La restructuration de la direction des ressources humaines

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11.4 La réforme et la
restructuration de la
direction des
ressources humaines
Source : Direction des services-conseils en gestion
MISE EN PLACE DES CENTRES DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX
OUTILS DE GESTION DE L’ASSOCIATION DES CLSC ET DES CHSLD DU QUÉBEC
SECTION 11 - DOCUMENT 11.4
JANVIER 2005
La réforme et la
restructuration de
la direction des
ressources humaines
Association des CLSC et des CHSLD du Québec
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TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ..............................................................................................................................1
PREMIÈRE PARTIE – L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ......................................................3
1 Les défis en gestion des ressources humaines ..........................................................................3
2 Les enjeux de la restructuration de la DRH ................................................................................4
3 Le diagnostic de la DRH..............................................................................................................5
4 La composition de l’équipe ressources humaines ......................................................................6
DEUXIÈME PARTIE – LES ÉLÉMENTS DE LA RESTRUCTURATION........................................9
1 Le mandat de la DRH..................................................................................................................9
2 Les principes directeurs ............................................................................................................10
3 La clientèle de la DRH...............................................................................................................10
4 L’organisation des services RH et les multi-sites......................................................................11
5 Les conditions de succès de la restructuration .........................................................................13
6 Les modèles de structure d’une direction des ressources humaines .......................................13
CONCLUSION................................................................................................................................19
ANNEXE I – RÉFÉRENCES UTILES ............................................................................................21
11.4 ¨ LA RÉFORME ET LA RESTRUCTURATION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES - PAGE i
JANVIER 2005
INTRODUCTION
La réforme du réseau de la santé et des services sociaux amorcée depuis juillet 2004 vise deux
grands objectifs soit, l’amélioration de la santé et du bien-être de la population et la mise en place
d’une offre de services plus intégrée. Les centres de santé et de services sociaux (CSSS) ont donc
la responsabilité de définir le projet d’organisation clinique des services visant l’accessibilité, la
continuité et la qualité des services à la population. Il s’agit d’un projet mobilisateur dont le défi est
de passer d’une logique de prestation de services à une logique de responsabilité populationnelle
en prenant en compte la hiérarchisation des services. Pour mener à bien ce projet de
transformation majeure, on devra mettre à profit toutes les ressources, tant matérielles
qu’informationnelles, financières et plus particulièrement, les ressources humaines. La direction
des ressources humaines aura donc un rôle très important à jouer dans la définition des valeurs et
de la philosophie de gestion de même que dans le soutien de l’ensemble des gestionnaires de
l’organisation dans la mise en place de cette réforme.
Dans la séquence des actions prises depuis juillet 2004, l’année 2005 sera caractérisée, pour les
établissements qui ont été fusionnés, par la révision des plans d’organisation des services et de la
structure organisationnelle. Cette phase de restructuration sera pour la haute direction une
occasion unique et un moment privilégié d’entamer une réflexion qui permettra de revoir les
attentes et les mandats de l’ensemble des directions, voire même de créer de nouveaux
directorats, en fonction des objectifs visés par la réforme du réseau de la santé et des services
sociaux.
Une première vague de restructuration devrait se mettre en branle rapidement, soit dès la première
partie de l’année 2005. On s’attend à ce que les directions de soutien, et plus particulièrement à ce
que la direction des ressources humaines soit une des premières touchée par le processus de
transformation.
Malgré le grand défi que constitue la réunification de plusieurs équipes RH en une seule et la mise
en commun des expertises et des cultures diversifiées, ce nouveau contexte crée une opportunité
à saisir de plein pied pour faire de la direction des ressources humaines un partenaire stratégique
allié de la haute direction et un leader incontournable dans la gestion du changement. Cette
nouvelle DRH doit s’inscrire dans le maintien de la qualité des soins et des services en assurant
l’efficacité (faire les bonnes choses et atteindre les résultats visés) et l’efficience (bien faire les
choses) de l’ensemble du personnel de l’organisation. À cette fin, la direction des ressources
humaines doit permettre la mise en place de systèmes de gestion des ressources humaines
donnant à l’organisation un avantage concurrentiel qui mobilise le personnel et assure l’attraction
et la rétention de la main-d’œuvre par une qualité de vie au travail enviable.
Plusieurs préoccupations de la part des responsables de ressources humaines ont été exprimées
au cours des derniers mois quant au modèle que devrait prendre la DRH au sein des CSSS et
quelle organisation du travail serait optimale pour assurer des services de qualité compte tenu du
nouveau profil des organisations maintenant caractérisées par la diversité des missions et des
cultures, l’étendue du territoire, le nombre d’employés et d’installations.
L’Association publiait en juin 2004 un premier document sur Les impacts de la fusion des
établissements sur la direction des ressources humaines qui se voulait un outil de travail pour faire
face à la phase transitoire jusqu’à la nomination de la personne cadre responsable de la direction.
La deuxième phase, qui consistera à redéfinir et à construire la nouvelle DRH étant imminente,
l’Association propose donc le présent document qui donne des pistes de réflexion sur les divers
éléments susceptibles d’influencer la prise de décision sur la restructuration de la direction des
ressources humaines.
11.4 ¨ LA RÉFORME ET LA RESTRUCTURATION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES - PAGE 1
JANVIER 2005
Le document met en lumière les défis de la gestion des ressources humaines attendus au cours
des prochaines années. Il traite des questions préalables à se poser avant d’entamer le processus
de transformation de la direction tant sur les enjeux de la restructuration que sur le diagnostic de la
direction et la composition de l’équipe. Par la suite, nous abordons les divers éléments à prendre
en considération pour effectuer la restructuration, soit le mandat, les principes directeurs, la
clientèle de la DRH et l’organisation des services en lien avec les multi-sites. Finalement, suivant la
tendance énoncée par les différents auteurs reconnus en gestion des ressources humaines, deux
modèles de structure d’une DRH sont décrits à la dernière section. En annexe, le lecteur trouvera
quelques références utiles pour alimenter sa réflexion.
Ce document a été bâti à partir des contacts et des discussions avec les collègues en gestion des
ressources humaines du réseau. Il reflète les interrogations, les préoccupations et les
commentaires qu’ils nous ont exprimés. Nous avons tenté d’allier la théorie sur la gestion des
ressources humaines et le réalisme de ce qui se vit sur le terrain. Ce document n’a donc pas la
prétention de donner des réponses toutes faites aux préoccupations soulevées mais plutôt de
fournir un outil d’aide à la prise de décision sur la restructuration de la DRH.
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PREMIÈRE PARTIE — L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
1-
Les défis en gestion des ressources humaines
Au cours des prochaines années, l’environnement du secteur de la santé et des services sociaux
en lien avec les valeurs préconisées du projet clinique d’accessibilité, de continuité, de pertinence,
d’efficience et de qualité, crée un contexte qui favorisera l’émergence de nombreux défis en ce qui
concerne la gestion des ressources humaines.
Ces défis pour les directions des ressources humaines peuvent se résumer dans les mots
suivants : mobilisation, communication, leadership et stratégie. Ils sont incontournables et les
responsables des directions des ressources humaines doivent en tenir compte pour redéfinir leur
direction car ils permettront de mieux orienter les choix tant dans l’offre de services à leurs clients
que dans la composition des équipes, les compétences recherchées et l’organisation du travail du
personnel de la direction. De plus, la structure doit permettre l’atteinte des objectifs associés à une
DRH, soit le soutien constant des gestionnaires, la vigie quant à la cohérence et l’équité ainsi que
l’efficacité de la communication interne en jouant un rôle de relais dans les liens à faire entre les
niveaux stratégique, tactique et opérationnel de tout projet de changement.
Il est important que la direction des ressources humaines démontre du leadership afin de bien
orienter et accompagner la haute direction et les gestionnaires dans la réussite des objectifs de
l’organisation.
Soutenir le développement du projet d’organisation clinique des services. Ce vaste
projet de transformation clinique comporte un ingrédient très important pour assurer son
succès : les ressources humaines. Il est connu que pour atteindre le succès escompté, tous
les projets de changement doivent assurer une gestion des personnes efficace et stratégique
tout au long des phases du projet. La DRH sera un partenaire essentiel au chargé de projet
clinique pour atteindre les objectifs désirés.
Mobiliser l’ensemble du personnel au projet d’organisation. La mobilisation du personnel
est une des clés de succès essentielle à tout projet de transformation. Elle est l’affaire de tous
les gestionnaires de l’organisation. Cependant, on s’attend à ce que la DRH joue un rôle de
leader et assure la vigie et la cohérence des discours et des actions.
S’adapter à un nouvel environnement. La création des centres de santé et de services
sociaux et la mise en place des réseaux locaux obligeront les établissements à prendre un
virage important dans l’organisation des soins et des services à la population. La mise en
œuvre du nouveau projet clinique fondé sur une approche populationnelle aura des impacts
sur une grande partie du personnel de l’établissement. Une gestion efficace du changement
prend ici tout son sens et la direction des ressources humaines sera interpellée pour soutenir,
tant du point de vue stratégique qu’opérationnel, les gestionnaires de l’organisation dans ce
grand bouleversement.
Gérer l’organisation et la transformation du travail. Changer les modèles de l’offre de
services à la population et assumer pleinement les nouveaux rôles des établissements exigera
une transformation majeure des modes de travail. La direction des ressources humaines aura
un rôle important dans le soutien aux gestionnaires et à leurs équipes en encourageant
l’innovation dans l’organisation du travail pour répondre aux objectifs des soins et des services,
et particulièrement à la coordination des activités sur le territoire du réseau local. La DRH sera
un acteur important dans la mise en place de solutions tout en favorisant une gestion
participative.
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Assurer la qualité des soins et des services par la planification de la main-d’œuvre et le
développement continu des compétences. Compte tenu de la démographie et de la
compétition que se livreront, au cours des prochaines années, les divers secteurs d’emploi sur
la recherche de main-d’œuvre, des défis énormes attentent les organisations du secteur de la
santé et des services sociaux sur la rétention et l’attraction de la main-d’œuvre et la
préparation de la relève du personnel d’encadrement. De plus, les orientations en matière
d’acquisition des ressources humaines tels que les processus de dotation ainsi que la gestion
des compétences devront être performants afin d’assurer à l’organisation une main-d’œuvre
non seulement suffisante en nombre mais aussi en qualité. Cette préoccupation est, par
ailleurs, traduite dans le projet de loi 83 sur l’harmonisation de la Loi sur la santé et les
services sociaux, à l’article 231, qui confie clairement le mandat aux établissements de mettre
en place des plans d’action sur le développement et la planification de la main-d’œuvre.
Créer un climat harmonieux des relations patronales-syndicales. La nouvelle carte
syndicale dans les établissements et la négociation locale sur l’organisation du travail ouvrent
la porte à des relations différentes axées sur le partenariat et centrées sur les besoins locaux
ainsi qu’à la créativité et l’innovation dans le domaine des relations de travail. Ce nouveau
contexte est une opportunité à saisir pour créer un climat de bonne relation par des moyens
structurants d’information et d’échanges. Il permettra d’accroître la collaboration entre la DRH
et le secteur clinique et ainsi bâtir la confiance, la complicité et la connivence entre ces
partenaires.
Développer des indicateurs de gestion pour la DRH. On en parle depuis plusieurs années,
la direction des ressources humaines doit se préoccuper de l’évaluation de son efficacité et de
sa valeur ajoutée à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Le développement d’indicateurs de
performance des activités de la direction des ressources humaines sera sûrement un défi à
relever au cours des prochaines années qui permettra la reddition de compte et la mesure de
la contribution de la DRH, entre autres, au projet clinique.
2-
Les enjeux de la restructuration de la DRH
La restructuration de la direction des ressources humaines doit avoir un sens pour toutes les
personnes visées par le changement. Ainsi, lorsqu’on entreprend un tel processus de changement,
il faut bien identifier au départ ce que l’on y gagne et ce que l’on y perd. Aux fins de réflexion, nous
avons identifié les opportunités et les menaces susceptibles d’être rencontrées lors de la mise en
place du processus de restructuration de la DRH.
Les opportunités
Se donner un temps de réflexion pour redéfinir le rôle de la DRH au sein de la nouvelle
organisation;
Analyser et comprendre les besoins et les attentes de tous les acteurs et développer une
complicité plus forte avec la direction générale;
Développer une alliance avec les autres directions et accroître le pouvoir d’influence;
Démontrer son leadership dans la gestion du changement organisationnel;
Rafraîchir et moderniser les pratiques RH;
Mettre en place un système de mesure de la performance des actions de la DRH;
Faire ressortir les compétences individuelles des membres de l’équipe RH;
Favoriser la collaboration et l’entraide entre les nouveaux collègues RH;
Consolider la nouvelle équipe et développer un sentiment d’appartenance à la DRH;
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Utiliser les forces de chacun des membres de l’équipe RH et redéployer le personnel en
fonction des compétences et des intérêts de chacun;
Mettre en place des programmes continus de développement des compétences du personnel
de la DRH;
Revoir l’organisation du travail de la DRH et accroître l’efficience et l’efficacité des processus
RH;
Mobiliser le personnel de la DRH autour d’un projet bien défini et d’un plan d’action bien
coordonné;
Actualiser la place de la DRH au sein de la nouvelle organisation en étant partie prenante de la
mission principale de l’établissement soit, son projet clinique.
Les menaces
Se transformer tout en maintenant la continuité et la qualité des services déjà en place, un défi
de taille;
Le climat de travail est temporairement plus tendu et affecte la mobilisation chez certains
membres de l’équipe;
Les équipes se comparent et se jugent mutuellement;
Une résistance au changement s’installe au sein de l’équipe;
Il se crée un climat de compétition;
Les préjugés dominent, ce qui affecte l’objectivité;
Certaines personnes perçoivent que leurs compétences ne sont pas reconnues à leur juste
valeur;
L’insécurité se manifeste chez certaines personnes quant à la place réservée ou au nouveau
rôle à assumer au sein de la nouvelle structure allant même jusqu’aux préoccupations de la
localisation physique de la direction;
Il y a une perte d’efficacité des services RH durant la période d’adaptation;
Il se crée une surcharge temporaire de travail chez les personnes impliquées dans la mise en
place du projet de restructuration;
Les activités reliées à l’application de la loi 30 (réaménagement des unités de négociation et
négociation locale des 26 matières touchant particulièrement l’organisation du travail) qui
surviendront au même moment que la restructuration, prennent une part importante des
énergies au détriment de la gestion du changement et de la mise en place des autres mandats
de la DRH;
3-
Le diagnostic de la DRH
Avant d’entreprendre le processus de transformation de sa direction, il est essentiel de répondre à
quelques questions préalablement. Elles permettront un diagnostic de la direction et faciliteront le
choix des orientations et la prise de décision pour le directeur.
Qui sommes-nous?
Faire un diagnostic des services RH regroupés (les pratiques et le processus RH,
l’organisation du travail, les moyens de communication et d’information, les systèmes
d’informatisation, etc.);
Faire un bilan de la composition des équipes RH (nombre par catégorie de personnel,
expérience, niveau de formation, compétences développées, intérêts, etc.);
Découvrir, comprendre, reconnaître et respecter la culture de chaque équipe RH;
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Analyser l’environnement interne et externe, et ce, avant et après la fusion.
Comprendre le rôle, les objectifs et les façons de rendre les services de la part des équipes
des ressources humaines dans les différents établissements fusionnés.
Où allons-nous?
Saisir la mission, la vision et les responsabilités de la nouvelle organisation;
Intégrer les valeurs de la nouvelle organisation;
Définir les valeurs propres à la DRH;
Identifier la clientèle spécifique de la DRH;
Identifier les attentes des clients;
Comment soutenir le projet d’organisation clinique des services;
Qui voulons-nous devenir?
Définir les principes directeurs soutenant la nouvelle DRH;
Comment la DRH assumera son rôle de leadership comme agent de changement;
Identifier les résultats attendus;
Obtenir un consensus du personnel de la direction sur l’orientation de la nouvelle DRH au sein
de l’organisation;
Définir l’offre de services optimale :
– ce que l’on conserve,
– ce que l’on délègue ou abandonne,
– ce que l’on développe.
Vérifier la capacité de rencontrer cette offre de services :
– Avons-nous le personnel en nombre et en compétences recherchées?
– Avons-nous des processus de travail adéquats?
– Avons-nous la capacité de faire la transition entre ce que l’on faisait et ce que l’on
veut faire?
Définir l’organisation du travail (qui fait quoi et comment);
Définir l’organigramme.
Comment y arrive-t-on?
Établir le plan stratégique, la démarche et le rythme de la transformation.
Pour plus d’informations sur la gestion du changement, nous vous référons au document Le projet
de transformation et les ressources humaines, produit par l’équipe des ressources humaines de
l’Association des hôpitaux du Québec (AHQ) dans le cadre du Guide d’implantation des centres de
santé et des services sociaux, volume 2, section 9 et accessible sur le site Web de l’AHQ. Ce
guide donne des pistes intéressantes sur les enjeux et les actions à poser lors de toute
transformation organisationnelle.
4-
La composition de l’équipe ressources humaines
Dans un contexte idéal, la création d’une direction des ressources humaines est basée
essentiellement sur les besoins de la clientèle. L’équipe est bâtie sur une organisation des services
optimale en s’assurant que les compétences et l’expérience des candidats qui se présentent
permettront la qualité des services et l’atteinte des objectifs. Malheureusement, la création des
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CSSS par l’adoption de la loi 25, n’amène pas le contexte idéal qui permettrait la restructuration
d’une direction des ressources humaines de façon optimale. La personne responsable de la
direction n’a pas le choix de tenir compte des impondérables qui sont présents par l’unification de
plusieurs équipes et les choix organisationnels des anciens établissements. On ne peut mettre de
côté les individus qui composent actuellement les équipes mais ce serait une erreur de concevoir
la nouvelle DRH exclusivement en fonction de ce facteur.
Il faut donc allier, dans un premier temps, les deux éléments et concevoir la nouvelle structure
basée sur les besoins des clients et les priorités retenues en matière de GRH. Dans un deuxième
temps, il sera pertinent de prendre en compte les caractéristiques des membres des équipes RH,
soit leurs compétences, leur expérience et leurs intérêts, et ce, en revoyant avec eux leurs
perspectives de carrière et les possibilités de développement professionnel. Finalement, suivront
les décisions nécessaires à la mise en place d’une équipe optimale en fonction du contexte
présent.
Il n’y a pas de chiffre magique ni de recettes concernant la composition des équipes. Plusieurs
facteurs entrent en ligne de compte, tels que la taille de l’organisation et du service RH, l’accès à
une main-d’œuvre formée, le pouvoir d’attraction et de rétention, la situation géographique, les
services RH offerts, le volume d’activités et le type de problèmes à traiter.
Bien qu’aucun critère n’existe, certains auteurs nous donnent des pistes. Ainsi, les auteurs StOnge, Audet, Haines et Petit1 nous indiquent qu’aux États-Unis, le ratio historique moyen du
nombre d’employés dans un service des ressources humaines par rapport au nombre d’employés
dans toute l’organisation oscille autour de 1 pour 100 employés, voire de 0,9 selon certaines
tendances récentes observées entre 1993 et 2002. Les auteurs Dolan, Saba, Jackson et Schuler2
nous signalent qu’une récente étude effectuée par le Conférence Board du Canada auprès de 500
entreprises canadiennes établit un ratio de 8 professionnels en gestion des ressources humaines
pour 1000 employés.
La restructuration est une occasion de revoir les niveaux de responsabilités et les fonctions
confiées aux différentes catégories de personnel. Afin d’utiliser les ressources à bon escient, il sera
pertinent de faire un diagnostic sur l’organisation du travail au sein de la DRH, c’est-à-dire qui fait
quoi, et voir si les compétences sont utilisées correctement et efficacement. Généralement, le
diplômé universitaire assume les fonctions de conceptualisation, de conseil, d’analyse, de
programmation et d’évaluation alors que le niveau collégial a une fonction axée sur le soutien au
professionnel par l’application des processus ou programmes RH.
1
St-Onge S., M. Audet, V. Haines et A. Petit, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, Op.cit., p.31.
Dolan S.L., Saba T., Jackson S.E. et Schuler R.S., 2002, La gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et
e
pratiques actuelles, 3 édition, St-Laurent : Éditions du Renouveau Pédagogique Inc., p.40.
2
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DEUXIÈME PARTIE — LES ÉLÉMENTS DE LA RESTRUCTURATION
1-
Le mandat de la DRH
Les directions des ressources humaines des établissements du réseau de la santé et des services
sociaux sont reconnues pour leur expertise soutenue dans le domaine des relations de travail et
dans la gestion des processus opérationnels de la GRH auprès des gestionnaires des
établissements. Ces activités courantes de la GRH occupent généralement l’espace quotidien des
équipes RH.
Au cours des dernières années, le contexte du réseau n’a pas nécessairement favorisé le
développement d’autres activités en gestion des ressources humaines qui nous apparaissent
aujourd’hui essentielles à la bonne marche de toute organisation, telles que le soutien stratégique
à la direction générale, le soutien à la gestion de projets complexes de transformation et de
changements organisationnels ou de mobilisation du personnel, la mise en place d’une gestion
prévisionnelle de la main-d’œuvre et de plans d’action sur la rétention et l’attraction du personnel.
Plusieurs études ont été réalisées sur le renouvellement de la gestion des ressources humaines au
sein des organisations. La tendance des dernières années démontre que la DRH se dirige vers
quatre rôles principaux soit :
La gestion stratégique des ressources humaines (vision, stratégies et pouvoir d’influence
auprès de la direction);
La gestion du changement organisationnel (rôle d’agent de changement, conseil,
accompagnateur et facilitateur auprès des gestionnaires);
La gestion des processus de GRH (rôle opérationnel auprès des gestionnaires et du
personnel);
La gestion mobilisatrice des RH (rôle conseil, accompagnateur et facilitateur auprès des
gestionnaires).
Se redéfinir comme direction des ressources humaines implique donc un questionnement quant à
la place que prend ces quatre grands rôles de la DRH au sein de l’organisation :
Est-ce que ces rôles sont actuellement assurés?
Est-ce ce que nous voulons et pouvons les assumer?
Est-ce que ces rôles sont souhaités par les divers acteurs et, plus particulièrement, par la
haute direction?
Avons-nous en place les conditions gagnantes pour réussir?
Dans son processus de réflexion, l’équipe RH aura à répondre à ces questions afin de mieux
définir les orientations et la place que doit prendre la direction au sein de l’organisation.
Compte tenu du projet majeur de transformation clinique que les CSSS auront à mettre en place,
la gestion du changement prendra un place prépondérante dans les préoccupations des
gestionnaires. Souvent, dans les organisations tant privées que publiques, la gestion du
changement est coordonnée par la direction des ressources humaines, et des conseillers en
développement organisationnel accompagnent les divers projets de transformation et apportent un
soutien tant stratégique qu’opérationnel dans la gestion des personnes tout au long du projet. Lors
de la mise en place de projets de transformation majeure qui s’échelonnent sur plusieurs mois
voire plusieurs années, il arrive que certaines organisations confient le mandat de la gestion et du
soutien aux changements organisationnels soit à la direction générale adjointe ou soit à une
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nouvelle direction créée à cette fin. Nous observons depuis la création des CSSS en juillet 2004,
que quelques établissements ont choisi cette voie.
Dans ce modèle, la structure prévoit une direction des ressources humaines dont le mandat est
d’assurer l’ensemble des activités opérationnelles dans les domaines connus tels que les relations
de travail, la dotation, la santé et sécurité du travail, les avantages sociaux et la rémunération et la
formation et le développement des compétences. La direction générale adjointe ou la nouvelle
direction créée assume le mandat du soutien à la transformation de l’organisation, à la mobilisation
et aux communications. Toutefois, les deux directions sont appelées à travailler en synergie. Ce
modèle étant très récent dans notre réseau, nous ne pouvons, à ce moment-ci, évaluer les
avantages et les inconvénients de ce nouveau type de structure.
2-
Les principes directeurs
Un « principe » est généralement définit comme étant « une règle générale qui guide la conduite,
idée à laquelle on tient »3. Les principes directeurs pour la direction des ressources humaines sont
donc les fondements sur lesquels elle appuie sa redéfinition et sa restructuration au sein de la
nouvelle organisation et la guident dans ses actions.
Les principes doivent être choisis en fonction des caractéristiques propres à chaque établissement.
Seul l’équipe RH, par un exercice de réflexion, est en mesure de définir les principes qui guideront
sa restructuration. Aux fins d’illustration, nous vous proposons quelques exemples de principes
directeurs qui sous-tendent une DRH en restructuration.
Face à l’organisation
Mettre une structure qui répond aux besoins des clients de la DRH;
S’adapter à la nouvelle réalité du CSSS;
Participer, par ses actions, à la qualité des soins et des services à la population;
Mesurer la performance de sa contribution au sein de l’organisation;
Assurer l’accessibilité des services RH;
Garantir une rapidité d’exécution dans les réponses aux clients.
Face au personnel de la direction
Être juste et équitable envers tous les membres de l’équipe;
Être objectif et contrer les préjugés;
Favoriser les compétences et tenir compte des intérêts de chacun;
Assurer une complémentarité dans les rôles, les responsabilités et les compétences des
membres de l’équipe;
Soutenir le développement professionnel des membres de l’équipe.
3-
La clientèle de la DRH
Afin de mieux cerner les besoins, de définir l’offre de services et les postes qui composeront
l’équipe RH, il est pertinent de s’attarder sur la composition de la clientèle de la DRH.
3
De Villiers Marie-Éva, Multi dictionnaire de la langue française, 1997, Troisième édition, Québec Amérique.
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Dans un premier temps, pour jouer pleinement le rôle de gestion stratégique et de partenaire
d’affaire, la direction des ressources humaines doit garder en mémoire que l’objectif premier est de
soutenir les changements pour assurer une meilleure prestation des soins et des services de
qualité et en continuité pour les usagers. Les orientations et les pratiques de gestion des
ressources humaines doivent donc être alignées sur ce client de l’organisation afin d’obtenir des
résultats qui auront un impact sur la qualité des soins et des services via le personnel. Ultimement,
la DRH doit pouvoir mesurer les effets de ses interventions et de ses actions GRH sur ce client
externe.
Dans un deuxième temps, la DRH doit définir les différentes clientèles desservies directement par
son équipe en fonction du poste occupé. Généralement, cette clientèle est diverse et varie en
fonction des rôles et responsabilités dévolus aux différents postes de la direction. L’identification
des clients pour chaque catégorie de personnel permet de mieux définir le profil de compétences
et les exigences associées pour chacun des postes.
4-
L’organisation des services RH et les multi-sites
La grande majorité des établissements de santé et des services sociaux sont maintenant
composés de plusieurs sites ou points de services allant de 2 à 28, et ce, sur un territoire à
dimension variable. Cette nouvelle réalité amène un questionnement sur le déploiement de
l’équipe RH. Quel est le meilleur modèle d’organisation des services RH?
Deux options s’offrent :
Concentrer l’équipe au siège social de la DRH
Dans ce modèle, toute l’équipe est installée dans les locaux de la direction et le personnel RH
est appelé à de déplacer occasionnellement vers les sites en fonction des besoins de la
clientèle.
Déconcentrer une partie de l’équipe en créant un point de services de la DRH dans les
locaux des principaux sites de l’établissement
Dans ce modèle, certains membres du personnel de l’équipe RH sont installés, en
permanence, dans quelques points de services ou installations. Ils assurent, quotidiennement,
les services opérationnels auprès du personnel du site et, s’il y a lieu, au personnel en
périphérie. Dans ce cas, le supérieur est appelé à se déplacer vers ses employés sur les
divers sites.
Quel modèle assurera les meilleurs services aux clients tout en maintenant une cohérence dans
les pratiques RH et une équipe unifiée? Il n’y a pas de réponse précise à cette question. Les avis
sont partagés, il y a des avantages et des inconvénients tant pour la concentration de l’équipe au
siège social que pour la déconcentration dans les divers sites. Sans être exhaustif, le tableau qui
suit énumère les principaux constats de l’un et l’autre des modèles d’organisation de services.
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AVANTAGES
Équipe déconcentrée dans
les sites ou points de
services sur le territoire
Équipe concentrée au siège
social de la DRH
INCONVÉNIENTS ET RISQUES
•
Favorise l’isolement professionnel de
la personne affectée au site;
•
Oblige à la multiplication des outils de
travail RH à tous les sites (guides,
jurisprudence, tests, etc.);
•
Engendre une difficulté à créer une
appartenance à la DRH pour la
personne affectée au site;
•
Difficile de maintenir de la cohérence
dans les pratiques et les valeurs;
•
Exige un mode de gestion à distance,
une coordination et des moyens de
communications efficaces avec la
DRH centrale;
•
Oblige le supérieur immédiat à se
déplacer plus souvent entre les points
de services;
•
Affecte le développement
professionnel à cause du manque
d’échange et d’interaction entre les
collègues de l’équipe.
Favorise le travail d’équipe et les
échanges professionnels;
•
Provoque un éloignement physique
entre l’équipe RH et leurs clients;
•
Assure une meilleure cohérence
dans les actions;
•
•
Accroît le sentiment
d’appartenance à la DRH et la
consolidation d’équipe;
Entraîne plus de déplacement de la
part des employés de l’organisation
vers les bureaux de la DRH;
•
Augmente le délai de réponse;
•
Plus difficile de cerner le climat
organisationnel et les besoins des
clients;
•
Diminue la présence et la
représentation de la DRH au sein de
l’organisation;
•
Les déplacements entraînent une
certaine perte de temps;
•
Augmente les frais de déplacement;
•
Oblige de requérir l’automobile pour
certains membres du personnel.
•
Permet de mieux saisir le climat
organisationnel et les besoins du
personnel du site;
•
Assure une représentativité de la
DRH au sein des sites;
•
Demande un généraliste aguerri;
•
Permet une autonomie d’action de
la personne affectée au site;
•
Assure l’accessibilité des services
au personnel du site;
•
Permet une réponse rapide;
•
Ne bouscule pas les habitudes
des employés du site;
•
Permet une relation stable et une
continuité de services entre le
personnel du site et la personne
RH affectée à ce site;
•
Diminue les frais de déplacement;
•
Incite à la mise en place de
moyens technologiques
opérationnels et de
communication plus efficaces
(Intranet, cellulaires, utilisation de
courriel, système d’information
RH, etc.).
•
•
Facilite l’encadrement du
personnel RH;
•
Facilite l’accès aux outils RH.
Plusieurs facteurs influenceront le choix du modèle d’organisation des services, tels que la
structure privilégiée (guichet unique ou par fonctions spécialisées), la taille et la composition de
l’équipe RH, le type et le niveau d’encadrement dans les différentes installations, la grandeur du
territoire à couvrir, le niveau d’informatisation des systèmes RH, etc. Chaque direction aura à faire
sa propre réflexion sur cette question en fonction de ses caractéristiques.
JANVIER 2005
5-
Les conditions de succès de la restructuration
Comme dans tout projet de transformation et de changement, certains ingrédients sont gages de
succès et la restructuration d’une direction des ressources humaines n’y échappe pas.
Prendre le temps de réfléchir sur ce que l’on veut avant d’agir;
Communiquer une vision claire de l’orientation de la DRH rattachée au projet organisationnel;
Assurer une cohérence entre le discours et l’action et qui fait du sens pour tous les membres
de l’équipe;
Bien connaître les forces et faiblesses de tous les membres de l’équipe RH;
Assurer une communication régulière et transparente;
Favoriser des projets intégrateurs des membres des équipes favorisant ainsi la confiance
mutuelle;
Contrer les préjugés;
S’assurer de la compréhension et de l’adhésion au projet de restructuration auprès du
personnel RH;
Avoir une démarche structurée;
Bien gérer le changement et la transformation de la DRH.
6-
Les modèles de structure d’une direction des ressources humaines
Compte tenu de la diversité des établissements dans la province, le choix de la structure sera
influencé par les différentes caractéristiques qui les composent. Le mandat dévolu à la DRH ainsi
que la taille des équipes RH, la composition de ses membres (scolarité, expériences, intérêts
individuels), la dispersion des employés sur le territoire, le taux d’encadrement seront des
éléments à prendre en compte dans l’analyse des possibilités et du choix définitif de la structure.
La tendance observée depuis quelques années dans les organisations, tant du secteur privé que
public, est d’adapter la direction des ressources humaines aux besoins des clientèles internes. Le
repositionnement de la fonction RH vise aussi à atteindre un meilleur équilibre entre les quatre
grands rôles de la GRH, de même qu’à assurer une accessibilité, une rapidité et une efficacité
accrues dans les services RH et être un étroit collaborateur à l’atteinte de l’objectif premier de
l’organisation, soit la qualité des soins et services à la population.
JANVIER 2005
Modèle 1 — Structure par fonctions spécialisées
Ce modèle dit traditionnel, est le plus connu et le plus courant. Il est divisé par secteurs spécialisés
tels que les relations de travail, la santé et sécurité du travail, la dotation, les avantages sociaux et
la rémunération, la formation et le développement. Il est à noter que certains établissements de
grande taille ont développé, au cours des dernières années, un secteur spécialisé en
développement organisationnel.
Le personnel de chaque secteur est généralement composé de postes de professionnels, soit des
conseillers ou des agents de gestion du personnel spécialisés dans leur domaine, de techniciens
et de personnel de bureau. Les clients doivent s’adresser à l’un ou à l’autre de ces secteurs en
fonction de leurs besoins ou de leurs problématiques.
Les caractéristiques de ce modèle
Modèle plus connu et répandu dans les établissements de santé et des services sociaux;
4
Division linéaire du travail (travail en silo);
5
Développement de sous-culture par secteur ;
6
Fondé sur la compétence individuelle à effectuer une activité ;
Les gestionnaires-clients doivent référer aux différents secteurs en fonction des
problématiques rencontrées ou des besoins précis et ciblés;
Approche plus segmentée mais très bien développée dans chacun des secteurs;
Plus difficile d’appliquer une vision globale de la gestion des ressources humaines;
Exige une excellente coordination et communication entre les secteurs de la part des chefs de
service et de la direction RH;
Modèle d’organigramme
Exemple – Structure par fonctions spécialisées
DRH
Relations de travail
Dotation et
avantages sociaux,
rémunération
Santé, sécurité et
gestion des
invalidités
Formation et
développement
organisationnel
4
Présentation de Réal Jacob, Transformation, réseau, nouvelle gouvernance… nouvelle mouvance-quel leadership,
Congrès annuel de l’ACCQ, avril 2004.
5
Ibid.
6
Ibid.
JANVIER 2005
Modèle 2 — Structure par guichet unique
Ce type de structure est caractérisé par le fait que chaque direction, programme ou service de la
structure organisationnelle de l’établissement, est assuré d’un répondant en gestion des
ressources humaines. Ce répondant est généralement un professionnel, diplômé universitaire, qui
assure une disponibilité permettant une réponse rapide et efficace à son client dans l’ensemble
des domaines de la gestion des ressources humaines.
Dépendant de la taille de la direction des ressources humaines et de la composition des équipes, il
est possible d’offrir le guichet unique selon deux modèles d’organisation du travail. Le premier
modèle est composé d’une équipe de généralistes et de spécialistes ayant des mandats distincts.
Le deuxième modèle se distingue également par une équipe de professionnels qui assurent à la
fois le rôle de semi-généralistes auprès d’une clientèle dédiée et de semi-spécialistes dans l’un ou
l’autre des domaines de la gestion des ressources humaines. Cependant, il est à noter que dans
les deux cas, compte tenu de l’ampleur du domaine de la santé et de la sécurité du travail et de la
gestion des invalidités, ce secteur demeure généralement un secteur entièrement spécialisé.
Les caractéristiques de ce modèle
7
Centré sur le client et l’atteinte de résultats ;
8
Fondé sur une démarche d’amélioration continue ;
9
Fondé sur l’interdisciplinarité ;
Assure un répondant unique pour les clients;
Permet une accessibilité et une rapidité de réponse;
Permet un soutien accru aux gestionnaires de l’organisation;
Permet une meilleure connaissance et compréhension de la mission principale de
l’organisation;
Assure une vigie et une meilleure observation du climat organisationnel;
Permet le développement d’une expertise poussée dans plusieurs domaines de la GRH;
Favorise les interactions entre les professionnels RH;
Exige une bonne coordination et de la communication entre le secteur du partenariat RH et le
secteur des services spécialisés;
Assure une représentativité accrue de la DRH au sein de l’organisation.
Par une équipe de généralistes et de spécialistes
Ce modèle de structure sera possible pour les établissements qui disposent d’un nombre assez
grand de personnel RH diversifié en formation et en expérience. Les services RH sont assurés par
des conseillers généralistes assignés auprès des différentes composantes de l’organisation soit
par programme, par service ou par direction. Ils sont donc les répondants uniques auprès des
gestionnaires des directions ou programmes qui leur ont été assignés et ils sont soutenus dans
leur travail par une équipe de spécialistes.
Les généralistes
Les conseillers généralistes sont généralement des conseillers en gestion des ressources
humaines, diplômés universitaire, qui soutiennent les gestionnaires sur l’ensemble des
7
8
9
R. Jacob, Op.cit.
Ibid.
Ibid.
JANVIER 2005
problématiques et des processus de la GRH tels que l’application des conventions collectives, la
dotation du personnel et la planification de la main-d’œuvre. De plus, ils les conseillent sur la
gestion de leur personnel, la gestion des avantages sociaux et la gestion du changement. Ils
participent aux différents comités des directions, services ou programmes clients qui sont
pertinents et en lien avec la gestion stratégique de la GRH. Lorsque certains dossiers demandent
une intervention plus pointue, les généralistes réfèrent les dossiers aux spécialistes. Ils sont
regroupés dans le secteur des services de partenariat RH.
De par leur rôle et leur présence au sein de l’organisation, ils assurent la cohérence, l’équité et
l’intégration des systèmes et des orientations RH. Ils sont une courroie de transmission des valeurs
et des principes de la DRH au sein de l’établissement. Selon les auteurs Guérin et Wills : « Les
généralistes s’assimilent au consultant interne. Il faut qu’ils aient la capacité de se mettre dans les
souliers des gestionnaires-clients, c’est-à-dire qu’ils comprennent les problèmes, proposent des
solutions appropriées, les aident à implanter ces solutions et facilitent le transfert des
connaissances pour qu’ils puissent agir seuls dans un contexte semblable.10 »
Les spécialistes
Les spécialistes interviennent dans des domaines spécifiques tels que la santé et la sécurité du
travail, les relations de travail, le développement organisationnel, le développement des
compétences, etc. Ils soutiennent les généralistes dans la gestion des différents dossiers qui
nécessitent une expertise plus poussée et interviennent auprès des clients dans les dossiers
référés par les généralistes. Les spécialistes développent leur expertise de façon continue et ils
sont à la fine pointe des tendances et des développements dans leur domaine. Ils conseillent le
directeur des ressources humaines et les chefs de service ou coordonnateurs RH dans
l’alignement stratégique en fonction de leur spécialité. De plus, ils assurent le développement des
compétences de l’équipe RH, et ce, tant pour les généralistes que pour le personnel de soutien. Ils
sont regroupés dans le secteur des services spécialisés RH.
Ils assument la gestion des dossiers spécifiques de leur secteur qui ont une portée
organisationnelle et demandent une expertise soutenue. À titre indicatif et sans être exhaustif,
nous vous présentons quelques exemples.
Le secteur des relations de travail
Les spécialistes du secteur des relations de travail assurent la négociation locale, les comités de
relations de travail, la gestion des libérations de travail, la gestion des griefs et des arbitrages, etc.
Le secteur de la santé et de la sécurité du travail
Les spécialistes assurent la gestion complète des dossiers de santé et sécurité du travail, la
gestion de la prévention et des risques, la gestion des dossiers d’assurance salaire, la gestion du
PAE et la gestion du financement des différents régimes de protection du revenu.
Le secteur du développement organisationnel
Par définition, le développement organisationnel est un processus de changement planifié qui a
comme finalité l’amélioration de l’efficacité de l’organisation ainsi que le bien-être de ses employés
et l’amélioration du fonctionnement des équipes de travail11. Ce secteur est composé de
spécialistes en développement organisationnel dont le mandat est de soutenir les généralistes par
10
Guérin G. et T. Wills. 1992. Gestion des ressources humaines, du modèle traditionnel au modèle renouvelé, Montréal :
Les Presses de l’Université de Montréal, page 183.
11
St-Onge S., M. Audet, V. Haines et A. Petit. 2004. Relever les défis de la gestion des ressources humaines, Montréal :
e
Gaëtan Morin éditeur, 2 édition, p.239-240.
JANVIER 2005
une expertise pointue dans les divers dossiers tels que l’organisation du travail, la formation et le
développement des compétences, les processus de transformation et de changement
organisationnel. De plus, généralement ces spécialistes sont appelés à travailler sur des projets
spéciaux au sein de l’organisation.
Une équipe d’employés techniques et de bureau sont affectés aux équipes de généralistes et de
spécialistes et assurent l’application des processus et les tâches plus opérationnelles.
Exemple – Structure par guichet unique
Équipe de généralistes et de spécialistes
DRH
Secteur des services de
partenariat RH
Secteur des services
spécialisés en RH
Équipe de soutien
(technique et de bureau)
Équipe de soutien
(technique et de bureau)
Clientèle
associée
Conseiller – répondant A
Relations de travail
Clientèle
associée
Conseiller – répondant B
Santé et sécurité du
travail
Clientèle
associée
Conseiller – répondant C
Développement
organisationnel
JANVIER 2005
Équipe de semi généralistes/spécialistes
Ce modèle est réalisable dans les établissements de petite et de moyenne taille, là où le personnel
RH est en plus petit nombre. Dans ce modèle, le principe de guichet unique est le même. La
différence réside dans le fait que les professionnels assument à la fois le rôle de généraliste
auprès d’une clientèle dédiée et assurent le développement et les fonctions d’un des domaines
spécifiques de la GRH. Dans les faits, les conseillers se partagent entre eux l’expertise en fonction
de leurs propres intérêts et du volume de travail en tant que généralistes. Ils s’entraident
mutuellement selon le champ de compétences que chacun développe. On ne peut parler ici de
spécialistes car l’expertise est moins approfondie que pour les spécialistes qui se consacrent
exclusivement à un domaine spécifique, c’est pourquoi on caractérise ces professionnels de semigénéralistes/spécialistes.
Par exemple, en plus de la fonction de généraliste auprès de sa clientèle dédiée, un des
conseillers assume l’expertise en relations de travail, un autre développe le secteur de la dotation
et des avantages sociaux, un autre assume le mandat de la formation et du développement des
compétences. Ainsi, les conseillers sont considérés comme des semi-spécialistes et deviennent le
point de référence dans leur domaine pour l’ensemble de l’équipe RH. Une équipe de techniciens
et de personnel de bureau les soutiennent dans les tâches opérationnelles et cléricales.
Chacun des semis généralistes/spécialistes prend en charge les dossiers de son domaine
d’expertise qui exigent une intervention plus pointue et soutient leurs collègues qui ne sont pas
spécialisés dans le domaine concerné. Par exemple, le semi-spécialiste en relations de travail
coordonne les relations avec les syndicats, assure la gestion des arbitrages, des libérations
syndicales, etc. Celui en dotation assure la gestion du recrutement et de la sélection, les analyses
de gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre, la gestion des listes de rappel et ainsi de suite.
Exemple : Structure par guichet unique
Équipe de semi-généralistes spécialistes
DRH
Secteur des services de partenariat
RH
Clientèle
associée
Conseiller – répondant A
Expertise relations de travail
Clientèle
associée
Conseiller – répondant B
Expertise – dotation et avantages
sociaux
Clientèle
associée
Conseiller – répondant C
Expertise en formation et
développement organisationnel
Secteur de la santé et sécurité du
travail
JANVIER 2005
Conclusion
Repenser un modèle de direction des ressources humaines n’est pas une mince tâche. Plusieurs
éléments sont à prendre en compte et il faut surtout prendre le temps de faire une bonne réflexion
et analyser les « pour » et les « contre » de chaque point de vue.
Il est à prévoir que le projet clinique ne se mettra pas en place en même temps que la
restructuration de la DRH mais plusieurs mois plus tard. La structure de la DRH ne sera donc pas
statique et devra évoluer avec le temps et en fonction du nouveau modèle de soins et services. Il
ne faut surtout pas faire l’erreur de chercher la structure parfaite mais se permettre d’aller de
l’avant, quitte à s’ajuster dans le futur.
JANVIER 2005
ANNEXE 1 — RÉFÉRENCES UTILES
Association des CLSC et des CHSLD du Québec, Les impacts de la fusion des établissements sur
la direction des ressources humaines, Mise en place des centres de santé et de services sociauxOutils de gestion, section 11.1, juin 2004.
Association des hôpitaux du Québec, Le projet de transformation et les ressources humaines,
Guide d’implantation des centres de santé et de services sociaux, Volume 2, section 9.
Bareil C., Boudrias J-S., Savoie A., Les pratiques renouvelées de gestion des ressources
humaines dans le réseau montréalais de la santé et des services sociaux, Revue Gestion, vol.27,
numéro 3, Automne 2000, p.64-73.
Dolan S.L., Saba T., Jackson S.E. et Schuler R.S., 2002, La gestion des ressources humaines,
tendances, enjeux et pratiques actuelles, 3e édition, St-Laurent : Éditions du Renouveau
Pédagogique Inc.
Foucher R. et Léonard C., Quels rôles exercent les directions de ressources humaines en contexte
de changement organisationnel? Qu’est-ce qui facilite leur émergence? Revue Effectif, volume 1,
numéro 3, juin / juillet / août 1998, Ordre des conseillers en ressources humaines et relations
industrielles agréés du Québec.
Guérin G. et T. Wills. 1992. Gestion des ressources humaines, du modèle traditionnel au modèle
renouvelé, Montréal : Les Presses de l’Université de Montréal.
Guérin G., Wils T., Repenser les rôles des professionnels en ressources humaines, Revue
Gestion, vol.22, numéro 2, été 1997, p. 43-51.
Guérin G., Wils T., La gestion stratégique des ressources humaines, Revue Gestion, vol.27,
numéro 2, été 2002, p.14-23.
St-Onge S., M. Audet, V. Haines et A. Petit. 2004. Relever les défis de la gestion des ressources
humaines, Montréal : Gaëtan Morin éditeur, 2e édition.
Ulrich D., Gestionnaires des ressources humaines : Premiers au fil d’arrivée, Revue Effectif,
volume 1, numéro 2, avril / mai 1998, traduit par Sophie Gosselin, Ordre des conseillers en
ressources humaines et relations industrielles agréés du Québec, p.20-33.
Wils T.,Labelle C.,Guérin G., Le repositionnement des rôles des professionnels en ressources
humaines : Impacts sur les compétences et la mobilisation, Revue Gestion, Vol.24, Hiver 2000,
p.20-31.
JANVIER 2005

La restructuration de la direction des ressources humaines

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