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« POUR QUE LES PME S'APPROPRIENT LES TIC,
DE L'HESITATION A LA PERFORMANCE »
MC Monnoyer,
professeur en sciences de gestion, IAE Toulouse, LERASS
M.Boutary,
professeur à l’école de commerce de Toulouse, LERASS
Résumé : Les auteures observent les modalités du déploiement des TIC dans les PME,
cherchent à en expliquer la faiblesse en s’appuyant sur le cadre théorique de l’innovation.
Elles proposent de focaliser l’attention des organismes d’appuis aux PME sur l’analyse
des modes d’approche de la performance de ces technologies
Mots clefs : TIC, innovation, PME, performance
Summary : How many ICT are implemented in SMF ? Not many. The authors are
explaining why, referring to innovation theory. They propose to pay attention to some
wiews of their performance which can alert the SMF.
Key words : ICT, SMF, innovation , performance.
Introduction et cadre théorique
Avant d’être
« TIC », les Technologies de l’Information et de la
Communication furent, dans les années 80, « NTIC ». Le temps a passé,
mais la compréhension de ces technologies n’est pas encore acquise pour
tous dans les PME. Les taux d’échec relatifs à l’implantation d’applications
informatiques nouvelles restent très élevés (Bronzite, 2000). Aujourd’hui, si
le processus de changement social est engagé pour certaines, il est rarement
achevé et stabilisé. Les TIC ne sont pas un cœur de métier pour les dirigeants
d’entreprises de production même lorsque leur niveau de culture technique
est élevé et « les objets ne portent pas en eux-mêmes leur logique
d’utilisation ». Ce dernier constat relevé dans le cadre théorique de l’action
située est particulièrement fort dans le contexte des PME. Les TIC ne sont
pas déployées de façon optimale dans de nombreuses PME, y compris celles
habituées à manier l’innovation dans le domaine industriel. Notre
communication se focalisera sur cette constatation et la question qu’elle fait
naître : pourquoi en est-il ainsi ?
Méthodologie
Après avoir réalisé en 2006, auprès de 75 PME de la région Midi-Pyrénées,
une enquête sur les usages effectifs des TIC, nous avons entrepris une
1
approche longitudinale auprès de 3 entreprises dont nous connaissons
l’historique depuis 2004. Elles ont en commun d’évoluer dans des milieux
concurrentiels, d’être innovantes, et très intéressées par les TIC. Dans
chacune d’entre elles, nous avons, à partir d’un guide d’entretien, rencontré 2
personnes, le dirigeant de façon systématique et une autre personne
(respectivement, pour chacune des entreprises, un informaticien, une
assistante et un chef de chantier, un consultant chargé de gérer les TIC de
façon externalisée). Nous nous sommes aussi rapprochés de directeurs de
société offrant des matériels et des services et d’un juriste, travaillant sur les
conséquences en matière d’organisation du travail de l’introduction des TIC.
Ces entretiens constituent une source d’informations que nous pouvons
confronter avec des données statistiques existant sur le champ des PME,
mais aussi avec les modèles théoriques issus de la littérature.
1.Un processus d’adoption encore en cours
1.1 Regards sur les implantations
Les statistiques du ministère français de l’industrie (Sessi 2006) montrent
que :
- malgré un lien fort entre l’équipement et l’utilisation des TIC d’une part
et la productivité des entreprises d’autre part, l’intégration de ces outils
ne concerne que 78% des industries manufacturières.
- les outils logiciels avancés sont présents dans 70,1% de ces entreprises
contre 17.7% pour les Extranet, visio-conférence et centres d’appels
- seules 15.2% des entreprises ont plus de 50% de leurs salariés qui
utilisent le mail.
Dans les PME en 1999, 27% des PME étaient reliées à la toile1, 45% en
2002 et pas plus de 70% en 2006. De même, les outils liés au nomadisme
(ordinateur portable) ou à la communication interne ne concernent encore
que 50% des PME.
L’enquête que nous avons réalisée en 2005 met en évidence une forte
différenciation d’implantation des différentes technologies :
Les constats majeurs sont les suivants :
- Si le branchement internet et son corollaire le courrier électronique, les
sites web et les appareils photos numérique sont majoritairement présents, on
atteint juste 50% pour les ordinateurs portables et les intranets et moins de
20% pour les autres équipements ou applications.
- Une hiérarchisation des mises en œuvre des opportunités ouvertes par
le branchement transparaît clairement à la lecture de ces chiffres. L’échange
de courriers, d’informations banales, de documents nécessaires aux relations
1
BNP Parisbas lease group
2
régulières entre fournisseurs et clients, enrichis désormais de photographies,
s’effectue désormais de façon numérique pour près de 90% des PME. Sur
une période de 10 années, ce qui était exceptionnel est devenu commun.
Applications Informatisées utilisées
0,00%
20,00%
40,00%
Internet
Participation à une place d'affaires électronique
Collecticiels
Web cam
60,00%
Intranet
Courrier électronique
Videoconférence
Appareil photo numérique
80,00%
100,00%
120,00%
Extranet
Forum de discussion
Informatique mobile
Site Web
Schéma n°1 :Taux d’implantation des TIC dans 75 PME de Midi-Pyrénées (Boutary et Monnoyer,
2006)
-Une réduction de la complexité des usages dans les entreprises
concernées par les TIC. Par exemple si les ¾ de la population interrogée
avaient un site Web, la moitié de ces entreprises ne le mettaient à jour
qu’une fois par semestre ou moins. Les promesses technologiques du site
étaient alors réduites aux fonctions basiques de l’information : montrer
une entreprise statique, sans interaction avec les clients ni aucun
fournisseur par exemple.
Il y a donc développement mais pas généralisation, adoption mais pas
toujours enrichissement et déploiement des usages. Le temps est nécessaire à
l’intégration de ces innovations dont on comprend qu’elles sont
technologiques autant qu’organisationnelles. Les TIC sont banalisées dans le
discours mais pas dans la réalité des PME.
Les trois entreprises étudiées sont le reflet des chiffres mentionnés. Toutes
ont des connections à Internet. Dans les 3 cas, ce sont des fonctions basiques
qui sont mobilisées et la difficulté apparaît quand il s’agit de les déployer
dans l’ensemble de l’entreprise ou de complexifier leurs usages. C’est ainsi
que dans l’entreprise A (secteur aéronautique), l’utilisation de la messagerie
est largement développée, mais le dirigeant avoue « bricoler l’Intranet »…
qui n’est en fait qu’un réseau de communication à l’intérieur de l’entreprise
soutenu par la messagerie. Dans cette même entreprise, un site Web a été
créé, il y a maintenant trois ans, sans enthousiasme, « parce qu’il fallait en
avoir un ». Le site reste statique. Dans l’entreprise B, le dirigeant utilise un
Blackberry…. qu’il double par une prise de notes manuscrites, « jusqu’à ce
qu’il y ait mieux ». Pour l’entreprise C, « c’est le temps qui manque », dit le
dirigeant. Et l’intérêt, aussi. Dans ce cas, l’attention est portée sur la
3
nécessité d’un environnement meilleur, (l’Internet ne fonctionne pas bien,
dans une zone industrielle à Toulouse)… et l’entreprise, installée sur deux
sites distants de 50 km, a besoin d’une liaison techniquement meilleure),
mais cette préoccupation n’est pas portée par un projet de déploiement des
usages. Le souhait est simplement tourné vers une messagerie qui fonctionne
tous les jours et à toutes les heures….
Dans aucun des cas, n’a été employé le terme d’innovation pour évoquer
l’implantation des TIC. Dans ces entreprises, on parle d’innovation pour la
création de nouveaux produits ou de nouvelles fonctions de ces produits et
non pas pour la mise en place de nouvelles organisations. Il semble que
l’intégration des TIC, qui constitue souvent la source d’une innovation
organisationnelle et d’une innovation de service, fasse partie d’un « autre
monde » de réflexion et ne nécessite pas les mêmes attentions. Les dirigeants
n’ont pas pris conscience de la nature innovante du projet TIC2.
1.2 Regards sur le processus décisionnel
-Une décision sous influence
Les PME sont caractérisées par l’importance du rôle du dirigeant dans
l’ensemble du processus de décision, une priorité souvent donnée au savoirfaire (Saporta, 1986), un marché souvent protégé, une organisation
centralisée, une indépendance forte mais des pressions environnementales,
une technologie traditionnelle (Julien, 1994). La rareté de la planification
stratégique constatée par Julien et Marchesnay, mais aussi Calori (1997)
n’est pas synonyme pour autant d’absence de stratégie. Les dirigeants
construisent une vision à moyen et long terme de leur activité et du
développement de leurs produits et process, qualifiée par les mêmes auteurs
de stratégie entrepreneuriale. Confrontés à la prise de décision d’acquisition
et d’implantation des TIC, les dirigeants de PME ne définissent pas une
stratégie Tic qui pourrait être alignée avec leur stratégie d’affaires comme le
suggère la théorie de l’alignement stratégique (Venkatraman et alii, 1999 ;
Bergeron et alii, 2001). Ils conservent pourtant la pleine responsabilité de la
décision et ignorent –plus ou moins consciemment- les freins chez des
salariés pas toujours entièrement convaincus. La littérature insiste d’ailleurs
sur le caractère entrepreneurial de l’acquisition des TIC et de leur diffusion
dans la PME (Julien 95, Harrison D, P. et alii 1997).
Cette responsabilité fait naître des échanges avec ceux qui sont supposés
apporter un éclairage sur la technologie (institutions d’appui aux PME,
réseaux professionnels, confrères dans « la proximité », et surtout offreurs de
2
On ne peut manquer de rapprocher ce décalage de la difficulté ressentie par certains d’accepter le concept
d’innovation de service et plus particulièrement de l’innovation de service « ad hoc » sans lien avec
l’intégration d’un process technologique (Gallouj 1996).
4
solutions informatiques). Ceux-ci confèrent une crédibilité qui impose
l’acquisition de la technologie au décideur et lui évite une réflexion sur la
qualité de l’adaptation de l’outil aux besoins de son entreprise. Swanson et
Ramiller (1997) qualifient la crédibilité ainsi apportée de « vision
organisante » permettant aux décideurs de fonder leur décision d’adoption
même s’il n’y a pas eu de calcul de rentabilité. Cette influence, mise en
évidence dans des entreprises de grande taille (Carton et alii, 2003), nous
paraît particulièrement prégnante dans les PME confrontées à une certaine
faiblesse quantitative ou qualitative de la ressource humaine.
Si cette médiation peut enclencher plus facilement une décision d’achat. Elle
nous paraît en revanche critiquable :
-quant à la qualité de la décision : dans le choix des prestataires de service
TIC, la préférence est fréquemment donnée à des entreprises de proximité
(relationnelle, géographique ou de taille d’entreprise (Boutary et
Monnoyer, 2006)). Cette décision accentue la prégnance de
l’environnement, puisqu’il n’y a pas de véritable interférence avec la
concurrence. Des questions simples, concernant par exemple la pérennité
du prestataire ou la garantie de maintien des prestations en cas de
problème, ne sont pas étudiées. Or, la réalité économique voit nombre de
prestataires arrêter ou changer leur activité, ce qui amène les entreprises
clientes à se retrouver sans interlocuteur.
-quant à l’adoption de la technologie choisie parce que celui qui a pris la
décision n’est pas toujours convaincu des avantages réels et des
potentialités d’innovation de la technologie adoptée.
Le recours au modèle de diffusion de l’innovation de Rogers (1995) nous
paraît pertinent pour analyser les raisons pour lesquelles nombre de
dirigeants se laissent ainsi « porter » par leur environnement mais sans
enthousiasme. Cinq variables y sont identifiées, qui favorisent la diffusion de
la technologie : l’avantage que celle-ci apporte par rapport à l’existant
(avantage relatif) ; la compatibilité avec les valeurs existantes, les
expériences passées, les pratiques sociales et normes des utilisateurs ; la
simplicité (en termes de compréhension et d’utilisation) ; la testabilité (test et
modification possible avant l’utilisation) et l’observabilité (résultats et
bénéfices clairement identifiables).
Trois de ces variables ont été évoquées dans nos entretiens :
- L’offre est complexe, peu lisible, difficile à comprendre et constitue
dans les entreprises étudiées un frein important à leur diffusion et à leur
« utilisation élargie » ou, comme le présente Venkatraman, à une
« utilisation déployée ».
- La difficulté de tester des modes d’utilisation ou d’intégration : il
semble que les vendeurs défendent dans l’absolu les potentialités
5
technologiques de leur produit, sans toutefois proposer de tests
d’intégration de celles-ci dans l’univers des PME. Les sociétés de
services en informatique et télécoms reconnaissent, dans nos entretiens, le
fait que les vendeurs connaissent assez mal cet univers. L’outil TIC est,
de ce fait, souvent présenté comme une fin en soi permettant d’aboutir à
la performance globale de l’entreprise, dans l’idée quelque peu simplifiée
(le magic Bullet !) d’une acquisition qui en créerait l’usage.
- Enfin, l’observabilité est difficile . Les dirigeants interrogés, s’attardent
plutôt sur ce qui est le plus facile à observer, les fonctions techniques des
TIC (« ce que cela peut faire ») et ne s’intéressent pas, dans ce temps de
la prise d’informations, aux conséquences organisationnelles de
l’introduction de ces outils dans leurs structures.
Nos interlocuteurs sont conscients de leur sentiment d’impuissance face aux
TIC, du décalage entre la décision d’adoption et de l’usage ou de
l’exploitation. Ils en imputent la cause à différentes raisons : la mauvaise
qualité de relation avec leurs prestataires, la confusion de l’offre, ou leur
difficulté d’organisation et de prospective autour de ces technologies. Pour la
plupart des PME, les TIC conservent un statut spécifique à mi chemin entre
l’investissement et le « consommable ». Comment les faire passer à la
construction d’un véritable investissement analysé en fonction de sa
performance ?
2. La question de la performance
L’utilisation du mot performance est sans doute ambitieuse dans le cadre de
cette communication, il nous permettra toutefois de faire apparaître des
pistes de réflexion et de compréhension du mode de gestion des TIC par les
PME.
2.1 La question de la performance est-elle posée ?
Les modalités d’évaluation ne semblent pas faire l’objet de pratiques
courantes, mais il est intéressant de noter que ce qui est le moins évalué est
la performance technique des logiciels : crainte ou suprême confiance ? On
voit aussi que l’évaluation de l’efficacité du système, mesuré ici par le taux
d’atteinte des bénéfices attendus, ne concerne qu’1/3 des PME interrogées.
Pratique d’une évaluation
exprimée en %
Performance technique des
logiciels
Satisfaction des utilisateurs
Amélioration des tâches
Atteinte des bénéfices attendus
Très régulièrement
Très rarement
25
44
36
44
34
31
26
37
Tableau n°1 : Fréquence en% des pratiques d’évaluat ion des installations d’applications informatisées dans
75 PME de Midi-Pyrénées (Boutary et Monnoyer, 2006)
6
Mais les PME qui, d’après notre enquête, se présentent comme cherchant à
utiliser les TIC pour modifier leur stratégie d’affaires (stratégie
d’intégration) sont beaucoup plus attentives à la performance technique des
AI utilisées et à leurs effets que celles qui annoncent utiliser les TIC pour
mieux contrôler les tâches à réaliser (stratégie de contrôle) .
Tab
2:
des évaluation
performances
stratégie
Boutary
et
2006)
Evaluation
fréquente en %
Choix stratégique
Stratégie.Contrôle
Stratégie Intégration
Performance technique
15
56
Amélioration des tâches
39
67
Fréquence
des
selon
la
adoptée
Monnoyer,
Il y a bien une étape que franchissent certaines PME qui les conduit à
s’orienter vers un certain alignement stratégique et pour cela à se doter de
méthodes permettant l’analyse de la performance. Pour expliquer ce qui
conduit l’entreprise et plus particulièrement son dirigeant à franchir cette
étape, nous nous appuierons sur le modèle d’acceptation de la technologie
(Davis & al. ,1989)
2.2 Quand la question de la perception de l’utilité précède celle de la
performance
Deux variables sont utilisées par Davis pour expliquer l’utilisation d’une
application ou d’un système TIC: la perception de l’utilité et celle de la
facilité d’utilisation. Nos enquêtes ont insisté sur la faiblesse de ces deux
perceptions. Nos entretiens le confirment.
Ainsi dans le cas des sites, personne ne sait « ce que ça rapporte ». Aucune
procédure ne permet par exemple de savoir d’où sont issus les nouveaux
contacts. Dans les entreprises rencontrées, l’actualisation des sites n’est pas
faite, ni stimulée par les regards internes. Ne sachant pas ce qui « vient du
site », il n’y a guère de motivation pour entretenir ce canal de mise en valeur
de l’entreprise. Dans l’entreprise A, l’informaticien dit que « plusieurs
contacts par semaine arrivent sur le site ». De son côté, le dirigeant n’en a
pas idée.
L’utilité n’est pas perçue. Mais ce n’est pas cette raison qui est donnée par
les dirigeants lorsqu’ils souhaitent justifier leur immobilisme. C’est le prix :
« cela coûte trop cher ». Si on en reste à ce niveau, on peut être tenté de
donner des subventions pour la réalisation des sites Web, alors que la
question est ailleurs…
Si l’utilité n’est pas perçue par la hiérarchie, le sentiment d’efficacité
personnelle qui apparaît comme très significativement moteur dans les
travaux de Agarwal et Karahanna (2000) ne l’est pas non plus. Ainsi le
conducteur de travaux de l’entreprise C considère que, puisqu’il se déplace
en voiture (et ne peut travailler pendant ses trajets), l’ordinateur portable
7
n’est pas réellement nécessaire. « Les plans sont sur le chantier et si on a
besoin d’un document, on peut l’obtenir par fax en appelant le bureau ».
2.3 Quand le client joue le rôle de catalyseur de la perception de l’utilité
L’analyse des sites des PME qui travaillent sur le marché des professionnels
montre qu’ils n’ont été conçus que pour permettre une prise de contact. Il
faut être présent sur le web, mais l’essentiel se passe ailleurs. Il se passe dans
la relation que va instaurer le dirigeant ou le commercial avec ses
interlocuteurs au fil de la construction du contrat et du suivi de l’affaire.
Pourtant certains dirigeants, au fil des entretiens, évoquent l’image dont est
porteur le site : celle qui doit « faire oublier » sur les marchés très
concurrentiels, dans des secteurs assez concentrés, la petite taille de
l’entreprise. Dès lors le site devient un gage de crédibilité. Dans d’autres
secteurs, les pratiques étant peu numérisées, ce besoin s’estompe aux yeux
du plus grand nombre. Mais aucune étude n’est menée quant au nombre des
contacts, donc à la rentabilité du site. On en est encore à la question : « le jeu
en vaut-il la chandelle ? »
En revanche les courriels font l’objet d’une attention soutenue de la part des
dirigeants. Qu’il s’agisse de la fréquence de leur envoi ou des contacts pris
par des salariés, les dirigeants évoquent le souci d’un « encadrement » pour
éviter des pertes de temps ou des abus. La rapidité des échanges et la
densification de la relation au client que permet le courriel va dans le sens
d’un positionnement relationnel fort de la PME avec son marché. C’est là
qu’on voit apparaître la mise en place d’indicateurs de performance sous la
forme d’une normalisation du délai de réponse et de son contrôle mensuel en
conseil de direction.
A contrario, certaines PME qui proposent leurs produits au public ont vu
exploser le nombre des connexions sur leur site et sont amenées à
reconfigurer leur activité et leur structure pour répondre à la demande
numérique.
Si la mesure de la performance exprimée en gains de productivité, réduction
de coûts.. apparaît difficile pour un grand nombre d’applications
informatisées, celles qui permettent le contact avec le client avant ou après la
signature du contrat sont sans doute celles qui vont faire naître le sentiment
d’utilité et la mise en place d’indicateurs de performance.
Conclusion.
30 ans après l’apparition des Tic et plus de 10 ans après la commercialisation
de l’internet, ces technologies n’ont pas encore fait l’objet d’une réelle
appropriation dans les PME. « On se pose des questions de stratégie TIC
sans regarder les possibilités futures qui seront ouvertes par leur usage »,
8
explique un responsable projet. L’assimilation des équipements TIC à des
éléments de consommation intermédiaire, (liée sans doute à la faible durée
de leur amortissement), n’incite pas les dirigeants de PME, qui ressentent un
sentiment d’impuissance vis-à-vis des TIC, à considérer leur implantation
comme un investissement dont la performance doit être analysée avant achat
et après mise en place. Nos observations sur le terrain, analysées via les
cadres théoriques de Rogers (95) et de Davis (89) conduisent à privilégier
l’appui à l’analyse de la performance comme vecteur de la réflexion qui
mène à la décision d’implantation.
Bibliographie
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