ETUDE DE LA MISE EN PLACE D`UN SYSTEME D`AUDIT

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
Option : Audit et Contrôle
Promotion SANDRATRA
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
En vue de l’obtention du Diplôme de Maîtrise en Gestion
ETUDE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME
D’AUDIT INTERNE
Cas de la PECHEXPORT S.A
« MAKAMBA »
MAHAJANGA I
Présenté par :
MARIUS Ismaël
Sous la direction de :
Encadreur Pédagogique:
Encadreur Professionnel :
RAVONJIARISON Cousin Germain
RAKOTOMALALA Arcadius
Session 25 Aout 2010
A.U : 2009/2010
SOMMAIRE
INTRODUCTION .....................................................................................................................1
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE D’ETUDE........................................4
CHAP I : PRESENTATION DE LA S.A PECHEXPORT (MAKAMBA)......................................4
Section I : Historique ................................................................................................................4
Section II : Structure organisationnelle .....................................................................................7
Section III : Activités principales ...............................................................................................11
CHAP II : THEORIE GENERALE DE L’AUDIT .........................................................................13
Section I : Généralité................................................................................................................13
Section II : Caractéristiques de l’audit interne...........................................................................16
Section III : Composants d’audit interne ...................................................................................17
Section IV : Phase d’audit interne.............................................................................................20
Conclusion partielle ..................................................................................................................23
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE ..........................................................24
CHAP I : ATOUTS DE L’ORGANISATION ...............................................................................24
Section I : Organe de contrôle ..................................................................................................24
Section II : Système de contrôle interne ...................................................................................27
CHAP II : PROBLEMES RELATIFS AUX DIFFERENTES FONCTIONS..................................33
Section I : Faiblesses de la société..........................................................................................33
Section II : Limites du contrôle interne du Département administratif et financier .....................43
Section III : Risques de contrôle interne de la société...............................................................46
Conclusion partielle ..................................................................................................................49
PARTIE III : PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS .......................................................50
CHAP I : SOLUTIONS RELATIVES A L’AUDIT INTERNE .......................................................50
Section I : Recommandation en matière d’organisation ............................................................50
Section II : Recommandation en matière des ressources humaines.........................................55
Section III : Recommandation sur les procédures.....................................................................56
Section IV : Recommandation sur les fonctions de stock et production ....................................60
CHAP II : MESURES D’IMPACTS, PROGRAMME D’ACTION ET SOLUTION RETENUE ......64
Section I : Amélioration de l’organisation ..................................................................................64
Section II : Plan d’action à mettre en œuvre .............................................................................66
Section III : Solutions retenues concernant la gestion des personnels.....................................70
CHAP III : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’AUDIT INTERNE...........................................73
Section I : Structure organisationnelle ......................................................................................73
Section II : Tâches et modalités de travail ................................................................................75
Section III : Coûts de la mise en place de département de l’audit interne .................................77
Section IV : Impact de la mise en place....................................................................................78
CONCLUSION ........................................................................................................................80
BIBLIOGRAPHIE .....................................................................................................................82
ANNEXES ................................................................................................................................84
3
AVANT PROPOS
Depuis toujours, la Faculté DEGS (Droit, Economie Gestion et de Sociologie) forme des
jeunes cadres et les permet d’approfondir et d’acquérir une étude de qualité. L’objet de la
Faculté est d’instruire chez les étudiants ce qu’est le professionnalisme. Cet état d’esprit
prépare d’ores et déjà les étudiants à l’insertion professionnelle en entreprise et à se
spécialiser dans un domaine bien précis. La place du stage dans le cursus de formation est
de familiariser l’étudiant dans un monde professionnel qui lui permettra d’approfondir ses
connaissances et mettre en pratique les acquis théoriques.
La conception de cet ouvrage a été guidée par la présentation d’un mémoire de fin
d’étude universitaire en Gestion, sanctionnée par le diplôme de Maîtrise. A propos de ce
diplôme est le terme naturel de quatre années d’étude théoriques, lesquelles ont été axées
plus particulièrement dans l’approfondissement des techniques « audit interne et financier ».
Pour notre part, la Société PECHEXPORT S.A, ayant son siège à Ampasika Mahajanga, a
eu l’amabilité de nous accueillir au sein de son Département Administratif et Financier
pendant trois mois.
Enfin, le mémoire de fin d’étude permettra à tous les étudiants d’avoir un Diplôme de
maîtrise.
I
REMERCIEMENTS
Ce mémoire de Diplôme de « Maîtrise en Gestion » n’a pas pu être mené à terme sans la
collaboration avec plusieurs personnes dont la contribution respective serait difficilement
quantifiable. Ce sera un honneur pour nous au début de ce mémoire de leur témoigner
toutes mes reconnaissances. Je me permets de remercier
A l’Université d’Antananarivo, en l’occurrence :
· Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférence, le Doyen de la Faculté de Droit,
Economie, Gestion et Sociologie ;
· Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférence, Chef de Département de
Gestion et Enseignent à l’Université ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Directeur du Centre d’Etude et de la Recherche
en Gestion et Enseignent à l’Université ;
· Monsieur RAVONJIARISON Cousin Germain, Maître de Conférence, Enseignent à
l’Université et Encadreur Pédagogique ;
· Aux membres de jury qui ont accepté de siéger pour juger ce travail ;
· Et à tous les Enseignants Chercheurs qui nous ont transmis leurs connaissances à travers
les études pendant les années de formation ;
La société PECHEXPORT S.A qui a bien voulu m’accueillir pour y effectuer mon stage et
en particulier :
· Monsieur Panagiotis ANOMITRIS, Directeur Général ;
· Monsieur RAKOTOARIMISA Solo, Directeur Administratif et Financier ;
· Monsieur RAKOTOMALALA
Arcadius, Controleur de Gestion, notre Encadreur
Professionnel ;
· Et à tous les personnels pour son dévouement et de son efficacité dans mon
encadrement ;
Et aux parents, Famille et Connaissances qui n’ont pas cessé de témoigner leur soutien
moral, financier et leur dévouement dans le but de la réalisation de nos études ainsi que de
ce mémoire.
A vous tous encore une fois MERCI !
II
ACRONYMES
CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondérée
CNaPS : Caisse Nationale pour la Prévoyance Sociale
COSO: Committee of Sponsoring Organization of Treadway Commission
D.G : Directeur Général
Fmg : Franc Malagasy
IFACI: Institut Français des Auditeurs Consultants Internes
OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter- Entreprise
S.A : Société Anonyme
S.A.R.L : Société à Responsabilité Limité
S.C.I : Système de Contrôle Interne
T.D.R :Termes de Reférences
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
III
« ETUDE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’AUDIT INTERNE »
CAS : SOCIETE ANONYME PECHEXPORT S.A (MAKAMBA)
INTRODUCTION
Dans le cadre de notre formation académique, en vue de l’obtention du diplôme
de maîtrise en Gestion, un stage pratique dans une société (industrielle, commerciale)
ou au sein d’un groupe des sociétés s’avère nécessaire afin de renforcer notre
connaissance théorique. Pour cela nous avons effectué ce stage au sein de la société
PECHEXPORT S.A (MAKAMBA), sise à Mahajanga, plus particulièrement, au sein du
département administratif et financier. Nous avons centré notre étude sur la mise en
place d’un système d’audit interne qui est aussi une analyse de l’organisation de la
société qui poursuit un certain nombre d’objectif. La réalisation intéresse non seulement
ceux qui interviennent directement dans sa gestion (dirigeants, propriétés, salariés) mais
également ceux qui, d’une manière ou d'une autre, contribuent à ses partenaires ou
ceux qui sont intéressés par ses résultats. Il ne suffit pas seulement d’avoir des
informations, encore faut-il que ces informations soient suffisamment fiables pour servir
convenablement à leur objet.
A Madagascar, beaucoup des sociétés ont des problèmes en matière de maîtrise
des activités, des hommes et de la gestion des affaires. Cette situation est prouvée par
la faillite, la fermeture ou l’endettement d’une centaine de sociétés. Dans les sociétés
industrielles, la maîtrise des coûts constitue, la plupart du temps, un problème. Le coût
réel de réalisation des objectifs d’une activité n’est pas toujours déterminé à raison de
l’inexistence d’une comptabilité analytique. Comment peut-on identifier et maitriser
les risques dans son organisation? Pour remédier à ce problème, les dirigeants
mettent en place un système d’audit interne réalisable à tout moment et à toute
situation. Et c’est la raison pour laquelle nous avons choisi le thème : « ETUDE DE LA
MISE
EN
PLACE
D’UN
SYSTEME
D’AUDIT
PECHEXPORT S.A.
1
INTERNE »
Cas :
SOCIETE
De ce fait, dû à la politique de la mondialisation, tous les secteurs clés sont désormais
entrés dans le domaine de la concurrence. La concurrence qui est désormais devenue
incontestable actuellement, sans quoi il serait impossible de faire des auto-évaluations
mais aussi et surtout d’avancer dans un contexte beaucoup meilleur et évolutif.
En dépit de ces événements, comment les entreprises malgaches réagissent- elles face
aux problèmes de développement actuel? Quelques entreprises et sociétés décident
d’abandonner leurs champs de bataille faute des moyens nécessaires et abondants qui
leur permettront de se lancer dans ce monde de concurrence. D’autres se vantent d’être
toujours les meilleurs et n’auraient en aucune manière besoin de faire ni des réformes ni
des révisions sur leur passé et leur situation actuelle afin de pouvoir chercher ce qui
serait encore mieux pour leurs clientèle ou encore pour elles-mêmes. Finalement, il y en
a qui ne comptent ni moyens financiers, ni ceux humains, ni ceux matériels pour que
dans la concurrence, aucune autre ne soit à la hauteur de se concurrencer à elle. Dans
les cas les plus fréquents, le dernier genre cité précédemment devient celui qui dispose
d’une clientèle beaucoup plus riche et multiple. Seulement, spécifiquement pour ce
travail d’analyse et de recherche, nous avons spécialement choisi de prendre comme
exemple le cas de la Société PECHEXPORT S.A.
L’objectif de ce mémoire est de donner une vision plus concrète de la maîtrise de
contrôle dans une organisation par la mise en place d’un système d’audit interne. Il a
aussi un objectif particulier, c’est de savoir maîtriser la grandeur des activités de contrôle
des activités d’une société. Dans cet environnement en constante évolution et suite au
récent scandale financier à travers le monde et surtout à Madagascar, la société ne doit
pas perdre de vue l’importance et la fiabilité de l’information financière.
A cette fin l’audit interne joue un rôle primordial. Ainsi, l’audit interne est devenu un pilier
de contrôle des organismes qui vise à améliorer leurs performances par la mise en
place des procédures efficientes et par la sauvegarde de leurs patrimoines.
Pour répondre aux objectifs de ce mémoire, tout d’abord nous avons exploité les acquis
théoriques durant les quatre années de formation auprès de l’université d’Antananarivo ;
ensuite, nous avons fait des recherches sur des livres, des documents académiques et
des documents professionnels relatifs à l’audit interne ; et après, nous avons vu la
pratique de toutes ces théories dans notre étude: cas de la Société PECHEXPORT S.A.
2
Dans le cadre de notre stage de fin d’études au sein de département administratif et
financier de la société, nous avons employé les méthodologies de recherche suivantes :
-
La technique de sondage, qui consiste à prélever certains nombres
d’échantillons d’opération et à suivre de près l’organisation ses activités
administratives et techniques ;
-
La technique de recoupement interne et externe dont le but est de procéder à la
pratique des procédures ;
-
La méthode de contrôle manuel, qui consiste à vérifier l’exactitude des données
figurant sur les documents venant de chaque département ;
-
La documentation (interne et externe).
Nous pensons qu’à la fin de ce stage, nous aurons un point de vue bien défini sur la
rédaction de ce mémoire. Pour mener à bien notre étude, le présent mémoire comporte
trois grandes parties :
La première partie expose le contexte général de l’étude relatant la présentation de la
Société PECHEXPORT S.A ainsi que les théories générales sur l’audit interne. L’objectif
est de situer la société dans son environnement et d’étudier la mise en place d’un
système d’audit interne dans la société PECHEXPORT S.A.
Dans la deuxième partie, nous essaierons de traiter et mettre en exergue l’aspect
concret de l’audit interne mis en pratique au sein de la société. Nous pouvons voir dans
cette partie de façon plus détaillée les procédures administratives et financières au sein
de la société et celles appliqués par le projet ainsi que ses moyens de contrôle. Par ces
deux points nous pourrons déduire les
limites et risques concernant la situation
existante dans la société tant au niveau de l’administration et des finances qu’au niveau
du département technique.
En dernier ressort, dans la troisième partie de notre mémoire, les lecteurs pourront voir
les
propositions
d’amélioration
et
plan
d’action
pour mettre
en œuvre les
recommandations que nous avons conseillées à la société. Nous proposons d’apporter
des solutions de manière à suggérer une amélioration dans la pratique d’audit interne et
nous essayerons aussi de mesurer l’impact de notre proposition.
3
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE D’ETUDE
Le gouvernement d’entreprise régit les relations entre le dirigeant, ses
actionnaires et son conseil d’administration, en mettant en œuvre des principes de
responsabilité et d’intégrité, de transparence, d’indépendance du conseil et de respect
des droits des actionnaires. Dans cette partie nous allons voir la présentation de la
société anonyme PECHEXPORT ainsi que la théorie sur l’audit interne. L’objectif est de
situer cette société dans son environnement.
CHAPITRE I: Présentation de la Société PECHEXPORT S.A
Le présent chapitre nous permettra de mieux connaître la société auprès de
laquelle l’étude a été faite. Nous verrons successivement l’historique, la structure
organisationnelle et les activités principales de la société.
Section 1 : Origine et Historique
L’historique permet de savoir son origine et son existence afin de pouvoir évaluer les
tâches dans les années à venir.
1.1. Création
La société PECHEXPORT a été créée le 08 mai en l’an 1983 comme Société A
Responsabilité Limitée (S.A.R.L) avec un capital de 1.300.00 Fmg (notre ancien franc à
l’époque). Son siège social depuis sa création jusqu’aujourd’hui se situe à Ampasika
Mahajanga, Madagascar, dans la rue Victor Hugo. A la fondation de la PECHEXPORT
S.A.R.L en 1983 les associés étaient :

Monsieur Claude PAGES ;

Madame Pulchérie PAGES ;

Monsieur Jacques DUMAS ;

Monsieur Laurent DUMAS.
En 1993, c'est-à-dire dix (10) ans après, Monsieur Claude PAGES ET Madame
Pulchérie PAGES étaient les seuls associés ; avec un capital de 1.000.000 Fmg et de
vingt (20) employés. La société a commencée son activité par la collecte des produits
4
halieutiques, et elle dispose comme moyen d’exploitation de quelque petit hors-bord et
pirogues, mais n’avait pas encore des bateaux de pêche.
Apres quelques années, elle a importé deux (2) vedettes de pêche et deux (2)
chalutiers congélateurs pour améliorer les captures des fruits de mer et renforcer les
matériels de pêche. En effet, elle avait un plan d’amélioration de la qualité de production
par la constitution d’une chambre froide de 10m3.
En 1999 la société se constituait du gérant Monsieur Freddy PAQUE et plusieurs
actionnaires, qui se partageaient 50.000 parts de 10.000 Fmg. Leur capital s’élevait à
500.000.000 Fmg.
En 2000, à la suite d’une réunion générale du Conseil d’Administration dirigée par
Monsieur Freddy PAQUE quelques changements ont été effectués :

PECHEXPORT S.A.R.L devient PECHEXPORT S.A,

Nouvelles répartitions des actions sans adhésion de nouveaux actionnaires,

Nomination d’un nouveau commissaire aux comptes.
1.2- Structure du capital
En 2005, la gestion familiale a été arrêtée grâce à la participation majoritaire de la
Société FRESHPACK EXPLOITATION qui est alors la Société Mère de PECHEXPORT
siégé a Boulogne (France) dont le propriétaire est Monsieur Freddy PAQUE et aussi le
Président Directeur Général de PECHEXPORT.
Voici la nouvelle répartition du Capital de la Société Anonyme PECHEXPORT qui reste
la même jusqu’en 2007 :
5
Tableau n°1 : Nouvelle répartition du Capital
ACTIONNAIRES
FRESHPACK S.A
RAZANAMANONTANY Pulchérie
NOMBRE DE
MONTANT EN POURCENTAGE
PARTS
ARIARY
32 996
659 920 000,00
65,992
9 480 000,00
0,948
474
(%)
Freddy PAQUE
1
20 000,00
0,002
Frank PAQUE
1
20 000,00
0,002
Jacques DUTERTRE
1
20 000,00
0,002
Sylvia PAGES
1
20 000,00
0,002
Niels RASMUSSEN
1
20 000,00
0,002
Claude Marcel PAGES
16 525
330 500 000,00
33,050
TOTAL
50 000
1 000 000 000,00
100,000
Source : Département administratif et financier(Aout 2009)
1.3 - Objet
En tant que société d’exploitation des ressources halieutiques, la société
PECHEXPORT S.A a des missions à effectuer et possède des buts ou des projets pour
atteindre les objectifs principaux. Ceux-ci concernent les résultats commerciaux (volume
de vente), les résultats financiers (augmentation du chiffre d’affaires et rentabilité) mais
aussi et surtout l’amélioration des produits halieutiques offerts aux consommateurs et au
marché international.
1.3.1. Aspect géographique
La société PECHEXPORT se trouve dans la partie nord ouest de Madagascar au
sein de ville urbaine de la région de Boeny à 500 m à l’ouest de la gare routière et 800
m au nord du port à l’immeuble Ampasika rue Victor HUGO Mahajanga MADAGASCAR.
6
1.3.2. Aspect juridique
La société PECHEXPORT est une Société Anonyme ayant comme capital
1.000.000.000 Ariary. Elle est sous la direction de la société mère FRESHPACK
EXPLOITATION siégée à Boulogne (France).
1.3.3. Aspect fiscal
Statistiquement, la société PECHEXPORT S.A est enregistrée sous le numéro
09011411983000006. Elle a comme numéro d’identification fiscale 105 000 254 et elle
est inscrite au registre de commerce sous numéro 435/2001 b 000 73 Mahajanga.
Section 2 : Structure organisationnelle
2.1. Organigramme
L’organigramme sert à montrer la structure et l’organisation interne d’une société.
Il montre l’ordre hiérarchique existant ; la société PECHEXPORT S.A a adopté une
structure organisationnelle montrée par le schéma ci-dessous :
Figure n°1 : Organigramme de la société PECHEXPORT S.A
DG
Directeur de
Production et
Qualité
Directeur
Administratif et
Financier
Source : Direction des Ressources Humaines(Aout 2009)
7
Directeur
Technique et
Armement
En effet, cette succursale de PECHEXPORT S.A à Mahajanga comporte, selon son
organigramme : une Direction Générale, et trois (3) Département à savoir :

Département Production et Qualité ;

Département Technique et Armement ;

Département Administratif et Financier.
Ces trois (3) Départements sont rattachés directement à la Direction Générale
composée par un Directeur Général Monsieur Panagiotis ANOMITRIS.
Le comité de direction fait une réunion par semaine le mercredi pour un procès verbal à
communiquer à FRESHPACK. Ce comité est composé du :

Directeur Général ;

Directeur de Production et Qualité ;

Directeur Technique et Armement ;

Directeur Administratif et Financier.
2.2. Différentes directions
2.2.1. Département production et qualité
Ce département s’occupe en particulier du traitement et de la qualité des produits
des bateaux et de l’usine. Il est sous la responsabilité de Monsieur ANDRIAMIHAJA
Herimalala. Ce service effectue le contrôle de qualité de la production. Il suit la
phytosanitaire et l’expédition des produits. Il est en étroite collaboration avec le service
Transit. La qualité de la production est très importante. Le traitement consiste à faire la
mise en glace et mettre des produits comme métabisulfite, l’hypochlorite de calcium pour
la conservation des produits après la pêche pour éviter les avaries. Il opère aussi au
calibrage des produits (tenir en compte la taille de chaque produit). Il effectue aussi la
mise en boîte et l’étiquetage.
8
La société possède un laboratoire permettant d’autocontrôler les produits par
analyses microbiologiques, c'est-à-dire analyses des échantillons des produits et la
propreté des matériels (bacs, cuvettes,…) et assure aussi le calcul du taux de
métabisulfite pour éliminer les mélanoses ; c’est pour détecter le taux résiduels de
produits chimiques dans les crevettes afin de respecter la norme internationale.
2.2.2. Département technique et armement
Ce département surveille les bateaux (bateaux de pêche, bateaux de ramassage et
bateaux de collecte) et les matériels utilisés (filet, ….) pendant les pêches journaliers de
chaque bateaux.
Et aussi, il fait les suivis des fournitures et matières consommables : la
consommation des carburants, lubrifiants et huiles moteurs utilisés par chaque bateau,
le nombre de kilogramme de glace par chaque bateau pour la conservation des
crevettes et des poissons capturés et le pointage des marins et les agents (noms et
nombre de personnels sur les bateaux, la durée de travail et le travail effectués par
chaque personnel).
Enfin, ce département assure le contrôle et la vérification des produits capturés c'està-dire que le responsable doit connaitre le nombre de capture des crevettes et des
poissons par jours et par nuits par chaque bateau.
2.2.3. Département administratif et financier
Ce département assure l’optimisation de l’utilisation des ressources existantes dans
la société (ressources matérielles, financières et humaines et logistiques) tout en
assurant la gestion des ressources financières.
Ce département aussi contribue à la gestion de la documentation des autres
départements, à l’approvisionnement en fournitures consommables et à l’assistance
dans l’exécution de divers travaux administratifs. Assurer aussi la gestion d’une petite
caisse nécessaire à la mise à la réalisation des activités sur terrain.
9
Pour les besoins de la prise de décision, les informations financières venues du
département administratif et financier doivent garantir la transparence sur la réalité de la
situation de la société en présentant une information complète et utile.
Comme toute entreprise, le but recherché est le maximum de profit ; pour se faire, la
situation financière devra refléter un résultat bénéficiaire ou pour le moindre un résultat
nul. Et enfin, il doit assurer toutes les autres tâches dans le domaine de ses
compétences.
Figure n°2 : Organigramme du Département Administratif et Financier
Directeur administratif et financier
Contrôleur de
gestion
Responsable
informatique
Chef comptable
Agent admin.
TANA
Responsable
magasin
Comptable
principal
Aide
comptable
Caissier
Responsable
stocks
Source : Département administratif et financier (Aout 2009)
Le personnel du département administratif et financier de la société PECHEXPORT S.A
et au nombre de huit (8) tels que :
 Directeur administratif et financier : Il représente la société dans tous les
contrats, il est le premier responsable au sein de l’équipe. Il élabore les objectifs
à atteindre et coordonne toutes les décisions prises. Toutefois, il est le seul
capable de prendre une décision d’ordre stratégique à savoir :
-
Etude documentaire préalable sur le marché, fixation les objectifs à atteindre et
définition de la politique et la stratégie générale de la société.
10
-
Elaboration du budget de lancement : étude des prix de revient, détermination
des divers investissements, et aussi organisation du réseau de vente.
-
Coordination de formalités administratives, de la finance et de la comptabilité et
de la paie du personnel.
-
Embauche du personnel nécessaire : engagement, recrutement
-
Supervision et coordination des activités pour le bon fonctionnement et la bonne
organisation de la société.
-
Gérance des dossiers et procédures administratives et financières.
-
Organisation de l’Administration, de la finance et de la comptabilité.
 Chef comptable (avec toute l’équipe comptable) : Il prendra l’ordre venant de son
chef hiérarchique (directeur administratif et financier), et la transmettre à ses
subordonnées (comptable principal, aide comptable et caissier). Ensuite, il
supervisera si les procédures des flux financiers suivent bien l’ordre ; il est aussi
responsable de l’analyse financière des résultats de la société et prendra en
compte toutes les dépenses de l’entreprise. Enfin, il se chargera aussi de la
gérance des capitaux et tire les meilleures parties possibles des disponibilités.
 Responsable informatique : il travaille sous la responsabilité du Directeur
administratif
et financier et assure l’informatisation des activités de chaque
département et le contrôle de toutes les activités en réseau entre les différents
départements.
Section 3 : Activités principales de la société PECHEXPORT S.A
Les principales activités de la Société PECHEXPORT S.A sont axées à toutes
opérations relatives à la collecte (pêches) et à l’exportation des produits de Madagascar,
en particulier des produits marins (crevettes, poulpes, chamarrons, crabes, calmar, gros
poissons,…….). Ainsi qu’à toutes opérations industrielles, commerciales ou financières,
mobilières ou immobilières pouvant s’y rattacher directement ou indirectement. Avec un
11
procédé de production normalisé, ses activités consistent à préparer et à conserver les
produits collectés de façon moderne à produire des produits marins de Madagascar pour
vente conditionnée. Les ventes de produits secondaires comme les filets et les tranches
de poissons divers seront aussi effectués pour consolider l’activité principale, de
manière à assurer une activité commerciale permanente et confortable pour la société.
La société PECHEXPORT S.A utilise plusieurs bateaux de pêcheries professionnels
pour les collectes et les pêches des produits marins qui sont pratiquées sur le plateau
continental. Par temps favorable, il arrive parfois que les pêcheurs et les marins aillent
avec leurs bateaux jusque dans l’espace inter récifale. . Les techniques de pêche
pratiquées par la société sont de différents types en fonction du produit cible considéré :
filets maillants, senne, ligne à main, harpon par la plongée en apnée ou en bouteille et
crochet.
La quasi-totalité de la production est destinée à l’exportation par l’intermédiaire de la
société FRESHPACK EXPLOITATION. Cette dernière, s’occupe de commercialisation
des produits. Toutefois, elle exporte ces produits à l’île Maurice.
Nous avons vu dans ce premier chapitre la présentation générale de la société
en présentant son origine et historique, la structure organisationnelle et enfin ses
activités. Nous allons voir dans le deuxième chapitre les théories générales de l’audit
interne surtout la place et finalité de l’audit interne, les portées et limites de l’audit
interne et enfin les composantes de l’audit interne.
12
CHAPITRE II – Théories générales de l’audit interne
Dans ce chapitre nous allons voir les théories générales de l’audit interne surtout
la place et finalité de l’audit interne, les portées et limites de l’audit interne et enfin les
composantes de l’audit interne.
Section 1 : Généralités
Dans l’optique d’une saine gestion, l’audit interne a un rôle important à jouer.
Mais pour être effectif il doit être développé et compris afin d’être utiles aux
gestionnaires ainsi qu’aux décideurs. Mais d’abord, il faut enlever cet esprit populaire qui
pense que l’ audit interne est souvent associé à des surveillances au sens limitatif ou à
la détection de fraudes et d’erreurs dans le but de trouver les coupables et les
sanctionner. Ainsi nous pouvons donner quelques définitions pour pouvoir éclaircir cette
fausse opinion.
1.1- Définitions de l’audit interne
« L’audit interne est un processus engagé par le conseil d’administration, la direction et
d’autres agents d’une entité pour offrir des assurances raisonnables quant à la
réalisation d’objectif dans les catégories suivants : efficacité et efficience des opérations,
fiabilité des rapports financier, respect des législations et réglementation en vigueur. »1
« L’audit interne se définit comme étant une approche structurée de la gestion de la
société qui nécessite un système complexe comprenant :
- Des activités opérationnelles, fonctionnelles et administratives qui ajoutent de la
valeur en fonction des besoins internes et externes.
- Des systèmes d’audit interne adaptés aux objectifs et aux risques des activités.
- Un personnel compétent et intégré pour mener à bien les activités organisées
selon une structure appropriée.
1
Internal control- Integrated framework publié par le Committee Of Sponsoring Organization Of
Tread way commission(COSO) en 1992 aux Etats-Unis
13
- Des systèmes d'information et de données qui permettent le suivi des
performances de la société. » 2
Selon la loi sur la surveillance administrative et financière publique D 1 10 Article 2 :
« Le système d’audit interne est un ensemble cohérent des règles d’organisation et des
fonctions et des normes de qualité qui ont pour but d’optimiser la qualité des prestations
et gestions des entités et ainsi de minimiser les risques économiques et financiers
inhérent à l’activité de l’entité. »
Selon l’ordre des experts comptables en 1977 :
« L’audit interne c'est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de la
société. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l'information, l'application des instruments de la direction et favoriser l'amélioration des
performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de
chacune des activités de la société pour maintenir la pérennité de celle-ci. »
L'Institut de l'Audit Interne :
« L’audit interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité.
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d'actions
adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de
ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses
ressources. »
Autres définitions selon l’Institut Français des Auditeurs Consultants Internes (IFACI) :
« L’audit interne est un dispositif de la société qui vise à assurer :
La conformité aux lois et règlements
L’application des instructions et orientations données par la direction
2
Manuel de contrôle interne, version approuvée à la séance du conseil d’Etat du 13 Décembre
2006 République et Canton de Genève département des finances partie 1
14
La fiabilité des informations financières
Le bon fonctionnement des processus interne de la société pour la sauvegarde
de l’actif
Et d’une façon générale, il contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses
opérations et à l’utilisation de ses ressources. »
1.2- Objectifs d’audit interne
L’audit interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs
domaines qui sont distincts mais qui se recoupent. Comme tout contrôle, il ne vise pas à
contrôler tout simplement ni de vérifier ce qui est fait, mais de ce qui est prévue.
L’objectif ultime de l’audit interne est la maîtrise des risques inhérents à l’activité
de la société et la conduite de ses opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée
possible.
Il a comme objectifs :
- Le maintien de la fiabilité de l’information financière et de sa communication
pour qu’elle soit utile à la prise de décision : il est souvent privilégié car il met l’accent
sur l’organisation des fonctions comptable et financière et la capacité de la société à
enregistrer fidèlement les opérations comptables. Et ce, en vue de dégager l’image
fidèle de la société même en l’absence des personnes compétentes.
- La recherche de la protection du patrimoine de la société afin de prévenir les
vols, la perte et les fraudes en matière de la comptabilisation des biens physiques (actifs
courants et non courants); un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont des
validations systémiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques.
- La prévention à la détection des fraudes et des erreurs au niveau des écritures
comptables et vérifie s’il suit les principes comptables généralement admis ;
- L’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition des
taches augmentent l’efficacité et la qualité de l’information. L’audit interne a donc un rôle
préventif que répressif.
15
Section 2 : Caractéristiques de l’audit interne
Nous avons pu voir dans la section précédente les définitions et finalité de l’audit
interne qui nous permettrons de situer la place de l’audit interne au sein d’une entreprise
et de voir ses portées ainsi que ses limites.
2.1 – Portées de l’audit interne
L’audit interne peut fournir des informations aux dirigeants pour son évaluation
du degré de réalisation des objectifs qui lui sont fixés mais non transformer un mauvais
manager en un bon.
L’audit interne contribue à garantir raisonnablement que l’organisme ou la société
remplit les conditions suivantes :
 Respecter les lois et règlementations et instructions de la direction
 Fournir des services de qualité correspondant à la mission de la société
 Préserver les ressources des fraudes, du gaspillage, des abus et de la mauvaise
gestion
 Elaborer et conserver des informations financières et de gestion fiable
Il produit un bénéfice si la probabilité de détecter les fraudes ou les erreurs s’en
trouve accrue ou si la réglementation est mieux assurée. Le changement
organisationnel peut avoir un impact sur l’efficacité du système d’audit interne. C’est
pourquoi, il est nécessaire que la direction vérifie régulièrement le contrôle.
2.2 - Etendue d’audit interne
Il appartient à chaque société de mettre en place son dispositif d’ audit interne. Il
doit être mis en œuvre dans chaque département ou direction d’une entreprise. Et doit
être appliqué par les différents responsables d’une entreprise ou organisme et ses
collaborateurs.
Les grandes orientations en matière d’audit interne sont déterminées en fonction
des objectifs de la société. L’étendue du dispositif d’audit interne comprend cinq
éléments étroitement liés:
16

Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant
des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes
d’information, sur des procédures, des outils et des pratiques appropriés.

la diffusion en interne des informations pertinentes afin que chacun connaisse
ses responsabilités

Système de risque pour recenser les risques et assurer le dispositif d’audit
interne et les procédures de gestion ;

Activité de contrôle afin de diminuer les risques inhérents à ce dispositif ;

Surveillance du dispositif et de son fonctionnement peut conduire à l’adaptation
d’audit interne.
2.3 - Limites de l’audit interne
Le dispositif d’audit interne ne peut pas donner une garantie absolue quant à la
réalisation des objectifs ni de la viabilité ni du future d’une organisation. Il ne peut que
fournir une assurance raisonnable. La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas
de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système
d’audit interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs notamment des incertitudes
du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements
pouvant survenir en défaillance humaine ou d’une simple erreur. En effet la défaillance
humaine, technique et ainsi que le principe de proportionnalité est autant de limite qui
viennent influencer le système de audit interne. En outre, lors de sa mise en place, il est
nécessaire de tenir comptes des rapports coûts/bénéfices et de ne pas développer des
systèmes d’audit interne inutilement coûteux quitte à accepter un certain niveau de
risques.
Section 3 : Composantes d’audit interne
Le système de contrôle de la direction comprenant la fonction d’audit interne, les
politiques et les procédures relatives au personnel ainsi que la répartition des tâches. Le
contrôle interne est un système contenant un ensemble d’éléments ou de procédures
qui
comprennent
notamment
l’établissement,
rapprochements de comptes.
17
la
revue
et
l’approbation
des
3.1 - Acteurs d’audit interne
L’audit interne concerne toute la société allant des dirigeants jusqu’aux différents
collaborateurs à savoir :
a. Le conseil d’administration ou de surveillance :
Son implication en matière de contrôle varie d’une société à l’autre. Il appartient à
la direction générale de rendre compte aux conseils des caractéristiques essentielles du
dispositif de audit interne. Si besoin, le conseil d’administration peut faire usage de ces
pouvoirs pour faire procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu’il juge opportun
ou prendre toutes initiatives qu’il juge approprié.
b. La direction générale / directoire :
Elle est chargée de définir, d’impulser, et de surveiller le dispositif le mieux
adapté à la situation et à l’activité de la société. Elle se tient donc informée des
dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ces difficultés d’application, voire ses
excès et veille à l’engagement des actions correctives nécessaire.
c. L’auditeur interne :
Lorsqu’il existe, le comité de l’audit interne a le rôle d’évaluer le fonctionnement
du dispositif d’audit interne, et de faire toutes préconisations pour l’améliorer dans le
cadre de son étendue de travail. Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au
audit interne mais n’est pas directement impliqués dans sa mise en œuvre et sa mise en
place. Le responsable de l’audit interne doit rendre compte à la direction générale les
résultats lors de la surveillance effectuée
et selon les modalités déterminés par la
société.
d. Les personnels de la société :
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information
possible pour faire fonctionner le dispositif de l’ audit interne et ce par rapport aux
objectifs que les dirigeants attendent d’eux. C’est le cas des responsables opérationnels
en prise directes avec le dispositif d’audit interne, ainsi que pour les contrôleurs internes
et les cadres financiers existant dans la société qui doivent jouer un rôle important dans
le pilotage et le contrôle financier.
18
3.2- Moyens d’audit interne
Pour mettre en place le système d’audit interne,
la société doit définir les
moyens nécessaires pour y faire face. La société dispose donc comme moyen les
moyens humains, financiers, techniques et organisationnels.
a) Moyen humain
Pour que chaque employé effectue son travail par rapport à la norme prévue et à
ce qu’on attend d’eux, les dirigeants doivent faire connaitre à ces collaborateurs le
règlement interne à la société, leur tâche respective. Il doit donc avoir une description
des tâches de chaque employé.
Le climat social aussi a un réel impact sur la possibilité ou non de pratiquer l’audit
interne. En effet, un climat social difficile est peu réceptif à l'arrivée de nouveaux projets
souvent qualifiés de mineurs au regard de la situation actuelle. Les acteurs de l’audit
interne peuvent être le contrôleur de gestion ou le contrôleur interne, il est aussi l’affaire
de tous. Venant des dirigeants jusqu’aux collaborateurs comme nous avons cités cidessus.
b) Moyen financier
Mettre en place un système d’audit interne engage une plus grosse somme
d’argent. Faire appel à une personne extérieur à la société augmente les dépenses de
cette entreprise. Si cette personne est interne à la société cela minimise le coût. Si
l’acteur est un personnel de la société, il a perçu son salaire comme tous les autres
personnels de la société, il a déjà les moyens matériels qu’il veut utiliser. Il est à préciser
que l’audit interne n’est qu’une assurance raisonnable et non une assurance absolue.
Donc, il faut savoir maîtriser les dépenses à engager c'est-à-dire faire le besoin du
rapport coût/bénéfice. Les moyens financiers servent à savoir s'il y a une adéquation
entre les objectifs, les budgets et les investissements que la société souhaite réaliser. La
question est de savoir, si toutes les techniques de commercialisation, d'achat et de
production concordent avec les objectifs fixés par la société.
19
c) Moyen technique ou matériel
En matière d’audit interne les moyens techniques sont très utiles et importants
pour le recueil des informations fiables. A l’exemple : le questionnaire d’audit interne, les
techniques pour les enquêtes de certains personnels ou collaborateurs impliqués, ou les
techniques à aborder lors de l’observation de ce qui se passe dans la société.
d) Moyen organisationnel
Dans la société qui fait appel à l’audit interne, elle doit avoir une bonne
organisation. C'est-à-dire chaque personnel à son poste doit avoir une responsabilité et
des tâches réellement définies et séparées. Il ne doit pas y avoir de chevauchement de
tâches. Ce afin de mieux contrôler les travails de chacun par rapport à ce qui est attendu
d’eux et à l’atteinte des objectifs fixés et d’avoir les informations nécessaires au bon
fonctionnement d’audit interne. Ainsi, la répartition des tâches doit être clairement
définie et le personnel doit être polyvalent pour éviter qu'une opération soit l'apanage
d'une seule personne. La société doit avoir une bonne politique de gestion et de
recrutement du personnel pour faire face aux besoins ponctuels ou permanents de la
société.
Ces moyens sont cruciaux et nécessitent une bonne coordination entre eux. Et
aussi ils sont utiles en même temps afin de mieux préparer au travail de contrôle.
Section 4 : Trois (3) Phases fondamentales de la mission d’audit interne
Ces trois moments sont traditionnellement désignés : la Phase de préparation, la
Phase de réalisation, et la Phase de conclusion.
Chacune d’entre elles se découpe, nous le verrons dans l’analyse détaillée, en un
certain nombre de périodes, mais au-delà de cette analyse, on peut dire qu’elles vont
toutes exiger des auditeurs des compétences spécifiques, qui ne sont pas toujours
l’apanage d’un seul, et qui permettent d’affirmer que la meilleure mission est toujours
celle qui est réalisée à plusieurs.
20
4.1. Phase de préparation
Cette phase qui ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle
sollicite l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne
connaissance de l’entreprise car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la
demander. C’est au cours de cette phase que l’auditeur doit faire preuve de qualités de
synthèse et d’imagination. Elle peut se définir comme la période au cours de laquelle
vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. C’est tout à
la fois le défrichage, les labours et les semailles de la mission d’audit.
4.2. Phase de réalisation
Cette phase fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue et
de communication. Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se faire
désirer est le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait le plus appel
aux capacités d’analyse et au sens de la déduction. C’est, en effet, à ce moment que
l’auditeur va procéder aux observations et constats qui vont lui permettre d’élaborer la
thérapeutique.
Poursuivant notre image bucolique, nous pouvons dire que se réalise alors la
moisson de la mission d’audit.
4.3. Phase de conclusion
Elle exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une
aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette
dernière période. L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après avoir
rassemblé les éléments de sa récolte : c’est le temps des engrangements et de la
panification. Examinons plus en détail ces trois moments méthodologiques de la mission
d’Audit Interne.
21
Ce deuxième chapitre concerne les théories générales sur l’audit interne ; l’idée
développée dans cette communication est que l’auditeur interne joue un rôle important
dans le processus global d’audit. L’auditeur interne et l’auditeur externe peuvent établir
en commun le planning d’intervention ou à la limite s’échanger les programmes,
dossiers de travail et rapports. Notre revue de la littérature montre que cet échange
exige au préalable une appréciation de la part de l’auditeur externe pour déterminer le
degré de confiance à accorder aux travaux de l’auditeur interne.
Dans cette première partie, nous avons pu voir le cadre général du projet et les
théories générales sur l’audit interne dans le but d’entrer dans la pratique de l’audit
interne de la société PECHEXPORT.
22
CONCLUSION PARTIELLE
Pour conclure la première partie, la société PECHEXPORT S.A est l’une de
l’entreprise ayant sa place très important dans le pays suivant son historique et pour la
norme de sa structure. La société a suivi les normes internationales, surtout en matière
d’organisation dans ses activités qu’elle pratique et qu’elle suive aussi son évolution.
Ensuite, on a vu l’importance de l’audit interne par la présentation de sa théorie générale
Pour
en savoir plus sur les résultats de nos recherches personnels, on va voir la
seconde partie qui est constitué par les atouts et les problèmes de la société.
23
PARTIE II- ANALYSE DE SITUATION EXISTANTE
Nous avons pu constater dans la première partie de cet ouvrage, la structure la
société PECHEXPORT S.A et les fondements de base de l’audit interne de la société.
Dans cette partie nous allons voir l’aspect plus concret et l’étude pratique à travers
l’application de l’audit interne et ensuite à travers les limites, opportunités et risques au
niveau de cet audit interne de la société.
Chapitre I – ATOUTS DE L’ORGANISATION DE LA SOCIETE
Dans ce chapitre, nous allons analyser les aspects organisationnels et la pratique
des procédures. Comme l’audit interne est l'ensemble des dispositifs de sécurité
contribuant à la maîtrise de la société, une analyse objectivement possible et concrète,
résulte des faits qui existent réellement tels que les procédures et les moyens de
contrôle.
Section 1 : Organe de contrôle
Le département administratif et financier est un organe de contrôle interne de la
société PECHEXPORT S.A dans toutes ses activités, il bénéficie d’une délégation de
pouvoir de la direction de la société aussi bien sur le plan technique et commercial que
sur celui administratif et financier.
Ce département dispose des procédures administratives et financières de la
société PECHEXPORT S.A qui
sont applicables dans la gestion administrative,
financière et comptable et de personnels de la société. Ces procédures ne
correspondent pas toujours à toutes les formes définies par la maison mère
FRESHPACK. Il appartient au directeur administratif et financier de la société de les
adapter aux exigences de la maison mère ou d’y apporter des rajouts et des mises à
jour.
1.1. Procédures administratives
La procédure administrative de la société comprend celle relative à
l’administration et à la gestion des personnels, à la gestion de la finance et comptable de
la société. Elle concerne plus particulièrement celle relative à l’achat des matériels, des
fournitures et des consommables et l’achat des biens non consommables ainsi qu’à leur
gestion proprement dit.
24
Les achats courants moins de 1.000.000 Ariary ne nécessitent pas une
autorisation préalable de la part des chefs de département. Par contre, pour les achats
supérieur à ce montant une référence budgétaire est nécessaire c'est-à-dire
l’engagement est prévu au budget. Ces achats doivent faire l’objet de consultation
préalable auprès de trois fournisseurs justifiés par des factures proformas.
L’approvisionnement se fait mensuellement et fait l’objet de gestion par le biais des
fiches de stock.
Concernant l’achat des matériels ou biens non consommables, il doit faire l’objet
de consultation au fournisseur systématique. Les biens acquis par le fonds de la société
doivent être identifiable et codifié de manière visible.
Le responsable de gestion des fournitures et consommables et des biens non
consommables de chaque service est tenu d’établir un rapport mensuel sur la situation
de stock et un inventaire détaillé des matériels acquis par la société tous les ans.
L’utilisation des bateaux et des matériels roulants et leur entretien fait l’objet d’un
cahier de bord et d’un cahier d’entretien. De son côté, l’utilisation du téléphone de la
société fait l’objet d’un cahier de communication.
1.2. Procédures de la gestion du personnel
Concernant la gestion du personnel, les personnels de la société PECHEXPORT
S.A sont des consultants, des personnels administratifs, des informaticiens, des
ingénieurs, des techniciens, des marins et des manœuvres
payés par la société
PECHEXORT et par la maison mère FRESHPACK. Le paiement de leur salaire se fait
sur présentation des notes et honoraires et ils sont affiliés au régime des retraites par le
biais de la CNAPS. Les avances au personnel sont limitées à une fois par mois et à
déduire lors du paiement de salaire. Toutefois, ils sont tenus aux horaires normaux soit
huit (8) heures par jour sauf les marins et les agents sur les bateaux pendant les
captures des produits de la mer. En cas de maladie, la prise en charge relève de la
responsabilité de chaque employé en tant que personnels de la société. Ils peuvent
s‘adresser au dispensaire de la société PECHEXPORT S.A pour se faire livrer des
ordonnances ou des repos médicaux.
Les moyens de contrôle administratif de la société se manifestent au niveau de
recrutement des personnels dont la responsabilité relève de la seule compétence des
25
personnels cadres de la société appuyer techniquement par le responsable direct du
personnel à recruter.
Pour les services faits, chaque personnel est tenu de présenter un rapport de tenu de
mensuel vérifié et validé par le superviseur à partir des times sheet qui marquent la date,
l’heure et le travail effectué pendant la période.
L’absence du lieu de travail fait l’objet d’une demande de permission qui est limitée à
deux fois dans le mois ou congé limité à 2,5 jours en dehors du congé annuel qui doit
être planifié.
La gestion administrative est la base de toute organisation. Une bonne gestion de
l’administration conduit à un regard plus bénéfique de l’organisation de la société. Alors,
il faut mettre en œuvre des procédures administratives.
Nous pouvons citer:

Les heures et jours de travail doivent être conforme au code de travail Malagasy
ou au moins établir un time sheet visé par un responsable hiérarchique ou
superviseur ;

Les dossiers des personnels et le contenu du contrat de travail doivent être
complet et conforme au code de travail Malagasy ;

Le recrutement et le départ d’un personnel en cas de démission ou de fin de
contrat doivent être mentionné dans leur dossier ;

Les congés sont de 2,5 jours par mois et les droits des travailleurs en matière de
permission d’absence sont de deux fois par mois ;

L’existence d’un travail bien défini pour un employé considéré doit être figuré
dans leur dossier personnel ;

Toutes les recommandations émanant des chefs de département doivent être
appliqué par l’ensemble des personnels de la société ;

Tout déplacement hors des zones d’activité de société doit faire l’objet d’une
demande auprès du chef de département administratif et financier ;

Tous les bateaux et les véhicules sont exclusivement réservés aux activités de
la société ;
26

Tout déplacement doit être transcrit dans un carnet de suivi (bon de
voiture,…….)

La mise à jour des fiches de stocks est indispensable;

L’évaluation des personnels doit être faite tous les semestres

L’inventaire doit être faite chaque année en comparant l’état, l’existence des
matériels utilisés dès le début des activités jusqu’à la fin de l’année d’exercice.
Le résultat doit être écrit et avisé par une personne responsable.
Section 2 : Système de contrôle interne
Le système sert à identifier la meilleure appréciation des risques et de la
facilitation de l’analyse de situation existante. Cette section présentera la pratique de la
gestion financière ainsi que la pratique de la comptabilité et enfin les moyens de
contrôle.
2.1. Pratique de gestion financière
La gestion financière représente un ensemble d’activité centrale dans une
organisation. Elle assure que les aspects financiers de la société soient exécutés avec
contrôles. Aussi le groupe FRESHPACK a adopté une procédure de gestion applicable
à toutes les sociétés en partenariat avec elle.
Avant de faire connaître les procédures appliquées par la société, nous allons
citer les opérations courantes de la société c'est-à-dire ses dépenses courantes qui sont
:

Le paiement des salaires des personnels

Les avances sur salaires et pour les captures

Les charges sur la participation des formations

Les charges sur déplacement pendant les captures

Les charges sur les équipements de communication : Internet, photocopies et
impressions ;

Les approvisionnements des fournitures consommables (carburants et
lubrifiants,…….. ;

Les achats des matériels utilisés par les personnels (habillement,……….. ;

L’entretien et réparation des bateaux et des véhicules ;
27

Le paiement des indemnités forfaitaires de l’équipe médicale du dipensaire ;

Les participations sur le paiement des fournitures non consommables (eaux et
électricité,…..)

Les recettes sur les produits vendus.
Alors, nous pouvons faire connaître les procédures de gestion financière de la société.
2.1.1. Procédure de décaissement :
Pour avoir la somme demandée, le demandeur doit remplir une fiche
d’autorisation de déblocage de fonds ou d’une fiche de petite caisse venant du
comptable de la société avec signature du demandeur et marquer dedans l’utilisation
des fonds et le montant de la somme demandé.
Cette fiche est envoyée au responsable administratif et financier pour vérification
des lignes budgétaires et pour validation. Une approbation du chef de département
administratif et financier est nécessaire.
Après avoir approuvé ; le chef de département administratif et financier prépare
les opérations y afférentes et le paiement de la somme est fait par le comptable si c’est
un chèque ou le responsable de la petite caisse si c’est en espèce.
Il est nécessaire de préciser que si le montant de la somme à décaisser est
supérieur à 1.000.000 Ariary, cette somme est payable par chèque.
2.1.2. Procédure d’achat
L’opération d’achat doit faire l’objet d’une justification. Une fiche d’autorisation de
déblocage de fonds avec les détails des biens, la date de réquisition de ces derniers doit
être remplie et fait l’objet d’enregistrement et de vérification.
Avant de passer une commande, il faut assurer que les prix soient compétitifs.
Une facture pro forma est à établir et le nombre d’exemplaire est suivant l’importance
de l’opération.
28
Le bon de commande est alors établi, le responsable peut procéder à l’achat. La
livraison est accompagnée d’un bon de livraison venant des fournisseurs et d’un bon de
réception des marchandises établit par le chef d’équipe ou le chef de service et après la
facture du fournisseur doit être envoyé au responsable de l’achat.
Le chef de département administratif et financier prépare le chèque et après le
comptable procède aux opérations de paiement de ce fournisseur.
2.1.3. Procédures concernant les pêches
Avant d’accomplir la pêche dans une zone de capture des produits de mer, le
pêcheur doit obtenir un ordre de mission venant du chef de département. Cet ordre
indique la date de son départ et de son retour au siège social et remplir une fiche
d’autorisation de déblocage des matériels : les bateaux utilisés, les carburants et les
fournitures nécessaires pour le déplacement avec le paraphe du chef d’équipe qu’il doit
remettre au chef de département.
Dès son retour au bureau, le chef d’équipe par bateau doit remettre au
comptable l’ordre de mission avec visa des superviseurs et des agents vérificateurs, les
pièces justificatives des dépenses effectuées, et le reste de la somme donnée s’il y en a.
Les matériels demandés nécessitent toujours une demande écrite avec précision
de son utilisation. Et cette demande doit être signée par le demandeur, visée par le chef
de département et approuvée par le chef d’équipe avant de la faire sortir.
2.1.4. Procédure d’envoi des rapports périodiques (technique et financier)
L’envoi des rapports financiers est mensuel et comprend le journal de banque, le
journal de caisse, le rapprochement bancaire, et l’état financier accompagné des pièces
comptables. Il doit être envoyé au plus tard le 7 du mois prochain pour le mois encours.
La transmission des rapports techniques est trimestrielle et a pour délai
maximum le 15 du mois prochain pour le mois encours. Le rapport technique est
constitué du rapport des activités réalisées par les toutes les équipes techniques par
bateau pendant les captures.
29
Avant de faire envoyer ces rapports, ils doivent être visés par leur superviseur et le chef
de service. Le chef de département administratif et financier pour le rapport financier et
le chef de département technique et armement pour le rapport technique. Les formes du
rapport doivent suivre les modèles
exigés et présentés par la maison mère
FRESHPACK.
2.1.5. Procédure d’approvisionnement de la caisse

Le plafond de la caisse est fixé à 4.000.000 Ariary

Le caissier doit faire une demande d’approvisionnement de caisse lorsque celuici est inférieur au plafond car Il faut que l’argent en caisse soit toujours égal au
plafond

Le
responsable
financier
effectue
les
opérations
afférentes
à
l’approvisionnement de caisse
2.1.6. Procédure de vente
L’opération de vente doit faire l’objet d’une facture signé par le chef de
département administratif et financier et le chef de département de production et de
qualité. Un bon de commande des clients avec les détails des produits vendus, la date
de la vente et la livraison de ces derniers doit être remplie et fait l’objet d’enregistrement
et de vérification. Les encaissements de vente des produits de la société se font toujours
par virement bancaire.
2.2. Pratique de la comptabilité
Une bonne gestion financière assure une santé économique de la société et celle
du groupe qui entretien une relation de partenariat avec elle.
Sur le plan comptable proprement dit, la société PECHEXPORT S.A gère Ses
moyens financiers sur Excel et le logiciel SAGE 100 suivant le système minimal de
trésorerie. C'est-à-dire enregistrement de encaissements au niveau du journal de
banque, décaissement des dépenses par bateau et des dépenses administratives par la
caisse. En réalité, la caisse est représentée par les mouvements des opérations
effectués à la banque.
La société PECHEXPORT S.A établit son reporting mensuel qui est destiné à la
maison mère FRESHPACK.
30
2.3. Moyens de contrôle
Le département administratif et financier a ses propres moyens de contrôle des
dépenses effectuées par les autres départements ainsi que le suivi des procédures
existantes. Nous allons voir les différents moyens de contrôle
de département
administratif et financier de la société PECHEXPORT S.A.
En tant que partenaire dans la mise en œuvre de ses activités, la maison mère
FRESHPACK effectue aussi des contrôles de la finance et de l’administration de la
société PECHEXPORT S.A surtout de son aspect technique.
2.3.1. Contrôle de la finance
Lorsque le rapport financier est envoyé chez la direction financière, un
responsable effectue un contrôle et des vérifications.
Cette situation se manifeste par le contrôle des opérations enregistrées sur le
journal par rapport au budget alloué par chaque département et les pièces justificatives
afin de vérifier sa fiabilité et par l’application des procédures de représentation des
rapports financiers et des autres procédures y afférentes.
Le responsable effectue aussi son travail de contrôle par la vérification de
l’existence des pièces justificatives complètes telles que facture, bon de commande, bon
de réception, reçues, fiche de virement interne et l’imputation de l’argent demandé par
rapport aux listes des dépenses éligibles ainsi que celle de l’approvisionnement de
caisse par rapport à ces pièces.
Le responsable de la comptabilité de la société vérifie encore les soldes sur le
journal de banque et le journal de caisse par rapport aux sommes figurant sur le relevé
de compte et l’espèce restant en banque et en caisse
Si les dossiers de rapport exigés sont incomplets ou il y a un manque de clarté
sur certaines utilisations des sommes demandés, un feed back est fait par le chef de
chaque département. Et les dossiers doivent être complet, précis et clairs et renvoyé dix
jours après les rectifications apportés.
31
2.3.2. Contrôle de l’administration et de l’aspect technique
La société PECHEXPORT S.A fait le contrôle au moyen de :

La vérification et l’analyse des résultats des activités réalisés par chaque
département;

Les descentes du chef de département administratif et financier dans les zones
d’activités de la société ;

La descente sur terrain du responsable de suivi et contrôle de la qualité de la
production ;

La vérification des salaires perçus par chaque employé et les déclarations
fiscales y afférentes ;

La fiche de présence remplis journalière et signé par le chef de département et
son chef d’équipe chaque semaine;

La tenue des carnets de bord pour et les personnels qui ont à sa disposition les
bateaux ;

La vérification de la tenue des fiches de stocks à chaque fois qu’une opération
est survenue

L’inventaire annuel des matériels et équipements mis à la disposition de chaque
département
En effet la société PECHEXPORT S.A subit un ou deux contrôles par an. Mais la
maison mère FRESHPACK n’a qu’un seul objectif. C’est d’atteindre les objectifs prévus
de la société avec efficacité et efficience.
32
Chapitre II – PROBLEMES RELATIFS AUX DIFFERENTES FONCTIONS
La prise en compte des risques et les anomalies dans les procédures
administratives et financières constituent une des notions plus importantes dans
l’organisation de la société. Elle suppose que l’organe de contrôle s’efforce de prédire
quelles sont les procédures applicables à la gestion
administratives, à la gestion
financière et a la gestion des ressources humaines dans lesquelles il est plus ou moins
trouver les inexactitudes et les non respects des procédures déjà en place.
Section 1 : Faiblesses de la société PECHEXPORT S.A
Dans cette section. Nous allons identifier les problèmes sur les aspects
organisationnels et
les ressources humaines. Pourtant, les principales tâches des
responsables sont définies par les fiches de poste pour les différents services et
différentes sections, donc les problèmes se situent au niveau de l’organisation du poste
de travail.
1.1. Concernant les aspects organisationnels :
Nous allons donc évoquer faiblesses de la société PECHEXPORT S.A en ce qui
concerne les aspects organisationnels.
Il y a quelques lacunes concernant l’organisation des activités vue les pratiques
actuelles dont nous avons cités:

Le fait que le chef de département administratif et financier ne travaille pas
quotidiennement avec l’équipe sur les bateaux entraîne le non achèvement de
certaines responsabilités des employés ; Ce problème d’éloignement provoque
une difficulté sur la communication et le reporting. Les personnels de
département technique et armement n’ont pas l’habitude d’aller consulter le
chef de département administratif et financier en cas de problème. La
communication ascendante est un peu délaissée. Par exemple le manque de la
supervision pendant les pêches et les collectes des produits marins comme le
33
contrôle d’approvisionnement des matières consommables : carburants et
lubrifiants, vivre, etc…. utilisées sur les bateaux, et aussi le contrôle des
produits ramassés c'est-à-dire les volumes exactes et sur place au moment des
collectes et les transbordements vers l’usine de préparation et transformation
en produits finis. Par conséquent, l’insuffisance de supervision directe engendre
de lenteur sur l’exécution des travaux, des erreurs et des fautes conduisant à
l’irrégularité des données chiffrées importantes.

Les relations fonctionnelles entre les personnels cadres ne sont pas bien
définies voir même n’existent pas dans leurs termes de références; et
provoquent un chevauchement de leurs responsabilités et constitue un risque
pour la mise en place d’un système d’audit
interne dans la société
PECHEXPORT S.A; par exemple : la qualification de personnel non
satisfaisante au niveau de chaque département risque la défaillance du
système de contrôle interne de la société c'est-à-dire la non harmonisation des
tâches dans chaque département. Cela entraine le non aboutissement des
objectifs visés par la direction et les travaux à la chaine de chaque service et
voir même chaque section sont dans l’obscur.

Le non séparation des tâches de certains personnels administratifs aboutit à un
risque d’erreurs et de fraude au niveau de l’enregistrement et paiement des
dépenses; la structure administrative n’est pas adéquate. Comme exemple,
dans le service de comptabilité, nous avons identifié qu’il existe des employés
qui assurent à la fois une fonction d’enregistrement des recettes et des
dépenses et une fonction de décision et de contrôle des activités financières de
la société. Pour être plus précis, les aides comptables font à la fois les fonctions
opérationnelles et les fonctions de contrôle. Cela entraine le non respect du
principe de contrôle et la séparation n’existe pas dans la société.

Le chef de département administratif et financier est à la fois logisticien,
signataire de chèque, responsable de la petite caisse, responsable de
l’approvisionnement, enregistre les opérations relatives à cet achat ou à
d’autres dépenses. Il arrive des erreurs accidentelles, des procédures inutiles
passent inaperçues et ne sont pas corrigées et des activités frauduleuses ne
sont pas découvertes. Cela implique des irrégularités au niveau de la finance et
de la comptabilité.
34

L’absence d’un responsable qui se charge de la logistique des matériels et des
matières consommables importants de la société, et aussi l’inexistence de
document de suivi. Les biens importants autres que l’argent sont susceptibles
d’être volés au sein de la société comme les biens en stocks ou les articles de
bureaux ;
Cela entraine les principales causes des pertes des biens et
matériels dans la société, des insouciances et des vols sont constatés.

Le déséquilibre entre la fonction technique opérationnelle et la fonction de
gestion, vu l’effectif de personnel administratif et financier dans la société,
l’organe de contrôle n’arrive plus superviser les tâches de chaque et chaque
section dans la société

Le plan de sauvegarde de données n’est pas en vigueur et le classement des
dossiers importants est confondu. La documentation et l’archivage dans une
société jouent des rôles très importants, voire capital pour sa bonne marche,
son développement ainsi que sa survie. De ce fait, des anomalies sur ce plan
peuvent sûrement engendrer de conséquences néfastes pour toutes les
activités de chaque département, et donc pour la société elle-même. Par
exemple la recherche des documents concernant des données techniques
entraînera par la suite un certain retard dans l’exécution des travaux. Par
conséquent la documentation et l’archivage sont nécessaires pour une grande
société.
1.2. Concernant les ressources humaines de la société
La société PECHEXPORT S.A fait travailler des hommes pour l’atteinte et la
réalisation des objectifs à atteindre dans ses activités. Et comme c’est une société
d’exploitation des produits de mer, les personnels doivent être compétents et aptes à faire
leur travail dans les conditions fixées dans le contrat du travail et du protocole d’accord
entre la société PECHEXPORT et la maison mère FRESHPACK.
Au niveau des ressources humaines les faiblesses suivantes sont constatées de
par la pratique au sein de la société PECHEXPORT S.A.
1.2.1. Problème relatif au recrutement
La distance qui sépare la région de la capitale et de la région d’exploitation
entraîne la difficulté de trouver des personnels compétents (médecin, comptable,
35
technicien …….…) et effectuant des formations dans le domaine. Alors la description des
attributions de l’employé est inapplicable. Cela conduit au non atteint des objectifs et la
non réalisation de certain travail demandé.
En outre, le recrutement local est encore difficile compte tenu du contexte socioéconomique et politique. Les diplômés originaires de la région de Boeny acceptent
rarement de s’implanter sur place. Ils préfèrent rester dans les grandes villes des autres
provinces à part Mahajanga surtout dans la ville d’Antananarivo.
Sur le plan économique l’enquête que nous avons menée a permis de déceler que
la notion de grande famille ne permet pas au jeune cadre d’avoir une autonomie. (Tableau
de l’enquête annexe 1)
Sur le plan social, il est encore difficile d’imposer les nouvelles technologies de
management. La plupart du temps les originaires n’acceptent pas d’être commandés. A
ceci s’ajoute les problèmes des us dont l’alternative de changement est encore difficile à
trouver.
Et enfin sur le plan politique : quelque soit le niveau des agents, les originaires se
permettent tous de monter en haut lieu pour contrer la position du chef qu’ils n’apprécient
pas même si ils sont fautifs. Pour des raisons stratégiques, les hommes politiques
préfèrent écouter les doléances des travailleurs que celui des dirigeants. Ils préfèrent
céder leurs places aux gens d’ailleurs surtout au niveau subalterne.
1.2.2. Problème relatif à la gestion des ressources humaines
Nous pouvons constater qu’il y a beaucoup de problème au niveau de la gestion
des ressources humaines de la société. Même si ils ont des longues années
d’expériences cela n’empêche de ne pas voir
les conséquences de l’absence de
formation et des compétences de certains d’entre eux sur les activités de la société :
-
La gestion des ressources humaines est une responsabilité du responsable
administratif et financier ce qui conduit à réduire les fonctions en une gestion
administrative du personnel salarié.
-
Par l’absence du pointage, des employés ne suivent pas les horaires de travail
déjà fixé par la société, d’autres sont en retard et d’autres sont absents;
36
-
Forte concurrence par rapport aux autres sociétés de pêche à l’embauche
-
Mauvaise qualité des personnels
-
L’absence de grille salariale pour chaque personnel
-
L’absence d’une évaluation des personnels et récompense des personnels
écrits dans un document
-
Contrôle non systématique des présences et des travaux effectués avant la
paie.
Quant aux Salaires, nous avons constaté la différence du montant de la balance et
la déclaration due au premier trimestre et pour les trois restants, aucune déclaration n’a
été faite, aucun paiement n’a été effectué. Les responsables n’ont pas eu le temps de
superviser le contrôle des fiches de paie, de vérifier ou refaire les calculs concernant la
rémunération brute à partir du contrat, de heures supplémentaires, les primes, les
déductions (taux, base, CNAPS, OSTIE, IRSA).
Par conséquent, les risques peuvent être les suivants:

Le non enregistrement de salaire ou les rémunérations dues aux personnels

Le non enregistrement des charges, le non paiement de charges sociales et par
suite des pénalités

La mauvaise imputation des coûts et prix de revient

Le non respect des procédures d’information du service «comptabilité» pour les
charges sociales à enregistrer et la provision à payer

Le changement du résultat obtenu à la fin d’exercice
Tous les risques peuvent exister impliquent la mauvaise conduite des travaux
comptables c'est-à-dire le non respect des règles et principes de l’information financière.
Le non adéquation de la «REGULARITE», le non respect des règles établies de
fonctionnement, et la fonction comptable ne sont pas efficaces à cause de l’inefficacité et
le non progrès des règles de résultat par service.
37
De ce fait, la procédure est incomplète et elle n’est pas scrupuleusement
respectée.
a. Discordance des états de paie et des comptes enregistrés
La mauvaise disposition du contrôle interne a impliqué au contrôle des calculs
relatifs à la paie effectué périodiquement par un responsable comptable administratif et
financier du projet et le montant de l’état de paie sur Excel et le grand livre étaient
illégales.
Concernant la non approbation par un responsable des éléments de paie pour
l’exercice 2009, Il encourt un risque que les journaux de paie ne soient pas visés par les
responsables des intéressés, qui ne participent pas à la préparation de la paie afin de ne
pas assurer la « Conformité » de ceux-ci avec l’effectif réel et avec les conditions de
rémunération fixées. Ainsi, même si la paie est informatisée (notamment, il est
particulièrement important de subir tout risque d’introduction de salarié fictif et que le
service « paie » ait un contact direct avec le service « informatique » ou « aux autres
consultants ».
L’encadrement des travaux attribués de l’association subsistait insuffisamment et
le problème s’avérait sur le problème d’organisation et la planification des exercices
comptables. Constatation de l’inefficacité des opérations : l’utilisation d’un système de
contrôle inapproprié rend les opérations et activités effectuées par la société inefficace et
vaine. Les opérations sont inefficaces car l’objectif que la société s’est fixé ne sera pas
atteint.
Exemple : D’après la vérification sur terrain, nous avons conduit le responsable à bien
rectifier et rétablir l’état de paie en conformité au grand livre ; la date de rectification n’a
pas été achevée pendant le travail d’audit, mais est en cours.
Les personnes susceptibles de commettre une fraude ont une attitude réceptive,
comme la faiblesse du contrôle interne, l’organisation non fiable, le non surveillance
adéquate, le mensonge ou attitude évasive, dans des situations et la production des actes
illégaux
L’importance indue est accordée par la direction à l’atteinte des bénéfices projetés
ou d’autres cibles quantitatives. Les gestionnaires ont répondu au vérificateur de façon
38
évasive aux demandes de renseignements ou ils ont fait preuve d’une certaine forme de
malhonnêteté. La direction apparemment est disposée à courir des risques qu’il semblerait
prudent d’éviter dans de telles circonstances.
Par ailleurs, le risque indique que le vérificateur accepte un certain degré
d’incertitude de la fonction de vérification et la présentation fidèle des états financiers une
fois la vérification terminée.
b. Confusion des déclarations prestataires de service et le salariés
Le risque supposé au niveau de l’imputation et la totalisation, le montant devra
désordonner et indiquant le mauvais contrôle au niveau de procédures de traitement
comme la sécurité non satisfaisante.
Par conséquent, les risques à subir sont :
-le Paiement de personnel fictif
-le versement des salaires pour les travaux non effectués
-l’erreur dans le calcul ou l’enregistrement de paie
-le non respect des politiques et procédés établis
L’application des politiques et les procédés élaborés par la société sont devenus
importants car ils permettent d’atteindre des objectifs fixés. Cependant, la société a
assumé la mise en œuvre d’un système qui vise le respect de ces politiques établies.
1.3. Anomalies de l’évaluation des stocks
De cette façon, le contrôle du département administratif et financier consiste en
plusieurs étapes successives, dont :
- l’étude critique du dispositif de contrôle interne
- l’organisation des opérations de l’inventaire physique
- la surveillance des stocks pour la raison de préparation de l’état financier de fin
d’exercice
39
1.3.1. Constatation du stock créditeur
D’après le travail d’audit, le montant du stock de marchandise figurant au crédit du
grand livre établi par le département administratif et financier n’est pas justifié. L’anomalie
y afférente peut avoir comme origine :
-
le mauvais contrôle de pièces pré numérotées et approuvées pour le mouvement
des stocks (bon de réception, bons de livraison, bon de sortie, de production…) ;
-
l’enregistrement incorrect des stocks tenus à l’extérieur (lieu d’entreposage…) ;
-
le mauvais contrôle des mouvements de la production, l’expédition et les
gestionnaires de stocks ;
-
la dissimulation de la responsabilité des stocks
-
l’absence de comptages physiques réguliers
-
le non rapprochement entre quantité physique et quantité théorique et la recherche
des écarts
-
le non vérification des calculs de coûts par une deuxième personne
-
le rapport de productions non fiables
-
les procédures non appropriées tout pour les achats et les ventes (une analyse
incorrecte des consommations des matières à des bons de productions, fiche
suiveuses, l’omission d’un document pour tout mouvement physique des travaux
vers la chaîne)
Le stock de marchandise a fait l’objet d’un mouvement créditeur suite à une
écriture erronée d’une variation de stock initial fictif et la constatation de l’attente de l’état
d’inventaire et l’état valorisé des stocks de la part du service de la comptabilité. Le
directeur administratif et financier a constaté que le bon d’entrée était néant et le bon de
sortie existait, alors la valeur du stock est devenue négative.
40
Concernant l’inventaire physique ; Qu’est-ce qui assure, comme : les comptages de tous
les articles, la prise en compte des articles physiques, l’assurance des nombres des
articles, la compétence d’une personne pendant le stade de fabrication, le recensement
des stocks dormants et les rebus, la réception des marchandises au moment de
l’inventaire, l’émission de la facture au fournisseur (cas de marchandises en cours de
route), la réception en attente de la facturation, l’analyse des écarts entre inventaire
physique et inventaire permanent.
Quant à la valorisation ; Qu’est-ce qui assure que les différentes catégories de stocks sont
évaluées correctement à l’égard des règles comptables et fiscales et si les provisions pour
dépréciations sont suffisantes ?
Le solde est constaté créditeur pour la raison de rupture d’approvisionnement, la
vente à perte et le déséquilibre de la structure financière du bilan.
1.3.2. Absence de méthode d’évaluation des stocks
Quand le système comptable de contrôle de stock est défaillant, la seule façon de
connaître l’importance des stocks est l’inventaire existant à une date proche et celle de la
clôture de l’exercice.
Tous les services de chaque département sont basés à partir du contrôle de vente
c'est-à-dire comparer à partir du prix unitaire, considérer comme le stock du produit fini
permet mieux de trouver la relation de stock de produit et pour les stocks de marchandise.
Et il est constaté à partir du prix d’achat hors taxe, en plus, taxable par la TVA pour obtenir
le prix de vente unitaire.
Le mouvement des stocks de marchandises revendues en l’état des matières
premières et de matières consommables n’ont pas été chiffrés en adoptant les procédés
d’évaluation des stocks formellement aux travaux comptables.
La base d’évaluation des stocks n’est pas constante, il est évident que tout
changement de méthode de valorisation se traduit par une minoration ou une majoration
exceptionnelle du résultat de l’exercice.
41
En plus, le système de la comptabilité analytique étant en mauvais état car
concernant l’achat, les équipes n’ont pas contrôlé le calcul du prix de revient moyen
pondéré, l’entrée et le sortie de stocks. Le produit est non justifié pour la saisie des
éléments constitutifs du prix de revient comme en matière de main d’œuvre et charges. Le
risque dans ce cas où le stock est inférieur au prix du marché, une provision pour
dépréciation est constatée.
La société ne dispense pas au personnel une formation continue visant à améliorer
la connaissance des activités, surtout les contrôles. Les responsables négligent
l’identification des agents habilités à effectuer correctement les contrôles. Et surtout au
niveau de l’inventaire, les employés chargés de procéder à l’inventaire n’ont pas reçu
spécialement des formations sur les activités de contrôles.
Le contrôleur interne ou le directeur administratif et financier permet d’examiner la
méthode d’évaluation des stocks retenue par chaque département (valorisé à la valeur
nette de réalisation). Il incite de s’assurer l’aspect raisonnable de chacun des coûts et
s’assurer de la conformité à la méthode indiquée, c'est-à-dire du système d’évaluation. Il
conduit de s’assurer aussi de la validité de la répartition des frais généraux dans les
différentes sections et de garantir la viabilité de la méthode par rapport aux exercices
précédents.
1.4. Concernant le respect et l’application des procédures :
Faire respecter les procédures par les ressources humaines que la société et la
maison mère dispose sont très bénéfiques pour ce dernier. Si toutes ces procédures sont
suivies, il faciliterait le travail de contrôle effectué par le département administratif et
financier et réduit le temps perdu au moment des contrôles.
Les procédures existent pour la société mais ces respects sont encore
insatisfaisants. Vu la méconnaissance de l’existence de certaines procédures par certains
employés surtout les marins qui passe la majeur partie de son temps à travailler sur les
bateaux et aussi de l’incompétence de certains d’entre eux. Nous pouvons déceler des
lacunes au niveau de son respect.
Du point de vue administration et gestion du personnel, nous savons que c’est dans ce
domaine que les procédures devraient être appliquées en premier. Comme nous avons
42
expliqué l’administration surtout la bonne gestion des ressources humaines est la base de
la marche de toute organisation, entreprise et surtout pour une société.
 Les procédures en matière de recrutement ne sont pas respectées. Vu l’offre
d’emploi les termes de références existent lors du recrutement désignant
l’attribution du personnel, mais elles ne sont pas suivies et respectées.
 Les dossiers sont presque incomplets pour chaque personnel.
 Les horaires de travail ne sont pas toujours respectés
 Les rapports techniques et financiers sont toujours en retard vus la remontée des
données et des informations de suivi par les autres départements et la remise des
pièces justificatives après les captures qui accusent souvent des retards.
 La révision des fiches de stock n’est pas périodique
 L’inventaire se fait au début de l’année après le congé annuel
 L’Absence d’une évaluation du personnel
 Les matériels de transport (véhicules et motos) mis à la disposition de certains
employés sont utilisés à des fins personnelles. Cela est une source de risque de
dépense inutile pour la société : son entretien et sa réparation.
Du point de vue communication et circule d’informations des rapports financiers et
techniques, dans la plupart des cas, les rapports mensuels ne sont pas envoyés à temps.
Il y a toujours un retard au niveau de son envoi chez le département administratif et
financier. Cette situation est due au fait que les documents nécessaires pour établir les
rapports exigés par la maison mère ne sont pas complets.
Section 2 : Limites de contrôle interne du département administratif et financier
Les limites permettront de supposer comme la faiblesse du département
administratif et financier. Cette section sert à identifier les limites de l’organe de contrôle
dans sa mission : l’administration et la finance, et le système comptable.
43
2.1. Au niveau de l’administration et des finances
Le responsable du département administratif et financier ne peut pas tout faire. Il
y a un certain niveau de limites qu’il ne peut pas en passer. Il ne peut pas fournir une
garantie absolue, il ne peut fournir qu’une assurance raisonnable pour la gestion de
l’administration et des finances de la société. La responsabilité de ce département ne
fait que minimiser les risques de fraudes et d’erreurs sur les enregistrements comptables
c’est à dire contrôler le respect des lois et règlements en vigueur, la fiabilité des
informations financières et la sincérité des comptes ; même si ils sont tous détectés.
Par le manque de personne responsable de l’organe de contrôle au sein de la société
PECHEXPORT S.A, le contrôle de certaines activités n’est pas réalisable. Le contrôle
est fait par chaque employé qui est responsable de son travail.
En outre la complicité de certains employés ne permet pas d’atteindre les
objectifs fixés par l’organe de contrôle. Ils peuvent se comploter en cachant la réalité et
les risques qui peuvent nuire l’intérêt de la société ; ils ne s’intéressent qu’à leur propre
intérêt. Comme par exemple l’enregistrement des pièces comptables, il peut y avoir un
double enregistrement et double paiement. L’enregistrement comptable n’est pas fiable
et sincère dans ce cas.
L’organisation administrative et technique ne permet pas de contrôler la
réalisation des objectifs et les tâches de chacun. Ainsi, les attitudes et l’incompétence
des personnels ainsi que les structures organisationnelles de la société sont des
facteurs de l’inefficacité du département administratif et financier en tant qu’organe de
contrôle et de son fonctionnement. Il est donc nécessaire de revoir les activités de
contrôle mises en place par la direction.
De plus, les risques d’erreurs ou d’omission due aux erreurs de jugement ne peuvent
pas être éliminés totalement. Cette situation est due au problème économico sociaux
politiques de recrutement dont nous avons énumérés supra.
Le département administratif et financier de la société doit revoir sa politique en matière
de mise en place de l’audit interne même si le budget alloué pour ce département ne
permet pas d’engager et de mettre en place un service chargé du système de contrôle
interne. Le coût de ce dernier est moins cher pour la société. Même si il est bénéfique
pour la société et peut réduire les risques de fraudes et erreurs, il faut tenir comptes du
principe de proportionnalité c'est-à-dire du rapport coût/ bénéfice.
44
2.2. Gestion du système comptable
Les problèmes liés à la procédure financière sont :

Non respect à l’établissement de reporting mensuel c'est-à-dire de rapport de
gestion financière. Les bouclages des produits venant de service contrôle de
production ne sont pas parvenus au temps voulu (fin du mois), il y avait un retard
pour l’établissement du reporting, cela due à l’inventaire physique qui n’est pas
toujours exacte avec le stock final au bouclage, il y avait toujours des écarts au
niveau volume de produits entre ces deux points.

Vu la diversité de types de documents comptables utilisés par le service
comptabilité, il y avait beaucoup de documents inutiles et occupent des
emplacements. De ce fait, nous assistons à une série de confusion et de perte
de temps dans la recherche des informations comptables et financières

Les valeurs d’export du service contrôle de production ne sont pas conformes
avec les enregistrées au service comptabilité.
2.3. Au niveau du département technique et de production
Du point de vue technique, le contrôle est appliqué car c’est sur cet aspect que la
maison mère s’est intéressée. Mais nous avons déjà évoqué que le coût d’un audit
interne est coûteux pour la société, alors le responsable de suivi évaluation et le
responsable technique ainsi que les chefs de département/service font le contrôle sur
tous les aspects techniques de activités de la société. Mais il existe des aspects sur le
plan technique que le responsable de suivi et évaluation ne peut pas contrôler. Le
contrôle du recueil des informations lui échappe car c’est la responsabilité des médecins
superviseurs de zone. Et en plus, il ne peut pas accomplir des travaux en dehors de son
terme de référence que si le chef de département ne lui ordonne.
Le contrôle des travaux des marins et des agents est fait par ses superviseurs mais le
résultat de ses activités est évalué par la vérification. Ainsi, le contrôle de département
administratif et financier ne permet pas la réalisation et optimisation des opérations et
activités de la société.
En effet le contrôle au niveau du département technique et armement et du
département de production et de qualité est limité. L’organisation des activités au sein
de la société est aussi un facteur qui rend le contrôle difficile. Alors du point de vue
contrôle chaque département de la société applique l’autocontrôle.
45
Section 3: Risques de contrôle interne de la société
L’application des procédures de l’organe de contrôle expose la société à des
risques surtout au niveau de la gestion des finances de la société.
3.1. Risque de la pratique des procédures
Concernant la pratique
des procédures de décaissement, le département
administratif et financier court un grand risque de collusion car ceux
d’autres
départements nous montrent qu’un paiement des petites dépenses ne dépassant pas
500.000 Ariary ne fait pas l’objet d’une autorisation préalable. Mais il est à préciser que
celle de la société exige que toutes sorties d’argents doit faire l’objet d’une demande
avec une autorisation de décaissement. Les processus de ce dernier demandent
beaucoup de temps et si la somme demandée doit être utilisée pour une urgence de
services cela entraînera un non achèvement de l’activité considérée comme urgente
voire même des objectifs fixée.
De par la pratique des procédures, les procédures de réapprovisionnement de
caisse sont bonnes en soi. Seul au niveau des méthodes utilisées, la société court un
risque de fraude et d’erreur. Le responsable de caisse pourrait confondre les écritures
d’enregistrement de caisses des autres départements et des services.
3.2. Impact des forces sur la qualité des informations de gestion :
Les points forts qui ont dégagé de notre analyse ont un réel impact sur la qualité
des informations de gestion.
Nous pouvons voir les différentes formes d’information qui existe et circule dans
la société :
-
Les notes
-
Les affiches
-
Les e-mails
-
Les procès verbaux de réunion
Le détenteur de l’information de la société doit circuler cette dernière car
l’organisation toute entière doit savoir se qui se passe autour d’eux et ce qu’on attend
d’eux.
Les informations obtenues lors des réunions de direction ou des formations ne devront
pas faire l’objet d’une rétention. Elles doivent être diffusées en interne. Il faut vérifier sa
46
fluidité (l’information passe bien) et sa clarté du point de vue fond ainsi que la fréquence
de diffusion de ces informations.
Dans le département financier, la diffusion de l’information et la communication
existant est de type « top down » (l’information vient des supérieurs hiérarchiques à ses
subordonnés). Nous avons pu trouver l’information venant du chef de département
destinée à ses subordonnés. Notons que la diffusion de cette information est fluide ;
l’information est claire et la fréquence de diffusion en interne est très rapide s’il s’agit
d’un e-mail.
L’information devrait faire l’objet de connaissance par les concernés. Même si le
reporting est la faiblesse de la diffusion de l’information de société, nous pouvons dire
que les procédures qui ont été mises en place conduisent au non respect de certaines
procédures qui est un élément de base pour que l’audit interne soit efficace.
La communication descendante ne fait que donner des ordres à ses subordonnés alors
que ces derniers ont leur propre opinion. Cela conduit au non atteint des objectifs prévus
par la société.
L’existence de l’organigramme au sein de la société facilitera le système de
communication entre les employés et leurs subordonnées. De plus les moyens de
communications sont déjà établis et pratiqués au sein de la société, ce qui nous amène
à dire que la communication des informations est réussie. Tous les personnels pourront
savoir ce qui se passe vraiment autour d’eux. Ils sont alors obligés d’appliquer les
recommandations venant de leur chef respectif surtout du chef de département.
Notre souci est alors de savoir si les informations sont transmises au bon moment c'està-dire si elles sont arrivé à temps et si elles sont destinées à tous les concernés ; et si
elles ne subissent aucune déformation venant de l’émetteur jusqu’au récepteur.
Les procédures de la maison mère sur le plan administratives de gestion
technique et financières sont bonnes en soi. Toutefois, c’est dans l’application de ce
système de contrôle interne qu’on trouve que nous avons décelé des problèmes. Il s’agit
surtout au niveau organisationnel, le problème d’éloignement qui provoque des
difficultés en matière de communication et de reporting. Mais aussi, il est toujours
difficile de mettre en place une organisation adéquate car il n’est pas toujours facile de
trouver des hommes compétents qui acceptent de s’installer à Mahajanga pour travailler.
Enfin, l’application des procédures est toujours liée à cette compétence.
47
CONCLUSION PARTIELLE
Pour conclure la deuxième partie, le département administratif et financier joue
un rôle très important dans la vie d’une grande société comme PECHEXPORT S.A. Les
procédures de la société sur le plan administratives de gestion technique et financières
sont bonnes en soi. Toutefois, c’est dans l’application de ce système de contrôle interne
qu’on trouve que nous avons décelé des problèmes. Il s’agit surtout au niveau
organisationnel, le problème de circulation d’informations et des dossiers qui provoque
des difficultés en matière de communication et de reporting. Mais aussi, il est toujours
difficile de mettre en place une organisation adéquate car il n’est pas toujours facile de
trouver des hommes compétents qui acceptent de s’installer au site d’exploitation pour
travailler. Enfin, l’application des procédures est toujours liée à cette compétence. Pour
quelques solutions et recommandations, on va voir à la troisième partie.
48
PARTIE III : PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS
Nous estimons donc qu'il est normal si nous contribuons, tant soit peu, à la
recherche de solutions aux problèmes rencontrés dans le domaine de l’organisation, en
apportant suggestions et propositions en vue d'améliorer le système de contrôle interne
existant dans la société. Dans cette partie, nous allons voir les propositions et
recommandations ainsi que les mesures d’impacts et les programmes d’action pour
améliorer l’organisation et la gestion de la société PECHEXPORT S.A.
CHAPITRE I : SOLUTION RELATIVE A L’AUDIT INTERNE
Les dirigeants de la société nécessitent envisager les politiques de mise en place
d’un système d’audit interne efficace par rapport aux activités et la taille de la société.
Les propositions de recommandations ci après devront être appliquées afin de réussir à
mettre en place ce système de contrôle. Or nous savons que les grandes orientations
en matière d’audit interne sont déterminées en fonction des objectifs de la société et le
groupe des sociétés.
Nous avons constaté qu’il y des failles au niveau de la gestion financière de
société en générale. Nous allons donc donner des recommandations nécessaires en
matière d’organisation, de ressources humaines et sur les procédures.
Section 1 : Recommandation en matière d’organisation
Pour qu’une société atteigne ses objectifs, il faut qu’elle soit bien organisée du
point de vue gestion de ses hommes, organisation des travaux et de programmes,
gestion de la finance et de la comptabilité.
Une bonne organisation doit rechercher la simplicité dans les structures et
favorisent le contrôle. Il est nécessaire alors de définir correctement les activités
nécessaires à la réalisation des objectifs prévus par la société et ainsi une bonne
répartition des taches et une mise en adéquation des structures aux objectifs.
50
1.1. Concernant l’organisation au sein de la société
Nous savons que les hommes sont les premiers éléments de base d’une
organisation, alors il faut penser à les motiver du point de vue salaire, relation entre les
employés et leur chef subordonné, bien définir leur rôle au sein de la société. Pour la
réalisation des activités de la société et pour l’atteinte des objectifs, il est nécessaire que
chaque activité soit exécutée selon une procédure maîtrisée. Pour renforcer et
rééquilibrer la structure organisationnelle de la société, ce dernier doit revoir sa politique
de communication en interne et du reporting en rédigeant un manuel d’opération qui
sert de base pour la rédaction des procédures incluant la procédure de reporting.
De ce fait un manuel de reporting doit être rédigé et chaque concerné doit en
avoir pour mieux se communiquer les chefs de département et les personnels de la
société. Ce manuel doit comporter :
 Les recommandations de chef de département administratif et financier en
matière de forme de rédaction ou de rapport et la date d’envoi
 Les rapports de travail de chaque personnel suivant les recommandations
 La date de réception des rapports

Le commentaire du chef de département administratif et financier incluant les
corrections à faire
La société doit constituer une équipe de rédaction ou former les responsables
chargés du recueil et de la rédaction des rapports pour éviter le conflit interne due à la
non compréhension et les erreurs de diffusion des informations. Mettre à jour les
politiques et procédures d’audit interne de la société suivant l’évolution du monde de
travail et les résultats attendus. Afficher et faire respecter les délais d’envoi des rapports
financier et technique et suivre les procédures concernant leur établissement et leur
envoi ainsi que les modèles exigés par les bailleurs de fonds. Utiliser l’enregistrement
comptable à partie double et utilisation des logiciels de comptabilité (ciel comptable,
sage SAARI…)
51
Enfin, rédiger la politique financière :
 les politiques de déplacement : utiliser les carnets de bord,
 les politiques de vérifications des enregistrements comptables : laisser une place
au contrôle interne.
 les politiques concernant les achats et les petites caisses,
1.2. Concernant la répartition des tâches
Recruter un responsable de ressources humaines pour que le chef de
département administratif et financier doive prendre en charge toute la gestion de
l’administration et de la finance de la société. C’est en vue de renforcer ses
responsabilités et sa capacité.

Le contrôle et la vérification doit être intégré dans la fonction des surveillants
généraux ou superviseurs pour que le responsable de contrôle et vérification
effectue des taches plus opérationnelles/ techniques et programmatiques. Il faut
aussi mettre en place un système informatisé et documenté de suivi évaluation
ainsi que de plan de collecte et de traitement des données collectées.

Réaménager les postes du comptable : intégrer la trésorerie parmi les fonctions
et taches du comptable et éliminer les fonctions incompatibles (enregistrement
comptable, logistique, signature des chèques).

Etablir les déclarations fiscales des personnels et choisir le type de contrat à
appliquer pour chaque salarié.

Joindre les termes de références aux contrats de travails signés par les
personnels en éliminant les cumuls de fonctions incompatibles et en intégrant
les autres dimensions organisationnelles. Ce afin de faire connaître à tous les
personnels leurs taches respectives et mieux intégrer le système d’audit interne
de la société.

Respecter les attributions de chaque personnel dans le terme de référence et
éviter les chevauchements des taches.
52

Recruter un responsable logistique afin de gérer les parcs matériels et
équipements et éviter le cumul de fonction incompatible du comptable.

Faire une évaluation des personnels à chaque fin de trimestre pour voir leurs
compétences et leur performance en matière de leur attribution.

Etablir des grilles salariales pour les employés en priorisant les expériences de
travail, les diplômes de chaque employé et les lieux de travail surtout pour les
socio organisateurs.
1.3. Etablissement de Plan de sauvegarde des données
C’est une Proposition d’amélioration de l’organisation interne entre les trois (3)
départements; l’utilisation de ce plan permet de donner un langage commun à chaque
service et section et de permettre une vue d’ensemble du système et de l’enchaînement
chronologique des activités techniques et administratives existantes dans la société. Il
est essentiel de mettre rapidement en évidence les anomalies sur la conception du
système c'est-à-dire la rupture du flux de l’information, l’absence ou l’excès de contrôles.
53
Tableau n°2 : Plan de sauvegarde de données
Départements Documents entrées
Source
Traitements
Documents sorties
Destinataires
Périodicités
Technique&A
rmement
Directeur
Technique&
Armement
• Saisie des données de collecte
par bateaux
• Etablissement de la fiche
d’information sur les produits
• Tirage des rapports techniques
-Bordereaux de
produits collectés
-Données sur écran
par le système
réseau
-Département
administratif et
financier
-Département de
production et
qualité
A tout-moment (à
jour)
hebdomadaire
Directeur de
Production&
Qualité
• saisie des mouvements des
produits marins préparés
• regroupement des mouvements
des produits selon la nature
• renvoi des produits au service
intéressé en utilisant le fiche de
transfert
• en fin de journée, la totalité des
produits finis sera transférée au
magasin conditionné par le fiche
de stocks des produits finis
-Bordereau de
mouvements des
produits finis à être
vendus
-Dépenses de
matières
consommables par
service
-Département
administratif et
financier
-Département
technique et
armement
Journalière
Production&Q
ualité
-Données techniques
par bateaux de pêche
et de collecte
(tonnage des produits
marins)
-Dépenses de
matières
consommables par
bateaux
Données techniques
des produits marins
préparés à être
conditionné
Source : Personnel
54
Section 2 : Recommandation en matière des ressources humaines
Une grande amélioration devrait être effectuée en matière des ressources humaines
de la société. Vu la défaillance et l’absence de la gestion des ressources humaines de la
société, un responsable de cette gestion doit exister au sein de la structure de la société. Un
recrutement d’un responsable des ressources humaines et juridique doit être fait. C’est le
seul élément qui permet d’améliorer les compétences des personnels de la société.
2.1. Du point de vue grille salariale et procédures de paiement des personnels
Pour mieux motiver les personnels, les responsables doivent faire une grille salariale
en tenant compte les éléments personnalisés liés à la performance ou au niveau
académique. Il faut inclure les primes et gratifications et améliorer le système de recueil des
données par la mise en place et l’utilisation d’un système informatisé. Ceux en vue
d’accélérer les rédactions des rapports techniques et financières et son envoi chez les
bailleurs afin de débloquer les fonds nécessaire pour la période considérée ; et éviter les
retards de paiement des employés.
Alors, il faut écrire une procédure de gestion de la paie et de rémunération du
personnel en y intégrant l’obligation de remplir un time sheet ou une fiche de présence visée
et faire un calendrier annuel de la paie. Et aussi afficher la date de clôture de l’envoi des
rapports financiers et technique ainsi que la date de dernier recueil des pièces comptables
venant de département techniques et armement et les données venant de département de
production et de qualité.
2.2. Du point de vue évaluation de personnels et renforcement de la capacité
L’évaluation des personnels aussi est trop importante, alors il faut réécrire les
procédures en matière d’évaluation des personnels et donner des récompenses à ceux qui
travaillent bien et donner des sanctions si c’est le contraire. Ainsi un perfectionnement des
ressources humaines doit être fait : écrire la procédure de gestion de la formation incluant le
plan de formation et les personnels concernés. Afin d’améliorer la compétence des
personnels. Pour être efficace, ces procédures doivent être écrites, simples et claires,
accessibles à tous les concernés surtout tous les personnels, pertinentes (capacité à
55
satisfaire les besoins et attentes des bénéficiaires/ maison mère), appliquées (elles doivent
être suivie telle qu’elles ont été énoncées et écrites ; il faut obliger les employés à les suivre).
2.3. Du point de vue réaménagement des tâches de chaque employé
Définir clairement les postes de chaque employé pour éviter les chevauchements des
taches et pour que le système d’audit interne de la société fonctionne normalement.
Respecter tous ceux qui ont été écrit dans leur terme de référence. Ce dernier ne doit pas
être passible de modification sauf si le responsable constate qu’il y a un chevauchement des
taches entre les personnels administratifs surtout.
Faire un réaménagement de la fonction comptable en comptable trésorier pour
économiser du temps lors de l’étape de procédures de décaissement et pour mieux vérifier la
trésorerie ( les avoirs en caisse et les avoirs en banque) de la société ; Rédiger les
procédures de gestion de la trésorerie.
Unifier les fonctions logistiques et approvisionnements avant d’effectuer le
recrutement du responsable partagé avec les autres sociétés. Revoir et modifier les
politiques en matière de logistique et d’approvisionnement avant leur unification. Une bonne
gestion des parcs de matériel induit à éviter toutes tentations de fraudes ou de vols en
matière d’enregistrement des opérations de stockage et de leur tenue en magasin. De ce fait
il faut au moins deux personnes pour faire l’enregistrement et l’inventaire des biens
physiques. L’autre personne c’est le responsable administratif ou financier qui s’est autrefois
chargé de cette fonction.
Section 3 : Recommandations sur les procédures
Pour être efficace, les procédures doivent être écrites, simples et claires, accessibles
à tous les personnels de la société, pertinentes par sa capacité de satisfaire la maison mère
et les partenaires ainsi que les bénéficiaires des activités de la société et appliquées dans
l’organisation toute entière ainsi que tous les personnels de la société.
56
3.1. En matière de la gestion de ressources humaines
Il faut revoir les procédures de la société en matière de planification des travaux pour
mieux savoir ce que les personnels doivent réaliser dans le mois, le trimestre et surtout dans
l’année. Et aussi les procédures d’enregistrement comptable qui doit suivre la comptabilité à
partie double ou l’écriture dans un logiciel de la comptabilité. Renforcer et restructurer les
procédures en matière de recrutement des personnels, ses conditions de travails, ses taches
respectives et ses compétences.
Le nouveau recru doit être un personnel compétent et capable de faire son travail
avec efficacité et efficience, digne de confiance. Il faut le faire connaître l’organisation,
activité et le résultat attendu, son terme de référence dans l’amélioration et l’atteinte des
objectifs de la société en générale pour qu’il puisse mieux intégrer dans le groupe. Et
connaître ce que la société attend de lui. Renforcement de la compétence par le
développement de la capacité organisationnelle est nécessaire. Le recrutement d’un
responsable de ressources humaines partagé avec les autres départements que les autres
départements entretient des relations de partenariats.
Nous allons d’abord donner une proposition de terme de référence pour le
responsable de ressources humaines que la société devra recruter, ensuite dresser les
tableaux de plan d’action.
Termes de références (TDR) du responsable des ressources humaines:

Gestion des carrières

Améliorations permanentes des systèmes de motivation

Diriger et coordonner les activités des services placés sous sa responsabilité,

Gérer le personnel (congés, permission d’absence, salaire, respect des règlements
intérieurs, signature des contrats individuels, prise en charge des maladies, aspects
sociaux, recrutement, sanctions, ….) et tenir à jour la documentation sur la situation
administrative du personnel,

Assurer le suivi des autres personnels administratifs et financiers (gardien coursier,
comptable, assistant en administration, logisticien, chauffeurs mécaniciens, femme
de ménage….)
57

Participer à l’évaluation du personnel,

Assurer toutes les autres tâches dans le domaine de ses compétences,
Le recrutement d’un responsable logistique avec un terme de référence incluant ses
attributions et ses missions ainsi que les aspects organisationnels de la société pour que
ladite personne ne soit en mesure de respecter les procédures en vigueur.
3.2. En matière de la gestion administrative, financière et comptable
La société doit établir une procédure de planification intégrant en même temps les
aspects activités et financiers pour avoir une visibilité, une adéquation des plans d’activité et
de la trésorerie disponible et éviter ainsi une rupture de ventes.
Dans une société, les partenaires financent la société et ils ne pensent qu’à l’atteinte
des objectifs. Ces allocations sont émises par rapport aux objectifs de la société. Alors il faut
dégager des résultats et atteindre les objectifs par la réalisation technique qui intéresse tant
ces partenaires et aussi par la réalisation financière. C'est-à-dire il faut que les dépenses
engagées soient en équilibre par rapport aux ventes de la société. Le département
administratif et financier de la société doit se référer au plan d’activités annuel avant de
rédiger les lignes budgétaires. Un fort travail de contrôle devra être fait au moment des
sorties d’argent. Les procédures de décaissement, de paiement et d’engagement doivent être
suivies. Il faut les faire connaître au personnel au plus vite afin que ces derniers puissent
accomplir ces travaux par rapport aux objectifs prévus.
La mise en place d’un système informatisé documenté de contrôle et vérification de
plan de collecte et de traitement des données collectées. L’institution d’une réunion de
direction pour faire la revue des rapports financiers et techniques pour une prise de décision
corrective et leur suivi. L’écriture dans le cahier de charge ou suivant les procédures
informatiques pour les prestataires externes.
3.3. En matière de calcul des rémunérations
Le personnel lié à la société PECHEXPORT S.A par un contrat de travail ou par un
contrat d’apprentissage. Moyennant une rémunération, le salarié s’engage à mettre son
58
activité à la disposition de l’employeur, sous la subordination duquel il se place comme les
ouvriers et marins, les employés, les cadres, les directeurs font partie du personnel. Les
charges de personnel représentent parfois la charge le plus importante de la société. Le
calcul des rémunérations et des charges qui en résultent représente une tâche lourde et
complexe qui exige une connaissance précise de la législation du travail, social et fiscal.
3.3.1. Assurance de la conformité de l’état de paie
La conformité entraîne l’exhaustivité, c'est-à-dire que tous les éléments de la paie
(prime, charges…), tous les bulletins de paie sont comptabilisés. Les salaires réels du
personnel et les charges connexes sont correctement évaluées et les charges sont calculées
sur les bases et avec les bons taux. Elle enregistre dans la bonne période, c'est-à-dire que
les salaires et les charges connexes sont enregistrés sur la période correspondant aux
prestations réelles des salariés.
L’imputation, la totalisation et la centralisation sont correctes car les salaires et
charges connexes sont imputés aux bons comptes (salaires, charges sociales…) et les
opérations divers sont justifiés.
La nécessité de l’approbation de responsable qui signifie de donner une valeur
comptable à la marque de la viabilité, l’exactitude des paies et au niveau de l’enregistrement
comptable sur SAGE 100I. Les journaux de paie sont visés par les responsables afin de
s’assurer de la conformité de ceux-ci avec l’effectif réel et avec les conditions de la
rémunération fixée.
Les responsables suivent les procédures d’information du service de la comptabilité pour les
charges sociales à enregistrer, provisionner et payer. Ils appliquent le contrôle par les chefs
de service avant distribution de la paie et vérifient les paies avec les informations détenues
au service du personnel. Ils sélectionnent les dossiers de personnel et vérifient toutes les
rémunérations prévues sont enregistrées. Ils effectuent le pointage des salaires et des
charges sociales aux états de paie ainsi que la déclaration remise à l’administration fiscale ou
aux organismes sociaux. De plus, il faut s’assurer que les avances et acomptes soient
octroyés conformément à la procédure et par des personnes autorisées et en matière de frais
de mission et réception. Ils assument que les avances de caisse ne soient accordées qu’au
59
vu d’ordre de mission dûment justifiés et approuvés. Les audités observent les pièces
justificatives de frais de mission pour qu’ils soient légaux et que les avances soient soldés.
3.3.2. Séparations de l’écriture de prestataire de service et personnel
administratif
Les responsables peuvent séparer les écritures pour éviter la confusion de la
déclaration, et pour faciliter la sélection des personnes figurants sur les listes de paies
mensuelles (ou hebdomadaire). Et ils contribuent dans la confirmation par un
responsable de la présence effective de chacune des personnes choisies. Le cas
échéant, ils utilisent des moyens de recoupement divers pour contrôler l’existence de ces
personnes (relevés d’effectif, signature éventuelle des reçus de paie..). Ils contrôlent la
concordance entre la date de départ des employés et la date de portée sur le dernier
bulletin de paie afin de justifier les temps enregistrés avec les relevés d’horloge, les
temps standards, les contrats, les absences et les vacances. Ils vérifient exactement les
fiches de paie, et refont les calculs concernant la rémunération brute à partir du contrat,
les heures supplémentaires, les primes et les déductions (taux, base, CNAPS, OSIE,
IRSA). Ils certifient les reports de journaux de paie et l’enregistrement comptable avec le
récapitulatif des journaux de paie. Les avantages pouvant exister, sont le paiement
régulier des personnels, le versement des salaires pour les travaux bien effectués, la
rétribution des salaires à des conditions autorisées et le bon calcul dans l’enregistrement
de la paie.
Section 4 : Recommandations sur les fonctions stock et production
La composition et l’évaluation du stock de clôture jouant un rôle déterminant sur la
sincérité et la régularité des états financiers, en plus l’auditeur a la charge de vérifier la réalité
des existants.
4.1. Maîtrise la procédure de traitement de stocks
L’auditeur donne conseille de trouver et d’analyser le déroulement de stocks afin
d’éviter les risques.
60
4.1.1. Enregistrement correct des stocks
Il est très important pour éviter l’anomalie du contact du solde créditeur, et de bien
contrôler les mouvements de la production, l’expédition et la surveillance de stocks. Par
ailleurs, les responsables assurent une bonne collaboration et l’exactitude entre le
responsable et l’entrepôt est effectuée par le responsable vis-à-vis des collecteurs ou
pêcheurs artisanaux pour but d’annuler le trucage, et la procédure comporte le bon résultat,
comme : le comptage physique régulier, le rapprochement de la quantité physique et quantité
théorique, le bon travail de ventilation et l’exactitude des coûts de production de main
d’œuvre direct entre le salaire de production, salaire commerciaux…. , l’assurance de la
fiabilité de rapport de production et l’appropriation des procédures de vente et achat
4.1.2. Contrôle interne
Le contrôle interne consiste à garantir par ceux qui suivent : les éléments de bases
relatifs à l’organisation au personnel et à la documentation de la société, les contrôles de
base de l’opération, la concordance du code des articles et les contrôles sur les exécutants
(contrôles hiérarchiques, autocontrôle et audit interne) ; ces précisions étant apportées, le
système de contrôle interne décrivent les objectifs d’un bon contrôle interne et les principaux
éléments des attentes.
Le
contrôle
interne
peut
donner
aussi
l’assurance
dans
l’ensemble
des
caractéristiques pour les achats et les ventes, comme la réunion des conditions de base,
l’autorisation appropriée des mouvements de stocks (réception, entrée en fabrication ou
expédition pour ventes), la protection des stocks d’une manière suffisante contre les pertes
provenant de vols, gaspillages, prélèvements non autorisés et contre les risques divers et la
prise des mesures préalables (de manière permanente ou en fin d’exercice) pour un
recensement correct des stocks. La tâche de l’auditeur consiste à observer si les instructions
sont comprises et suivies pour raisonnablement s’assurer si l’intégralité du stock est bien
recensée.
61
4.2. Introduction de la méthode d’évaluation des stocks
La méthode retenue pour l’évaluation de stocks a une incidence sur le montant du
résultat d’exploitation de la société.
4.2.1. Entrée en stock
La constatation de l’entrée en stocks est effectuée au moment de la réception des
matières consommables ou des fournitures commandées et les produits marins collectés. Le
gestionnaire peut mentionner sur la facture originale la formule «entrée en stocks» suivi de
sa signature. Au moment de la livraison, le gestionnaire met à jour les fiches de stocks qui
incluent.
L’efficacité de suivi des stocks est assurée pour objectifs, dont le contrôle comptable
adéquat de stock, l’identification et la protection de stock, les coûts de production adéquats
exclusivement, la valorisation correcte des stocks et les contrôles globaux de ressemblance
des stocks
4.2.2. Sortie en stock
Il permet d’établir systématiquement le bon de sortie. Leur pré numérotation permet
des contrôles ultérieurs, leur signature, à la fois par le requérant et par le magasinier
confirme la sortie. Le contrôle des sorties, soit aux portes de l’usine, soit au changement des
véhicules.
4.2.3. Préparation de l’inventaire annuel
Les instructions d’inventaire peuvent être soigneusement établies. Celles-ci sont
précisées en particulier, principalement l’inventaire physique (son importance, sa date), la
désignation des lieux et locaux où l’inventaire aura lieu, l’affectation des noms des personnes
à l’inventaire et leurs responsabilités respectives, la nature des imprimés et leur mode
d’emploi (il est particulièrement recommandé de procéder à un pré numérotation des
imprimés afin de s’assurer que tous seront restitués) et les méthodes de comptages et
d’enregistrement des quantités (un double comptage, la vérification en cas de divergence)
Les stocks sont à inventorier et ceux qui ne le seront pas. Parmi ces derniers figurent,
par exemple, les articles qui ont fait l’objet des comptages tournants pendant l’exercice. Les
62
vérifications sont opérées pour détecter les omissions et déterminer si tous les articles
inventoriés ont été bien collationnés sur les listes d’inventaire. Les précautions permettent de
maintenir immédiatement avant et après l’inventaire, la correspondance entre les entrées et
les sorties et la comptabilisation des mouvements. L’intégration d’une méthode adaptée
concernant l’évaluation des stocks. Pour ces stocks la méthode suivante, en général, est
employée
Le coût unitaire moyen pondéré (CMUP) après chaque entrée est égal au quotidien
de la valeur du stock initial (où à l’ancien coût moyen unitaire pondéré) augmenté des coûts
d’acquisition par les quantités en stock. Les stocks sont comptés périodiquement et les
totaux ainsi obtenus seront rapprochés avec les quantités théoriques contenues dans les
fiches de stocks.
Dans ce chapitre, nous avons pu voir les recommandations en matière d’organisation, des
ressources humaines et en matière de procédure en vue d’une amélioration de la gestion et
de la compétence du personnel de la société ainsi que de département administratif et
financier. Dans le chapitre qui suit nous allons donc voir les mesures d’impact et les
programmes d‘action.
63
Chapitre II : MESURES D’IMPACTS, PROGRAMME D’ACTION ET SOLUTION
RETENUES
Vu les recommandations proposées dans le chapitre précédent, nous allons donc
mettre en œuvre les programmes d’action et les mesures d’impacts émanent de ces
recommandations. De ce fait, nous allons voir l’amélioration de l’organisation, le plan d’action
concernant les ressources humaines et l’application des procédures.
Section 1 : Amélioration de l’organisation
En dehors du recrutement d’un responsable de ressources humaines, le plan de mise
en œuvre ci-dessous ne prévoit aucun budget supplémentaire.
1.1. Structure de la société
Il est nécessaire de savoir améliorer l’organisation de la société tant au niveau
fonctionnel et programmatique qu’au niveau structurel. Ce n’est pas nécessaire de faire une
restructuration de la société. Ce que nous devrions mettre en œuvre dans le plan d’action
que ce soit mensuel ou trimestriel sont les domaines d’interventions de chaque employé.
Ainsi, il faut revoir au plus vite que possible le niveau fonctionnel, financier et comptabilité de
la société. Ce à fin de déterminer les besoins en homme et l’application des procédures. Car
si les personnels sont compétents cela induit au respect des procédures et conduit ainsi à
une organisation adéquate à ces derniers.
En suivant les recommandations que nous avons proposées ci-dessus, la société
pourra atteindre avec efficacité et efficience les objectifs prévus. Le risque de
chevauchement des tâches sera diminué. Et l’audit interne de la société pourra fonctionner
même s’il ne donne pas une assurance absolue. Les risques de fraudes et d’erreurs
d’enregistrement comptable seront diminués car le système d’audit interne a été bien mis en
place. De ce fait, tous ceux qui pourront nuire à l’atteinte des objectifs de la société seront
repérés.
64
1.2. Plan de mise en œuvre
Nous allons donc faire un tableau concernant cette proposition de plan de mise en œuvre.
Tableau N°3 : Amélioration de l’organisation
Activités
Deadline
1- Constituer une équipe de rédaction
Août 2010
2- Revoir les termes de références de chaque
personnel : en intégrant les aspects organisationnels,
Août 2010
en éliminant les cumules de fonctions
3- Réaménager la fonction du comptable en intégrant
la fonction de trésorerie
Août 2010
4- revoir la politique de déclaration fiscale de certains
Août 2010
employés surtout pour les personnels partagés
5- Revoir la politique de remis des pièces justificatives
et le délai d’envoi des rapports techniques et
Août 2010 affichage des dates
financiers
6- faire évaluer les personnels et établir une grille
salariale
7-
Effectuer
une
fonction
plus
opérationnelle :
technique/opérationnelle de contrôle et vérification
Septembre 2010
Septembre 2010
8- Rédiger les procédures en matière de :

communication en interne,

politique de déplacement,

de
vérifications
de
Forme narrative août 2010
l’enregistrement
comptable,

des achats et de la petite caisse

gestion de programmes

gestion informatique
Premier test septembre 2010
9- Revoir la politique de reporting de la société et le
système d’audit interne mis en place
Mise en application Septembre 2010
10- Mettre en place une gestion des accès au visiteur
et de leur orientation
11- utiliser le système de comptabilité à partie double,
et un logiciel comptable
Début Septembre 2010
Début de formation en interne: août 2010
Début d’utilisation du logiciel : septembre 2010
Source : Personnel
65
Section 2 : Plan d’action
Il s’agit de mettre en exergue des mécanismes de contrôle qui vont permettre de
résoudre les conflits d’intérêt entre chaque département.
2.1. Ressources humaines
L’homme est la base de toute organisation. Nous avons constaté qu’il y a des failles
au niveau de leur gestion. Nous allons donc donner un plan d’action pour mettre en œuvre
les recommandations dont nous avions proposés.
Ces recommandations consistent en la remise en question des organisations humaines de la
société :
 leur terme de référence,
 leur attribution,
 leur salaire et prestations assimilées
 leur formation
66
Tableau N°4 : Proposition d’amélioration des ressources humaines
Activités
Deadlines
1- Plan de recrutement en interne et externe
Août 2010
2- Rédaction des procédures de gestion des
ressources humaines
Août 2010
3- Revoir les termes de références de chaque
personnel surtout pour les superviseurs et les
personnels administratifs en y intégrant les
aspects organisationnels de la société, les
objectifs et activités de la société
Août 2010
4- Rédiger une grille salariale en prenant en
compte les formations académiques et les
expériences de travail
Septembre 2010
5- Ecrire une procédure de gestion de la paie et
de rémunération de personnel
Septembre 2010
6-Afficher les conditions de travail qui régissent
la société
Septembre 2010
7- Rédiger les procédures de gestion de la
trésorerie
Septembre 2010
8- Réaménager la fonction du comptable en
comptable de trésorerie
Septembre 2010
Source : Personnel
2.2. Plan d’action concernant l’application des procédures
Le respect des procédures dépend de la qualité des hommes de la société. Ses
compétences sont la base du respect des procédures.
67
Tableau N°5 : Plan d’action concernant l’application des procédures
Activités
Deadlines
1- Revoir les procédures d’achat
Août 2010
2- Rédiger les procédures de gestion des
ressources humaines
Août 2008 : forme narrative
Septembre : application des procédures
3- Revoir les politiques de gestion des visiteurs
Août 2010
4Revoir
les
politiques
en
matière
d’approvisionnement et de logistique en y
intégrant les manques
Septembre 2010
5- Revoir et intégrer les manques en matière de
procédure de déblocage de fonds ou de
décaissement
Septembre 2010
6- Revoir les politiques de déplacement des
personnels techniques de la société
Août 2010 : forme narrative
Septembre 2010 application
7- Rédiger les procédures de gestion de la
trésorerie
Septembre 2010 : forme narrative
Octobre 2010 : mise en application
8- Revoir les procédures concernant la petite
caisse et les gestions financières de la société
Septembre 2010 mise en application
Source : Personnel
68
2.3. Bouclage du cadre logique des objectifs de la société
Figure N°3 : Bouclage du cadre logique des objectifs du département administratif et
financier
Développement d’organisation :
Analyse des taches
Répartition des taches
Nouvel organigramme
(1 mois)
Recrutement
des
personnels intègres
et compétents :
Amélioration de l’audit
Recrutement
respect
des
Formation en leadership
interne
Impacts sur les personnels
Formation
Renforcement de la
capacité
(2mois)
Esprit et
règles :
Mise à jour des procédures :
Etudes
Formalisation
(4mois)
Source : Personnel
69
Dans ce schéma intitulé bouclage du cadre logique du département administratif et
financier, l’objectif spécifique est l’amélioration de l’audit interne. Le développement de
l’organisation, le recrutement des personnels intègres et compétents et la mise à jour des
procédures ainsi que l’esprit et le respect des règles constituent le bouclage du cadre logique
de l’objectif de la société qui est l’amélioration du contrôle interne du département
administratif et financier. Le développement de l’organisation consiste à faire une analyse
des tâches, à les repartir et à dresser un organigramme nouvel.
Ces quatre éléments contribuent pour l’amélioration de contrôle du département
administratif et financier. Nous savons que les éléments de l’audit interne sont
une
organisation bien définie, des ressources humaines compétentes ainsi que les moyens et
respect des procédures en vigueur. Si ce sont les éléments fondamental de l’audit interne
nous pouvons dire que la société doit suivre cette démarche afin d’améliorer son système de
contrôle.
Compte tenu du problème soulevé lors de l’analyse de l’organisation, des ressources
humaines et du respect des procédures de la société ; la pratique sur place et les théories
de la science d’audit interne ; les propositions de recommandations et les programmes
d’action que nous avons proposés pourront être bénéfique tant pour la société que pour le
département administratif et financier.
Section 3 : Solutions retenues concernant la gestion de personnel
Nous pensons que toutes les solutions évoquées dans ce présent ouvrage
contribueront à la mise en place d’un système d’audit interne dans la société PECHEXPORT
S.A et à résoudre les divers problèmes rencontrés par cette société. Nous allons exposer les
solutions jugées prioritaires et très importantes en vue de l’amélioration de contrôle interne
au sein du département administratif et financier, principalement la proposition de la mise en
place d’une méthode de gestion du personnel qui se déroule en respectant les trois (3)
étapes : le recyclage et la formation du personnel, l’établissement du mode opératoire et la
fonction de classement et archivage.
70
3.1. Recyclage et formation du personnel
Le recyclage et la formation du personnel sont très intéressants pour acquérir des
connaissances, ceci pour évoluer au fil des années surtout à cause de l’accélération de
l’innovation technologique. Il peut entraîner aussi l’assurance de l’adéquation entre les
capacités et les connaissances des employés. La formation provoque l’adaptation des
employés à des tâches bien déterminées et aux changements dans les emplois,
l’amélioration du statut de l’employé par l’avancement de l’organisation. Elle consiste par la
favorisation de l’efficacité de tous les nouveaux employés et la meilleure utilisation du
matériel
(manipulation des
diverses
techniques
de
logiciel (Ciel
Professionnel /
Perfectionnement sur SAGE). Il comporte l’amélioration de l’expression orale des employés
quand le SG fait un exposé professionnel. Les personnels conçoivent la réactualisation des
connaissances techniques, information du personnel sur l’organisation, obtention de la
compétence professionnelle à ceux qui ne l’ont pas. L’obtention de la formation et le
recyclage entraînent la complémentarité de la maîtrise de la situation professionnelle.
3.2. Choix de la politique de la formation
Il est indispensable de définir une politique de formation qui répond à la fois aux
besoins de l’organisation et aux attentes des salariés. Les principaux choix en matière de
politique de formation portent essentiellement sur :

Objectifs : le projet peut retenir plusieurs objectifs. La formation remplit alors des
fonctions multiples. Ces choix ont des conséquences en termes de contenus, de
bénéficiaires et de modalités et le budget consacré à la formation.

Contenu : le projet peut choisir entre une formation générale destinée à élever le
niveau général des connaissances des bénéficiaires ou une formation technique
visant à développer leur compétence professionnelle. Mais pour prévenir les risques
d’inadaptation à l’évolution des méthodes et techniques et pour avoir une amélioration
de la qualification professionnelle, il serait intéressant de développer la formation
technique plus adaptée aux méthodes modernes de gestion.
71

Bénéficiaires : la ventilation des bénéficiaires selon les catégories professionnelles
traduit le choix du projet. Du point de vue destinataire de formation, il est
indispensable que l’objectif porte sur le développement des agents moins qualifiés,
c'est-à-dire que ceux-ci peuvent-être les grands bénéficiaires.

Modalités : le choix porte sur les moyens internes et externes, la formation pendant
ou en dehors des heures de travail, les formules pédagogiques et sur la durée de la
formation courte (inférieure ou égale à un an) et la durée moyenne (un à deux ans) ou
une durée longue (supérieur à deux ans). Il est également nécessaire que la
formation soit effectuée en dehors des heures de travail et que l’effectif du personnel
qui part en formation soit limité.
3.3. Motivations des destinataires de la formation
Les motivations des destinataires de la formation nécessitent à aider les personnels
pour la planification des programmes d’études.

Existence des actions en formation : il est utile que la formation s’accompagne
d’action de promotion. L’avancement de grade peut être subordonné à la justification
d’une durée minimale de formation professionnelle au cours de la carrière.

Octroi d’un congé – formation : la formation peut être subordonnée à un congéformation. La durée du congé peut atteindre un an en temps discontinu. Le salarié a
le doit d’en bénéficier s’il remplit les conditions requises.

Participation financière de l’employeur : il est indispensable que l’employeur participe
financièrement au programme de formation professionnelle. Diverses possibilités
s’offrent à l’employeur. Il pourra utiliser à son gré le solde de la participation, comme
le financement des actions de formation au profit de son personnel dans le cadre du
plan de formation ou au titre des demandes de congé, la contribution au financement
d’un fonds d’assurance de la formation et la souscription avec l’Etat pour un
engagement de la formation.
72
Chapitre III : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’AUDIT INTERNE
L’audit interne est une activité indépendante, objective et consultative destinée à
valoriser et à améliorer le bon fonctionnement de la société. Il contribue à la réalisation des
objectifs visés par la société en mettant à sa disposition une méthode systématique et
structurée pour l’évaluation et l’amélioration de l’efficacité des processus de gestion des
risques, de contrôle et de décision.
La mise an place d’un système d’audit interne fournit à la direction des analyses, des
évaluations, des recommandations, des conseils et des informations de manière
systématique. Elle a notamment pour objectif de s’efforcer d’assurer un contrôle d’un bon
rapport coût-efficacité et de recenser des moyens d’améliorer l’efficience, l’économie et la
rationalisation des procédures internes et de l’utilisation des ressources, tout en veillant à la
conformité avec les règlements de la société PECHEXPORT S.A, les normes comptables
applicables et les procédures de conduite requises de tous les personnels de la société.
Section 1 : Structure organisationnelle
Suite au projet de la mise en place d’un système d’audit interne, la structure doit subir
quelque changement au niveau de l’organisation du travail, c’est le RECONFIGURING qui
met en place une nouvelle structure de l’organigramme. Cette nouvelle structure est plus
cohérente et plus harmonieuse que la précédente.
Enfin, ce reconfiguring favorise une meilleure organisation des activités en plus des
autres déjà en place c’est à dire qu’il reflète la volonté de chaque direction de la société de
respecter tel ou tel système de management.
1.1. Pouvoirs et prérogatives de département d’audit interne
Dans l’exercice de ses fonctions, l’équipe du département d’audit interne jouit d’un
accès libre, illimité, direct et immédiat à tous les dossiers de la société, cadres ou personnels
de la société et à tous les locaux de la société. Elle est indépendant de tous les programmes,
opérations et activités dont il vérifie les comptes, afin d’assurer l’impartialité et la crédibilité
des audits réalisés. Aussi, elle reçoit directement des membres du personnel les plaintes ou
informations concernant l’existence éventuelle de fraudes, de gaspillages, d’abus de pouvoir
ou d’autres irrégularités relevant de ses missions.
73
Enfin, le personnel de ce département d’audit interne respecte et préserve la nature
confidentielle des informations obtenues ou reçues dans le cadre d’un audit et n’utilise cellesci que dans la mesure nécessaire pour la réalisation d’un audit. Le droit de tous les
personnels (personnels cadres ou non cadres) de communiquer avec le personnel du
département d’audit interne et de lui fournir des renseignements en toute confidentialité, sans
crainte de représailles, est garanti par le directeur général, à moins que des informations
fausses soient fournies en connaissance de cause ou dans le but d’induire l’auditeur interne
en erreur.
1.2. Description des tâches et responsabilité du personnel
Pour qu’il n’y ait pas un chevauchement de compétence, il faut bien définir les tâches
et responsabilités pour chaque poste de travail. Les différentes tâches à effectuer par chaque
responsable occupant un poste de travail déterminé sont les suivantes :

Le directeur de l’audit interne rend compte au directeur général et fait partie des
cadres de la société PECHEXPORT S.A. Il jouit de l’indépendance dans l’exercice de
ses fonctions. Il a le pouvoir de prendre toute mesure qu’il juge nécessaire pour
exercer ses missions et en rendre compte. L’auditeur interne doit accepter les
demandes d’intervention qui lui sont adressées par le directeur général mais il doit
être libre de prendre toute mesure relevant de ses missions, s’agissant notamment de
déterminer la portée de l’audit interne, d’exercer ses fonctions, de communiquer les
résultats et de résoudre les conflits entre les différentes tâches à accomplir. Il doit
établir le rang de priorité de ses travaux en fonction des risques et des priorités du
directeur général, compte tenu des indications données par les assemblées des États
membres.

L’auditeur interne a pour rôle essentiel d’aider le directeur de ce département de
l’audit interne dans la vérification de l’application des procédures de manière
professionnelle, impartiale et objective; les conflits d’intérêts sont à éviter. Il exécute
tous les audits avec professionnalisme et conformément aux Normes pour la pratique
professionnelle de l’audit interne adoptées par les services d’audit des sociétés et de
groupe des sociétés.
74
Figure n°4 : Organigramme envisagé pour la société PECHEXPORT S.A
DG
Directeur de
Production et
Qualité
Directeur
Administratif et
Financier
Directeur
d’audit interne
Directeur
Technique et
Armement
Auditeur
interne
Source : Personnel
1.3. Nomination et révocation département de l’audit interne
Le personnel de ce département de l’audit interne doit être doté de qualifications et
compétences élevées dans le domaine de l’audit, de la comptabilité, de l’administration ou
dans un autre domaine en rapport.
L’équipe de ce département est nommé et révoqué par le directeur général compte
tenu de l’avis du Comité de coordination, conformément aux dispositions pertinentes du
Statut du personnel concernant les nominations et révocations aux grades supérieurs.
Section 2 : Tâches et modalités de travail
Le département de l’audit interne concourt et contribue à l’exécution de l’obligation
redditionnelle du directeur général envers les directeurs de chaque département. Dans
l’exercice de son mandat, l’auditeur interne procède notamment à des audits de gestion, des
audits de résultats, des audits financiers, des audits de conformité et d’optimisation des
ressources, ainsi qu’à des inspections et investigations.
75
Dans l’exercice de la fonction ce nouveau département de la société, l’équipe aura
pour tâches :

établir des plans d’audit à long et à court termes modulables, en coordination avec le
vérificateur externe des comptes, à l’aide d’une méthodologie fondée sur les risques,
intégrant tout risque ou problème lié au contrôle recensé par le directeur général et
l’auditeur interne, compte tenu des indications données par les assemblées des États
membres;

rédiger, publier, distribuer et tenir à jour un manuel d’audit interne comportant
notamment le mandat de la fonction de vérification interne et une synthèse des
procédures d’audit;

établir et tenir à jour des systèmes de suivi afin de déterminer si des mesures
efficaces ont été prises dans un délai raisonnable pour donner effet à ses
recommandations et rend compte périodiquement des situations dans lesquelles les
mesures correctives appropriées n’ont pas été prises en temps voulu;

assurer la liaison et la coordination avec les vérificateurs externes des comptes, ainsi
que le suivi de leurs recommandations;

assurer la liaison et la coopération avec les services d’audit interne et, plus
généralement, les services de contrôle d’autres organisations du système des Nations
Unies et d’institutions financières multilatérales, et représente l’OMPI dans les
réunions inter-institutions pertinentes;

établir et gérer un programme d’assurance/amélioration de la qualité portant sur tous
les aspects de l’audit interne, y compris des analyses internes et externes et une
auto-évaluation permanente, portant par exemple sur le temps nécessaire pour établir
les rapports.
Lorsque ce département présente les propositions du programme et du budget au
conseil d’administration, le directeur général tient compte de la nécessité d’assurer
l’indépendance de l’auditeur interne et de lui attribuer les ressources nécessaires pour lui
76
permettre de remplir efficacement son mandat et d’atteindre les objectifs requis.
Les
ressources allouées à l’auditeur interne apparaissent clairement dans la proposition de
programme et budget.
En concertation avec l’auditeur interne, le directeur général s’assure que la fonction
d’audit interne de ce nouveau département est dotée de professionnels disposant des
compétences, de l’expérience et des connaissances professionnelles requises et encourage
une formation professionnelle continue pour satisfaire aux critères de la présente proposition.
Section 3 : Coûts de la mise en place du département de l’audit interne
Cette section servira alors à étudier les diverses caractéristiques financières de la
mise en place. Elle représente une dépense en capitale importante dont nous attendons des
avantages futurs.
Le coût constitue le montant total nécessaire à la mise en place afin d’atteindre les
objectifs attendus par ce nouveau département de l’audit interne. Il est constitué par les
immobilisations corporelles.
3.1. Terrain
Un terrain de 40 m² est nécessaire pour l’implantation de ce projet, il est estimé à
200.000 Ariary et est déjà existé dans l’enceinte de la société.
3.2. Construction
Un
nouveau bâtiment sera construit sur le terrain : un bureau pour les tâches
administratives du département de l’audit interne. Le coût de construction avec des toutes les
installations générales est donc évalué à 3.000.000 Ariary.
3.3. Installations techniques et informatiques
Ce sont les installations des matériels informatiques, c'est-à-dire les infrastructures de
la mise en place. Le coût de ces installations techniques et informatiques (deux (2) PC
complets et une imprimante s’élève à 1.700.000 Ariary.
77
3.4. Mobiliers de bureau
Les mobiliers de bureaux comme : les chaises, les tables de bureau, le téléphone, la
petit meubles de rangement sont estimés à 1.500.000 Ariary.
Tableau n°6 : Tableau récapitulatif des coûts de la mise en place
LIBELLE
NOMBRE
PRIX UNITAIRE
MONTANT
IMMOBILISATIONS CORPORELLES :
TERRAIN (m2)
40
10.000
400 000
CONSTRUCTION D°UN BUREAU
3 000 000
MATERIELS DE BUREAU ET INFORMATIQUES
1 834 000
Matériels et Mobiliers de bureau
1.500.00
Matériels informatiques
1.700.000
TOTAL
6.400.000
Source : Personnel
Le coût total de la mise en place du département de l’audit interne s’élève à 6.400.000 Ariary
Section 3 : Impact de la mise en place
Grâce à la surveillance du département de l’audit interneI, la direction de l’entreprise
acquiert la conviction que les objectifs de l’équipe d’audit sont respectés. Elle peut aussi
identifier l’éventuel besoin de procéder à des adaptations du SCI suite à des changements
(par exemple : modifications dans l’organisation ou dans les processus).
Les activités de contrôle sont des activités et des procédures destinées à garantir le
respect des instructions de la direction de l’entreprise, telles que la prise des mesures
nécessaires pour neutraliser des risques. Qu’elles soient intégrées dans des systèmes
d’audit interne, les activités de contrôle ont des objectifs différents et sont exécutées à des
niveaux organisationnels et fonctionnels différents.
78
L’utilisation d’audit interne a un impact sur la nature des activités de contrôle. La
direction de l’entreprise réagit de manière appropriée aux risques issus d’audit interne en
introduisant des contrôles généraux efficaces, c'est-à-dire indépendants de l’application, et
d’autres contrôles en rapport avec l’application. Des mesures de contrôle sur les systèmes
d’audit interne peuvent être considérées comme efficaces si elles préservent l’intégrité des
informations et la sécurité des données traitées dans ce type de systèmes.
La surveillance des contrôles dans le cadre du département de l’audit interne se fait
par niveau; elle est ordonnée et coordonnée par la direction de l’entreprise. Cette dernière
dispose de moyens divers pour y parvenir. C’est ainsi que des contrôles peuvent par
exemple être surveillés par des collaborateurs d’autres départements, par l’audit interne (s'il
existe dans l’entreprise) mais aussi par la direction de l’entreprise elle-même.
Quelle que soit la qualité du département de l’audit interne d’une entreprise, les
objectifs de présentation des comptes ne peuvent pas être atteints avec une absolue
certitude, mais uniquement avec une certitude appropriée. Les limites inhérentes à chaque
département de l’audit interne sont, par exemple : des pannes dues à des déficiences
humaines dans le département de l’audit interne, comme des fautes d’inattention ou des
erreurs, des violations volontaires des règles du département de l’audit interne par des
collaborateurs à tous les niveaux. Ce type d’infraction peut survenir au niveau de l’exécution
lui-même ou également à un niveau hiérarchiquement plus élevé
79
CONCLUSION GENERALE
Tout le long de cet ouvrage le lecteur a pu retenir l’importance que tient l’audit interne
dans une organisation. En effet, elle est à la fois un instrument de repère pour la bonne
gestion de l’organisation et aussi une balise de sécurité pour les ressources humaines que
l’organisation utilise.
Nous avons ainsi fixé comme objectif de ce mémoire une amélioration de l’audit
interne au sein de la société PECHEXPORT S.A.
Pour aboutir à notre objectif, nous avons passé en revue l’organisation de la société,
les moyens humains et les moyens matériels dont dispose la société pour la pratique de
l’audit interne.
De notre étude, il découle clairement qu’un contrôle interne efficace passe par :
-
Une séparation des tâches et contrôle du respect des procédures adoptées.
-
Une organisation claire, comprise et diffusée à tous les départements et les
services de la société
-
Un environnement favorable et adhésion du personnel et de la direction aux
principes retenus en vue d'instaurer un climat d'intégrité et de valeurs éthiques de
bonne gouvernance d'entreprise.
-
Des contrôles systématiques parfois ou du moins périodiques pour rendre le
dispositif d’audit interne plus dynamique et adapté.
-
Un manuel des procédures pour éviter l'informel qui peut instaurer l'anarchie.
En particulier pour le cas de la société PECHEXPORT S.A :
 Nous avons noté une assez bonne organisation structurelle de la société toutefois des
lacunes sont notoires concernant la gestion des ressources humaines de la société
dû certainement à l’inexistence d’une personne responsable ainsi que l’insuffisance
de ressources compétentes disponibles localement et qui viennent travailler pour la
société.
 A cela s’ajoute le non-respect de certaines procédures et
la mauvaise gestion
administrative en générale.
 Nous avons mis en exergue aussi un déséquilibre entre l’aspect production-technique
et l’aspect administration, finances et comptabilité. Les activités administratives et
financières sont toujours reléguées au second plan car les partenaires de la société
ne s’intéressent qu’à l’aspect et à la réalisation technique (benchmarking).
80
 De toutes ces remarques découlent toutes les propositions et suggestions que nous
avons émises. Nous sommes persuadées que si les Responsables de la société
arrivent à suivre ces consignes une meilleure gestion de la société est garantie ; et les
objectifs fixés par la société PECHEXPORT S.A et la maison mère FRESHPACK
seront atteints de façon optimale.
 Pour réaliser ce défi qui est aussi le nôtre en effectuant notre stage dans la société,
nous sommes entièrement disposées à apporter notre compétence et notre savoirfaire au profit de la société afin de mettre en place ce nouveau système d’audit
interne en son sein et de contribuer ainsi au développement de la société et par ce
biais, de la Région de Boeny.
Nous souhaitons que notre modeste contribution dans l'amélioration des procédures
et du système de contrôle interne de la société soit matérialisée par des actions et que cela
facilite les missions de département administratif et financier et les départements. Des
recherches comme ce que nous faisons actuellement n’aura la moindre importance que si
elles soient mises en pratique. Les propositions, qui nous ont été avancées, pourrait bien
servir à quelque chose si au moins l’une d’entre elles pourra se concrétiser pour la bonne
marche et le devenir de la société. Dans le cas adverse, tout au moins, les efforts fournis
durant les moments passés dans la société devraient être classés et archivés quelque part
dans les dossiers de la société afin qu’un jour ou l’autre dans l’avenir, quelqu’un se rendra
compte qu’elles pouvaient quand même servir à quelque chose de positif s’il était possible de
les mettre en pratique.
Par ailleurs, nous espérons que ces quelques recommandations permettraient aux
dirigeants de la société d'améliorer leur gestion. Nous ne sommes pas censés ne pas savoir
qu’un bon leader est quelqu’un qui prête attention à ce que ses compagnons lui disent. On ne
devrait pas se suffire aux connaissances que nous avons acquises durant nos études, les
suggestions des autres ainsi que leurs propositions pourraient bien nous être utiles si l’on sait
comment les exploiter dans le bon sens du terme. Néanmoins, nous n’exigeons pas leur
concrétisation, nous souhaitons juste que le peu de temps que nous avions passé au sein de
votre société vous serait d’une importance considérable après que vous ayez lu nos
suggestions et propositions afin qu’elles puissent prendre leurs part sur le devenir de la
société.
81
BIBLIOGRAPHIE :
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Alain Mikol, « le contrôle interne », PUF Collection Que sais je? 1997, 127 pages

Anonyme, « appréciation du contrôle interne », Edition CNCC, 2ème édition, 1992,
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
Arens, Loebbeche, Lemon, Sptettstoesser, Abyad, Chlala, laroche, Rousseau, « la
vérification et les autres services de certification », Edition Printice-hall, 2004, 651
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
Benoît Pige, « audit et contrôle interne », les essentiels de la gestion – LITEX, 1997,
185 pages

Bouquin H., Becour JC, « audit opérationnel », Economica, 1991

Christian Raulet, « comptabilité et gestion », Edition Dunod, 1983, 105 pages

Cooper et Lybrand « La Nouvelle pratique de l’audit interne » Institut français des
auditeurs consultants internes Paris : Editions d'Organisation, 1994

Cox John et Mark Rubinsten, « Options Markets », Edition Prentice Hall, 1985, 498
pages

Etienne Barbier, « l’audit interne : permanence et actualité », Edition d’Organisation,
1995, 188 pages

Gilbert Riebold, « l’audit externe au service des dirigeants d’entreprise », Edition
Hommes et Technique, 1975, 188 pages

Gibson Rajna, « évaluation des options », Edition presses Universitaires de France,
1993, 307 pages

« Guidelines for Internal Control Standards » Organisation International des
Institutions Supérieurs des Contrôles des Finances Publiques, 2001

Henri Maders, jean Luc Masselin « Contrôle interne des risques » Edition des
organisations 2004

Internal Control-Integrated Framework publié par le Commette Of Sponsoring
Organization of Treadway Commission en 1992 aux Etats-Unis
82

International Federation of Accountants « Normes international d’audit » CNCC
Edition 1996

Institut Française de l’Auditeur et de Consultant Interne « La pratique de l’audit
interne » Editions des organisations 1994

Jacques Renard, « théorie pratique de l’audit interne », les éditions d’organisation,
1995, 462 pages

Lemanto , « la conduite d’une mission d’audit interne », Dunod Clet, Paris, 1992

Montmorillon B., « croissance de l’entreprise », Encyclopédie de gestion, Economica
2, 1997, pages 854-877

Nguyên Hon, « contrôle interne : mettre hors risque l’entreprise », l’Harmattan, 1999,
325 pages

Pierre Schick, « mémento d’audit interne », Edition Dunod, 2007, 217 pages

Pilverdier Juliette et Hamet Joanne, « le marché financier », Edition Economica, 4ème
édition, 2001, 453 pages
RECHERCHE INTERNET :
www.dee-service.com, février 2010
www.finances.gouv.fr/reglementation/avis/avis/cncompta, février 2010
www.ifac.org, février 2010
www.ifaci.com, février 2010
www.qualite-comptable.com, février 2010
www.scribd.com/doc/4062787/auditcomptableetfinancier, février 2010
www.univ-pau.carassus.fr, février 2010
www.ifaci.com
www.C-I-thèses.synthèse.info/article-3708461.html
www.cfo-news.com/Renforcer-
83
ANNEXE I :
TABLEAU DE L’ENQUETE SUR LES EMPLOYES CONCERNANT LES PROBLEMES
RENCONTRES DANS LA SOCIETE
ELEMENTS
OUI
NON
OBSERVATIONS
Savez-vous ce qu’est l’audit 21,4%
La plupart des personnels ne savent pas ce
interne ?
qu’est l’audit interne
Est-ce
qu’il
y
des 21,4%
a
Diminution des erreurs et fraudes, protection
des patrimoines de la société
avantages quand on met en
place l’audit interne ?
La
société
est
bien
12%
Il y a un problème au niveau de la répartition
organisée ?
des tâches
Les hommes possèdent- ils
les
21,4% Les
compétences
hommes
sont
incompétents
vu
l’éloignement de la région. De plus les
recherchées ?
originaires ne veulent pas travailler dans la
région de Boeny, ils préfèrent rester a TANA
Le relation chef subordonné 74%
dans
le
domaine
communication
de
est
La communication est fluide
la
il
satisfaisante ?
Préférez vous diriger par les
60%
Les originaires sont strictes du point de vue
originaires ?
Existe-t-il des problèmes au
travail
80%
Les personnels sont très soudés vu la
niveau des hommes ?
réalisation des travaux. Mais les tâches sont
mal réparties qui provoquent des conflits
internes
84
ANNEXE II
QUESTIONNAIRE DE FIN DE MOIS
Ce questionnaire doit être complété à chaque fin de mois par tous les comptables des
unités opérationnelles.
COMPTES DE TRESORERIE
Oui Non N/A
J'ai effectue le rapprochement bancaire de mois
J'ai effectue un arrêté de caisse que j'ai rapproche du solde comptable
J'ai établi la situation de trésorerie
J'ai constitue le mémoire de dépenses
J'ai Mite le détail par centre de coût et vérifie sa cohérence
COMPTES DE PERSONNEL
J'ai vérifié la paie du mois (effectif, soldes de tous comptes, bulletins,
montant, cotisations, virement).
J'ai relance les salaries en retard de régularisation
COMPTE D'IMMOBILISATION
J'ai mis en évidence toutes les acquisitions et cessions du mois, j'ai
complété le classeur des immobilisations
COMPTE DE LIAISON AVEC L'ENTREPRISE
J'ai regroupe toutes les pièces relatives aux opérations avec
L’ENTREPRISE
(Avances de fonds, refacturations des éléments de la paie, des assurances)
Je suis en mesure de donner le solde de 1'en cours de ce compte et
de le justifier
85
COMPTES DE TIERS
J'ai établi la liste des créances en retard de paiement, je connais le nom et
l'antériorité des créances
J'ai établi la liste de factures impayées
J'ai enregistre toutes les charges de la période
COMPTES DE L'IRSA
En fin du mois, j'ai établi la déclaration de l'IRSA
CONTROLE INTERNE
J'ai vérifié le correct établissement du carnet de route
Vérification de la correcte répartition des appels téléphoniques
Vérification de la correspondance avec la facture TELMA, MOOV...
Fiche de stock
OBSERVATIONS
DOCUMENTS ENVOYES
Mémoire de dépense (fiche de dépense)
Situation de la trésorerie
Liste de factures impayées
Etat des créances en retard des paiements
Rapprochement bancaire Arrêté de caisse
Date d’envoi :
Date de réception :
Le comptable
Le Directeur général
86
ANNEXE III
FICHE DE STOCK
Désignation:
Date
d'opération
Code d'articles:
Référence
MOUVEMENTS
de
mouvement
+ entrées ( ) sorties
Q
P
V
STOCKS
Q
P
V
Q : quantité, P : prix, V : valeur
Cout moyen unitaire pondéré:
Stock initial + achat (en valeur)
CMUP =
Quantité stocké
Calcul sur la durée moyen de stockage:
Sortie pour ventes
Durée en rotation (en quantité) =
Stock moyen (l)
(1) : le stock moyen est égal, en 1'absence d'inventaire permanent,) la moyen du stock
initial et du stock fin.
87
ANNEXE VI
LES DIFFERENCES ESSENTIELLES ENTRE AUDIT INTERNE ET EXTERNE
Caractéristiques
Audit externe
Audit interne
1 Objectifs :
Emettre une opinion sur les états
Réviser et évaluer les
financiers.
systèmeset
procédures de contrôle interne
et la qualité de 1'information
financière.
S'assurer du respect des
politiques et directives.
S’assurer que les actifs de
1'entreprise sont bien protégés.
Agir à titre de service à la
direction générale.
2 Requérants :
Les actionnaires
Les entreprises
La direction générale
L'Etat (tutelle)
3 Situation :
Extérieure à 1'entreprise
Interne à 1'entreprise
4 Rapport d'audit
Conseil d'administration (ou comite
Direction générale
destiné à :
d'audit)
5 Mandat :
Défini par les actionnaires, les
Défini par la direction générale
entreprises, 1'Etat...
6 Normes :
Norme de vérification
Norme de vérification
Principes comptables
Politique et procédures internes
généralement
1' entreprise.
reconnus.
Lois et règlements
Lois et règlements
88
Principe de contrôles
Principes comptables
généralement reconnus.
7 Responsabilité légale :
Envers les actionnaires et les
Aucune
tiers (s’il agit en tant que
réviseur légal).
8 Etendue
Livres et documents supportant
Livres et documents
les transactions financières
nécessaires pour évaluer les
nécessaires pour émettre une
systèmes et procédures de
option sur les états financiers.
contrôle interne et la qualité de
l’information financière.
9 Fréquence des
Habituellement sur une base
Périodiquement en fonction de
vérifications :
annuelle (exercice comptable).
certains critères (importance
monétaire, risque, personnel et
moyens de l’audit interne,
priorités de la direction.
89
TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS .....................................................................................................................I
REMERCIEMENTS..................................................................................................................II
ACRONYMES .........................................................................................................................III
LISTE DES TABLEAUX ..........................................................................................................IV
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................V
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................VI
INTRODUCTION .....................................................................................................................1
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE D’ETUDE........................................4
CHAP I : PRESENTATION DE LA S.A PECHEXPORT (MAKAMBA)......................................4
Section I : Historique ................................................................................................................4
1 : Création...............................................................................................................................4
2 : Structure du capital..............................................................................................................5
3 : Objet ...................................................................................................................................6
Section II : Structure organisationnelle .....................................................................................7
1 : Organigramme ....................................................................................................................7
2 : Différentes directions...........................................................................................................8
Section III : Activités principales ...............................................................................................11
CHAP II : THEORIE GENERALE DE L’AUDIT .........................................................................13
Section I : Généralité................................................................................................................13
1 : Définition .............................................................................................................................13
2 : Objectifs de l’audit interne ...................................................................................................15
Section II : Caractéristiques de l’audit interne...........................................................................16
1 : Portées de l’audit interne.....................................................................................................16
2 : Etendues de l’audit interne .................................................................................................16
3 : Limites de l’audit interne......................................................................................................17
Section III : Composants d’audit interne ...................................................................................17
1 : Acteurs d’audit interne.........................................................................................................18
2 : Moyens d’audit interne ........................................................................................................19
Section IV : Phase d’audit interne.............................................................................................20
1 : Phase de préparation ..........................................................................................................21
2 : Phase de réalisation ............................................................................................................21
3 : Phase de conclusion ...........................................................................................................21
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE ..........................................................24
CHAP I : ATOUTS DE L’ORGANISATION ...............................................................................24
Section I : Organe de contrôle ..................................................................................................24
1 : Procédures administratives .................................................................................................24
2 : Procédures de la gestion de personnel................................................................................25
Section II : Système de contrôle interne ...................................................................................27
1 : Pratique de la gestion financière..........................................................................................27
2 : Pratique de la comptabilité ..................................................................................................30
3 : Moyens de contrôle .............................................................................................................31
CHAP II : PROBLEMES RELATIFS AUX DIFFERENTES FONCTIONS..................................33
Section I : Faiblesses de la société..........................................................................................33
1 : Concernant les aspects organisationnels ............................................................................33
2 : Concernant les aspects humains.........................................................................................35
3 : Anomalies de l’évaluation de stock......................................................................................39
4 : Concernant le respect et l’application des procédures.........................................................42
Section II : Limites du contrôle interne du Département administratif et financier .....................43
1 : Au niveau de l’administration et des finances ......................................................................44
2 : Gestion du système comptable............................................................................................45
3 : Au niveau des départements technique et production .........................................................45
Section III : Risques de contrôle interne de la société...............................................................46
1 : Risques de la pratique des procédures................................................................................46
2 : Impacts des forces sur la qualité des informations de gestion .............................................46
PARTIE III : PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS .......................................................50
CHAP I : SOLUTIONS RELATIVES A L’AUDIT INTERNE .......................................................50
Section I : Recommandation en matière d’organisation ............................................................50
1 : Concernant l’organisation interne de la société ...................................................................51
2 : Concernant la répartition des taches ...................................................................................52
3 : Etablissement de plan de sauvegarde des données............................................................53
Section II : Recommandation en matière des ressources humaines.........................................55
1 : Du point de vue grille salariale et procédures de paiement des personnels.........................55
2 : Du point de vue évaluation de personnels et renforcement de la capacité...........................55
3 : Du point de vue réaménagement des taches de chaque employé.......................................56
Section III : Recommandation sur les procédures.....................................................................56
1 : En matière de gestion des ressources humaines ................................................................57
2 : En matière de gestion administrative, financière et comptable.............................................58
3 : En matière de calcul des rémunérations..............................................................................58
Section IV : Recommandation sur les fonctions de stock et production ....................................60
1 : Maitrise de la procédure de traitement des stocks ..............................................................60
2 : Introduction de la méthode d’évaluation des stocks.............................................................62
CHAP II : MESURES D’IMPACTS, PROGRAMME D’ACTION ET SOLUTION RETENUE ......64
Section I : Amélioration de l’organisation ..................................................................................64
1 : Structure de la société.........................................................................................................64
2 : Plan de mise en œuvre .......................................................................................................65
Section II : Plan d’action à mettre en œuvre .............................................................................66
1 : Concernant les ressources humaines..................................................................................66
2 : Concernant l’application des procédures ............................................................................67
3 : Bouclage du cadre logique des objectifs de la société.........................................................69
Section III : Solutions retenues concernant la gestion des personnels.....................................70
1 : Recyclage et formation du personnel ..................................................................................71
2 : Choix de la politique de formation........................................................................................71
3 : Motivations des destinataires de la formation ......................................................................72
CHAP III : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’AUDIT INTERNE...........................................73
Section I : Structure organisationnelle ......................................................................................73
1 : Pouvoirs et prérogatives de département d’audit interne .....................................................73
2 : Description des tâches et responsabilité du personnel ........................................................74
3 : Nomination et révocation du département de l’audit interne ................................................75
Section II : Tâches et modalités de travail ................................................................................75
Section III : Coûts de la mise en place de département de l’audit interne .................................77
1 : Terrain.................................................................................................................................77
2 : Construction ........................................................................................................................77
3 : Installations techniques et informatiques .............................................................................77
4 : Mobiliers de bureau ............................................................................................................78
Section IV : Impact de la mise en place....................................................................................78
CONCLUSION ........................................................................................................................80
BIBLIOGRAPHIE .....................................................................................................................82
ANNEXES ................................................................................................................................84
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Nouvelle répartition du Capital ...........................................................6
Tableau n°2 : Plan de sauvegarde de données.........................................................54
Tableau N°3 : Amélioration de l’organisation ...........................................................65
Tableau N°4 : Proposition d’amélioration des ressources humaines ...................67
Tableau N°5 : Plan d’action concernant l’application des procédures ...................68
Tableau n°6 : Tableau récapitulatif des coûts de la mise en place .........................78
IV
LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : Organigramme de la société PECHEXPORT S.A .................................7
Figure n°2 : Organigramme du Département Administratif et Financier ................10
Figure N°3 : Bouclage du cadre logique des objectifs du département
administratif et financier ............................................................................................69
Figure n°4 : Organigramme envisagé pour la société PECHEXPORT S.A .............75
V
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Tableau de l’enquête sur les employés concernant les problèmes
rencontrés dans la société............................................................................................. 84
ANNEXE II : Questionnaire de fin de mois ......................................................... 85
ANNEXE III : Fiche de stock ........................................................................... 87
ANNEXE VI : Les différences essentielles entre audit interne et externe ......... 88
VI