Systèmes de management intégré Retours d`expériences et bonnes

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INTERNATIONAL
Systèmes de management intégré
Retours d’expériences et
bonnes pratiques
De plus en plus d’entreprises
mettent en place des
systèmes de management
intégrés visant à prendre en
compte dans une approche
globale et cohérente les
différents domaines qualité,
environnement, sécurité…
PAR
S TÉPHANE M ATHIEU
Stéphane Mathieu (E-mail
[email protected])
est délégué régional à l’AFNOR
sud-ouest.
AFNOR, 11 avenue Francis de Pressensé, 93571
Saint-Denis La Plaine Cedex, France.
Tél.
Fax
E-mail
Web
+ 33 1 41 62 80 00.
+ 33 1 49 17 90 00.
[email protected]
www.afnor.fr
Contexte et enjeux
Les enjeux économiques sont importants et plusieurs facteurs militent
en faveur d’une approche globale au
travers d’un système de management
intégré (SMI) :
– gains significatifs de productivité
avec la gestion de plusieurs facettes du management de l’entreprise
(qualité, environnement, hygiène et
sécurité, éthique…) au travers d’un
système global ;
De
un
de
de
plus en plus d’entreprises expriment formellement
besoin de cadre de référence et de points
repères pour construire ou optimiser leur système
management intégré
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La cartographie des processus Q/S/E chez Weyerhaeuser
Cartographie des processus
par Tanguy Massart,
Directeur-général,
Weyerhaeuser Mediland SA
Weyerhaeuser Mediland, ZI, BP 50,
40110 Mourenx, France.
Tél. + 33 5 58 82 59 00
La création d’un système
de management intégré
permet un meilleur partage
de la vision de l’entreprise
en même temps qu’il
favorise l’intégration des
nouvelles contraintes.
Suivi des coûts
Arbitrage
Client
Le management d’une
entreprise demande la prise
en compte d’exigences de
plus en plus nombreuses
et complexes : contrôle des
coûts et qualité du produit
bien sûr, mais aussi sécurité
des travailleurs, respect de
l’environnement, responsabilité sociale...
Marché
Suivi des ressources
humaines
Suivi de la sécurité
et de l’environnement
Comité
R & D/Marketing
Contrôle de gestion
Relation clientèle/
Administration des ventes
Rapports de visite
Fabrication du produit
Produit brut
Fabrication produit
brut/Parc à
bois/Chaudière/
Pressage
Stock produits
bruts
Produit fini
Stock
produits
finis
Finition/Ponçage/
Cerclage
Co m m u n i c at i o n
Prise de commande
Planning
Le respect de ces exigences permet d’assurer
la satisfaction des diverses
parties intéressées à la vie
de l’entreprise et donc à la
pérennité de la société.
Suivi qualité/
Système de
management
Informatique
Achat
Administration
Maintenance
Expédition
Chargement
Analyse laboratoire
Logistique
Facturation
Activité de mesure, analyse
et amélioration
Exemples de valeurs d’entreprises
Exemple 1
Exemple 2
Écouter, comprendre et satisfaire ses clients
Le client avant tout
Aller au-delà des attentes de nos clients
Communiquer et écouter Ie personnel et
les partenaires de I’entreprise
Le respect de I’individu
Valoriser I’investissement de nos actionnaires
et mériter leur confiance
Respecter les valeurs sociales et éthiques
La qualité
Mettre I’homme au cœur de I’entreprise
Développer et intégrer Ie principe du
développement durable
Le partenariat avec les fournisseurs
Faire de la diversité croissante du groupe une
richesse
Développer la relation gagnant/gagnant
avec nos fournisseurs
La moralité et I’intégrité dans les
affaires
Respecter l’intérêt général
L’importance des actionnaires
Une responsabilité sociale
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Exemple 3
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– principe de cohérence : comment
peut-on manager les performances
d’une entreprise et fédérer une
vision d’ensemble en se basant
sur des systèmes de management
séparés et indépendants ?
– réduction du risque de contradiction dans le pilotage de l’entreprise : quelles seraient les conséquences de l’application d’une
procédure qualité dont les effets
seraient incompatibles avec une
consigne sécurité ?
Pour engager un système de
management intégré, les choix à
opérer dépendent naturellement de
la stratégie de l’entreprise, de ses
métiers, de son environnement et de
ses parties intéressées. De nombreuses
entreprises en France, en particulier
dans des secteurs à risque industriel,
ont déjà engagé, en interne, des
systèmes de management intégré.
Mais, faute de référentiel reconnu et
partagé, ces démarches ont souvent
été conçues de façon empirique et
intuitive. Aujourd’hui, de plus en plus
d’entreprises expriment formellement
un besoin de cadre de référence et de
points de repères pour construire ou
optimiser leur système de management
intégré.
Ainsi, dans le cadre d’une action
collective menée en région Aquitaine
et soutenue par la Communauté européenne, l’État (Drire) et le conseil
régional, l’Afnor a développé un
accord Afnor AC X 50-200 sur les
Systèmes de management intégré bonnes pratiques et retours d’expériences
(guide publié en janvier 2003).
Présentation de l’accord AFNOR
Un accord (AC) Afnor est un document normatif élaboré collectivement
par des acteurs identifiés qui fournit
des solutions et des recommandations.
Il permet d’offrir un premier niveau de
consensus sur un domaine peu stabilisé
ou de promouvoir un domaine émergent
comme pour le management intégré.
Un accord Afnor est un document de
portée nationale qui peut être élaboré
à partir d’expérimentations régionales.
Ce type de document normatif existe
également au niveau international à
l’ISO sous le nom de International
Workshop Agreement (IWA).
Dans le cadre de l’action collective
menée en Aquitaine, l’accord Afnor
AC X 50-200 vise à valoriser des
expériences d’entreprises, dont MLPC
Exemple de politique intégrée Q/S/E
Je soussigné, Philippe X, PDG de la société Y, ai la volonte de satisfaire
au maximum mes clients et de renforcer notre image de marque, tout en
respectant I’environnement et en apportant au personnel des conditions
de travail optimales.
Pour y parvenir, je m’engage dans une démarche de management
intégrant qualité, sécurité et environnement. Ainsi, j’ai nommé Monsieur Z
responsable Q/S/E pour la mise en place et Ie bon suivi du système. Nous
réexaminerons cette politique Q/S/E au minimum une fois par an.
Mes engagements Q/S/E sont :
• respecter les obligations légales et administratives applicables à tel
site en matière de qualité, de sécurité et d’environnement ;
• respecter, pour Ie début de I’année 2003, les exigences de la norme
ISO 14001 pour I’environnement, les exigences des normes ISO 9001
version 2000 pour la qualité, OHSAS 18001 pour la sécurité ;
• promouvoir I’amélioration continue en termes de qualité, sécurité et
environnement ;
• sensibiliser et former Ie personnel aux problèmes liés à la qualité, à la
sécurité et à I’environnement ;
• vérifier la compréhension, la mise en œuvre et Ie maintien de la politique
qualité, sécurité, environnement, à tous les niveaux de I’entreprise ;
• communiquer et collaborer avec Ie public et les autorités administratives chargées des questions environnementales et de sécurité ;
• revoir régulièrement sa politique Q/S/E quant à son adéquation permanente.
Mes objectifs environnement sont :
• diminuer les risques de pollution et de contamination des sols et de I’eau ;
• maîtriser les impacts liés à notre production de déchets industriels
spéciaux (DIS) ;
• maîtriser la consommation d’énergie et d’eau de forage ;
• maîtriser Ie transfert de poussières et de composés organiques volatils
(COV) dans I’air.
Mes objectifs qualité à venir seront :
• maintenir des délais de livraison parmi les meilleurs du marché ;
• diminuer les risques de rupture de stock ;
• améliorer la maîtrise des processus pour plus d’efficacité et pour
éliminer les non-conformités ;
• vérifier que les besoins et les attentes des clients soient bien
perçus ;
• réduire les coûts de fabrication des produits.
Mes objectifs sécurité à venir seront :
• réduire les risques de chutes de hauteur ;
• réduire les risques de circulation ;
• améliorer I’ergonomie des postes de travail ;
• diminuer Ie nombre de risques mécaniques et électriques des machines.
M. X., PDG
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Exemples
de fonctions
Cas 1
Directeur Q/S/E
+ 1 coordinateur Q/S/E
+ 3 correspondants
Cas 2
Responsable qualité + 1
responsable environnement
+ 1 responsable sécurité
Cas 3
Directeur Q/S/E + 1
responsable environnement
+ 1 responsable sécurité
+ 1 équipe projet Q/S/E
International et Weyerhaeuser (voir
encadrés) qui ont mis en place un système de management intégré qualité,
environnement, sécurité… Il ne s’agit
pas d’un modèle d’exigences pouvant
être utilisé à des fins d’évaluation ou
de certification, mais d’un recueil de
recommandations présentées sous la
forme de retours d’expériences, de
bonnes pratiques et d’exemples.
Notons que les recommandations
présentées dans le paragraphe 4 du
document distinguent :
– d’une part, des retours d’expériences et des bonnes pratiques ;
– d’autre part, des risques et des
pièges à éviter.
Cas 4
Les annexes constituent une partie
essentielle du document puisqu’elles
présentent une série d’exemples concrets (outils, supports, documents…)
relatifs à des pratiques de management
intégré.
Responsable qualité
+ 1 responsable sécurité/
environnement
Retours d’expériences et bonnes
pratiques : morceaux choisis
Cas 5
Responsable qualité/
environnement
+ 1 responsable sécurité
Cas 6
Responsable système
Q/S/E + 1 responsable
opérationnel sécurité + 1
responsable environnement
Cas 7
Responsable Q/S/E
La mise en place d’un système de
management intégré nécessite au préalable des décisions à prendre de la part de
la direction. Il faut, en particulier, qu’elle se positionne par rapport aux impacts
d’un système de management intégré et
détermine si l’organisation actuelle de
l’entreprise est « culturellement » capable d’accepter cette démarche.
Les entreprises engagées dans
l’action collective ont exprimé les
conditions de réussite suite à leur
expérience :
• Une intégration ne peut se faire sans
une vision globale de l’entreprise et
de ses facteurs clés de réussite : il
est essentiel de faire le lien avec la
stratégie de l’entreprise.
• L’intégration doit se faire de façon
participative : elle doit permettre
de mieux impliquer son personnel
dans la vie de l’organisme, de situer
l’importance du poste occupé par un
acteur avec un rôle précis et défini
dans un ou plusieurs processus de
l’entreprise. Elle doit favoriser le
bon sens et la conscience professionnelle des individus.
• L’intégration peut être progressive
et doit être évolutive. Par exemple,
l’évolution d’un système de management peut être la suivante :
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– intégrer les domaines sécurité et
environnement ;
– intégrer la qualité dans les domaines
sécurité – environnement ;
– intégrer dans un système unique
tous les domaines du management
de l’entreprise : qualité, sécurité,
environnement, management des
risques industriels, éthique sociale,
management des ressources humaines…
• Il est important de pouvoir réaliser
des analyses initiales et ce, à deux
niveaux :
– une analyse globale de tout type
de risque réalisée au niveau de
l’équipe dirigeante qui englobe
tous les facteurs liés aux enjeux de
la société, au contexte concurrentiel, à l’environnement…
– des
diagnostics
opérationnels
qualité – sécurité – environnement
séparés afin de ne rien omettre dans
les trois domaines et de constater
les différents liens existants, notamment pour montrer que l’intérêt de
l’entreprise n’est pas uniquement
lié à la satisfaction du client, mais
aussi à celle du personnel (à travers
la sécurité).
Pour affirmer son engagement, la
direction doit définir une politique
prenant en compte les besoins des parties intéressées et reflétant les valeurs
de l’entreprise (voir encadré Exemples
de valeurs d’entreprise).
Il est opportun de privilégier une
politique Q/S/E (voir encadré Exemple
de politique intégrée Q/S/E), mais des
politiques séparées n’entravent pas la
mise en place d’un système de management intégré.
En termes de fonctions et d’organisation mises en place pour un système
de management, plusieurs approches
sont envisageables. Elles dépendent de
la taille de l’entreprise, de son appartenance ou non à un groupe et de sa
culture.
Parmi les entreprises de l’action
collective, le tableau intitulé Exemples
de fonctions présente quelques cas
d’organisations et de fonctions mises
en place.
Le tableau intitulé Exemples de
responsabilités et autorités définies
pour des fonctions Q/S/E précise les
responsabilités et autorités mises en
place dans le cas n o 1 qui est une entreprise de 45 personnes dans le domaine
de la peinture.
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Pour faciliter la mise en place d’un
système de management intégré, l’approche processus, l’une des dispositions
majeures de la norme ISO 9001 version
2000 peut constituer un excellent fil
conducteur. Elle n’est pas seulement
une exigence normative mais est avant
tout une réflexion profonde sur la
raison d’être d’une entreprise, sur ses
métiers et ses produits en liaison avec
les besoins et attentes de ses clients et
les contraintes de son environnement.
Il peut être judicieux pour l’entreprise
d’avoir une approche processus globale (voir encadrés sur les exemples de
cartographies) en intégrant également
l’écoute des besoins et attentes de
l’ensemble des parties intéressées avec
la prise en compte des aspects qualité,
sécurité et environnement.
Une intégration ne
peut se faire
sans une vision
globale de l’entreprise
et de ses facteurs
clés de
réussite
Exemples de responsabilités et autorités
définies pour des fonctions Q/S/E
Directeur Q/S/E
Coordinateur Q/S/E
Correspondants Q/S/E
• vise les documents administratifs relatifs
a I’environnement (par exemple la Drire)
et est en relation avec les autorités ;
– assiste Ie directeur Q/S/E ;
Les animateurs recherchent des éléments d’informations pour :
• organise I’analyse des propositions
d’actions et en coordonne les moyens ;
– met en place Ie SMI ;
– réalise la veille réglementaire ;
• I’analyse des dysfonctionnements
qualité, sécurité ;
– analyse Ie contexte environnemental aux postes de travail ;
• I’analyse des conditions de travail ;
• rend compte à la direction du fonctionnement du système Q/S/E de façon à – crée, diffuse et modifie les documents Q/S/E ;
I’examiner et à I’améliorer ;
• s’assure que les exigences relatives au
système Q/S/E sont établies, mises en
œuvre et maintenues conformément aux
normes ;
– rédige Ie manuel Q/S/E, les procédures, les instructions et les enregistrements avec la participation du
personnel ;
• organise les veilles réglementaire et tech- – fait Ie lien entre la qualité, la
sécurité et I’environnement ;
nologique ;
– tient à jour la documentation
• assure la communication entre les difqualité, sécurité, environnement ;
férents niveaux et fonctions concernant
les éléments du système Q/S/E et leur
– sensibilise Ie personnel à I’environefficacité ;
nement ;
– encourage la sensibilisation aux exi– est responsable des audits
gences réglementaires, légales ainsi que
internes ;
celles du client à tous les niveaux de
– planifie et prépare les audits
I’entreprise ;
internes ;
– participe aux revues de direction ;
– répond aux demandes externes environnementales ;
– vérifie Ie manuel Q/S/E ;
– réalise les audits internes ;
– prend en charge Ie suivi des mesures de
surveillance.
– participe à la rédaction du manuel
et des documents Q/S/E ;
– participe aux revues de direction ;
• la tenue a jour des indicateurs
qualité, sécurité.
Ainsi, les animateurs :
• participent à I’évolution d’un
projet en rapport avec les aspects
Q/S/E (modification du processus,
extension d’un bâtiment...) ;
• animent des groupes de travail
ou des réunions afin de résoudre
des problèmes identifiés ou de
coordonner certaines actions ;
• accueillent les nouveaux employés
(CDI, COD, intérimaires), les stagiaires, les entreprises extérieures
pour les informer sur Ie système
Q/S/E ;
• participent à la rédaction du
manuel et des procédures Q/S/E ;
• participent aux revues de direction.
– prend en charge Ie suivi des
mesures de surveillance.
ISO Management Systems – juillet-août 2003
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Pour faciliter la mise
en place d’un système
de management intégré,
l’approche processus
peut constituer un
excellent fil conducteur
L’analyse des
alors d’identifier :
processus
permet
– les points à risque (insatisfaction
client, impact significatif sur l’environnement, accidents et risques
pour la santé et la sécurité des
personnes) qui constitueront les
principales données d’entrée pour
définir des plans d’amélioration de
la qualité, de l’environnement et de
la sécurité ;
– les compétences nécessaires pour
maîtriser les processus identifiés ;
– la documentation nécessaire et suffisante.
Enfin, certaines entreprises ont fait
le choix d’amorcer l’intégration au
niveau de l’opérationnel (par exemples, instructions de travail, fiches de
poste…) pour favoriser une adhésion
au niveau des personnels opérateurs
et pour affirmer que toute action a un
impact sur la qualité, l’environnement
et la sécurité.
Par exemple, un fût qui tombe a un
impact sur la qualité (fût cassé, temps
de nettoyage), un impact sur l’environnement (déversement et pollution du
sol) et un impact sur la sécurité (accident avec d’autres fenwicks, blessure
du manutentionnaire qui reçoit le fût
sur le pied).
Parfois des entreprises font le
choix de bien visualiser ce qui est
directement lié aux domaines qualité,
sécurité ou environnement (par exemple, différenciation des domaines par
couleur).
Le management intégré chez MLPC
Entretien avec Pierre Marcadé,
Directeur général de MLPC International,
Quelles sont les conditions de réussite pour s’engager dans
ce type de démarche ?
MLPC International, 209 Avenue Ch. Despiau,
40370 Rion Des Landes, France.
Outre la volonté affichée de la direction, le professionnalisme de chacun, la culture de l’action collective et l’absence
d’appréhension de se remettre en question pour améliorer
son comportement.
Tél. + 33 5 58 57 06 57.
Pourquoi avez-vous engagé un système de management
intégré ?
Mon expérience japonaise m’a convaincu que l’atteinte de
l’excellence était avant tout une question de comportement,
lequel ne pouvait être à géométrie variable selon qu’il
s’agit de sujet à dominante sécurité, qualité ou autre. C’est
pourquoi, lorsque mon responsable qualité m’a proposé de
développer un système intégré, je lui ai répondu « pour
moi, cela va de soi, si nous intégrons également toutes les
autres procédures, notamment celles relatives au personnel,
comptables et de gestion ».
Quels bénéfices avez-vous pu mesurer ?
L’approche processus qui a été utilisée lors de l’intégration
apporte une vue synthétique de l’organisation, où chacun
peut se situer et mesurer sa contribution à la bonne
marche de l’entreprise. Je rajouterais que notre activité
de chimiste classée Seveso est particulièrement contrôlée
par l’administration et que ce système intégré facilite
l’inspection annuelle de la Drire.
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Remplissage des citernes sur un site de MLPC.