irness

dossier
Le client roi,
mythe ou réalité?
Certes le client est roi. Mais peut-il tout exiger? Quelles limites mettre alors qu’on démarre et qu’on a
peu de clients? Pourquoi est-il important de savoir «imposer» son expertise, même au risque de signer
moins de contrats? Qu’est-ce qu’une attitude professionnelle exige? Sur quels points un entrepreneur ne peut-il, ne doit-il pas céder?
Voici le fil rouge que nous vous invitons à dérouler dans ce 39ème dossier. Et pour commencer, découvrez
notre sondage. Non exhaustif, il résonne du pouls du terrain et met en lumière des tendances.
réalisation Fabienne Berland, Nancy Furer, Leïla Kamel, Valérie Terrier, Vincent Feuillet et Sandrine Mottier
«Pourquoi vous, clients,
faites-vous appel à de jeunes entreprises innovantes?»
Quels sont les éléments décisifs et convaincants? Trente clients d’entreprises innovantes
ont accepté de dévoiler leurs motivations. Tour d’horizon.
Les critères proposés:
80%
innovation 70%
offre sur mesure
60%
prix
50%
rapidité
40%
souplesse 30%
20%
10%
0%
Pris sur le vif…
Deux avis à souligner
70%
56.60% 36.60% 56.60%
40%
«Pour être innovant soi-même,
il faut travailler avec d’autres
entreprises innovantes et partager ces valeurs.»
Le pourcentage total dépasse 100% dans la mesure où plusieurs réponses
étaient possibles.
Spontanément, nos sondés relèvent également les
motivations suivantes:
60%
50%
produit/service: qualité, spécificité, choix, originalité, etc.
40%
rapport qualité-prix
30%
correspondance demande-offre
20%
10%
0%
50%
16.60%
20%
17%
23.30%
Le pourcentage total dépasse 100% dans la mesure où la réponse était
ouverte et donc diversifiée.
problèmes internes (surchage de travail, mauvaise expérience avec d’autres fournisseurs, etc.) et recommandation
flexibilité, dynamisme et facilité de contact
«Jeune entreprise innovante
n’est pas un critère. C’est simplement une entreprise répondant à mon besoin qui est le
critère.»
dossier – Entreprises en démarrage: quels avantages?
«Si vous deviez recommander l’entreprise innovante avec laquelle
vous collaborez, quels avantages mettriez-vous en avant?»
La réponse était ouverte, nous avons donc relevé 6 catégories, soit:
120%
produit/service: qualité, innovation, choix, etc.
100%
prix
80%
correspondance demande-offre
60%
réactivité, dynamisme, souplesse, professionnalisme
40%
20%
0%
53.30%
20%
16.60% 96.60%
20%
10%
accueil, enthousiasme, plaisir
autres: soutien au développement économique et au démarrage
Le pourcentage total dépasse 100% dans la mesure où plusieurs réponses
étaient possibles.
«Quelles difficultés ou quels inconvénients avez-vous rencontrés en
mandatant une entreprise innovante?»
Plus de la moitié des sondés ne relève aucune difficulté.
Voici les freins les plus fréquemment mentionnés:
• Manque de suivi administratif et commercial
• Modèle économique inadapté aux processus internes du client
• Fragilité: manque d’équipement, pas de web shop, faiblesse des ressources
• Imprécision dans l’offre
• Défaut de communication
• Manque de crédibilité.
Pour remédier à certaines difficultés, deux personnes envisagent de:
• Mettre en place un accompagnement technique et logistique afin d’obtenir un bon résultat
• Avoir plusieurs fournisseurs complémentaires en concurrence.
«Lorsque vous avez signé le contrat ou acheté le produit/service,
avez-vous hésité du fait de la jeunesse de l’entreprise?»
80%
oui
70%
non
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
26.50% 73.50%
Les sondés répondaient par oui ou par non.
Le pourcentage total s’élève donc à 100%.
Parmi ceux qui ont hésité et se sont renseignés sur l’entreprise, on notera:
• La recherche d’informations porte en ordre de priorité sur: 1. la capacité de l’entreprise à produire/fournir le produit/
service, 2. le parcours du dirigeant, 3. l’état financier de l’entreprise, 4. ses ressources humaines.
• Les sources d’informations sont par ordre de priorité: 1. des connaissances dans le même secteur d’activité, 2. d’autres clients, 3. des fournisseurs et partenaires,
4. des concurrents. Les médias et le registre du commerce sont également mentionnés.
• Les moyens utilisés sont par ordre d’importance: 1. les contacts directs (téléphones à différentes personnes/
connaissances faisant appel à l’entreprise), 2. Internet, 3. les réseaux professionnels (clubs et associations), 4. les chambres de commerce.
«En tant que client, comment percevez-vous les entreprises innovantes?»
La réponse était ouverte, nous avons donc mis en évidence 4 catégories, soit:
70%
compétitives et sachant se différencier
60%
offre sur mesure et à l’écoute
50%
disponibilité et facilité de contact
40%
manque de suivi et doute quant à la pérennité
30%
20%
10%
0%
63.30% 23.30% 6.60% 16.60%
Le pourcentage total dépasse 100% dans la mesure où
plusieurs réponses étaient possibles.
dossier – Entreprises en démarrage: quels avantages?
«La jeunesse d’une entreprise nous
rend prudent. En premier lieu, nous
engageons une relation commerciale
d’évaluation et en aucun cas sur un sujet stratégique.»
«Plus que le produit, c’est le chef d’entreprise qui a une importance capitale
pour convaincre sa clientèle et inspirer
confiance.»
«Qu’est-ce qui séduit vos clients?» avons-nous demandé à quatre
créateurs accompagnés par Genilem et Novacité. Effets de miroir avec le sondage présenté au préalable.
«Une jeune entreprise apporte un œil
nouveau sur le marché, ses besoins. Elle
construit l’offre la plus adaptée.»
«J’ai longtemps hésité, puis j’ai pensé
que mes a priori n’étaient pas fondés,
j’ai décidé de rencontrer les dirigeants
et ai découvert des offres originales.»
«La réactivité
contribue à la
qualité de l’offre»
«La détermination des dirigeants à mener un projet à bien nous a convaincus.»
«Solidarité sociale et promotion de l’indépendance économique.»
«Une offre originale qui répondait à
une attitude citoyenne, à une culture
d’entreprise identique à la nôtre.»
Sébastien Vacher a fondé Conidia en
avril 2005 sur le créneau de l’élimination des nuisances liées à la présence
de moisissures dans les processus industriels. Sa société propose une large
gamme de services dédiée à l’analyse
et au conseil.
Et pour finir, l’avis d’un prestataire
ayant fourni un service à une entreprise en démarrage:
«Par rapport à des entreprises plus installées, la relation commerciale avec
une plus jeune est davantage basée sur
l’échange, la négociation. Si les discussions sont effectivement plus riches,
plus vives, elles nous ont aussi incités à
nous remettre en question, à relativiser
le monde dans lequel évolue notre entreprise.
Nous travaillons tous dans nos bulles,
dans nos sphères d’influence, mais à
côté nous ne nous rendons pas compte
qu’il y en a d’autres, nous ne les voyons
pas forcément. Travailler avec une startup, c’est sortir de son univers et appréhender une autre réalité. Ceci permet
de remettre l’église au milieu du village,
de comprendre que travailler n’est pas
simplement gagner de l’argent, c’est
aussi améliorer son offre, donc aller à
la découverte de pistes nouvelles et originales. Une entreprise en démarrage,
parce que justement elle est en plein
débroussaillage, a cette capacité à vous
transmettre une telle impulsion.»
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«Vous,
entrepreneurs innovants,
qu’en pensez-vous?»
Prises sur le vif…
Quelques réactions à
méditer
«Toujours
privilégier les
contacts directs»
Valérie Hagin crée mémos, pochettes
pour cd, vases, etc. qu’elle vend à des
magasins et à des privés par Internet
ou sur des marchés. carte de visite des P’tits Bonheurs en page 31
«S’adapter constamment; aucune
offre formatée»
Luis Georges Quintelas a créé Squali
en juin 2002. Il accompagne les producteurs, les industriels et les distributeurs dans leur démarche de sécurité alimentaire. photographe Ariane Arlotti
10
«Communication
et écoute»
Alexandre Beurrier est trader en informatique. Ses clients, au nombre
de 101 pour l’instant, sont des revendeurs informatiques en Suisse et à
l’étranger. carte de visite de Linard Distribution en page 34
«Il faut toujours garder en tête que le
client attend un service donné, adapté
à ses souhaits, et non pas forcément
celui que l’on veut vendre. Une offre
doit coller à la demande du prestataire et non l’inverse. Depuis la création
de Squali, souplesse et réactivité sont
nos maîtres mots pour conquérir de
nouveaux marchés. Nous ne vendons
pas une prestation formatée, mais
accompagnons chacun de nos clients
dans la valorisation de sa démarche
qualité en nous adaptant à sa problématique et à sa taille. En effet, on ne
traitera pas de la même manière une
coopérative agricole et une entreprise agroalimentaire. L’atout principal
d’une PME en démarrage est de prendre le temps d’aller sur le terrain, d’expliquer sa démarche et ses bénéfices.
Il faut discuter en permanence avec
le dirigeant-client, c’est la raison pour
laquelle nous réalisons des audits sur
site. Une approche qui nous permet
d’évaluer les besoins au plus près et
en parallèle d’affiner notre savoirfaire tout en rassurant nos contacts.
Car un client accepte plus facilement
de prendre des risques quand il est en
confiance.»
«Nos clients ne s’adressent pas à nous
parce que nous sommes nouveaux sur
le marché mais simplement parce que
nous répondons à un besoin spécifique, soit le prix et des délais de livraison très concurrentiels. Ecoute et rapidité sont donc nos maîtres mots. Toute
l’idée est véritablement de «faire parler» son client. Plus sa demande est
précise, plus nous cernons ses impératifs et autres contraintes, plus ensuite
nous pouvons proposer des solutions
adéquates. Un client qui revient, c’est
d’abord un client dont on a clarifié les
attentes. Cette démarche est également l’occasion pour nous d’apporter
des garanties: ce que nous proposons,
nous sommes en mesure de le réaliser.
Une fois un engagement pris, il faut
aller jusqu’au bout…. Alors mieux
vaut décourager plutôt que d’accéder
à des demandes irréalisables.
Une relation commerciale est certes financière, mais retenez que, derrière la
facture, se cache un partenaire qui est
une mine d’informations sur les nouvelles façons de travailler, les technologies, les tendances du marché, etc.
Autant d’occasions de se rencontrer
autour d’une bonne table et d’échanger sur le business actuel et ses enjeux.
Enfin, soignez vos clients exigeants
car chaque nouvelle exigence est une
nouvelle affaire!»
carte de visite de Conidia en page 31
«La réactivité est le principal atout
des entreprises en démarrage. Une
qualité qui s’avère essentielle pour
un dirigeant comme moi, travaillant
au feeling et au relationnel. Quand
je traite avec un fournisseur, je m’attends à trouver face à moi un interlocuteur dynamique qui a envie de
faire son maximum pour répondre
à mes besoins. J’applique la même
exigence dans ma société: tout le
personnel est animé par la même motivation et volonté de réussite. Avec
une petite structure telle que la nôtre
et dans 95% des cas, nos clients savent à qui s’adresser en priorité sans
devoir laisser une quantité de messages ou passer par une multitude de
services différents. C’est un élément
important qui contribue à la qualité
de notre offre. Les délais sont de plus
en plus courts, tout comme les exigences des donneurs d’ordre, nous
nous devons donc de perdre le moins
de temps possible pour mener à bien
nos missions. Et bien sûr, le choix se
fait aussi sur notre spécificité, notre
savoir-faire en matière de dépistage
des contaminations fongiques. Nous
nous vendons sur une valeur ajoutée:
notre prestation globale, ainsi que
nos tests d’efficacité et de résistance
très pointus.»
«Moi qui pensais déléguer la partie
commerciale… eh bien je me trompais
car en abordant mes premiers clients,
surtout les magasins, j’ai compris un
élément clé, véritable marque différenciatrice: présenter les objets qu’on
a soi-même conçus séduit et rassure.
Outre le lien entre création et réalisation, on explique les marges prévues,
le service après-vente, etc., en fait tous
les tenants et aboutissants. Si pour les
clients privés qui achètent par coups
de cœur, ce genre d’argument n’a pas
de valeur, les magasins réfléchissent
eux en termes de rentabilité. Il faut
donc adopter leur langage.
Un autre avantage particulièrement
apprécié: la souplesse. Le fait d’être
encore petit permet d’être flexible,
de proposer des commandes réduites
pour tester les produits, etc. Le secret?
Se mettre à la place de ses interlocuteurs et savoir s’imposer dès que c’est
nécessaire, notamment face à ceux
qui refusent les frais de port ou des
commandes plus importantes.
Certes une fois qu’une première affaire est conclue et que les deux interlocuteurs ont vu leurs intérêts communs, naît un véritable échange. Mais
en amont, lors du premier contact, je
suis en position de demandeur, ce qui
instaure une sorte de déséquilibre, un
rapport de force que maintenant seulement je gère mieux.»
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dossier – Des relations commerciales fructueuses
dossier – Des relations commerciales fructueuses
Structurer son offre
Segmenter son marché
Une démarche cohérente
de bout en bout
Pas de quartier!
Frédéric Burtin,
fondateur de Vimconcept
Christian Simon,
professeur à l’Unité pédagogique et
de recherche «Marchés et Innovation» d’EM Lyon
Professeur et conseiller en entreprise, Christian Simon livre quelques clés
pour concevoir en amont une démarche commerciale propre à rassurer le
client et aboutir à la signature d’un premier contrat.
Pour Christian Simon, la négociation s’inscrit dans une démarche plus large, à préparer en amont. Par l’organisation active de l’action commerciale,
tout d’abord. Il faut repérer les prospects les plus susceptibles de jouer le
jeu, c’est-à-dire non seulement ceux qui ont le potentiel pour transformer
l’idée en réalité industrielle, mais aussi ceux qui pourront dans un second
temps faire figure de référent et représenter l’offre en direction d’autres
entreprises. Une sélection décisive pour l’expert qui note: «Si au cours de
son travail préalable, l’entrepreneur détermine des prospects eux-mêmes
dans une dynamique d’innovation, le statut de jeune entreprise innovante
n’est plus alors une objection mais une force!» Une fois ces cibles définies,
il convient de structurer l’offre, notamment en intégrant la dimension de
service: «Les créateurs ont souvent une offre trop monolithique et tendance à considérer que la technique va suffire à convaincre. Le client, lui,
se trouve dans une logique de solution où produit et service sont complémentaires». Lors de la construction de l’argumentaire, il faut donc compléter l’angle technique en mettant en valeur les avantages d’un recours
à l’offre innovante.
Sur le terrain, une bonne négociation commence par une bonne présentation où les caractéristiques structurelles de la jeune entreprise sont introduites comme autant de points forts, en mettant l’accent sur les avantages d’innovation, de dynamisme, de proximité, de réactivité. Ensuite, il est
capital de ménager un échange équilibré en s’inscrivant clairement dans
le cadre d’une relation d’industriel à industriel, et surtout pas en position
de retrait ou de demandeur. «Toutes ces étapes et dimensions sont liées;
la cohérence reste le maître mot de la démarche commerciale, sous peine
de créer des ruptures avec le client», conclut Christian Simon.
Inutile de se lancer tête baissée, juste parce que vous
êtes sûr de votre innovation. Encore faut-il savoir à
qui s’adresser et identifier ce qui dans votre produit/
service induira les ventes. Au début, l’enjeu est
donc de constituer un portefeuille de clients qui
deviendront ensuite prescripteurs. Eléments de
réponses avec deux experts en marketing et
deux créateurs d’entreprise.
D’abord comprendre,
ensuite vendre
Jérôme Favoulet,
gestionnaire Genilem
Frédéric Burtin n’a qu’un mot à la bouche pour convaincre le client:
professionnalisme! Une valeur qui n’attend pas le nombre des années…
«Je ne me souviens pas qu’on nous ait fermé la porte en raison de la
jeunesse de l’entreprise; à mon sens, c’est plus une affaire de professionnalisme que d’ancienneté ou de taille», explique le PDG de Vimconcept
qui commercialise une gamme de parfums sous la marque Institut Très
Bien. Un point sur lequel il ne fait pas de concession. Très vigilant quant
à la qualité des produits fabriqués, il l’est également sur les valeurs et
l’image véhiculées par l’entreprise, nichées dans des détails comme la façon de préparer les commandes, de présenter les factures… «Des choses
non quantifiables mais qui finissent par payer dans le temps.»
Il y a trois ans, en effet, Vimconcept «emballait» ses premiers clients: «Ils
ont tout de suite adhéré, alors que notre offre se réduisait encore à un
prototype; nous avions en face de nous des gens capables de faire abstraction de ce côté <pas fini> et de se projeter avec nous». Cadrant tout
à fait avec la mouvance encore frémissante des jeunes marques alternatives, Vimconcept n’a pas eu besoin de croiser le fer pour séduire. A présent, alors que l’attrait de la nouveauté tend à s’estomper, l’entreprise
doit s’inscrire dans une logique d’expansion: un véritable cap à passer,
tandis que les clients ont tendance à accentuer la pression. «Si l’on souhaite avoir de la visibilité dans le secteur de la parfumerie et du luxe, il faut
jouer le jeu comme les grands en termes de promotion des produits…»
En effet, les prospects de Frédéric Burtin font surtout preuve d’exigence
et, s’ils choisissent Vimconcept pour son profil alternatif, ils lui imposent
les mêmes conditions qu’à ses concurrents grands comptes. Ainsi, pas de
quartier quant aux quantités à fournir ou aux moyens déboursés pour la
promotion et, surtout, aux délais de paiement. «Ensuite, à nous de voir s’il
peut exister une adéquation entre la taille du client et la nôtre», résume
Frédéric Burtin.
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Jérôme Favoulet est également responsable des formations Genilem dont
le module «Techniques de vente». Sa longue expérience d’acheteur/vendeur lui dicte une attitude: acheter, c’est risquer. Donc vendre revient à
évaluer ce risque pour le transformer en gain.
«En phase de commercialisation, il ne suffit pas de constater les refus… ni
d’ailleurs les réussites. Au contraire, il faut toujours se demander pourquoi
tel prospect achète ou non. Ainsi on affine son argumentaire de vente, on
cible mieux son public», avertit d’emblée ce spécialiste en segmentation
de marché. Cette démarche marketing consiste d’abord à déterminer les
facteurs différenciateurs du produit/service, ensuite à s’interroger: Qu’estce que chacun d’eux apporte à son utilisateur? Qui sont respectivement
l’utilisateur et l’acheteur? «En adoptant la démarche habituelle du commercial qui prend des rendez-vous avec un maximum de clients, les rencontre pour faire une démonstration et leur envoie une offre par courrier,
on s’étonne que les clients n’achètent pas. En fait le problème se situe
en amont: tout est question de segmentation», précise le spécialiste qui
dessine la difficulté sur deux horizons: soit on ne s’adresse pas aux bonnes
personnes, soit le langage utilisé n’est pas le bon. Qui en effet chez Genilem ne s’est pas vu encourager à parler de ce que le produit/service apporte, du problème qu’il résout et non de ses caractéristiques techniques?
Ensuite, une fois les acheteurs potentiels identifiés, il s’agit de les hiérarchiser en fonction du risque perçu. Tout achat est un changement qui
forcément déstabilise, d’où refus et réticences. Mais un risque, s’il est bien
expliqué, est également un gain. L’acheteur doit être convaincu sur un
point: la perception du gain apporté par le produit doit être supérieure au
risque perçu. «Ainsi ne vous substituez jamais à vos clients car qui mieux
qu’eux connaissent leurs besoins, savent pourquoi ils veulent changer et
ce qui freine leur évolution? Avant tout donc, écouter pour ensuite faire
une offre adaptée et cohérente. Et si l’on n’est pas persuadé de la satisfaction de son client, mieux vaut renoncer car aucune entreprise ne survit au
mécontentement», conclut-il.
Des chiffres et des réponses concrètes
Elodie Primo,
fondatrice de MindOnSite – Integral Coaching
Après 5 ans d’activité, Elodie Primo, à la tête de MindOnSite – Integral
Coaching spécialisée dans le e-learning, revient sur ses premières démarches commerciales. Son argument fort: le retour sur investissement.
Difficile de donner à un futur client des références quand on n’en a pas.
«J’ai alors joué la transparence en répondant qu’il serait ma première
recommandation… Pour donner des garanties, nous avons ensuite défini
les termes du contrat en matière d’engagement financier et d’évaluation», explique Elodie Primo qui précise pourtant quant à la problématique du prix: «Un bon acheteur n’acquiert pas une solution pour un
rabais, mais parce qu’il a compris le retour sur investissement. C’est une
stratégie qui nous a toujours réussi. Un argumentaire de vente du type
<investir 100 000 pour économiser 200 000> vient à bout des plus fortes
réticences.» Il faut alors jouer la carte des comparatifs: entre la formation
présentielle et le e-learning, prouver en termes de pourcentage les réductions de coûts, d’erreurs, de risques et les taux de satisfaction, etc.
La dirigeante reconnaît la légitimité de préoccupations telles que: «Qu’advient-il de la maintenance et du service après-vente?», «Que deviennent
les codes sources en cas de faillite? Qui assure la relève?». Sa réponse:
des solutions réalistes et une équipe de confiance. «Selon le souhait de
certains clients, nous avons déposé des codes chez le notaire. La technique n’a, quant à elle, jamais supplanté le contact humain: pour un client,
savoir que, derrière machines et logiciels, des collaborateurs s’engagent
jusqu’au bout du mandat avec loyauté est rassurant. Enfin nous n’avons
jamais caché notre démarrage, ni au tout début notre fonctionnement par
télé-travail.» Car être honnête et transparent, c’est respecter ses interlocuteurs et donc se montrer professionnel. «Il m’est d’ailleurs un jour arrivé
de mettre fin à un partenariat. Les relations de pouvoir ne sont jamais
fructueuses. Les gens n’accordent de la valeur à une offre que par rapport
à ce que nous-mêmes nous y mettons. Ainsi pour être considéré et pris au
sérieux, il faut montrer ses limites et se fier à sa première impression, toujours la bonne surtout quand elle est mauvaise», conclut la directrice.
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dossier – Signer son premier contrat
dossier – Fidéliser ses clients
Premier contrat
Premier succès
Entre séduire, convaincre, tchatcher… quelle limite mettre
pour gagner son tout premier client? Jusqu’où aller, surtout
quand les références manquent? Retour sur expériences avec
deux entrepreneurs lucides et pragmatiques.
Le poids des mots, le choc
de l’argumentation
Un réseau, du savoir-faire
et un zeste de bagout
Franck Martin,
fondateur de Congruences
Passage délicat mais ô combien important, la signature du premier contrat
est souvent un événement. Franck Martin se souvient: il avait, à l’époque,
misé sur un discours percutant pour séduire.
«Convaincre son premier client, c’est un peu draguer une fille: il faut
apporter les preuves de sa crédibilité», lance, non sans humour, Franck
Martin, PDG de Congruences.
Cet ancien publicitaire décide de créer en 1991 sa société, spécialisée dans
la formation et le conseil en communication des équipes, après avoir mis
au point une approche innovante, le Schéma de Congruences basé sur le
rapprochement des hommes et de la stratégie. Reste alors à persuader
des sociétés de faire appel à ses services. II puise dans son carnet d’adresses et contacte plusieurs prospects dont Antésite, maison centenaire de
boissons aux plantes sans sucre ni édulcorant, présidée par Denis Quattrocchi. «J’avais géré durant de nombreuses années le dossier publicitaire de cette entreprise, une expérience qui a su mettre en évidence mes
qualités relationnelles mais surtout professionnelles. La moitié du chemin
était faite…» se souvient-il. Pour conclure, il mise sur un argumentaire de
choc vantant les mérites et les bénéfices de sa méthode de management:
l’amélioration des performances des équipes commerciales, la dynamisation de la créativité interne et l’aide à la prise de décisions… Un discours
percutant qui a convaincu Denis Quattrocchi, confronté alors à de sérieux
problèmes d’ingénierie. «Dans ces moments-là, il faut savoir dire les choses clairement, se montrer persuasif. Mon discours a toujours consisté à
démontrer les bienfaits de nos méthodes. Pour éviter les questions pièges,
il est mis en scène et en rapport avec les besoins du prospect.»
Quinze ans après, Antésite reste l’un des grands comptes de Congruences
et sert même de carte de visite. L’équipe de France de Coupe Davis, Aventis Pasteur, la SNCF ou l’Olympique Lyonnais ont été séduits à leur tour…
Philippe et Noëlle Marozeau,
fondateurs de Mariage sans soucis
En 2004, Philippe Marozeau fonde avec son épouse Mariage sans soucis, spécialisée dans l’organisation de mariages haut de gamme sur
mesure. Leurs clients sont principalement des cadres bancaires ainsi
que des étrangers. Pour eux, avoir un nouveau mandat, c’est tout
d’abord installer une certaine confiance.
«Les quatre premiers contrats n’ont pas été les plus difficiles à décrocher,
car nous avons eu la chance d’avoir à faire à des anglo-saxons qui connaissaient le métier de wedding planner», raconte le fondateur. La difficulté
de trouver des clients est venue par la suite. Les objections étaient souvent
axées sur la jeunesse de l’entreprise et par conséquent sur le manque d’expérience des fondateurs. En effet, le peu de références ainsi que le manque de moyens qu’ils avaient pour leur communication ne mettaient pas
en confiance les clients. «Heureusement, mes études à l’Ecole hôtelière de
Lausanne, notre savoir-faire et notre <bagout> nous ont beaucoup aidés.
De plus, nous savions renforcer notre savoir-faire grâce à l’expérience de
nos prestataires», révèle le créateur. Il a ainsi pu signer plusieurs contrats
et construire la belle notoriété nécessaire à la poursuite de son activité.
A l’heure actuelle, les clients affluent. L’entreprise en vient même à les
choisir tout simplement parce que les deux fondateurs ont défini une limite de prix en dessous de laquelle ils ne concluent pas l’affaire. De plus,
avec le temps et l’expérience, les fondateurs n’ont plus peur de refuser un
mariage qui ne leur convient pas. Ce ciblage leur permet d’alléger leur
agenda, de mieux s’occuper des mariages programmés et ainsi de valoriser leur expertise.
carte de visite de Mariage sans soucis en page 35
15
Convaincre
à long terme
Une fois les premiers contrats en poche, il faut fidéliser.
Arrêt sur images avec deux dirigeants qui, au fil de
leurs démarches de fidélisation, jonglent entre veille
commerciale et réseautage, écoute et communication.
Un exercice de longue
haleine
Pascal Rousseaux,
fondateur de Processium
Contacts et veille systématiques pour être là «au bon moment», telle est la
stratégie au long cours qui permet à Processium et à Pascal Rousseaux, son
président, de fidéliser la clientèle et de gagner de nouveaux marchés.
Processium fête son quatrième anniversaire. Quatre années de défrichage
compte tenu de la nouveauté et de la technicité de son offre: un service
de conception de procédés pour l’industrie chimique et pharmaceutique.
Issu du monde industriel, Pascal Rousseaux a signé ses premières commandes grâce à son réseau; l’aventure démarrait alors à tout petit feu, par la
construction de l’offre, de l’équipe, mais aussi d’une stratégie commerciale: «Même si nous connaissions bien nos clients et comprenions leurs besoins, nous devions faire un important travail commercial et aller chercher
le projet», explique le dirigeant. D’autant que l’offre, inédite, ne s’adresse
pas aux services «achat» classiques. Il faut la présenter, l’expliquer, demander le cahier des charges, faire une proposition, retourner aux nouvelles…
Et ceci avant même de signer la première commande!
Une relation-client maintenue par la suite sous tous les prétextes: le fichier est régulièrement passé en revue par l’équipe; les clients joints une
fois tous les deux mois en moyenne. Une assistante commerciale a même
été recrutée pour prendre en charge une partie de ces relances: un véritable travail de veille, qui permet de garder un œil sur les projets en
cours et d’être présents au moment où, par exemple, des investissements
sont consacrés à de nouveaux programmes. Mais aussi de tisser un réseau
interne à l’entreprise et de vérifier si les interlocuteurs habituels sont toujours en place.
«Cette tâche de prospection et de fidélisation prend un temps énorme. Je
m’en doutais, mais n’avais pas appréhendé qu’elle serait aussi lourde. On
travaille vraiment sur le long terme, démarrant par une porte et rayonnant peu à peu à l’intérieur de l’entreprise. Une fois que la confiance est
établie, c’est plus facile…» décrypte Pascal Rousseaux, dont le portefeuille
clients évolue régulièrement, même s’il lui faut encore parfois un ou deux
ans pour gagner une référence.
Tenir ses engagements,
un point c’est tout!
Vincent Claessens,
fondateur de Claessens’Kids
Vincent Claessens a inventé le Kid’Sleep, indicateur de réveil pour enfants. En trois ans, il vend déjà plus de 150 000 unités en Europe. En 2007,
il vise les 250 000 et dans un proche avenir 500 000. S’il estime cette ambition réaliste, c’est que ses clients sont fidèles et ses reins désormais assez
solides pour assumer des commandes plus importantes.
Cette année, Vincent Claessens passe à la vitesse supérieure avec une première participation au salon international de jeux et puériculture Kind und
Jugend de Cologne. «Actuellement j’ai une dizaine de distributeurs fidèles
dans six pays, comme ce jeune père anglais qui, ayant eu la même idée mais
tombant sur mon brevet, accepte finalement de représenter ma marque au
Royaume-Uni. La prospection est certes un travail régulier de longue haleine, mais aujourd’hui la proportion de nouveaux clients me contactant
spontanément augmente.»
Finie donc la position de quémandeur du début! S’il reconnaît en effet quelques démêlés avec des personnes l’ayant pris de haut, Vincent Claessens ne
s’est pourtant jamais laissé démonter. Sûr de son idée, il a simplement écouté son tout premier client, le catalogue de vente par correspondance Eveil
et Jeux. «Non pas qu’il ait financé mon démarrage, ni signé un bon de commande. En revanche, sur la base d’une lettre d’intention, je l’ai intégré au
développement du concept en le sollicitant pour la dimension, le design, les
couleurs, etc. C’était aussi une façon de tester sa motivation à poursuivre.»
N’ayant d’ailleurs jamais adhéré à la notion de client roi, il préfère: «Mon
client est mon patron. Car un patron sait discuter, trouver des solutions. Il
sait aussi garder ses employés». Ainsi pour fidéliser ses clients, Vincent Claessens note des fondamentaux: avant tout être capable de tenir ses engagements, inspirer confiance et savoir remercier en offrant des contreparties,
par exemple une exclusivité. «Mais attention aux rabais. J’ai toujours évité
ce genre de politique qui incite à négocier les marges. Bien sûr on peut toujours baisser les prix, mais ça signifie moins de marge, donc plus d’objectifs
de vente à réaliser. C’est toute la difficulté de fixer le juste prix», conclut-il.
Et de tenir bon une fois la décision prise…
16
dossier – Savoir dire non
dossier – Choisit-on réellement son client?
Revendiquer
son professionnalisme
Dire non, c’est s’affirmer… dans un autre sens. Autrement dit,
proposer une solution différente, expliquer les conditions et
limites de son offre avec diplomatie et sérieux. Une attitude
absolument essentielle à la pérennité d’une entreprise.
17
Se positionner
comme expert
Stéphane Greco (à droite) a fondé en novembre 2004 Rhodior qui
utilise la galvanoplastie pour mettre en valeur pièces horlogères et
bijoux haut de gamme. L’entreprise s’est présentée en février 2006 au
Comité de sélection de projets de Genilem. Depuis, Jérôme Favoulet,
gestionnaire (à gauche), l’accompagne pour toutes les problématiques
de gestion, finance, stratégie et marketing. Matthieu Laburthe a fondé en 1995 le groupe
d’agences de graphisme, de design d’objets et de design Internet, Enosis Design Group. Il a
Dire non, c’est avoir une
stratégie d’entreprise
Christophe Vincent,
conseiller Novacité
Un chef d’entreprise qui sait dire non est un dirigeant de la trempe
d’un patron. Explications.
Pourquoi un chef d’entreprise doit-il savoir dire non?
Christophe Vincent: Un dirigeant refusant une affaire, c’est un décideur
qui reste en adéquation avec sa stratégie commerciale, notamment en
termes de chiffre d’affaires et de parts de marché à conquérir. Son plan de
marche est établi en fonction de moyens humains et financiers mobilisables. A partir de là, il sait où et comment il va atteindre son but. En outre,
dire non, c’est affirmer son identité. Le chef d’entreprise se crédibilise
aussi en interne dans son rôle de patron et montre qu’il tient bien les rênes. C’est un signe fort par rapport à ses salariés.
Quelles raisons essentielles peuvent conduire le dirigeant à refuser un
marché?
Il faut savoir dire non, soit quand l’affaire s’avère peu rentable, soit quand
l’entreprise ne possède pas les ressources nécessaires pour traiter la demande dans de bonnes conditions. Egalement, et ce conseil vaut aussi
bien pour une entreprise plus établie, une affaire peut être refusée pour
une raison de positionnement allant à l’encontre de son image. Personne
n’est expert dans tous les domaines... Avant d’accepter, le dirigeant doit
nécessairement penser aux conséquences à moyen terme. Certes, un nouveau client fait entrer de la trésorerie rapidement mais dans le temps,
l’impact peut être négatif avec une image brouillée.
Comment annoncer sa décision à son client?
Un refus se fait d’une façon «politiquement correcte». Le dirigeant doit
formuler une nouvelle offre à son client en tenant le discours suivant: «Je
ne le fais pas mais je vous propose quelque chose d’autre…» Si une négociation s’engage dans la foulée, le chef d’entreprise doit au préalable
se fixer des limites, savoir à quel moment il est nécessaire de s’arrêter,
notamment au niveau tarifaire. Tout accepter au risque de se brader enlève définitivement toute crédibilité. En revanche, un geste commercial se
révèle correct et plutôt bien vu.
Encourager la réflexion
photographe Jean-Jacques Raynal
photographe Erick Saillet
bénéficié de l’accompagnement Genilem entre 1996 et 1999. Nicolas Robin,
fondateur de Smc2
Trois ans après la création de Smc2, Nicolas Robin se félicite de la réussite
de son entreprise. Pour cet entrepreneur conquérant et affûté, dire «non»
à un client permet aussi parfois de rebondir favorablement.
Smc2 enchaîne les chantiers comme d’autres des perles à un collier. Présente sur trois marchés − le sport et les loisirs, le bâtiment industriel et
les projets spécifiques − cette PME créée en 2003 propose des systèmes
standardisés de couvertures textiles pour charpentes bois, acier ou béton.
En l’espace de trois exercices, son chiffre d’affaires a triplé, passant de
deux à six millions d’euros. Une progression qui résulte d’une stratégie
commerciale maîtrisée et un dirigeant qui sélectionne chaque demande
avec rigueur. «Il est important de savoir dire non pour la bonne marche de
la société. Un refus permet souvent d’éviter d’aller au-devant de grandes
déconvenues et de se construire une image en adéquation avec son propre niveau d’exigence. Même si la prise de risques, surtout au démarrage,
est nécessaire, le dirigeant ne doit ni se brader ni se surévaluer au risque
de tomber dans la médiocrité», explique Nicolas Robin, très regardant sur
les propositions soumises à Smc2.
Avant toute décision, il analyse ainsi avec précision chaque tenant et aboutissant; l’argument majeur est évidemment sa capacité à mener à bien le
chantier sur les plans technique et humain. En cas de réponse négative,
pas question pour autant de fermer la porte. Nicolas Robin reformule une
offre correspondant mieux à son savoir-faire et à son positionnement:
«Une bonne argumentation trouve souvent un écho positif car une discussion s’engage et un climat de confiance s’installe».
Aujourd’hui, Smc2 peut se vanter de figurer parmi les leaders de la toiture
textile et commence à proposer son savoir-faire au-delà des frontières.
«L’objectif pour 2007 est d’atteindre 50% de notre chiffre d’affaires à
l’export. Pour cela, nous employons la même démarche, c’est-à-dire l’établissement d’une stratégie commerciale réaliste et conforme à nos compétences.»
carte de visite de Smc2 en page 37
carte de visite de Rhodior en page 36
Vous voulez être crédible face à vos clients? Alors sachez mettre
les limites pour valoriser votre savoir-faire. Deux dirigeants – l’un
au début de sa démarche, l’autre plus installé – mettent en commun les enjeux de relations commerciales profitables.
Quand on démarre, peut-on se permettre de choisir son client?
Stéphane Greco: Tout se joue au niveau de son domaine d’activité et de sa segmentation de marché.
Si on décide de cibler le haut de gamme, pourquoi
céder aux demandes d’autres secteurs? Donc oui, il
faut choisir sinon on se décrédibilise.
Matthieu Laburthe: La question est fondamentale
parce que les orientations prises au début déterminent toute l’évolution et la philosophie d’une société. Elles donnent le ton pour la suite. C’est pourquoi il faut savoir dire non à certains pour dire oui
à d’autres. Bien sûr, on peut faire des concessions
ponctuelles. Ensuite, sur le long terme, la question se
veut plus stratégique… A analyser donc avec soin.
Pourtant une demande pas directement liée à votre cœur de métier ne peut-elle pas être une bonne
source de diversification?
M.L.: Oui, chez Enosis, nous avons ajouté le design
Internet à la demande d’un client. Mais, pour se diversifier, il faut d’abord faire ses preuves dans son
core business, et avant d’accepter quoi que ce soit,
s’assurer du soutien de son équipe, de sa capacité
à évoluer, trouver les compétences spécialisées et
se mettre d’accord sur les délais impartis. Un bon
indicateur également est de comprendre la marge
de souplesse que le client est prêt à accorder.
Qu’est-ce qu’un bon client?
M.L.: Il est clair, préparé. Il exprime régulièrement
ses objectifs et ses besoins, il sait rectifier la situation à temps. Il communique bien… se montre donc
ouvert, connaît ses propres limites. Charge ensuite
au fournisseur d’établir la confiance grâce à des réponses professionnelles.
S.G.: Tout en respectant le travail fourni, il a également une certaine notion de l’échec. C’est pourquoi
il est important, dans la négociation, de mettre à
plat tous les scénarios possibles, de lui faire prendre conscience des risques. Un bon client est donc
prêt à se remettre en question et, dans la mesure
où s’est instauré un véritable dialogue, il revient
sur son expérience et donne des feed-back.
Ainsi dans une relation commerciale, chacun se
met au niveau de l’autre…
S.G.: Oui, toute l’idée est d’instaurer une relation
d’égal à égal, de se positionner comme un partenaire qui apporte des réponses sérieuses, réalisables, en phase avec les besoins exprimés. Au risque
parfois de déplaire.
M.L.: Question d’éthique… Je m’engage uniquement sur des points que je maîtrise. En somme, rester naturel et transparent plutôt que de bluffer.
Jérôme Favoulet: L’objectif est d’avoir des clients
satisfaits. Un client perdu qui fait une mauvaise
publicité revient toujours beaucoup plus cher que
d’en prospecter un nouveau.
Qu’est-ce qui d’après vous explique la satisfaction
d’un client?
J.F.: Une relation commerciale se joue aux niveaux
professionnel et relationnel. C’est un tout: la qualité du produit/service et des relations entretenues.
Par conséquent, les règles de communication et
autres codes de conduite ne doivent pas être négligés.
S.G.: Bien sûr, il y a toujours ceux qui négocient
tout, qui ne savent pas vraiment ce qu’ils veulent,
qui entrent systématiquement dans votre expertise, enfin ceux qui ne paient pas… Avec le temps, on
apprend à prioriser: celui qui paye dans les délais,
qui vient avec des propositions claires et constructives, etc. est servi en premier.
M.L.: L’urgence n’est d’ailleurs jamais bonne
conseillère. A celui qui veut tout immédiatement,
je ne réponds jamais oui par principe, mais je vois à
l’interne ce qu’il est possible de faire et le rappelle
ensuite.
J.F.: Souvent le client achète une capacité à réagir
très rapidement. Dans sa tête, l’entrepreneur devient le spécialiste de l’urgence. Mais doit-il pour
autant céder à toutes les exigences? Non, car au final c’est son temps, son argent, la qualité de ses relations, sa réputation même qui sont en jeu. Je me
rappelle à ce titre d’un entrepreneur qui accordait
systématiquement 10% de remise. En calculant ce
qu’il perdait en ne le facturant pas, il a mis en évidence que ce 10% correspondait aux vacances qu’il
ne s’accordait jamais…
Justement quelle est l’étendue de cette influence?
Peut-on «éduquer» son client?
S.G.: Eduquer, c’est trop fort. En revanche, il faut
expliquer le fonctionnement d’une entreprise, son
organisation. Attention également à ce qu’un refus
ne soit pas perçu comme un échec ou une frustration. Pour l’éviter? Toujours rebondir sur une autre
solution, rediriger intelligemment… sans manipulation mais avec des arguments chocs.
M.L.: Tout est toujours possible, mais il faut définir les conditions de ce possible. De plus, le subtil
dosage «qualité, argent, temps» fait qu’un client
trop pressé n’aura jamais les trois en même temps,
mais au mieux deux; là aussi on a une marge de
manoeuvre... Enfin exigeons de nos clients qu’ils
soient exigeants! Toujours dans le cadre professionnel sans déborder au niveau relationnel. C’est
la seule revendication qui permet d’avancer, donc
d’innover.