VISITE MEDICALE : GENERALITES

VISITE MEDICALE :
GENERALITES
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INTRODUCTION
Le management des VM est dépendant de multiples facteurs :
- la manière dont sont pris en compte les «clients» du VM,
- la nature de la structure de l’entreprise,
- la nature des relations entre le marketing et les ventes,
- la façon dont l’entreprise entrevoit les missions des VM et des DR,
- la performance de ces VM,
- la manière d’évaluer cette performance par rapport aux objectifs fixés.
Répondre à la question «Quel management pour vos VM ?» c’est passer en revue
tous ces facteurs en intégrant des composantes de gestion des ressources humaines :
- la gestion du capital intellectuel par le knowledge management,
- le coaching des hommes et les styles de management,
- la gestion des comportements professionnels et des compétences.
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REPARTITION DES BUDGETS PROMOTIONNELS
MONDE
60 % Visite médicale
15 % Evénementiel
10 % Direct to consumer
10 % Echantillons
1 % Presse médicale
2 % Essais cliniques
2 % autres (mailing, merchandising)
FRANCE
59 % Visite médicale
11,7 % Evénementiel
18 % Direct to consumer
2 % Echantillons
3,5 % Presse médicale
2 % Essais cliniques
5,7 % autres (mailing, merchandising)
E promotion + 12%
95 % E detailing
5 % e meetings
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I) REFLEXIONS SUR LE MANAGEMENT DES VM
Première réflexion : Le DR, qui représente l’Organisation au plus près possible
du VM, est au centre d’une contradiction entre les conditions d’exercice dictées
par le siège et la pratique quotidienne dictée par le terrain.
1) Attitude centralisée (marketing et ventes)
Pression à la conformité par contrôle de l’activité
1
1
Directeur
Régional
Organisation
2
Visiteur
médical
2
2) Attitude d’autonomie du VM (marketing et ventes)
Développement de stratégies individuelles ou collectives (région)
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Le VM est un collaborateur qui a une certaine autonomie dans l’activité
professionnelle.
«C’est un travailleur indépendant qui a du reporting à faire».
Le VM doit donner satisfaction à son entreprise tout en restant lui-même.
Motivations
de l’Organisation
Motivations du VM
Pérenniser la rentabilité
Satisfaire le médecin
Vendre
Informer
Cibler une clientèle
Fidéliser la clientèle.
Constat : Le DR joue un rôle «tampon» entre les contraintes
de l’organisation et les attentes de ses VM. Il navigue au plus juste.
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Deuxième réflexion : dans le cadre du fonctionnement, le DR doit mettre en place
un management de la performance qui passe par 4 étapes et une contrainte :
a) la clarification des rôles et des responsabilités,
b) la fixation des objectifs,
c) la manière dont il contrôle et accompagne les activités du VM,
d) la manière dont il apprécie la performance de ses VM.
e) avec la contrainte d’une très bonne gestion du temps !
Constat : Le DR n’a pas toujours le temps de s’impliquer dans toutes les
phases du management de la performance. Bien souvent son implication
s’exerce prioritairement au niveau du contrôle.
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II) BENCHMARKS DE MANAGEMENT
1) LA CLARIFICATION DES ROLES ET DES RESPONSABILITES
La règle des 4M
4 grands domaines de management :
- les marchés (les clients et les enjeux marketing)
- les matériels (machines, méthodes, moyens)
- la marge (les enjeux financiers)
- le management (les enjeux humains)
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LE CHAMP DES CONTRIBUTIONS DU DR / DU MANAGER DE VM
«Marchés» : Le DR assume des contributions vis à vis des différents clients.
Elaboration des plans d’action régionaux en collaboration avec le département marketing.
Communication spécifique à l’attention des clients et décideurs émergents
- pharmacies et groupements,
- médecins conseils de caisses,
- mutuelles.
Approche commerciale fine
«le bon message, à la bonne personne, au bon moment et de la bonne manière».
Optimisation de la satisfaction des clients.
«Marge» Le DR assume des contributions financières .
Optimisation de la productivité des actions promotionnelles
Maîtrise d’un budget régional
Atteinte d’un CA
Maîtrise des frais
Optimisation du ratio CA / Frais
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«Matériels» Le DR assume des contributions vis à vis des outils et moyens matériels
utilisés (ordinateur, téléphone, voiture, documentation, fichiers, etc.) et des méthodes
de travail.
Le DR doit mettre en place et garantir des règles de fonctionnement qui doivent être claires
et connues de tous concernant l’organisation de l’activité et les méthodes de travail.
«Management» Le DR assume des contributions de gestion des ressources humaines :
le recrutement, la gestion opérationnelle, la formation, la rémunération, l’évolution de
carrière.
Adapter le management individuel à la personnalité de chaque VM de la région.
Construire un management d’équipe (team building), une coopération, au sein de la région.
La région c’est une équipe et une réunion d’individus dont il faut tenir compte.
Ce team building peut commencer par le binôme.
Manager la circulation des informations :
- communication entre les membres,
- communication avec l’extérieur (le reste de l’entreprise, les clients).
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Missions principales du DR
Critères de performances dans la fonction
Couverture de cible de la
région
Qualité du plan d’action régional (respect et
souplesse)
Déclinaison et appropriation de
la stratégie marketing
Réunions régionales (organisation, qualité,
suivi)
Transmission des informations
marketing et produits
Visites accompagnées (fréquence, suivi)
Rapports de visites (analyse et traitement),
Environnement concurrence, suivi des
questions.
Participation aux manifestations
Action vis à vis des leaders.
Organisation des RP
Actions de management
Recrutement
Appréciation des performances
Formation et développement
% de turn over
% d’absentéisme
Conduire tous les entretiens d’appréciation
Plan de formation, nombre d’actions de training
Maîtrise des coûts
Ratio CA / Frais
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Missions principales du VM
Critères de performances dans la fonction
Couverture de cible du secteur
Respect du cœur de cible, qualité du choix des
prescripteurs «libres».
Qualité de l’information délivrée
Tenue du fichier, planification et préparation des
tournées, utilisation des argumentaires et de la doc.
Transmission des informations
Qualité et délai des rapports de visites.
Environnement concurrence. Réponse aux questions
Organisation des RP
Nombre et rentabilité de manifestations organisées.
Qualité et suivi.
Gestion administrative du secteur
Respect des procédures, notes de frais, etc.
Consommation des échantillons et documents.
Gestion et sauvegarde du matériel
Entretien du véhicule, sauvegarde des matériels
(téléphone, ordinateur portable ou PDA, etc.
Visites aux pharmacies
Gestion de la relation pharmacies
(connaissance médecins).
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LES DEMARCHES MARKETING
CRM (Customer Relationship Management) : gestion de la relation
clientèle. Cette gestion fine nécessite des outils informatiques (cf. autres
interventions) et une qualification des informations à intégrer et à exploiter.
Marketing one to one : adaptation de la stratégie marketing «du siège»
face à une situation individuelle «le médecin». Ce concept nécessite d’utiliser
le système de gestion des connaissances.
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DR : FILTRE DE CRM ET DE MARKETING
GESTION DE LA RELATION CLIENT
CLIENTS
VM
DR
SIEGE
INFORMATIONS MARKETING
PARTAGE DES CONNAISSANCES
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VISITE MEDICALE
Naissance de la visite médicale au 20ème siècle.
Visite différente selon les pays :
Suisse, Allemagne : chimie industrielle puis pharmacie
France : Officine, extraction préparations magistrales, médicaments
Organisation artisanale puis morcellement de petites entreprises.
A partir de 1950 développement de l’industrie pharmaceutique
Environ 23000 VM en 2008 (85 % en laboratoires, 15 % en prestataires)
15000 en 2015.
Obligation de formation depuis 1992 (CPNVM, 38 organismes de formation)
Réseaux de tailles diverses (50 à 200 VM). Multi-réseaux dans les grands groupes
Un DR gère de 6 à 12 VM. Plusieurs campagnes par an, deux le plus souvent (de janvier à
juillet) et de fin août à fin décembre)
Une visite médicale coûte de 60 à 150 €. Coût d’un VM: 76000 € à 100 000 € par an
Force de vente : 30 % du CA (marketing 10%)
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Effectifs 2015 : 15000 VM dont 80 % ville et 20% hôpital (72 % femmes, 28 % hommes)
3000 à 4000 personnes estimées pour la promotion en pharmacie (OTC et génériques)
Recoupé par : 12 plans sociaux en France en 2008 dans les laboratoires pharmaceutiques dont
effectifs de VM (passage de 23000 à 15000 VM)
Les contacts sont passés de 1195/an (1996) à 750/an (2014).
Dans le même temps le coût du contact a augmenté de 25 %
Féminisation des médecins => diminution des contacts :
femme : 150 visites/an , homme 240 visites/an
Transformation du métier : internet, relations publiques.
Turn over normal de 5 % soit 1000 VM alors que seulement 300 ont été formés en 2008, d'où
pénurie de nouveaux VM
Les VM licenciés changent de vie, d'où un programme de reconversion, par exemple chez SANOFI
(200 VM reconvertis).
Reconversion chez les Assureurs, mutuelles, MAD, HAD.
Certains VM évoluent vers les postes de DAM.
Sinon redistribution des postes de la ville vers l'hôpital ou certains vers les postes de DP chez les
génériqueurs.
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LES FACTEURS DE SUCCES
DU DELEGUE MEDICAL
Ethique professionnelle / Information de qualité / Empathie
LES CRITERES DE DIFFICULTES
EN VISITE MEDICALE
Multiplication des réseaux (problèmes de réception)
Ciblage des laboratoires sur les mêmes médecins
Manque de temps pour les médecins (effet des 35 heures sur les patients)
Désaffection des MG (1/3 des visiteurs médicaux)
Nombre de médecins qui diminue (10 % des VM)
* Source Visite Actuelle 2005
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Appréciations des médecins concernant la visite médicale
NB : 1500 médecins interrogés pour le compte de 9 laboratoires et 19 produits
QUALITE DE LA VISITE MEDICALE (critères d’évaluation et hiérarchisation)
70 % : Qualité de
l’information délivrée
40 %
Recul
et expertise
40 %
Discours
orienté
patient
30 % : Qualité des
Pratiques relationnelles
40 %
Conformité
aux référentiels
15 %
Ecoute
25 %
Déontologie
60 %
Motivation
Source Société BON USAGE CONSEIL publié dans Visite Actuelle.
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CERTIFICATION ET LOI DMOS (anti-cadeaux)
La HAS a décrit la notion de cadeau, avec son impact en visite médicale.
« Tout ce qui peut être vendu dans le commerce, avec pour but de satisfaire aux besoins du
médecin ».
Ne constituent pas des cadeaux à condition que leur usage soit exclusivement réservé à la
promotion :
- remis pédagogiques à destination du médecin et/ou du patient,
- Notices d’informations,
- Posters scientifiques,
- Supports audio-visuels,
- CD Rom, DVD, Clés USB
Constituent des cadeaux :
- stylo siglé du nom du laboratoire,
- Ouvrages scientifiques,
- Abonnements vendus dans le commerce (revues, journaux)
- La HAS ne se prononce pas sur le statut des ouvrages scientifiques et abonnements au regard de
la FMC (article L 4113-6 du CSP)
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LES LEVIERS DE LA VISITE
PROMOTION DES PRODUITS
OUTILS D’AIDE (EX CRM, TECHNOLOGIES)
HOMMES (FORMATION ET PERFORMANCE)
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E detailing et Visite médicale à distance *
Visite médicale à distance (non présentielle); durée moyenne de 9 à 15 minutes
- par téléphone
- et par internet (site extranet)
61 % des MG intéressés ; 62 % des MG ont un accès internet haut débit
Opérateur = VM diplômé qui dirige le médecin (double souris)
Accompagnement : envoi des RCP par courrier
Taux d’acceptation de 80 %
Taux de succès de 10 à 40 % selon type de médecins, type de cible , type de
produits
Coût de 30 à 40 € par contact, 6 à 12 visites par jour
Limite de la méthode : moyen impersonnel et insuffisance de relationnel
* Source Media Sharing
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LA PRESTATION EN VISITE
Environ 2000 à 3000 VM en prestation
60 % des VM de l’industrie pharmaceutique sont issus de la prestation.
Le turn over est de 20 %
Réseaux utilisés en lancement, en soutien, en co-promotion
Contrat entre laboratoire et prestataire
Paiement au contact
Le prix dépend de la position du produit
Réseaux pouvant être exclusifs (le plus souvent) ou multicartes
Prestataires très utilisés par les génériqueurs.
Principaux acteurs : ARVEM, CLI , REPSCO, PRECIPHAR
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MISE EN PLACE DE CRM
80 % de laboratoires ont un CRM analytique
53 % géré par un service
47 % géré en transversal
Ordinateurs portables : 95 % des forces de ventes
PDA : 65 %
Téléphone mobile : 55 %
Extranet : 30 %
ETMS développé en interne : 24 %
ETMS SIEBEL : 33%
ETMS TEAMS (CEGEDIM) : 62 %
Source UniversaL Medica 2006
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INFLUENCE SUR L’ORGANISATION
La clarification des rôles va déterminer la forme de structure la plus adéquate
à procurer les meilleurs résultats.
Le management des VM est étroitement corrélé à la structure des ventes au
sein de l’organisation :
- nombre de réseaux,
- taille et découpage de ces réseaux,
- nombre et volume des produits en promotion.
3 grandes catégories de structures peuvent être observées :
- structure verticale (la plus courante)
- structure horizontale,
- structure mixte.
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Illustration 1 : Management vertical (environ 10 à 15 régions)
Plusieurs réseaux indépendants
Chaque DR encadre les VM de son réseau.
Réseau 1
Réseau 2
Réseau 3
Réseau 4
DR
DR
DR
DR
10 VM
10 VM
10 VM
10 VM
Avantages : expertise des produits (3-4 produits en promotion + co-promotion)
Inconvénients : absence de coordination régionale;
pas de responsable régional unique vis à vis de la gestion de clientèles.
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Illustration 2 : Management horizontal (environ 40 régions)
Plusieurs réseaux coordonnés au niveau régional
Chaque DR encadre les VM des différents réseaux
DR
3 VM
Réseau 1
3 VM
Réseau 2
3 VM
Réseau 3
3 VM
Réseau 4
Avantages : coordination des actions promotionnelles régionales; responsable
unique; taille plus réduite des régions.
Inconvénients : perte de l’expertise des produits (10 à 12 produits promus)
multiplication des réunions régionales «produits».
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Illustration 3 : Management mixte (environ 20 régions)
Deux réseaux coordonnés au niveau régional
Chaque DR encadre les VM de deux réseaux
DR
6 VM
Réseau 1
DR
6 VM
Réseau 2
6 VM
Réseau 3
6 VM
Réseau 4
Avantages : expertise des produits ( 4 à 6 produits en promotion + co-promotion);
coordination de l’activité des doubles réseaux.
Inconvénients : coordination régionale partielle (2 DR par région)
Pas de responsable unique vis à vis de la gestion de clientèle.
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TYPOLOGIE DES DIRECTEURS REGIONAUX
33 % de femmes, 66 % d’hommes.
Age : 20 % (+ de 50 ans)
Etudes : Bac + 2 à Bac +4 (+ de 50 %)
85 % en laboratoires, 15 % en prestation
Management : laboratoire moins de 10 VM; prestation : de 12 à 16 VM
5 à 8 produits à promouvoir
Sectorisation : 15 % ont un VM par secteur; 85 % de 2 à 4 VM par secteur
Décisionnaire : rémunération (8 % des cas), recrutement (80 %), primes (50 %), RP (50 %)
Négociation des objectifs du VM 50 %
Ordre de présentation et ciblage (peu décisionnaire)
Plan d’action régional : le plus souvent au semestre. Négociation de leurs objectifs 50 %
Gestion du temps : 15 jours ou + sur le terrain (60 %), de 6 à 10 jours (40 %)
Travail administratif de 4 à 6 jours par mois. 2À 6 RP par mois.
Training de 4 à 6 jours par an. Formation personnelle de 1 à 15 jours. 50 % se disent formés au
coaching.
Rémunération entre 40000 et 60000 € (88 %) Moyenne des primes 9000 €.
90 % ont une voiture de fonction (avantage en nature de 130 euros)
40 % carte de crédit, 55 % abonnement chaînes hôtelières, 45 % abonnement avion, 50 % assurance
vie, 35 % retraite complémentaire par capitalisation.
(Source Visite Actuelle)
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