Les groupes autonomes de progrès

Les Groupes Autonomes
de Progrès
Une Organisation
Pour Impliquer
1
à retenir
Système
Idéalité
PDCA
Visio
n
MC²
Ne pas
faire
GAP : Groupe Autonome de Progrès, de Production, de Prestation ou de Projet
2
Le GAP et son « Îlot »
•
Le GAP est une mini-entreprise dans
l’entreprise avec ses Clients et ses
Fournisseurs.
•
Il est identifié par son îlot qui
correspond à une ligne de produit (bien
ou service).
•
Sa taille réduite (3 à 10 personnes
maximum) focalisée sur un flux
développe le sentiment d’appartenance
et d’influence sur :
 la qualité du produit fabriqué
 la performance des moyens
 les résultats
Hiérarchie
F
C
Services
supports
3
Une Organisation
Humaine « Idéale »
En production, c'est une organisation dans laquelle une personne ou un groupe
de personnes est en autonomie complète c’est-à-dire :
•
Assure la gestion quotidienne de son environnement direct (clients
internes ou externes, installations, production, qualité, maintenance....)
•
Maitrise les conditions de production des produits dans les standards
définis
•
Améliore constamment la performance de son entité mesurée par les
indicateurs SQCDIE
•
Contribue par ses idées à l'amélioration de la performance globale de son
entreprise
SQCDIE : Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Implication, Environnement
4
Le GAP dans l’Organisation de l’Usine
Direction Usine
Resp. Unité Autonome de Production
120 à 150 personnes
Facilitateurs
Lean et
Implication du
Personnel
1 superviseur pour 20-30 pers
Fonctions
Support
Resp. d’Ilôts
G
A
P
G
A
P
G
A
P
Fonctions
Support
3 à 10 personnes par GAP
et par tranche horaire
5
Pourquoi le GAP ?
•
Créer une dynamique de progrès continu au sein d'une équipe de taille
réduite, sous une responsabilité hiérarchique unique
•
Confier une responsabilité au groupe en développant et en organisant
l'engagement personnel de chaque équipier.
•
Confier une autonomie de fonctionnement cadrée par des standards définis,
appliqués et évolutifs.
•
Fixer des règles de réactivité pour se remettre au plus vite dans le standard
(standard : la meilleure façon de faire à un moment donné qui assure la
performance SQCDIE)
Le GAP c’est une Mini-Entreprise possédant les moyens
d’amélioration de ses processus et de ses résultats
6
L’Efficacité du GAP
Une organisation de production qui
favorise :
• La volonté d’agir, la Motivation
• L’acquisition de nouvelles
F
Compétences
• La mise en commun des savoir-faire,
les valeurs communes, les objectifs
commun , la
C
Communication
Le GAP : Une organisation qui favorise l’amélioration
permanente de l’efficacité collective
(E=MC²)
7
Plus de Motivation
• Missions et objectifs clairement définis
• Perspectives d’évolution (team-leader,
correspondant..)
• Identification commune
(Produits/clients, objectifs communs)
• Sentiment d’appartenance
• Initiatives reconnues (les idées
d’amélioration)
• Une récompense collective
(contribution à la performance de
l’usine)
• Sécurité de l’environnement et
ergonomie des postes augmentées
• Travail enrichi et varié,
F
C
8
Plus de Compétences
• Connaissance de plusieurs postes
(polyvalence)
F
• Connaissance de tâches d’autres
domaines (Polycompétences)
• Formations-action, encadrement
formateur
C
• Utilisation d’outils de progrès
(MRPG, 5S, PDCA...)
9
Plus de Communication
• Niveaux hiérarchiques réduits
• Dialogue facilité avec la
hiérarchie
• Réunions quotidiennes et
mensuelles
• Entraide, proximité des
collègues de travail
• Management visuel, affichage
opérationnel
• Réunions quotidiennes
F
C
10
PDCA de la mise
en place des GAP
– Rechercher Réduire les écarts
– Vérifier l’amélioration des
standards (SDCA)
– Tirer les enseignements pour
le déploiement
A
– Pratiquer l’audit
– Rechercher les causes racines
des écarts entre Plan et Do et
par rapport aux objectifs
P
Plan Do
Check Act
C
• Accepter d’être conseillé
• Définir et communiquer sur un système de
progrès
• Former le comité de direction
• Choisir un secteur limité et favorable
• Définir les rôles de chacun (dont le responsable
de projet)
• Former toutes les personnes concernées
• Evaluer la situation actuelle, définir et planifier
les audits
• Communiquer les objectifs / indicateurs
D
– Les six priorités pour la mise en
place
– Faire appliquer les outils avec les
personnes concernées
– Allouer les ressources pour la
réalisation des actions immédiates
– Vérifier la présence et l’application
des standards
– Encourager sur le terrain
– Mesurer les progrès réalisés
11
Mise en place du GAP
• Les six priorités
1. Identifier la ligne
2. Structurer les relations avec les fournisseurs
et les clients principaux
3. Développer les indicateurs
4. Développer un plan de progrès
5. Identifier les coûts maîtrisables par les GAP
6. Mettre en place l’animation
12
Plan de Progrès du GAP
• Saisir et hiérarchiser les
dysfonctionnements
• Se donner des objectifs
prioritaires limités en nombre
• Savoir présenter, analyser les
problèmes et rechercher les
solutions
• Construire les plans d’actions
avec responsable et délai défini
13
Les fonctions Support
du GAP
• Missions principales
– Expertise, conseils, assistance et développement des savoirs faire
• Participer à l’élaboration de standards simples pour transférer les
activités quotidiennes au GAP (ex: auto-maintenance)
• Résolutions de problèmes complexes, généralisation, capitalisation
des solutions retenues
– Gestion des ressources rares et activités “pointues”
• Pour des raisons de qualité, de sécurité et d’économies d’échelle
• Gérer pour le bien commun certaines ressources rares ou
activités “sensibles” (équipement unique,….)
• ……
14
10 critères d’audit (parmi d’autres)
pour la pérennité du GAP
1. Il existe une zone de communication standardisée. On y trouve la vision client.
2. La zone du GAP est délimitée et identifiée, allées et marquages au sol sont respectés, les bureaux
des hiérarchiques sont au standard 5S.
3. Les standards de travail existent. Ils sont visibles et appliqués.
4. Les indicateurs SQCDIE et objectifs associés sont visibles et renseignés en temps réel par le GAP.
Il y a des règles visuelles de réactivité en cas d'écart .
5. Le nombre de suggestions par personne et par an est supérieure à 10. Le taux de réalisation est au
minimum de 80%.
6. Les fonctions supports sont localisées au plus près des ateliers (à vue)
7. Le temps de changement de référence et sa variabilité sont suivis. La taille des lots est réduite en
conséquence.
8. Le niveau de TRS et le pareto des pertes des installations critiques sont connus. La TPM est
pratiquée.
9. Un tableau de marche donne en temps réel l’avance/retard par rapport au Takt Time et recense les
problèmes de la ligne.
10. Chaque îlot est en flux tiré et possède son stock « image » de ses dysfonctionnements.
15
Rôle du manager de GAP
RESPONSABILITES PRINCIPALES du MANAGER du GAP
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
1 Proposition et pilotage des indicateurs de progrès sur Client / €ntreprise / Personnel
2 Animation du TOP 60
3 Management de la résolution de PB et activité IA avec Services Supports
4 Formation et animation des chantiers de progrès (5S, TPM, Hoshin,GRP..)
5 Garantie de la mise à jour et du respect des standards de travail
GESTION ET MANAGEMENT DU PERSONNEL
1 Respect des règles : règlement Intérieur, accords, lois, tous standards
2 Gestion des effectifs : affectation, congés,rémunération, ..
3 Management des personnes (Motivation, Entretien individuel, Action individuelle, Sanctions+/-,..)
4 Proposition du Plan de formation des équipes et développement de l'autonomie
HYGIENE / SECURITE / CONDITIONS DE TRAVAIL
1 Garantie du respect des règles
2 Animation de la prévention
3 Pilotage Réactivité en cas de problème grave
DIVERS
1 Participation aux équipes projets ( R&D, Industrialisation,..)
16
Les Compétences Clés
du Manager du GAP
Il doit être formé :
• A l’écoute et à la communication
• A la conduite d’entretiens individuels
• Aux principes et aux règles de la délégation et du
contrôle
• A l’animation de groupes de travail et aux méthodologies
de résolution de problèmes
17
Rôle des Dirigeants
OPERATEURS
MC²
MC²
MAITRÎSE
MC²
ENCADREMENT
MC²
DIRIGEANTS
Les Dirigeants sont
les catalyseurs du MC²
18
Eléments pour la
Motivation des Dirigeants
•
•
•
•
•
•
•
L'autodiagnostic
Le baromètre d'image interne
Le benchmarking
L’enquête 360°
La compétition externe
Le retour aux sources
.....
19
Eléments pour la
Compétence des Dirigeants
• Donner un cadre de progrès cohérent
• Comprendre les avantages des standards
• Améliorer le management quotidien
• Mieux gérer son temps
• Mieux animer les réunions
• Mieux conduire un entretien
• Utiliser systématiquement le PDCA
• Mettre l'accent sur les critères de processus
• Participer à des chantiers de progrès
20
Eléments pour la
Communication des Dirigeants
• Créer la vision,
• Utiliser un baromètre d'image
• Connaître son style de management
• Accepter d'être aidé
• Etre exemplaire
• Développer le management visuel
21
A ne pas faire…
• Confondre autonomie et laisser-faire.
• Vouloir démarrer dans tous les secteurs à
la fois.
• Négliger l’importance des deux autres
composantes du système de progrès.
22
A retenir…(1/2)
 Le GAP est la structure élémentaire de travail, une mini-entreprise
dans l’entreprise.
Cette structure s’applique dans les entreprises de toutes tailles
aussi bien dans les ateliers que dans les services .
 Les membres du GAP respectent les standards qu’ils ont euxmêmes validés et que, soutenu par leur hiérarchie, ils améliorent en
permanence.
 Comme dans tout changement, il faut y aller pas à pas, respecter
le cycle PDCA, démarrer dans un secteur favorable, tirer les
enseignements pour ensuite généraliser.
23
A retenir… (2/2)
 Implanter un système de récompense collective au plus haut
niveau de l’entité pour intégrer les services supports et ne pas
générer d’effets néfastes (freins à la mobilité interne entre autres).
 Comme toujours le rôle du dirigeant est essentiel. C’est lui qui
décide et affecte les ressources pour la déclinaison du MC² à
l’ensemble de sa ligne hiérarchique.
 Faire preuve de pédagogie pour bien montrer la cohérence entre
les 3 composantes du système de progrès => voir ou revoir le
e-briefing à l’adresse suivante :
http://www.usinenouvelle.com/mediatheque/9/0/8/000135809.pdf
24
« Ensemble Accélérons Vos Progrès »
•
Faurecia, PSA, Renault, Valeo, Hager, TRW, Alstom, Sorin, Medtronic, Virbac, 3M, …et de
nombreuses PME font confiance depuis 1991 aux experts d’AL Consulting pour la réalisation de
chantiers Lean, la mise en place et/ou la dynamisation de leur système de progrès.
•
AL Consulting est un cabinet de formation et conseil composé d’une équipe de consultants seniors
internationaux (AL Consulting Group), ingénieurs experts des méthodes et outils de l’amélioration
continue et simultanée de la qualité, de la productivité et des délais.
www.al-consulting.com
Quelques chiffres : en 21 ans d’activité dans le domaine de la Lean Entreprise
www.ideasmine.net
•
–
–
–
1200 chantiers de progrès réalisés (Qualité, 5S, hoshin, TPM, Kanban, SMED, Logistique) dans 270 sites.
des missions dans l’industrie automobile (35%) mais aussi dans la chimie, l’électronique, l’agroalimentaire, le médical, le meuble, le ferroviaire, les services,
12800 personnes formées (dont 75% de Techniciens, Maîtrise, Cadres et Dirigeants) dans 27 pays sur les 5
continents,
7 langues d’intervention
–
20 à 80% d’amélioration sur les principaux indicateurs de progrès .
–
•
En 2011, Création d’Ideasmine, logiciel de management simple et convivial
de gestion des idées de progrès de tous.
•
Pour être au fait des dernières pratiques dans le domaine du management de la performance et de la
compétitivité, AL Consulting est membre :
•
–
du Projet Lean Entreprise de l’ENST
–
du réseau APRAT (25 cabinets à dominante RH représentant 3000 consultants).
–
fondateur du GIE Excellence 2D pour la mise en œuvre de la RSE dans les entreprises.
André Langlois, ingénieur Arts et Métiers ParisTech, a travaillé pendant 15 ans chez RENAULT.
Il est fondateur d’AL Consulting (1991), d’IdealTech (2000) et de l’Institut du Travail et du
Management Durable (2009).
www.5s-lean.com
http://smed.al-consulting.com
André Langlois
[email protected]
Mobile : +33609141202
25