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SOMMAIRE
INTRODUCTION ............................................................................... 3
1ère partie : PRESENTATION DU GROUPE ................................... 4
1- Le secteur luxe ......................................................................................................5
11.
Présentation du secteur du luxe ..................................................................5
12.
L’importance de la marque ........................................................................6
2- LVMH : le groupe d’un Homme ...........................................................................8
21.
B.ARNAULT ............................................................................................8
22.
La création d’un groupe international.........................................................9
3- L’organisation du groupe ....................................................................................11
31.
Composition des divisions du groupe.......................................................12
32.
Le Gouvernement d’entreprise .................................................................12
4- Stratégie..............................................................................................................15
41.
Stratégie de développement......................................................................15
42.
Stratégie financière tournée vers le cash-flow...........................................15
2ème partie : ANALYSE FINANCIERE DU GROUPE LVMH ......... 18
1. ANALYSE DE L’ACTIVITE .............................................................................19
11- Répartition par branche d’activités ................................................................19
12- Répartition par secteur géographique.............................................................20
2. Analyse de la structure financière ........................................................................22
21- La marge d’exploitation.................................................................................22
22- la capacité de remboursement ........................................................................22
23- L’autonomie financière .................................................................................22
24- la capacité d’autofinancement........................................................................23
25- Analyse fonctionnelle....................................................................................23
3. Analyse de la rentabilité ......................................................................................26
31- Rentabilité économique .................................................................................26
32- Rentabilité financière ....................................................................................26
33- L’effet de levier.............................................................................................27
4. Evaluation comptable de la valeur de l’entreprise ................................................28
41- Actif net comptable corrigé ...........................................................................28
42- Free cash flow ...............................................................................................28
1
Mémoire d’entreprise- DESS Ingénierie Financière- IAE BREST- 2003/2004
5. ANALYSE BOURSIERE ...................................................................................29
51- Evolution du cours ........................................................................................29
52- BETA............................................................................................................31
53- Ratios............................................................................................................33
54. Synthèse création de valeur............................................................................36
CONCLUSION ................................................................................. 37
ANNEXES ........................................................................................ 38
ANNEXE 1 : Bilan comptable retraité.....................................................................39
ANNEXE 2 : Compte de résultat et bilan consolidés simplifiés ...............................41
ANNEXE 3 : cours bousier LVMH .........................................................................42
ANNEXE 4 : Données historiques du CAC 40 ........................................................43
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................. 44
Sites Internet ...........................................................................................................45
Articles Internet.......................................................................................................45
Documents ..............................................................................................................45
Ouvrages.................................................................................................................45
2
INTRODUCTION
Louis-Vuitton, Dior, Moët & Chandon, Céline, toutes ces marques font parties de
l’imaginaire du luxe mais, elles ont un autre point commun, comme une soixantaine
d’autres marques elles font parties du groupe Louis-Vuitton Moët & Chandon .(LVMH)
En moins de 20 ans LVMH est devenu le leader mondial du luxe et l’un des fleurons de
l’industrie française au même titre que Total ou l’Oréal.
Avec ses 55 000 salariés, c’est une alliance entre la création, la virtuosité et la rigueur
économique que demande la direction d’un groupe à la dimension internationale
réalisant plus de 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires.
Mais LVMH est également le symbole de la réussite d’un homme visionnaire: Bernard
Arnault.
Après avoir présenté le secteur dans lequel évolue le groupe LVMH et son
développement, nous nous intéresserons à son organisation interne et à la stratégie mise
en place en vue de répondre aux défis auxquels elle doit faire face. Puis pour aller plus
loin dans l’étude du groupe, nous détaillerons et nous étudierons sa structure financière
au travers des données comptables et boursières.
3
1ère partie : PRESENTATION DU
GROUPE
4
1- Le secteur luxe
Avant de présenter la société LVMH et de réaliser une étude de son organisation et de
sa stratégie, il est important de s’intéresser au secteur dans lequel elle évolue: le secteur
du luxe. Ceci nous permettra de cerner les spécificités et les enjeux de ce secteur et ainsi
de mieux comprendre le groupe LVMH dans ses différents aspects, aussi bien
organisationnel, stratégique que financier.
11.
Présentation du secteur du luxe
Aujourd’hui, le luxe s’est démocratisé : selon une étude de l’institut Risc, plus d’un
Européen sur deux a acheté une marque de luxe au cours des douze derniers mois.
Le secteur du luxe est composé de sociétés très hétérogènes du point de vue du chiffre
d’affaires, de la notoriété des marques et donc de leur poids boursier. Il se répartit entre
de petites entreprises spécialisées dans une ligne de produits (chaussures, montres,….
etc.) et des groupes mondiaux multi-lignes et multimarques qui ont connus un
développement très rapide. Du point de vue de la notoriété une quarantaine de marques
sont connues mondialement. Le secteur est dominé par trois grands groupes qui sont par
ordre croissant : LVMH, le groupe Richemont et depuis quelques années PPR-Gucci.
Cette hétérogénéité des entreprises a une conséquence au niveau des marchés financiers
ainsi, au sein de l’indice luxe du MSCI le Groupe Richemont représente 35% de l’indice
et LVMH 30% alors que l’entreprise grecque de bijoux Folli-Follie représente O,8 % de
cet indice.
Secteur considéré comme cyclique, la demande de produits de luxe dépend
principalement de la santé de l’économie mondiale et donc de son indice de référence le
taux de croissance. Cela peut s’expliquer par le fait qu’au moment ou la richesse de son
ensemble s’améliore, le consommateur est davantage enclin à consommer du luxe. Il est
5
toutefois possible de nuancer cette idée en évoquant la catégorie des personnes
extrêmement riches, qui sont moins sensibles à la conjoncture; cela permet aux sociétés
très haut de gamme à forte légitimité ( ex : hermès) d’être moins «dépendantes » des
aléas économiques : les riches restent riches et continuent à consommer de la même
façon.
L’autre facteur important influençant la demande est le taux de parité Yen/Dollars US.
Les japonais étant les premiers consommateurs au monde de luxe (leur part dans la
demande globale de produits de luxe est estimé à plus de 40% par certaines études).
Cette parité impacte directement le pouvoir d’achat des japonais et donc sur les sociétés
qui leurs vendent des produits.
12.
L’importance de la marque
Pour une société de luxe, la marque représente l’actif le plus important car la
performance des firmes dépend en plus de la croissance, des changements de mode.
La demande de produits de luxe va dépendre très largement de l’attractivité de la
marque, de sa légitimité dans son domaine ainsi que du dynamisme de son offre produit
et de son innovation. Tout ceci passe par l’image que véhicule la marque au travers de
son plan marketing et média.
Ainsi, gage de rentabilité, de pérennité et de cash-flow la marque et son image sont si
stratégique qu’un groupe comme LVMH investit jusqu’à 12 % de son chiffre d’affaires
dans la publicité et son plan média.
L’Evolution du secteur
Le secteur du luxe est un secteur en expansion rapide qui a su profiter de la croissance
économique de la fin du 20ème siècle et du début du 21ème pour croître à une
« vitesse » de plus de 7 % par an selon les estimations. Cette croissance peut s’expliquer
par plusieurs facteurs : tout d’abord une forte période de croissance de l’économie
mondiale tirée par les Etats-Unis jusqu’en 2001, une ouverture de marchés au niveau de
6
certains pays émergents et enfin une certaine « démocratisation » du luxe dans les pays
développés.
Ainsi le luxe n’est plus réservé uniquement à une population extrêmement riche, d’une
consommation ordinaire de gens exceptionnels, il est aujourd’hui la consommation
exceptionnelle de gens ordinaires.
Cette démocratisation s’explique par un développement de l’offre d’accessoires. Bien
plus abordables que la haute-couture; les accessoires ont aussi une marge beaucoup plus
élevée. Ils sont donc les véritables vecteurs de la croissance des marques de luxe. Ceci a
incité les entreprises a développé leur offre d’accessoires qui a démocratisé les marques
mais aussi augmenté les marges.
7
2- LVMH : le groupe d’un Homme
21.
B.ARNAULT
Tout comme Français Pinault grand entrepreneur français ; Bernard Arnault a su
profiter de la fin du 20ème siècle pour construire un groupe de dimension mondiale.
Né en 1949 dans le Nord de la France, Bernard Arnault est le fils d’un entrepreneur
français de l’immobilier. Il démarre sa carrière dans l’entreprise familiale après avoir
été diplômé de l’école Polytechnique. Par la suite il passe quelques années en Floride
dans ce même secteur. De retour en France il rachète en 1984 le groupe Boussac Saintfrères -qui comprend la maison de couture Dior- alors confronté à de graves difficultés
financières. A la fin des années quatre-vingt la fusion de Louis Vuitton, spécialisé dans
la maroquinerie de luxe depuis 1834, et de Moët-Hennessy, groupe de vin et spiritueux,
est bloquée par de profonds désaccords entre les dirigeants. Ces désaccords vont
entraîner une bataille judiciaire et financière pendant plus de deux ans. B. Arnault va
profiter de cette confusion pour prendre le contrôle du nouveau groupe. Il sera aidé en
cela par la banque d’affaires Lazard qui va imaginer une structure financière qui
permettra à B.Arnault de prendre le contrôle du groupe avec une participation de
seulement 4% du capital démultipliée par une cascade de plusieurs holdings. En moins
d’un an il sera nommé à la présidence du groupe LVMH.
Arnault est considéré par ses subordonnés plus comme un entrepreneur que comme un
gestionnaire du quotidien. Ainsi, chez Louis Vuitton il a posé son veto sur une seule
campagne publicitaire au cours des dix dernières années. Malgré ce recul vis à vis du
quotidien, B.Arnault reste très attentif à la performance de chacune des sociétés du
groupe et sanctionne rapidement les dirigeants qui le déçoivent. Ainsi, il n’a pas hésité à
remplacer Hubert de Givenchy par le jeune styliste John Galiano encore inconnu à cette
époque.
8
Plus motivé par une nouvelle conquête que par la gestion opérationnelle B.Arnault a
rencontré une certaine résistance au sein du groupe quand en 2000 certains dirigeants
ont réclamé un changement de stratégie plus orientée vers une croissance interne.
22.
La création d’un groupe international
Au cours des 15 dernières années B.Arnault à construit un groupe à la dimension
internationale qui est aujourd’hui, le leader du luxe. Par divers stratagèmes, tels
qu’augmenter graduellement sa participation en promettant de ne jamais prendre le
contrôle, lancer un raid surprise, négocier secrètement avec certains détenteurs pour
ouvrir une brèche dans le pacte d’actionnaires, attaquer certaines sociétés en justice
pendant plusieurs années ou encore s’allier avec une société pour prendre le contrôle
d’une tierce entreprise, il a réussi un agrégat de marques qui fait de LVMH le plus
grand groupe mondial de luxe composé de plus de soixante marques avec des noms
aussi prestigieux que MOËT & CHANDON, GUERLAIN, VUITTON,… etc. qui lui
permettent d’être présent dans tous les métiers du luxe : haute couture, maroquinerie,
joaillerie, prêt à porter, parfumerie, spiritueux.
Après l’achat de sociétés françaises (Givenchy, Pommery, Guerlain) LVMH s’est
orienté vers une stratégie de diversification internationale qui lui a permis d’amplifier
son envergure en prenant le contrôle de grandes marques italiennes et américaines de la
mode. Dans un contexte de concurrence intense, avec l’entrée du groupe PinaultPrintemps- Redoute dans le secteur du luxe, les années 1999 et 2000 ont été prolifiques
en acquisition avec le rachat de 25 marques pour un total de 3,05 milliards d’euros.
Liste des principales acquisitions du groupe LVMH
-
1988 acquisition de la compagnie GIVENCHY
-
1991 acquisition des champagnes Pommery
-
1993 acquisition des maisons de mode Christian Lacroix, Kenzo et Berluti
9
-
1994 acquisition des parfums Guerlain
-
1995 acquisition de Fred (entreprise d’horlogerie et joaillerie)
-
1996 : acquisition des maisons espagnoles Loewe et Céline ainsi que du groupe
DUTY-FREE, la plus importante chaîne de distribution de produits de luxe.
-
1997 : acquisition de Séphora leader de la distribution de parfums dans
l’hexagone
-
1999 : victoire juridique pour l’acquisition en 1998 de Château d’Yquem
acquisition des champagnes Krug, des chemises anglaises Thomas PINK, de Fendi,
Bliss( bains à remous et cosmetiques), Hard Candy, ( petite compagnie californienne
spécialisée dans les cosmétiques pour adolescents), et enfin acquisition des suisses
Tag Heuer et Ebel ainsi que du français Chaumet. Ce qui permet à LVMH de
devenir le numéro trois mondial de la montre.
-
2000 : acquisition d’Omas ( stylos de luxe), Miami cruise line Services, Phillips
troisième commissaire priseur du monde qui sera accolé à l’étude Tajan. Les
magazines connaissances des Arts et Art & Auction Magazine. Ainsi que Les
sociétés de cosmétiques américaines Urban Decay et Fresh
-
2001 : acquisition de La Samaritaine , l’entreprise américaine Donna Karan, les
domaines viticoles australiens et Newton et Mount Adam, Acqua Di Parma
(parfums et aromatiques et enfin prise de participation supplémentaire dans Fendi
qui rend LVMH actionnaire majoritaire.
Ainsi le groupe est composé d’entreprises aux activités stables, à faibles fluctuations et
avides de capitaux (champagne, cognac) et d’autres plus « légères » comme le vêtement
et les cosmétiques.
10
3- L’organisation du groupe
L’organisation du groupe est une question d’équilibre et de dosage car il s’agit de
réaliser une alliance délicate de l’eau et du feu: les créatifs et les gestionnaires, de
combiner des activités artisanales où entrent en jeu non seulement la qualité et le savoirfaire mais aussi l’imagination avec les techniques les plus modernes de management,
de marketing et d’organisation industrielle.
Jusqu’en 1998, les différentes compagnies étaient très autonomes.
En 1999, le groupe a été réorganisé en vue de rationaliser la structure du groupe et de
créer différentes divisions dans le groupe.
Lors de cette restructuration toutes les sociétés holdings intermédiaires ont été
supprimées. Avec cette nouvelle structure B.Arnault officialise son contrôle sur le
groupe. Le nouveau holding de tête de groupe nommé Groupe Arnault détient 60% de la
compagnie Christian Dior qui possède 42,5% de LVMH, ainsi qu’une participation
directe de 5,4% dans LVMH. Ce qui fait passer la part de B.Arnault dans LVMH de 4%
à 47,9%.
Au niveau de l’organisation interne du groupe, jusqu’en 1998 les différentes
compagnies étaient très autonomes. La réorganisation de 1999 à mis en place cinq
divisions dans le groupe.
Chaque division est dirigée par un président qui a pour responsabilité la coordination et
la rationalisation de la gestion des entreprises de sa division. Chaque marque est donc
chapeautée par un directeur de division, ce qui rend les entreprises un peu moins
autonomes.
Le groupe est tout de même très décentralisé, l’objectif reste que chaque dirigeant soit
plus qu’un gestionnaire, mais aussi un entrepreneur avec une large autonomie. Ceci afin
de respecter chaque marque dans son image et sa culture d’entreprise. Cette
11
différenciation est essentielle car chaque marque doit être la plus différenciée possible
afin d’attirer des consommateurs qui choisissent sur la base du style, de la réputation, de
l’esthétique, et non du prix. Pour cela chaque marque établie les stratégies de marketing
et distribution les mieux appropriées, valorise son positionnement spécifique, façonne et
enrichie son univers.
Avec sa division distribution sélective LVMH est distributeur de ses propres produits.
L’acquisition de DFS spécialisée dans la distribution de produits de luxe en commerce
détaxé qui est fortement présent sur les continents américain et asiatique.
31.
Composition des divisions du groupe
Division mode et Christian Dior, Louis Vuitton, Céline, Christian Lacroix, Givenchy,
maroquinerie
Kenzo, Loewe, Berluti, Marc Jacobs, Fendi, Donna Karan, Thomas
Pink
Division parfums Parfums Christian Dior, Parfums Kenzo, Guerlain, ligne de parfums
et cosmétiques
de chaque maison de couture du groupe, Bliss, Hard Candy, Urban
Decay, MakeUp For Ever,
Division vins et Hennessy, Moët et Chandon, Krug, Veuve-Cliquot, Dom Pérignon,
spiritueux
Millenium, Château d’Iquem
Division
Le bon Marché, la Samaritaine, Séphora, Marie-Jeanne Godard,
distribution
Duty Free Shoppers, Miami Cruiseline Services.
sélective
Division Montres Benedom, Tag Heuer, Ebel,Chaumet, Zenith, Omas
et joaillerie
32.
Le Gouvernement d’entreprise
La société est basée sur un modèle moniste avec pour PDG Bernard Arnault
12
a) Composition du conseil d’administration (à la date
de parution du rapport annuel 2002).
Ce conseil s’est réuni quatre fois en 2002. Au cours de ses réunions, le conseil a arrêté
les comptes annuels et semestriels ; de plus il s’est prononcé sur les grandes orientations
stratégiques, le budget et les dossiers de cession et d’acquisition.
M.Bernard Arnault, PDG ( PDG de Christian Dior, groupe Arnault S.A, Montaigne
Participations et Gestion)
M. Jean Arnault, Président d’honneur (PDG de la société Omnium Lyonnais d’Etudes)
M. Antoine Bernheim, Vice-Président (Associé de Lazard LLC)
Antonio Belloni Directeur Général délégué (Directeur Général de LVMH Inc, EtatsUnis)
M. Nicholas Clive Worms (Président du Conseil de Surveillance de Worms & Cie)
M. Albert Frère ( Président du conseil d’administration des sociétés : Erbe S.A,
Belgique ; Frère-Bourgeois S.A, Belgique ; Petrofina S.A , Belgique)
M. Pierre Godé Conseiller du président ( PDG des sociétés : Financière Agache,
Financière
M. Jean Peyrelevade ( Président du conseil d’administration du Crédit Lyonnais)
Lord Powell of Bayswater ( Président du Comité Consultatif de Phillips, de Pury et
Luxembourg)
M.Félix G.Rohatyn (Président de LVMH Inc., Etats-Unis)
M. Nicolas Bazire Directeur chargé de mission ( Président du Conseil des
Commanditaires de Rothschild et Cie, Président du Conseil de Surveillance de la société
LVMH Fashion Group)
Michel François-Poncet (Président du Conseil d’Administration de la société BNPParibas Suisse)
Diego Della Valle (PDG de Tod’s SpA, Italie)
Jacques Friedmann
Gilles Hennessy
Arnaud Lagardère
13
Il existe aussi des comités spécialisés :
b) Le comité d’audit de la performance :
Il s’est réuni cinq fois au cours de l’année 2002. les travaux de ce comité durant l’année
ont été l’examen des comptes sociaux et consolidés, le contrôle de l’audit interne et de
certaines conventions avec des sociétés apparentées et cessions de participation. Et
enfin les interventions et honoraires des Commissaires aux comptes.
Membres :
Michel François-Poncet ( Président)
Nicholas Clive Worms
Gilles Hennessy
Les commissaires aux Comptes : COGRCO-FLIPO et ERNST&YOUNG
AUDIT
Le directeur des opérations :
Le directeur Financier : Patrick Houël
Le conseiller du Président : Pierre Godé
Le directeur du contrôle de Gestion
Le directeur de l’audit interne
Le directeur comptable
Le directeur Fiscal
Le directeur Juridique
c) Comité de sélection des administrateurs et des
rémunérations
Ce comité a été consulté trois fois, il a émis des propositions concernant la rémunération
et les options d’achat d’actions attribuées aux dirigeants, ainsi que les candidatures aux
fonctions d’administrateur.
Membres :
Antoine Bernheim (Président)
Albert Frère
Kilian Hennessy
14
4- Stratégie
Depuis la création du groupe, LVMH à mis en place deux stratégies principales afin
d’atteindre les objectifs fixés.
41.
Stratégie de développement
A partir de 1987, le premier objectif de LVMH a été de construire un groupe permettant
d’atteindre une taille critique compatible avec le développement de marques mondiales.
Pour réaliser cet objectif, LVMH s’est tourné vers une stratégie orientée vers une
croissance externe. Le choix de ce type de croissance s’explique par le fait que dans le
secteur du luxe la marque joue un rôle prépondérant. Tout d’abord, la demande de
produit d’une marque dépendant de son attractivité, de sa légitimité dans son domaine
ainsi que de son dynamisme.
De plus, la création d’une marque étant coûteuse et aléatoire (C. Lacroix la seule société
du groupe créée ex-nihilo n’est toujours pas rentable) la marque est gage de rentabilité,
de pérennité et génératrice de cash flow. Ainsi le groupe a racheté plus de soixante
marques en quinze ans.
Le développement passe aussi par une extension géographique du territoire des marques
et donc un élargissement de la clientèle.
42.
Stratégie financière tournée vers le cash-flow
A partir de 1997 : la stratégie de groupe s’est plus orientée vers une augmentation du
retour financier des actionnaires et la génération de cash-flow. Cet objectif pouvait
passer par divers objectifs intermédiaires tels que la consolidation des positions
concurrentielles de chaque société par l’augmentation de leur part de marché,
l’augmentation des marges opérationnelles, le contrôle des coûts….
15
Pour atteindre ces objectifs intermédiaires, LVMH, a mis en place une stratégie de
globalisation et de coordination d’activités.
La stratégie de globalisation passe par le développement de lignes de produits pour les
sociétés du groupe et un marketing d’« ombrelle ». Ce produit doit satisfaire une
clientèle mondiale. Afin de diffuser au mieux ces produits, une stratégie marketing
« locale » des marques est aussi mis en place afin de tenir compte des spécificités de
chaque marché national.
Malgré cette nouvelle stratégie, le groupe n’en a pas pour autant réduit ses acquisitions,
puisqu’elle a dépassé 3,5 milliards d’euros entre 1999 et 2001.
Afin de faciliter la coordination, une réorganisation du groupe avec un dirigeant pour
chaque division a été mis en place. Cette réorganisation relève d’une stratégie
industrielle qui a pour but une réduction des coûts grâce à des synergies entre les
sociétés dans les activités non « visibles » c’est à dire ne touchant pas directement à
l’image de la marque comme l’approvisionnement, la fiscalité, la logistique ; le reste (
marketing, création) restant propre à chacun. Cette réduction dans tous les domaines
ayant pour but de financer de lourdes campagnes publicitaires et l’innovation. Ainsi,
Kenzo fabrique les vêtements de la ligne de prêt-à-porter « Bazar » de Christian
Lacroix, son parfum Jungle sort de l’usine de Givenchy à Vervins (nord de la France),
les produits de beauté de Dior, de Guerlain et de Givenchy bénéficient des innovations
sorties du laboratoire de recherche fondamentale du groupe.
L’autre stratégie permettant d’augmenter le retour financier des actionnaires et le freecash flow a été de réaliser une intégration verticale, afin de chercher les marges là où
elles se trouvent. Dans ce but, le groupe a racheté des boutiques, augmenté le nombre
d’ouvertures de magasins et développé le concept des mégastores (boutiques ayant une
surface importante et dévolue à une seule marque). De plus elle a racheté des
spécialistes de la distribution sélective telles que DFS et Séphora. Cela permet d’ajouter
à la marge du producteur la marge du distributeur tout en gardant le contrôle de l’image
des marques. L’inconvénient de cette stratégie est qu’elle augmente les coûts fixes (
coûts de fonctionnement des magasins), ce qui rend la société moins flexible en cas de
changement de la conjoncture.
16
Enfin le groupe est aussi attaché à sa performance sociétale et mène cette stratégie au
travers de nombreuses initiatives telles que le mécénat culturel (exposition,…..) et le
parrainage d’événements sportifs (coupe Louis Vuitton).
17
2ème partie : ANALYSE FINANCIERE
DU GROUPE LVMH
18
Pour mieux appréhender le groupe LVMH il est intéressant de s’occuper des différents
aspects financiers et donc d’étudier sa structure et ses caractéristiques financières ainsi
que boursières.
Ainsi, dans un premier temps nous allons détailler l’activité du groupe LVMH afin de
bien situer la société.
1. ANALYSE DE L’ACTIVITE
11- Répartition par branche d’activités
L’activité du groupe est scindée en 5 divisions distinctes : vins et spiritueux, mode et
maroquinerie, parfums et cosmétiques, montres et joaillerie, et distribution sélective.
Cette distinction provient de la réorganisation ayant eu lieu en 1998 en vue d’augmenter
l’efficacité du groupe et d’accroître le cash flow.
CHIFFRE D'AFFAIRES
2002
total consolidé
2001
2000
12693
100%
12229
100%
11581
100%
vins et spiritueux
2266
18%
2232
18%
2336
20%
mode et maroquinerie
4194
33%
3612
30%
3202
28%
parfums et cosmétiques
2336
18%
2231
18%
2072
18%
montres et joaillerie
552
4%
548
4%
614
5%
distribution sélective
3337
26%
3493
29%
3294
28%
8
0%
113
1%
63
1%
autres
On remarque que les secteurs de la mode et maroquinerie et de la distribution sélective
représentent près de la moitié du chiffre d’affaires global du groupe, alors que les
montres et la joaillerie ne représentent qu’une faible part du chiffre d’affaires global.
19
REPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES PAR
ACTIVITE en 2002
0%
26%
18%
vins et spiritueux
mode et maroquinerie
parfums et cosmetiques
montres et joaillerie
distribution selective
autre
4%
34%
18%
Avec cette représentation graphique de la répartition du chiffre d’affaires du groupe par
branche d’activité, on peut se rendre compte que l’activité du groupe est répartie quasiéquitablement entre les 5 divisions. Reste pour exception, l’activité montres et
joailleries qui est minoritaire.
12- Répartition par secteur géographique
Le groupe LVMH a une activité internationale importante. Il est donc nécessaire
d’étudier la répartition de son activité par zone géographique afin d’évaluer les cibles
principales du développement du groupe et les divers risques auxquels il peut être
confronté.
vins
mode
parfums
distribution
montres
Total
Europe
589,16
671,04
817,6
300,33
2378,13
France
271,92
419,4
467,2
867,62
44,16
2070,3
Amérique
861,08
1006,56
584
1234,69
154,56
3840,89
Asie
271,92
629,1
186,88
767,51
66,24
1921,65
Japon
226,6
1384,02
163,52
77,28
1851,42
Autres
45,32
83,88
116,8
166,85
209,76
622,61
Chiffre d'affaires total
2266
4194
2336
3337
552
12685
20
Répartition Géographique du chiffre d'affaires
10%
2%
26%
12%
12%
Europe
France
Amérique
Asie
Japon
Autres
38%
Même si Paris reste le lieu le plus mythique dans le monde en ce qui concerne le luxe, il
n’est pas pour autant la place centrale de son commerce. On peut observer une
répartition à peu près équitable du chiffre d’affaires entre les différents continents. Ainsi
l’Amérique occupe une place majeure dans le chiffre d’affaires du groupe. Ceci peut
s’expliquer par un dollar fort qui « facilite » les achats aux Etats-unis De plus le Japon a
aussi une part importante dans cette répartition. Il est le marché le plus important pour
les entreprises du secteur du luxe. Donc, la répartition assez homogène du chiffre
d’affaires réduit le risque géographique même si les crises économiques au Japon ou
aux Etas-Unis peuvent avoir un impact important.
La gestion du risque de couverture est donc fondamentale pour le groupe.
Outre l’activité, il est important d’étudier la structure financière du groupe.
21
2. Analyse de la structure financière
Cette analyse comprend le calcul de divers ratios de liquidité et solvabilité liés aux bilan
et compte de résultat de la société.
21- La marge d’exploitation
marge d'exploitation
2002
résultat d'exploitation/chiffre d'affaires 15,82%
2001
2000
12,76%
16,92%
La marge d’exploitation est supérieure à celle des autres secteurs mais reste « normale »
pour le secteur du luxe. Elle montre aussi l’efficacité de la stratégie de restructuration de
l’organisation en divisions qui avait pour but, entre autre, de créer des synergies au sein
du groupe et donc de réaliser des économies d’échelles.
On constate qu’après une baisse de la marge d’exploitation en 2001, elle a remonté pour
atteindre environ 16%.
22- la capacité de remboursement
capacité de remboursement 2002
dettes long terme/caf
2001
2000
19,3279817 -31,7072464 -29,7915493
Après deux années difficiles la capacité de remboursement devient positive. La capacité
de remboursement négative s’explique par le nombre important d’acquisitions réalisées
en 2000 et 2001 pour une valeur de 3,05 milliards d’euros.
23- L’autonomie financière
22
autonomie financière
2002
2001
2000
dettes LMT/capitaux propres <1 0,89505836 1,19156788 1,16981132
L’autonomie financière du groupe s’est améliorée pour devenir intéressante en 2002. En
effet, c’est la première fois en trois ans que les capitaux propres sont supérieurs aux
dettes. Ce qui signifie que l’entreprise à rapidement « digéré « ses acquisitions des
dernières années.
24- la capacité d’autofinancement
2002
2001
2000
Caf
436
-345
-355
délai de rotation
12,365871
-10,1561861 -11,0353165
La capacité d’autofinancement du groupe s’est nettement améliorée jusqu’à devenir
positive en 2002. Par ailleurs elle permet de financer 12 jours de chiffre d’affaires.
En définitive, le groupe LVMH a absorbé le poids de ses différents achats et a retrouvé
une bonne capacité à s’autofinancer et s’endetter pour l’avenir.
L’analyse de la structure financière passe également par une analyse fonctionnelle.
25- Analyse fonctionnelle
a) Fonds de roulement
2002
2001
2000
Fonds de roulement
1201
1357
520
délai de rotation
34.06
39.94
16.16
23
Le fonds de roulement représente la différence entre les ressources dites stables et les
emplois immobilisés. Lorsqu’il est positif comme c’est le cas ici, cela signifie que les
actifs immobilisés à long terme sont financés par des ressources à long terme tels que
les capitaux propres ou les dettes à plus d’un an. C’est un gage de stabilité de la
structure financière de l’entreprise.
On peut remarquer qu’il permet de financer 34 jours de chiffre d’affaires en 2002,
contre seulement 16 jours en 2000.
b) Besoin en fonds de roulement
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D'EXPLOITATION
2002
2001
2000
emplois-ressources du cycle d'exploitation
1187
1598
1747
délai de rotation du bfre
33,67
47,04
54,31
Le solde net des emplois et des ressources d'exploitation est appelé besoin en fonds de
roulement d'exploitation. Dans le cas présent il est positif pour les trois années étudiées.
Cela signifie que les emplois liés au cycle d’exploitation sont supérieurs aux ressources
d’exploitation. Ce besoin en fonds de roulement doit être financé par le fonds de
roulement. C’est effectivement le cas pour l’année 2002 mais pour les années 2001 et
2000, le fonds de roulement était insuffisant car le fonds de roulement est insuffisant
pour financer les besoins de l’exploitation. Il est donc nécessaire de faire appel à la
trésorerie
c) La trésorerie
trésorerie
vmp non cotées+disponibilité-découvert bancaire
fdr-bfre
2002
2001
2000
544
878
630
14
-241
-1227
24
La trésorerie du groupe correspond au cash dont dispose l’entreprise quasi
immédiatement. Cette trésorerie est positive.
Remarque : on peut supposer que la différence entre la trésorerie trouvée selon les
hypothèses du bilan fonctionnel et celle trouvée par déduction comptable correspond au
besoin en fonds de roulement hors exploitation (par exemple pour le rachat de sociétés).
25
3. Analyse de la rentabilité
31- Rentabilité économique
La rentabilité économique d’une société correspond au rapport du résultat d’exploitation
sur l’actif économique. Elle mesure la capacité de l’entreprise à dégager un résultat en
utilisant l’ensemble de ses moyens d’exploitation.
rentabilité économique
2002
2001
2000
13,89%
9,99%
13,49%
Après une année peu rentable en 2001, la rentabilité économique de la société a retrouvé
un niveau approchant les 14%. Ceci démontre que la nouvelle structure mise en place à
partir de 1998 pour améliorer la rentabilité du groupe est efficace.
Le taux de rentabilité économique est indépendant de la structure de financement.
32- Rentabilité financière
La rentabilité financière ou rentabilité des capitaux propres s’élève pour l’année 2002 à
14.37% soit une rentabilité multipliée par deux par rapport à l’année précédente. La
rentabilité financière est supérieure au taux d’un actif sans risque que l’on évalue par
hypothèse à 5.25%. Les actionnaires ont donc effectué un placement très intéressant.
Le taux de rentabilité financière varie avec le niveau d’endettement de la société.
Lorsqu’il n’y a pas d’endettement, la rentabilité financière est égale à la rentabilité
économique.
rentabilité des capitaux propres
résultat courant/capitaux propres
2002
2001
2000
14,37%
7,46%
19,35%
26
33- L’effet de levier
L’incidence de l’endettement sur le taux de rentabilité des capitaux propres représente
l’effet de levier financier.
effet de levier financier
rentabilité capitaux propres-rentabilité économique
2002
2001
2000
0,48%
-2,54%
5,86%
L’effet de levier qui résulte de la différence entre la rentabilité des capitaux propres et la
rentabilité économique est positif en 2002 et 2000 mais influe négativement en 2001.
Ceci en raison des nombreuses acquisitions réalisées.
L’effet de levier joue positivement en 2002 et 2000 mais influe négativement en 2001.
Le bras de levier a pour effet d’amplifier l’intensité de l’effet de levier.
bras de levier
dettes/capitaux propres
2002
2001
2000
83,07%
113,44%
112,99%
27
4. Evaluation comptable de la valeur de l’entreprise
41- Actif net comptable corrigé
L’actif net comptable corrigé s’inscrit dans une vision patrimoniale de la valeur de
l’entreprise.
ancc
2002
2001
2000
actif net comptable-écarts d'acquisition
17786
20316
19350
Cette méthode est basée essentiellement sur des retraitements comptables afin de se
rapprocher de la valeur économique réelle du patrimoine de l’entreprise.
42- Free cash flow
La méthode des flux de trésorerie disponible donne une autre vision de l’entreprise. Elle
n’est plus basée sur des retraitements comptables qui impliquent de se tourner vers le
passer mais sur des flux et donc des mouvements dynamiques.
free cash flow
2002
2001
2000
résultat d'exploitation+dap-charges intérêt-variation bfr-investissements 6251
6294
4523
On peut constater que ces deux méthodes d’évaluations basées sur deux visions
différentes de la valeur de l’entreprise donnent un résultat totalement différent. La
méthode d’évaluation peut donc être un élément stratégique dans le cas d’une opération
de rachat.
Après avoir étudié l’activité de la société et sa structure financière, sa rentabilité et sa
capacité à créer de la valeur, nous allons nous intéresser à son comportement boursier.
28
5. ANALYSE BOURSIERE
Dans un premier temps il est intéressant d’observer le comportement du titre LVMH,
coté à Paris, sur le marché boursier. Ceci afin d’étudier l’influence du contexte
économique et de la stratégie du groupe sur la valeur de l’entreprise.
51- Evolution du cours
Le graphique ci dessous représente l’évolution du cours boursier du groupe sur la
période 2000-2004.
On peut observer une année 2000 faste avec un point culminant à 98,7€ puis une chute
en 2001 liée au ralentissement économique mondial atteignant son point le plus bas
juste après le 11 septembre 2001.
Par la suite le cours de l’action remonte quelque peu jusqu’au second semestre 2002 où
il connaît une nouvelle chute avant de prendre le chemin de la remontée début 2003.
29
Pour plus de précisions comparons cette évolution à celle du marché français. Pour cela
le graphique ci-dessous présente les évolutions du CAC 40 et de l’action LVMH depuis
2000.
On remarque que les cours du groupe LVMH suit globalement la tendance général du
CAC 40.
Le pic observé en 2001 sur l’action se retrouve, bien qu’à moindre échelle, au niveau du
marché. Cette différence s’explique par le fait que le groupe LVMH a une activité très
internationale, elle a donc subit de plein fouet le choc des attentas du 11 septembre.
D’après ce graphique on peut déduire que le titre LVMH est plus volatile que le marché.
En effet lorsque le marché connaît une baisse, le cours de l’action la subit plus
fortement et, inversement en cas de hausse. Le béta (sensibilité du titre aux fluctuations
du marché) de la société devrait donc logiquement être supérieur à 1.
30
52- BETA
Pour calculer le béta d’un titre il faut au préalable évaluer la covariance de l’espérance
de la rentabilité de marché (E(rm))et de la rentabilité du titre (E(ri)). Il faut également
calculer la variance de la rentabilité du titre.
2002
E(rm)
0,03432931 E(ri)
cov (Ri, Rm) var (Rm)
0,00822459
BETA
0,0049704 0,00391392 1,26992685
var (Ri)
0,00917275
risque
systématique
risque spécifique
0,01220051
0,0044349
En 2002, le béta est supérieur à 1. Pour une variation de 1 du marché, le titre LVMH
varie alors de 1.26. Ce qui confirme les observations réalisées précédemment à partir
des graphiques
Le risque systématique correspond à la variance expliquée par le facteur de marché et le
risque spécifique à la variance résiduelle non expliquée, qui trouve son origine dans des
évènements spécifiques.
31
2001
E(Rm)
cov(ri, rm)
0,02270373 E(ri)
var(rm)
0,04058051
beta
0,00812707 0,00541365 1,50121919
var(ri)
0,01663541
risque
systématique
0,01220051
risque spécifique
0,0044349
En 2001, la volatilité du titre était plus élevée. Pour une variation de 1 du marché, le
titre variait de 1.5.
2000
E(rm)
-0,00073341 E(ri)
cov(ri, rm)
var(rm)
0,34650908
beta
0,00466029 0,00155326 3,00032751
var(ri)
1,26609982
risque
systématique
0,0139824
risque spécifique 1,25211742
En ce qui concerne l’année 2000, le béta serait de 3. Mais il ne faut pas se fier
totalement à ce chiffre. Il résulte d’un problème de données lié à un stock split. En effet
le 3 juillet 2000 LVMH a émis de nouvelles actions pour une parité de 1-5. Les données
historiques sont donc faussées. On constate d’ailleurs que le risque spécifique lié à
l’action est important.
32
On peut également se faire une idée du rendement et de la création de valeur dégagés
par ce titre par le biais de d’autres ratios.
53- Ratios
a) Rendement
Le rendement d’une action permet de mesurer ce qu’elle rapport par rapport à ce qu’elle
a coûté.
2002
2001
2000
0,8
0,75
0,75
cours action (2)
47,8554167
55,955
255,34375
Rendement (1/2)
0,01671702 0,01340363 0,00293722
Dividende (1)
Le rendement très faible de 2000 est dû à un cours de bourse élevé.
b) Pay out
Le ratio de pay out ou de distribution représente le pourcentage des bénéfices versés
sous forme de dividende.
BPA (3)
pay out (1/3)
2002
2001
2000
1,14
0,02
1,49
0,70175439
37,5
0,5033557
La politique de distribution est plutôt importante :70% en 2002. Le résultat obtenu pour
l’année 2001 est dû au faible résultat par action dégagé cette année. Il faut rappelé que
l’année 2001 a été une très mauvaise année pour le marché boursier (cf graphiques
d’évolution du cours).
c) Plow Back
Le plowback ratio ou ratio de désinvestissement est l’inverse du ratio pay out. Il mesure
la part de bénéfice réinvesti dans la société.
33
plowback ratio
2002
2001
2000
0,2982
-36,5000
0,4966
On constate qu’en 2000 50% du bénéfice a été réinvesti dans l’entreprise alors qu’en
2001 cela n’a pas été possible. En effet le bénéfice dégagé par chaque action a été trop
faible pour permettre un réinvestissement.
d) Price Earning Ratio
Le niveau d'un PER varie dans le même sens que le taux de croissance des bénéfices
futurs.
PER (2/3)
2002
2001
2000
41,978
2797,750
171,372
Pour les trois années que nous avons choisies d’étudier, il est positif.
e) Marris
Le ratio de Marris permet d’évaluer la performance anticipée relativement au capitaux
propres. Pour cela on rapporte la capitalisation boursière à la valeur comptable des
capitaux propres. Ce ratio est également appelé Market to Book ratio. Il signifie que la
rentabilité anticipée par les actionnaires est plus élevée que le coût des capitaux propres.
Si le ratio est supérieur à 1, l’entreprise crée de la valeur.
cours
capitalisation
ratio de
moyen 2002 Volume
boursière
marris (%)
47,855
1909006,500
91524182,231
1,035
cours
capitalisation
ratio de
moyen 2001 Volume
boursière
marris (%)
55,955
1489515,917
79623524,906
0,915
34
cours
capitalisation
ratio de
moyen 2000 Volume
boursière
marris (%)
255,344
461823,083
45873624,152
0,539
Dans le cas du groupe LVMH il y a création de valeur uniquement en 2002.
f) Jensen
Le taux de rentabilité mesuré à partir de l’évolution du cours de l’action et corrigé du
dividende permet d’évaluer la rentabilité financière réelle obtenue par un actionnaire.
(=rc*).
Pour calculer l’indice de performance de Jensen, il faut passer par la mesure du Medaf.
En effet il y a création de valeur si le taux réalisé (rc*) est supérieur au taux requis
évalué par le MEDAF (rc).
L’écart entre le taux réalisé et le taux requis constitue l’indice de performance de
Jensen. Il représente une mesure de la performance réalisée par l’entreprise, tenant
compte de la rémunération du risque systématique sur le marché.
Date rc*
rc (medaf)
indice de jensen
2002 -0,01782189
0,02942456
-0,04724645
2001 -0,04120652
0,00776927
-0,0489758
2000 -0,02368757
-0,10721767
0,0835301
Il y a création de valeur uniquement en 2000.
g) Tobin
La performance anticipée de l’actif économique se mesure par le ratio Q de Tobin. Ce
ratio se calcule en sommant la capitalisation boursière et la valeur de marché de la dette
35
(par hypothèse elle est identique à la valeur comptable), puis en divisant le tout par le
montant de l’actif économique.
2002
2001
2000
0,58906882 0,70591476
0,731534
On peut alors dire que l’entreprise ne crée pas de valeur aux vues de ces trois années car
le ratio Q reste inférieur à 1.
h) La Valeur de Marché Ajoutée
La valeur de marché ajoutée représente une mesure absolue de la création de valeur
basée sur les même principes que le ratio Q de Tobin.
mva
capitalisation boursière-actif économique+endettement net
2002
2001
2000
-6780,42
-5399,42
-4573,42
Elle confirme notre conclusion précédente, il n’y a pas création de valeur.
54. Synthèse création de valeur
Ratios
Marris
Jensen
Tobin
MVA
Création de
valeur
Oui en 2002
Oui en 2000
non
non
36
CONCLUSION
Au delà de l’image de marque du groupe et de l’aura autour de certaines de ses
marques, cette étude nous permet d’avoir une vision beaucoup plus concrète du groupe
LVMH, que ce soit au niveau stratégique, financier et boursier.
On a ainsi pu constater que le n°1 mondial du luxe a réussi à atteindre une taille critique
satisfaisante grâce à une stratégie de croissance externe qui s’est traduite par de vastes
campagnes de rachats qui lui ont permis de réduire les risques auxquels le groupe peut
être confronté.
Il a par ailleurs optimisé son organisation par ses activités réparties en 5 divisions
distinctes et autonomes, mais également par son positionnement international.
Le groupe LVMH possède une structure financière stable et rentable qui lui permet
d’absorber très rapidement les effets de sa stratégie de croissance.
Il a retrouvé une bonne capacité à s’autofinancer et s’endetter en 2002 ce qui lui donne
toute autonomie pour ses choix stratégiques futurs.
Il reste également à l’heure actuelle un bon investissement boursier qui sur-performe le
marché.
37
ANNEXES
38
ANNEXE 1 : Bilan comptable retraité
2002
2001
2000
3631
4199
7830
2417
444
-216
989
3634
68
869
873
1810
3516
4308
7824
2618
560
-249
1010
3939
77
1386
785
2248
3842
3415
7257
2074
436
-227
857
3140
21
1892
463
2376
13274
14011
12773
stock de marchandises
stock de matières et approvisionnements
stock de produits finis et en cours
autres
stock total
encours client
encours client
charges constatées d'avance
autres créances d'exploitation courante
EMPLOIS DU CYCLE D'EXPLOITATION
745,0
453,0
1 137,0
1 092,0
3 427,0
1 327,0
1 327,0
199,0
199,0
4 953,0
852,0
453,0
1 235,0
1 115,0
3 655,0
1 538,0
1 538,0
216,0
216,0
5 409,0
694,0
386,0
1 027,0
1 275,0
3 382,0
1 638,0
1 638,0
243,0
243,0
5 263,0
encours fournisseurs
- avances versées sur commandes
encours fournisseurs d'exploitation
dettes fiscales et sociales
produits constatés d'avance
autres dettes d'exploitation courante
RESSOURCES DU CYCLE D'EXPLOITATION
1 426,0
119,0
1 307,0
2 414,0
45,0
2 459,0
3 766,0
1 401,0
116,0
1 285,0
2 506,0
20,0
2 526,0
3 811,0
1 305,0
116,0
1 189,0
2 255,0
72,0
2 327,0
3 516,0
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT D'EXPLOITATION
1 187,0
1 598,0
1 747,0
survaleur (écart d'acquisition)
marques, brevets, fonds de commerce
Immobilisations incorporelles
terrains, bâtiments
matériel
immo corporelles acquises par crédit bail
autres
Immobilisations corporelles
titres mis en équivalence
participations
autres titres immobilisés
Immobilisations financières
ACTIF IMMOBILISE
39
ACTIF ECONOMIQUE
14 461,0 15 609,0 14 520,0
capital social
primes
réserves
résultat de l'exercice
réserves , report à nouveau et résultat
147,0
1 736,0
4 956,0
556,0
7 248,0
147,0
1 736,0
5 249,0
10,0
6 995,0
147,0
1 735,0
4 660,0
722,0
7 117,0
CAPITAUX PROPRES PART DU GROUPE
7395,0
7142,0
7264,0
INTERETS MINORITAIRES
1 772,0
1 800,0
1 481,0
CAPITAUX PROPRES TOTAUX
9 167,0
8 942,0
8 745,0
480,0
548,0
658,0
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES
Dette de nature subordonnée (obligations convertibles, ...)
dettes bancaires et financières L.M.T
- disponible
ENDETTEMENT NET
CAPITAUX INVESTIS DANS L'EXPLOITATION
222,0
284,0
346,0
8 205,0 10 655,0 10 230,0
812,0
795,0
695,0
7 615,0 10 144,0 9 881,0
17 262,0 19 634,0 19 284,0
40
ANNEXE 2 : Compte de résultat et bilan consolidés simplifiés
COMPTE DE RESULTAT
chiffre d'affaires
marge brute
Résultat d'exploitation
Résultat courant avt impot
Résultat net courant
Résultat net part du groupe
2002
12693
8130
2008
1317
949
556
2001
12229
7575
1560
667
433
10
2000
11581
7360
1959
1692
1025
722
2002
13490
7927
21417
8842
125
5849
6601
21417
2001
14280
9552
23832
8701
169
6936
8026
23832
2000
13000
10192
23192
8512
110
5008
8562
23192
BILAN
acif immobilisé
actif circulant
total actif
capitaux propres
impot différé à +d'1an
dettes à plus d'1 an
dettes à moins d'1 an
total passif
41
ANNEXE 3 : cours bousier LVMH
Date
2-Decembre-02
1-Novembre-02
1-Octobre-02
2-Septembre-02
1-Août-02
1-Juillet-02
3-Juin-02
2-Mai-02
2-Avril-02
1-Mars-02
1-Février-02
2-Janvier-02
3-Decembre-01
1-Novembre-01
1-Octobre-01
3-Septembre-01
1-Août-01
2-Juillet-01
1-Juin-01
2-Mai-01
2-Avril-01
1-Mars-01
1-Février-01
2-Janvier-01
1-Decembre-00
1-Novembre-00
2-Octobre-00
1-Septembre-00
1-Août-00
3-Juillet-00
stock split (5 pour 1)
1-Juin-00
2-Mai-00
3-Avril-00
1-Mars-00
1-Février-00
3-Janvier-00
Dernier
Dernier cours
Ouverture Plus haut Plus bas
cours
Volume ajust
47,74
49,46
38,6
39,41 1489431
38,32
44,8
48,5
40,08
47,4 1658965
45,87
46,05
31,61
45,33 2181716
43,87
36,9
42,4
44,7
35,51
36,9 1974104
35,71
45,1
47,4
38,15
42,47 1650066
41,1
50,05
51,7
38,5
45,1 2442102
43,65
57,85
45,55
51 2144598
49,36
56,3
58,25
61,55
56,1
56,75 1833117
54,92
57,9
59
53,3
58,05 1791132
56,18
53,45
61,6
53,4
58,4 2237997
56,52
46,4
54,9
42,99
54 1838139
52,26
45,68
49,88
42,15
46,7 1666711
45,19
45
38,75
35,75
53,35
59,8
59,25
67,3
70
57,9
66,05
71
72,3
50,15
50
45,3
54,6
60,3
61
67,65
71,25
69,9
66,65
71,3
75,5
42,75
38,3
32,27
28,4
53,25
53
57,9
61,95
52,3
52
65,5
61,7
45,7
45,33
39,17
34,9
53,45
60,5
59,5
67
69,6
57
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70,3
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2104070
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1246723
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1217622
1444164
931812
1294819
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43,65
37,72
33,61
51,47
58,26
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64,52
67,02
54,89
64,28
67,69
76
87
83,6
87,4
93,1
87,9
77,75
88
87,9
92,3
98,7
95
66,5
74,55
78
81,2
85,6
84,05
70,5
76
86
85,55
87,4
93,85
1016588
916266
848129
973159
778719
752593
67,89
73,18
82,81
82,38
84,16
90,37
430
464,9
436,8
383,6
416
458,9
462
479,8
484,9
453,3
452,5
474
418,1
425,5
396,5
351
351
370,1
431,9
437,2
461,6
437,2
385,5
411
33216
39722
37631
51494
45809
48551
83,18
84,2
88,9
84,2
74,24
79,15
42
ANNEXE 4 : Données historiques du CAC 40
Date
Decembre
02
nov-02
oct-02
sept-02
août-02
juil-02
juin-02
mai-02
avr-02
mars-02
févr-02
janv-02
Decembre
01
nov-01
oct-01
sept-01
août-01
juil-01
juin-01
mai-01
avr-01
mars-01
févr-01
janv-01
Decembre
00
nov-00
oct-00
sept-00
août-00
juil-00
juin-00
mai-00
avr-00
mars-00
févr-00
janv-00
Ouverture
Plus haut
Plus bas
Dernier
cours
Dernier
cours
ajust.*
Volume
3 327,07
3 125,20
2 789,69
3 345,64
3 426,94
3 886,12
4 247,58
4 474,63
4 673,03
4 442,40
4 483,90
4 617,95
3 393,04
3 360,29
3 236,15
3 402,30
3 601,41
3 973,93
4 294,50
4 497,46
4 688,16
4 696,18
4 499,68
4 720,04
3 016,87
2 979,43
2 612,03
2 666,04
3 013,80
2 898,60
3 561,24
4 239,72
4 390,98
4 436,94
4 210,30
4 385,57
3 081,28
3 326,65
3 150,04
2 777,45
3 366,21
3 415,38
3 897,99
4 274,64
4 462,74
4 688,02
4 462,99
4 461,87
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3 081,28
3 326,65
3 150,04
2 777,45
3 366,21
3 415,38
3 897,99
4 274,64
4 462,74
4 688,02
4 462,99
4 461,87
4 439,55
4 325,19
4 097,22
4 712,09
5 073,75
5 215,75
5 453,29
5 661,08
5 218,48
5 334,23
5 936,31
5 956,15
4 735,21
4 686,62
4 546,42
4 712,09
5 204,20
5 299,90
5 546,60
5 728,52
5 653,14
5 507,26
5 970,30
5 999,18
4 328,77
4 276,61
3 914,39
3 463,07
4 668,19
4 773,17
4 967,61
5 378,36
4 872,92
4 804,40
5 302,79
5 603,92
4 624,58
4 476,06
4 341,29
4 079,02
4 689,34
5 085,51
5 225,33
5 454,19
5 640,03
5 180,45
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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5 180,45
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5 998,49
5 942,36
6 434,90
6 150,49
6 648,64
6 524,67
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6 428,46
6 489,04
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6 272,13
5 700,87
5 687,36
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6 434,50
6 944,77
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6 461,52
6 590,35
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5 673,87
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5 828,14
6 085,40
6 354,93
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6 003,90
5 752,44
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5 700,87
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5 926,42
5 928,08
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6 446,54
6 426,26
6 419,72
6 286,05
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5 659,81
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5 926,42
5 928,08
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6 542,49
6 446,54
6 426,26
6 419,72
6 286,05
6 190,96
5 659,80
43
BIBLIOGRAPHIE
44
Sites Internet
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Documents
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Analyse du secteur de la haute couture et du prêt à porter de luxe, DESS Luxe
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L’industrie du luxe dans l’économie française, Centre d’économie industrielle
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Interview à propos du secteur du luxe de Sophie Cabo-Broseta, Analyste buyside, HSBC
Rapport annuel 2001
Rapport annuel 2002
Ouvrages
•
•
Gestion financière, Gérard Charreaux
Finance d’entreprise, Pierre Vernimmen
45

mémoire lvmh

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