lean flow technology - Lean Flow Consulting

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LEAN FLOW TECHNOLOGY Ŕ PLAN DE TRANSFORMATION / PROGRAMME DE CERTIFICATION
LEAN FLOW TECHNOLOGY
PLAN DE TRANSFORMATION
PROGRAMME DE CERTIFICATION
Copyright © 2004-2009 Ŕ Philippe Magnier Ŕ Tous Droits Réservés
Révision 4.30 F
Sommaire
1.
Lean Flow Technology Ŕ Définition et Principes ..............................................................................................................................................................................................................................3
2.
Préambule .......................................................................................................................................................................................................................................................................................3
3.
Plan de Transformation ...................................................................................................................................................................................................................................................................4
3.1.
Phase 1 : Adhésion au Lean Flow Technology .......................................................................................................................................................................................................................5
3.2.
Phase 2 : Organisation et Formation.......................................................................................................................................................................................................................................6
3.3.
Phase 3 : Collecte des Données .............................................................................................................................................................................................................................................8
3.4.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes ...........................................................................................................................................................................................................................11
3.5.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine .....................................................................................................................................................................................................................................15
3.6.
Phase 6 : Amélioration..........................................................................................................................................................................................................................................................18
3.7.
Phase 7 : Mesure de la Performance ....................................................................................................................................................................................................................................21
3.8.
Phase 8 : Perfectionnement..................................................................................................................................................................................................................................................23
3.9.
Rôles et Responsabilités ......................................................................................................................................................................................................................................................25
3.10.
Ressources ......................................................................................................................................................................................................................................................................26
4.
Programme de Formation Lean Flow Technology .........................................................................................................................................................................................................................27
5.
Mise en Œuvre et Programme de Certification ..............................................................................................................................................................................................................................28
5.1.
Phase 1 / Phase 2 : Organisation et Formation au Lean Flow Technology Ŕ Section 1 Ŕ Organisation .................................................................................................................................29
5.2.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 2 Ŕ Identification des Produits ............................................................................................................................................................................30
5.3.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 3 Ŕ Synchronisation des Processus ...................................................................................................................................................................31
5.4.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 4 Ŕ Matrice des Processus Mixed-Model ............................................................................................................................................................32
5.5.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 5 Ŕ Demandes à Capacité ..................................................................................................................................................................................33
5.6.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 6 Ŕ Facteurs influençant la Demande .................................................................................................................................................................34
5.7.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 7 Ŕ Séquences d'Événements ............................................................................................................................................................................35
5.8.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 8 Ŕ Calculs de Ligne Mixed-Model ......................................................................................................................................................36
5.9.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 9 Ŕ Définition des Familles de Produits ...............................................................................................................................................37
5.10.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 10 Ŕ Amélioration des Temps de Cycle et Délais ...........................................................................................................................38
5.11.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 11 Ŕ Définition des Opérations .......................................................................................................................................................39
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Révision 4.30 F
6.
5.12.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 12 Ŕ Approvisionnement du Matériel Ŕ Kanban ..............................................................................................................................40
5.13.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 13 Ŕ Instructions de Travail Visuelles .............................................................................................................................................41
5.14.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 14 Ŕ Conception de Ligne et Implantation ................................................................................................................................................42
5.15.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 15 Ŕ Implication des Employés .................................................................................................................................................................43
5.16.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 16 Ŕ Gestion Quotidienne de la Demande ................................................................................................................................................44
5.17.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 17 Ŕ Travail Quotidien et Flexibilité...........................................................................................................................................................45
5.18.
Phase 6 : Amélioration Ŕ Section 18 Ŕ Amélioration Continue des Processus ..................................................................................................................................................................46
5.19.
Phase 6 : Amélioration Ŕ Section 19 Ŕ Gestion des Fournisseurs .....................................................................................................................................................................................47
5.20.
Phase 7 : Mesure de la Performance Ŕ Section 20 Ŕ Mesure et Analyse de la Performance ............................................................................................................................................48
Copyright Ŕ Conditions d'Utilisation ...............................................................................................................................................................................................................................................49
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1.
Lean Flow Technology Ŕ Définition et Principes
Le Lean Flow Technology est une méthodologie structurée conçue pour aider les entreprises à devenir plus réactives et efficaces face aux exigences croissantes de leurs Clients. Pour
répondre aux objectifs de fabriquer des produits avec un niveau de qualité irréprochable, dans les délais les plus courts et aux coûts les plus bas, le Lean Flow Technology s'appuie sur les
principes suivants :
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





2.
Produire pour répondre à la demande réelle des Clients plutôt qu'en fonction des prévisions de vente,
Produire en flux continu plutôt que par lot,
Organiser la production en Mixed-Model plutôt que par îlots,
Maîtriser la qualité des produits au sein des processus plutôt que de les contrôler en fin de fabrication,
Approvisionner les matières premières en "Juste-à-Temps" plutôt qu'en fonction d'une planification MRP,
Produire en fonction d'un taux journalier plutôt qu'à partir d'ordres de fabrication,
Développer la flexibilité et la polyvalence plutôt que la spécialisation des tâches,
Post-déduire les matières premières et les temps alloués en fin de fabrication plutôt qu'à chaque opération.
Préambule
Le Plan de Transformation Lean Flow Technology se présente sous la forme d'un guide pour migrer d'une organisation de production traditionnelle en une organisation "Au Plus Juste"
fondée sur les principes du Mixed-Model Lean Manufacturing.
L'objectif du Plan de Transformation Lean Flow Technology est de structurer les actions nécessaires dans le but de préparer et conduire au mieux cette transition. Ces actions sont
regroupées en 8 Phases. Chacune d'entre elles pouvant impliquer plusieurs processus, soit internes et connexes à la production, soit externes à l'entreprise. Il est essentiel que chaque
phase soit entièrement validée avant de passer à la suivante.
Attention, ce Plan de Transformation n'est pas un "Livre de Recettes". Il doit être adapté aux spécificités culturelles et organisationnelles de l'entreprise.
Le Plan de Transformation repose sur des expériences acquises et enrichies au fil des mises en œuvre de multiples démarches d'amélioration "Lean Manufacturing" et "Lean Enterprise"
dans divers secteurs industriels.
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3.
Plan de Transformation
Responsable Projet Lean Flow Technology
Comité de Direction
• Directeur de Site
• Directeur des
Opérations
Équipe Processus
Équipe Produit
• Acquisition des Commandes
• Contrôleur Financier
• Ressources Humaines
• Acquisition des Commandes
• Logistique – Planning
• Approvisionnement – Achats
• Informatique
• Magasiniers
• Support Production
• Engineering
• Qualité
• Responsable de Production
• Maintenance
• Opérateurs
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
Adhésion au Lean
Flow Technology
Organisation
et Formation
Collecte des
Données
Étude et Conception
des Lignes
Réimplantation
de l'Usine
Amélioration
Mesure de la
Performance
• Élaborer une Stratégie
d'Entreprise
• Stimuler
l'Apprentissage du LFT
• S'engager
• Obtenir l'Adhésion du
Management
• Définir les Objectifs et
le Périmètre du Projet
• Sélectionner le
Responsable Projet
• Définir les Gains
Financiers
• Communiquer les
Enjeux du Projet
• Sélectionner les Team
Leaders
• Sélectionner les
Membres des Équipes
• Élaborer le Planning de
Mise en Œuvre
• Former les Équipes
• Préparer l'Évolution du
Personnel
• Former le Personnel
• Identifier les Produits
• Définir les Demandes à
Capacité
• Lister les Composants
des Produits Finis
• Identifier les Processus
• Réaliser les
Cartographies Actuelles
et la Synchronisation
des Processus
• Créer la Matrice MixedModel
• Valider les Demandes à
Capacité
• Collecter les Données
Influençant la Demande
• Définir les Familles de
Produits
Produits Représentatifs
• Rédiger les SOE's des
• Définir les Temps de
Changement de Série
• Réviser Ŕ Modifier les
Nomenclatures
• Calculer le Takt-Time
• Valider les SOE's des
• Calculer les Lignes
• Optimiser les Cycles
• Établir la
Synchronisation
définitive Mixed-Model
• Poursuivre la Rédaction
des SOE's
• Calculer définitivement
les Lignes Ŕ Valider
• Définir les Boucles et
les Types de Kanban's
• Définir Ŕ Valider la
Stratégie d'Inventaires
• Calculer les Quantités
Kanban's
• Définir les Opérations
• Dessiner les Fiches de
Poste Graphiques
• Définir les
Compétences Requises
• Estimer Ŕ Valider les
Investissements
• Définir Ŕ Valider le
Planning d'Implantation
• Dessiner Ŕ Valider le
Plan d'Implantation
• Constituer le Stock de
Produits Finis
• Établir les Règles de
Fonctionnement
• Former les Opérateurs
• Implanter les Lignes et
les Cellules
• Mettre en Place et
Approvisionner les
Kanban's
• Produire et Mettre en
Place les Encours
• Mettre en Place les
Systèmes de Contrôle
Visuels
• Adapter les Systèmes
Informatiques à la
Gestion du Travail en
Flux
• Organiser la Flexibilité
des Opérateurs
• Réaffecter les
Opérateurs
• Réaffecter les
Équipements
• Démarrer les Lignes
• Mesurer la
Performance Globale
• Impliquer les Employés
• Éliminer Ŕ Réduire les
Gaspillages
• Gérer la Demande
Quotidienne
• Associer les
Fournisseurs à la
Démarche
d'Approvisionnement
Kanban
• Améliorer la Flexibilité
des Opérateurs
• Réduire les Temps de
Réglage et Préparation
• Implanter le SMED
• Éliminer les Critères
Qualité (TQC)
Poka-Yoke
• Mettre en Place la MPT
• Maîtriser les Processus
(SPC/MSP)
• Analyser les Indicateurs
de Performance
Phase 8
Perfectionnement
• Écarter les Obstacles
Système
• Maintenir et Améliorer
le Niveau de Formation
LFT
• Déployer la Démarche
LFT dès la Définition
des Produits
•
•
•
•
Éliminer la NVA
Instituer le 5S
Améliorer la Qualité
Promouvoir la Culture
Kaïzen
• Concevoir pour faciliter
la Fabrication
• Encourager les
Fournisseurs "Clé" à
Mettre en Œuvre la
Démarche LFT
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Programme de
Certification
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3.1.
Phase 1 : Adhésion au Lean Flow Technology


Obtenir de la Direction l'Engagement d'appliquer et de s'impliquer dans une Démarche de Transformation de l'Entreprise compatible avec sa
Stratégie.
Entrées
 Volonté de Transformer l'Entreprise.

Activités




Responsable Projet
Team Leader Produit
Team Leader Processus
Élaborer une Stratégie d'Entreprise.
Stimuler l'Apprentissage du LFT.
S'engager.
Obtenir l'Adhésion du Management.
 Valider la Phase 1.

Sorties
 Engagement de la Direction.
 Décision de Transformer l'Organisation de l'Entreprise communiquée à l'Ensemble du Personnel.
 Certification LFT Ŕ Section 1.

Concernant les Activités
 Un Effort important est nécessaire pour comprendre le Paradigme LFT, puis interpréter ces Principes Fondamentaux et les Meilleures Pratiques, dans la mesure ou ils
s'appliqueront dans l'Entreprise.
- Séminaires, Conférences, Participation à des Ateliers Pratiques, peuvent se révéler utiles.
 Apprendre à Penser LFT et oublier les Principes de Production de Masse ou de Fabrication Traditionnelle.
 Volonté d'Engagement. La Décision de Transformer l'Entreprise appartient au Directeur Général. Directeurs et Cadres ne doivent pas perdre de vue que les besoins en
ressources seront importants (Temps et Moyens Humains).
 Adhésion de tous les Cadres Supérieurs.
- Dès qu'elle est prise, la Décision d'adopter la Démarche LFT doit être considérée comme Non-Négociable et Irrévocable.
- Le Succès de la Transformation LFT dépend en grande partie de l'Adhésion des Cadres Supérieurs.
- Ils auront un rôle essentiel quant à l'affectation de leurs ressources au service du projet, pour écarter les obstacles que les membres des équipes pourraient rencontrés.
- Ils sont le vecteur principal pour communiquer les Choix Stratégiques aux Employés.
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3.2.
Phase 2 : Organisation et Formation


Préparer, Organiser et Former les Ressources nécessaires au Déploiement de la Démarche.
Entrées






Validation Revue Phase 1.
Formateur LFT.
Supports de Formation Ŕ Principes LFT.
Supports de Formation Ŕ Techniques Mixed-Model LFT.
Attentes des Clients.
Activités
Responsable Projet
Team Leader Produit
 Élaborer le Planning de Mise en
 Définir les Objectifs et le Périmètre du
Projet.
 Sélectionner le Responsable Projet.
 Définir les Gains Financiers.
 Définir les Gains Financiers.
 Communiquer les Enjeux du Projet à
l'Ensemble du Personnel.
 Sélectionner les Team Leaders.
 Sélectionner les Membres des
 Sélectionner les Team Leaders.
 Sélectionner les Membres des
Équipes Projet.
Équipes Projet.
Œuvre.
 Préparer l'Évolution du Personnel.
Œuvre.
Œuvre.
 Former les Membres des Équipes à la
Méthodologie LFT.
 Former l'Ensemble du Personnel.
 Coordonner les Activités des équipes.
 Garantir l'obtention des Livrables de
chaque Phase.

Sorties
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
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



Plan de Formation aux Principes du LFT pour l'Ensemble du Personnel.
Équipes Projets formées au LFT.
Planning de Mise en Œuvre.
Traduction des Attentes Clients en Objectifs.
Objectifs Projet alignés sur les Objectifs de l'Entreprise.
Certification LFT Ŕ Section 1.
 Passer d'un Système de Production Traditionnel à la Philosophie LFT et en exploiter le Maximum de son Potentiel ne peut être envisagé qu'en Intégrant tous les Secteurs de
l'Entreprise.
 Sensibilisation et Formation Théorique de la Démarche LFT pour l'Ensemble du Personnel. Des Directeurs aux Employés. Intégrer tous les Secteurs de l'Entreprise.
 Membres des Équipes : Ressources Fondamentales pour mener la Transformation LFT et expliquer la Méthodologie.
 Une formation intense est nécessaire pour tous les Membres de Équipe pour atteindre un excellent niveau de Compréhension de la Démarche et des Outils LFT :
- Calculs et Conception des Lignes en Mixed-Model.
- Flexibilité des Employés.
- Gestion du Matériel et Calcul des Kanban's.
- Séquences d'Événements (SOE's).
- Maîtrise de la Qualité (TQC).
- Fiches de Postes Graphiques.
- Équilibrage et Calcul des In-Process Kanban's (IPK's).
 Planning de Mise en Œuvre comportant toutes les Phases, Étapes Critiques et Revues.
 Évolution du Personnel : Changements dans le Travail Quotidien, Amélioration des Compétences.
- Information et Communication sur la nécessité du Changement pour Conquérir de Nouveaux Marchés en réduisant les Coûts et s'adapter plus Rapidement aux Besoins
de nos Clients.
 Traduction en terme de Réduction des Temps et des Coûts de Production, Amélioration des Délais de Livraison et de la Qualité.
- Les Indicateurs retenus doivent être cohérents et alignés sur les Indicateurs de l'Entreprise ou du Groupe.
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3.3.
Phase 3 : Collecte des Données


Établir, pour l'Ensemble des Produits, la Cartographie de Chaîne de Valeur décrivant l'Intégralité des Flux de Production et d'Information mis en
œuvre pour répondre aux besoins Qualitatifs et Quantitatifs qu'exprimeront les Clients.
Entrées
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
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
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
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


Désignation des Produits : Fabriqués, SAV, Futures Évolutions, En cours d'Industrialisation, À Venir, …
Désignation des Processus : Actuels, En cours de Validation, …
Participation des Opérateurs.
Documentation applicable par Produit : DEF, Fiches d'Instructions, Gammes, Notes Méthodes, Nomenclatures, Synoptiques de Fabrication, …
Identification des Flux Requis et Optionnels.
Prévisions de Vente à 3 ans.
Historique des Ventes et Saisonnalité.
Nombre de Jours Travaillés par An.
Par Processus et Produit :
- Taux de Rebut.
- Taux et Temps de Réparation ou de Reprise.
 Tâches Élémentaires Chronométrées par Processus et Produit (Réglages, Requis, Déplacements, Critères Qualité, Sécurité).
 Participation Engineering (Évolutions de Produits ou de Processus).

Activités
Responsable Projet
Team Leader Produit
 Identifier les Produits.
 Définir les Demandes à Capacité
 Identifier les Processus.
 Réaliser les Cartographies Actuelles
Journalières.
 Lister les Composants des Produits
et la Synchronisation des Processus.
 Créer la Matrice Mixed-Model.
Finis.
 Valider les Demandes à Capacité
 Valider les Demandes à Capacité
Journalières Retenues.
Journalières Retenues.
 Collecter les Données Influençant la
Demande.
 Définir les Familles de Produits.
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 Sélectionner les Produits
Représentatifs.
 Sélectionner les Produits
Représentatifs.
 Rédiger les SOE's des Produits
Représentatifs.
 Définir les Temps de Changement de
Série.

Sorties




Liste des Produits Finis répartis par Famille.
Liste des Composants ou Articles entrant dans la constitution des Produits Finis.
Demandes à Capacité Journalières validées par le Comité de Direction.
Cartographies de Chaînes de Valeur remodelées (Versions Futures) incluant :
- Flux Matières et Informations tirés par la Demande Client.
- Liste nominative des Actions d'Amélioration et Planning de Mise en Application.
 Liste des Équipements disponibles.
 Matrice Produits / Processus intégrant :
- Demandes à Capacité Retenues.
- Facteurs influençant les Demandes à Capacité.
- Temps Unitaires (SOE's).
- Temps de Préparation et Temps de Changement de Série (Unitaire, Fréquentiel).
 Séquences d'Événements complètes pour chaque Produit Représentatif.
 Certification LFT Ŕ Sections 2, 3, 4, 5, 6, 7.

 Désignation de tous les Produits Finis destinés à la Vente. Notion d'Article de Tête.
- Intégrer les Produits Fabriqués, SAV, en cours de Modification ou de Validation, nouveaux ou en cours de définition, les prototypes, les options le cas échéant, ainsi que
les Produits ou Sous-Ensembles commandés par les Usines du Groupe.
- Différencier les Produits Fabriqués des Produits Re-Fabriqués.
- Pour chaque Produit Fini : Association des Articles nécessaires à sa fabrication et assemblage.
 Demande à Capacité Journalière Retenue par Produit :
- Prendre en compte : les variations saisonnières, les pics et la manière de les absorber, la Politique de Stock des Produits Finis, les investissements possibles, le nombre
de jours travaillés jusqu'à l'horizon défini, ainsi que l'analyse de l'Historique des Ventes.
- Différencier la Dc Projetée de la Dc Retenue pour le Calcul de Ligne.
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 Validation des Demandes à Capacité Journalières Retenues par le Comité de Direction.
 Facteurs influençant la Demande :
- Options (O), Réparation (R), Rebut (S).
 Familles de Produits regroupés en fonction des similitudes de Processus. Chaque Famille doit permettre de sélectionner au moins un Produit Représentatif.
 Désignation sensée de tous les Processus (Machines ou Manuels) nécessaires pour transformer l'ensemble des Produits identifiés, y compris :
- Les processus de Reprise ou de Réparation,
- Les processus en cours de Validation.
- La désignation des Processus inclus la Liste de tous les Équipements disponibles.
 Cartographies de Chaînes de Valeur remodelées pour l'Ensemble des Processus.
- La Cartographie de Chaîne de Valeur est le document de référence utilisé pour établir la Synchronisation des Flux entre les Processus de Fabrication sous forme
Graphique, en utilisant la Symbolique de Flux recommandée.
- Différencier les Flux Requis, Optionnels et de Réparation.
 Matrice Mixed-Model intégrant :
- Les paramètres de calculs : O% (Option), R% (Réparation), S% (Rebut), Y% (Rendement), Dc's (Demandes à Capacité), At (Temps de Travail extrait des SOE's
Opérateur Ŕ Machine), S (Nombre d'Équipes), H (Temps de Travail Effectif / Équipe),
- Les résultats de calculs : Atw (Temps de Travail pondéré), Takt-Time, #OP (Ressources : Postes de Travail, Opérations), #Flex (Ressources Flexibles), #IPK (In-Process
Kanban).
 SOE's décrivant les tâches à accomplir pour transformer le Produit Représentatif et non l'Ensemble des Produits qu'il représente :
- Définition du Travail (Tâches Élémentaires de Réglage/Préparation, Requis, Déplacement, Machine, MO), des Critères Qualité (Vérifications et TQC) et Sécurité, des
Temps (Exprimés en Minutes et Vérifiés en Usine), de la VA.
- Extraction des Temps de Fabrication par SOE : Total Machine Ŕ Total MO.
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3.4.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes


Étudier, Concevoir et Dessiner une Nouvelle Organisation capable de satisfaire aux exigences des Clients en développant les Compétences
internes.
Entrées
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




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
Temps de Travail Effectif par Équipe.
Nombre d'Équipe(s) par Processus.
Participation des Opérateurs.
Tâches Élémentaires Chronométrées par Processus et Produit (Réglages, Requis, Déplacements, Critères Qualité et Sécurité, …).
Participation Engineering (Évolutions de Produits ou de Processus).
Pré-Affectation des Opérateurs.
Points de Consommation et de Réapprovisionnement (Ligne, RIP, …).
Logiciel de Gestion et de Calcul Kanban.
Définition de Dk, Q par Produit, R, Coût des Composants et Conditionnements Fournisseurs.
Nomenclatures.
Zone d'Implantation.
Contraintes Sécurité.
Disponibilité des Ressources (MO Ŕ Machines).
Activités
Responsable Projet
Team Leader Produit
 Réviser Ŕ Modifier les Nomenclatures.
 Calculer le Takt-Time par Processus.
 Valider les SOE's des Produits
Représentatifs.
 Calculer les Lignes.
 Optimiser les Cycles.
 Établir la Synchronisation Définitive
des Processus en Mixed-Model.
 Poursuivre la Rédaction des SOE's.
 Calculer définitivement les Lignes.
 Valider les Calculs de Lignes.
 Valider les Calculs de Lignes.
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Révision 4.30 F
 Définir les Boucles et les Types de
Kanban's.
 Définir la Stratégie d'Inventaires.
 Calculer les Quantités Kanban's.
 Définir les Opérations et les Postes de
Travail.
 Dessiner les Fiches de Poste
Graphiques.
 Définir les Compétences Requises par
Poste.
 Valider la Stratégie d'Inventaires.
 Valider la Stratégie d'Inventaires.
 Estimer les investissements.
 Valider les investissements.
 Valider le Plan d'Implantation.
 Définir le Planning d'Implantation.
 Dessiner le Plan d'Implantation.
 Dessiner le Plan d'Implantation.
 Valider les investissements.
 Valider le Planning d'Implantation.
 Valider le Planning d'Implantation.
 Valider le Plan d'Implantation.
 Constituer le Stock de Produits Finis.
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Sorties
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


Flux Matière et Produit Optimisé.
Synchronisation Mixed-Model Définitive des Processus.
Calculs de Lignes Mixed-Model Définitifs Validés par le Comité de Direction.
Liste complète des Investissements à prévoir.
Programme de Formations.
Tableaux d'Habilitation et de Polyvalence.
Nomenclatures à un seul Niveau 100% à Jour.
Cartes Kanban's.
Fiches de Poste Graphiques :
- Symboles Sécurité, TQC, Travail à Effectuer, Vérification.
 Plan d'Implantation validé par le Comité de Direction et/ou le Comité de Pilotage :
- Dc, Takt-Time, Atw, #OP & #Flex, #IPK's, #KB.
 Liste des Produits par Ligne et Cellule.
 Objectifs à Capacité Maxi.
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 Planning d'Implantation détaillé.
 Stock de Produits Finis constitué.
 Certification LFT Ŕ Sections 8, 9, 10, 11, 12, 13.

 Référentiel de Calcul : Mixed-Model Line Design & Kanban Sizing Ŕ Calculation & Algorithms (Version 1.00 US ou +).
 Calcul du Takt-Time par Processus à partir de la Matrice Mixed-Model.
- Prise en compte de la Dc pondérée de tous les facteurs influençant la Demande).
 Calculs de Ligne à partir de la Matrice Mixed-Model. Par Processus :
- Somme des Dc's, Takt-Time, Atw (Machine Ŕ MO), Temps Mini, Maxi et Ressources (Machine Ŕ MO).
 Optimisation des Temps de Cycle à partir du ratio TPc/t / FPLT.
- Le TPc/t est calculé à partir des SOE's, le FPLT est mesuré en intégrant les Attentes et les Changements d'Équipes.
- Les Flux Matière peuvent être réorganisés (Travail en Parallèle / Série) dans le but de réduire le TPc/t.
 Développement de la Synchronisation des Processus et des Flux de Production Mixed-Model servant de référence à la Réimplantation Physique de l'Usine.
 Rédaction des SOE's pour tous les Produits et tous les Processus en intégrant Outils, Outillages, Gabarits et Composants ou Matières Premières nécessaires pour
accomplir chaque tâche. Documents de Formation.
 Calculs de Ligne Mixed-Model dans la version définitive. Vérification des Données et des Résultats.
 Définition des Opérations formellement liée aux SOE's en regroupant les Tâches au Niveau ou en Dessous du Takt-Time. Intégration des TQC's / Vérifications de l'Opération
Aval.
- Justification des déséquilibres et des IPK's.
- La Définition des Postes doit se traduire par des Emplacements de Travail Physiques.
- La Définition des Opérations doit permettre d'identifier les Investissements à prévoir en équipements et matériels nécessaires à l'Implantation des Nouvelles Lignes et
Cellules.
 Révision des Nomenclatures :
- Exactitude 100%.
- Suppression des Sous-Ensembles (Articles Fantômes).
 Définition des Boucles Kanban's en identifiant les Points de Consommation et de Réapprovisionnement.
 Définition et Justification des Types de Kanban en fonction des Coûts d'Immobilisation (KB / NRKB).
 Quantités Kanban's à partir d'une Définition appropriée des Intervalles de Réapprovisionnement (R) et des Taux Journaliers (Scénarii Dk).
 Fiches de Poste Graphiques formellement liées à la Définition des Opérations des SOE's.
- Intégration des Critères Sécurité, Qualité (Vérifications et TQC).
- Définition invariable du Travail à Effectuer à chaque Poste.
 Compétences requises en fonction de la Définition des Tâches, non l'inverse.
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Révision 4.30 F
 Plan d'Implantation et de Présentation du Matériel intégrant :
- Les Résultats de Calculs LFT,
- La disposition des Kanban's (Points d'Utilisation et RIP), IPK's, Flux Matières et Opérateurs et des Postes de Travail Flexibles.
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Révision 4.30 F
3.5.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine


Transformer Physiquement et Culturellement l'Entreprise.
Gérer un Système et une Organisation de Production en LFT.
Entrées










Ressources Maintenance et Externes.
Disponibilité des Ressources (MO Ŕ Machines).
Lampes, Systèmes d'Alerte, …
Exigences Client en Terme de Traçabilité.
Exigences Internes en Terme de Suivi des Coûts Matière et MO.
Plans de Formation élargis aux Postes Aval et Amont.
Ressources Nécessaires à Capacité Maxi.
Zone de Ré-affectation des Équipements.
Activités
Responsable Projet
Team Leader Produit
 Établir les Règles de Fonctionnement.
 Former les Opérateurs.
 Implanter les Lignes et les Cellules.
 Établir les Règles de Fonctionnement.
 Former les Opérateurs.
 Implanter les Lignes et les Cellules.
 Mettre en Place et Approvisionner les
 Produire et Mettre en Place les
Kanban's.
Encours de Fabrication.
 Mettre en Place les Systèmes de
Contrôle Visuels.
 Adapter les Systèmes Informatiques à
la Gestion du Travail en Flux
 Adapter les Systèmes Informatiques à
la Gestion du Travail en Flux
 Organiser la Flexibilité des
Opérateurs.
 Réaffecter les Opérateurs.
 Réaffecter les Équipements.
 Mesurer la Performance Globale.
Page 15
 Démarrer les Lignes.
 Démarrer les Lignes.
Révision 4.30 F

Sorties
 Organisation Physique des Postes de Travail conforme au Plan et aux Données LFT : #OP's & #Flex, #IPK's, #Kanban's.
 Postes de Travail Organisés avec :
- Instructions de Travail Graphiques.
- Outils, Outillages et Montages.
- Matières Premières et Composants.
- Encours de Fabrication.
 Gestion Physique des Flux conforme au Plan d'Implantation.
 Opérateurs Formés aux Postes d'Affectation, Aval et Amont.
 Nouvelles Règles de Fonctionnement Communiquées.
 Systèmes Informatiques, Qualité et Comptable compatibles avec une Organisation de Production en LFT (One Piece Flow Mixed-Model & Kanban).
 Certification LFT Ŕ Sections 14, 15, 16, 17.

 Implantation des Lignes et Cellules :
- Documentée par les Calculs LFT, en relation avec la Synchronisation des Flux et des Processus à Jour.
- Postes de Travail Flexibles.
- Impossibilité pour les Produits de s'écarter du Flux de Production.
- Facilité de Déplacements des Opérateurs d'un Poste à l'Autre (Flexibilité).
 Mise en Place des Kanban's (KB et NRKB). Audit des Boucles de Réapprovisionnement et des Quantités.
 Fabriquer les Encours (WIP) jusqu'aux différents stades de fabrication et en respectant les quantités imposées par la nouvelle implantation.
 Mise en Place des Systèmes de Contrôle Visuels :
- Lampes de Relance pour la Gestion des Kanban's.
- Matérialisation des IPK's.
- Processus d'Alimentation Secondaires reliés à la Ligne Principale par des Signaux Simples et Visuels.
- Emplacements Clairement identifiés pour déposer et traiter les Produits Non-Conformes (Réparations et Rebuts).
- Tableaux d'Ordonnancement, de Séquencement ou de Pilotage.
 Règles de Fonctionnement :
- Organisation des Approvisionnements,
- Gestion, Calcul et Procédure de Fonctionnement des Kanban's,
Page 16
Révision 4.30 F
-
Gestion des Modifications de Produits et des Nomenclatures,
Gestion des Instructions de Travail Graphiques,
Règles de Mix et de Séquencement,
Règles de flexibilité des Opérateurs.
 Adaptation des Systèmes Informatiques :
- Travail en Mixed-Model, Pièce à Pièce.
- Approvisionnement par Kanban's et Post-Consommation.
- Exigences Qualité et Traçabilité des Composants.
- Suivi des Coûts MO et Matière.
 Organisation et Formation des Opérateurs aux Postes Aval et Amont :
- Tableaux d'Habilitation et de Polyvalence.
- Formation Théorique à partir des SOE's des Instructions de Travail Graphiques.
- Formation Pratique sous la Responsabilité d'un Tuteur. Opérateurs Certifiés.
 Ré-affectation des Opéraeteurs.
- Identification des Opportunités de Transferts.
- Mise en Place de Plans d'Accompagnement et de Formation aux nouveaux Métiers.
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Révision 4.30 F
3.6.
Phase 6 : Amélioration


Améliorer la Satisfaction Clients.
Augmenter la Capacité de Production, la Flexibilité des Opérateurs et les Taux de Rotation.
Réduire les Temps de Cycle et les Coûts de Production.
Entrées











Groupes d'Amélioration Continue + Pilote.
Analyse des Tâches et Activités NVA (SOE's).
Plans de Formation élargis aux 2 Postes Aval et Amont.
Analyse des Temps de Réglage par Processus ou Équipement.
Analyse des Critères Qualité (SOE's).
Définition des Capabilités Machines par rapport aux Exigences Clients.
Capacité de Production, Demande Réelle, Niveaux de Stock des Produits Finis et des Matières Premières.
Prévisions de Vente à Jour.
Définir une Stratégie d'Approvisionnement avec les Fournisseurs "Clés" : KB, Stocks de Consignation, Consolidation des Besoins.
Activités
Responsable Projet
Team Leader Produit
 Impliquer les Employés.
 Éliminer – Réduire les Gaspillages.
 Impliquer les Employés.
 Éliminer – Réduire les Gaspillages.
 Gérer la Demande Quotidienne.
 Associer les Fournisseurs à la
 Améliorer la Flexibilité des
Démarche d'Approvisionnement
Kanban.
Opérateurs.
 Réduire les Temps de Réglage et
Préparation.





Page 18
Implanter le SMED.
Éliminer les Critères Qualité (TQC).
Mettre en Place les Poka-Yoke.
Mettre en Place la MPT.
Maîtriser les Processus (SPC/MSP).
Révision 4.30 F

Sorties








Réunions Quotidiennes (5 à 10 minutes) d'Implication des Employés.
Processus de Fabrication Optimisés.
Opérateurs Certifiés aux 2 Postes Aval et Amont.
Plans d'Actions.
Cartes de Contrôle de Processus.
Plans de Prévisions ou Tendance de Consommation Communiqués aux Fournisseurs "Clé".
Certification LFT Ŕ Sections 18, 19.
 Implication des Employés :
- Réunion dÉquipe, tous les Jours : Résultats / Objectifs, Analyse des Causes et Plans d'Actions sur la base des Indicateurs Proactifs.
- La Maîtrise et les Groupes Supports participent à la Réunion Quotidienne. La Direction assiste régulièrement.
- Les Employés sont à l'origine de la Performance Quotidienne et des Proposition d'Amélioration pour atteindre les Objectifs fixés. Ils animent la Réunion.
 Élimination des Gaspillages :
- Rebuts/Réparations, Transferts, Déplacements des Opérateurs, Temps d'Attente, Stocks, Sur-Production, Opérations Inutiles et Sous-Utilisation des Compétences.
- Élimination des Tâches n'apportant pas de Valeur Ajoutée aux Produits. Base de l'Amélioration Continue.
 Amélioration de la Flexibilité des Opérateurs :
- Formation élargie aux 2 Postes Aval et Amont. Opérateurs Certifiés.
 Optimisation (Réduction/Suppression) des Temps de Réglage et Mise en Place du SMED :
- Identification des Types de Réglages et de Préparations (Internes / Externes).
- Suppression des Réglages Internes ou Transformation en Réglages Externes.
- Standardisation des Outillages.
- Changements d'Outils Rapides.
- Accessibilité des Outillages. Gestion des Outils ou Consommables par Kanban's.
- Matrices de Réglages et de Séquencement.
 Élimination des Critères Qualité dans le but de Supprimer Contrôles et TQC's (NVA).
- À partir des informations portées sur les SOE's.
- Éliminer les TQC's en modifiant la Conception des Produits et/ou des Processus.
 Mise en Place des Poka-Yoke sur les Produits et/ou les Processus de Fabrication tels que Contacteurs, Systèmes Détrompeurs, Compteurs, Systèmes d'Alerte ou Listes de
Contrôle.
 Mettre en Place la Maintenance Productive Totale.
- Préventive Ŕ Prédictive Ŕ Corrective Ŕ Amélioration de l'Entretien.
Page 19
Révision 4.30 F
- Développement de la Maintenance de Premier Niveau.
 Maîtrise des Processus de Fabrication Critiques par le Contrôle Statistique.
 Gestion de la Demande Quotidienne :
- Définition et Communication des Objectifs.
- Ajustement Quotidien de la Répartition et de la Quantité de Produits à fabriquer.
- Définition Quotidienne des Ressources en fonction de la Demande Réelle.
- Réunion Quotidienne des Équipes Logistique et Production.
- Séquencement Processus par Processus si nécessaire.
 Association des Fournisseurs à la Démarche Kanban.
- Communication régulière des Plans d'Approvisionnement sous un Horizon défini.
- Fournisseurs Certifiés (Qualité et Ponctualité).
Page 20
Révision 4.30 F
3.7.
Phase 7 : Mesure de la Performance


S'assurer de l'Atteinte des Objectifs.
Entrées
 Validation Revue Phase 6.
 Objectifs / Indicateurs :
- Sécurité.
- Qualité.
- Délais Ŕ Linéarité.
- Taux de Rotation.
- Coût Ŕ Productivité (Temps Passé/Temps Standard).

Activités
Responsable Projet
 Analyser les Indicateurs de
 Analyser les Indicateurs de
Performance.

Team Leader Produit
Performance.
Sorties
 Modifier les Plans d'Actions et de Définition des Priorités de la Phase 6.
 Définir de Nouveaux Plans d'Actions.
 Certification LFT Ŕ Section 20.

 Indicateurs de Performance LFT :
- Taux de Rotation.
- Bénéfices avant Intérêts et Taxes.
- Investissement en Fond de Roulement.
- Niveau de Satisfaction Client.
- Sécurité.
- Qualité.
Page 21
Révision 4.30 F
-
Productivité.
Délai d'Exécution, de la Commande à la Livraison chez le Client.
Ratio TPc/t / FPLT.
Ratio Temps à Valeur Ajoutée / Temps de Travail Total.
Linéarité de la Production délivrée.
 Préférence sera donnée à la sélection d'Indicateurs Proactifs :
- Renseignés manuellement par les Opérateurs,
- Résultats consolidés en Fin d'Équipe, lors des Réunion d'Implication des Employés,
- Indicateurs Horaires pour les Machines ou Équipements Critiques (Goulots), avec des Règles de Décisions à suivre en cas d'écarts constatés entre Résultat et Objectif
avec Analyse des Causes et Plans d'Actions.
- Consolidation mensuelle des Indicateurs pour animer les Réunions Périodiques de Progrès.
Page 22
Révision 4.30 F
3.8.
Phase 8 : Perfectionnement

Atteindre la Perfection.
 Chacune des actions peut être engagée simultanément avec les Phases 3 à 6.

Entrées
 Nouveaux Formateurs, Facilitateurs ou Coordinateurs LFT.
 Employés Formés aux Techniques d'Amélioration Continue.
 Fournisseurs Formés aux Techniques du LFT ou du Lean Manufacturing.

Activités
Responsable Projet
 Écarter les Obstacles Système.
 Écarter les Obstacles Système.
Team Leader Produit
 Déployer la Démarche LFT dès la
 Déployer la Démarche LFT dès la
 Maintenir et Améliorer le Niveau de
Formation LFT.
Définition des Produits.
 Éliminer la NVA.
 Instituer le 5S.
Définition des Produits.
 Éliminer la NVA.
 Instituer le 5S.
 Améliorer la Qualité.
 Promouvoir la Culture Kaizen.
 Concevoir pour faciliter la Fabrication.
 Encourager les Fournisseurs "Clé" à
Mettre en Œuvre la Démarche LFT.

Sorties





Améliorer la Satisfaction Client.
Augmenter la Capacité de Production, la Flexibilité des Opérateurs et les Taux de Rotation.
Réduire les Coûts de Production et les Temps de Cycle.
Culture d'Entreprise orientée Satisfaction Clients et Amélioration de la Performance.
Page 23
Révision 4.30 F
 Déploiement de la Démarche LFT. Dès la Définition des Produits ou la Phase de Réalisation des Prototypes, en utilisant les SOE's pour décrire le Travail à Réaliser et définir
les Critères Qualité.
 Amélioration de la Qualité par la Démarche 6 Sigma.
 Élimination de la NVA. Temps de Réglage, de Préparation et de Déplacement. Temps Requis sans VA. Utilisation des SOE's. Mesurer les Améliorations à l'aide du Ratio
Temps à Valeur Ajoutée / Temps de Travail Total.
 Instituer le 5S. Fondation incontournable du Kaizen, et à la mise en place du Management Visuel de la Production.
- Les étapes 5S's sont les suivantes : Séparer, Situer, Scintiller, Standardiser et Suivre.
 Instituer une Culture Kaizen sur les principes de la Démarche "Rapid Implementation Process" (RIP) et "Plan Ŕ Do Ŕ Check Ŕ Act" (PDCA) de Deming :
- Préparer : Former les Membres de l'équipe, Identifier les Opportunités d'Amélioration et les Moyens de Mise en Œuvre (Cartographies Actuelle, Future et Plan de Mise en
Œuvre).
-
Dérouler : Mise en Œuvre des Amélioration définies.
Contrôler : Vérifier que les Améliorations permettent d'atteindre les Objectifs.
Assurer : Réévaluer périodiquement pour perfectionner les Améliorations.
Développer et encourager les Actions d'Amélioration et de Progrès Continu.
 Concevoir pour la Fabrication. Développer, Concevoir les Nouveaux Produits en intégrant le Concept "Détection des Erreurs / Prévention des Défauts" pour Éliminer les
Erreurs à la Source.
 Obstacles Système. Réglementations, Procédures et Systèmes Informatiques sont souvent des Obstacles à la Mise en Place de Nouvelles Organisations.
 Améliorer le Niveau de Formation LFT. Formation de Nouveaux Leaders pour Développer et Élever le LFT à un Niveau Supérieur.
Page 24
Révision 4.30 F
3.9.
Rôles et Responsabilités
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
Adhésion au Lean
Flow Technology
Organisation
et Formation
Collecte des
Données
Étude et Conception
des Lignes
Réimplantation
de l'Usine
Amélioration
Mesure de la
Performance
Capacité
• Valider les Calculs, les
Investissements et la
Stratégie d'Inventaires
• Valider le Planning et le
Plan d'Implantation
• Élaborer une Stratégie
d'Entreprise
• Stimuler
l'Apprentissage du LFT
• S'engager
• Obtenir l'Adhésion du
Management
Comité de
Direction
• Définir les Objectifs et
le Périmètre du Projet
• Sélectionner le
Responsable Projet
• Communiquer les
Enjeux du Projet
• Préparer l'Évolution du
Personnel
• Définir les Gains
Financiers
• Sélectionner les Team
Leaders
Membres des Équipes
• Élaborer le Planning de
Mise en Œuvre
• Former les Équipes
• Former le Personnel
• Coordonner les
Activités des Équipes
• Garantir l'obtention des
Livrables de chaque
Phase
Responsable
Projet
• Valider les Phases de
Transformation
Équipe Produit
• Identifier les Produits
• Définir les Demandes à
Capacité
• Lister les Composants
des Produits Finis
Capacité
• Identifier les Processus
• Réaliser les
Cartographies Actuelles
et la Synchronisation
des Processus
• Créer la Matrice MixedModel
• Collecter les Données
Influençant la Demande
• Définir les Familles de
Produits
• Rédiger les SOE's des
• Définir les Temps de
Changement de Série
Équipe
Processus
• Réviser Ŕ Modifier les
Nomenclatures
• Définir les Types et les
Quantités Kanban's
• Définir la Stratégie
d'Inventaires
• Constituer le Stock de
Produits Finis
• Estimer les
Investissements
• Définir le Planning
d'Implantation
• Dessiner le Plan
d'Implantation
• Calculer le Takt-Time
• Valider les SOE's des
• Calculer les Lignes
• Optimiser les Cycles
• Établir la
Synchronisation
définitive Mixed-Model
• Poursuivre la Rédaction
des SOE's
• Calculer définitivement
les Lignes
• Définir les Opérations
• Dessiner les Fiches de
Poste Graphiques
• Définir les
Compétences Requises
Page 25
• Réaffecter les
Opérateurs
Programme de Certification
Responsable Projet
• Mettre en Place et
Approvisionner les
Kanban's
• Établir les Règles de
Fonctionnement
• Former les Opérateurs
• Implanter les Lignes et
les Cellules
• Adapter les Systèmes
Informatiques à la
Gestion du Travail en
Flux
• Démarrer les Lignes
• Mesurer la
Performance Globale
• Produire et Mettre en
Place les Encours
Systèmes de Contrôle
Visuels
• Organiser la Flexibilité
des Opérateurs
• Réaffecter les
Équipements
• Gérer la Demande
Quotidienne
• Associer les
Fournisseurs à la
Démarche
d'Approvisionnement
Kanban
• Analyser les Indicateurs
de Performance
• Impliquer les Employés
• Éliminer Ŕ Réduire les
Gaspillages
• Améliorer la Flexibilité
des Opérateurs
• Réduire les Temps de
Réglage et Préparation
• Implanter le SMED
• Éliminer les Critères
Qualité (TQC)
Poka-Yoke
• Mettre en Place la MPT
• Maîtriser les Processus
(SPC/MSP)
Révision 4.30 F
3.10.
Ressources
Ressources Équipe Produit
Ressources Équipe Processus
















Directeur de Site.
Directeur des Opérations.
Acquisition des Commandes.
Contrôleur Financier / Contrôleur de Gestion.
Ressources Humaines.
Acquisition des Commandes.
Logistique / Planning.
Approvisionnement / Achats.
Informatique.
Magasiniers.
Page 26
Support Production.
Engineering.
Qualité.
Responsables de Production.
Maintenance.
Opérateurs.
Révision 4.30 F
4.
Programme de Formation Lean Flow Technology
Phases du Plan de Transformation

Modules de Formation
 Phase 1 : Adhésion au Lean Flow Technology.
 LFT101 : Lean Flow Technology … Principes et Définitions.
 Phase 2 : Organisation et Formation.
 Phase 3 : Collecte des Données.
 LFT102 : Données Fondamentales LFT Ŕ Maîtrise de la Qualité.
 LFM101 : Cartographie de Chaîne de Valeur.
 Phase 4 : Étude et Conception des Lignes.







LFT102 : Données Fondamentales LFT Ŕ Maîtrise de la Qualité.




LFT107 : Flexibilité des Employés.






LFT107 : Flexibilité des Employés.
 Phase 5 : Réimplantation de l'Usine.
 Phase 6 : Amélioration.
 Phase 7 : Mesure de la Performance.
LFT103 : Calcul de Ligne d'Assemblage "Mixed-Model".
LFT104 : Approvisionnement du Matériel Ŕ Kanban.
LFT105 : Cellules Indépendantes Ŕ Kanban à Cartes Multiples.
LFT106 : Équilibre du Flux de Production.
LFT201 : Application Ŕ Ligne Assemblage Châssis.
LFM102 : Flux de Production "Au plus Juste".
LFT108 : Flexibilité des Employés Ŕ Exemples Pratiques.
LFT301 : Simulation de Travail en Flux.
LFM103 : Chaîne de Valeur Ŕ Optimisation et Implantation.
LFT108 : Flexibilité des Employés Ŕ Exemples Pratiques.
LFT109 : Gestion Quotidienne de la Demande.
SMD102 : SMED Ŕ Optimisation des Changements de Série.
TPM102 : MPT Ŕ Mise en Œuvre de la Maintenance Productive Totale.
MSP105 : MSP Ŕ Maîtrise des Processus Ŕ Cartes de Contrôle.
 DPM101 : Management Quotidien de la Performance.
Page 27
Révision 4.30 F
5.
Mise en Œuvre et Programme de Certification
Des revues périodiques sont indispensables pour garantir une cohérence optimale dans le déroulement de la démarche et s'assurer qu'elle s'inscrit dans la philosophie du Plan de Mise en
Œuvre.
Pour répondre à cette exigence, un Programme de Suivi de Mise en Œuvre et de Certification LFT permet d'apprécier la progression durant toutes des phases du Plan de Transformation.
Son but est d'évaluer objectivement l'état d'avancement de chaque phase et de déterminer les actions à poursuivre pour atteindre les objectifs.
L'avancement s'apprécie graduellement selon que l'action liée à une activité de phase soit :




Non Démarrée,
Démarrée,
Démarrée > à 50%,
Achevée.
Page 28
Révision 4.30 F
5.1.
Phase 1 / Phase 2 : Organisation et Formation au Lean Flow Technology Ŕ Section 1 Ŕ Organisation
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Phase 1 et 2 : Organisation et Formation au LFT
Mise en Œuvre – Programme de Validation et de Certification LFT
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
Date d'Implantation prévue :
Date de Certification prévue :
1 Organisation
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Comité de Pilotage Groupe
Équipe d'Implantation Groupe
Planning de Certification LFT Groupe
Comité de Pilotage Site
Équipe de Mise en Œuvre Site Ŕ Membres permanents
Équipe "Support" Site
Équipe Systèmes Informatiques Site
Planning de Certification LFT Site
Formation du Comité de Pilotage et du Groupe d'Implantation :
1.9.1 Formation Théorique de Base
1.9.2 Formation Théorique aux Techniques du Mixed-Model
1.9.3 Formation Théorique Kanban
1.9.4 Formation Théorique à la Gestion Quotidienne de la Demande
1.9.5 Formation Pratique Interne
1.9.6 Expérience validée par l'Implantation d'une Ligne
1.10 Formalisation d'un Plan de Formation LFT
Page 29
Révision 4.30 F
5.2.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 2 Ŕ Identification des Produits
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
2 Identification des Produits
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
Produits Fabriqués
Produits S.A.V.
Options - Le cas échéant
Différenciation des Produits Fabriqués par rapport aux Produits Re-Fabriqués - Le cas échéant
Produits destinés aux Sociétés Sœurs
L'ensemble des Produits représente la Totalité du Volume de Fabrication
Tous les Processus nécessaires pour transformer tous les Produits sont connus
Une Structure cohérente facilite les Modifications ou Créations de Produits ultérieures
Procédure de Mise à Jour
Page 30
Révision 4.30 F
5.3.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 3 Ŕ Synchronisation des Processus
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
3 Synchronisation des Processus
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Représentation sous Forme Graphique
Identification des Flux Requis, Optionnels, d'Alimentation Secondaire et de Réparation
Identification de tous les Processus de l'Usine
Identification des Points de Jonction des Processus
Analyse du Travail pouvant être Réalisé en Parallèle du Travail effectué sur la Ligne Principale
Définition cohérente des Processus
Regroupement par Familles
Page 31
Révision 4.30 F
5.4.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 4 Ŕ Matrice des Processus Mixed-Model
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
4 Matrice des Processus Mixed-Model
4.1 Identification des Familles de Produits
4.2 Identification des Relations entre Processus et Produits
4.3 Intègre les Paramètres de Calcul LFT :
4.3.1 Demandes à Capacité
4.3.2 Facteurs influençant la Demande
4.3.3 Temps de Travail (Machine et Main d'œuvre)
4.3.4 Temps de Travail pondéré (Machine et Main d'œuvre)
4.4 Permettant de réaliser les Calculs de Ligne
Page 32
Révision 4.30 F
5.5.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 5 Ŕ Demandes à Capacité
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
5 Demande à Capacité
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Implication conjointe des Divisions Commerciales, Marketing et du Site de Production
Analyse de l'Historique et des Prévisions
Prochaines Révisions planifiées
Analyse des Effets Saisonniers ou Pics de Demande et des Moyens de les absorber
Prise en compte des Principales Variations de Répartition
Dc définies par Produit
Toutes les Sources de Demandes sont prises en compte (OEM, Distributeurs, Clients, etc.)
Somme des Dc :
5.8.1 Définie par Jour
5.8.2 Définie en accord avec la Demande du Marché, et non Limitée par les Processus
5.8.3 Identification du Nombre de Jours travaillés par an
5.8.4 Différenciation entre la Dc pour Concevoir la Ligne et la Dk pour Approvisionner le Matériel
5.8.5 Corrélation avec la Stratégie de l'Entreprise pour les années futures
Page 33
Révision 4.30 F
5.6.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 6 Ŕ Facteurs influençant la Demande
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
6 Facteurs influençant la Demande
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
Définition par Produit et par Processus
Taux dans les Processus Requis
Taux dans les Processus Optionnels
Taux dans les Processus de Réparation
Taux de Rendement des Processus
Taux de Rebuts
Procédure de Suivi liée avec les Systèmes Qualité existants
Page 34
Révision 4.30 F
5.7.
Phase 3 : Collecte des Données Ŕ Section 7 Ŕ Séquences d'Événements
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
7 Séquences d'Événements
7.1 Définition du Travail :
7.1.1 Préparations, Réglages et Déplacements
7.1.2 Machines et Main d'Œuvre
7.1.3 Opérations dites "En recouvrement"
7.1.4 Critères Qualité
7.1.5 Valeur Ajoutée
7.2 Définition des Temps :
7.2.1 Regroupements importants évités
7.2.2 Notion de Temps "Généreux mais Raisonnables"
7.2.3 Expression des Temps en Minutes
7.2.4 Temps vérifiés en Usine
7.2.5 Somme des Temps individuels en rapport avec le Temps Total Réel
7.3 Critères Qualité :
7.3.1 Clairement définis
7.3.2 Mesurables et correspondent à un Temps de travail
7.3.3 Correspondent aux Critères Qualité du Produit
7.3.4 Permettent d'atteindre le Zéro Défaut
7.3.5 Intègre des Contrôles liés à la Sécurité des Employés
7.3.6 Utilisés comme mesure d'Efficience de la Définition des Processus ou des Produits
7.4 Procédure de Mise à Jour
Page 35
Révision 4.30 F
5.8.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 8 Ŕ Calculs de Ligne Mixed-Model
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
8 Calculs de Ligne Mixed-Model
8.1 Calculs réalisés pour chaque Processus
8.2 Somme des Demandes à Capacité (Dc)
8.3 Temps TAKT :
8.3.1 Temps de Travail Effectif défini pour chaque Équipe
8.3.2 Temps de Travail Effectif vérifiés en Usine
8.3.3 Nombre d'Équipes défini par Processus
8.4 Temps Moyen Pondérés
8.5 Ressources :
8.5.1 Nombre de Personnes
8.5.2 Nombre d'Opérations
8.5.3 Nombre de Machines
8.5.4 Nombre de Pièces par Machine
8.4 Temps de Travail Mini et Maxi par Processus
8.5 Impact des Temps de Réglage :
8.5.1 Création d'une Matrice de Temps de Réglage
8.5.2 Système Kanban à Cartes Multiples - Le cas échéant
8.5.3 Estimation du Nombre de Réglages Optimum
8.5.4 Définition de Règles de Séquencement
8.4 Pertinence et Mise à Jour des Données
Page 36
Révision 4.30 F
5.9.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 9 Ŕ Définition des Familles de Produits
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
9 Définition des Familles de Produits
9.1 Regroupement de Produits en rapport avec les similitudes suivantes :
9.1.1 Processus
9.1.2 Contenu de Travail
9.1.3 Équipements
9.1.4 Réglages
9.1.5 Utilisation des Matières Premières et Composants
9.1.6 Rendements
9.2 Définition des Points Communs
9.3 Exploitation des Opportunités du Mixed-Model :
9.3.1 Optimisation des Temps de Cycle
9.3.2 Optimisation de l'utilisation des Ressources partagées
9.3.3 Simplification de l'Approvisionnement des Composants et de la Gestion des Kanban's
9.3.4 Amélioration de la Flexibilité des Employés
9.3.5 Gain de Place supplémentaire
9.3.6 Augmentation de la Capacité
9.3.7 Amélioration de la Maintenance Préventive
9.3.8 Décisions de Spécialisation par Cellules Autonomes soutenues mathématiquement
Page 37
Révision 4.30 F
5.10.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 10 Ŕ Amélioration des Temps de Cycle et Délais
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
10 Amélioration des Temps de Cycle et Délais
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
Cohérence entre Synchronisation et Organisation réelle des Processus
Temps de Cycle calculés pour chaque Produit
Processus réorganisés dans le but de réduire le TPc/t
Temps réel de Fabrication (FPLT) mesuré en intégrant Attentes, Changements d'Équipes, …
Les Temps d'Attente sont éliminés de manière appropriée
Un Plan d'Actions permet de réduire les Temps de Fabrication
Page 38
Révision 4.30 F
5.11.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 11 Ŕ Définition des Opérations
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
11 Définition des Opérations
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
11.8
11.9
Regroupement des Tâches égal ou inférieur au Temps TAKT
Équilibrage des Opérations en dessous du Temps TAKT
Création d'un Emplacement Visible pour chaque Opération
Opérations formellement liées aux Séquences d'Événements
Définition des Opérations intégrant les Critères Qualité (TQC) de l'Opération Aval
Contenu de Travail invariable pour chaque Opération
Les Temps de Séquences d'Événements sont contrôlés à chaque modification
Les Séquences d'Événements sont utilisées comme Supports de Formation
Signaux Kanban's entre Processus (IPK's) Simples et Visuels :
11.9.1 Matérialisation physique des Processus et Opérations
11.9.2 Signaux Simples et Explicites pour Travailler ou se Déplacer vers une autre Opération
11.9.3 Déséquilibres résolus et documentés par Calculs
11.9.4 Organisation en FIFO de manière Simple et Visuelle
Page 39
Révision 4.30 F
5.12.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 12 Ŕ Approvisionnement du Matériel Ŕ Kanban
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
12 Approvisionnement du Matériel Ŕ Kanban
12.1 Exactitude à 100% des Nomenclatures
12.2 Séquences d'Appel de Composants / Définition des Processus :
12.2.1 Définition de la Méthode de Réapprovisionnement à partir des RIP
12.2.2 Identification claire et appropriée des Points de Consommation et de Réapprovisionnement
12.3 Quantités de Composants documentées par Calculs :
12.3.1 Méthode de Comptages Rapides - Chaque fois que possible
12.3.2 Définition et Vérification des Intervalles de Réapprovisionnement
12.3.3 Kanban's à Cartes Multiples supportés par le Dessin de Ligne
12.3.4 Quantités de Kanban's à Cartes Multiples calculés pour optimiser les Temps de Réglage
12.3.5 Définition appropriée du Taux Journalier (Dk) retenu pour les Calculs
12.4 Formalisation de la Gestion Kanban :
12.4.1 Mise à Jour Périodique des Quantités
12.4.2 Audit des Séquences d'Appel
12.4.3 Prise en Compte rapide des Pertes et Rebuts dans les Mises à Jour Système
12.4.4 Standardisation des Cartes et des Containers
12.4.5 Différenciation des Cartes et Containers entre RIP et Ligne - Le cas échéant
12.4.6 Gestion des Kanban's à Cartes Multiples à l'aide de Tableaux d'Ordonnancement
12.4.7 Analyse régulière des Composants Non-conformes
12.5 Présentation et Disposition du Matériel :
12.5.1 Facilité d'accès par les Opérateurs et les Approvisionneurs
12.5.2 Facilité de remplissage sans gêne pour les Opérateurs
12.5.3 Évacuation rapide et efficace des Containers
12.5.4 Possibilité de séquencer l'approvisionnement des Containers - Le cas échéant
12.6 Justification de l'Utilisation de Kanban's Non-Réapprovisionnables
12.7 Choix cohérent de la Méthode Kanban par rapport au Séquencement
12.8 Installation de Lampes de Relance ANDON - Le cas échéant
12.9 Réduction des Niveaux d'Appel de Nomenclatures
Page 40
Révision 4.30 F
5.13.
Phase 4 : Étude et Conception des Lignes Ŕ Section 13 Ŕ Instructions de Travail Visuelles
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
13 Instructions de Travail Visuelles
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
13.7
13.8
13.9
13.10
Liées de manière cohérente à la Définition des Opérations
Format Standardisé pour l'Usine
Priorités portées sur le Contenu du Travail et les Aspects Qualité
Prise en considération de la Sécurité des Opérateurs aux Postes de Travail
Accessibilité des Instructions aisée aux Postes de Travail
Standardisation des Symboles
Organisation cohérente et mthodique des Instructions par Familles de Produits
Rapidité des Mises à Jour
Intégration de la Maintenance Préventive et des Réglages
Procédure de Mise à Jour
Page 41
Révision 4.30 F
5.14.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 14 Ŕ Conception de Ligne et Implantation
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
14 Conception de Ligne et Implantation
14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
14.6
14.7
14.8
14.9
14.10
14.11
14.12
14.13
Conception de Ligne documentée par Calcul
Conception de Ligne cohérente avec la Synchronisation des Flux et des Processus
Résultats de Calcul indiqués sur la Synchronisation des Processus
Prise en compte de toute l'Usine
Calculs et Conception de Ligne à Jour
Processus Amont et Secondaires Reliés à la Ligne par des Signaux Simples
IPK's Correctement Dimensionnés pour Résoudre les Problèmes de Déséquilibre
IPK's Judicieusement implantés dans le Processus
Postes de Travail Flexibles installés et documentés par le Calcul des Ressources
Impossibilité pour les Produits de s'écarter du Flux de Production
Des Solutions de remplacement sont prévues lorsque des Machines Critiques ou Goulots sont utilisées
La Ligne intègre des Équipements ou des Postes de Travail Flexibles
Le Flux de Production peut être rapidement arrêté ou dévié pour résoudre un Problème Qualité
Page 42
Révision 4.30 F
5.15.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 15 Ŕ Implication des Employés
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
15 Implication des Employés
15.1 Certification des Opérateurs :
15.1.1 Formés à partir des Séquences d'Événements
15.1.2 Formés à partir des Instructions de Travail Graphiques
15.1.3 Compétents pour effectuer les Contrôles Qualité et TQC
15.1.4 Compréhension des Symboles utilisés sur les Instructions de Travail Visuelles
15.1.5 Compréhension des Signaux IPK's entre les Postes et les Processus dans le cadre de la Flexibilité
15.1.6 Compréhension des Signaux de Relance de Matériel par Kanban's
15.1.7 Re-Certification Systématique des Opérateurs au-delà d'un Mois d'Absence au Poste
15.1.8 Aptitudes des Opérateurs formalisées par un Tableau d'Habilitation tenu à Jour
15.2 Équipe d'implication des Employés :
15.2.1 Constituées par Ligne, Cellule ou Processus
15.2.2 Identification des Responsables
15.2.3 Effort réel pour la Formation au Travail en Équipe
15.2.4 Réunions Quotidiennes pour analyser et résoudre les écarts de Performance
15.2.5 Zone de Communication et de Progrès visible par tous
15.2.6 Plans de Formation gérés par les Équipes
15.2.7 Intégration de la Sécurité des Opérateurs dans les Programmes de Formation
Page 43
Révision 4.30 F
5.16.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 16 Ŕ Gestion Quotidienne de la Demande
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
16 Gestion Quotidienne de la Demande
16.1
16.2
16.3
16.4
16.5
Ajustement Quotidien de la Répartition et de la Quantité de Produits à Fabriquer
Capacité de Travail en fonction de la Demande dans le Respect du Délai Souhaité par le Client
Optimisation des Niveaux d'Inventaire et de la Réponse Client
Capacité de gérer les Matières Premières en fonction des Variations de Niveau de Vente
Gestion des Niveaux d'Inventaire de Produits Finis :
16.5.1 Limite Maximum de Produits Définie et Gérée de manière appropriée
16.5.2 Limite Minimum de Produits - Pour Palier aux Demandes Exceptionnelles ou aux Arrêts Imprévus
16.6 Réunion Quotidienne des Équipes Acquisition des Commandes et Réalisation des Commandes
16.7 La Demande Journalière peut être Séquencée :
16.7.1 Processus par Processus
16.7.2 Produit par Produit - Si Nécessaire
16.7.3 Re-Séquencement Possible en Cas de Modifications Majeures ou de Problèmes
16.8 Recommandations de Gestion Quotidienne prises en compte par le Système de Gestion des Commandes
Page 44
Révision 4.30 F
5.17.
Phase 5 : Réimplantation de l'Usine Ŕ Section 17 Ŕ Travail Quotidien et Flexibilité
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
17 Travail Quotidien et Flexibilité
17.1 Conception de Ligne permettant d'Affecter moins de 100% des Ressources à Capacité Maximum
17.2 Possibilités de Déplacement pour les Opérateurs :
17.2.1 Poste de Travail Additionnel pour Travailler à Deux
17.2.2 Existence de Règles précises dans le cas de Travail à Deux sur le même Poste
17.2.3 Augmentation de la Flexibilité par la Duplication d'Équipements
17.2.4 Passages et Accès dégagés
17.2.5 Des signaux visibles existent pour indiquer aux opérateurs qu'ils doivent se déplacer
17.3 Définition Quotidienne des Ressources en fonction de la Demande Réelle
17.4 Définition et Communication Quotidienne des Objectifs
17.5 Intégration de la Flexibilité dans le Système de Rémunération
17.6 Formation orientée sur l'importance de la Flexibilité
17.7 Déplacement Physique des Opérateurs à l'Intérieur des Processus
17.8 Flexibilité du Personnel pour les Activités Support à la Production :
17.8.1 Réapprovisionnement du Matériel
17.8.2 Maintenance Préventive
17.8.3 Réglages
17.8.4 Nettoyage
17.8.5 Formation et Certification
17.8.6 Équipes d'Amélioration Continue
17.8.7 Audits d'exactitude des Nomenclatures et des Séquences d'Appel
17.8.8 Création et Modification des Séquences d'Événements
17.8.9 Mise à Jour des Instructions de Travail
Page 45
Révision 4.30 F
5.18.
Phase 6 : Amélioration Ŕ Section 18 Ŕ Amélioration Continue des Processus
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
18 Amélioration Continue des Processus
18.1 Équipes d'Amélioration Continue :
18.1.1 Définissent les Priorités
18.1.2 Éliminent les Tâches sans Valeur Ajoutée
18.1.3 Transforment les Réglages Internes en Réglages Externes
18.1.4 Réduisent les Temps de Réglage :
18.1.4.1 Standardisation des Outillages, Montages et Gabarits
18.1.4.2 Mise en Place de Changements d'Outils et de Fixations Rapides
18.1.4.3 Outillages, Montages et Accessoires Accessibles et à Proximité du Poste de Travail
18.1.4.4 Production Unitaire et Flexible préférée à la Production par Lots
18.1.4.5 Signaux Simples pour gérer et augmenter la Rapidité des Changements de Série
18.1.4.6 Outillages et Équipements Signalés et Gérés en Kanban
18.1.4.7 Outils Consommables gérés en Kanban
18.1.4.8 Temps de Changements de Série réduits (Systèmes de Changements Rapides)
18.1.4.9 Rationalisation des Produits pour réduire les Variétés de Réglages
18.1.4.10 Matrice définissant les Règles de Séquencement (Diminution des Nombres de Réglages)
18.1.4.11 Check-lists de Vérification des Réglages
18.1.5 Éliminent les TQC en modifiant la Conception du Produit
18.1.6 Éliminent les TQC en modifiant les Processus de Fabrication
18.1.7 Créent des Instructions de Standardisation de Réglages
18.1.8 Créent des Instructions de Maintenance Préventive
18.3 Coordination des Équipes d'Amélioration et des Opérateurs
18.4 Mise en Place du "Simultaneous Engineering"
18.5 Affichage du Ratio Temps de travail à Valeur Ajoutée sur Temps Total
18.6 Le TPc/t est considéré en tant qu'Indicateur
18.7 Ordre et Propreté sont Irréprochables
Page 46
Révision 4.30 F
5.19.
Phase 6 : Amélioration Ŕ Section 19 Ŕ Gestion des Fournisseurs
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
19 Gestion des Fournisseurs
19.1 Mesure de la Performance des Fournisseurs :
19.1.1 Livraisons à Temps
19.1.2 Qualité des Livraisons
19.1.3 Intervalle de Réapprovisionnement
19.1.4 Respect des Délais d'Approvisionnement
19.1.5 Flexibilité
19.2 Procédure de Certification des Fournisseurs
19.3 Stratégie de Consolidation des Besoins
19.4 Réapprovisionnement par Kanban depuis les fournisseurs
19.5 Mise en place d'un Programme de Récupération / Recyclage des Emballages
19.6 Communication Périodique et Mise à Jour des Prévisions de Consommation sous un Horizon défini
19.7 Appels de Livraison sur Commandes Ouvertes
19.8 Paiement des Fournisseurs après Post-Déduction des Composants
19.9 Stratégie de Stock de Consignation Appropriée
Page 47
Révision 4.30 F
5.20.
Phase 7 : Mesure de la Performance Ŕ Section 20 Ŕ Mesure et Analyse de la Performance
>50%
Score :
Achevé
Membre de
l'équipe
Démarré
Responsable
Non Démarré
Phase 7 : Mesure de la Performance
Date
Groupe :
Site :
Score Global :
20 Mesure et Analyse de la Performance
20.1
20.2
20.3
20.4
20.5
20.6
20.7
20.8
20.9
20.10
Taux de Rotation
Bénéfices avant Intérêts et Taxes
Investissement en Fond de Roulement
Niveau de Satisfaction Client
Productivité
Qualité
Délai - De la Réception de la Commande à la Livraison chez le Client
Ratio TPc/t (Calculé) sur FPLT (Mesuré)
Ratio Temps à Valeur Ajoutée sur Temps de Travail Total
Linéarité
Page 48
Révision 4.30 F
6.
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Toute reproduction ou diffusion, même partielle, de ce document par quelque procédé que ce soit est interdite sans autorisation préalable et écrite de son auteur et/ou Lean Flow Consulting.
Pour obtenir l'autorisation d'utiliser ce document, si vous avez des questions ou des commentaires concernant le Plan de Transformation et/ou le Programme de Mise en Œuvre et de
Certification Lean Flow Technology vous pouvez nous contacter :
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