Evaluating the Firm`s Readiness for Internationalization

CONSEILS
Alors que les PME investissent de plus en plus les marchés extérieurs, il est nécessaire
d'aborder sous un angle n0uveau leur démarche stratégique d'internationalisation.
nternationa I isatlon des
PME: une grille dhnalyse
I
)
Jean-PaulDavid
fil des quarante dernières années, les reu
Exportation, importation,
cession de licence, coentreprise,
investissement direct. .. Jusqu'à
quel point la PME peut-elle s'engager dans un pays étranger?
De quelle manière doit-elle
aborder le marché? [e modèle
cherches sur les stratégies
d'internationalisation ont
généralement porté sur des firmes
transnationales ou des grands
groupes. En dépit des progrès enregistrés récemment par les PME
sur la scène internationale, leur
processus d'internationalisation est
encore peu étudié. Qui plus est, on
Mercadex-Desjardins défi nit
tente souvent d'expliquer l'évolution des PME à l'étranger en ayant
recours à des grilles conçues pour
les grandes entreprises. Les approches classiques, comme celle
qui lie I'internationalisation de la
une grille d'analyse qui repose
sur l'appréciation de deux di-
mensions : le niveau d'intégra-
tion et le mode de pénétration
de I'entreprise. ll propose
firme au cycle de vie du produit (1), ne satisfont plus à la réalité d'une entreprise de petite ou
ainsi un outil qui permet aux
dirigea nts d'appréhender
différentes options dans le cadre
de la formulation d'une straté-
gie d'internationalisation.
JEAN-PAUL DAVID est président et directeur
général de Mercadex lnternational Inc.,
cabinet canadien d'experts-conseils en affaires
internationales. ll enseigne à l'école des HEt
de Montréal et fut président de la chambre
de commerce Mexrque-Canada (2000-2001 ).
moyenne dimension évoluant sur
les marchés extérieurs. Néanmoinq
au cours de la dernière décennie,
un nombre croissant de chercheurs
Desjardins du Québec, avait pour
but d'examiner le processus décisionnel du dirigeant de PME face
à l'éventail d'options stratégiques
d'internationalisation qui s'offrent
à son entreprise (exportation directe ou indirecte, importation, ac-
cords. coentreprise. investissements directs...), mais aussi de
mettre au point un outil au service
de la réflexion du dirigeant de
PME dans le cadre de la formulation et de la validation de sa stratégie d'internationalisation.
L'étude comportait trois volets.
Le premier, empirique, recensait
un certain nombre d'études de cas
d'internationalisation de PME. Il
a permis d'élaborer une première
grille sur laquelle reposaient les
deux volets suivants de la recherche. Une revue de la littéra-
ture sur le sujet a éIé effectuée
dans le cadre du second volet.
se sont intéressés à
l'internationalisation des activités des PME eu
égard à la présence grandissante
Enfin, le troisième et dernier volet
consistait en une série d'entrevues
menées dans une vingtaine de
de ces dernières à l'étranger
PME réparties sur le territoire
(notamment facilitée par le dé-
québécois. Les entreprises choisies
ploiement extraordinaire
des
étaient déjà actives ou présentes
technologies de I'information et
I'intégration économique).
sur la scène internationale (ailleurs
Le projet de recherche mené par
Mercadex International, grâce à la
collaboration de la Caisse centrale
L'Expansion l\4anagementReview
@
luin
UOO:
qu'aux Etats-Unis) depuis au
(1) R. Vernon, < International Investment and
Intemational Trade in the Product Life Cycle o,
Quarterly Journal o.f Economics, 1966.
lnternationalisation des PME . une grille d'analyse
moins cinq ans et affichaient un
chiffre d'affaires de I'ordre de
10 millions de dollars canadiens ou
plus. L échantillon était très varié
de même que les stratégies choi-
Les PME
qui réussissent
au-delà desfrontières
cherchent constafll-
sies - importation et exportation,
ventes de licences ou de franchiseg
ment à accro'Ître leurs
investissements directs étrangers,
alliances stratégiques...
connaissances sur les
nouveaux marchés et
caractéristiques
propres aux PME
Des
n'hésitent pas à remettre
une productivité supérieure à celle
de PME sédentaires. En outre, audelà de la productivité,le niveau
de compétitivité des PME sur les
marchés étrangers repose sur
d'autres éléments (flexibilité, réac-
tivité).
f
Rôle relatvisé de I'intuition. La
plupart des PME ne disposent pas
des ressources internes pour
mener à bien des activités de recherche intensives (3), d'où I'importance que revêt I'intuition du
dirigeant. Or, lorsqu'il est question
d'internationalisation, une telle capacité < transposée > sur un marché étranger perd rapidement de
son efficacité. Les différences en
La place qu'occupent les PME sur
la scène internationale reste encore margiûale si on compare leurs
échanges commerciaux avec ceux
des firmes multinationales, tant en
en cause leurflair.
volume qu'en valeur. Pour le dirigeant de PME, franchir les frontières implique des risques et des
lativiser, voire de constater, les
avantages ou des désavantages
compétitifs. Dans le cas d'une en-
matière de culture, de règles du jeu
et de pratiques d'affaires remettent en cause la pertinence de I'ins-
investissements accrus. Toutes les
PME n'ont pas forcément intérêt
à s'internationaliser. En revanche,
tous les dirigeants de PME doivent
planifier une croissance durable de
leurs affaires dans un marché qui
treprise d'envergure, possédant les
tinct du dirigeant. Les PME qui
ressources nécessaires et ayant
accès à une quantité abondante de
renseignements (souvent publics)
sur ses rivales (rapports annuels,
réussissent au-delà des frontières
cherchent constamment à accroître leurs connaissances sur les
ne cesse de s'internationaliser.
presse...), I'exercice d'étalonnage
et d'identification d'avantages (ou
de désavantages) s'avère plus aisé
qu'entre des PME (à plus forte raison dans un contexte d'entreprise
familiale). Quoi qu'il en soit, la
PME détient quelques avantages
face aux grandes entreprises (2),
notamment en termes de flexibilité
et de rapidité d'intervention. Il
Pour les PME qui évoluent sur
la scène internationale, les défis, les
débouchés, les risques et les entraves sont sans commune mesure
avec ceux que connaissent les
grandes entreprises. Les résultats
de l'étude ont permis de mettre en
évidence un certain nombre de
spécificités des PME.
Avantage compétitif et forces distinctives. La plupart des entreprises étudiées reconnaissent ne
pouvoir présumer d'emblée de la
pertinence d'un transfert de leurs
avantages compétitifs vers le marché extérieur convoité. En effet,
analyses financières, revue de
reste que, sur la scène internationale, la comparaison est d'autant
plus complexe pour une PME que
sa concurrence est localisée à
l'étranger.
Productivité et compétitivité.
concurrence étrangère n'a pas été
Autre constat de l'étude, il est rare
que la compétitivité des PME repose sur le concept de productivité
effectuée, on ne saurait a priori
ou d'économies d'échelle. La
employer le terme < avantage >. Il
convient plutôt de parler de forces
distinctives ou encore d'avantages
concurrentiels hypothétiques (qui
restent à vérifier). C'est en se mesurant aux sociétés homologues ou
grande majorité des PME manufacturières produisent en courtes
séries, mènent des opérations de
production en sous-traitance et fa-
tant
que l'appréciation de la
rivales qu'il devient possible de re-
briquent des produits sur mesure
(customizntlon). Néanmoins, les
PME internationalisées affichent
['Fxpansionl\4anagementReview
@
luinlooz
nouveaux marchés et n'hésitent
pas à reconsidérer leurs hypothèses, voire à remettre en cause
leur flair, pourtant fort utile sur le
marché domestique.
Poids de I'information. Pour la
plupart des PME qui tentent une
incursion dans un nouveau pays,
I
l'échec n'est pas envisageable;
aussi le processus d'internationalisation doit-il être soigneusement
planifié car les possibilités de ratIrapage sont rares. Dans certains
cas, les efforts d'internationalisa-
tion peuvent conduire à la catastrophe s'ils ne sont pas assez réfléchis. Une connaissance suffisante
et préalable des débouchés, des
risques et des conditions de succès
en regard du marché étranger est
nécessaire en dépit des ressources
(2) N. Karagozogin et M. Lindell, < Internationalization of Small and Medium-Sized Technology-Based Firms : An Exploratory Study o,
lournal of Small Business Management. ianvier 1998, vol.36, n" 1.
(3) P. A. Julien, R. Beaudoin et R. Ndjambou,
< PME exportatrices et information en zones rurales ou zones urbaines >, Institut de recherche
sur les PME, UQTR, Revue intemationale PME,
vol. 12. n* 1-2.1999.
CONSEILS
très limitées dont disposent les
PME. Terpstra et Johanson et
Vahlne (4) reconnaissent d'ailleurs
qu'en marketing international, le
degré élevé d'incertitude lié à I'expansion des affaires dans un marché nouveau intensifie le besoin de
disposer de renseignements. Une
étude réalisée récemment par Hart
et Tzokas (5) confirme cette observation. << Les entreprises qui recueillent le plus d'informations sur
les marchés d'exportation ont tendance à afficher une performance
significativement supérieure, ex-
La
formulation d'une
stratégie d'internationalisation reposerait sur la
prise en compte d'une
multitude de variables
associées à la firme,
au marché età l'environ-
nement d'affaires.
primée par le ratio des ventes à
I'exportation sur lqs ventes glocelui des profits à I'exportation sur
prise n, notent-ils. L improvisation
doit donc céder la place à une re-
cherche ciblée et structurée d'informations.
I
L'école d'Uppsala revisitée.
Selon la théorie de I'internationa-
lisation par apprentissage (école
d'Uppsala), I'entreprise accroîtrait
sa présence sur les marchés étrangers de façon graduelle, évoluant
vers des stratégies de plus en plus
sophistiquées au gré de I'acquisition de connaissances et de son expérience sur la scène internationale (6). Il s'agit d'une approche
mécanique proposant un processus
allant de simples activités d'exportation (souvent épisodiques) à des
stratégies d'internationalisation
élaborées (accords de licence, coentreprise, investissement direct
par exemple). Ce courant de pensée reflète toutefois de moins en
moins la réalité actuelle, notamment pour ce qui concerne les
PME. Root (7) précise d'ailleurs
que, bien que présentée sous une
forme séquentielle d'activités et de
décisions, I'exercice de formulation
stratégique est dans les faits itératif
et en perpétuel devenir.
Le processus d'internationalisation de la PME n'est donc pas li-
néaire; il peut même être réver-
ché;'2.les buts et objectifs associés
au marché visé; 3. le choix de la
stratégie de pénétration au sein du
marché visé; 4. le plan marketing;
et 5. le système de veille sur le
marché cible.
Le modèle faisant I'objet de cet
article a été conçu pour permettre
au dirigeant de PME de répondre
au troisième élément de cette démarche, soit celui portant sur la définition de la stratégie d'interna-
tionalisation de la PME. La
formulation d'une telle stratégie
bales de I'entreprise ou encore par
les profits globaux de I'entre-
schéma page suivante), la formulation de la stratégie internationale
se décompose en cinq éléments :
1. le choix du couple produit-mar-
sible (repli stratégique). La revue
de littérature réalisée sur le sujet
par Poisson et Zhan remet en
cause la généralisation de I'approche < étapiste r. De même, plusieurs des PME rencontrées dans
le cadre de l'étude ont révélé que
des stratégies d'internationalisation avancées avaient été mises en
reposerait sur la prise en compte
d'une multitude de variables et
questions (réponses) associées à la
firme, au marché (offre et demande) et à I'environnement d'af-
æuvre dès les premières dé-
nationale, un premier type permettrait de définir jusqu'à quel
point la PME peut s'engager au
marches d'internationalisation. Le
cas des PME de haute technologie
est particulièrement révélateur à
cet égard : I'internationalisation s'y
est surtout matérialisée par la
conclusion d'alliances stratégiques.
Un ensemble de facteurs contribuerait à ce phénomène, dont la
réduction du cycle de vie des produits (obligeant une diffusion large
el accélérée), le foisonnement des
technologies de l'information, ou
la croissance du commerce international des services.
Un modèle déclinant
des stratégies génériques
Une stratégie d'internationalisation doit être définie pour chaque
nouveau couple produit-marché. Il
est en effet hasardeux de présumer
que la même approche s'appliquera indifféremment quel que
soit le produit (service) ou marché
visé à l'étranger. Selon Root (voir
L'Expansion ManagementReview
@
luin
UOOZ
faires en sol étranger.
Parmi les variables servant à
analyser et planifier le cheminement de la PME sur la scène inter-
sein du pays hôte (soit son niveau
d'intégration), qu'un autre type
déterminerait la manière suivant
laquelle la firme pourrait y faire incursion (soit son mode de pénétra-
tion).
Afin d'illustrer ces propos, nous
nous appuierons sur I'exemple
(4) J. Johanson et J. Vahlne, < The Intemationalization Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Market Commitment >, Journal of International Business
Sndies,vol.8,n" I, 1977. V. Terpstra et B. Simonin, < Strategic Alliance in the Triad: an Explo-
ralory >, Journal of International Marketing,
vol. l, n l, [993.
(5) S. Hat et N. Tzokas, < The Impact of Marketing Research Activity on SME Export Perlormance : Evidence from the UK JoumaL of
",
Smqll Business Management, West Virginia University, vol. 37, n" 2, avil 1999.
(6) R. Poisson et S:uZhan, Les Stratégies d'internationalisation des PME : état actuel des recherches et perspectives, faculté des sciences de
I'administration, université Laval, Québec, document de travail, 1996.
(7) F. Root, Entry Strategies for International
M arkets, Mawdd Macmillan Canada, 1994.
.
lnternationalisation des PME: une grille d'analyse
d'une des entreprises ayant participé à l'étude, qui indiquait avoir
opté pour une intégration accrue
au sein du marché étranger en raison d'une excellente connaissance
du marché, d'une certaine familiarisation avec les pratiques d'affaires et la langue du pays visé,
ainsi qu'en raison de ses anTécédents en commerce international,
du contrôle requis sur les circuits
de distribution, de la complexité
du produit et enfin d'une percep-
tion favorable des firmes éftangères au sein du pays hôte. Par
ailleurs, cette même entreprise
avait envisagé lqs. approches
contractuelles (cession de licence,
franchise, consortium) et structurelles (coentreprise. acquisition. investissement direct étranger) au
lieu d'une approche transactionnelle (exportation directe ou indirecte), eu égard aux variables suivantes : capacité de production
réduite, droits de douane élevés,
coûts importants du transport des
marchandises, protection adéquate
des droits de propriété au sein du
pays hôte. incitation fiscale à l'investissement direct éTr anger, réglementation et législation favorables à la conclusion d'alliances.
Les
sente ces options ainsi que les
principaux éléments du modèle
Mercadex-Desjardins. Le niveau
d'intégration (implication au sein
du marché étranger) de la firme y
est représenté par des codes couleur : bleu soutenu pour << délégation >>, bleu clair pour ( coopéra-
Le modèle Mercadex-
Desjardins propose trois
niveaux d'intégration
:
délégation, coopération,
contrôle; et trois modes
tion > et bleu moyen pour
Le mode de pénétration est illustré par des figures
géométriques : cercle pour << transactionnel >>;cané pour ( contractuel > et triangle pour < structurel >'. Par exemple, un triangle bleu
< contrôle
de pénétration : transac-
tionnel, contractuel
ou encore structurel.
".
clair correspond à une stratégie de
type structurel-coopération (coen-
treprise par exemple) alors qu'un
carré bleu soutenu se traduit par
une stratégie de type contractueldélégation (accord de licence par
exemple). Toujours selon ce mo-
I-e modèle Mercadex-Desjardins
propose, d'une part, trois niveaux
d'intégration de la PME au sein du
pays étranger : délégation, coopération, contrôle; d'autre part, trois
manières d'aborder le pays étran-
dèle, plus on se déplace vers la
droite (axe horizontal) et plus on
ger : un mode transactionnel,
se situe dans un horizon temporel
éloigné. Plus on se déplace vers le
contractuel ou encore structurel.
Le croisement des deux axes (trois
bas (axe vertical) et plus I'implication de la PME est forte au sein du
pays d'accueil.
niveaux d'intégration et trois
modes de pénétration) donne lieu
à une matrice proposant neuf op-
Le tableau ci-dessous présente
quelques exemples de stratégies
déclinées à partir des neuf straté-
tions (stratégies) génériques d'in-
ternationalisation de la PME. Le
schéma de la page suivante pré-
gies génériques de ce modèle.
éléments de la stratégie d'internationalisation
ii
i
i
Evaluation des
produits et des
Choix de la stratégie
marchés étrangers:
contractuel,
chqix du couple
investissement
d'entrée : exportation,
produit-marché
Système de contrôle: opérations de suivi/
révision de la stratégie d'entrée
Source:
Root,
trunklyn, Entry Strategies for International Markets, Maxwel/ Momillan Canado,1994, p' 23.
L'Expansion Management Review
@
luin looz
opérations
d'entrée
i
i
CONsEILS
Modèle d'internationa lisation Mercadex-Desjardins
[égende
P:
I:
variables de pénétration
variables d'intégration
H:
variables'hybrides
@
Coopération
ffiffiÆ
L'Expansion i\4anagement Review
æ
@
luin
UOO:
lnternationalisation des PME : une grille d'analyse
Trois niveaux
Les premières
d'intégration
croissante
expé-
riences d'une entreprise
La métaphore suivante permet
d'illustrer la signification du niveau
d'intégration au sein d'un marché
(pays) étranger. Le président
d'une PME localisée à Ecully (en
banlieue de Lyon) amorce une relation d'affaires avec un client situé
à Belo Horizonte (Brésil). Dans le
cadre d'un voyage sur place, le dirigeant devra avoir recours aux
services d'un chauffeur pour ses
déplacements s'il ne peut s'exprimer en portugais et ne connaît pas
la ville (niveau de délégation). En
revanche, s'il parle couramment le
portugais mais ne connaît toujours
à l'international passent
ftéquemment par un
partenaire d'affaires
qui achètera les produits
et les distribuera
sur place.
assisté d'un copilote (niveau de co-
finale de ses produits, particulièrement dans les cas de composants
industriels. Cette approche permet
à une PME d'amorcer, lentement
opération). Enfin, s'il s'exprime
couramment en portugais et se
mais sûrement, une démarche
d'internationalisation et d'obtenir
sent également à l'aise pour se déplacer dans les rues de Belo Hori-
une première appréciation du potentiel des marchés extérieurs pour
ses produits.
2 - Lacoopération Une entreprise
qui songe à réaliser des affaires de
façon active à l'étranger doit consi-
pas la ville, il peut décider de
conduire lui-même son véhicule,
zoîTe,
il peut conduire lui-même
son véhicule sans assistance aucune (niveau de contrôle).
L-La délégation. Les premières
expériences (démarche$ d'une en-
treprise à I'international passent
fréquemment par un partenaire
d'affaires (donneur d'ordre, maison de commerce extérieur, etc.)
qui achètera les produits et les distribuera sur place. IJentreprise ne
sera pas informée de la destination
dérer sérieusement le concours de
partenaires. Les partenariats stratégiques sont devenus particulièrement importants dans la mesure
où les exigences d'entrée sont sou-
vent supérieures aux ressources
dont dispose la PME. Dans I'approche < coopération >, la PME
L'Expansion Management Review
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ZOOZ
connaît relativement bien le mar-
ché étranger (offre, demande,
langue, culture d'affaires...), mais
ne dispose pas du réseau
de
contacts lui permettant de réussir
la mise sur le marché de ses pro-
duits dans ce pays. Le service
après-vente au client final est im-
portant bien qu'une assistance
technique de la part du fabricant
puisse ne pas s'avérer indispensable. Toutefois, un minimum de
contrôle sur le produit (et sur les
circuits de distribution) est requis
par le fabricant. Enfin, la stratégie
marketing requiert la collaboration d'un partenaire local.
3 - Le contrôle. La PME adopte
souvent cette approche parce
qu'elle souhaite conserver un niveau de contrôle supérieur sur le
produit (dans le cas d'un produit
complexe par exemple) et sur les
circuits de distribution (sur la force
de vente ou les marges d'intermé-
diation). Par ailleurs, il peut arriver que les clients finaux exigent
un canal court (nombre réduit
d'intermédiaires), ce qui incite la
PME à se rapprocher du marché
étranger. Pour envisager I'approche << contrôle >,la PME doit
disposer d'une excellente connaissance du pays étranger, des pra-
tiques d'affaires ainsi que, le
cas
échéanl,de la langue. Une percep-
tion localement favorable à l'égard
des firmes étrangères est égale-
CONSEILS
ment une des conditions néces-
Le
saires pour envisager cette option.
( transactionnel ) est
Trois modes de pénétration
pa
du marché
idéale de disposer d'une voiture
pour ses déplacements. Suivant le
modèle Mercadex-Desjardins, un
mode transactionnel se traduirait
ici par la location au jour le jour
(bien que sur une base régulière)
d'une voiture auprès d'un service
de location (à Belo Horizonte).
Chaque fois que ce dirigeant se
rendrait sur place, il procéderait à
la location temporaire d'une voiture pour la durée de son séjour.
En revanche, une approche
produits dont la provenance revêt une
grande valeur, tel le sirop
d'érable canadien.
pagne et parfums français, sirop
d'érable canadien, tequila mexi-
caine). Comparativement aux
deux autres modes de pénétration,
une approche transactionnelle per-
met un retrait stratégique beaucoup plus simple (barrières plus
contractuelle impliquerail par
faibles à la sortie)
exemple qu'il souscrive un contrat
de location-achat d'une voiture où,
à terme (disons un horizon de trois
ans), le locataire (ici le patron de
PME) peut choisir d'acheter le véhicule (moyennant règlement d'un
montant résiduel) soit de le rendre
à son propriétaire (c'est-à-dire à
I'organisme financier, au constructeur ou au concessionnaire, selon
le cas). Enfin,le mode structurel
2
reviendrait tout simplement
à
acheter le véhicule.
1-
Tlansactionnel. I1 s'agit d'une
approche d'affaires essentielle-
ment orientée vers l'échange
conventionnel de biens et de services par exemple l'exportation ou
l'importation (directe ou indirecte)
de produits. Dans ce cas,les liens
entre les partenaires demeurent
.
rfois incontou rna ble ;
c'est le cas pour des
Revenons sur notre exemple du
patron de PME se rendant à Belo
Horizonte pour affaires. Selon la
nature du projet et la fréquence de
ses visites sur le sol brésilien, celuici cherche à déterminer la façon
mode de pénétration
-
Contractuel. Des droits de
douane élevés, une réglementation
exigeante, une capacité de production réduite, des frais de transport
importants figurent parmi les nombreux motifs pour lesquels on aura
recours à une approche contrac-
de services à l'étranger et de trans-
ferts technologiques.
- Structurel. Le mode structurel
de pénétration donne lieu à un
changement dans la structure du
bilan de I'entreprise. L'investissement et le caractère de permanence constituent les principaux
éléments distinctifs de cette approche. L'entreprise investira dans
un pays étranger notamment pour
y délocaliser sa production ou se
rapprocher du marché visé. Il arrive même que la délocalisation
vers des sources de matières premières ou vers une main-d'æuvre
qualifiée et abordable revête une
plus grande importance que la recherche de la proximité du marché
(qui peut aussi bien se situer dans
un pays tiers). Quoi qu'il en soit,la
stratégie structurelle n'exclut pas
la dimension juridique que l'on
trouve dans le mode contractuel,
bien au contraire.
La décision quant au mode d'entrée est déterminée par le coût du
projet à moyen terme. Comme I'a
3
expliqué Ciborra (9), l'arbitrage
entre les différents modes d'entrée
dépendra par exemple des coûts
de transaction comparativement
aux coûts de transition.
tuelle. La distinction entre ce
Dans un contexte où les pre-
mode d'entrée et I'approche tran-
miers s'avèrent supérieurs aux se-
sactionnelle réside essentiellement
dans I'importance que revêt la dimension juridique associée au
mode contractuel - la participation
de juristes est ici recommandée.
Les dispositions de I'entente ont
pour effet de lier davantage les
parties contractantes (en termes de
durée, de partage de ressources ou
conds (par exemple, les coûts liés
à une implantation à l'étranger),
une stratégie structurelle semble
indiquée. Inversement, quand les
de résultats...). Selon Mu-
coûts de transaction sont faibles
par rapport aux coûts de transition, une stratégie transactionnelle
(exportation, par exemple) apparaît alors comme l'option la plus
tuelles doivent créer des liens plus
intéressante.
Enfin, si à la fois les coûts de
transaction et les coûts de transi-
généralement limités aussi bien
dans le temps qu'au niveau de la
durables que ceux du marché
tion sont élevés, une stratégie
relation d'affaires. Le mode de pénétration < transactionnel > est
parfois incontournable ; c'est le cas
gnants que les relations hiérar-
dans des secteurs où la provenance
revêt une grande valeur (cham-
chielli (8), les approches contrac-
(transactionnels) et moins contraichiques existant entre une maison
mère et une filiale (structurelles).
C'est par ailleurs une formule privilégiée lorsqu'il s'agit de la vente
L'Expansion Management Review
@
luin:OOl
(8) J.-L. Mucchielli, Multinationales et mondialisatio4 Seuil,1998.
(9) I. C. Ciborra, < Alliances as Learning Experiments: Cooperation, Competition and Change
in Hightech Industries u, dans L. Mltelka, Strategic Partnership, States, Firms and Internatbnal
Competition, Frances Printer, 1991.
lnternationalisation des PME: une grille d'analyse
'ïi;iïîltirr
,
contractuelle (accords de licence,
franchise) semble préférable.
Par ailleurs, certaines variables
revêtent un caractère hybride au
regard des deux axes décisionnels
de la formulation stratégique. Ces
variables servent à préciser à la
fois le niveau d'intégration et le
mode de pénétration de la PME
au sein du pays d'accueil. Le tableau ci-dessous montre ainsi que
les ressources financières de I'en-
treprise, la vision partagée par la
direction, la distance géographique
entre le pays d'origine et le pays
cible jouent un rôle déterminant.
Un
outild'aide à la décision
L implication des PME à l'étranger demeure encore modeste bien
que leur internationalisation soit
une garantie de pérennité. Mais
l'approche dite < étapiste > (école
d'Uppsala) semble de moins en
moins représentative de la réalité
des PME en voie d'intemationalisation. En raison de la nature des
produits (services) et du secteur
d'activité dans lequel elles évo-
luent, les entreprises adoptent progressivement des approches plus
sophistiquées (alliances stratégiques, coentreprises, investissements directs...) dès leurs premières démarches à l'étranger.
Le projet de recherche Mercadex-Desjardins visait à mettre au
point un outil de décision qui permet d'appréhender sous un nouvel
angle le processus de formulation
de la stratégie d'affaires internationales d'une PME. Dans ce sens,
le modèle développé ici permet
d'aiguiller la réflexion et la démarche du dirigeant de PME. Il
présente néanmoins une limite qui
a trait à la typologie des stratégies
proposées : vraisemblablement,
l'entreprise se trouve en présence
d'un continuum d'options, si bien
que les frontières entre les straté-
gies génériques ne sont
pas
étanches, tant au niveau du mode
de pénétration qu'à celui du degré
d'intégration. Limportance relative des variables de même que
I'incidence des technologies de
I'information sur le choix stratégique des PME à l'étranger pour-
L'Expansion l\lanagementReview
@
luin
ZOOZ
raient devenir des pistes de recherches additionnelles. Il serait
également intéressant d'étudier la
pertinence de cet outil dans un
contexte d'entreprises de grande
taille.
ÏIRES A PART
o
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