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Site Web : www.groupe-forest.com | Courriel : [email protected]
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DÉVELOPPER L’EXPÉRIENCE CLIENT
devenir
mesure
satisfactions
créer
POUR RELEVER LE DÉFI DANS LA DISTRIBUTION
•
mission
première
équation besoin
approche
promesse
Etudes de cas : Wal-Mart : Le management comme clé de succès | Stimuler et accompagner l’évolution culturelle | Les 3 dimensions de l’évolution culturelle
•
équipes
offre
Un incontournable : développer un management orienté client
Une exploration des variables de l’expérience client
Des actions à mettre en oeuvre pour faire évoluer la culture
•
•
comportements
Des attentes complexes | Développer l’expérience vécue par les clients | Le concept d’expérience client
numéro
manière
outils
nouveaux
approche
Etude de cas Stew Leonard’s : Le Disneyland de la distribution | Aligner l’organisation, les processus et le management | Une organisation en résonance avec le client
Une pression : Les attentes des clients | L’évolution des attentes
nouveaux générer
expériences
durable
site
stratégiq
positionnement
distribution
clients
bénéfice
changement
succès culture services
principale
espace changement
unique entreprise
pistes
LES DOSSIERS DE REMUE-MANAGEMENT DU GROUPE FOREST
ENVUE
Vue
en
Développer « l'expérience client »
Pour relever le défi client dans la distribution
Introduction.........................................................................................
1
2
Partie 1 | Une pression : Les attentes des clients.........................................
.03
.04
L’évolution des attentes des clients
Des attentes complexes
Partie 2 | Développer l’expérience vécue par les clients....................... .08
Le concept d’expérience client
Une exploration des variables de l’expérience client
Etude de cas - Stew Leonard’s : Le Disneyland de la distribution
Partie 3 | Aligner l’organisation, les processus et le management....... .24
3
Une organisation en résonance avec le client
Un incontournable : développer un management orienté client
Etude de cas - Wal-Mart : Le management comme clé du succès
Partie 4 | Stimuler et accompagner l’évolution culturelle...................... .32
4
Les 3 dimensions de l’évolution culturelle
Des actions à mettre en oeuvre pour faire évoluer la culture
Conclusion...........................................................................................
www.groupe-forest.com / [email protected]
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groupeforest
.02
Vue
en
INTRODUCTION
?
Qui a encore du temps à
perdre pour faire ses courses ?
Qui supporte encore de se
faire recevoir dans un magasin
terne par un vendeur revêche ?
Alors qu’un engagement de qualité et de service
est partout proclamé. Alors que l’on nous habitue
au spectaculaire, à l’original, au surprenant, au
pédagogique, au ludique , à l’interactif, et qu’il en
faut beaucoup pour nous surprendre. Alors que
nous avons le choix : grande distribution, spécialistes, internet, vente par correspondance. Alors
qu’en réaction au stress quotidien, nous sommes
en quête de petites échappées, ou de grandes évasions. Alors que l’utile ne suffit plus, que nous
voulons du plaisir. Alors que le rationnel parfois
assèche et que nous voulons plus d’affectif et de
convivialité. Alors que l’individualisme prime et
que nous recherchons plus d’appartenance.
Le rapport entre individu et consommation est
ainsi profondément transformé. Cela a un impact
profond sur le rôle des distributeurs. On en
observe depuis quelques temps les manifestations :
essoufflement des concepts traditionnels, apparition de nouveaux acteurs sur des niches, prolifération des concepts les plus audacieux. Comme si un
cycle arrivait à son terme, comme si un nouveau
cycle débutait.
Quand les spécialistes de marketing se penchent
sur le phénomène ils parlent du développement de
l’expérience du client. C’est à dire de la prise en
compte du consommateur dans sa totalité incluant
ses dimensions sociales, émotionnelles et même
irrationnelles.
En travaillant de façon cohérente sur l’ensemble des
stimuli l’objectif devient le « réenchantement » de la
consommation, une consommation qui contribue à
construire l’individu qui se définit de plus en plus
comme une occasion de développement et qui marque
l’expérience de vie.
Dans ce dossier nous ferons le point sur ce concept
et nous analyserons les enjeux concrets pour les distributeurs.
• Dans une première partie nous nous pencherons sur les évolutions des attentes des
clients qui font peser aujourd’hui une pression
nouvelle sur les distributeurs.
• Nous proposerons dans une deuxième partie
un modèle pratique pour réfléchir à l’expérience que vous faites vivre à vos clients et
nous explorerons des pistes mises en œuvre
chez des distributeurs.
• Dans une troisième partie nous dresserons un
portrait du type d’organisation nécessaire
pour atteindre cet objectif, en terme de culture, de processus et de style de management.
• Enfin dans une quatrième partie nous donnerons des pistes concrètes pour générer et
accompagner l’évolution culturelle à mener
dans les organisations pour répondre à l’enjeu du « réenchantement » de la distribution.
GROUPE FOREST est un cabinet
international de consultants spécialisé
dans la vigie sur les tendances managériales émergentes et dans l’accompagnement du changement au sein
des organisations.
La pertinence de ses contenus, son
expertise en matière de design et
d’accompagnement des démarches
de changement et sa méthode d’animation originale en grands groupes,
le « multirythme interactif » ont su
gagner la confiance de clients prestigieux en Europe, en Amérique du
Nord et en Asie.
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.03
Vue
en
PA R T I E 1
UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS
1
L’évolution des attentes des clients
L’évolution des attentes des clients n’est pas linéaire. Elle s’inscrit dans des cycles de changements
sociaux qui constituent à chaque fois des ruptures profondes. Face à elles les logiques d’amélioration
continue sont insuffisantes. Face à des clients qui donnent un sens nouveau à leur consommation, ce
sont les concepts mêmes qui sont à repenser.
Robert ROCHEFORT, Président du CREDOC distingue 5 périodes dans
l’évolution de la consommation.
Années 50 et 60
Avec la fin de la guerre, s’engage une longue période de reconstruction et de croissance qui peu à peu fait passer d’une situation de
pénurie à une situation d’abondance. Les consommateurs achètent
alors les biens d’équipement de base (voiture, électroménager,
vêtements, etc.) qui leur permettent de basculer dans la modernité.
La diversité des produits augmente, le statut de commerçant perd de
sa superbe dans un monde qui s’industrialise. La consommation est
alors semi-collective (en lien avec la famille ou la classe sociale
d’appartenance).
Fin années 60, milieu années 70
La période de contestation du modèle social de la fin des années
soixante touche naturellement la consommation. Celle-ci s’adapte
en répondant aux aspirations plus individualistes. C’est à dire en
proposant une offre qui s’éloigne de la consommation familiale et
de classe et permet à chacun de se différencier. La consommation
s’engouffre dans la notion de plaisir.
Milieu années 70 et années 80
La consommation s’inscrit dans l’individualisme, voire
l’hyper-individualisme, qui se développent. L’argent, la
réussite sociale s’imposent comme des aspirations
sociales alors que s’affichent les « nouveaux riches ».
Les valeurs sont plus agressives, c’est la période du
fluo et du GTI. Le marketing prend une importance
majeure. Les techniques de segmentation permettent
une approche différenciée et ciblée.
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Vue
en
PA R T I E 1
Années 90
Les années 90 voient un rejet violent de l’hyper-individualisme agressif des années 80. Une sourde inquiétude sociale s’est développée :
montée du chômage, ravages du SIDA, incertitudes face à la mondialisation, accroissement des écarts. Le temps n’est plus à l’affirmation
de la toute puissance de l’individu souverain. Au contraire un besoin
de réassurance émerge. Le terroir, la famille, la santé, la sécurité s’imposent comme des valeurs refuges. Aux GTI ont succédé les monospaces , au fluo les pastels des matières naturelles.
Années 2000
Les années 2000 voient une nouvelle mutation du consommateur. Le contexte socio-économique met la pression
sur la performance de chacun dans une dynamique reposant à la fois sur la concurrence entre individus et sur l’apparition de nouveaux réseaux de solidarité. Le rapport au
travail évolue : la frontière entre vie privée et vie professionnelle s’estompe (le téléphone portable, le micro-ordinateur sont les outils). La consommation devient ainsi un
moyen de « s’équiper » pour faire face aux défis du monde moderne. Chacun est responsable de la construction
de soi. Il en résulte des attentes très individualisées et
complexes. L’apprentissage permanent devient essentiel :
l’infotainment (l’émission Capital par l’exemple) en est
une parfaite illustration. Les consommateurs sont donc
à la recherche d’une forte valeur ajoutée en terme d’utilité
dans leur consommation. Parallèlement, ils attendent une
réponse de plus en plus personnalisée que permettent les
progrès technologiques.
Vous trouverez sur le site : www.tous-les-savoirs.com une conférence de
Robert ROCHEFORT sur le thème du client roi.
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Vue
en
PA R T I E 1
Des attentes complexes
Les attentes des clients se complexifient. Elles s’inscrivent dans une évolution sociale générale que
certains sociologues appellent la « post-modernité ». L’aspiration au ludique, à l’esthétique, au plaisir
prennent de plus en plus de place. Pour caricaturer nous pourrions affirmer que l’utile ne suffit plus,
il doit être beau et agréable. En même temps les clients deviennent plus exigeants. Ils accordent moins
de droit à l’erreur. Ils s’attendent au minimum à la perfection.
Une des difficultés est de faire face au caractère paradoxal de ces attentes. On a parfois l’impression que
les clients veulent tout et son contraire, et cela parfois en même temps :
Etre assisté
Qu’on le laisse tranquille
Modernité
Tradition
Apprendre
S’amuser
Personnalisation
Aller vite
Appartenir à un groupe
Prendre son temps
S’émouvoir
Etre rationnel
Etre surpris
Ne pas être dérangé
En fait la nature même de la consommation a changé. Aujourd’hui, le client n’achète pas, il se construit.
La consommation est pour lui un moyen de se développer : de se confronter à la nouveauté, d’apprendre, de vivre des émotions. Il met ainsi l’accent sur quatre aspects :
• La personnalisation du service,
• Le désir d’une plus grande valeur ajoutée dans l’offre (qui en matière de services se traduit
souvent par une plus grande part donnée au conseil),
• Le désir d’innovation dans l’offre,
• La recherche d’une expérience forte. Consommer c’est aussi avoir du plaisir.
Les distributeurs n’ont pas le choix de prendre en compte ces aspirations. Pour réussir ils doivent
développer l’expérience vécue par les clients.
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Posez-vous la question :
Avez-vous changé au rythme de vos clients ?
Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients ont-ils évolué au cours
des 5 dernières années ?
Pas d’évolution notable
De façon mineure
De façon importante
De façon radicale
Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients vont-ils évoluer au cours
des 5 prochaines années ?
De façon mineure
De façon radicale
Sur quelles dimensions votre clientèle va-t-elle le plus évoluer ?
Personnalisation du service
Attentes accrues en matière de conseil
Utilisation de nouveaux outils de communication
Prix des prestations
Convivialité du service
Rapidité de réaction
Elargissement de la gamme des produits / services
Autre
Dans quelle mesure votre offre de produits et services a-t-elle évolué au cours
des 5 dernières années ?
De façon mineure
De façon radicale
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en
DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS
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2
Le concept d’expérience client
Nous basculons d’une économie de service à une économie d’expérience (voir Tableau 1). L’acte d’achat
devient un événement. En consommant, le client se construit, il veut apprendre, se divertir, explorer des
sensations nouvelles, passer un bon moment. La valeur ajoutée du distributeur évolue en conséquence.
Il devient le metteur en scène d’un moment riche qui s’inscrit dans la vie du client.
La notion d’expérience dépasse le cadre strict du produit vendu ou du service délivré au client. Elle
inclut l’ensemble des stimuli qui vont le toucher dans ses différentes dimensions : rationnalité, émotion,
sens, etc.
En développant l’expérience qu’ils proposent à leurs clients, les distributeurs
cherchent à augmenter :
L’ a t t r a c t i v i t é d e l e u r p o i n t d e v e n t e
Le client sait qu’il se passe toujours quelque chose de spécial chez tel distributeur. Il se
démarque en cela de ses concurrents quand le client choisit le magasin dans lequel il va.
Mais au delà, certains magasins sont en eux-mêmes une destination, on y va pour sortir,
comme on irait au cinéma ou dans un parc.
Le niveau de vente au mètre carré
En développant l’utilité du moment et le plaisir que les clients éprouvent, les distributeurs
stimulent la vente.
La fidélisation des clients
Une expérience de consommation est d’autant plus marquante et fidélisante pour un client
qu’elle touche au plus près son histoire personnelle (ce qu’il apprend, ce qui lui procure de
l’émotion, ce qui lui apporte du plaisir, etc.)
La plupart des parents ne vont pas
uniquement à Disneyland pour passer
une journée dans un parc d’attraction,
mais pour pouvoir en reparler en
famille pendant des mois et, des
années plus tard, regarder les photos
avec leurs enfants devenus adultes.
Les parents vont à Disneyland pour
bâtir l’histoire familiale.
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Vue
en
PA R T I E 2
TABLEAU 1 | De l’économie de service à l’économie d’expérience
Economie de service
Economie d’expérience
Ce que l’on offre
Service
Evénement
Approche
Adaptation
Personnalisation
Le vendeur
Distributeur
Metteur en scène
L’acheteur
Client
Invité
Motivation du client
Répondre à un besoin
Bâtir son histoire
personnelle
Défi du fournisseur
Réagir aux besoins des
clients
Etre en résonance par
rapport à la vie du client
Valeur ajoutée pour le client
Prestation d’un service
Réalisation d’un service +
Valeur ajoutée dans la vie
du client
Source : Adapté de « The Experience Economy : Work is Theatre & Every Business a Stage » B. J. Pine II
and J. H. Gilmore, Harvard Business School Press, 1999
L’ é q u a t i o n d e l ’ e x p é r i e n c e c l i e n t
L’expérience client est par nature globale. Toutefois, il nous semble utile d’essayer d’en préciser les
dimensions. Nous proposons l’équation suivante. Naturellement les différentes variables se recoupent
et certains éléments peuvent être difficiles à catégoriser, mais cela nous semble être un outil utile pour
réfléchir à l’expérience que les distributeurs font vivre à leurs clients.
Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Conseil / Apprentissage
Identité
Personnalisation
Emotion
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Vue
en
PA R T I E 2
En tant que consommateur quelles sont les expériences dont
vous gardez le souvenir le plus fort :
Celles qui vous ont surpris, même si tout n’était pas parfait
Celles qui se sont déroulées parfaitement, sans plus
Les 3 niveaux de service
Dès qu’il entre dans un magasin un client vit une expérience à tous les niveaux. Cette expérience
peut être plus ou moins forte. Dans le but de simplifier l’analyse, nous distinguons trois niveaux.
Niveau 3
Eléments différenciants
Niveau 1
Eléments de base
Les éléments de base
sont la raison d’être
de l’activité de l’entreprise : par exemple
proposer tout sous le
même toit en libre service à prix discounts
avec un parking pour
les hypers.
La qualité dans le
service de base est
un must. L’objectif est
d’atteindre le zéro
défaut. Cependant la
qualité dans les activités de base de son
métier n’est pas un
facteur différenciant.
Il s’agit du seuil des
standards du métier
en dessous duquel on
ne peut exister. Au
mieux on ne déçoit
pas ses clients.
Niveau 2
Eléments complémentaires facilitants
Il existe autour des
éléments de bases
des éléments complémentaires qui facilitent
la vie du client (par
exemple un service de
livraison à domicile).
Le distributeur vise le
zéro souci pour ses
clients. Il obtient ainsi
généralement une plus
grande fidélisation.
Toutefois ces éléments
complémentaires sont
facilement copiables.
Ils ne peuvent asseoir
un avantage concurrentiel durable.
Pour se démarquer sur des marchés de plus
en plus concurrentiels, il faut créer la différence, faire ce que les autres ne font pas,
proposer des éléments, qui pour un temps,
vous démarquent.
Il faut explorer les dimensions de l’expérience vécue par vos clients et les renforcer.
Cela ne nécessite d’ailleurs pas toujours
des concepts complexes et coûteux. De
nombreuses petites attentions qui germent
dans la tête de tous les employés peuvent
être prodiguées au client et enrichir son
expérience. Dans la civilisation de la communication et du spectacle qui est la notre,
la garantie de l’étonnement et de l’enthousiasme est incontournable.
Cependant la plupart des éléments différenciants finissent par être imités. Une seule
chose, vraiment différenciante ne peut
l’être, il s’agit de la relation humaine que
les employés nouent avec les clients.
Ce qui fait vraiment la différence c’est
le développement d’un réflexe client
qui se traduit dans une attitude et
dans la recherche permanente
d’idées pour créer des expériences
différentes, nouvelles,
enthousiasmantes.
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Une exploration des variables de
l’expérience client
Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Identité
Personnalisation
Offre
Emotion
La nature des produits et services proposés est naturellement au cœur. L’innovation, la qualité, le prix,
la largeur de l’assortiment influent directement sur l’expérience vécue.
Une voie pour développer l’expérience vécue est d’élargir l’offre pour qu’elle couvre une part plus large
des besoins du client (on parle alors de customer share).
Plusieurs approches sont possibles :
• L’offre de base est complétée par des services : par exemple des services de financement,
d’assurance ou d’entretien.
• L’offre est déclinée dans un univers de consommation : par exemple une offre de base de
vêtements est présentée comme un style de vie et est déclinée dans l’univers de la décoration
d’intérieur, comme le font Eden Park ou Cyrillus. Ou bien l’offre est créée autour d’un univers
et regroupe une grande diversité de produits et services autour d’un thème comme Un Tour en
Mer ou Du bruit dans la cuisine dont les univers sont peu ambigus. Se pose alors la question
de la légitimité du distributeur à étendre ainsi son offre en touchant à des marchés qui ont
leurs propres spécialistes.
• L’offre est pensée pour apporter plus de valeur ajoutée au client en s’inscrivant dans son style
de vie. Jusqu’aux baignoires de Bain-ultra qui proposent « un mode de vie santé » en posant la
question : Et si votre salle de bain devenait le point central d’un tout nouveau mode de vie
santé ? (bainultra.com).
Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Identité
Temps de vie
Personnalisation
Emotion
Niveau 1
Pour les magasins de grande distribution et de nombreux magasins de distribution spécialisée, le défi a
longtemps été d’optimiser le temps passé par le client. Cela a amené une rationalisation très forte des points
de vente. La lutte contre les temps d’attente demeure d’ailleurs un souci majeur.
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Temps de vie (suite)
Niveau 2
Les distributeurs font tout pour nous éviter de vivre la « galère » du samedi matin. De multiples services
permettent au client de mieux vivre pendant qu’il fait ses courses, pour que les courses ne soient pas une
coupure : les espaces de repos, la nursery chez Auchan, les espaces de jeux pour enfants chez IKEA, les
services de livraison à domicile qui permettent au client de pouvoir continuer sa journée sans souci, les
restaurants qui se multiplient (dans tous les grands magasins, puis dans les magasins spécialisés comme la
FNAC ou IKEA, et maintenant dans certains hypers Auchan), etc.
Niveau 3
Faire ses courses n’est plus une parenthèse dans la vie du client, le concept de magasin est pensé pour
s’inscrire dans la vie du client, pour être la vie du client. Dans la banlieue de Lille, Auchan a ouvert
un drive-in qui permet de faire ses courses sans sortir de sa voiture et sans perte de temps. L’espace
Homme des Galeries Lafayette est une « garderie » pour hommes proposant des services haut de
gamme pendant que les femmes découvrent le magasin. La chaîne québécoise Les Ailes de la Mode
propose un concept de magasin destination avec animations, coin salon, petite salle de cinéma, nursery,
restaurant, etc.
1. Le supermarché en drive-in
2. Sélection sur un
écran tactile
3. Paiement par carte
bancaire
4. Livraison à la
voiture pour 2€
5. Temps total
garanti de moins de
5 min. depuis le
paiement ou remboursement des 2€
Source : Management N°91 - Octobre 2002
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Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Identité
Sensation
Personnalisation
Emotion
En même temps que notre civilisation devient plus urbaine, plus aseptisée, nous redécouvrons notre
corps. Nous sommes de plus en plus à la recherche de sensations. Les cinq sens constituent des mines
inépuisables de développement de l’expérience. Quelle serait notre réaction si nous entrions dans une
boulangerie de quartier qui n’aurait pas d’odeur, et une poissonnerie qui en aurait une ? Cette recherche
sur les sens était depuis toujours au cœur du concept des magasins de luxe. Depuis quelques années, elle
se démocratise.
Niveau 1
Tout le monde s’attend d’un magasin qu’il soit propre, bien éclairé, qu’il y règne une température
agréable, et que l’agencement des espaces permette une circulation fluide. C’est un minimum.
Niveau 2
De plus en plus de distributeurs travaillent sur les différents aspects sensoriels de l’expérience qu’ils font
vivre à leur client pour leur faciliter la vie ou développer leur confort.
• La dimension visuelle vient immédiatement à l’esprit : clarté de la signalisation, clarté et
agrément de l’agencement des produits, théâtralisation des produits, utilisation de l’éclairage,
etc. Le nouvel agencement des caisses dans le magasin Auchan Val d’Europe joue sur une
ambiance cosy pour créer une dernière impression apaisante et positive chez ses clients.
• Utilisation des odeurs pour créer une ambiance (comme par exemple chez Daniel Jouvance
sur les Champs Elysées qui vous accueille avec des senteurs marines). Un exemple extrême :
Une banque a mis au point un guichet automatique qui dispense des odeurs, les clients y sont
deux fois plus fidèles.
• Valorisation du toucher grâce à des matériaux riches et nobles comme le bois (dont témoigne
l’attention portée à l’agencement et à l’ameublement dans de nombreux magasins comme
GAP, Zara ou Mât de Misaine, et qui devient un point central du packaging).
• Attention portée à l’environnement sonore et musical (les compilations musicales diffusées
dans les magasins GAP sont différentes en fonction des heures de la journée, le magasin Un
Tour en Mer vous accueille avec de doux bruits de fond de mer, dans les magasins de sport
Andaska ce sont des bruits de skis glissant sur la neige en hiver).
• Une utilisation plus forte de l’expérience gustative (de plus en plus les magasins intègrent la
dimension du goût, en proposant des produits alimentaires en rapport avec leur univers de
consommation, en permettant de déjeuner sur place ou en mettant en place des dégustations
comme Stew Leonard’s).
Niveau 3
Certains concepts de distribution poussent très loin le développement de l’expérience sensorielle vécue
par le client. Cette expérience devient même le cœur de l’offre proposée, le magasin devient un univers
dans lequel les clients se plongent proposant une large gamme de produits et services.
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Sensation › Niveau 3 (suite)
Ainsi se positionne le METREON de Sony à San Francisco, un espace de 5 étages consacré aux produits
et aux valeurs de la marque dans un environnement high-tech, le Rain Forest Cafe un restaurantboutique qui vous plonge au cœur d’une forêt tropicale avec ses orages, ses animaux, sa végétation, ses
odeurs, Tour en Mer qui s’adresse aux amoureux de la mer et propose une offre complète de produits
relatifs à la mer (vêtements, articles de pêche, livres, CD-Roms, objets de décoration, billetterie pour les
musées maritimes, etc.) dans un univers sensoriel marin (bruit des vagues, banc de poissons au plafond,
décoration, etc.).
beau
et meilleur c’est !
Plus c’est
Dans le passé, les neurobiologistes
séparaient les sous-représentations
sensorielles. Ils pensaient que les
perceptions visuelle, olfactive, sonore,
gustative et du toucher étaient indépendantes les unes des autres. Or grâce
aux technologies d’imagerie cérébrale
fonctionnelle qui permettent de voir
l’activité réelle du cerveau, il est apparu
que les cellules gèrent plusieurs stimuli
sensoriels simultanément et de façon
intégrée. Ainsi on ne peut pas scinder
l’expérience sensorielle. En caricaturant
nous pouvons affirmer que plus c’est
beau, plus c’est agréable au toucher,
plus l’environnement sonore est
agréable, meilleur c’est.
Le Bricolo Café nous replonge dans la
caverne fabuleuse qu’était l’atelier du grand-père.
groupeforest
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en
PA R T I E 2
Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Identité
Personnalisation
Emotion
Plusieurs facteurs contribuent à faire du conseil et de l’apprentissage des éléments majeurs des attentes
des clients : la complexité des produits et des services, la nécessité pour chacun de développer ses compétences, le fait que partout l’information, l’apprentissage et le ludique convergent (il suffit pour s’en
convaincre d’analyser l’explosion de la presse magazine ou de toute une partie des programmes télévisuels). Permettre à ses clients de mieux comprendre et de mieux apprendre devient donc un axe de
développement de l’expérience :
Niveau 1 : Savoir ce que j’achète
Dans leur démarche consumériste, les clients sont de plus en plus soucieux de bien connaître ce qu’ils
achètent. Cela inclut une information claire sur la traçabilité, les qualités nutritionnelles, les conditions
de fabrication (travail des enfants, etc.).
Niveau 2 : Bien faire mon choix et savoir comment je peux l’utiliser
Face à une offre complexe et pléthorique, les clients sont à la recherche de conseil et d’aide à la décision.
Comment choisir un ananas, une minichaîne, une paire de chaussures ou une machine à laver ? Les
guides, tests, comparatifs se multiplient pour répondre à ce besoin. Pour la FNAC ses guides approfondis
et très techniques constituent même un facteur de différenciation. Cependant les clients attendent du
personnel de vente de plus en plus de compétence pour pouvoir être guidés et aidés dans leur choix.
D’autre part les clients sont en quête d’information de plus en plus précise sur les façons d’optimiser
l’utilisation de leurs achats qu’il soient produits ou services. Les exemples sont multiples : les recettes de
cuisine, la borne installée à Carrefour Carré Sénart permettant d’accommoder vins et plats, l’accès à des
décorateurs d’intérieur chez IKEA, etc.
Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur
A l’extrême, le client veut apprendre à travers la consommation. Il donnera sa fidélité au distributeur
qui lui permettra de devenir meilleur cuisinier, bricoleur ou peintre. Certains concept centrent leur offre autour de la notion d’apprentissage comme Imaginarium la chaîne de Toys R Us spécialisée dans les
jouets pédagogiques qui propose des activités d’éveil artistique baptisées « I do it myself ».
Pour d’autres les activités d’apprentissage font partie intégrante du concept comme Nature et Découvertes qui propose des animations pédagogiques pour adultes et enfants (sorties sur le terrain, ateliers, conférences, gratuites ou payantes), des ateliers pratiques gratuits qui se tiennent dans les magasins pour
s’initier à l’utilisation des instruments astronomiques et des outils d’orientation, des ateliers spécialisés
pour enfants et des animations scolaires ou Stew Leonard’s, la petite chaîne de supermarchés d’alimentation américaine qui se voit comme un lieu où les petits citadins découvrent les aliments et la ferme.
D’autres enfin ont développé ces activités en complément comme Castorama qui propose ses Casto
stages, le Bricolo Café du BHV ou Carrefour qui dans certains magasins donne 2H de formation de
base aux acheteurs d’ordinateurs.
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PA R T I E 2
Conseil / Apprentissage › Niveau 3 (suite)
Enfin de nombreuses enseignes ont lancé des magazines de contenu comme Epok de la FNAC ou la série
de publications de Carrefour (Carrefour Savoirs : le magazine culturel de Carrefour, le Journal de
Carrefour : le mensuel de la consommation, le Junior Club : le magazine ludique et pédagogique) pour
guider, conseiller, apprendre.
Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Identité
Identité
Personnalisation
Emotion
La consommation est devenue un espace d’expression identitaire. Les distributeurs cherchent donc à
développer au maximum le sens de leur offre.
Niveau 1 : Un positionnement clair
Les clients attendent d’une enseigne que son positionnement soit clair. Magasin de luxe ou grande distribution discount, Cyrillus, Leclerc ou Tati, le client sait où il va et ce qu’il va y trouver. Au contraire, un
positionnement flou est un risque considérable.
Niveau 2 : La création d’une communauté autour de la marque
Les enseignes cherchent à développer une communauté de clients. Elles s’adressent de plus en plus à des
tribus qui se regroupent autour de centres d’intérêts, de valeurs, de codes communs. Certains distributeurs vont jusqu’à décliner des enseignes ou des concepts spécifiques en fonction des tribus.
Au-delà des cartes de fidélité (comme la FNAC, Cofinoga ou PASS) qui donnent accès à des services
complémentaires et à des privilèges (offres réservées, réductions, systèmes d’abonnement, financement,
etc.) la vie du client, la logique de club offre au client l’opportunité de rejoindre une communauté d’intérêts et de valeurs, et en organisant des activités qui amènent ses membres à se rencontrer et à vivre
ensemble leur passion. Nature et Découvertes engage ainsi ses clients à « rejoindre les passionnés de
nature », le club du Sawgrass Mills, centre commercial à 30 min. de Miami, permet à ses membres de se
retrouver pour des activités culturelles ou sportives.
Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur
Enfin certaines enseignes tentent de jouer un rôle social, c’est à dire de mettre en œuvre leurs valeurs
dans leur environnement socio-économique. Leur communication sur le sujet est plus ou moins fort.
Parmi celles qui axent leur positionnement sur ces dimensions citons The Body Shop (qui s’est engagé
depuis toujours dans une démarche de respect de l’environnement et de co-développement avec ses
fournisseurs du tiers-monde appelé « Community Trade »), Nature et Découvertes (qui propose par
exemple des chantiers natures pour aider les associations naturalistes dans leurs actions d’entretien ou
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Vue
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Identité › Niveau 3 (suite)
d’aménagement des sites), Ben and Jerry’s (glacier originaire du Vermont à la mission sociale militante :
« améliorer la qualité de vie de l’ensemble de la collectivité, au niveau local, national et
international ») ou Monoprix (pour qui le développement durable constitue un positionnement
affirmé).
Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Identité
Personnalisation
Personnalisation
Emotion
Niveau 1
La première attente du client en matière de personnalisation est de trouver le produit qu’il souhaite dans
sa taille, dans une gamme déclinée le plus largement possible (formats, coloris, etc.). Cela pose la difficile
question de l’étendue du stock et de la disponibilité des produits.
Niveau 2
Petit à petit, les distributeurs ont proposé une offre et des services de plus en plus personnalisés en cherchant à répondre de plus en plus précisément aux attentes spécifiques de leurs différents clients.
Les nouvelles technologies permettent de créer des produits uniques adaptés aux désirs des clients.
Que ce soit pour des vêtements, des accessoires, des chaussures ou des voitures, de nombreux détaillants
proposent dans leur magasin un espace pour personnaliser l’offre.
Niveau 3
La personnalisation est un atout majeur de la distribution de proximité, beaucoup de commerçants de
quartier en font le cœur de leur métier. La connaissance de leurs clients leur permet de personnaliser
l’offre et la relation : réserver des produits spéciaux, faire des prix, discuter. Le défi pour les distributeurs est de recréer cette proximité dans un contexte plus industriel.
Dans ce but, on voit aussi de plus en plus apparaître une personnalisation des prix et des avantages
proposés. Ainsi Auchan vient de lancer une carte de fidélité qui permet d’obtenir non seulement des
bons de réduction en fonction des achats effectués, mais surtout des réductions et des avantages personnalisés en fonction des habitudes individuelles de consommation (l’amateur de chocolat recevra des
réductions sur des produits au chocolat, l’amateur de champagne sur le foie gras par exemple).
Enfin la personnalisation se perçoit beaucoup dans l’attitude des vendeurs. On est toujours surpris (et
extrêmement flatté) lorsqu’on est reconnu en entrant dans un magasin et que le vendeur s’inquiète de
notre dernier achat. Plus modestement, combien de marques clament-elles qu’elles ne prennent pas
leurs clients pour des numéros ? Et pourtant… La capacité des vendeurs à être à l’écoute et à répondre
aux besoins individuels de façon naturelle, conditionne en grande partie chez le client le sentiment de
personnalisation.
Pour visiter le SawGrass Mills en vidéo, rendez-vous sur notre site dans la rubrique
Remue-Management : www.groupe-forest.com
groupeforest
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Vue
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Dans les Niketowns,
des bornes interactives
permettent de
créer une paire de
chaussures unique au
monde, pour soi.
www.niketown.com
Les nouvelles technologies
outils de la personnalisation
Sur saint-maclou.com dessinez le tapis que vous souhaitez en combinant 6 dimensions,
20 formes et 45 couleurs, il sera fabriqué au Pakistan et livré un mois plus tard par avion.
Sur nike.com ou kickers.be créez vos propres chaussures. Possibilité vous est laissée
de faire imprimer votre nom sur les Nike.
Auchan vient de lancer la carte de fidélité WAAOH!! qui permet d’obtenir
des réductions et des avantages personnalisés en fonction des habitudes individuelles
de consommation.
Temps de vie
Sensation
Expérience
Offre
Identité
Personnalisation
Emotion
Emotion
Niveau 1
Le zéro défaut nécessite de traquer les éléments générateurs d’émotions négatives : un mauvais étiquetage, l’indisponibilité d’un produit présenté dans un prospectus, le désordre d’un étalage, le non-professionnalisme d’un vendeur, etc. Nous entrons dans le monde des standards de qualité. En effet un petit
incident peut créer une contrariété disproportionnée chez des clients stressés et de plus en plus habitués
à la qualité. L’excellence opérationnelle est devenue un seuil en dessous duquel on ne peut exister sur
son marché.
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Emotion (suite)
Niveau 2
Les distributeurs cherchent à faciliter la vie de leurs clients, créant ainsi une émotion favorable. Depuis le
prêt de parapluies, le remboursement du stationnement ou les promotions sur les prix. Ils multiplient les
attentions personnalisées pour les surprendre et développer chez eux un sentiment de proximité.
Ils développent aussi des animations ponctuelles pour créer de l’émotion : expositions, jeux, invités, etc.
Niveau 3
Générer de l’émotion c’est créer l’envie et assurer une fidélité durable. Aussi le développement de l’émotion est-il au cœur des concepts des magasins-destinations à travers activités, animations, ou environnements. Le concept de Stew Leonard’s par exemple cherche à proposer un environnement où la famille
se retrouve et vit quelque chose ensemble en faisant ses courses. Le Bricolo Café du BHV nous renvoie à
nos émotions d’enfants dans le garage merveilleux du grand-père. Les animations de Noël replongent les
adultes dans leurs jeunes années et les enfants dans leurs rêves. Les pet-shops savent très bien que le chiot
larmoyant ou joueur fait vendre.
Mais au delà, la principale émotion vécue par un client réside dans la richesse et l’authenticité du rapport
humain avec les vendeurs. Le client veut se sentir écouté, pris en compte, compris. Il cherche à exister
comme individu unique. Ainsi le soin que l’on porte à résoudre son problème particulier le marque-t-il
profondément et durablement.
Auchan :
l’hypermarché du mieux-vivre
Comme tous les grands distributeurs Auchan est engagé dans
une amélioration de ses concepts de vente.
Auchan Val d’Europe est organisé dans une logique clients, en
quatre espaces pour « mieux se nourrir », « mieux s’occuper de
soi », « mieux s’occuper de sa maison » et « mieux s’occuper de
ses loisirs ». Dans chacun de ces espaces, l’offre est regroupée
afin de faire gagner du temps aux clients.
Des animations (initiations, conférences) et zones événementielles rythment les différents marchés. Des services innovants
contribuent à simplifier les courses et à les rendre plus agréables. Des artisans (boulangers, pâtissiers, glaciers, bouchers..)
Metreon
5 étages pour plonger le
visiteur dans l’esprit de
la marque
travaillent à la vue du client et proposent des produits toujours
frais, un espace « snacking » permet de choisir une salade ou un
sandwich « à la carte », à emporter ou à grignoter sur place ; des
téléphones, dans chaque cabine d'essayage, permettent de ne
plus avoir à se rhabiller pour obtenir la bonne taille…(extrait du
site internet auchan.com)
Pour visiter
le Metreon en
vidéo, rendezvous sur notre site à la
Rubrique RemueManagement :
www.groupe-forest.com
groupeforest
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Vue
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Les attentes des clients évoluent. En réponse de nouveaux distributeurs sont apparus en exploitant au
maximum le concept d’expérience. Se dessine ainsi une tendance à laquelle les distributeurs traditionnels
doivent faire face : comment développer l’expérience vécue par le client sans pour autant sortir de sa
mission et brouiller son image ?
Quelques principes s’imposent :
• Le zéro défaut est à la base de l’expérience vécue par le client.
• L’expérience proposée doit avoir une vraie valeur ajoutée pour les clients.
• L’expérience repose finalement sur la qualité de la relation entre clients et vendeurs.
Les écueils du développement de l’expérience client
La banalisation : les concepts sont copiés,
les clients s’habituent. Le « j’ai déjà fait »,
le « je connais déjà » obligent à une innovation permanente pour éviter l’effet
de mode et « le toujours plus » et à avoir
une vraie valeur ajoutée pour le client
pour dépasser le superficiel.
Un impact négatif sur la perception prix :
le développement des concepts de magasins, l’investissement sur les décors, la
mise en scène, les animations, peuvent
créer chez le client le sentiment qu’on le
lui fait bien payer quelque part.
Notamment quand le distributeur se positionne sur les prix.
Le manque de légitimité : parfois la
légitimité d’un distributeur pour élargir
son offre ou développer l’expérience n’est
pas perçue par le client. Cela peut avoir
plusieurs origines : le manque d’attractivité et de compétitivité face à des distributeurs spécialisés (c’est ainsi que Celio
Sport a fermé boutique), ou le sentiment
du client d’une irruption incongrue et
illégitime dans sa bulle (il réagit alors en
souhaitant qu’on « lui fiche la paix »).
Le manque de cohérence dans le
développement de l’expérience : l’adéquation entre l’offre proposée et les
dimensions complémentaires est essentielle (une inadéquation est d’ailleurs
souvent à l’origine du manque de légitimité). Le développement de l’expérience
ne peut pas durablement compenser un
manque d’intérêt de l’offre. Rappelons
que le niveau 1 de l’expérience est le zéro défaut.
Le défi de compétence des vendeurs :
l’expérience vécue repose finalement sur
la relation humaine. Ainsi se pose un réel
défi de développement des compétences
des vendeurs, compétences techniques
sur les produits et services dans la
mesure où la valeur ajoutée du vendeur
repose de plus en plus sur le conseil, mais
aussi compétences comportementales,
c’est à dire compétences de commerçant
(prise de contact, résolution de conflits,
compréhension des attentes des clients,
etc.). Au delà il s’agit de développer des
réflexes clients, c’est à dire de faire que se
développe la part de commerçant attentif,
inventif, astucieux et fier qui se trouve en
chaque vendeur.
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Qu’est-ce qui vous freine principalement pour développer
l’expérience vécue par vos clients ?
Cela ne correspond pas à leurs attentes
Le manque de moyens
Ce n'est pour une priorité
Le manque d'idées
Le réflexe client n'est pas intégré par les équipes
Les équipes n'ont pas la compétence
Nous n'avons pas le temps
Autre
Etude de cas
STEW LEONARD’S :
Le Disneyland de la distribution
Des magasins destinations
Le concept d’expérience est poussé très loin chez Stew Leonard’s une petite chaîne de 3
supermarchés alimentaires de la région du Connecticut. Stew Leonard’s se concentre sur
une gamme étroite de produits de qualité (1500 références). Bien plus qu’un supermarché,
chaque magasin est pensé comme un véritable parc à thèmes. Une unité d’embouteillement du lait au cœur du magasin, des personnages costumés, des animations ponctuelles
(comme le mini parc d’attraction bâti sur le parking pour Halloween), des dégustations gratuites, des animaux de ferme vivants, des animations robotisées (les « Holstein Family
Singer », un groupe de vaches robots est devenu célèbre en chantant en chœur dans le
rayon laitages) font des 5 magasins des magasins destinations pour les familles citadines.
Elles peuvent faire leurs courses dans une ambiance agréable, amusante et pédagogique
(l’univers de la ferme et de ses produits est mis en scène pour les jeunes citadins).
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Vue
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Etude de cas
STEW LEONARD’S : Le Disneyland de la distribution (suite)
Stew Leonard’s est devenu un magasin destination. Aujourd’hui 250000 clients visitent l’un
des 4 magasins chaque semaine. Certains font pour cela plus de 80 kilomètres.
Amanda Hesser, yuppie journaliste au New York Times, s’est lancée dans une comparaison
des différentes enseignes en banlieue de New-York. Dans son reportage, elle permet de
bien comprendre le postionnement et l’intérêt de Stew Leonard’s. Elle conclut : « Je ne
ferais pas mes courses chez Stew Leonard’s de nouveau pour préparer un dîner, mais je
me perdrais dans le labyrinthe de ses rayons si j’avais un enfant à amuser. »
Une culture de service
Cette attention au client n’est pas due au hasard, elle n’est pas seulement liée à la personnalité des personnes qui y travaillent. Elle est inscrite au cœur de la culture de l’entreprise.
Les processus, les rituels, la formation, les critères d’embauche et d’évaluation, etc. sont
alignés sur cette nécessité : mettre chacun au service de la satisfaction et de l’expérience
vécue par le client.
Gravées sur une pierre dressée à l’entrée de chaque magasin, les deux règles sur
lesquelles est basée la culture : « Règle N°1 : Le client a toujours raison. Règle N°2 : Si
jamais le client a tort, reportez vous à la règle 1. »
Un style de management mobilisateur
Les managers de Stew Leonard’s ont bien compris que pour faire des clients heureux, il
faut des employés satisfaits. Ainsi Stew Leonard's est reconnu pour l’excellence de sa
philosophie managériale. Pour preuve, l’entreprise est classée 22ème dans le classement
de FORTUNE, « The 100 best companies to work for in America » en 2002. Elle a un
turnover très faible comparé à la moyenne de l’industrie.
L’entreprise offre une rémunération compétitive, fait de la communication quotidienne
avec les employés un axe de management prioritaire et mobilise ses collaborateurs dans
un programme de stimulation et de support à l’innovation par lequel chacun est encouragé
à trouver des idées, mêmes petites pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. La
formation est soutenue. 90% des managers sont promus de l’interne.
Pour visiter l’animation mise en place de Stew Leonard’s pour Halloween, en vidéo,
rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com
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Vue
en
PA R T I E 2
Que faites vous, que pourriez vous faire pour développer l’expérience vécue
par vos clients sur les différentes variables de l’équation ?
Niveau 1
Eléments de base
Niveau 2
Niveau 3
Eléments
complémentaires
Eléments
différenciants
Offre
Temps de vie
Sensations
Vue
Odorat
Toucher
Audition
Goût
Conseil /
Apprentissage
Identité
Personnalisation
Emotion
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Vue
en
ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT
PA R T I E 3
3
Une organisation en résonance avec
le client
Pour réussir : Entrer en résonance avec les clients
Pour réussir à développer l’expérience vécue par les clients et à la réinventer à chaque nouveau contact,
il faut être capable d’entrer en résonance avec le client.
Pour un distributeur cela commence par comprendre ses clients au delà de leurs besoins et attentes
exprimés, dans une approche plus sociologique, de façon à proposer une expérience pertinente, à forte
valeur ajoutée, innovante et personnalisée.
La deuxième étape est de mettre en place une organisation, des outils et des processus qui permettent
aux vendeurs d’être en résonance avec les clients. C’est à dire de tutoyer le zéro défaut (quelques erreurs
sont de trop belles occasions de se rattraper et de marquer le client pour s’en passer), de permettre la
personnalisation des réponses et une réactivité très grande.
Rien n’est plus frustrant que de s’entendre réponse :
t la
s c'es !! »
i
a
m
olé,
ique
« Dés 'informat
l
e
d
faute
« Je com
prends b
ien v
problème
, mais rie otre
n n'est
prévu po
ur ça.
Je ne pe
ux rien p
our vous
.»
Enfin cela repose beaucoup sur l’attitude des vendeurs et du personnel en contact avec les clients et au
delà de l’ensemble du personnel. Il faut retrouver l’attention et l’intérêt du commerçant pour ses clients.
Pour cela il faut que le client éveille quelque chose en moi, quelque chose de spontané, de naturel, il faut
qu’il ait de l’importance pour moi. Il faut que j’ai envie de l’aider, il faut que je sente que c’est utile et
que je sache que c’est valorisé. Sinon ma réponse sera dans le meilleur des cas automatique et stéréotypée.
On le voit, pour réussir cela suppose que les personnes en contact avec le client sont totalement
« présentes » et authentiques. C’est à dire qu’elles sont animées par un conditionnement interne fort
basé sur leurs valeurs, la représentation qu’elles se font de leur travail et la perception de leur utilité.
L’application de processus ne peut suffire. On touche là au cadre culturel des individus et de l’entreprise.
Un défi d’évolution culturelle
Ainsi il ne s’agit pas uniquement de faire évoluer les façons de faire, mais de faire évoluer la façon dont
les personnes se représentent leur travail et leur utilité, en mettant le client au centre des préoccupations.
Les démarches de qualité de service sont en cela une étape importante en permettant notamment de fiabiliser les processus, mais elles sont largement insuffisantes pour en développer les niveaux supérieurs.
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PA R T I E 3
Un défi d’évolution culturelle
(suite)
La résonance avec le client est le résultat d’une relation qui se développe et non de la mise en œuvre de
processus standardisés.
Cela suppose de développer de nouveaux réflexes à la fois organisationnels et individuels.
Il s’agit donc là d’une évolution radicale de la culture d’entreprise.
Ta b l e a u s y n t h è s e 1
Attente du client
Réflexes du fournisseur
Démarche engagée
J’ai ce que je demande.
Le service est professionnel et
agréable.
Standardisation de la prestation.
Standardisation des processus.
Démarche « Qualité de Service »
qui se traduit en standards.
On s’intéresse à mes besoins
personnels, on me propose une
offre adaptée, on me surprend :
On prend à coeur mon
développement.
Personnalisation du service.
Innovation.
Empressement à servir.
Démarche « Développement
d’une culture de service » qui
se traduit en réflexes
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De nouveaux
réflexes à créer
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Vue
en
PA R T I E 3
Votre culture d’entreprise est-elle orientée client ?
• Que se passe-t-il si les demandes des clients sortent des processus prévus ?
• Quelle place les clients occupent-ils dans les discours de vos patrons ?
• Stimulez-vous l’expression et la remontée des commentaires des clients ?
• Que deviennent les plaintes des clients dans votre organisation ?
• Combien les clients occupent-ils de place dans les séminaires de vos managers ?
• Les fonctionnels rencontrent-ils des clients ?
• Circule-t-il des histoires d’exploits réalisés par des colaborateurs au service des clients ?
• Dans votre entreprise, le client est-ce d’abord l’affaire des vendeurs ?
• Les vendeurs se voient-ils d’abord comme des techniciens ou des commerçants ?
• La sensibilité client est-elle prise en compte dans les évaluations d’embauche ?
Ce que fait une entreprise orientée client
Adapté de : Les meilleures pratiques de la relation client, R. Hiebeler, T.B. Kelly, C. Ketteman, Dunod
Pour être en résonance avec les clients, il faut s’organiser. Cela touche tous les niveaux de la chaîne de
valeur, le client n’est pas seulement le problème des vendeurs. Dans les organisations leaders les décisions
sont analysées à l’aune de la question : « Le client y gagne-t-il quelque chose ? ». Ci-dessous nous
proposons une synthèse des impératifs auxquels il faut faire face pour se tourner vers le client.
Comprendre les marchés et les clients
•
•
•
•
Comprendre les évolutions du marché (concurrents, contexte juridique, etc.)
Etre à la recherche des signaux faibles d’évolution
Comprendre la vie de ses clients au delà des besoins exprimés (dimension sociologique)
S’inspirer d’expériences menées par des concurrents ou des entreprises d’autres secteurs
d’activité
Impliquer les clients dans la conception
des produits et services
• Faire remonter les remarques et suggestions des clients
• Impliquer les clients dans la conception des produits et services à travers des groupes
de travail
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C e q u e f a i t u n e e n t r e p r i s e o r i e n t é e c l i e n t (suite)
Aller vers le client
• Faciliter l’accès en tout temps et en tout lieu en développant des moyens d’accès
complémentaires
• Veiller à la cohérence entre les canaux d’accès
• Mettre en place des outils qui vont vers les clients
Gérer les informations relatives aux clients
• Constituer des profils clients
• Rassembler des informations d’après-vente, favoriser la remontée des satisfactions
et des insatisfactions
• Profiter de tous les contacts pour informer les clients sur l’entreprise (son offre,
ses modes de fonctionnement, etc.)
• Mesurer les résultats et la satisfaction des clients
Développer l’attitude client chez chacun
•
•
•
•
•
Former le personnel aux attitudes et comportements clients
Renforcer la rigueur dans le suivi des procédures
Développer l’ouverture et la curiosité
Développer l’empathie pour les personnes
Accroître la capacité à travailler en équipes multidisciplinaires
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Des process pour tourner l’entreprise vers ses clients
Crédit Agricole
Dans certaines caisses du Crédit Agricole des salariés se font passer
pour de vrais clients dans d’autres banques reconnues pour l’excellence de leurs pratiques afin de les tester. Ils font un rapport à leurs
collègues lors de séminaires.
General Electric
Chez GE on ne parle jamais parts de marchés, cela revient à
restreindre exagérément la définition de l’activité.
L’Oréal
Chez L’Oréal des chasseurs de tendance sont à l’affût des signaux
faibles d’évolution du marché qui permettent d’anticiper les futurs
besoins. Ils visitent tous les lieux inspirants : salons agricoles,
boîtes de nuit, etc.
Salomon
Salomon utilise aux Etats-Unis des études « Observatoires » basées
sur l'analyse d'extraits bruts d‚une soixantaine de cahiers confiés à
des jeunes pendant une semaine pour qu‚ils les remplissent librement de textes, collages, dessins ou photos . Les jeunes américains
y présentent leurs amis, les marques préférées et ringardes, y
décrivent leur journée. Ainsi hume-t-on l'air du temps.
Chaîne de supermarchés
Les magasins sont classés en fonction du nombre de réclamations
clients reçues. L’originalité de ce classement est que les magasins
classés en haut de liste et valorisés sont ceux ayant collecté le plus
de réclamations. En effet, la direction considère que les réclamations clients sont des outils d’amélioration indispensables. Les
magasins sont ainsi évalués sur leur capacité à faire remonter les
réclamations des clients.
Desjardins
Dans le cadre d’une formation au service à la clientèle les personnes au guichet se sont munies de gants et de lunettes spéciales,
altérant leurs perceptions, afin de se mettre à la place d’une
personne âgée vivant une transaction (difficultés à voir les relevés
de comptes, saisir les billets, etc.)
Retrouvez un recueil des meilleures pratiques clients actualisé en permanence sur
notre site dans la rubrique : Remue-Management
groupeforest
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Vue
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PA R T I E 3
Un incontournable: développer un
management orienté client
Développer l’expérience client nécessite réactivité, innovation et proximité client. Elle est donc indissociable d’une autonomie des équipes. Chacun à son poste doit pouvoir disposer des marges de manœuvre
pour proposer une réponse adaptée et personnalisée aux clients.
La stimulation de l’innovation participative est nécessaire. Tout en permettant une plus grande réactivité
et une adaptation aux spécificités locales des clients, elle permet de développer la mobilisation et la fierté
du personnel. Il est ainsi plus efficace de mettre à disposition des clients des recettes préparées par le
boucher, le poissonnier ou le boulanger du magasin plutôt que des recettes imprimées par des marques.
Ainsi le rôle du manager évolue. Sa capacité à animer son équipe pour développer l’orientation client
devient capitale. Dans des organisations de plus en plus complexes, la tendance à se tourner vers l’interne est très forte. Lutter contre cette force et recentrer en permanence l’équipe sur le client, devient un
des rôles fondamentaux du manager. Cela signifie :
• mobiliser les collaborateurs autour d’un projet d’équipe tourné vers le client qui est
plus puissant que la force égocentrique des processus de fonctionnement internes de
l’organisation.
• animer l’équipe dans la définition et la mise en œuvre de processus et d’actions en réponse
aux attentes spécifiques de ses clients.
• stimuler l’innovation, rester à l’écoute des propositions et responsabiliser chacun dans la
recherche de solutions.
• motiver les collaborateurs, être en support dans le développement de leurs compétences et
renforcer la dynamique d’équipe.
• devenir un entrepreneur à l’affût des opportunités, stimulé par les objectifs de vente.
Conclusion
Le développement d’une organisation en résonance avec le client :
• passe à travers l’expression forte de la valeur client dans le projet de l’organisation.
• s’organise grâce à des processus rigoureux tout au long de la chaîne de valeur.
• ne vit qu’à travers l’implication de chacun dans l’organisation. Cela donne une importance
particulière au style de management qui seul assure la mobilisation individuelle et
collective indispensable.
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PA R T I E 3
Etude de cas
WAL-MART :
Le management comme clé
du succès
La philosophie qui a fait le succès de Wal-Mart repose sur 3 principes : l’excellence au travail (excellence in the workplace), le service au client (customer service) et la permanence du plus bas prix
(always having the lowest price).
Pour réussir, Sam Walton a fixé trois croyances de base qui structurent la culture de Wal Mart depuis
1962 : le respect des personnes, le service client et la recherche continue de l’excellence.
Un engagement fort sur l’expérience client :
L’ h o s p i t a l i t é a g r e s s i v e ( a g g r e s s i v e h o s p i t a l i t y )
Dépasser les attentes des clients est un des objectifs permanents chez Wal-Mart. Cela a un
nom : l’hospitalité agressive. De nombreux processus ont été développés qui sont devenus
célèbres :
• Ten Foot Rule (quand un client est dans un rayon de trois mètres, tout collaborateur de
Wal-Mart doit le regarder dans les yeux, le saluer et lui demander si il peut l’aider),
• Sundown Rule (tout problème rencontré par un client doit être résolu avant le coucher
du soleil), etc.
Au delà du concept de hard-discount, le succès de Wal-Mart repose probablement dans la
vigueur, la cohérence et la permanence de son engagement vis-à-vis du client. La culture est
totalement orientée client :
• Le client est au cœur du projet comme le martèle la communication interne et externe.
• Des processus spécifiques ont été mis en place, et les collaborateurs sont évalués sur
leur application.
• Et surtout le style de management promu stimule et permet cette orientation. En quelque
sorte, le style de management lui-même est orienté client.
Un style de management orienté client
Le premier principe sur lequel repose le succès de Wal-Mart est la croyance que ce qui fait la différence,
ce sont les personnes. Parmi les 10 règles fixées par Sam Walton, 8 illustrent le type de management mis
en œuvre.
Rule 1 : Soyez exemplaire dans l’engagement
Si vous aimez votre travail, si tous les jours vous faites de votre mieux, votre passion sera
communicative.
groupeforest
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Vue
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Etude de cas
WAL-MART : Le management comme clé du succès (suite)
Rule 2 : Partagez vos profits avec vos collaborateurs et considérez
les comme des partenaires
Adaptez les formes de rémunération et encouragez vos collaborateurs à devenir actionnaires.
Rule 3 : Motivez vos collaborateurs
L’argent ne suffit pas. Tous les jours pensez à de nouvelles façons pour motiver et challenger
vos collaborateurs. Fixez des buts élevés, stimulez la concurrence et mesurez les résultats.
Favorisez les mutations. Gardez tout le monde sous tension. Ne soyez pas trop prévisibles.
Rule 4 : Communiquez au maximum avec vos collaborateurs
Plus ils en sauront, plus ils comprendront, plus ils se sentiront concernés, plus ils seront
impliqués. Si vous ne faites pas confiance à vos collaborateurs, n’attendez rien d’eux.
Rule 5 : Récompensez tout ce que vos collaborateurs font pour l’entreprise
Au delà des récompenses financières, nous aimons tous entendre que ce que nous faisons est
apprécié. Rien ne remplace des mots sincères de félicitations. Ils sont gratuits mais valent une
fortune.
Rule 6 : Fêtez les succès - Prenez les échecs avec humour - Ne vous prenez
p a s t r o p a u s é r i e u x - Ay e z d u p l a i s i r - M o n t r e z t o u j o u r s d e l ’ e n t h o u s i a s m e
Rule 7 : Ecoutez tout le monde dans l’entreprise
Les collaborateurs en première ligne, ceux qui parlent aux clients, sont les seuls qui savent ce
qui se passe vraiment. Trouvez des moyens pour les faire s’exprimer. Responsabilisez votre
organisation et faites remonter les idées. Vous devez écouter ce que vos collaborateurs essaient
de vous dire.
Rule 10 : Allez à contre-courant
Ignorez la pensée conventionnelle. Si tout le monde va dans le même sens, il y a de fortes
chances que vous puissiez trouver une niche en faisant le contraire.
Etes-vous un manager orienté client ?
Pour répondre à la question, rendez-vous sur notre site dans la rubrique
Remue-Management : www.groupe-forest.com
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STIMULER ET ACCOMPAGNER L’EVOLUTION CULTURELLE
4
Les 3 dimensions de l’évolution culturelle
Dans notre expérience une évolution culturelle se joue à trois niveaux :
• Le partage d’un PROJET qui évolue sous la pression des facteurs de changement, faisant
émerger de nouveaux impératifs et de nouveaux objectifs.
• La mise en place de nouveaux PROCESSUS, d’une nouvelle organisation si nécessaire,
en cohérence avec le projet.
• La remise en cause individuelle des PERSONNES dans leur rôle. Les compétences, les
attitudes et les comportements doivent évoluer.
Gérer le changement culturel impose d’agir aux trois niveaux simultanément et de façon cohérente.
Pour accélérer le changement il est nécessaire de créer une dynamique collective autour de la démarche
d’évolution. Pour cela il faut travailler en cohérence sur les 3 dimensions :
PROJET
PROCESSUS
PERSONNES
appropriation,
mise en musique
mise en cohérence
mise en mouvement
Rappeler la nature du
changement, faire prendre
conscience des challenges
dans ce contexte, afin de
donner du sens au PROJET
pour qu’il ne soit pas perçu
uniquement comme la mise
en œuvre de nouveaux
process, mais comme une
évolution radicale de la
culture de l’entreprise et
des comportements individuels.
Cela suppose de faire travailler les équipes sur la
définition d’un projet
d’équipe en cohérence avec
le projet global.
Travailler sur les processus
et les modes de fonctionnement afin qu’à chaque
niveau de l’entreprise les
équipes soient mises à contribution pour aligner leurs
propres modes de fonctionnement en combinant
l’alignement autour de
processus transversaux
(standardisation) et l’initiative dans les différentes
entités (empowerment).
L’évolution culturelle
souhaitée a un impact direct sur les rôles, attitudes
et comportements des personnes. Il est essentiel de
consacrer du temps avec
les personnes pour préciser
la nature de cette évolution,
les freins, les leviers de
changement, les motivations, les craintes et les besoins de support de chacun.
Les individus ne s’engagent
réellement dans un changement significatif que si la
perception qu’ils ont des
gains à en attendre est supérieure à celle des pertes.
groupeforest
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Vue
en
PA R T I E 4
Des actions à mettre en oeuvre pour faire
évoluer la culture
Pour faire évoluer la culture, un ensemble d’actions cohérentes est nécessaire :
Actions de Communication / Mobilisation
Pour créer un mouvement collectif qui porte la démarche, il faut réunir les équipes pour communiquer le sens et la nature du projet et les impliquer dans sa mise en œuvre.
Alignement des processus et façons de faire sur la nouvelle culture
Les processus et les façons de faire ancrent la culture dans la réalité. Ils la supportent ou constituent un obstacle à son développement. Il est donc essentiel :
• d’identifier les processus et pratiques actuels qui sont en contradiction avec la culture client
pour les faire évoluer ou les supprimer,
• d’identifier les processus et pratiques actuels qui supportent la culture client et de les mettre
en valeur,
• d’identifier les processus et pratiques qui n’existent pas et qu’il faudrait développer.
Mise en valeur et partage des bonnes pratiques
Pour valoriser les réussites et stimuler les équipes en indiquant le sens à suivre, il est utile de
recenser les bonnes pratiques qui vont dans le sens de la culture client et de les diffuser.
Création de nouveaux rituels
Les rituels sont des repères dans les cultures. Les remises de prix, de trophées permettent de
valoriser les réussites, de communiquer sur ces réussites et indiquent la voie à suivre.
Mise en place de programmes de formation adaptés
Dans les démarches d’évolution culturelle, les individus sont fortement remis en cause. Il est
donc capital de prévoir des programmes de formation qui répondent à leurs besoins, afin qu’ils
développent une aisance et une confiance dans le nouveau style. Au delà la mise en place de
programmes de formation constitue un message fort.
Elaboration d’un tableau de bord
Un tableau de bord simple, composé d’indicateurs pertinents et largement communiqué permet
de suivre les progrès de la diffusion de la nouvelle culture dans l’entreprise. Cela constitue un
outil de pilotage utile et crédibilise la démarche auprès de l’ensemble des collaborateurs.
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Vue
en
PA R T I E 4
Synthèse
Pour faire évoluer la culture il faut agir aux 3 niveaux simultanément et de
façon cohérente :
PROJET
Nécessité d'appropriation et de partage pour
donner du sens au changement
Partage du Projet + Alignement des projets d'équipes
PERSONNES
Evolution des représentations, des
réflexes et du style de management
Nécessité de donner envie et de mobiliser
individuellement et collectivement pour
créer de l'enthousiasme
PROCESSUS
Mise en place de process supportant
le changement
Empowerment des équipes + Alignement
des processus
groupeforest
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ENVUE
LA REVUE REMUE-MANAGEMENT
DU GROUPE FOREST
sur
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Access roupe-forest
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Vous souhaitez :
Vous vous demandez :
Partager des réflexions avec vos collaborateurs
Comment créer de l’enthousiasme chez mes
collaborateurs autour du défi client ?
Vous souhaitez également :
Comment déployer le changement de façon
durable au coeur de mon organisation ?
Élaborer un projet pour recentrer votre
organisation sur ses clients.
Déployer de façon durable un projet de changement majeur : nouvelle organisation commerciale, CRM, nouvelle offre.
Faire évoluer la culture de votre organisation
pour la tourner verrs ses clients.
Quelle démarche de changement mettre en
place : quels sont les freins, les leviers, les
actions à mener ?
DANS LES SERVICES PROFESSIONNELS
Quels processus mettre en place ?
Quelles sont les conditions clés de réussite ?
Comment faire évoluer le management ?
N’hésitez pas à nous contacter.
Nous disposons de l’expérience, de l’expertise et des outils pédagogiques pour vous accompagner
et accélérer votre changement.
DANS LA DISTRIBUTION
Ingénierie d’accélération du changement culturel pour vous accompagner dans la mise en place
d’une démarche de changement cohérente et efficace.
Méthodologie d’animation des moments clés : Séminaires managers, Rencontre avec le personnel,
Forum clients, etc. Notre méthodologie originale d’animation permet de travailler avec des grands
groupes (de 50 à 1000 personnes) pour :
Donner du sens au changement
Bâtir une vision commune de la situation et des défis
Mobiliser dans la mise en oeuvre
Amener chacun à se remettre en cause
Pour vivre ensemble un moment fort, marquant dans l’histoire de l’organisation.
CRÉER UN PONT ENTRE LES GÉNÉRATIONS
VITE AVANT LA RETRAITE!
Sur ce thème : Carrefour, Cyrillus, Groupe ETAM, Groupe Andé, Ricard, Crédit Agricole,
Pharmacie Brunet, Fournitures de Bureau Denis, etc. nous ont déjà fait confiance.
Groupe Forest | www.groupe-forest.com | [email protected]
Canada : 418.684.2383 | France : 01.44.40.10.99
Recherche et rédaction : Jean-François Rougès < [email protected] >
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