurs façons et au
moyen de différents genres de renseignements lorsque les intervenants s’entendent sur les indicateurs de rendement
appropriés. Si les intervenants ne s’entendent pas, il est possible de nuire au
rendement.
Harmoniser les dépenses avec le
rendement
La mesure du rendement n’est pas une fin
en soi. Elle devrait contribuer de manière
générale au processus global d’affectation
des ressources du gouvernement. Établir
un lien entre les ressources et les résultats
est une méthode utilisée pour favoriser la
transparence lors des processus décisionnels du gouvernement. De plus, une telle
méthode valorise la responsabilisation
dans une démarche axée sur le citoyen.
Conformément aux normes de la politique d’évaluation du gouvernement fédéral du Canada, si on se rend compte
que le rendement d’un programme ne répond pas aux attentes, une restructuration
du programme ou une réaffectation des
ressources à d’autres programmes qui ont
démontré des avantages publics pourrait
être de mise. En outre, des preuves de
plusieurs autres autorités gouvernementales laissent croire que l’harmonisation
des ressources avec les résultats devient
une priorité économique. De nombreuses
organisations comparent leur rendement
réel au rendement ciblé.
Il est plus fréquent d’harmoniser les
ressources budgétisées et les résultats attendus. Selon le SCT (2000), l’harmonisation des dépenses réelles avec le
rendement réel est moins fréquente.
Bien que la plupart des organisations affirment avoir accompli des progrès en ce
qui concerne le suivi des résultats, elles
n’ont pas encore atteint leur but; c’est
une question de se rapprocher le plus
possible de l’idéal plutôt que d’atteindre
la perfection.
On tiendra aussi compte de la nature
d’un programme et d’une politique dans
l’utilisation des renseignements sur le
rendement versus les atteintes de résultats. Par exemple, au Canada, les pro-
grammes financés par des services votés,
tels que les services de la santé et de police, qui prennent de l’ampleur dans les
contextes économiques difficiles, ne
pourraient pas être éliminés sans nuire
aux citoyens; tandis que les renseignements sur le rendement pourraient permettre d’exécuter ces programmes de
manière plus économique ou révéler des
tendances qui aideraient les cadres à
mieux les gérer.
Dresser un tableau convaincant
La mesure du rendement soulève un paradoxe, qui est reconnu dans la documentation. Comme il a été mentionné
précédemment, la mesure du rendement
est dictée à la fois par la précision et par
une évaluation claire de la contribution
des programmes gouvernementaux à
l’atteinte de résultats précis. Selon la documentation, des problèmes techniques
importants pourraient empêcher de bien
distinguer les effets précis de ces programmes des autres facteurs pouvant
contribuer aux résultats.
Schacter (2002a) soutient qu’une mesure du rendement efficace constitue un
exercice de narration. Il affirme qu’une
mesure du rendement efficace doit reconnaître la présence d’un aspect subjectif. De plus, il souligne l’importance de
reconnaître les limites des indicateurs
choisis et des preuves de ces indicateurs.
D’après Schacter (2002a), un cadre de
rendement bien structuré permet de
dresser un tableau convaincant, appuyé
par des preuves solides, à propos de valeur qu’ajoute le programme à certains
groupes de la société.
Finalement, Schacter (2002b) prétend
que la mesure du rendement prenne
toute sa signification dans les résultats de
haut niveau. Par exemple, lorsqu’une politique provoque des résultats de haut niveau, dont certains sont diamétralement
opposés, comment est-il possible d’évaluer le rendement? Au bout du compte,
Schacter (2002a) explique que la clarté
est la pierre de touche; et il n’en tiendra
qu’au cadre de mesure du rendement de
clarifier les résultats de haut niveau.
En outre, tel que constaté par la FCVI
Canada (2002), le choix des domaines ou
des aspects du rendement à évaluer mettra l’accent, en fait, sur un jugement.
L’objectif adéquat d’un rapport pourra
DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT
être déterminé selon les circonstances,
les perceptions et les valeurs des principaux intervenants, le niveau de l’unité
qui prépare le rapport et les opinions de
la direction.
Le SCT (2001) et la FCVI Canada
(2001) croient tous deux que la mesure
du rendement ne devrait pas être considérée de manière isolée, mais plutôt dans
le contexte général de la gouvernance, de
la gestion et de la fonction de contrôle.
Comme l’a fait remarquer FCVI Canada
(2001), le fait de déterminer les bons facteurs constitue une étape cruciale dans la
mise en place réussie d’un programme
de mesure du rendement. Par conséquent, l’exercice du jugement et l’affectation nécessitent une réflexion sur
l’environnement de l’organisation. Ainsi,
l’organisation doit être ouverte sur l’extérieur.
La documentation souligne quatre incidences organisationnelles de la mesure
du rendement. Tout d’abord, si un vrai
programme de mesure du rendement est
mis en place, cela laisse supposer que
l’organisation doit mettre l’accent sur
le rendement et les résultats plutôt
que sur le processus ou les extrants.
Deuxièmement, il faut vouloir être évalué à la fois au niveau organisationnel et
personnel. Troisièmement, l’accent est
mis sur l’amélioration continue de sorte
que la mesure du rendement est liée à la
création et au perfectionnement de nouveaux programmes et à l’affectation des
ressources. Quatrièmement, la transparence et la responsabilisation envers les
parties intéressées se trouvent grandement améliorées, tant à l’interne qu’à
l’externe.
Bien que l’information présentée soit
l’aspect essentiel de la mesure du rendement, il n’existe aucun lien clair; elle
oblige les cadres d’adopter une attitude
analytique qui accepte l’incertitude (voir
la conférence NONIE au Cairo d’avril
2009). Des renseignements peuvent être
présentés même s’il n’y aucun lien clair,
au moyen d’une analyse des éléments
clés : l’intention initiale, les réalisations,
ce qui est arrivé, les aspects mesurés, les
échecs et les solutions de rechange à
considérer.
Faire son possible
Selon Mayne (2006), la documentation
souligne une importante modification de
la notion de « responsabilisation ».
Mayne avance que, dans le passé, la responsabilisation concernait en grande
partie les processus adoptés, les intrants
utilisés et les extrants produits dans le
domaine de la fonction publique. Ce
centre d’intérêt était cohérent avec la
perception plus classique de la responsabilisation, qui mettait l’accent sur ce qui
pouvait être contrôlé et les mesures correctives qui pouvaient être prises lorsque
tout ne se déroulait pas comme prévu. Si
le processus attendu n’était pas suivi, que
des intrants étaient inadéquats ou que les
extrants n’étaient pas livrés, alors la responsabilisation pouvait être portée sur
les personnes responsables, et les mesures appropriées pouvaient être prises.
Mayne (2001) fait valoir que le
modèle classique cache une réticence du
• Presse rotative
• Presse à feuilles
• Presse numérique
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HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
19
DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT
gouvernement à accepter la responsabilisation pour les résultats au-delà des extrants, c’est-à-dire les résultats sur
lesquels personne n’a entièrement le
contrôle. Autrement dit, au sein du gouvernement, la responsabilisation envers
les extrants a été pratiquée de manière
beaucoup plus vaste par le passé que la
responsabilisation en matière de résultats. Dans ce modèle, l’établissement de
liens entre les activités et les extrants (c.à-d. l’attribution) n’est pas une question
importante, particulièrement lorsqu’il
est possible de démontrer clairement
que le programme a produit des extrants.
Toutefois, l’établissement de liens entre
les activités et les résultats (c.-à-d. l’attribution du programme aux résultats atteints) représente une tâche beaucoup
plus importante.
Hatry (2004) réfléchit sur la notion
que la responsabilisation en matière de
résultats ou d’extrants engendre des
questions à savoir si les pouvoirs et les
ressources à notre disposition ont été
pleinement utilisés dans l’atteinte des résultats visés et si les expériences passées
ont mené à des leçons concernant ce qui
fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Le fait d’être responsable des résultats de
cette nature prouve que nos actions et
nos efforts ont fait changer les choses et
que nous avons contribué à l’atteinte des
résultats. Comme l’a affirmé Hatry
(2004), la recherche de moyens fiables de
démontrer une progression vers la gestion axée sur les résultats est essentielle
pour réussir.
En plus de déterminer l’orientation et
les questions de l’évaluation, un schéma
d’évaluation adéquat doit être élaboré. Il
existe plusieurs types de schémas. Pour
en choisir un, il est essentiel de savoir si
l’organisation veut faire un suivi des progrès réalisés par rapport aux résultats escomptés ou si elle veut montrer
« l’attribution », c’est-à-dire qu’il y a un
lien entre les progrès réalisés par rapport
aux résultats et les efforts du programme. Il vaudrait mieux percevoir ces
questions « d’attribution » comme de la
« recherche » plutôt qu’une « évaluation
de programme, selon le niveau d’examen
exigé (Chen, 1990).
En sachant où trouver les effets potentiels, on peut s’assurer de ne pas négliger des conséquences importantes.
20
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Par exemple, les évaluations qui examinent le lien entre les activités de programme et les conséquences observées
dans le cas des programmes matures
pouvant définir quelles interventions on
été prises pour quels groupes de population cible indiquent vraisemblablement
une relation directe de case à effet au
programme. Le cas échéant, des preuves
peuvent être apportées dans le but d’attribuer les effets exclusivement au programme. De plus, des effets pourraient
découler d’un processus causal qui
concerne des questions à la fois de
contribution et d’attribution (Centers
for Disease Control and Prevention,
1999).
Réduire l’incertitude et accroître la
confiance du public
Comme l’a fait remarquer le BVG
(1997, 1998, 2000, 2003), il faut
constamment revoir la signification de la
mesure. Même avec une étude d’évaluation minutieusement élaborée, il est généralement impossible de déterminer
précisément la mesure dans laquelle un
programme a contribué à un résultat en
particulier. En fait, la mesure dans le secteur public porte de moins en moins sur
la précision et de plus en plus sur notre
compréhension et nos connaissances de
ce qui fonctionne, ce qui réduit les incertitudes concernant les retombées du
programme. Cette façon de concevoir la
mesure entraîne l’obligation de recueillir plus de données et de renseignements
qui amélioreront notre compréhension
du programme et de ses retombées,
même si nous ne pouvons « prouver »
des choses de manière absolue.
Cependant, cette approche nous permettrait de présenter une estimation raisonnable de l’ampleur des retombées et
de suggérer des voies à suivre afin d’apporter des améliorations.
Mais, plus important encore, ce point
de vue reconnaît la nécessité d’inclure
des outils de mesure qualitative plus souples dans le concept de mesure pour le
secteur public. Puisque le gouvernement
doit être réaliste concernant les résultats
du programme, il doit reconnaître que
d’autres facteurs peuvent avoir des
conséquences sur ces résultats. Par
exemple, la mesure du rendement est
largement acceptée pour le programme
d’assurance-emploi du Canada en tant
qu’outil de gestion important appuyant
l’amélioration du programme et le renforcement de la reddition de comptes.
Baritil (2003) constate que plusieurs
défis empêchent la réussite des programmes comme ceux de l’assuranceemploi, notamment : la complexité des
questions d’emploi régionales mettant
en évidence les multiples déterminants
et résultats, dont l’atteinte pourrait prendre des années, la mise en œuvre décentralisée et par réseau d’un programme
d’assurance-emploi régional et national
et l’absence de sources de données fiables et cohérentes ainsi que d’autres
questions relatives à l’attribution. Ces
trois défis limitent la capacité à attribuer
les résultats escomptés du programme
(accroissement du nombre d’emplois à
temps plein) au programme précis d’assurance-emploi, comme la possibilité de
suivre des cours de perfectionnement à
temps plein tout en continuant de recevoir des prestations. Toutefois, si le programme est bien structuré et les données
pertinentes sont obtenues, il sera possible d’ajouter des mesures passives et actives ainsi que d’autres compétences dans
le répertoire de l’évaluateur de programme, et donc de faire un lien entre
les programmes de perfectionnement
des compétences et l’accroissement du
nombre d’emplois à temps plein. Mayne
(2004, 2006) affirme que le gouvernement doit utiliser une méthode qui reconnaît que ces influences existent,
plutôt qu’une méthode qui prétend le
contraire. Lorsque nous reconnaissons
que d’autres facteurs entrent en jeu, il
n’est pas toujours évident de déceler l’effet que le programme a eu ou l’effet qu’il
a sur l’atteinte du résultat en question.
De plus en plus, nous reconnaissons
que cette mesure a des limites, ce qui signifie peut-être qu’il faudrait accepter
une quelconque incertitude relativement
à l’impossibilité de trouver des mesures
du rendement dans certains cas.
Lorsqu’il faut absolument connaître avec
certitude la contribution d’un programme, il devient encore plus important de s’assurer de la rigueur du
processus de mesure. Par exemple, au
cours des dernières années, le BVG
(dans ses rapports du vérificateur général
de 2006, 2007, 2008, 2009) a relevé
DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT
plusieurs programmes gouvernementaux
qui comportaient des renseignements
inexacts relativement aux dépenses liées
aux résultats.
Mesurer l’attribution
L’attribution, ou le fait de déterminer
dans quelle mesure un programme a
contribué à l’atteinte d’un résultat précis, représente l’un des principaux défis
pour mesurer le rendement. Mayne
(2001) affirme que la question la plus
complexe est généralement de déterminer la mesure dans laquelle le programme en question a contribué à
l’atteinte du résultat. Même à l’aide des
études d’évaluation les mieux conçues,
comme l’a souligné le BVG à de nombreuses occasions, il est généralement
impossible de déterminer la mesure dans
laquelle les programmes gouvernementaux ont contribué à l’atteinte de résultats précis.
Selon le survol de la documentation
effectué par Mayne et Zapico-Goni
(1997), la mesure du rendement sert de
plus en plus à mesurer le rendement des
programmes, même si le lien aux résultats à court, moyen et long termes pourrait ne pas être établi. Dans l’ensemble,
les évaluations de programme sont destinées à évaluer à la fois les retombées attendues et inattendues d’un programme
selon des analyses et une collecte de données valides et fiables. Par ailleurs, la mesure du rendement est caractérisée par sa
continuité et s’effectue à l’aide des indicateurs de rendement, qui permettent
d’assurer le suivi du rendement d’un
programme. Certains pourraient soutenir que cette méthode centre l’orientation de la mesure du rendement sur le
processus (rentabilité) et les extrants (efficacité) plutôt que sur les résultats, ce
qui exige de déterminer une fonction
temporelle. De plus en plus souvent, les
organisations s’efforcent de mesurer les
retombées de ces programmes, politiques ou initiatives ou d’en assurer le
suivi, que ce soit à partir des résultats intermédiaires ou finaux.
S’il n’existe aucune étude d’évaluation
bien conçue, qu’est-il possible de faire
pour mesurer l’attribution d’un programme? Selon le BVG (2000), il est
possible d’organiser les systèmes de mesure du rendement de façon à obtenir di-
rectement des mesures d’attribution. Par
exemple, dans le cas d’un système de mesure du rendement ou de surveillance
« normal » ou typique, le BVG recommande l’utilisation « d’analyses de
contribution » pour obtenir une emprise
sur les questions d’attribution. De plus,
le BVG recommande de mesurer les retombées du programme sur les
bénéficiaires comparativement aux changements se produisant chez les nonbénéficiaires. Par conséquent, de telles
méthodes deviennent de fait des évaluations. Toutefois, bien que cette méthode
soit possible, elle nécessite une stratégie
de mesure attentivement conçue et souvent coûteuse qui n’est généralement pas
associée à la plupart des méthodes de
mesure du rendement.
La documentation est claire en ce qui
concerne le concept d’« efficacité » du
programme. Les programmes gouvernementaux sont conçus pour produire certains « résultats attendus », comme les
suivants : l’amélioration de la santé de la
population, l’amélioration des conditions de vie, l’amélioration de la santé
des collectivités, l’augmentation du
nombre d’emplois, etc. Les programmes
efficaces sont ceux qui peuvent démontrer leurs résultats. Autrement dit, ils
contribuent à l’opinion publique relativement à l’optimisation des ressources
utilisées. Cependant, notre recherche de
la mesure du rendement d’un programme comporte deux problèmes :
d’abord, il faut mesurer si ces résultats
ont réellement lieu, et ensuite, il faut déterminer dans quelle mesure le programme a contribué au résultat. Ce
dernier constitue sans doute une question plus compliquée puisqu’elle tente de
déterminer la portion du succès (ou de
l’échec) attribuable au programme.
Malgré les difficultés associées à la mesure de l’attribution, la documentation
écrite par Wholey et Hatry (1992) et le
SCT (2001a) souligne qu’il est impossible d’ignorer l’attribution lorsque nous
tentons d’évaluer le rendement d’un
programme. En fait, lorsqu’il y a peu de
choses à dire concernant la valeur d’un
programme, comment la direction peutelle donner des conseils concernant
l’orientation future du programme?
Aussi, le BVG insiste pour que la mesure
du rendement prenne en compte la pos-
sibilité que les changements observés
dans les résultats se soient produits, à un
niveau inférieur ou à une date ultérieure,
même sans programme ou politique. Par
conséquent, cela appuie le fait que d’autres facteurs s’ajoutent aux retombées
des activités du programme (autres programmes du gouvernement, actions, facteurs économiques, tendances sociales,
etc.) qui peuvent toutes avoir un effet sur
les résultats. Il faut donc aborder ce problème de mesure adéquatement pour appuyer la notion de la responsabilisation
en matière de résultats.
Selon Wholey et Hatry (1992), l’évaluation de programme constitue une discipline qui s’efforce de répondre à la
question de l’attribution. La méthode la
plus classique est d’utiliser une comparaison contrôlée pour estimer les différences entre la situation qui se
présenterait si le programme était mis en
place comparativement à la situation qui
se produirait sans le programme. Bien
que la méthode de la science sociale ait
été conçue pour aborder la question de
l’attribution, une étude d’évaluation demeure sans doute le meilleur moyen d’y
parvenir, car il faut absolument mesurer
le rendement, alors que l’évaluation des
programmes cherche à comprendre et à
expliquer les extrants et les résultats en
fonction du contexte global et de l’environnement en général.
Comme il l’a été noté précédemment,
le courant de pensée actuel reconnaît
qu’il est difficile pour le secteur public
de mesurer les résultats et d’établir des
liens vers les activités d’un programme
de manière rentable. Un autre problème
connexe est la nécessité de faire face à la
responsabilisation. C’est-à-dire, la nécessité de démontrer clairement que les
programmes font une différence et que
les actions et les efforts des activités du
programme contribuent à l’atteinte des
résultats obtenus.
De plus, bien que les évaluations et les
études de mesure du rendement évaluent
régulièrement si des résultats sont obtenus ou non, la question la plus complexe
consiste à déterminer dans quelle mesure
le programme a contribué à l’obtention
des résultats. Quelles réussites et quels
échecs sont attribuables au programme?
Quelle contribution a apportée le programme? Quelle influence a-t-il eue?
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
21
DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT
Des associations plausibles
renforçant la crédibilité
La documentation met l’accent sur ce
qui est nécessaire pour qu’une analyse
précise fournisse des renseignements sur
la contribution d’un programme envers
les résultats visés par le programme. La
documentation est on ne peut plus claire
concernant le fait de simplement mesurer et de faire état du rendement selon
les systèmes de mesure du rendement,
sans aucune étude ni analyse des autres
facteurs qui entrent en jeu. Ce type de
renseignement concernant la mesure du
rendement bénéficie de très peu de crédibilité. De plus, la documentation force
les gestionnaires à être réalistes en ce qui
a trait aux résultats, particulièrement s’ils
essaient de les modifier ou s’ils désirent
obtenir un aperçu et comprendre la manière dont les activités du programme
font une différence, le cas échéant. Le
fait de reconnaître que d’autres facteurs
sont en jeu et de croire que le programme contribue aux résultats constitue une première étape essentielle.
En fin de compte, il est possible d’affirmer que les analyses de contribution
tentent d’étudier et peut-être de démontrer une « association plausible ». Une
idée partagée par Hendricks, comme l’a
cité Mayne (2001, p. 8) « … une association plausible est lorsqu’une personne
raisonnable, qui est au courant de ce qui
a été obtenu par le programme et qui sait
quels résultats attendus ont réellement
été obtenus, est d’avis que le programme
a participé à ces résultats ».
Conclusion
L’obtention d’une compréhension profonde de la documentation portant sur
les pratiques exemplaires relatives à
l’évaluation des retombées constitue la
première étape de la construction d’une
méthode fiable pour mesurer les retombées d’un programme. De plus, l’utilisation de l’analyse de contribution et
d’autres techniques et méthodes appropriées pour ajouter de la rigueur, améliore la validité et la crédibilité des
preuves.
En outre, comme l’ont souligné le
SCT et le BVG, il est nécessaire d’étudier les questions de manière systématique, particulièrement lorsque la
présentation des résultats consiste à
22
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
« ... tracer un portrait convaincant de
l’attribution » [traduction] (Mayne, 2004,
p.49-50) pour améliorer les connaissances relativement à la contribution du
programme. Aussi, une recherche du
BVG (2003) pose comme principe que,
dans la plupart des cas, nous avons tendance à mesurer dans le but de réduire
l’incertitude, plutôt que de présenter le
degré de contribution.
Par ailleurs, si une méthode différente
de mesure des retombées d’un programme, telle que l’élaboration d’un tableau du rendement raisonnable de
l’attribution à l’aide de toutes les preuves
accessibles, a été explorée, et si le tableau
présente des lacunes, la méthode de mesure devrait les reconnaître. Comme l’a
proposé Mayne (2004, 2006), une mesure du rendement guidée par théorie,
telle que l’analyse de contribution, permettrait une meilleure compréhension
du fonctionnement exact des programmes et appuierait la notion d’amélioration des rapports du rendement
passé de même que futur. Donc, l’élaboration d’une méthode différente nécessiterait ce qui suit :
• soumettre une présentation très bien
structurée du contexte du programme
et de ses objectifs généraux, de même
que les stratégies auxquelles il fait
appel pour atteindre ses résultats;
• présenter une théorie de programme
plausible menant aux objectifs généraux (la logique du programme n’a pas
été réfutée et les hypothèses de base
semblent demeurer valides);
• décrire les activités et les extrants produits par le programme;
• souligner les résultats de l’analyse de
contribution qui indiquent qu’il y a un
lien entre les activités du programme
et les résultats observés;
• élaborer des justifications valables
pour les résultats qui tiennent compte
des facteurs externes ou démontrer
clairement l’influence que ces facteurs
ont eue sur les résultats en question.
La documentation met aussi en lumière le fait que la mesure accorde de
moins en moins d’importance à la précision, et de plus en plus d’importance à
l’amélioration de la compréhension générale de la contribution du programme
par rapport aux résultats attendus. La
nécessité de tenir compte d’un éventail
plus diversifié de facteurs en jeu, qui
pourraient apporter des données et des
renseignements supplémentaires, est
également soulignée dans la documentation. Finalement, la documentation fait
état de la nécessité de conserver un esprit ouvert au moment d’élaborer des
méthodes alternatives; ce type d’approche permettra de démontrer de manière plus raisonnable les retombées du
programme.
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About the Author
Rocky J. Dwyer, Ph. D., CMA, est un professeur de la CENTRUM Católica, l’École d’affaires
du Pontificia Universidad Católica del Perú. Auteur primé, il est aussi éditeur en chef et
éducateur. En plus d’avoir fourni des services de consultation à des organisations des
secteurs public et privé et à des organismes sans but lucratif, il a effectué des recherches
pour eux dans le but, d’une part, d’étudier la responsabilité sociale d’entreprise, les
initiatives de réduction de la pauvreté, la capacité organisationnelle stratégique, la gestion
du rendement et l’éthique et, d’autre part, de les valider. Ses recherches ont été publiées et
présentées dans le cadre de conférences et de symposiums au Canada, aux États-Unis, en
Amérique du Sud, en Allemagne, la Fédération de Russie, et la République populaire de
Chine. Vous pouvez le joindre à l’adresse : [email protected]/[email protected]
Prix Alan G. Ross
Le Prix Alan G. Ross pour l’excellence de l’écriture est attribué à chaque année à
l’auteur ou aux auteurs du meilleur article (chronique) publié par le journal igf*fmi
au cours de l’année. Si votre article paraît dans l’édition Automne 2010, Hiver
2011 ou Printemps/Été 2011, vous serez éligible pour recevoir le prix de 2011.
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
23
La commercialisation en C – une stratégie de
rechange pour la mise en marché concurrentielle :
Ne travaillez pas plus, mais de façon plus intelligente
Ward Roofthooft, Ph.D.
Les « 4P », les 7P », les « 4C »…
Qu’est-ce qui cloche avec les bons
vieux 4P?
Non, ce n’est pas ce que vous pensez!
Cet article NE porte PAS sur les 4C, la
mise à jour de Lauterborn1 des 4P de
McCarthy.
• Solution axée sur les clients (produit)
• Coût axé sur le client (prix)
• Commodité pour le client (place)
• Communication (promotion)
Il est intéressant de constater que
Kotler (2000, p. 16) mentionne tout
juste les 4C de Lauterborn sans réellement formuler de commentaires significatifs2, et ce, même si les 4C de
Lauterborn ont orienté les 4P vers le
client, ce qui n’est pas un moindre
mérite. Mais ce n’est pas étonnant que
ses 4C ne soient pas devenus aussi populaires que les P additionnels qui ont à
peu près complètement corrompu les 4P
que McCarthy a formulés initialement.
Voici une liste des P supplémentaires
tirés de diverses publications et des programmes de congrès de commercialisation. Chacun de ses « P » est censé
donner aux entreprises un net avantage
concurrentiel de mise en marché :
• Les 7P de Bitner et Boons3
• Les 12 « variables décisionnelles » de
Borden (dont plusieurs sont des P additionnels)4
• Les 2 « catégories de variables de la
commercialisation » de Frey (qui comportent aussi d’autres P)5
Il ne faut pas non plus oublier ces éléments : la politique, le capital, les
principes, les relations publiques ainsi
que d’autres éléments (commençant par
C) comme la concurrence, le contrôle,
les coûts… et qui sait combien d’autres il
y en a!
24
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Quel esprit maléfique a pris contrôle
de la raison de si nombreux spécialistes
de la commercialisation les rendant si
négligeant envers un outil de commercialisation aussi utile que celui des 4P?
Ces derniers n’ont-ils pas contribué à
enrichir nombreux plans de commercialisation les rendant clairs, faciles à
communiquer et bien rédigés? Ne devrions-nous pas reconnaître un monument
en tant que tel et lui accorder tout le respect qui lui est dû?
À la fin du 18e siècle, les révolutionnaires français ont perdu leur respect envers un monument temporel : le cycle de
douze mois qui forme une année, qui a
été remplacé par un cycle de dix mois,
chaque mois ayant été nommé selon des
termes français très musicaux : vendémiaire, brumaire, nivôse, pluviôse, ventôse… Le seul survivant de ce cycle est
« thermidor », c’est-à-dire « homard
thermidor ». Effectivement, on ne devrait pas toucher aux monuments.
Mais si les 4P sont si utiles comme
outil mercatique, pourquoi tant de spécialistes de la commercialisation et
d’érudits semblent-il avoir l’envie irrésistible de compléter le modèle de
McCarthy avec d’autres éléments? Le
modèle doit certainement avoir des lacunes importantes lorsqu’on l’utilise à
des fins stratégiques.
Le modèle des 4P est un modèle
tourné vers l’intérieur plutôt que vers
l’extérieur. De nos jours, il est généralement accepté que ce n’est ni le produit
ni le service qui importent le plus, ce
sont les besoins du client, la valeur reçue,
la satisfaction, la loyauté, etc. Voilà ce
qui devraient être les pierres angulaires
de la commercialisation. L’expression
myopie marketing, si bien décrite par
Levitt (1960) dans la Harvard Business
Review6 comme une fausse interprétation
du phénomène de « croissance de l’industrie », peut tout à fait être applicable
à une entreprise qui est trop fidèle à son
produit, car cela lui fait voir le monde
extérieur de manière floue. Les 4C de
Lauterborn créés en ajoutant l’aspect
client aux 4P ne semblent pas donner la
possibilité d’orienter suffisamment la
commercialisation vers l’extérieur.
Même ses 4C ne permettent pas d’aller
au cœur de l’entreprise pour formuler
une stratégie de mise en marché qui
pourra servir d’ancre réelle pour la fonction de commercialisation. Plutôt, les
spécialistes de la commercialisation continuent à chercher d’autres éléments,
mais même cette multitude de nouveaux
éléments ne semblent pas adéquats pour
régler le problème.
Voici donc un autre modèle d’exécution du processus de réflexion pour
établir une stratégie de mise en marché
concurrentielle. Ce modèle vise à examiner la stratégie de l’entreprise de façon
plus approfondie que le modèle des 4P,
même si on les déguise en « C » comme
dans le modèle de Lauterbron. Comme
nous le verrons plus loin, ce processus de
réflexion devra être traduit en un énoncé
stratégique plus concis, plus engageant
et plus facile à communiquer : la « vision
d’entonnoir ».
D’abord, l’abondance de mots commençant par « c » n’est qu’une pure
coïncide, car la « commercialisation en
C » est une analogie avec la musique,
notamment avec la gamme de C majeur
(la note C en anglais équivaut à do en
français), qui est la gamme de BASE,
sans dièse ni bémol. C’est la gamme qui
utilise les sept notes de base7, qui n’est
LA COMMERCIALISATION EN C – UNE STRATÉGIE DE RECHANGE POUR LA MISE EN MARCHÉ CONCURRENTIELLE
pas dérangée par des changements occasionnels ou circonstanciels.
Voici les 4 principaux éléments, chacun d’eux comportant deux sous-éléments.
CULTURE
ENTREPRISE
CLIENT
CONFLIT
CLIENT
CONCURRENCE
COMMUNICATION CONTENU
VOIES
CONSENSUS
CLIENT
ENTREPRISE
« Commercialisation en C » :
processus de réflexion
CULTURE
Culture de l’entreprise
« La plus jolie fille du monde ne peut donner que ce qu’elle a. »
Pourvu qu’elle SACHE ce qu’elle a!
Une entreprise qui n’est pas en phase
avec ses valeurs a de la difficulté à décider ce qu’elle a à offrir aux intervenants
de l’entreprise, de telle sorte que ses
normes d’exécution ne seront vraisemblablement pas élevées non plus. Une
entreprise qui a une solide culture aura
bien formulé et communiqué ses valeurs
et ses normes à tous ses intervenants.
Une telle entreprise vise constamment
l’excellence, peu importe la technologie
employée. La complaisance n’a pas sa place.
Au contraire, il doit y avoir un dévouement
intransigeant envers la qualité et une excitation exaltante pour l’innovation.
Souvent, les valeurs, les normes et la
technologie de l’entreprise proviennent
des « héros d’entreprise », anciens et en
poste, à qui on a attribué le mérite
d’actes exceptionnels de sagesse, de persévérance et même de bravoure. Leurs
histoires d’héroïsme sont racontées avec
le plus grand plaisir sous forme de légendes, de génération en génération
(Deutsch, 1991)8.
Exemples de héros?
Bill Gates de Microsoft, Eugène
Schueller de L’Oréal et Paul Janssen de
Janssen Pharmaceutica (un scientiste titulaire de 22 doctorats honoris causa qui
était un baron, mais tout le monde l’appelait affectueusement « Dr Paul ».)
Remarquez que les légendes racontées
au sujet de ces héros sont toutes des histoires qui sont survenues à leurs débuts!
À ce qu’il paraît, Bill Gates a été
trouvé un lundi matin endormi sur son
bureau; il était si concentré sur son travail, qu’il a oublié de retourner chez lui
pour la fin de semaine. « Se non e vero e
molto ben trovato. » (Ce n’est peut-être
pas une histoire véridique, mais c’est une
bonne histoire.)
Eugène Schueller a fabriqué son premier colorant capillaire dans la cuisine de
sa femme. (Histoire véridique ou non?)
Paul Janssen a entamé ses recherches
très fructueuses avec une somme de
1 000 $US empruntés de son père qui,
selon la légende, a dit à son comptable
d’inscrire cet argent comme une perte.
Les légendes deviennent souvent des
rituelles (Kamoche, 1995)9. En voici des
exemples.
Rites de passage : Faire visiter l’usine
ou les laboratoires avant de recevoir officiellement le titre allant avec une promotion.
Rites de reconnaissance : Le PDG qui
récompense les employés qui le méritent
vraiment – il leur demande de venir dans
son bureau pour leur donner une
poignée de friandises. Évidemment, les
friandises n’ont aucune valeur, mais le
geste amical du PDG est un signe de reconnaissance très apprécié.
Rites de respect : Le spectacle annuel,
organisé par le personnel, où les moqueries à l’égard des cadres sont permises et même encouragées. (Ces
moqueries semblent avoir un effet de fou
du roi sur les gestionnaires…)
Les entreprises ayant une solide culture se démarquent. Le monde entier les
voit et les remarque. On les admire pour
leur rendement actuel, et elles alimentent les attentes les plus élevées en
ce qui concerne leur succès futur.
La culture du client
Il n’y a probablement pas plus ou moins
de « cultures » qu’il y en avait auparavant. Mais on peut dire sans se tromper
qu’aujourd’hui les clients connaissent
mieux les particularités de leur culture
qu’ils les connaissaient autrefois. Sans
compter qu’ils veulent que quiconque
entreprend de leur vendre quelque chose
tienne compte de cette spécificité.
Comment expliquer autrement la naissance de tant de sous-cultures? Autrefois,
le monde était peuplé d’enfants,
d’adultes et d’aînés. De nos jours, il y a
des poupons, des bambins, des enfants
d’âge préscolaire, des préadolescents, des
adolescents, des personnes d’âge moyen,
la génération du baby-boom, la génération X, la génération Y, les retraités, les
aînés, et j’en passe (Lamb, Hair, and
McDaniel, 2008)10, (Jobber, 2004)11. Et
il ne faut oublier les sous-cultures associées aux âges : les hippies, les punkers,
les weight-watchers, les végétariens, les
joggers, les partisans du nouvel âge, les
adeptes de la culture physique, les yuppies (jeunes professionnels des villes), les
couples bi-actifs sans enfants (dinkies),
pour n’en nommer que quelques-uns.
Dans le domaine de la commercialisation, même s’il n’y a pas autant de variétés dans les entreprises, variété il y a.
Tous ces groupes ont de l’argent à
dépenser (ou connaissent des gens qui
sont prêts à dépenser de l’argent pour
eux) et réclament une attention particulière. Ils veulent des produits et des
services conçus spécialement pour eux.
Ils veulent souvent acheter ces produits
dans des boutiques spécialisées, à des
prix adaptés à leur pouvoir d’achat et
publicisés par l’intermédiaire de leur
média préféré.
Les entreprises ayant de courtes liaisons hiérarchiques et une habilitation
très élevée profitent du privilège d’un
lien naturellement étroit avec le client,
car la bureaucratie n’est pas lourde et il
n’y a pas de structure ministérielle impersonnelle qui sépare l’entreprise du
client (comme c’est le cas dans des
grandes multinationales).
Une entreprise qui nourrit l’ambition
d’occuper le marché international doit
prendre en considération une autre dimension, celle de la culture (notamment
la très grande variété de particularités
culturelles qui existent sur les marchés
internationaux). Nombreux sont ceux
qui pensaient que le Big Mac allait conquérir le monde. Assurément, ce sandwich est présent dans de nombreux pays,
mais une conquête du monde ne s’est
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
25
LA COMMERCIALISATION EN C – UNE STRATÉGIE DE RECHANGE POUR LA MISE EN MARCHÉ CONCURRENTIELLE
certainement pas concrétisée. En règle
générale, les gens ne décrochent pas de
leurs plats nationaux. Aussi, d’autres produits alimentaires introduits sur le
marché international font une féroce
concurrence au Big Mac : pain français,
tepanyaki japonnais, chili mexicain,
meze libanais, souvlaki grec, pâtes italiennes, etc. La Magna Carta a survécu un
millénaire de turbulences, mais il est peu
probable que la Magna Mac aura une
aussi longue vie12. Les gens sont beaucoup trop amoureux de leur propre culture et beaucoup trop curieux au sujet
d’autres cultures pour qu’ils se conforment à un creuset de culture mondiale
(Huntington, 2002, p. 58).
Toffler (1990, p. 244-245)13 décrit de
façon très convaincante le passage d’une
culture de masse à l’individualisme, qui a
eu une forte incidence sur la commercialisation. Henry Ford a dit : « une personne peut choisir n’importe quelle
couleur pour sa voiture, du moment que
c’est noir ». Avoir formulé cet énoncé de
nos jours, il n’aurait même pas été embauché comme vendeur dans une modeste PME. Les spécialistes de la
commercialisation d’aujourd’hui doivent
bien connaître la variété de cultures ou
de sous-cultures de leurs clients. Les
produits et les services doivent être adaptés aux besoins et aux désirs des individus. Mais les spécialistes de la
commercialisation doivent aussi montrer
que la culture de leur entreprise peut
vivre en harmonie avec la culture de
leurs clients. Ce facteur est nécessaire
pour gagner des clients profitables qui
peuvent être retenus pour des affaires futures, et à qui des biens et des services
additionnels peuvent être vendus.
CONFLIT
Le conflit du client
Le conflit du client consiste en ses besoins non satisfaits, et le rôle de la mise
en marché est de lui offrir la meilleure
solution possible. Cette « meilleure solution possible » ne sera que très
rarement « idéale », « complète » ou
« définitive ». Par conséquent, la commercialisation doit s’éloigner de l’image
fausse, exagérée et favorable qui est si
omniprésente dans le monde de la commercialisation. Elle doit concentrer sur
26
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
la création et la prestation d’une valeur
reconnaissable et appréciée des clients.
Par ailleurs, la croyance qu’un type de
produit ou service pourra répondre aux
besoins de tous les clients dans un segment
donné du marché est un piège qu’il faut
éviter à tout prix. Au contraire, à une
époque d’individualisme comme celle
d’aujourd’hui, tout segment du marché
pourrait très bien être divisé en un certain
nombre de sous-segments. Ainsi, les passagers de la classe affaire et de la classe
économie ont essentiellement les mêmes
besoins et exigences, mais leurs priorités
sont étonnamment différentes (Myongsook
et Yonghwi, 2009). Les compagnies aériennes sont fortement conseillées de tenir
compte de ces différences14.
On confie souvent aux spécialistes de
la commercialisation la tâche de créer de
nouveaux besoins pour les clients, ce qui
est probablement impossible, et assurément pas nécessaire, puisqu’il y a toujours beaucoup de besoins qui ne sont
pas satisfaits entièrement. Le problème
est plutôt que de nombreuses entreprises
sont si éprises d’elle-même qu’elles sont
devenues inconscientes des besoins du
client. Il n’existe qu’une cure pour cet
engouement : tous les employés de l’entreprise, littéralement, doivent être orientés vers le client.
Mauvaises nouvelles pour les mordus
du résultat net : « Quel sera le profit net
ou la contribution de ce produit, projet
ou plan de commercialisation? » Il n’y
aura pas de résultat net si on ne répond
pas à la question de base : « Combien de
ce produit vendrons-nous? » Et on peut
seulement répondre à cette question
après avoir répondu à la question fondamentale suivante : « Dans quelle mesure
ce produit ou service répondra aux besoins des clients? »
L’attitude envers la concurrence
La recherche d’une relation client-entreprise saine, mature et honnête est
souvent détournée par le chant de la
concurrence. « Viens ici. Nous offrons
un bien meilleur produit. » Mais il ne
faut pas paniquer; la concurrence est inévitable et indispensable.
La concurrence est inévitable.
La plupart des pays ont des lois antitrust
et antimonopole pour préserver la con-
currence. Personne ne devrait dominer
un marché ou un segment de marché au
point où il pourrait imposer des prix sans
restriction ou opposition. En tous les cas,
les monopoles sont choses du passé, car
soit une nouvelle technologie les a rendus redondants, soit ils ont été écrasés
par les nouveaux venus, dont on n’a pas
remarqué l’arrivée, qui eux tiennent
compte du client.
La concurrence est indispensable.
La concurrence fait que les bonnes entreprises demeurent vigilantes. La pression de la concurrence force les
entreprises à être fidèles à leur culture,
la même culture qui permet aux bonnes
entreprises de s’adapter aux facteurs externes et à s’occuper de l’intégration interne.
« Oui, mais nos concurrents jouent à
la déloyale. Ils font diminuer les prix. Ils
ne jouent pas selon les règles… » Bravo!
Pour la concurrence, la règle est la suivante : le pire est mieux. Le plus dangereux des concurrents est celui qui a
aussi des principes, qui vise l’excellence
et qui se concentre sur les besoins des
clients. Tôt ou tard, les concurrents qui
jouent à la déloyale se feront descendre
pas leur propre cruauté. S’ils ne frappent
pas un mur de leur propre faute, leurs
clients désenchantés s’occuperont de
leur disparition.
Les entreprises devraient se concentrer à chercher les bons concurrents
plutôt que les mauvais. Effectivement, il
pourrait y avoir de nombreuses occasions permettant de se joindre à la concurrence pour des projets d’« économies
d’échelle externes »15. Si vous ne pouvez
les vaincre, ralliez-vous à eux! (Richter,
1999, p. 10-11).
Certaines PME (petites et moyennes
entreprises) poussent cette idée encore
plus loin. Elles décident de monter à dos
de tigre en se ralliant aux multinationales
de leur voisinage16. Plutôt que d’avoir
peur qu’une grande entreprise les écrase
ou prenne leur contrôle, la PME excelle
à un si haut niveau que la grande entreprise a toutes les raisons du monde pour
laisser la PME à son affaire. Résultat :
deux gagnants, la PME et la grande entreprise (Donckels et Elshout, 1990).
La rapidité et l’opportunité sont essentielles dans une stratégie de mise en
LA COMMERCIALISATION EN C – UNE STRATÉGIE DE RECHANGE POUR LA MISE EN MARCHÉ CONCURRENTIELLE
marché. Une commercialisation intelligente peut sensibiliser les consommateurs à des besoins avant même que
ceux-ci n’en soient au courant.
L’entreprise qui peut répondre aux besoins le plus rapidement possible sera
évidemment le gagnant. La bonne attitude à adopter envers la concurrence
n’est donc pas de battre son adversaire
ou de l’éliminer, mais plutôt de lire dans
le cœur et la pensée du consommateur.
C’est comme dans un mariage heureux :
il faut avant tout s’assurer d’être là pour
l’autre personne, puis il ne faut pas donner de prétexte pour changer d’idée.
cocktail la fille vêtue du maillot de bain
blanc épatant buvait-elle? Tout le monde
se souvient de la vedette du cinéma et de
la jeune fille, mais qu’en est-il du café et
du cocktail?
Pour le contenu des communications
commerciales, on reconnaît l’arbre à ses
fruits. Cette publicité a-t-elle atteint ses
objectifs? La notoriété du nom du produit s’est-elle accrue d’au moins X %?
La mémomarque est-elle aussi élevée
que prévu? Les spécialistes de la commercialisation devraient cesser de viser
les belles images et les histoires intelligentes et commencer à se concentrer sur
la culture et le conflit.
COMMUNICATION
Contenu de la communication
Pour la plupart des entreprises saines et
rentables, il n’est pas rare que seuls un
sourire, une poignée de main ou un
appel séparent les clients de l’entreprise.
Dans ce genre d’entreprise, la communication vient naturellement et ne doit
pas faire l’objet de longs débats.
Néanmoins, il est prudent de noter ce
qui suit.
Le contenu de toute communication
avec le client doit tenir compte de la
logique du modèle de « commercialisation en C » expliquée plus haut. Ce contenu doit démontrer la culture de
l’entreprise et sa compréhension de la
culture du client. Czinkota, Ronkainen
et Moffett (1999, pp.55-56)17 font très
bien comprendre ce point. L’entreprise
doit démontrer comment le conflit du
consommateur sera résolu en répondant
à ses besoins et en le faisant beaucoup
mieux que les concurrents. (Même pas
besoin de mentionner le nom du concurrent!)
Le monde de la publicité donne de
nombreux exemples d’entreprises qui
sont complètement dans le champ à cet
égard. D’accord, une publicité pourrait
avoir gagné un prix très convoité au festival de messages publicitaires de
Cannes, mais elle a été choisie en raison
de son originalité, de sa créativité ou de
sa beauté, ou encore parce que les acteurs étaient exceptionnels pendant les
quelque 30 courtes secondes, et non pas
parce qu’elle répondait à la stratégie de
mise en marché de l’entreprise. Quelle
marque de café l’acteur buvait-il? Quel
Voies de communication
Il est inquiétant de voir à quel point la
communication est omniprésente de nos
jours, si bien qu’elle « matraque la communication ». Nous sommes constamment bombardés d’affiches et de
panneaux qui réclament notre attention,
nombreux d’entre eux dépeignant une
agressivité insupportable. Si chacune de
ces affiches ne présentait qu’un seul mot,
alors une personne se rendant au travail
aurait lu « Le vieil homme et la mer » de
Hemmingway avant d’arriver au travail.
Évidemment, il ne l’a pas lu, car il a mis
80 filtres entre ces affiches et lui-même,
sans quoi il serait devenu fou avant d’arriver au travail (et le soir à son retour à la
maison). Il y a trois types de filtres : l’attention sélective, la déformation sélective et la mémoire sélective (Kotler,
2000, p. 551-552)18.
Mais le spécialiste de la commercialisation doit être en mesure de passer au
travers ses 80 filtres s’il veut attirer le
consommateur! Comment? Au moyen
de solutions créatives.
La première solution créative consiste
à utiliser les voies de communication
actuelles de façon originale. Il existe
quelques exemples convaincants pour
cette solution :
• La publicité de réveil à la télévision
pour la bière Carlsberg : « PROBABLEMENT la meilleure bière du
monde ».
• La compagnie pharmaceutique brésilienne a une « équipe de nuit », c’est-àdire que des représentants médicaux
visitent les médecins durant leur quart
de nuit dans les hôpitaux. Lorsque les
médecins n’ont pas beaucoup de travail, ils sont heureux de voir le
représentant médical. Dans ce cas, le
représentant médical a beaucoup plus
de temps pour promouvoir ses produits que s’ils rencontrent le médecin
le jour dans sa clinique occupée.
• L’impression à l’envers d’une publicité
dans une revue. (Cette astuce ne peut
être utilisée qu’une seule fois!)
Une autre solution créative est d’explorer de nouvelles voies de communication. Par exemple :
• Une « fête à la maison » pour vendre
des articles en plastique de cuisine ou
des produits cosmétiques.
• La « vente par réseau coopté » pour la
vente de produits nettoyants ou de
produits de soins de santé.
• Le restaurant qui laisse les clients décider combien ils veulent payer pour
leur plat. (Chose étonnante, la plupart
des clients ont payé beaucoup plus que
le prix du menu.)
Ces méthodes se nomment « ingénierie marketing », car, comme un ingénieur, la commercialisation tente
d’inventer un nouveau produit à partir
d’éléments existants. Chaque entreprise
qui utilise la méthode de « commercialisation en C » devrait prendre
l’ingénierie marketing au sérieux, ce qui
n’exige pas de créer une nouvelle section. Au contraire, cette méthode ne
fonctionnera que si on fait appel à la
créativité de tous les contributeurs possibles de l’entreprise afin de trouver de
nouvelles solutions à des problèmes qui
existent depuis longtemps.
CONSENSUS
Consensus avec le consommateur
L’« équité envers le consommateur »19
est l’expression que Blattberg (2001,
p. 41-54) utilise pour décrire la nouvelle
façon de voir la relation entre l’entreprise et le consommateur. Pour être
rentable, une entreprise doit trouver des
consommateurs ayant le meilleur potentiel pour les affaires à court terme et à
long terme (acquisition du client), les
conserver toute leur vie, dans la mesure
du possible (rétention du client), et se
servir d’eux en tant que moyen le plus
facile pour qu’ils s’impliquent dans des
affaires additionnelles (vente additionnelle).
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
27
LA COMMERCIALISATION EN C – UNE STRATÉGIE DE RECHANGE POUR LA MISE EN MARCHÉ CONCURRENTIELLE
La première étape de l’équité envers le
consommateur consiste à apprendre à
connaître très bien son client, ce qui
exige de recueillir des renseignements à
son sujet20. Il est évident qu’il y a des frais
associés à la collecte de données
(Rombel, 2001, p. 37-38), qui seront directement liés aux possibilités de création d’activité commerciale continue.
Ainsi, l’équité envers le consommateur
présentera plus d’avantages pour les entreprises oeuvrant dans ce type d’activité
que pour les entreprises à vente unique,
telles que les vendeurs de voitures d’occasion.
On ne peut nier le fait que, au cours
des dernières années, les spécialistes de
la commercialisation accordent de plus
en plus d’importance au consommateur.
Si la commercialisation est « Hamlet »,
le consommateur est donc le prince. De
nos jours, la recherche d’un consensus
entre l’entreprise et le consommateur est
devenue une question cruciale dans la
commercialisation.
PDG ou une plaque de cuivre sur laquelle on a gravé « notre credo » ou « notre
mission ». Il faudra que la direction démontre sans relâche que le consommateur est effectivement le principal point
de mire de l’entreprise. Une façon d’y
parvenir consiste à donner au plus grand
nombre de personnes possible la chance
d’interagir avec le client. Une entreprise
a même donné à chacun de ses gestionnaires un petit territoire de ventes de dix
clients qu’ils devaient visiter régulièrement, comme un professionnel de la
vente le ferait. Ces gestionnaires débordaient d’orientation axée sur la clientèle.
Donc nul besoin d’en parler.
Voilà que nous avons fait le tour de la
« commercialisation en C » : de la culture de l’entreprise à la commercialisation comme toile de fond de la culture
de l’entreprise. Nous avons couvert le
sujet, d’alpha à omega, et plus encore,
tout en étant sans cesse confrontés au fait
indispensable que le roi du jeu pour la
mise en marché est le consommateur.
Consensus au sein de l’entreprise
La commercialisation ne devrait plus
être réservée à un seul service. Elle devrait être omniprésente dans l’entreprise,
comme la levure dans le pain et le système immunitaire dans le corps humain.
Les plans de commercialisation devraient être élaborés par autant de contributeurs utiles que possible et, dans
tous les cas, ils devraient être épousés
avec enthousiasme par tous. Les entreprises devraient adopter une culture de
commercialisation où cette dernière est
l’affaire de tous et pour tous, et où l’on
tient toujours compte du consommateur.
La Singapore Airlines est un parfait exemple de consensus au sein d’une entreprise (Davey, 2007)21. [Traduction] « Une
jeune fille vêtue de son sarong kabaya : Elle
prendra soin de vous dans vos voyages autour du monde comme elle seule sait faire.
Jeune fille de Singapore, tu es le cœur de la
Singapore Airlines. » Cette publicité existe
depuis la création de la compagnie aérienne en 1973. La Singapore Airlines est
obsédée avec l’idée de « service à la clientèle », et tous les membres de la compagnie partagent cette obsession.
Pour que tous adoptent une orientation axée sur la clientèle au sein d’une entreprise, cela exige plus qu’un discours du
Déclencher la commercialisation en
C : la vision d’entonnoir
Ce lourd processus de réflexion, qui est
toutefois indispensable à la formulation
d’une stratégie de mise en marché de
base, n’est évidemment pas adapté à une
mise en marché concrète. Les concepts
découverts, formulés et acceptés durant
ce processus doivent se concrétiser. Un
outil facile à se souvenir, à utiliser et à
communiquer est donc nécessaire. Cet
outil se nomme la vision d’entonnoir
(Roofthooft, 2007, p. 227-230)22.
Un entonnoir a trois parties.
La partie captatrice reçoit le liquide
pour le verser dans le récipient voulu : la
bouteille. En ce qui a trait à la commercialisation, il s’agit de la partie de la
stratégie qui a pour but de capter l’attention du consommateur pour qu’une
relation client-entreprise puisse être
créée et, avec un peu de chance, subsistera longtemps, au bénéfice mutuel et à
la satisfaction des deux parties.
La partie de l’entonnoir qui va en
s’amincissant dirige le liquide dans son
récipient : la bouteille. Pour ce qui est
de la commercialisation, c’est à cette
étape qu’on oriente l’attention du
consommateur sur les avantages – la
solution à ces besoins ou à son conflit –
28
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
auxquels il peut s’attendre de ce produit
ou service.
La troisième partie est la partie essentielle. Elle termine la tâche attendue de
l’entonnoir : mettre le liquide dans la
bouteille. Sur le plan de la commercialisation, c’est cet élément qui confirme au
consommateur qu’il avait raison d’accepter cette stratégie en retirant la plus
haute satisfaction possible du produit ou
du service. Le consommateur reçoit ce à
quoi il s’attendait (et même plus encore!).
L’entonnoir de la stratégie de mise en
marché est donc composé de trois éléments :
• La partie captatrice : soyez UNIQUE.
• La partie qui va en s’amincissant :
soyez UTILE.
• La partie essentielle : soyez MEILLEUR.
Unique
L’individualité en soi n’est pas un problème. Chaque entreprise est unique en
son genre puisqu’elle est composée de
personnes uniques en leur genre. Le premier problème est de prendre conscience de cette individualité. Le second
est d’exprimer l’individualité de l’entreprise en termes clairs et compréhensibles
pour tous.
C’est la culture organisationnelle qui
rend une entreprise unique en son genre;
une combinaison des valeurs, des normes
et des technologies d’une entreprise. Les
sources d’inspiration sont les héros, les légendes et les rituelles d’une entreprise
célébrant la culture de l’entreprise. La culture d’une entreprise fait qu’elle se distingue des autres. Mais la culture aura
aussi une incidence sur l’attitude des employés, la satisfaction professionnelle, l’engagement professionnel et l’engagement
organisationnel (Robbins, 2002, p. 68-69),
qui détermineront le succès de l’entreprise23. Elle fait naître la confiance auprès
des consommateurs et le désir de devenir
un partenaire de l’entreprise. Tous aiment
se retrouver parmi les gagnants et personne n’aime être associé aux perdants. Ce
désir d’être associé au succès mène à des
affaires très lucratives durables, car « rien
ne réussit comme la réussite ».
Utile
Une relation de longue durée peut seulement subsister si l’entreprise continue de
LA COMMERCIALISATION EN C – UNE STRATÉGIE DE RECHANGE POUR LA MISE EN MARCHÉ CONCURRENTIELLE
répondre aux besoins du consommateur.
Ce faisant, elle doit aussi créer et offrir
une valeur à TOUS les intervenants de
l’entreprise, pas seulement aux consommateurs, mais aussi à son personnel, aux
fournisseurs, aux fournisseurs d’argent et
à l’ensemble de la société. Kotler (2000)
définit cette entente entre l’entreprise et
les intervenants comme « le réseau de
commercialisation »24.
Meilleur
Finalement, l’entreprise doit s’efforcer
d’accroître continuellement la valeur
qu’elle peut offrir à ses intervenants. En
pratique, cela signifie que l’entreprise
doit entreprendre une analyse comparative d’envergure. D’abord, il est important d’être au moins aussi bon que
son meilleur concurrent. Ensuite, l’entreprise devrait devenir meilleure que
son meilleur concurrent. Une fois
qu’elle aura atteint ce niveau, l’entreprise doit sans cesse s’efforcer de se surpasser. « Assez bon ne suffit pas. »
Sashkin et Kiser (1993, p.44) démontrent clairement ce principe dans leur
cycle « PDCA » (Plan-Do-CheckAct)25.
La quête constante d’innovation est la
clé de cette analyse comparative sans
compromis. Lorsque le pionnier balise
une voie, cette dernière sera bientôt empruntée par les suiveurs : les concurrents
suivront. Un pionnier ne peut rester en
tête que s’il cherche continuellement de
nouveaux horizons à explorer. Dans la
gestion quotidienne, cela signifie éprouver une appréhension constante de la
réalité, et une soif insatiable de ce qui
pourrait être.
Tout cela peut sembler comme un discours d’encouragement pour le personnel de vente, mais cela a toujours été la
règle de vie pour toute entreprise
fructueuse. L’assurance excessive, au
contraire, est la voie qui mène assurément à la faillite puis à l’oubli.
Voici un exemple de la « vision d’entonnoir ». C’est la stratégie opérationnelle de mise en marché de
l’entreprise « X », une PME de consultation en commercialisation d’une personne, qui vient de célébrer son
21e anniversaire comme entreprise lucrative. Parmi ses clients, il y a plusieurs
multinationales, de l’entreprise Fortune
500, qui dominent le marché. La plupart
des entreprises ont constamment recours
aux services de l’entreprise « X », mais
jamais pour le même problème.
L’entreprise « X » était aussi engagée
dans le processus d’internationalisation
de PME ambitieuses.
UNIQUE
« X » est un consultant spécialisé dans
l’accroissement de la courbe d’apprentissage. Ses services de consultation
seront comme un processus d’apprentissage pour le client.
UTILE
« X » partagera toute son expertise avec
le client. Pour « X », la résolution d’un
problème n’est pas une fin de la consultation, mais plutôt un début. Ses services
de consultation devraient fournir au
client l’expertise qui lui permettra de résoudre lui-même des problèmes similaires à l’avenir. Il n’y aura aucune recette
secrète. Les seuls secrets que « X » ne
révèlent pas au client sont ceux des
autres clients.
MEILLEUR
« X » acceptera seulement les tâches
dont il a la certitude qu’il est le consultant le mieux qualifié. Toutes les autres
tâches, « X » recommandera des consultants mieux qualifiés que lui qu’il
puisera dans son réseau mondial de spécialistes émérites.
Qu’en est-il des 4P?
C’est seulement à ce moment et pas
avant que les 4P entrent en jeu. Pour
chaque produit important ou groupe de
produits important, un plan tactique
selon les 4P sera élaboré. Maintenant,
aucun autre élément supplémentaire ne
sera
nécessaire.
La
confiance
stratégique fondamentale de la commercialisation a été établie grâce au
processus d’étude de la « commercialisation en C ». Un bref énoncé facile à se
souvenir et à mettre en œuvre a été formulé : « la vision d’entonnoir ». Le
piège de l’obscurité du produit a été
évité. Chaque franchise peut maintenant être dotée d’un plan tactique 4P
qui est protégé par la stratégie de mise
en marché de base : la « commercialisation en C ».
RÉFÉRENCES
1. Lauterborn semble rejeter catégoriquement les
4P comme outil de stratégie de mise en
marché. Il dit qu’ils sont du passé.
2. Kotler fait une seule distinction, celle entre « le
point de vue du vendeur » (les 4P) et le « point
de vue de l’acheteur » (les 4C).
3. Les 7P sont les suivants : personnes (people),
indices périphériques, emballage (packaging),
partenaires, présentation, processus et preuve
tangible.
4. Borden nomme son modèle « variables décisionnelles », dont voici les éléments : planification du produit, établissement du prix,
gestion de la marque, vente personnelle, publicité, promotion, emballage, présentation,
voies de distribution, service, traitement
physique et recherche de faits.
5. Les deux variables de commercialisation de
Frey sont les « produits offerts » (produit,
service, emballage, marque et prix) ainsi que le
« processus » (annonces publicitaires, promotion, promotion des ventes, vente personnelle,
publicité, distribution, recherche mercatique,
détermination de la stratégie et élaboration du
produit).
6. Les entreprises n’éprouvent pas des difficultés
parce que leur industrie cesse de croître, mais
parce qu’elles ne tirent pas profit de la croissance de l’industrie dans laquelle elles font
affaire.
7. Pour ceux et celles qui ont un penchant pour la
musique, la huitième note est la première note
de la gamme qui se répète à l’octave.
8. Ce genre de légende est habituellement conté
de façon très exagérée, mais démontre toujours
une valeur importante à laquelle adhèrent les
héros visés.
9. Les rituelles sont ici des activités répétitives qui
démontrent ou renforcent directement ou indirectement les principales valeurs de l’organisation. Ils sont plus souvent symboliques que
tangibles.
10. Lamb, Hair et McDaniel décrivent même un
nouveau type de culture individualisée qui
m’est jusqu’à présent inconnu, notamment la
culture des « Américains en mouvement. »
11. Jobber dresse une liste de pas moins de 15
« étapes du cycle de vie », comme « à la maison et célibataire » et « solitaire et retraité »,
chaque étape présentant vraisemblablement un
comportement de consommateur.
12. « La base de la civilisation occidentale est la
Magna Carta, et non pas la Magna Mac. Le fait
que les personnes de culture non occidentale
pourraient souscrire à ce dernier n’a aucune incidence sur l’acception de la Magna Carta. »
13. Dans sa trilogie sur le futur : « Le choc du
futur » (1970), « La troisième vague » (1980)
et « Les nouveaux pouvoirs » (1990), Alvin
Toffler désigne sans cesse la démassification et
la diversification des besoins des individus qui
en découle comme des tendances éminentes de
l’avenir.
14. Dans une étude sur les préférences liées au
service, les passagers de la classe affaire accordait la priorité aux boissons, tandis que les passagers de la classe économique considéraient
les boissons comme beaucoup moins importants.
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
29
LA COMMERCIALISATION EN C – UNE STRATÉGIE DE RECHANGE POUR LA MISE EN MARCHÉ CONCURRENTIELLE
15. Les « économies d’échelle externes » ont souvent donné lieu à des concentrations très concurrentielles d’un type précis d’entreprises, par
exemple, les entreprises informatiques à
Silicone Valley, les films à Hollywood et à
Bollywood (Mumbai), les montres suisses et les
appareils photos japonaises. Les entreprises
dans un tel conglomérat sont des compétiteurs
redoutables pour les entreprises d’ailleurs, mais
réalisent des économies d’échelle très profitables en faisant ensemble tout ce qui ne fait pas
concurrence à leur activité de base.
16. Dans le cadre du projet « PLATO », à Flandre
en Belgique, on a organisé une collaboration
entre les PME et les multinationales, qui a permis d’accroître la survie des PME et de créer
des emplois additionnels, ce qui a été très apprécié des multinationales participantes.
Depuis lors, le projet a été exporté sous diverses formes dans d’autres pays de l’Europe.
17. Czinkota, Ronkainen et Moffett donnent une
autre dimension au « contenu de communication », c’est-à-dire qu’ils le placent dans le contexte des entreprises internationales, faisant
ainsi remarquer constamment le besoin de plus
en plus urgent en matière de cohérence lors de
la vente à l’étranger.
18. Selon Kotler, chaque personne reçoit 1 600
messages publicitaires par jour; de ces messages, on en remarque 80 dont 12 provoquent
une réaction. À cela, il faut ajouter tous les
autres messages qui réclament une attention :
panneaux routiers, feux de circulation, noms
de lieu, les instruments dans la voiture, etc.
19. L’équité du consommateur est une function de
l’acquisition du client, de la retention du client
et de la vente additionnelle.
20. Certaines banques dépensent jusqu’à 1 % de
leur revenu à la collecte de renseignements sur
leurs clients pour mettre en œuvre l’équité envers le consommateur.
21. La Singapore Airlines a la plus récente flotte
d’aréonefs de l’industrie. Elle a un des
meilleurs centres de formation de pilote. Son
aéroport d’attache, Changi, a constamment été
nommé parmi les aéroports les plus plaisants
et efficaces au monde. Mais la SIA a une seule
chose en tête : le SERVICE!
22. La « vision d’entonnoir » permet de vérifier
littéralement chaque activité de commercialisation selon ses mérites stratégiques.
1.
2.
3.
30
JOURNAL IGF* FMI
23. Robbins voit trois composantes aux attitudes
d’un employé : les composantes cognitive, affective et comportementale. La satisfaction et
l’engagement professionnels ainsi que l’engagement organisationnel contribuent aussi de
façon évidente à une culture solide.
24. À l’avenir, ce ne sont plus les entreprises qui se
feront concurrence, mais les réseaux de commercialisation, selon Kotler.
25. Étant donné que ce cycle ne se boucle jamais,
il représente l’engagement à ne jamais être satisfait des résultats obtenus. Sashkin et Kiser appliquent le modèle à la gestion de la qualité
totale (GQT), mais ce modèle est évidemment
tout aussi valable pour chaque fonction d’une
entreprise et très définitivement pour l’industrie du service où il n’y a littéralement aucune
limite à la qualité.
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organizational structures for service firms, publié
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Toffler A (1990). Power Shift Bantam Books, New
York
Au sujet de l’auteur
Ward Roofthooft, Ph. D., a déjà été consultant en commercialisation internationale chez
L’OREAL et Janssen Pharmaceutica. Depuis 1989, il est propriétaire de sa propre entreprise,
ERI-X, qui fournit des services de consultation à plusieurs entreprises Fortune 500 et
organismes des Nations Unies, tels que le CCI de l’OMC/CNUCED, l’OIT et le PNUD. De
plus, il donne des conférences dans le cadre de programmes de MBA en Europe, dans les
Amériques et en Asie, sans compter qu’il est auteur et coauteur de livres et articles sur ce
sujet. Vous pouvez le joindre à l’adresse [email protected].
une personne qui s'offre volontairement
pour un service ou engagement.
une personne qui effectue un service
volontairement et sans contrepartie
financière.
une personne essentielle au succès de
l’igf*fmi.
VOLUME 22, No 2
Application de la méthode 3P à la gouvernance
du secteur public - principes, processus et
rendement
Patricia Lafferty et Bryan Shane
Dans un article précédent, Issues
Interfering with Effective Governance in the
Canadian Public Sector (Shane & Lafferty,
2008a), nous avons abordé un certain
nombre de questions systémiques qui limitaient considérablement l’efficacité de
la gouvernance dans le secteur public fédéral du Canada. Nous avons mentionné
que les pratiques de gouvernance en vigueur étaient caractérisées par des méthodes incohérentes, singulières et
adaptées à la prise de décisions dans le
secteur public, et qu’elles comptaient
souvent sur la dynamique humaine des
comités de cadres supérieurs. Autrement
dit, il n’existait aucune pratique exemplaire de gouvernance servant de base à
une prise de décisions efficace.
La qualité généralement piètre des
pratiques de gouvernance ministérielles
du secteur public fédéral a donc donné
lieu, dans de nombreux cas :
• au double emploi et au chevauchement, au sein de l’organisation, d’initiatives en matière d’élaboration de
solutions dont tous les secteurs d’activité principaux ont besoin, de sorte que
les ressources ministérielles restreintes
sont utilisées de manière inefficace;
• à un manque de transparence et un
processus
décisionnel
rationnel
lorsque la gouvernance est apparente,
comprise, acceptée et appuyée à
l’échelle du ministère;
• à une piètre qualité ou à une lenteur
d’exécution des services fournis aux
clients du siège social et dans les régions;
• à l’absence d’un processus approprié
pour discuter des questions relatives à
des initiatives précises du siège social
et des bureaux régionaux et pour les
régler;
• à une incapacité de repérer les occasions d’affaires ainsi que leurs
avantages, leurs risques et leurs répercussions sur l’organisation;
• à l’absence d’une structure et d’un
processus pour la création d’un plan
d’entreprise ministériel pluriannuel et
pour l’appui de la mise en œuvre et la
mise à jour de ce plan;
• à l’apparition de processus lourds et
inopportuns pour la définition des exigences, l’obtention d’approbation ainsi
que l’élaboration et la mise en œuvre
de solutions efficaces aux initiatives et
aux projets;
• à un processus de changement mal
géré dans le cadre de la mise en œuvre
de nouvelles initiatives, perturbant
considérablement les activités ministérielles;
• à une absence de normes, de politiques
et de lignes directrices établies pour les
secteurs de programmes lesquelles
sont conformes à celles du ministère.
Dans cet article, nous expliquerons
comment la méthode 3P pourrait profiter au secteur public du Canada, en rendant le régime de gouvernance plus
efficace. En fait, nous sommes d’avis que
le régime de gouvernance 3P éliminera
la plupart des problèmes persistants
énoncés plus haut. Pour y arriver, les
pratiques exemplaires ci-dessous doivent
être établies :
• Principes – Normes que doivent respectent tous les intervenants dans
leurs interactions pour prendre des décisions relatives à la gouvernance.
• Structure de gouvernance – Rôles et
responsabilités des comités de cadres
supérieurs et des organisations clés au
sein des ministères dans la prise de décisions.
• Processus de gouvernance –
Processus officiel de prise de décisions
employé pour entamer de nouvelles
initiatives stratégiques ministérielles,
les analyser, les approuver ou les rejeter et pour effectuer une évaluation
continue du rendement en fonction
des plans approuvés.
• Critères d’inclusion – Critères officiels servant à déterminer quelles initiatives stratégiques doivent être
appliquées dans le cadre du processus
de gouvernance.
• Critères d’exclusion – Critères officiels servant à déterminer quelles initiatives stratégiques doivent être
exclues du processus de gouvernance.
• Critères d’évaluation – Critères officiels servant à évaluer les initiatives
stratégiques ministérielles pour déterminer de manière objective dans
quelle mesure l’initiative proposée appuie son orientation stratégique.
Nous décrirons le régime de gouvernance 3P en fonction des thèmes suivants :
• définition et éléments;
• critères de rendement; et,
• importance.
La première figure illustre le régime
de gouvernance 3P.
Principes de gouvernance
Les principes de gouvernance établissent
le cadre et la doctrine qui régissent les
comportements à adopter pour la prise
de décisions. Ils définissent les valeurs et
les comportements attendus des participants au processus de prise de décisions
et veillent à ce que le processus de gouvernance soit responsable, transparent et
axé sur les valeurs organisationnelles. En
l’absence de principes de gouvernance
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
31
APPLICATION DE LA MÉTHODE 3P À LA GOUVERNANCE DU SECTEUR PUBLIC
officiels, les participants ont tendance à
être plus concurrentiels entre eux et à
déployer un moins grand effort pour atteindre un consensus et trouver un compromis, sans compter qu’ils ont tendance
à manifester un désintérêt général pour
la promotion de la vision et de la mission
du ministère dans son ensemble.
Une gouvernance efficace doit satisfaire aux critères de rendement suivants,
c’est-à-dire qu’elle doit être :
• Applicable – La structure du comité
et son processus doivent être utilisables, raisonnables et logiques, ce qui
signifie que le processus en soi permet
de prendre les « bonnes » décisions de
façon opportune.
• Transparente – Les décisions ministérielles clés sont prises par les comités
qui ont recours à un débat franc, ouvert et sérieux. La prise de décisions
est guidée par des critères interdépendants bien établis; aucune entente
n’est négociée en coulisse.
• Visible – Tous les employés du ministère sont au courant du processus de
gouvernance, de son but et de son
mandat. Ils comprennent le rôle qu’ils
ont à jouer dans le processus de gouvernance et l’incidence des décisions
du point de vue des secteurs d’activités et du ministère.
• Responsable – Les décisions et la justification connexe sont communiquées
avec enthousiasme, elles sont comprises et elles sont appuyées activement par l’organisation. Les cadres et
le personnel travaillent de pair à l’exécution, et les progrès sont mesurables.
Chaque membre de la structure de
gouvernance comprend les limites de
son pouvoir décisionnel et applique les
critères explicites énoncés pour prendre une décision.
• Souple – Les décisions sont prises
selon leur importance et appuient la
vision et les objectifs de l’organisation.
Le calendrier des comités est sacrosaint et modifié uniquement dans les
situations les plus critiques.
• De nature générale – Les travaux du
comité ne sont pas considérés comme
une ressource pour des individus en
particulier, des programmes précis ou
des intérêts spéciaux. Ils sont plutôt un
portfolio et une ressource ministérielle
dont on fait la promotion et ils ap32
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
FIGURE 1 : RÉGIME DE GOUVERNANCE 3P
Principes de gouvernance
Normes que doivent respectent tous les intervenants dans leurs
interactions pour prendre toute décision importante ayant trait à
la gouvernance
Structure de gouvernance
Rôles des comités de cadres supérieurs et des organisations
clés au sein des ministères dans la prise de décisions
Processus de gouvernance
Processus officiel de prise de décisions employé pour entamer
des nouvelles initiatives stratégiques ministérielles, les
analyser, les approuver ou les rejeter et pour effectuer une
évaluation continue du rendement en fonction des plans
approuvés
Critères d’exclusion
Critères d’inclusion
Critères officiels servant à déterminer
quelles initiatives stratégiques doivent
être appliquées dans le cadre du
processus de gouvernance
Critères officiels servant à déterminer
quelles initiatives stratégiques doivent
être exclus du processus de
gouvernance
Critères d’évaluation
Critères officiels servant à évaluer les initiatives stratégiques
ministérielles pour déterminer de manière objective dans quelle
mesure l’initiative proposée appuie son orientation stratégique
puient une panoplie de programmes
différents en fonction d’une architecture commune.
• Horizontale – La gouvernance s’applique à toutes les directions ou à l’ensemble du ministère. Les décisions
prises vont dans le sens des six principes énoncés précédemment. Aucun
secteur n’est plus important qu’un
autre en raison de son programme interne ou de ses engagements externes.
• Équilibrée – La structure de gouvernance du ministère ou de la direction doit
respecter les diverses priorités organisationnelles propres à chaque secteur d’activité et les équilibrer de façon à obtenir le
meilleur rendement des investissements.
Pratiques exemplaires
Pour appliquer la méthode de gouvernance
3P (au niveau des directions et du ministère), il faudra établir et communiquer des
principes de gouvernance énoncés décrivant les critères que tous les intervenants
doivent respecter dans leurs interactions de
collaboration dans le but de prendre d’importantes décisions de gouvernance. Ces
principes veilleront à ce que le comportement des participants soit orienté par de
profondes valeurs éthiques synergétiques.
Structure de gouvernance et
responsabilités
Pour que les ministères fonctionnent
comme il se doit, la plupart d’entre eux
comptent en très grande partie sur le fait
que leurs comités prendront des décisions efficaces. Parmi les pratiques exemplaires favorisant le rendement des
comités, on compte les suivantes :
• Le but du comité est de prendre des
décisions et de formuler des recommandations, et non pas d’échanger des
renseignements.
APPLICATION DE LA MÉTHODE 3P À LA GOUVERNANCE DU SECTEUR PUBLIC
• Chaque comité a un mandat clair qui
complète le mandat des autres comités et ses membres ont des responsabilités définies. Aucun comité ne
pourra être insulaire.
• Les critères d’adhésion de chaque comité sont clairs et ses membres sont
qualifiés pour les responsabilités qu’on
leur a confiées et ils les assument de
façon efficace. Les membres auront les
qualifications suivantes :
– ils conviennent au mandat du comité auquel ils siègent;
– ils sont au courant de toutes leurs
responsabilités et ils sont prêts à les
assumer au meilleur de leurs capacités;
– ils ont le pouvoir de prendre des décisions au nom de l’organisation
qu’ils représentent;
– ils prennent le temps d’assumer
leurs responsabilités;
– leur participation est sacro-sainte
pour le comité, mais les rares fois
qu’ils ne peuvent pas assister aux
réunions, ils envoient un remplaçant
ayant des pouvoirs similaires.
• Le comité compte des représentants
pour tous les intervenants appropriés.
• Le calendrier des réunions a été fixé
pour faire en sorte que les initiatives
soient mises en œuvre selon le processus de gouvernance, sans retard ni obstacle. L’horaire des réunions est établi
de manière à ce que chaque comité
puisse se pencher un à la suite de l’autre sur les initiatives ministérielles, rapidement et de façon ordonnée.
• Les responsabilités sont officiellement
énoncées et acceptées par tous les
membres du comité, y compris les responsabilités ayant trait à ce qui suit :
– la suggestion et la préparation des
points à l’ordre du jour;
– leur présence et leur participation
aux réunions;
– la présentation à l’organisation représentée d’un compte rendu du
contenu, du calendrier et du suivi.
• Les procédures des réunions comprennent les suivantes :
– Dans la mesure du possible, des efforts sont déployés pour inclure dans
l’ordre du jour seulement les points
pour lesquels on doit prendre une décision. Les membres doivent éviter
d’inclure à l’ordre du jour des points
qui servent à fournir de l’information
(c’est-à-dire les présentations et les
rapports de situation), exception faite
des points essentiels à la prise de décision.
– Il doit y avoir un quorum pour veiller
à ce que les membres clés soient présents pour prendre des décisions.
– Seuls des membres habilités à prendre
des décisions devraient être présents.
– Les résultats doivent être communiqués aux intervenants visés et au ministère dans son ensemble.
Pratiques exemplaires
Pour employer la méthode de gouvernance 3P pour la structure des comités,
les pratiques exemplaires suivantes doivent être adoptées :
• Le mandat de chaque comité doit être
élaboré selon un modèle commun et
doit comprendre au moins les éléments suivants : le but, les liens, les
principes, les objectifs (présentés en
termes mesurables), les responsabilités
du président, une liste des membres et
une description des rôles, des responsabilités et des pouvoirs. Tous les mandats doivent être approuvés par le
comité auquel il s’applique et par le
comité dont il relève.
• La structure de gouvernance doit expliquer la manière dont les comités
travaillent ensemble et celle-ci doit
être communiquée à tous les intervenants clés du ministère.
• Le rôle, les responsabilités et les pouvoirs des membres du chaque comité
doivent régulièrement faire l’objet
d’une évaluation officielle (au moins
une fois par année).
• Le président devrait être évalué annuellement.
• Chaque comité devrait rédiger un
compte rendu des décisions et communiquer sa liste de distribution. Tous
les comptes rendus des décisions devraient être présentés selon un modèle
commun et publiés dans les 48 heures
suivant la réunion du comité. Toutes
les mesures à prendre doivent y être
inscrites ainsi que la personne chargée
de la mesure et le délai fixé.
• Le calendrier des réunions devrait être
publié et la fréquence des réunions devrait être telle qu’elle assure une prise
de décisions souple.
Processus de gouvernance
Dans le contexte du plan d’entreprise
pluriannuel (généralement trois ans), les
dirigeants doivent prendre des décisions
visant l’ensemble du ministère, assurant
ainsi que toutes les initiatives vont dans
le sens du mandat, de la vision, de la mission, de l’organisation, des valeurs, des
résultats stratégiques et des priorités du
ministère.
Le processus de gouvernance doit être
défini, étayé et répétable, et on doit l’utiliser pour veiller à ce que les initiatives
pertinentes soient gérées dans une perspective ministérielle (Shane & Lafferty,
2008b). Une gouvernance saine garantit
que toutes les initiatives sont harmonisées et contribuent à la vision et à la mission de l’organisation.
En ce qui a trait au rendement, les caractéristiques d’une gouvernance efficace
sont les suivantes :
• Cohérence du processus de prise de
décisions;
• Application du principe de responsabilisation;
• Utilisation stratégique des comités de
cadres supérieurs;
• Délégation des pouvoirs;
• Nombre limité d’options de prise de
décisions;
• Prise de décisions dans les meilleurs
délais;
• Transparence;
• Identification des économies; et,
• Identification des occasions.
Bref, un processus de gouvernance ministériel efficace explique quelle information doit être fournie, dans quel
format et selon quel délai pour chaque
étape du processus de prise de décisions,
et ce, indépendamment des personnalités et des intérêts personnels.
Pratiques exemplaires
Pour assurer une gouvernance ministérielle, les pratiques exemplaires suivantes
doivent être adoptées :
• Un processus de prise de décisions officiel, défini, simple et répétable permet
de gérer toutes les initiatives dans une
perspective ministérielle. Par exemple,
de façon générale, le processus de gouvernance devrait inclure toutes les
étapes de prise de décisions pour :
– déterminer si un point doit être examiné du point de vue de la direction
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
33
APPLICATION DE LA MÉTHODE 3P À LA GOUVERNANCE DU SECTEUR PUBLIC
•
•
•
•
ou du ministère (expliqué plus loin
dans cet article);
– examiner un projet d’entreprise en
fonction d’un modèle standard;
– évaluer le projet pour confirmer
qu’il mérite d’être examiné par le
ministère;
– évaluer les avantages et les inconvénients du projet soumis;
– approuver ou rejeter la demande
ayant trait à d’autres propositions
ministérielles à l’aide de critères
d’évaluation normalisés;
– suivre les progrès de l’initiative
jusqu’à la fin de la mise en œuvre.
Il faut étayer, publier et communiquer
le processus de gouvernance officiel
pour qu’il soit connu à l’échelle de
l’organisation et compris de tous.
Chaque année, le processus doit être
mesuré pour veiller à ce qu’il demeure
pertinent et valable. Plus précisément,
on doit mesurer l’efficacité et la transparence des décisions, la valeur ajoutée et l’adoption des pratiques
exemplaires ou des occasions d’amélioration.
Il est nécessaire d’accroître l’efficacité
du processus de gouvernance comme
suit :
– employer des lignes directrices
quant au calendrier pour la prise de
décisions par les comités, de sorte
qu’il n’y ait pas de retard, d’un comité à l’autre;
– employer d’outils standard d’aide à
la décision et des formats communs,
notamment :
* des propositions d’investissement
qui définissent clairement le
contexte, les buts, les options, les
scénarios relatifs au coût, l’analyse
des risques et des options et les recommandations;
* des initiatives stratégiques en matière de politiques;
* des notes d’information pour tous
les autres points à l’ordre du jour;
– distribuer tous les documents justificatifs aux membres trois jours
avant la réunion, pour garantir une
participation efficace.
Le secrétariat d’un comité joue un rôle
important dans l’efficacité des réunions du comité. Les pratiques exemplaires de chaque secrétariat devraient
être cernées et communiquées.
34
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
• Toutes les décisions de gestion pour
l’ensemble du ministère et des directions devraient être prises en fonction
des meilleurs renseignements sur le
rendement disponibles. De l’information sur le rendement est nécessaire
pour récompenser les réalisations ou
pour régler les questions courantes qui
interfèrent avec la réalisation d’initiatives approuvées par les comités.
tions qui ne sont pas assujetties au processus de gouvernance horizontal officiel et qui doivent être abordées
rapidement par les cadres de direction.
L’action en soi d’essayer d’établir des
critères d’inclusion et d’exclusion aidera
à déterminer si les principes et le processus de gouvernance, tels qu’ils sont
définis, sont efficaces.
Critères d’inclusion et d’exclusion
en matière de gouvernance
Les critères d’inclusion existent pour
aider les intervenants à déterminer :
• quelles initiatives devraient être gérées du
point de vue de la direction ou des secteurs
d’activité (prise de décisions verticale);
• quelles initiatives devraient être gérées
du point de vue du ministère (prise de
décisions horizontale).
Ces critères permettent de bien comprendre quels pouvoirs doivent être
exercés dans une structure verticale et
lesquels doivent être soumis à un processus de gouvernance ministériel vérifiable.
Les critères d’exclusion déterminent
quelles initiatives ne sont soumises à
aucun processus de gouvernance (vertical ou horizontal), car elles doivent être
abordées immédiatement ou relèvent des
cadres supérieurs. Dans le contexte d’un
processus de gouvernance, des critères
d’inclusion et d’exclusion cohérents garantissent un processus gérable et efficace.
Facteurs d’évaluation de la
gouvernance
La gestion ministérielle ne peut répondre
à tous les besoins et intérêts des secteurs
d’activité, car il n’y a pas suffisamment de
ressources. Il devient donc de plus en plus
important pour les cadres de savoir à quel
moment et dans quelles circonstances refuser certaines demandes et propositions
et en approuver d’autres, et d’être sûrs
qu’il s’agissait de la bonne décision à
prendre. Cela signifie que des critères objectifs et explicites doivent être élaborés
et communiqués, pour que tous les employés des directions du ministère comprennent de quelle façon les ressources
seront réparties et pour que des modifications puissent être apportées en temps
opportun si les circonstances changeaient.
Ces critères sont un moyen transparent et
objectif de décider quels initiatives ou
projets de financement devraient être approuvés plutôt que d’autres. Ils sont de
plus en plus importants en raison de la
transformation des services à l’intention
de la population canadienne et en cette
période de restriction budgétaire.
Pratiques exemplaires
Pour déterminer les critères d’inclusion
et d’exclusion, les pratiques exemplaires
suivantes doivent être adoptées dans le
cadre du régime de gouvernance 3P (au
niveau ministériel), pour la prise de décisions verticale et horizontale au sein du
ministère :
• Rédiger des critères d’inclusion
clairs pour le ministère qui définissent
clairement les types d’initiatives qui
doivent être soumises à une gouvernance ministérielle ou horizontale et
les types d’initiatives qui sont du seul
ressort d’un secteur d’activité ou d’une
direction, c’est-à-dire un processus de
prise de décisions vertical.
• Rédiger des critères d’exclusion
clairs pour les initiatives ou les situa-
Pratiques exemplaires
Des critères d’évaluation clairs sont un
moyen objectif, transparent et juste de
décider de la valeur ou du mérite des initiatives ou des propositions d’investissement concurrentielles. Ils devraient nous
aider à évaluer la capacité de chaque initiative ou proposition d’investissement
concurrentielle à :
• contribuer à la vision et à la mission du
ministère;
• appuyer l’exécution des programmes
et la prestation des services;
• accroître la satisfaction des clients;
• accroître la satisfaction des employés;
• permettre d’apporter continuellement
des améliorations.
Cette évaluation équilibrée garantit
aux cadres du ministère que les décisions
APPLICATION DE LA MÉTHODE 3P À LA GOUVERNANCE DU SECTEUR PUBLIC
FIGURE 2 : EXEMPLE DE CRITÈRES D’ÉVALUATION POUR LE RÉGIME DE GOUVERNANCE 3P
Contribuer à la vision et à la mission de l’organisation
Exemple
L’organisation peut-elle se permettre un tel investissement dans le délai
proposé de cycle de vie de l’entreprise? S’agit-il d’une proposition
directe?
Appuyer l’exécution des
programmes et la prestation des
services
Exemple
L’initiative accroît-elle la qualité ou la
quantité des programmes ou des
services? L’investissement appuie-t-il
le plan d’entreprise?
Accroître la satisfaction des
clients et des intervenants
Exemple
L’investissement améliore-t-il le
service à la clientèle ou aide-t-il à
l’améliorer grâce au perfectionnement
des outils ou de l’information?
Accroître la satisfaction des employés
Exemple
L’initiative fournit-elle des outils pour accroître la productivité des
employés? Renforce-t-elle les compétences du personnel? Sera-t-il plus
facile pour le personnel de fournir les services?
Permettre d’apporter continuellement des améliorations
Exemple
L’organisation peut-elle se permettre de ne pas investir dans le projet
compte tenu des améliorations aux services ou de l’accroissement de
l’efficacité organisationnel prévus?
prises sont mesurables et défendables et
qu’elles ont été prises pour le bien commun. Les critères d’évaluation assurent
un processus de gouvernance transparent, visible et responsable.
La figure 2 montre un exemple de critères d’évaluation pour chacune des cinq
principales capacités.
Mise en application
De nombreuses organisations du secteur
public doivent accroître leur efficacité et
leur rapidité de prise de décisions en instaurant un régime de gouvernance plus
efficace au niveau des directions ou du
ministère.
Le régime de gouvernance 3P fournit
un modèle qui traite de plusieurs questions systémiques de gouvernance auxquelles est confronté le secteur public le
moment venu de prendre des décisions.
C’est pourquoi il est recommandé d’utiliser une méthode de gouvernance 3P
complète et intégrée. Néanmoins, l’uti-
lisation, en tout ou en partie, des pratiques exemplaires décrites précédemment peut avoir un effet très positif sur la
qualité des décisions prises, au niveau des
directions comme du ministère.
Une mise en œuvre efficace de la méthode 3P exige une stratégie qui repose
sur le changement de la culture organisationnelle, les processus d’entreprise,
les pratiques de leadership et le transfert
du savoir, sujet sur lequel portera le prochain article.
Références
Shane, B et Lafferty, P. (2008). Sources of Ineffective
Governance in the Canadian Public Sector.
Optimum Online, La revue de gestion du secteur
public, volume 38, numéro 1(mars)
Shane, B. et Lafferty, P. (2008). The Development
and Implementation of an IM/IT Governance
Framework.Optimum Online, La revue de gestion
du secteur public, volume 30, numéro 3 (avril).
Au sujet des auteurs
Bryan Shane ([email protected])
est un associé principal chez BPC
Management Consultants. Depuis plus de
29 ans, il offre des services en matière de
gouvernance, de planification stratégique,
d’amélioration des services, de mesure
du rendement et des projets, d’assistance
professionnelle et de mentorat dans des
milieux informatiques et d’affaires, et ce, à
une panoplie d’organisations des secteurs
public et privé.
Patricia Lafferty ([email protected])
est aussi une associée de BPC
Management Consultants. Elle possède
une vaste expérience en tant que
gestionnaire professionnelle principale et
sert tant le secteur public que le secteur
privé. Ses domaines de spécialisation sont
les services de consultation sur le
rendement, la planification stratégique et
la gouvernance.
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
35
Économiser l’argent des contribuables au moyen
de six outils de gestion
Chris Jones, MBA, FCMC et Steve Harris B.Sc., MBA (avec spécialisation)
Il fut une époque où les outils administratifs sophistiqués furent la prérogative des
grandes entreprises d’experts-conseils et
de leurs clients. De nos jours, presque tous
les organismes gouvernementaux, entreprises et organismes sans but lucratif peuvent se procurer des outils construits sur
mesure. Il suffit de savoir où les trouver.
Autrefois, ces outils coûtaient très
cher, car on devait acheter un logiciel
propriétaire. Mais maintenant, ils sont
bon marché, parce que la plupart d’entre eux sont offerts sur le Web.
Nous sommes à une époque où les gestionnaires du gouvernement doivent avoir
plus dans leur boîte à outils qu’une MPA,
une maîtrise et leur expérience. C’est pourquoi nous avons déniché et évalué certains
outils de gestion considérés les meilleurs et
les plus innovateurs sur le marché.
Quels sont les avantages de ces outils?
Pourquoi s’informer au sujet de ces outils? Plusieurs raisons, notamment :
• Ils peuvent vous faire économiser
votre argent et celui des contribuables.
• Vos activités ne seront pas réalisées
aussi efficacement sans ces outils – et
votre travail en souffrira.
• Il est possible que vos collègues commencent à vous poser des questions à
leur sujet, si ce n’est pas déjà fait.
• Ils sont plus efficaces et fiables que vos
méthodes actuelles.
• Ils fonctionnent exactement de la
façon décrite sur l’étiquette.
• Ils sont les meilleurs dans leur catégorie – nous les avons vérifiés.
• Les fonctions de base sont automatisées pour que vous n’ayez qu’à vous
occuper de l’aspect rationnel.
• Ils sont modulables de sorte qu’ils peuvent être utilisés autant par des plus
petits que des plus grands organismes.
• Ils sont remarquablement peu coûteux.
• Leur soutien aux utilisateurs est excellent.
• Ils sont plaisants à utiliser et rémunérateurs.
36
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Si c’est outils ont des points communs,
ils ont trait à la prise de décision, à la planification et à l’exécution. Ils sont tous des produits génériques pouvant être utilisés par
des organismes de tous les genres et de
toutes les tailles. La plupart des outils peuvent être mis à l’essai au préalable, de sorte
qu’ils ne présentent presque aucun risque
de mise en œuvre. Aucun d’entre eux ne
devra être approuvé par l’équipe informatique. La plupart sont des outils que vous
payez « à l’utilisation », vous n’aurez donc
aucun coût initial exorbitant à assumer.
Enfin, vous n’avez pas à obtenir une approbation des coûts liés à un grand projet.
Par contre, ils ne sont certes pas pour
tout le monde.
Planification des activités
Partant du fait que chaque organisme
gouvernemental possède un plan, dont
peu fonctionnent aussi bien que prévu,
nous suggérons de lire un des livres de
Jim Horan intitulé One Page Business
Plan. Il existe des versions différentes
pour les entrepreneurs créatifs, les organismes sans but lucratif, les organismes
de services financiers, les femmes d’affaires et les consultants en gestion.
Si vous et vos collègues devez préparer un plan d’entreprise, remettez aux
membres de votre équipe un exemplaire
du livre pour les organismes sans but lucratif, demandez-leur de le lire et faites
un suivi la semaine suivante. À tous les
moins, vous parlerez le même langage et
vous serez sur la même longueur d’onde
en ce qui concerne le plan d’une page.
Vous demandez-vous comment ce
livre vous fera épargner? Bien, après
avoir lu ce livre, vous serez en mesure
d’élaborer un plan en quelques jours et
non en quelques mois!
Décision et priorité – choisir les
meilleurs
En raison de ressources limitées, certaines
organisations gouvernementales pour-
raient avoir de la difficulté à choisir quelles
occasions concurrentielles elles devraient
suivre ou à quelles occasions accorder la
priorité. Lorsque des décisions sont prises
en groupe, par l’intermédiaire d’un comité
exécutif, il est très important que les critères ne soient pas tangibles, puisqu’il
pourrait y avoir des opinions divergentes.
De plus, vous devez aussi tenir compte du
fait que peu de statistiques existent pour
vous guider ou que certaines statistiques
ne vous donnent pas toute l’information
dont vous avez besoin; les opinions pourraient diverger considérablement et, dans
certains cas, vous pourriez être en train de
comparer des pommes et des oranges.
Il y a dix ans, la communauté canadienne de la recherche scientifique et
technologique a été confrontée à un dilemme important, lorsqu’elle a dû trouver un moyen d’établir la priorité pour les
attributions de fonds pour des projets de
recherche. Face à ce défi, les chercheurs
ont élaboré un outil d’évaluation appelé
ProGrid, qui permet à la communauté de
recherche d’établir les priorités des projets de recherche dignes de financement.
L’importance de cet outil d’évaluation
tient au fait qu’il a la capacité d’évaluer les
demandes de subvention ainsi que d’évaluer et de choisir les programmes et projets
concurrentiels. En fait, certaines universités ont utilisé ProGrid pour noter des travaux du deuxième cycle universitaire. Bien
que l’outil n’ait pas la capacité de prendre
une décision définitive, il procure une certaine assurance comparativement aux
styles traditionnels de prise de décisions.
Politiques en ligne et stratégie de
collaboration
Vous êtes-vous déjà trouvé devant un problème pour lequel la seule manière de le régler semblait être de réunir des personnes
et des groupes de partout au pays, de la région ou de l’organisation dans un endroit?
Cela est un élément essentiel pour élaborer des politiques qui peut coûter très cher.
ÉCONOMISER L’ARGENT DES CONTRIBUABLES AU MOYEN DE SIX OUTILS DE GESTION
Grâce au Challenge Dialogue System
(CDS), un processus très complet, les
groupes d’intervenants peuvent collaborer et innover dans le but de réaliser des
tâches complexes, tout en se penchant
sur les questions importantes, et ce, par
voie électronique.
Le CDS mobilise les groupes d’intervenants, peu importe leur taille, lorsqu’il est
difficile de collaborer en personne à l’évaluation d’occasions ou de problèmes complexes. Puisque le CDS est tout à fait
souple et modulable, il peut servir à résoudre des petits problèmes, des questions
courantes, mais assez complexes, ou des
« dialogues » plus importants qui touchent
plusieurs niveaux ou comportent plusieurs
étapes. Imaginez une méthode encore plus
efficace que la méthode Delphi.
Que vous ayez une facilité pour la facilitation, l’analyse, la synthétisation, l’intégration ou la rédaction ou que vous soyez
novice, avec cet outil, vous pouvez transformer un projet potentiel en une solution complète pour votre organisation.
Le CDS peut vous faire économiser,
car il permet aux utilisateurs d’arriver à de
meilleures solutions qui sont plus logiques, défendables et responsables. De
plus, vous pourriez économiser sur les
frais de voyage, puisque les intervenants
se retrouvent à la même table « virtuelle »
peu importe l’endroit où ils se trouvent.
Évaluation de votre organisation et
de sa gestion
QuadRed est un autre outil pratique qui
englobe divers outils en ligne qualitatifs
et normalisés qui servent à évaluer le
rendement organisationnel, ses composantes et son cadre de leadership. Cet
outil a été comparé à une IRM organisationnelle, à un coût moindre. Même si
on l’utilise fréquemment aux États-Unis,
il n’en est pas de même au Canada, ce
qui changera vraisemblablement à l’avenir en raison des contraintes additionnelles visant les ressources financières.
Exécution de votre plan
Comme nous l’avons mentionné, chaque
secteur du gouvernement a un plan, et
même si peu de plans fonctionnent
comme prévu, ce n’est pas toujours le
plan qui est à l’origine de son échec.
D’après les recherches, c’est plutôt dans
la façon dont il est exécuté. Combien
d’organismes publics ou sans but lucratif
ont un processus simple de gestion de
mise en œuvre de la stratégie auquel tous
les gestionnaires participent?
Au cours des dernières années, les cadres supérieurs avaient de la difficulté à
faire le suivi du rendement organisationnel en temps réel. Effectivement, ils devaient compter sur des rapports mensuels
papier. Même aujourd’hui, déterminer
l’état actuel et l’évolution à long terme de
leur stratégie organisationnelle pose problème pour la plupart d’eux. Pourtant,
d’après les recherches, les organisations
qui ont un processus automatisé de gestion de mise en œuvre de la stratégie ont
plus de chance de réussir que les organisations qui n’en ont pas.
Les organisations qui font usage d’un
tel processus de gestion sont généralement de plus grande taille et leurs méthodes de gestion de mise en œuvre de la
stratégie ont tendance à être plus complètes et coûteuses. De plus, ce genre de
processus ne peut habituellement pas être
appliqué dans les organisations du secteur public. Les analystes d’examen des
produits ont déterminé que bon nombre
de ces produits de gestion de mise en
œuvre de la stratégie sont des outils améliorés de mesure du rendement des employés, qui n’appuieraient pas la prise de
décisions des cadres supérieurs, puisqu’il
y a un désir, aux niveaux supérieurs,
d’évaluer le rendement de l’ensemble des
initiatives stratégiques organisationnelles
plutôt que d’évaluer uniquement les
compétences des employés.
KeyneLink est un nouvel outil de mesure du rendement axé sur la stratégie.
Cet outil est générique, modulable,
transférable et facile à implanter. De
plus, il inclut un système Web de gestion
de mise en œuvre de la stratégie.
Embauche et promotion
Bien que la fonction publique ait un processus de recrutement défini, de nombreux chercheurs préconisent une
évaluation psychométrique, qui peut être
réalisée par des organisations comme
Omnia, à un coût raisonnable.
Les candidats remplissent un formulaire en ligne. Puis, le spécialiste de dotation des RH ou le gestionnaire compétent
reçoit un rapport exhaustif. Omnia fournit aussi une liste suggérée de questions
d’entrevue pour aider à la sélection des
candidats, ce qui réduit les chances d’erreurs qui, au sein d’organisations du secteur public, peuvent présenter un défi.
Conclusion
Même si ces outils ne répondent pas à
tous les besoins, ils ont été abondamment utilisés aux États-Unis, moins dans
les entreprises canadiennes (à quelques
exceptions près), et presque jamais dans
les institutions du secteur public canadien. On pourrait se demander pourquoi. Le contribuable n’a-t-il pas droit
de tirer profit des économies pouvant
être réalisées grâce aux technologies de
gestion novatrices? Quels sont les
risques? Certains pourraient soutenir
qu’il n’y en a pas.
La mise en place de ces outils, et d’autres outils similaires, pourrait représenter des économies importantes pour les
organisations et, par le fait même, les
contribuables.
Au sujet des auteurs
Chris Jones est le premier dirigeant de StrategyLink Consulting
(www.strategylinkconsulting.com) à Victoria en Colombie-Britannique. Depuis plus de
25 ans, il fournit des services consultatifs de gestion et des services d’évaluation de
programmes à tous les niveaux du gouvernement. Il est membre de l’Institute of Certified
Management Consultants en C.-B. et membre associé du corps professoral de l’Université
Royal Roads où il enseigne la consultation en gestion et la gestion sans but lucratif à des
diplômés de maîtrise en administration des affaires et de maîtrise ès arts à la mi-carrière.
Vous pouvez le joindre par courriel à l’adresse : [email protected].
Steve Harris est un architecte technique chez MYRA Systems Corp, à Victoria en ColombieBritannique. Il possède une maîtrise en administration (gestion de la technologie
numérique) de l’Université Royal Roads, où il a reçu le prix du rendement scolaire. Vous
pouvez le joindre par courriel à l’adresse : [email protected].
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
37
La Loi sur la gestion des finances publiques
va-t-elle à l’encontre d’une saine gouvernance?
Point de vue de Lucia Stachurski, CMA, Starbird Consulting Inc.
Récemment, alors que je rédigeais un
code de gestion financière pour une organisation des Premières Nations, j’ai
commencé, d’une part, à réfléchir à la Loi
sur la gestion des finances publiques
(LGFP), qui régit la gestion financière
au gouvernement fédéral, et, d’autre
part, à remettre en question ses principes.
À vrai dire, même si cette loi m’a guidée dans mes 25 années à la fonction publique, je ne me suis jamais arrêtée pour
remettre en question ses principes.
Maintenant que je suis consultante, je
vante l’importance de séparer l’organe
directeur de l’organe administratif des
organisations et je m’étonne que je ne
me fusse jamais demandé pourquoi les
ministres fédéraux élus auraient un pouvoir de signature aux fins des opérations.
Aujourd’hui, je suis d’avis que la LGFP
a contribué à la reddition de comptes
entre les ministres et les sous-ministres.
Qui est réellement responsable de la
prestation des programmes et des services d’un ministère – le ministre ou le
sous-ministre? Qui devrait l’être?
Le gouvernement a tenté de répondre
à cette question par l’intermédiaire de la
LGFP, sans grand succès. Dans un article paru antérieurement dans le Journal
IGF, Alan Gilmore1 examine la LGFP et
le fait qu’elle désigne les sous-ministres
« administrateurs des comptes » de leurs
organisations. Il affirme que les sousministres ne peuvent pas être tenus responsables des politiques publiques ou de
l’efficacité des programmes. Par contre,
je suis certaine qu’ils ne peuvent pas non
plus être tenus entièrement responsables
des opérations.
C’est le ministre qui doit approuver la
délégation des pouvoirs de son minis38
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
tère, et les remaniements ministériels
ainsi que l’arrivée d’un nouveau gouvernement élu rendent la délégation de
pouvoirs pour la prestation des programmes et des services vulnérable à la
tolérance à l’égard du risque du ministre
en place. Un ministre ayant une tolérance de risque moins élevée et un plus
grand besoin de contrôler ne déléguera
pas les pouvoirs aux niveaux appropriés
d’une organisation dans le but de fournir des services de manières efficace et
rentable.
D’ailleurs, les sous-ministres peuventils réellement être responsables si le ministre peut annuler leurs décisions
transactionnelles? Peuvent-ils prendre
des décisions relativement à la prestation
de services qui sont véritablement justes
et objectives si un ministre subit des pressions de la part d’un groupe en particulier? Évidemment, un sous-ministre peut
communiquer toute situation fâcheuse au
greffier du Conseil privé, mais qu’arrivet-il après? Le greffier relève toujours du
premier ministre, un représentant élu.
Les personnes élues pour exercer des
fonctions au sein d’organes directeurs
devraient élaborer des politiques et des
lois, et laisser la mise en œuvre, notamment l’approbation des opérations, aux
administrateurs. Dans ces conditions, les
administrateurs pourraient être tenus
responsables des opérations qu’ils approuvent et ils pourraient être chargés de
démontrer qu’elles correspondent aux
programmes et aux politiques approuvés
par les organes directeurs.
Cela ne signifie pas qu’on ne peut pas
faire preuve de flexibilité dans la prestation des programmes et des services.
Aucune politique ne peut prévoir toutes
les situations, c’est pourquoi les admi-
nistrateurs qui connaissent le mieux les
programmes et services du ministère
doivent prendre des décisions raisonnables, le cas échéant. Les représentants
élus n’ont aucune ou presque aucune expérience en matière de prestation.
Évidemment, certaines décisions sont
du ressort des représentants élus et, dans
ces cas, d’autres lois pourraient régir ces
situations, les ministres peuvent soumettre des présentations au Conseil du
Trésor (pour des décisions exceptionnelles ou des décisions transactionnelles
confidentielles ou des exceptions à la politique) ou ils peuvent préparer des mémoires au Cabinet (pour apporter des
modifications à une politique ou à une
loi).
Par conséquent, je suggère qu’aucun
ministre (ou autre représentant élu) ne
devrait approuver seul les décisions
transactionnelles relatives à la prestation
de programmes et de services. De plus, il
devrait approuver uniquement les opérations liées aux dépenses d’un cabinet
de ministre.
Soyez des nôtres à Edmonton lors de
l’Atelier sur la gestion du secteur public le
13 juin 2011 et venez écouter un dialogue
animé sur ce sujet. Le facilitateur de ce
dialogue sera le Dr Michael B. Percy,
doyen de l’Alberta School Of Business de
l’Université de l’Alberta. Les experts sont :
• John G. Williams, FCGA, ancien député et président du Comité permanent des comptes publics;
• Todd Cain, vice-président, Gouvernance
des couronnes et des organisations de
l’Institut sur la gouvernance;
• Linda A. Miller, B.Sc.Inf., M.H.S.A.,
consultante principale, Développement
des affaires, et ancienne sous-ministre
de l’Alberta Health and Wellness;
LA LOI SUR LA GESTION DES FINANCES PUBLIQUES VA-T-ELLE À L’ENCONTRE D’UNE SAINE GOUVERNANCE?
• Bruce Hirst, CMA, MBA, vice-président intégré, Services
financiers; directeur financier, London Health Sciences
Centre, et ancien directeur financier du ministère des Affaires
étrangères et du Commerce international.
On se voit à Edmonton pour l’AGSP en juin 2011!
Concours de rédaction
d’analyses de cas pour le
secteur public
Référence
1 La Loi fédérale sur la responsabilité : Une bataille inutile au sujet de la responsabilité des sous-ministres, Journal IGF, printemps/été 2007, volume 18, numéro 3
Au sujet de l’auteur
Lucia Stachurski est la présidente local de l’Atelier sur la gestion du
secteur public à Edmonton, qui aura lieu en juin 2011. À la suite
d’une remarquable carrière en gestion financière à la fonction
publique fédérale, elle s’est jointe à Starbird Consulting
Incorporated, à Edmonton en Alberta, à titre de consultante du
secteur privé. Vous pouvez communiquer avec madame Stachurski
par courriel à l’adresse : [email protected]
FINANCIAL MANAGEMENT
INSTITUTE OF CANADA
INSTITUT DE LA GESTION
FINANCIÈRE DU CANADA
fmi
*
igf
journal
EXCELLENCE DANS LA GESTION FINANCIÈRE DU SECTEUR PUBLIC
La mission du journal de
l’igf*fmi consiste à être le
principal journal « excellence
dans la gestion financière du
secteur public ». Pour ce faire, le
journal de l’igf*fmi est toujours à
la recherche d’articles originaux
dont le sujet permet aux lecteurs
d’élaborer des stratégies globales
efficaces. Les articles peuvent
porter sur l’aspect pratique des théories d’affaires et sur les
effets qu’ont des situations de travail réelles. Des études de
cas et des pratiques exemplaires peuvent être soumises, ainsi
que des constatations d’enquêtes et d’analyses. Les articles
peuvent viser un seul secteur, mais les conclusions devraient
être applicables dans une gamme d’organisations du secteur
public, puisque les lecteurs du journal de l’igf*fmi ont des
intérêts très variés. Les comptes-rendus de livres et d’autres
ressources d’information sont également admis après en
avoir discuté avec l’éditeur. Sont également acceptées les
courtes expressions d’opinion sur des sujets d’actualité ou
controversés.
Veuillez soumettre vos articles à :
[email protected]
Commandité par : La Sprott School of Business de
l’Université Carleton et l’Institut de la gestion financière du
Canada.
Objectif : Rédiger une étude de cas pour le secteur public qui
décrit les enjeux financiers auxquels votre ministère ou votre
secteur d’opération a dû faire face, les solutions envisagées,
l’analyse que vous avez effectuée y compris les avantages et
désavantages de chacune des options et la solution finale que
vous avez choisie. Le cas portera sur la prise de décisions
financières et comprendra de dix à trente pages incluant les
pièces jointes et les tableaux.
Pourquoi : Les écoles de gestion ont besoin de blocs de
connaissances systématiques portant sur la prise de décisions
financières dans le secteur public. Les études de cas disponibles
sont habituellement basées sur le secteur privé alors que
plusieurs diplômés trouvent un emploi dans le secteur public.
Ces écoles aimeraient donc pouvoir incorporer à leur
programme des outils d’apprentissage pertinents au secteur
public. L’étude de cas gagnante sera distribuée à toutes les
écoles de gestion du Canada pour qu’elles puissent l’utiliser
comme outil d’apprentissage dans leurs programmes de gestion
financière.
L’équipe dont l’étude de cas sera jugée la meilleure recevra les
frais de déplacement et d’hébergement pour assister à l’Atelier
sur la gestion du secteur public (AGSP 2011) au Westin
Edmonton ainsi qu’une inscription gratuite à la conférence, des
billets pour le gala et une remise officielle au cours de l’AGSP
2011 à Edmonton, Alberta. Un article apparaîtra dans le journal
de l’igf* fmi et mentionnera toutes les équipes et leurs
membres. Chacun des membres des équipes ayant soumis les
trois meilleures études de cas recevront une adhésion gratuite
à l’igf*fmi pour un an.
Quand : Soumission d’ici le 15 avril 2011.
Qui : Une équipe d’au plus quatre personnes.
Comment : Consultez le site Web de l’igf*fmi au www.igf.ca
pour de plus amples renseignements.
Pour lignes directrices à l’intention des auteurs, visitez le
Site web de l’igf*fmi @
www.fmi.ca/pages/fmi_journal_cat/fr_Author_Guidelines.shtml
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
39
Reconnaissance
de bénévole
de l’igf*fmi
Terry Paddon de
St. John’s
En 2010, la section de St. John’s a
souligné la contribution de Terry
Paddon,
sous-ministre
des
Finances, gouvernement de Terreneuve-et-Labrador, en lui offrant
le prix de membre à vie pour son
soutien continu aux efforts de la
section. Monsieur Paddon a appuyé l’AGSP 2006 qui a eu lieu
à St. John’s et a été coprésident honoraire. Il a beaucoup contribué à assurer une excellente participation du gouvernement de
Terre-Neuve-et-Labrador et, en particulier, du ministère des
Finances.
Dans le cadre du soutien continu qu’il offre à la section, M.
Paddon a été fréquemment présentateur au cours de diverses
séances de la section de St. John’s. Habituellement, sa présentation sur « La perspective économique et financière de la province » attire le plus grand nombre de participants de toutes
les activités de perfectionnement professionnel de la section, y
compris un taux de participation record d’employés du ministère des Finances.
Terry Paddon a lancé sa carrière dans le secteur financier à titre
de gestionnaire des Services d’assurance chez Clarkson
Gordon/Ernst & Young (1978-1986). Ensuite, il a été contrôleur chez Murray and Co. et puis contrôleur d’entreprises chez
Hart Group of Companies (1986 - 1990). Il est entré dans la
fonction publique provinciale à titre de gestionnaire, Vérification
d’impôt, à la Direction générale d’administration des impôts du
ministère des Finances en 1990. Sa carrière à la fonction publique
s’est poursuivie à la Direction générale des impôts et des politiques fiscales, où il a été directeur des Politiques fiscales de 1995
à 1998 et sous-ministre adjoint du mois de juin 1998 au mois de
janvier 2004. Terry Paddon a été nommé sous-ministre des
Finances pour Terre-Neuve-et-Labrador au mois de janvier 2004
et secrétaire au Conseil du Trésor au mois de mai 2005.
Outre son expérience à la fonction publique, M. Paddon a
occupé des postes dans le secteur privé, notamment dans le secteur de la comptabilité publique. Monsieur Paddon est titulaire
d’un baccalauréat en commerce de la « Memorial University
of Newfoundland » et a été admis à la « Institute of Chartered
Accountants of Newfoundland » en 1980.
40
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Roberta Luk et Gisèle Dansereau
d’Alberta
Roberta Luk et Gisèle Dansereau sont des piliers du conseil
d’administration de la section Alberta de l’IGF depuis le milieu des années 1990. Lorsqu’elles se rappellent des souvenirs
du passé, elles parlent de la croissance de la section, qui est passée d’un conseil d’administration comptant trois membres (y
compris le président sortant, Patrick Stewart) qui organisait des
conférences de représentants du Conseil du Trésor à un conseil
d’administration plus imposant organisant des journées de PP
complètes impliquant de nombreux conférenciers de divers secteurs. Si vous leur demandiez, elles vous diraient que faire partie du conseil d’administration était une très belle expérience
qui a créée des occasions de rencontrer de nombreuses personnes du secteur public et d’autres milieux financiers.
L’expérience acquise leur a donné des compétences et fait
connaître des personnes-ressources qui leur ont aidé dans leur
carrière à la fonction publique. De plus, elles ont tissé des liens
d’amitié qui dureront de nombreuses années.
Roberta Luk s’est retirée récemment de la fonction publique
après 15 ans de carrière chez Justice Canada à titre de directrice régionale, Finance et administration. Avant cela, Roberta
a travaillé dans plusieurs ministères gouvernementaux et dans
le secteur privé et a reçu sa désignation de CGA en 1982.
Maintenant qu’elle est à la retraite, Roberta espère voyager avec
son mari.
Gisèle Dansereau occupe le poste de gestionnaire, Gestion
des ressources et rapports à Diversification de l’économie de
l’Ouest (DEO). Elle y travaille depuis 1998. Auparavant, elle
était à la Commission de la fonction publique à Winnipeg et à
Edmonton. Elle y a occupé divers postes, y compris celui de
commis aux finances; spécialiste des payes et des avantages sociaux; agente des finances et gestionnaire, Finance et Services
ministériels.
Le Conseil d’administration de la section Alberta de l’IGF
souhaite remercier Roberta et Gisèle de leur énorme contribution et des nombreuses années de service à l’igf*fmi. Même
si elles ne font plus officiellement partie du conseil, Roberta et
Gisèle appuient toujours les membres actuels du conseil dans de
nombreuses capacités. Nous leur souhaitons tout ce qu’il y a de
mieux dans leurs projets d’avenir.
Nouvelles du Bureau national et des Sections
Section de
St. John’s
En 2010, la section de St. John’s a souligné la contribution de
Terry Paddon, sous-ministre des Finances, en lui offrant le prix
de membre à vie pour son soutien continu aux efforts de la section. Monsieur Paddon a appuyé l’AGSP 2006 qui a eu lieu à
St. John’s et a été coprésident honoraire. Félicitations, Terry!
Le 27 janvier, la section de St. John’s a animé une séance intitulée « Gérer en période de déficit : méthodes démontrées
pour réduire les coûts » avec les présentatrices Pinki Jajoo et
Suzanne Kenny du bureau de Deloitte de St. John’s. En cette
époque de défis financiers sans précédent, toutes les organisations du secteur public ont pour défi de réduire leurs budgets
de fonctionnement. Cette séance interactive a offert aux participants l’occasion de comprendre l’ampleur du problème, de
percevoir un cadre qui permettrait de réfléchir aux solutions de
réduction des coûts, de voir les preuves de réussite d’ailleurs et
de s’engager dans des discussions sur une démarche particulière vis-à-vis de la réduction des coûts, soit des services partagés. Cette séance a permis de fournir de l’information en temps
utile et pratique et des idées afin de lancer le processus de budgétisation annuel. Pinki Jajoo, ACWA, MBA, est gestionnaire
principale et dirige la pratique de Stratégie et d’opérations locale de Deloitte. Suzanne Kenny, qui a récemment quitté le bureau de New York de Deloitte pour se rétablir dans son village
natal, est gestionnaire principale de la pratique des Services de
risque aux entreprises de Deloitte.
De gauche à droite : Lisa Palmer, présidente de la Section de
St. John’s remet à Terry Paddon un prix de membre à vie pour son
soutien continu à la Section; Janice Butt, vice-présidente et John
Martin, président sortant de la Section et président national actuel de
l’igf*fmi.
La section de St. John’s prévoit organiser des séances sur la
gestion financière personnelle et l’encadrement au cours de
l’année 2010-2011. Pour obtenir de l’information à jour, veuillez visiter le site Web de l’igf* fmi au www.igf.ca, Sections –
St. John’s – Événements.
Section de
Halifax
La Section de Halifax de l’igf*fmi a lancé sa nouvelle saison le
29 septembre 2010 à l’aide d’une présentation d’Omar Rashid,
directeur de la Sécurité des gouvernements municipaux intitulée « Gouvernement 2.0 : à l’intersection de la technologie, des
politiques publiques et des aspirations politiques ». Monsieur
Rashid, qui jouit de plus de 15 ans d’expérience chez Microsoft,
a entamé sa présentation en insistant sur les attentes d’une partie importante de la population qui connaît fort bien l’informatique et qui demande donc une intervention immédiate en
cas d’urgence. En raison de l’augmentation de la demande d’accès public à l’information et de transparence dans le secteur public, on note que de l’information erronée est rapidement
répandue à travers le monde. Toute mesure visant à limiter cette
activité pose problème. Comment fait-on pour respecter son
droit à la vie privée dans un monde numérique? Les préoccupations terroristes et celles vis-à-vis de l’activité criminelle se
répercutent également sur le choix des éléments d’information
qui devraient être rendus publics. La plupart des lois à cet égard
ont été rédigées il y a plus de 20 ans et sont donc mal adaptées
aux préoccupations contemporaines qui deviennent rapidement
des problèmes de confiance publique.
Le 3 novembre dernier, une équipe de Deloitte a présenté un
exposé intitulé « Gérer en période de déficit : méthodes
De gauche à droite : Stu Jamieson, président de la Section de Halifax;
présentateur Omar Rashid; Kate Wall et Barb Palmeter, Municipalité
régionale d’Halifax; et Patrick Mines, Promotion et Protection de la
santé de N.-É.
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
41
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
démontrées pour réduire les coûts ». L’équipe de Paula
Gallagher, FCMC, Robert Barton et Jonathan Hopkins, ing. a
décrit les options éventuelles à envisager par rapport à un déficit fiscal : 1) augmenter le taux d’imposition, 2) faire croître
l’économie et 3) réduire les coûts. L’équipe a décrit des cas d’essai du Royaume-Uni et des États-Unis. Il y était question des
efforts consentis afin de réduire l’écart entre les revenus et les
dépenses. En 2009, neuf des dix provinces canadiennes ont fait
un déficit et ces neuf mêmes provinces prévoyaient faire un déficit en 2010. Ce n’était pas qu’un survol historique, car l’équipe
a également offert un cadre qui permettrait de cerner les occasions de réduire les coûts. On comptait parmi les étapes de ce
cadre l’efficacité, l’adoption d’un nouveau modèle, les choix
stratégiques et la sortie/dévestiture. Les présentateurs ont
fourni des exemples de moyens les mieux adaptés pour donner
suite aux préoccupations dans chacune de ces catégories. On a
examiné les cas de services partagés, y compris la méthodologie préconisée pour établir quelle était la bonne stratégie et le
meilleur calendrier de mise en œuvre. La volonté politique est
toujours un facteur d’habilitation dans ces décisions.
Le dîner de Noël du 8 décembre comptait une présentation
de Jean Laporte, FCGA, directeur d’exploitation, Bureau de la
sécurité des transports du Canada, intitulée « Défis dans l’avancement de la sécurité des transports ». Monsieur Laporte a
donné trois présentations intéressantes et uniques qui donnaient un aperçu des diverses facettes de sa personnalité, soit
celle de Tom l’enquêteur, de Sam le membre du Bureau et de
Bob le représentant du Conseil du Trésor. Dans la peau de Tom
l’enquêteur, M. Laporte nous a fait connaître les défis des trois
étapes d’une enquête : 1) la partie sur le terrain qui implique
l’évaluation initiale de l’enquête; 2) l’analyse qui peut impliquer du travail en laboratoire, des essais et de la recherche pour
refaire la série d’événements qui ont mené à l’accident; 3) la
production du rapport qui, pour l’assurance de la qualité, est
passé en revue par le Bureau dans un délai fixé. Dans la peau de
Sam le membre du Bureau, il a décrit comment il faut peser le
coût du dérangement pour le public par rapport au coût de sau-
Christopher Hall et Jean Laporte (comme Tom l’enquêteur) du
Bureau de la sécurité des transports du Canada.
42
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
ver des vies et d’assurer la sécurité. On compte parmi les divers
domaines de transport examinés par le Bureau la sécurité des
navires de pêche, les traversiers qui prennent davantage de passagers, les trains qui comptent de plus nombreux wagons afin
d’accroître l’efficacité, la congestion des aéroports en raison de
l’augmentation des déplacements par avion et les systèmes de
gestion de la sécurité en général. Bob (aussi connu comme l’extraterrestre) ou le représentant du Conseil du Trésor a décrit le
conflit occasionnel en matière de politiques entre les deux organismes, y compris les stratégies de présentation de rapports
financiers, les problèmes de gestion des ressources et les examens stratégiques, de même que quelques solutions éventuelles
aux sujets de préoccupation. Monsieur Laporte (dans son rôle
triple) décrit comment le Bureau de la sécurité des transports
réagit aux crises imprévues, de dernière minute et vers la fin de
l’année et d’autres problèmes de conformité et défis.
Extrait de TRIDENT, du 18 octobre 2010 (VOLUME 44, ÉDITION 21 - PAGE 11)
Don au Fonds de bourses d’études du CIC
par la SLt/I Tania Stella Meloni, OAP adjointe, URSC(A)
Vous cherchez un moyen d’appuyer les leaders de demain? Ne cherchez pas plus loin que votre propre collectivité parce que vous pouvez
aussi faire une différence. Faire une différence, voilà ce que Kathryn
Burlton a fait au mois de septembre lorsqu’elle a présenté un chèque
de 250 $ au major Martin Constantine, commandant de l’École régionale d’entraînement terrestre (Atlantique) (ERET (A)) de l’Unité régionale de soutien aux cadets (Atlantique) (URSC(A)), de Shearwater. Cet
été, Mme Burlton était co-présidente de l’Atelier de la gestion dans le
secteur public (AGSP) 2010 qui a eu lieu à Halifax. Plus de 300
De gauche à droite : M1 Evan Forde, CCMRC 24 Magnificent; Ltv
John Phillips, Unité régionale de soutien aux cadets (Atlantique); M2
Katrina Cobean, CCMRC 305 Sackville; Stu Jamieson, président actuel
de la Section de Halifax de l’IGF et trésorier de la conférence AGSP
2010; Kathryn Burlton, co-présidente local de la conference AGSP
2010 et president sortant de l’Institut de la gestion financière (IGF);
SLt/I Michael Black, CCMRC 1 Nelson; maj Mike Constantine,
commandant de l’ERIC(A) Shearwater; Ltv Wes Mackey, URSC (A);
M1 Robert Brown, CCMRC 339 Iroquois; Lcol Fredrick G. Donaldson,
vice-président de l’Institut de la gestion financière de la Section de
Halifax; et M1 John Claridge, CCMRC 351 Llewellyn. Photo courtoisie
des Services d’imagerie de la 12e Escadre.
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
gestionnaires financiers étaient en ville pour l’événement et Mme Burlton
a expliqué que cette année à la conférence : « Nous à l’Institut de la gestion financière (IGF) du Canada souhaitions souligner tout particulièrement le 100e anniversaire de la Marine. Nous voulions organiser des
célébrations spéciales cette année et faire en quelque sorte un bilan de
tout ce qu’apportent les Forces canadiennes à notre collectivité. »
Quel meilleur moyen pourrait-on envisager à part faire un don au
Fonds de bourses d’études du Cadre des instructeurs de cadets (CIC).
Des bourses du Fonds de bourses d’études du CIC sont remises à tous
les ans à des officiers du CIC qui font preuve d’excellence dans leurs
études et qui contribuent activement à leur collectivité en faisant du
bénévolat et en exerçant un leadership. Le major Constantine a indiqué
ce qui suit : « Au cours des cinq dernières années le Fonds de bourses
d’études du CIC a versé plus de 17 000 $ à des officiers méritants du
CIC dans le Canada atlantique qui se sont inscrits à un programme
d’études postsecondaires. »
Ce don était une façon de remercier les cadets qui ont participé à
une fanfare musicale au cours de la conférence de l’AGSP. Selon le
vice-président de la Section de Halifax de l’IGF, le lcol Fredrick
Donaldson, « Nous pouvons employer les talents et les aptitudes des
cadets de bien des façons, par exemple, la Tri-Cadet Service Band a
accueilli Sa Majesté la Reine à la jetée de Sackville au cours de la Revue
internationale de la Flotte ».
Réimpression autorisée par Trident Publications
Section de
Fredericton
La Section de Fredericton a tenu son assemblée générale annuelle le 30 septembre 2010. Cette séance-déjeuner a été fort
réussie. Le maire de Fredericton, Brad Woodside y était à
l’honneur. Le 28 octobre, la section a organisé un déjeuner où
Andrea Seymour, directrice de l’exploitation, Agence des services internes du Nouveau-Brunswick, a donné une présentation. La section a également organisé une séance-déjeuner le 20
janvier 2011. On y retrouvait l’honorable Keith Ashfield, ministre de l’Agence de promotion économique du Canada
atlantique (APECA).
De plus, igf*fmi Fredericton a eu le plaisir de présenter la
bourse d’études igf*fmi de Fredericton de cette année, au mois
de décembre 2010, à Brittany MacPherson, fille de Kim
MacPherson du Bureau du vérificateur général. Bourse annuelle, la bourse d’études igf*fmi de Fredericton vise à appuyer
financièrement un membre en règle ou le dépendant d’un
membre en règle de la section de Fredericton de l’igf*fmi faisant des études à l’université ou dans un collège communautaire au Canada. Brittany est à sa quatrième année d’études à la
« Mount Allison University » à Sackville, au NouveauBrunswick. Elle termine son baccalauréat ès arts avec majeur
en études françaises et mineur en beaux-arts. Brittany a passé
l’année scolaire 2009-2010 à l’étranger à l’Institut international
d’études françaises, à l’Université de Strasbourg en France et
s’est avérée une étudiante très motivée et prometteuse. Outre
ses réalisations académiques impressionnantes, elle a occupé de
nombreux emplois étudiants à titre de tuteur en anglais, de
guide de musée et d’animatrice à l’école du dimanche. Elle prévoit obtenir son diplôme et acquérir de l’expérience en enseignant l’anglais à l’étranger, pour ensuite poursuivre ses études
en pédagogie afin d’enseigner l’anglais ou le français comme
langue seconde dans la région de Fredericton.
Nous vous invitons à consulter notre site Web pour obtenir
de plus amples détails sur nos activités à venir.
Shawn Johnson, président de la Section de Fredericton, remet à
Brittany MacPherson la bourse d’études igf*fmi, le 23 décembre
2010.
Section de l’Î.-P.-É.
Le 5 novembre 2010, la Section de l’Île-du-Prince-Édouard a
participé à la Convocation CMA, à l’hôtel Delta
Charlottetown. Invitée honoraire, Linda Dow, présidente de la
Section de l’Î.P.É. a eu l’occasion de s’entretenir brièvement au
sujet de l’igf*fmi et de remettre à chacun des cinq nouveaux
diplômés CMA un cadeau de la section.
Le 9 décembre 2010, la Section de l’Î.P.É. a organisé une discussion en groupe sur les « Programmes d’infrastructure et la
reprise économique » à l’hôtel Delta Prince Edward.
L’événement a attiré beaucoup de personnes et a été fort bien
accueillie. Alors que le gouvernement consulte au sujet de ce
que seront les prochaines étapes du Plan d’action économique
du Canada, le groupe de discussion s’est penché sur les avantages et les effets des dépenses en infrastructure sur l’économie
de l’Île-du-Prince-Édouard. Les membres invités du groupe,
acteurs principaux par rapport à cette question aux niveaux fédéral, provincial et municipal étaient : Kerry Taylor – directeur
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JOURNAL IGF* FMI
43
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
du Programme accéléré d’infrastructures (PAI), région de
l’Atlantique et directeur provincial, Île-du-Prince-Édouard
pour Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
(TPSGC); Kim Horrelt – directrice principale, Planification
des immobilisations – province de l’Île-du-Prince-Édouard;
Nigel Burns – gestionnaire, Économie, statistiques et relations
fiscales fédérales; Donna Waddell – directrice des Services centraux – Ville de Charlottetown; et Pat MacAulay – directeur,
Programmes d’infrastructure Canada, Secrétariat de l’infrastructure de l’Île-du-Prince-Édouard. En raison de cet événement, le nombre de membres de la section de
l’Île-du-Prince-Édouard est passé à 74.
La toute dernière séance-déjeuner de la Section de l’Î.P.É. au
cours de la première semaine du mois de février avait pour invité Doug Currie, ministre de l’Éducation et du développement
de la petite enfance de l’Île-du Prince-Édouard.
Section du Québec
La Section du Québec a repris ses activités le 15 septembre 2010 avec son
Assemblée générale annuelle et le lancement de sa programmation 2010-2011.
L’événement s’est déroulé à l’Observatoire
de la Capitale où 80 membres et invités
se sont retrouvés. La Section du Québec
a profité de cette occasion pour souligner l’implication de Mme Suzanne Gingras pour les 15 années passées au sein du Conseil d’administration d’igf* fmi
Québec, et de M. Roland Letarte, maintenant Gouverneur
d’igf* fmi Québec. Enfin, des remerciements ont aussi été
transmis à Mme Renée Brassard, présidente sortante, pour son
implication et son dévouement pour l’avancement d’igf*fmi
Québec.
Pour 2010-2011, le conseil d’administration d’igf* fmi
Québec est représenté par :
• Daniel Cloutier, CA, Président, Régie de l’Assurance maladie
du Québec
• Ubald Gagné, Vice-président, Ministère du Conseil exécutif
• Maud Déry, CGA, CIA, 2e Vice-présidente, Services de
vérification Canada
• Michel Gagnon, Vice-président, Relations publiques,
Commission de la Santé et Sécurité au travail
• André Gignac, Secrétaire-Trésorier
• Stéphane Armanda, CA, Administrateur, Contrôleur des
Finances, Ministère des Finances du Québec (MFQ)
• Jean-François Gauthier, Administrateur, La Financière
agricole du Québec
• Richard Couture, Administrateur
• Patrick Dubuc, CA, Administrateur, Vérificateur général du
Québec
• Richard Gagnon, CA, Administrateur, Contrôleur des
Finances, Ministère des Finances du Québec (MFQ)
• Julie Grignon, Administratrice, Ministère des Ressources
naturelles et de la Faune
• Paul L’Archevêque, Administrateur
• Line Paulin, Administratrice, Revenu Québec
• Louise Rheault, Administratrice, Ministère des Ressources
naturelles et de la Faune
• Pierre Sasseville, CA, CISA, Administrateur, Ministère des
Services gouvernementaux
• Éric Thibault, CA, CIA, Administrateur, Société immobilière
du Québec
Le 28 octobre dernier, parlant sur le thème « Développement
durable et développement économique : complémentarité indissociable, » M. Jean Cinq-Mars, Vérificateur général adjoint
et Commissaire au développement durable, a présenté sa vision
du caractère indissociable des dimensions environnementales,
sociales et économiques des activités de développement durable. À partir d’un tour d’horizon des expertises développées au
niveau mondial et des divers cheminements à à prévoir pour le
long terme, M. Cinq-Mars a su expliquer les enjeux et les défis
que recèlent ce dossier. Pour ce premier midi-conférence, 244
convives ont apprécié les propos de notre conférencier invité.
Par la suite, le 8 décembre, avec le président d’honneur ,
M. André Côté, Premier Vice-président à l’administration générale d’Investissement Québec et Governeur d’igf* fmi
Québec, la Section a tenu demi-journée thématique ayant pour
thème « Retour à l’équilibre budgétaire et la dette publique. »
Suzanne Gingras, Roland Letarte et Renée Brassard avec Daniel Cloutier, president d’igf*fmi Québec.
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
site Web de la Section du Québec : www.igfquebec.com Programmation, Demi-journée thématique.
Le 2 février 2011, une midi-conférence s’est tenue sur « Le
cheminement de la candidature olympique de Québec : La gestion d’une équipe visionnaire » avec M. Claude Rousseau, le
président d’Équipe Québec.
La programmation 2010-2011 continue avec une midiconférence le 3 mars sur la place du Québec dans le monde avec
l’honorable Pierre S. Pettigrew de Deloitte Canada et une
midi-conférence le 11 mai sur « L’approche LEAN » avec une
conférenciere Dre Christiane Beauchemin de la Régie de l’assurance maladie du Québec.
En terminant, l’igf*fmi Québec est fier de souligner l’implication de ses administrateurs dans le déroulement de cette programmation 2010-2011.
Paul L’Archevêque, Administrateur, remet au conférencier
Jean Cinq-Mars, une toile de l’artiste peintre Roger Hardy.
D’entrée de jeu, M. Gilles Paquin, Sous-ministre au Ministère
des Finances du Gouvernement du Québec a fait le point sur le
plan d’action du Québec. Par la suite, c’est sous le thème « Les
autres défis du Québec après le retour à l’équilibre budgétaire
», que M. Luc Godbout, Professeur à la Chaire en fiscalité et
en finances publiques de l’Université de Sherbrooke s’est
adressé à l’auditoire. Il a d’abord brossé un portrait mettant en
perspective les actions mises de l’avant par les divers gouvernements au cours des 50 dernières années relativement au
maintien de l’équilibre budgétaire au Québec. Utilisant des
projections axées sur la démographie, la main-d’oeuvre et la fiscalité, il a procédé à faire valoir l’importance de rétablir l’équilibre budgétaire d’ici 2013-2014. Comme il l’a bien mentionné,
l’important n’est pas d’arrêter de dépenser mais de mieux dépenser. M. Denis Durand, Associé principal chez Jarilowski
Fraser limitée, a présenté le résultat de ses travaux couvrant le
thème « Atteindre l’équilibre dans un contexte de croissance
économique faible ». À partir de multiples tableaux mettant en
perspective différents secteurs de l’économie et leurs projections, M. Durand a pu démontrer comment le Québec, ou le
Canada pourront tirer leur épingle du jeu face aux grandes puissances économiques et continuer à avoir des économies saines.
Enfin, M. Sébastien Doyon, directeur principal, responsable
pour les services de l’efficacité de la fonction finance et de l’exploitation chez PricewaterhouseCoopers à Montréal a parlé de
« La fonction finance : Évoluer pour faire face aux défis du secteur public. » Selon ses propos, un recentrage des activités de
la fonction finance peut contribuer au retour à l’équilibre budgétaire. Viser l’efficience des processus, intégrer les bons
contrôles et transformer les données financières en information utile et à temps sont les éléments clés sur lesquels le gestionnaire financier doit mettre l’emphase immédiatement pour
ainsi contribuer à l’atteinte de l’objectif énoncé. Plus de 260
convives ont sans doute reçu les moyens nécessaires afin de débuter une réflexion personnelle sur les manières de faire.
Les présentations de conférenciers sont disponible sur le
Section de la Capitale
Venez à la Journée de PP de la section de la Capitale de l’igf*fmi
intitulé « Plan de carrière – de FI à DPF – Comment se préparer » le 14 avril 2011. On abordera les sujets suivants : l’obtention d’une accréditation, un modèle de cheminement de
carrière, les compétences et l’expérience que vous devrez acquérir en matière d’opérations comptables, de services de planification et conseil, de systèmes financiers et de présentation
des informations financières. Cet événement est extrêmement
populaire dans le milieu financier donc inscrivez-vous dès
aujourd’hui!
L’activité qui a eu lieu le 21 octobre 2010 portait sur les notions de « gestion et de responsabilisation ». Le gouvernement
fédéral est résolu à assurer sa propre gestion responsable et à offrir des programmes efficaces aux Canadiens et aux
Canadiennes. Avons-nous atteint notre objectif? Les présentateurs nous ont décrit clairement les mesures qu’a adoptées le
gouvernement pour s’assurer de réaliser les objectifs définis par
les deux termes suivants : gestion et responsabilisation. Le présentateur Doug Lloyd, directeur exécutif de l’Autorité du système financier (ASF) du Bureau du contrôleur général, a donné
de la profondeur à la vision de l’ASF, qui consiste à appuyer la
prise de décisions stratégique grâce à l’excellence en gestion financière. À titre de centre de politiques, l’ASF renouvelle les
notions fondamentales des processus d’affaires communs, des
données d’entreprises communes, de la configuration de système commune et de la sensibilisation des intervenants du domaine de la gestion financière. Merci beaucoup à M. Lloyd
pour son soutien continu de l’igf*fmi Nationale et de la Section
de la Capitale et tous les autres présentateurs qui ont contribué à la réussite de cet événement.
Merci aux Comptables en management accrédités du Canada
et la « Chartered Institute of Public Finance and Accountancy »
d’avoir aidé à commanditer la Journée de PP du 20 janvier,
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
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NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
« Le fonctionnement du gouvernement ». Toujours fort appréciée de son auditoire, Sylvie Chouinard, consultante principale chez Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
(TPSGC), a traité du cycle de gestion des dépenses dans le secteur public. Dans sa présentation, elle a décrit le cycle budgétaire, les mécanismes qui ont une incidence sur les niveaux de
financement, le Cadre de gestion des dépenses et les Comptes
publics du Canada. L’événement suivant, soit le 10 février, a
certainement contribué à « démystifier la préparation des présentations au Conseil du Trésor ». Dan Laprade, directeur par
intérim et chef, Évaluation économique et financière,
Transports Canada, a décrit les étapes de préparation d’une présentation au SCT dans un ministère : les parties s’occupant de
l’examen, les consultations à l’extérieur du ministère et la préparation de la présentation, du premier partage de l’ébauche
avec l’analyste du SCT à sa présentation aux ministres du CT
pour qu’ils l’approuvent. Dan a décrit en détail les processus
liés à l’évaluation et à l’analyse des risques, de même que sur la
gestion et l’établissement des priorités pour les présentations
au CT pour s’assurer que celles-ci font l’objet d’un examen et
sont approuvées dans de brefs délais. Merci à tous les présentateurs qui ont contribué à la réussite de ces deux événements.
La Section de la Capitale de l’igf*fmi souhaiterait reconnaître les nouveaux membres du conseil : Lloyd Baxter, trésorier;
Janet Mrenica, agente de liaison et Heather Buchan, présidente
du programme. La Section est à la recherche d’autres membres
pour joindre le conseil d’administration. Pour obtenir de plus
amples renseignements, veuillez transmettre un message
électronique à Ken Campbell, président, à l’adresse
[email protected].
Un des indicateurs principaux d’un engagement réussi pour
la Section de la Capitale de l’igf*fmi est les liens et rapports
noués avec divers groupes d’intervenants, y compris les divers
ministères et organismes fédéraux. On recrute des représentants en matière de liaison pour être des personnes-ressources
pour les nouvelles et l’information de l’igf*fmi au sein de leur
collectivité dans le milieu de gestion financière ou vérification.
Accordant actuellement la priorité à la fonction publique fédérale, la Section de la Capitale collabore avec les dirigeants
principaux des finances, les adjoints aux dirigeants principaux
des finances et les dirigeants principaux de la vérification afin de
faire reconnaître ce bénévolat comme un engagement d’entreprise. Pour obtenir de plus amples renseignements ou êtes intéressé, veuillez communiquer avec Janet Mrenica, agente de
liaison à l’adresse [email protected] ou venez la rencontrer aux divers événements de l’igf*fmi, à la table des représentants de liaison.
Ne ratez pas notre activité de réseautage social – la Section
de la Capitale de l’igf* fmi a besoin de bénévoles pour les
Bergers de l’Espoir! Où? 233, rue Murray, Ottawa, Ontario;
Quand? Le 17 avril de 8 h 30 à 13 h 00; Quoi? Pour préparer
des repas et les servir aux personnes dans le besoin. Les
participants doivent avoir 18 ans et plus. La Section de la
Capitale de l’igf*fmi croit en la contribution à sa collectivité.
Pour plus ample information, veuillez transmettre un
message électronique à Theresa Quenneville à l’adresse
[email protected].
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
La Section de la Capitale de l’igf*fmi attend avec impatience
l’arrivée de la saison d’événements à l’horaire. Une série des
sujets intéressants, d’excellents conférenciers et quelques surprises sont à venir. Ne manquez rien! Consultez notre site Web
à l’adresse www.igf.ca, Section de la Capitale – Calendrier
annuel des activités.
Section de
l’Ontario
La Section de l’Ontario compte toujours un grand nombre de
membres. En effet, ils sont plus de 150, ce qui comprend 14 directeurs enthousiastes et d’un grand soutien siégeant à son
conseil d’administration. Jusqu’ici, nous nous sommes affairés
à organiser et à animer trois jours de perfectionnement professionnel au cours de l’année 2010/2011.
La Journée de PP « La voie de la reprise » le 20 octobre 2010
avait pour présentateur principal, Jeff Hart [de l’agence
américaine EPA et ancien président de AGA (Association of
Government Accountants)]. Il y expliquait en quoi les catastrophes environnementales récentes ont eu des effets négatifs et
bénéfiques sur les économies locales. Dans un contexte plus
large, Aron Gampel, sous-économiste en chef de la Banque
Scotia, a par la suite décrit ce à dont on peut s’attendre au cours
des prochaines années sur le plan économique mondial. À un
niveau plus local, George Rocoski, directeur, Direction des affaires gouvernementales et de l’environnement, du ministère
de l’Environnement de l’Ontario s’est entretenu au sujet du
rôle novateur de l’Ontario dans le secteur de l’eau et des eaux
usées d’aujourd’hui. Pour conclure la journée, deux représentants de la firme Ernst and Young ont discuté du rôle du secteur
public dans la reprise au Canada à la suite du ralentissement
économique mondial. Les participants se sont également amusés avec une étude de cas particulièrement difficile.
Le 23 février 2011, on a organisé un atelier pratique sur le
« budget, le flux de trésorerie et les prévisions » où les participants avaient l’occasion de mieux comprendre les notions des
budgets bien préparés, des bilans de flux de trésorerie et des
prévisions et d’appliquer concrètement ces notions. Les participants se sont renseignés sur ces trois systèmes de rapports et
de mesure essentiels pour aider leurs centres de coûts à réaliser
leurs objectifs financiers.
Les membres de la section de l’Ontario sont répartis à travers la
province. Pour s’assurer que tous puissent participer, la section a
coordonné des webémissions novatrices de chacune des séances et
les a diffusé dans les endroits suivants : St. Catharines, Kingston,
Guelph, Peterborough, Sault Ste. Marie et Sudbury. Les participants aux webémissions posent activement des questions aux présentateurs, organisent leurs propres ateliers locaux et présentent
leurs conclusions au cours de la conférence principale.
La section est également heureuse d’annoncer qu’elle a
dressé un Plan stratégique qui est lié au plan stratégique
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
d’igf*fmi National et elle attend avec grande impatience l’occasion de mettre en œuvre les nouvelles idées excitantes.
Pour une troisième année, igf*fmi Ontario offre jusqu’à cinq
bourses d’étude, chacune d’une valeur de 2 500 $, à des étudiants inscrits à des programmes d’études en comptabilité, en
finances ou en affaires dans un collège ou une université reconnue de l’Ontario. Les demandeurs retenus devraient démontrer un intérêt pour une carrière en gestion financière dans
le secteur public dès qu’ils obtiennent leur diplôme. À part leur
essai de 500 mots, les demandeurs sont également évalués selon
leur GPA/moyenne, la qualité des lettres de référence, leur expérience professionnelle (p. ex. stages internes, placements
coop, emplois d’été) et leur participation à des activités parascolaires. Nous attendons avec impatience l’occasion de lire les
essais présentés (date limite du 31 mars 2011) et d’annoncer les
gagnants au cours de notre assemblée générale annuelle le
18 mai 2011. Le thème de l’essai cette année est le suivant :
Expliquer en quoi les valeurs et l’éthique sont essentielles, tout en démontrant de quelle façon elles
contribuent à améliorer la responsabilisation et la
transparence dans la fonction publique.
La section de l’Ontario collabore toujours avec d’autres organisations aux intérêts connexes (IIA, CIRI, ACCA, CMA,
CGA, etc.) pour partager de l’information, offrir des rabais et
promouvoir les occasions de formation de chacune des organisations.
Pour en savoir plus long au sujet de la section de l’Ontario,
veuillez communiquer avec Margaret Chapman, présidente de
la section au 705-755-2565 ou à [email protected].
Veuillez visiter la section intitulée Section de l’Ontario sur le
site Web de l’igf*fmi National au www.igf.ca/pages/ontario.
Section du
Manitoba
La Section du Manitoba a lancé l’année 2010-2011 avec son
assemblée générale annuelle le 29 septembre 2010. Les membres
ont eu droit à un dîner-buffet gratuit. Après la rencontre, Helen
Hasiuk, gestionnaire, Normes comptables pour le Bureau du
contrôleur du Manitoba a fait le bilan des normes comptables
changeantes dans le secteur public et des effets des changements dans les normes comptables sur le secteur public. Pour
conclure le dîner, Don Paulus du ministère des Anciens combattants Canada a obtenu une subvention de 1 500 $ pour participer à la Semaine de PP. La bourse est accordée par igf*fmi
National. Ce membre depuis de nombreuses années de la
Section du Manitoba était un lauréat méritant et il s’est beaucoup plu à participer à la Semaine de PP, au mois de novembre
dernier. C’était une première expérience pour lui.
Le 20 octobre, la section a été l’hôte d’une séance de perfectionnement professionnel d’un matin intitulé « Aller au-delà
de la tenue de livres : créer de la compétence en finances dans
le secteur public d’aujourd’hui » avec Richard Olfert, FCA,
CMC, associé chez Deloitte. Dans sa présentation, il a non seulement décrit le rôle que les finances peuvent jouer dans la
transformation du gouvernement, mais il a aussi expliqué en
quoi les agents/intéressés financiers devront apporter leur
contribution en allant au-delà de la simple tenue de livres, tâche
qu’on s’est toujours attendue d’eux pour ainsi gérer les pressions financières et surmonter les défis que posent les décisions
stratégiques du gouvernement.
Un dîner qui a eu lieu le 25 novembre et auquel participait
Diane Gray, présidente et PDG de CentrePort Canada Inc. a
permis aux participants de voir pourquoi le Centre for Global
Trade est situé à Winnipeg et les effets économiques du nœud
sur le Manitoba et ses citoyens.
La Section du Manitoba a lancé la nouvelle année en organisant un dîner sur la « fonction de contrôle » auquel a participé
Betty-Anne Pratt, contrôleure provinciale, Finances Manitoba,
le 27 janvier et une séance du matin avec Doug Lloyd, directeur
exécutif, Autorité du système financier, secteur du RCDC, le
17 février. Veuillez visiter le site de la Section du Manitoba en
cliquant sur le lien se trouvant sous la rubrique Sections au
www.igf.ca pour en savoir plus long sur les activités de perfectionnement professionnel à venir.
Section de
Vancouver
Le 16 novembre 2010, la Section de Vancouver a organisé une
activité de perfectionnement professionnel intitulée
« Préparation personnelle en cas d’urgence ». La séance du
matin avait pour invité DJ Lawrence, agent de sécurité régional du ministère des Pêches et Océans. Ce dernier a traité de ce
qui suit : préparation personnelle et de la famille; comment
dresser un plan en cas d’urgence pour la famille; comment faire
une « chasse aux dangers à domicile »; quelle infrastructure sera
toujours fonctionnelle et comment rétablir les liens avec la famille après un incident. Il a également partagé des récits intéressants sur son travail de secours au Cambodge. Cette activité
réussie a permis de se brosser un tableau de ce coin fascinant du
monde.
La Journée de PP de la section de Vancouver
« SMART – Saving Money Advancing Retirement Transition »
le 26 janvier 2011 avait pour invité Gary Krogfoss, un comptable en management accrédité comptant 27 années d’expérience
des finances à la fonction publique fédérale et 22 années d’expérience de la gestion d’un cabinet d’impôt professionnel. Au
cours de ce séminaire, M. Krogfoss a partagé des récits sur son
expérience, ses connaissances et des conseils sur la préparation
à la retraite, la transition vers la retraite et les stratégies de retraite.
Le 23 février 2011, Terry Small, qui détient un baccalauréat
en pédagogie et une maîtrise, a animé une séance ayant pour
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
47
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
• Le 4 novembre – Leadership et encadrement avec David
Morhart, sous-ministre du Logement et Joy Illington, ancienne commissaire au mérite et sous-ministre.
• Le 9 novembre – Réseautage et diriger la génération Y avec
Dana Hayden, sous-ministre des Forêts, mines et terres; Lisa
Ryan, V.-P., Gestion du talent et coach du domaine exécutif
et David Douglas, spécialiste de premier plan de la
« génération Y » et auteur de l’ouvrage Leading the Way.
Les conférenciers de grand renom du secteur public de la
Colombie-Britannique et du secteur privé ont certainement démontré qu’il serait certes profitable et plaisant de se lever un
peu plus tôt. Le consensus : « on ne se rend plus au PP que
pour le dîner! »
La Section a également organisé un dîner le 8 février 2011
ayant pour thème « Appuyer le processus décisionnel du
Cabinet et du Conseil du Trésor » avec Ron Hicks, ancien sousministre du Conseil exécutif, du gouvernement de l’Alberta.
La Section de Victoria est aussi très fière de Chris Jones, ancien membre du conseil de la section. Il a remporté le prix Alan
G. Ross pour excellence en rédaction. Félicitations, Chris!
Toutes nos félicitations à Arthur
Soo et à sa femme, Michelle, à
l’occasion de la naissance de
leur premier enfant,
Marcus Jakob,
le 29 décembre 2010.
Arthur, comptable en chef chez
l’ARC, est actuellement viceprésident de la Section de
Vancouver de l’igf*fmi.
Michelle Soo est gestionnaire
financière à la GRC.
thème « Comment tripler votre cadence de lecture ». Un enseignant maître et spécialiste des aptitudes à l’apprentissage,
M. Small a enseigné pendant 28 ans à l’école primaire, au secondaire et à l’université. En utilisant les toutes dernières découvertes sur le cerveau et l’apprentissage, M. Small, avec son
humour et son style de présentation dynamique, a aidé les personnes présentes à améliorer rapidement, facilement et de
beaucoup leur cadence de lecture et leur compréhension du
texte écrit.
Section de
Victoria
La Section de Victoria a inauguré la saison 2010-2011 avec panache. L’assemblée générale annuelle du 22 septembre 2010
comptait un événement d’une demi-journée intitulé
« S’attaquer aux questions/initiatives difficiles » qui portait sur
une présentation principale inspirante du maire de Victoria,
Dean Fortin. Son allocution a ainsi donné le ton à la discussion
en groupe agitée des leaders de la communauté. La séance a
permis de se faire une idée des meilleurs moyens à prendre pour
aborder des questions sur lesquelles on ne peut pas toujours
exercer son autorité ou sa responsabilisation complète et où il
faut collaborer avec d’autres personnes ou d’autres entités pour
réussir. Les membres du groupe, Gerry Armstrong, ancien
sous-ministre des Finances de la Colombie-Britannique; Kelly
Daniels, directrice générale, district régional de la capitale;
Brenda Eaton, présidente de BC Housing et Bill Turner, directeur exécutif de l’organisation The Land Conservancy ont
tous apporté une expérience unique à la séance.
Tel que promis la saison dernière, la section de Victoria a organisé des séances-déjeuner à l’automne de 2010 où on a offert
une série sur le leadership comptant trois parties :
• Le 20 octobre – Leadership et planification de carrière avec les
coachs du domaine exécutif Ingrid Bergmann et Danae Johnson.
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Bureau
national
Les quatre membres du personnel du bureau national ont
contribué très activement à la planification et à l’administration d’une autre Semaine de perfectionnement professionnel
réussie au complexe Hilton Lac-Leamy, à Gatineau, au
Québec. Sous la direction stratégique de la présidente Nadia
Lapointe-Mills et du vice-président Jim Randall, nous avons
connu l’événement le mieux réussi de l’igf*fmi à ce jour. En fait,
le nombre d’inscriptions payées, au total, pour la Semaine de
PP est passé d’un peu plus de 3 200 en 2009 à près de 3 700
cette année. Le nombre total de participants est passé de 4 800
en 2009 à près de 5 100 en 2010. Pendant la conférence, la
contribution des commanditaires a été souligné et une réunion
d’affaires inaugurale avec le Groupe consultatif des associés a
été organisé. Ces deux événements ont appuyé le mandat de
l’igf*fmi qui consiste à améliorer les relations de travail avec les
commanditaires et à inciter ces derniers à partager leurs pratiques exemplaires avec les personnes chargées de la gestion financière dans le secteur public grâce aux diverses activités
offertes par l’igf*fmi. Un sondage d’évaluation après la conférence, projet de la coordonnatrice, Marketing et communications, Cheryl Elliott, a été transmis par voie électronique à
l’ensemble des délégués. Environ 20 % des délégués y ont répondu. Selon les résultats obtenus, tous les volets de la troisième et dernière conférence au Centre de conventions du
Lac-Leamy ont été appréciés. En 2011, la Semaine du PP reviendra au Centre de conventions d’Ottawa nouvellement rénové où le comité organisateur de la Semaine de PP 2011
assurera la croissance continue de cet important événement de
perfectionnement professionnel de l’igf*fmi.
NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS
Les membres de l’équipe organisateur de l’AGSP 2011 Edmonton
présentent une chemise de bénévole à John Martin, president
national de l’igf*fmi. De gauche à droite : Sheldon Ashmead, Susan
Runge-McKeen, Lucia Stachurski, John Martin, Bruce Cunningham,
Darlene Ross, Sue Krueger, et Lance Masuzumi.
L’équipe organisatrice de l’AGSP 2011 Edmonton met sur
pied un impressionnant programme. Elle a obtenu la participation de conférenciers principaux de grand calibre et a mis en
œuvre un programme social excitant pour que vous puissiez
profiter d’un éventail exceptionnel d’occasions de perfectionnement professionnel et de réseautage. L’équipe est codirigée
par Lucia Stachurski, présidente locale et Dan Maloley, président national, de même que par le président honoraire local,
Jim Saunderson, directeur exécutif, Finances et gestion ministérielle, Diversification de l’économie de l’Ouest Canada et le
président honoraire national (et premier présentateur principal), l’honorable Stockwell Day, président du Conseil du Trésor
du Canada. Grâce aux participants provenant de toutes les régions du Canada, tous les paliers de gouvernement et le secteur privé seront représentés.
La planification du 50e anniversaire de l’igf*fmi en vue de
souligner l’année de sa création, 1962, a déjà commencé. Jean
Laporte et Sarah Labelle ont offert leur expérience et leur dévouement afin de diriger la planification des célébrations du
50e anniversaire de l’organisation, de concert avec Annie Bertoli
du bureau national.
Ces derniers mois, on a offert cinq webinaires aux intéressés
du milieu de la gestion financière dans bien des domaines d’intérêt, de la mise à jour sur les politiques par le Contrôleur
général et un aperçu de ce qui est à venir à une discussion en
groupe sur la planification réussie de sa carrière dans la fonction
publique. Des présentateurs de grand renom ont partagé leurs
connaissances et leur expérience au cours de ces séances inter-
Durant de la réception du président, à la Semaine de PP 2010, Jean
Laporte reçoit la Bourse d’excellence de l’igf*fmi de John Martin,
president national de l’igf*fmi.
De gauche à droite : Bill Matthews, Sous-contrôleur général du Canada,
Secteur de la gestion financière; Brian M. Aiken, Sous-contrôleur général
du Canada, Secteur de la vérification interne; James Ralston, Contrôleur
général du Canada; et, Modératrice, Gail Somers, Scotiabank et la
présidente sortante de la Section Capitale de l’igf*fmi prennent un
repos avant l’enregistrement du webinaire « Résultats clés des politiques
récentes du BCG et ce qui s’en vient » le 15 décembre 2010.
actives gratuites et, par conséquent, l’auditoire en temps réel
de la série et le nombre de personnes qui visualisent les séances
par la suite ne cessent de croître. Le bureau national de l’igf*fmi
compte donner deux autres webinaires au printemps. Dans le
webinaire du 31 mars, il sera question de réflexions
personnelles de Sheila Fraser sur ses années en tant que
vérificatrice générale du Canada. Le webinaire du 5 mai portera
sur la fraude dans le secteur public et la conduite contraire aux
principes d’éthique. Pour vous inscrire à ces webinaires gratuits, venez visiter la page d’accueil www.igf.ca.
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
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Rencontrez le Conseil d’administration
Le Conseil d’administration de l’igf*fmi 2010-2011
Rangée avant, de gauche à droite : Lucia Stachurski, Co-présidente local AGSP 2011 (Edmonton); Dan Maloley, Co-président national AGSP
2011 (Edmonton); Monique Arnold, Vice-présidente; John Martin, Président; Mike Pestill, Président sortant; Kathryn Burlton, Directrice Développement d’adhésion; et, Linda Dow, Présidente de la Section de l’Î.-P.-É.
Rangée du milieu, de gauche à droite : Hardeep Kainth, Président de la Section de Vancouver; Guy Ménard, Président de la Section de
Montréal; Karen Robertson, Secrétaire/Trésorière ; David Langlois, Éditeur en chef adjoint, journal igf*fmi; Nadia Lapointe-Mills, Présidente,
Semaine de PP 2010; Jim Randall, Vice-président, Semaine de PP 2010 et Président, Semaine de PP 2011; Barb Kelly, Présidente de la Section
de Regina; Lisa Palmer, Présidente de la Section de St. John’s; Linda Ikle, Présidente de la Section d’Alberta Chapter; et, Paul Cumberland,
Président de la Section de Victoria.
Rangée arrière, de gauche à droite : Marcel Boulianne, Directeur, Projets spéciaux - Partenariats; Alain Lesieur, Directeur - Partenariats; Jean
LaBelle, Directeur, Liaison sections centrale; Daniel Clouthier, Président de la Section de Québec; Shawn Johnson, Président de la Section de
Fredericton; Lynn Cowley, Présidente de la Section du Manitoba; Stu Jamieson, Président de la Section de Halifax; Yvonne Samson, Directrice,
Liaison sections est; Jim Quinn, Liaison des conférenciers ; Arthur Mackenzie, Directeur, Liaison sections ouest; et, Rocky Dwyer, Éditeur en chef,
journal igf*fmi.
Absente de la photo : Darlene Kenny, Directrice, Projets spéciaux - Communications; Ken Campbell, Président de la Section de la Capitale;
Margaret Chapman, Présidente de la Section d’Ontario; Roger Poirier, Président de la Section Sud-est du Nouveau-Brunswick; Sylvie Séguin,
Vice-présidente, Semaine de PP 2011; Jean Laporte, Co-directeur, 50ième anniversaire; et Sarah Labelle, Co-directrice, 50ième anniversaire.
Pour regarder les derniers webinaires archivées....
Visitez “Nouvelles et activités – Webinaires” @ www.igf.ca
• Les comités de vérification ministériels au gouvernement fédéral, un aperçu de l’intérieur (en anglais)
• Une planification de carrière fructueuse pour les gestionnaires financiers du secteur public (en anglais)
• Résultats clés des politiques récentes du BCG et ce qui s’en vient (en anglais)
• Les enjeux de la nouvelle suite de politiques de gestion financière du gouvernement du Canada
• Donnez l’accolade à vos agents financiers, mais ne les serrez pas trop fort – Profitez au maximum des liens
entre l’agent financier et le directeur général (en anglais)
• Examen et réaffectation budgétaires dans le secteur public en période de récession (en anglais)
• Vérification législative: une perspective provinciale de la vérificatrice générale (en anglais)
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Le Bureau du contrôleur général est heureux de fêter les finissants du programme RPAF/RPVI 2010 et les récipiendaires du
Certificat en gestion financière du gouvernement du Canada. La cérémonie annuelle a eu lieu pendant la Semaine de PP 2010, le
jeudi 25 novembre au Hilton Lac-Leamy, Gatineau, QC.
Depuis sa création en 1978, le programme RPAF/RPVI a permis de recruter plus de 2 000 diplômés universitaires. Même si les
participants sont recrutés au niveau d’entrée, les diplômés ont été recrutés pour des postes à tous les niveaux de la fonction publique,
ce qui en dit long de la qualité des diplômés du programme RPAF/RPVI. Les ministères et les organismes qui embauchent les
participants du programme contribuent au premier chef à sa réussite. Il s’agit d’un partenariat crucial qui n’a jamais cessé de se
renforcer depuis plus de trente ans.
Le Certificat de gestion des finances du gouvernement du Canada fut introduit en 1980. Le programme d’études visant
l’obtention du certificat a été mis sur pied afin d’aider les employés et employées à obtenir la base d’éducation spécialisée don’t ils
ont besoin pour accéder à des postes subalternes en gestion financière (FI-01). Le certificat est décerné conjointement par le Sousministre / Président de l’École de la fonction publique du Canada et le Contrôleur général du Canada aux employés et employées
qui ont réussi les 18 cours de comptabilité et sujets connexes du programme. Il faut réussir les cours exigés d’une université
canadienne reconnue, d’un collège communautaire, d’un organisme professionnel comptable et de l’École de la fonction publique
du Canada. Pour en savoir plus sur ce programme de perfectionnement professionnel de l’École, visiter le site du Certificat à:
http://www.csps-efpc.gc.ca/dpr/fin/ion-fra.asp
Félicitations aux diplômés du programme RPAF/RPVI
Rithus Anthires
Sakina Baldé
Joelle Beauregard
Gilbert Beauvoir
Melani Bejder
Lisa Bolduc
Jennifer Jian Yi Cao
Joshua Chamberlain
Mei Chen
Wesley Shu-Wei Chen
Tamara Chiu
Michael Claxton
Michel Collette
Bianca Raluca Cordea
Maxine Crozier
Bradley Dalzell
Caroline Dibago
Robert Dolliver
Sophie Drapeau
Abdelfettah Elhilali
Ibrahim El-Sayegh
John Eng
Janaka Godawatta
Lisa Godbout
Pierre Gornicki
Zeeshan Habib
Racha Harb
Yasser Harb
Emily Ho
Yan (Crystal) Huang
Marie Henriette Jean-Paul
Ping Ji
Devon Kavelaar
Corey Kellar
Andrew Koczekan
Mariya Kozlenko
Eugene Krivyan
Jolyane Lalonde
Kristin Lardner
Melanie Lavoie
Sarah MacDougall
Frank H. Machnik
Sofiyah Malhi
Armeneh Martino
Michael McCue
Megan Melanson
Irina Millo
Philippe Morin
Elizabeth Mullin
Pierre Musa Samafundu
Prashanthi Nadarajah
Divashan Naidoo
Omar Nait Ouagous
Shervin Nazari
Duy Nguyen
Rosemary Onyeuwaoma
Laura Mihaela Parpalita
Alexander Pereira
Subran Premachandran
Yuan Qin
Majda Rais
Shantanu Rao
Cory Richardson
Pascal Robert
Carol Robinson
Katherine Rocque
Edward Rodriguez
Khadija Sabbane
Bernadette Sia
Harvinder Sian
Xin (Linda) Song
Wen Juan (Adrianne) Song
Hasana Tai
Robert Tanguay
Nancy Thai
André Tremblay
Abigael Uwambajimana
Ayaz Vankalwala
Georgi Vraykov
Xin Ning Wang
Tingyi Weng
Meng Wu
Yao Xu
Xinli (Shirley) Xuan
Ying Zhang
Cindy Zniber
et les récipiendaires du Certificat de gestion des finances pour 2010
Christine Ashton
Ellen Edwards
Andreia Horta
Sharon Howard
Suzanna James
Christine Lesage
Judy MacLean
Donna Pelechaty
Patrick Roy
Tina J. Tardif
Commissaire à la magistrature fédérale
Agence des parcs du Canada
Environnement Canada
Ressources humaines et Développement des
compétences Canada
Défense nationale
Ressources humaines et Développement des
compétences Canada
Défense nationale
Défense nationale
Santé Canada
Défense nationale
Christine Ashton,
membre apprécié du
comité organisateur
de la Semaine de PP
2010, pose avec son
Certificat de gestion
des finances.
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Faits saillants de
Commandant Robert Piché –
Conférencier motivateur pour
Le Francophile
Shawn Johnson et Jim Randall (Vice-président de la
Semaine de PP 2010)
Agent de police provincial de
l’Ontario Lyndon Slewidge…
Le chanteur officiel de
l’hymne national pour les
Sénateurs d’Ottawa.
Lisa Palmer et sa soeur, Audrey Price.
Carole-Ann Ratthe, Ernest El-Zarka, et Somphane Souksanh
Geoff Francis, Nadia Lapointe-Mills,
Suzanne Godbehere (CMA Canada) et
Jim Randall
Alain Lesieur et Kathryn Burlton
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Meg Soper – Humoriste de motivation
la Semaine de PP 2010
L’honorable Sénateur Jacques Demers –
Conférencier principal
Les présidents sortants de l’igf*fmi – Pat Nephin (1987 à 1988), Germain
Tremblay (2001 à 2002), Nicole Campeau (2003 à 2005), Jean Laporte
(2005 à 2006), Mark Huard (2007 à 2008) et Mike Pestill (2008 à 2010)
Jim Randall, Guy Bilodeau (BMO Groupe
financier) et Nadia Lapointe-Mills (Présidente
de la Semaine de PP 2010)
Nancy Rocheleau et Lisa-Marie Auger de CMA Québec
John Martin et Monique Arnold
Lucia Stachurski avec Chris Nute (FreeBalance Inc.)
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JOURNAL IGF* FMI
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L’igf *fmi accueille la
La Section Sud-est du Nouveau-Brunswick est heureuse de devenir la 14e section de l’igf*fmi au Canada. Notre section a été officiellement approuvée le 26 novembre 2010.
Notre objectif principal est d’offrir des occasions de réseautage, de perfectionnement professionnel et de partage de pratiques exemplaires aux
personnes s’intéressant à la gestion financière à tous les paliers des gouvernements fédéral, provincial et municipal.
La région du Sud-est du Nouveau-Brunswick se situe au centre et est considérée comme la région noyau des Maritimes. On y compte trois universités et deux collèges communautaires. Connue pour sa culture
d’entrepreneuriat, la région est toujours un endroit privilégié pour la distribution et les télécommunications. Notre région est dotée d’une maind’œuvre dynamique et bilingue connue pour son faible taux de roulement,
un faible taux d’absentéisme et une grande productivité. Peu surprenant
qu’on l’ait nommée récemment comme la meilleure place pour faire des
affaires dans le Canada atlantique. Le secteur public est bien représenté
par divers ministères fédéraux, de nombreuses municipalités et plusieurs
organisations provinciales.
La Section Sud-est du Nouveau-Brunswick de l’igf*fmi s’affaire activement
à établir notre nouvelle section. Nous planifions actuellement une activité
de PP qui aura lieu au début du printemps et qui sera suivi par plusieurs
événements de type « dîner-causerie ». Consultez ce site à l’occasion pour
connaître les dernières nouvelles au sujet de notre section!
Président – Roger Poirier
Vice-président – Gaston Theriault
Trésorière - Diane Robichaud-Cormier
Secrétaire - Carole Gaudet
Coordinatrice d’adhésion et de liaison - Denise Shean
Coordonnatrice de programmes et d'événements - Lisa Boudreau
Coordinateur de marketing - Tony Bourque
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Faites la connaissance de nos tout derniers Présidents de Section
LINDA DOW, SECTION DE L’Î.-P.-É.
Linda Dow a obtenu un baccalauréat en
commerce de « Dalhousie University »
et a fait sa maîtrise en administration des
affaires à Saint Mary’s University. Elle a
obtenu sa désignation de CMA pendant
qu’elle occupait un poste en finance à
l’Aéroport international Lester B.
Pearson à Toronto. Après avoir travaillé
dans le domaine des finances liées aux
aéroports pendant cinq ans, Madame
Dow s’est rétablie à Ottawa et a poursuivi sa carrière pendant
près de huit ans chez Service Canada et le MAECI. Habitant
actuellement dans son village natal à l’Île-du-Prince-Édouard
avec ses enfants, Alyssa et Matthew, elle travaille au ministère
des Anciens combattants. Madame Dow est membre de la
Section de l’Île-du-Prince-Édouard depuis quatre ans, a été directrice, Marketing et communications au cours de la période
2008-2010 et en est à sa première année à titre de présidente de
Section.
SHAWN JOHNSON, SECTION DE FREDERICTON
Shawn Johnson a obtenu, en 2001, un
baccalauréat en administration des affaires de l’Université du NouveauBrunswick. En 2002, il est devenu
analyste financier à la direction des
Services financiers au ministère de la
Santé et a ensuite accepté un poste
d’agent de projet à la direction
Innovation, cybersanté et le bureau de
la viabilité en 2006. Il est membre de
l’igf*fmi depuis 2004 et membre du conseil depuis 2006. Après
avoir occupé le poste de directeur de 2006 à 2008 et de viceprésident de 2008 à 2010, M. Johnson est actuellement président de la Section de Fredericton.
M. Johnson et son épouse, Nicole, prévoient l’arrivée de leur
premier enfant en avril.
DANIEL CLOUTIER, IGF-QUÉBEC
Daniel Cloutier est membre des
Comptables agréés du Québec depuis
1982. Depuis qu’il a occupé son premier
poste à la fonction publique du Québec
en 1985, il a gravi les échelons professionnels en gestion financière en occupant le poste de contrôleur au sein des
organisations suivantes : au ministère de
l’Approvisionnement et des services, à
l’ancien Centre des services partagés du
Québec; à Revenu Québec et à l’Assemblée nationale. Depuis
2004, il est directeur, Budget et ressources financières à la Régie
de l’assurance maladie du Québec. Monsieur Cloutier est devenu vice-président du conseil de l’IGF Québec au mois d’octobre 2008 et est devenu président au mois de septembre 2010.
KEN CAMPBELL, SECTION DE LA CAPITALE
Ken Campbell, CD, travaille dans le
secteur des finances depuis qu’il a obtenu son diplôme du Collège militaire
royal du Canada en 1993. Il est diplômé
du Commandement de la Force terrestre et des Opérations armées du Collège
d’état-major. Il a également obtenu une
maîtrise à l’Université d’Ottawa en 2004
en administration des affaires et est un
comptable en management accrédité.
Monsieur Campbell s’est enrôlé dans les Forces canadiennes
au mois de juin 1981 et a occupé divers postes d’administration
et de finances à Chilliwack, en C.-B.; à Brandon, au Manitoba;
à Winnipeg, au Manitoba; à Kingston, en Ontario; à SaintJean-sur-Richelieu, au Québec; à Ansbach, en Allemagne et
enfin à Ottawa, en Ontario. Il a fait deux tours opérationnels en
Bosnie-Herzégovine et a été membre du personnel de l’étatmajor de la force opérationnelle interarmées canadienne, à
Tampa, en Floride. Il a pris sa retraite des Forces canadiennes
en 2008 et a entamé sa nouvelle carrière à la fonction publique
chez Santé Canada à titre d’agent financier et de planification
principal. Au mois d’août 2009, il est retourné au ministère de
la Défense nationale à titre de contrôleur de niveau un du
conseiller juridique auprès du MDN et des FC.
Il est marié et habite à Orléans, en Ontario avec sa femme
Jenny et ses fils George et William. Il est membre du conseil de
la Section de la Capitale depuis 2003. Il participe toujours activement au hockey et au soccer.
MARGARET CHAPMAN, SECTION DE L’ONTARIO
Margaret Chapman est actuellement
chef des projets spéciaux à la Section de
la comptabilité ministérielle et du
contrôle du ministère des Richesses naturelles. Elle offre des conseils aux employés du ministère au sujet des
politiques et des directives des organismes centraux, donne des conseils à
des organismes, à des conseils et à des
commissions, donne des examens de
programme internes et fait des vérifications d’assurance de la
qualité et tient à jour le manuel des pouvoirs de délégation financiers et législatifs du ministère. Madame Chapman occupait auparavant une poste chez Vérification interne
(groupement de la Justice) où elle animait de nombreuses
séances sur la gestion des risques auxquelles participaient des
intervenants internes et externes.
Elle est membre de l’igf*fmi depuis 2006 et est actuellement
présidente de la Section de l’Ontario. Elle a obtenu une maîtrise cum laude l’an dernier en administration publique de la
Norwich University, au Vermont. Elle habite avec son mari et
sa fille à Peterborough, en Ontario.
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JOURNAL IGF* FMI
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BARBARA KELLY, SECTION DE REGINA
Barbara Kelly s’est jointe au conseil
d’administration de la Section de Regina
de l’igf*fmi en 2006-2007 après avoir été
recrutée par des collègues de travail à
l’AGSP 2006 à St. John’s. L’occasion de
faire du réseautage avec des professionnels des finances dans les secteurs municipal et provincial était l’un des grands
motifs de sa décision et figurait parmi
les avantages à tirer de devenir membre
actif du conseil. Elle a accepté le rôle de vice-présidente en
2008-2009 et a apprécié l’occasion d’aider à organiser l’AGSP
2009, qui a eu lieu à Regina. Madame Kelly est devenue présidente en 2010-2011.
Madame Kelly est conseillère financière principale pour
l’École de la GRC à Regina depuis 2000; elle offre des conseils
financiers et des directives à la direction de l’École dans tous les
domaines d’activité. De 1986 à 2000, elle a occupé des postes
dans un certain nombre de ministères gouvernementaux fédéraux à Regina, y compris chez Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Affaires indiennes et du Nord Canada,
Agriculture Canada et Ressources humaines et Développement
des compétences Canada. Elle a obtenu un baccalauréat en
Les lecteurs de
l’igf*fmi
Michael Peters, conseiller financier principal, Politiques et assurance qualité, Service des poursuites pénales du Canada et membre apprécié du comité organisateur de la Semaine de PP 2010
s’offre un moment de répit dans le lobby de l’hôtel à « Colonia del
Sacramento, » en Uruguay, afin de lire la version électronique du
Journal de l’igf*fmi sur son iPad. En médaillon : la Calle de los
Suspiros, dans le secteur historique de Colonia, qui a été déclarée
site du patrimoine mondial par l’UNESCO en 1995 compte des
rues en pierre et un design architectural conçu par les Portugais
au 17e siècle. Les jours sans nuages, on peut apercevoir Buenos
Aires au loin sur la Rio de la Plata.
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JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
administration avec distinction de la « University of Regina »
en 1986 et a reçu la désignation de comptable en management
accrédité en 2003.
Dans ses loisirs, Mme Kelly se détend dans son chalet au lac
Katepwa et participe à tous les sports aquatiques. L’hiver, elle
fait du curling non compétitif et attend avec impatience l’occasion de prendre des vacances dans des pays tropicaux.
HARDEEP KAINTH, SECTION DE VANCOUVER
Hardeep Kainth a été nommé président de la Section de Vancouver au mois
de septembre 2010. Il est actuellement
directeur adjoint par intérim des finances de la division des Finances et de
l’administration de la Région du
Pacifique de l’Agence du revenu du
Canada. Monsieur Kainth est titulaire
d’un baccalauréat en économie et d’un
BBA en comptabilité de la Simon Fraser
University et est un comptable en management accrédité.
Monsieur Kainth a commencé à faire du bénévolat pour la
Section de Vancouver en 2004 comme trésorier, puis a comblé
les postes de directeur des communications et de vice-président. De plus, il est bénévole auprès de CMA-BC.
ne peuvent se passer
de leur Journal!
Florence Dwyer, consultante en gestion d’affaires chez The
Omega Network, prend une pause avec son journal à l’entrée
du château de Blarney. Le château est une forteresse médiévale
à Blarney, près de Cork, en Irlande. Sur le château se trouve la
« Stone of Eloquence », mieux connue sous le nom « Blarney
Stone ». Oui, Florence a bravement risqué sa vie pour embrasser la pierre pour avoir le don de l’éloquence. Selon cette
tradition qui remonte à la fin du 18e siècle, la personne doit
s’étirer au dessus du parapet, à l’envers pour embrasser la
pierre. De l’avis général, il s’agit là de l’attrait touristique le
plus porteur de microbes au monde.
Pour témoigner son appréciation aux membres de toutes les sections de l’igf*fmi à travers le Canada, le Conseil d’administration
national a créé un fonds qui a permis de verser à un membre en
règle de chacune des sections une subvention de voyage de 1
500 $ pour participer à la Semaine de PP, qui a eu lieu au mois
de novembre dernier. Les bénéficiaires de la subvention ont été
choisis par l’exécutif de la section par tirage aléatoire. Félicitations
à tous les gagnants. Le Conseil et le personnel du bureau national de l’igf*fmi espèrent que tous ceux qui ont reçu la subvention ont aimé leur expérience relativement à la Semaine de PP.
Jean Smart – St. John’s
Pat Tozer – Fredericton
* Michel Gagnon – Québec
* Don Paulus – Manitoba
* Paul Kirstein - Victoria
Brenda Powell – Î.-P.-É.
Laurie Bennett – Halifax
* Noel Fernandes – Ontario
* Darryl Ward - Regina
*
*
*
*
Vu la popularité du fonds, le Conseil d’administration national
de l’igf*fmi a recréé l’initiative pour donner aux membres l’occasion de participer à l’AGSP 2011, à Edmonton, au mois de
juin. Une aide financière de 1 200 $ plus frais d’inscription applicables sera offerte selon un tirage aléatoire afin de choisir un
membre en règle de chacune des sections.
Élargissez vos horizons
Webinaires gratuits de l’igf*fmi
L’igf*fmi offre un programme passionnant de présentations sur le Web. Sous le titre Élargissez vos horizons, des
conférenciers de premier plan discutent avec vous pendant une heure de questions d’intérêt pour tous les employés œuvrant
en finances dans le secteur public. Vous pouvez profiter de ces webinaires interactifs dans le confort de votre résidence ou
de votre bureau – et ils sont tous gratuits!
Si vous êtes un comptable professionnel, ces webinaires vous permettront d’obtenir des crédits d’apprentissage continu et
de perfectionnement professionnel.
Allez au site Web « igf.ca ». Vous n’avez qu’à vous inscrire une seule fois à la série de webinaires GRATUITS et vous
recevrez un rappel par courrier électronique avant chaque présentation. Si nous ne pouvez assister à la présentation en
direct vous pouvez visionner les webinaires archivés au moment de votre choix.
Date et heure
Présentateur
Sujet
jeudi
31 mars 2011
12h45 HNE
• Sheila Fraser, vérificatrice générale du Canada
Réflexion sur ses dix années au poste
de vérificatrice générale du Canada –
Les bonnes nouvelles!
jeudi
5 mai 2011
13h00 HNE
• Gary Timm, Partenaire, Expert pour services
judiciaire dans le secteur public, Deloitte Canada
Fraude – Faire face à la fraude et aux
comportements contraires à l'éthique
dans le secteur public
HIVER 2011
JOURNAL IGF* FMI
57
Le thème pour l’Atelier de la gestion
dans le secteur public de cet année est
i3: Intégrité, Innovation et Intelligence.
Ce thème touche tous les secteurs de la
fonction publique: le fédéral, le provincial,
le municipal et administrations locales
tels que les premières nations.
MOTS D’OUVERTUR
CONFÉRENCIER PRINCIPALE D’OUVERTURE
JAMES
RALSTON
L’HONORABLE
STOCKWELL DAY
PRÉSIDENT DU CONSEIL DU
TRÉSOR DU CANADA
CONTRÔLEUR GÉNÉRAL DU CANADA
MINISTRE DE LA PORTE D’ENTRÉE
DE L’ASIE-PACIFIQUE
INTÉGRITÉ
SESSION PLÉNIÈRE
LES SAINES PRATIQUES DE GOUVERNANCE
ET LA LOI SUR LA GESTION DES FINANCES
PUBLIQUES
Cette session portera sur le maintient et l’amélioration de nos programmes,
systèmes et processus. Plus particulièrement, nous allons examiner l’intégrité
de ces concepts compte tenu de nos principes démocratiques canadiens.
A N I M AT E U R
Dr. Michael B. Percy
SUJET
SUJET
Doyen, University of Alberta School of Business
BUREAU DU VÉRIFICATEUR
GÉNÉRAL DE L’ALBERTA
PROGRAMME D’ÉTUDES DES
GESTIONNAIRES FINANCIERS
AUTOCHTONES ACCRÉDITÉS (GFAA)
CONFÉRENCIERS
Merwan Saher, CA
Vérificateur général
Ernie Daniels, CGA, CAFM
Ed Ryan, B.Comm., CMA
Président & PDG, Association des agents financiers
autochtones du Canada
Sous-vérificateur général
SUJET
SUJET
CONSULTATION
1. STRATÉGIE D’ENGAGEMENT
DE L’INDUSTRIE
Dan Martel
four Winds and Associates
2. L’OBLIGATION DE CONSULTER
Cole Pederson
Directeur exécutif, Aboriginal Consultation
3. DÉMONSTRATION D’UNE
PRATIQUE EXEMPLAIRE
Rachelle McDonald
Directrice exécutive
Aseniwuche Winewak Nation of Canada
GOUVERNANCE INTERNATIONALE:
ORGANISATION MONDIALE DES
PARLEMENTAIRES CONTRE LA CORRUPTION
John G. Williams,
F.C.G.A.
F.C.G.A.
Président du comité des comptes publics de la
Chambre des communes (1997- 2005)
Député (1993-2008) Edmonton - St. Albert
2. Todd Cain
Vice-président, Gouvernance des couronnes
et des organisations, Institute On Governance
3. Linda A. Miller,
BsCN M.H.S.A.
Consultante principale, Développement des affaires
Ancienne sous-ministre , Alberta Health and Wellness
4. Bruce Hirst,
Fondateur de GOPAC
SUJET
DÉFENSEUR DES VALEURS ET DE L’ÉTHIQUE
– AGENCE DU REVENUE DU CANADA
Gabriel Caponi
CMA MBA
Vice-président intégré, Services financiers et
Dirigeant principal des finances, London Health
Sciences Centre
Ancien Dirigeant principal des finances, Affaires
étrangères et Commerce international Canada
Sous-commissaire, Région du Québec
AT E L I E R S / S E S S I O N S D E F O R M AT I O N
Agence du revenu du Canada
GOUVERNANCE AUTOCHTONE
SUJET
Tristina Macek
POUR VOS YEUX SEULEMENT
L’AUDIT PRÉALABLE D’ACQUISITION
Will Fong
Chantal Bernier
Commissaire adjointe à la protection de la vie privée
Commissariat à la protection de la vie privée du Canada
FESTIVALS
1. John G. Williams,
ATTRACTIONS
Présenté par:
DESTINATIONS
CULTURE
INNOVATION
INTELLIGENCE
Pour ce qui est de la session
‘Innovation’ nous allons chercher des
solutions créatrices/innovatrices pour
des problèmes qui existent depuis
longtemps. En plus, comment peut-on
améliorer les résultats de nos fonds
de recherche et de développement?
Cette session portera sur l’utilisation
stratégique de l’information afin de
prendre avantage des opportunités qui
ne pourraient être identifiées sans tenir
compte de l’intelligence. Comment
est-ce que l’information se transforme
en intelligence et comment est-ce que
nous allons l’utiliser pour améliorer
la productivité qui est si importante
pour notre économie canadienne?
SESSION PLÉNIÈRE
Daniel Watson
Sous-ministre, Diversification de l’économie
de l’Ouest Canada
SESSION PLÉNIÈRE
SUJET
PERSPECTIVES FINANCIÈRES POUR
L’ALBERTA
GESTION DU CHANGEMENT
Doug Lynkowski, CA
Frank Des Rosiers
Secrétaire adjoint, Secrétariat du Conseil
du Trésor du Canada
SUJET
SOLUTIONS WEB : LA GESTION DES
SUBVENTIONS ET CONTRIBUTIONS
Sabina Posadziejewski, CGEIT, I.S.P., MBA
Directrice, Gestion de l’information et de la technologie
Diversification de l’économie de l’Ouest Canada
Grant Gaudin
Gestionnaire, Gestion de l’information
Diversification de l’économie de l’Ouest Canada
SUJET
UNE APPROCHE INNOVATRICE POUR
FINANCER LES COMMUNAUTÉS
Harold Calla
Contrôleur, Treasury Board, Province de l’Alberta
PROGRAMME DE PRÉVENTION DES
INCENDIES DE LA SASKATCHEWAN: LE
RENDEMENT ET LA GESTION DU RISQUE
Institut national de nanotechnologie
SUJET
LES MÉDIAS SOCIAUX SONT PERTURBANTS:
COMMENT TIRER PROFIT DU CHANGEMENT
POUR L’ENGAGEMENT ET L’INNOVATION
Président du Conseil du Trésor du Canada
Ministre de la porte d’entrée de l’Asie-Pacifique
PRÉSIDENT D’HONNEUR LOCAL
Jim Saunderson
Directeur exécutif, Finances et Gestion
ministérielle, Diversification de
l’économie de l’Ouest Canada
CO-PRÉSIDENTS DE L’ATELIER
Dan Maloley,CMA, CIA, fmi*igf National
Lucia Stachurski, B.Comm, CMA, fmi*igf Edmonton
Starbird Consulting Inc.
Dave Tulloch,
CMA
Directeur exécutif, Corporate Services Branch,
Justice and Attorney General,
Gouvernement de la Saskatchewan
SUJET
LA VIE SANS CHIFFRES: ÉVALUATION DES
CHOSES INCORPORELLES
MBA FCMC
PDG, Strategy Link Consulting
Membre associé du corps enseignant,
Royal Roads University
VIA RAIL CANADA
HÔTEL D’ACCUEIL
Le Westin Edmonton est situé en plein centre-ville,
et relié au centre de conférences Shaw.
ENGAGEMENT AUTOCHTONE:
“UNE APPROCHE UTILE”
Dan Martel,
INFORMATION
Via Rail Canada offre un tariff spécial aux
délégué(e)s pour visiter les montagnes rocheuses.
Chris F. Jones,
SUJET
L’INNOVATION ET LE FINANCEMENT DE
LA RECHERCHE: LA NANOTECHNOLOGIE
ET L’OPTIMISATION DES RESSOURCES
EN CE QUI CONCERNE LES INITIATIVES
CONJOINTES
L’Honorable Stockwell Day
Services de vérification Canada, TPSGC
SUJET
Président, First Nation Financial Management Board
SUJET
PRÉSIDENT D’HONNEUR NATIONALE
four Winds and Associates
SUJET
MAINTIENT DU PERSONNEL – L’APPROCHE
DE “TAILLE UNIQUE” NE CONVIENT PAS À
TOUT LE MONDE
INTERPRETATION
Les services d’interprètes seront disponibles pour
toutes les séances plénières et des conférenciers
principales.
Lucy Cormier, B.A. & C.C.R.C.
Présidente et fondatrice
Partners Disability Management Inc. (PDM)
Veuillez noter que le programme est sujet à
changement.
Nicholas Charney
Gestionnaire de Projet, Relations fedérales et gestion
des enjeux Affaires indiennes et du Nord
CON F É R E N CIE R P R IN CIPAL DE F ERMET U RE
photo : Kat Gill, Katch Studio
«WIND WALK»: LA CONSTRUCTION DURABLE,
ET UNE COMMUNAUTÉ DURABLE
Mike Holmes
L’entrepreneur qui inspire le plus confiance au Canada
et animateur de « Holmes on Homes »MD
INSCRIPTION
Inscrivez-vous en direct au www.igf.ca dès le 10 février 2011. L’inscription comprend les deux
jours de le conférence, la réception du dimanche soir au Art Gallery of Alberta, le souper et le
gala du lundi soir ainsi que le petit déjeuner et le déjeuner les deux jours.
D AT E
MEMBRE
AUTRES
Avant le 31 mars 2011
$
$
550.00*
PRIX HÂTIF
Du 1 avril au 15 mai 2011
$
590 *
$
640.00*
PRIX RÉGULIER
Après le 15 mai 2011
$
640.00*
$
690.00*
PRIX SUPER HÂTIF
500.00*
.00
*TPS de 5% en sus.
P O U R P L U S D ’ I N F O R M AT I O N
COMMANDITAIRE
PLATINE
| BRONZE
w w w. i g f . c a
12 au 14 juin 2011
Edmonton, AB | Shaw Conference Centre
calendrier des événements
Mars 2011
Bureau national (Ottawa)
• Webinaire – « Réflexion sur ses dix années au poste de
vérificatrice générale du Canada – Les bonnes nouvelles! »
avec Sheila Fraser, Vérificatrice générale du Canada – Le
mercredi 31 mars – 12h45 HNE
Victoria
• Atelier conjoint de deux jours de l’IGF-CGA-CMA – Hôtel
Grand Pacific, 463, rue Belleville (à côté de la Législature et de
Inner Harbour) – 1 et 2 mars
Québec
• Déjeuner – « La place du Québec dans le monde » avec
L’honorable Pierre S. Pettigrew, Conseiller exécutif, Affaires
internationales, Deloitte Canada – Le 3 mars
Montréal
• Midi-conférence Prestige avec Yanick Desnoyers, Économiste,
Banque Nationale du Canada – 600, rue de la Gauchetière
ouest – Le 17 mars (11h45 à 14h00)
Î.-P.-É.
• Petit-déjeuner avec Brian Aiken, Sous-contrôleur général du
Canada/CGC – Rodd Charlottetown – Le 31 mars
Fredericton
• Petit-déjeuner avec Mike Ferguson, sous-ministre des Finances
(anciennement vérificateur général du Nouveau-Brunswick) et
discussion sur les défis liés au climat fiscal d’aujourd’hui (date
et emplacement à fixer)
Avril 2011
Capitale
• Journée de PP – « Plan de carrière – de FI à DPF – comment
se preparer » - Le 14 avril
Manitoba
• Midi-conférence avec Jennifer Hibbert, agente financière
principale, Services de gestion, Culture, Patrimoine et Tourisme
Manitoba – Le 28 avril
Montréal
• Midi-conférence Prestige avec Claude Montmarquette,
Président-directeur général, Centre interuniversitaire de
recherche en analyse des organisations (CIRANO) – Banque
Nationale du Canada, 600, rue de la Gauchetière ouest – Le
21 avril (11h45 à 14h00)
Victoria
• Déjeuner - « Le budget » avec le ministre ou sous-ministre des
finances de la Colombie-Britannique (date à fixer)
60
JOURNAL IGF* FMI
VOLUME 22, No 2
Î.-P.-É.
• Midi-conférence avec Sheila Fraser, Vérificatrice générale du
Canada – Delta Prince Edward - Le 29 avril
Fredericton
• Événement de PP d’une demi-journée (date et sujet à fixer)
Mai 2011
Bureau national (Ottawa)
• Webinaire – « Fraude – Faire face à la fraude et aux
comportements contraires à l’éthique dans le secteur public »
avec Gary Timm, Partenaire, Expert pour services judiciaire
dans le secteur public, Deloitte Canada – Le jeudi 5 mai 13h00 HAE
Capitale
• Journée de PP – « Vérification interne et évaluation de
programme » - Le 12 mai
Montréal
• Luncheon Prestige with Claude Séguin, Vice-président
principal, CGI – Banque Nationale du Canada, 600, rue de la
Gauchetière ouest – Le 19 mai (11h45 à 14h00)
Ontario
• Journée de PP – « Responsabilisation et transparence » Auditorium Sam Sorbara , salle 200, St. Michael’s College,
Université de Toronto, pavillon Brennan, 81, rue St. Mary,
Toronto – Le mai 18
Québec
• Déjeuner – “L’approche LEAN : Une réussite à la Régie de
l’assurance maladie du Québec” avec Dre Christiane
Beauchemin, Vice-présidente à la remuneration des
professionnels, Régie de l’assurance maladie du Québec
(RAMQ) – Le 11 mai
Fredericton
• Petit-déjeuner et l’assemblée générale – (date et sujet à fixer)
Juin 2011
Bureau national (Ottawa)
• AGSP 2011 Edmonton - « i 3 – intégrité, innovation,
intelligence » - Shaw Conference Centre – 12 au 14 juin
Capitale
• Journée de PP – « Les défis que la collectivité de la gestion
financière doit maintenant relever » - Le 9 juin