Etudier la pratique du management de l`innovation d`une PME

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6ième Rencontre du Groupe de Recherche Thématique « Innovation » de l’AIMS, septembre 2015
Etudier la pratique du management de l’innovation d’une PME
grâce au concept de routine organisationnelle :
étude du cas d’un programme de soutien à l’innovation
Sandrine Fernez-Walch, chercheuse au CRM, Université Toulouse 1 Capitole
Marjorie Wiart, Chef de projet Innovation, Thésame
Résumé
L’objectif initial de cette recherche était managérial. Il s’agissait de comprendre comment un
acteur du soutien à l’innovation des PME peut évaluer la capacité d’innovation des entreprises
qu’il prospecte afin de définir un plan d’action approprié. Une revue de la littérature révèle
l’existence de modèles conceptuels d’évaluation. Le modèle de Boly et al. (2014), élaboré
spécifiquement pour les PME, semble le plus pertinent mais son applicabilité est limitée. Suite
à ce constat, nous avons mené une recherche de terrain dans le cadre d’un programme public
de soutien à l’innovation des PME, apportant ainsi un éclairage particulier sur un
« phénomène » peu traité dans les sciences de gestion : le diagnostic initial effectué par un
acteur du soutien à l’innovation dans les PME qu’il prospecte. Pour interpréter les
observations faites, par cet acteur, des pratiques de management de l’innovation, nous avons
mobilisé un cadre théorique fondé sur le concept de routine organisationnelle. Nous
proposons et commentons une définition contextualisée de l’expression « pratique et pratiques
du management de l’innovation dans une PME ». Nous présentons des pistes de réflexion
concernant les facteurs susceptibles de freiner ou au contraire de favoriser l’évolution des
routines organisationnelles contribuant à la pratique du management de l’innovation.
Mots clés : PME, évaluation de la capacité d’innovation, routine organisationnelle,
recherche interprétative, pratique et pratiques du management de l’innovation
1 6ième Rencontre du Groupe de Recherche Thématique « Innovation » de l’AIMS, septembre 2015
Introduction Les PME font l’objet d’un intérêt accru de la part des pouvoirs publics du fait de leur rôle clé
dans la compétitivité des pays dits « développés » (Luken et Stares, 2005 ; Terziovski, 2010).
Le problème est, qu’en France tout au moins, beaucoup de PME rencontrent des difficultés de
gestion qui nuisent à leur développement ; du fait, par exemple, de leur incapacité à faire
évoluer un business model, à adopter une envergure internationale, à s’insérer dans des
réseaux (réseau de valeur, écosystèmes d’affaires), à anticiper les changements de leur
environnement, etc. Renforcer la capacité d’innovation des PME (OCDE, 2005) est encore et
toujours un enjeu économique et sociétal majeur pour les pouvoirs publics, ce qui explique
probablement le maintien voire l’augmentation du financement des actions de soutien à
l’innovation dans un contexte de resserrement des budgets publics (Boldrini et al., 2011).
S’inscrivant dans un cadre théorique qui croise capacités dynamiques et Resource Based
View, Szeto (2000) définit la capacité d’innovation comme l’amélioration continue des
« capabilities » et ressources que l’entreprise possède pour explorer et exploiter de nouvelles
opportunités afin de développer de nouveaux produits et rencontrer les besoins du marché.
Pour Prajogo et Ahmed (2006), la capacité d’innovation représente le potentiel de
l’organisation à innover, lui-même déterminé par les compétences et les forces de l’entreprise
en R&D et les technologies de base.
Aider une PME à renforcer sa capacité d’innovation suppose de pouvoir mesurer cette
capacité. Sont appliqués, dans le but de comparer des pays entre eux, des modèles fondés sur
des indicateurs macroéconomiques tels que, par exemple, le nombre de brevets, les dépenses
R&D, les ressources R&D. Ces modèles suscitent des critiques quand ils sont appliqués à un
niveau microéconomique, on leur reproche en particulier leur manque de pertinence (Boly et
al., 2014).
Par conséquent, l’élaboration de solutions alternatives de mesure de la capacité d’innovation
est un sujet de recherche récurrent (Chiesa et al., 1996, Yam et al., 2004, Cheng et Lin, 2012
par exemple). Le modèle le plus récent, élaboré spécifiquement pour les PME, est celui de
Boly et al. (2014), qui permet non seulement de mesurer la capacité d’innovation mais,
également, de définir des points d’amélioration du management de l’innovation par
comparaison avec un référentiel de « bonnes pratiques ».
Ce dernier modèle représente, de notre point de vue, une avancée considérable. Mais il ne
nous paraît pas applicable en l’état à une problématique cruciale pour les acteurs du soutien à
l’innovation des PME : le diagnostic effectué au démarrage de l’action de soutien. Ce
diagnostic implique d’appréhender, rapidement, par une observation indirecte, et avec une
connaissance superficielle du fonctionnement de l’entreprise, le management de l’innovation
à l’œuvre dans l’entreprise, puis de définir un plan d’action. Nous intéressant, pour la présente
recherche, à cette problématique de gestion, nous avons décidé de revenir vers le terrain pour
apporter un éclairage particulier sur ce phénomène peu (pas ?) traité en théorie.
Nous avons mené une recherche de type interprétatif dans le cadre d’un programme public
français de soutien à l’innovation, destiné à accompagner près de 400 PME dans la région
Rhône-Alpes. Mobilisant un cadre théorique fondé sur le concept de routine organisationnelle,
nous avons analysé la façon dont l’un des acteurs du programme a appréhendé le management
de l’innovation des 70 entreprises qu’il a prospectées. Nous avons tenté de répondre aux
questions suivantes : qu’est-ce qu’une pratique de management de l’innovation dans une
PME ? Doit-on parler de pratique ou de pratiques d’ailleurs ? Comment un observateur
extérieur peut-il étudier ces pratiques ? Quels sont les facteurs pouvant favoriser ou, au
contraire, freiner l’évolution de cette (ces) pratique(s), évolution qui constitue la finalité d’une
action de soutien à l’innovation ?
Dans la première partie de l’article, nous présentons les résultats de la revue de la littérature et
le filtre d’interprétation : un cadre théorique fondé sur les routines organisationnelles. Dans la
deuxième partie, nous présentons le terrain de recherche et le protocole de recueil des
données, de production et de structuration de l’information. Dans la troisième partie, nous
présentons et discutons les résultats de l’interprétation du matériau de recherche.
Nous remercions les parties prenantes au programme Innovation PME® (représentants de
l’association Thésame, relais territoriaux du programme en particulier mais aussi
représentants des pouvoirs publics), sans lesquels il aurait été impossible de mener à bien
cette recherche.
I-‐ Revue de la littérature et proposition d’un filtre d’interprétation fondé sur le concept de routine organisationnelle
Un survol de la littérature nous a permis de repérer une recherche récente qui constitue, de
notre point de vue, une avancée majeure pour l’évaluation de la capacité d’innovation d’une
PME. Il s’agit des travaux de Boly et al. (2014) sur lesquels nous adossons la revue de la
littérature (§ 1.1) et dont nous étudions la pertinence et l’applicabilité dans le contexte de
notre recherche (§1.2). Nous montrons la nécessité de revenir vers le terrain, pourquoi et
comment nous mobilisons un cadre théorique fondé sur le concept de routine
organisationnelle comme filtre d’interprétation (§1.3).
1.1 Quid de la pertinence des modèles de recherche dans le cadre de la présente recherche ? Effectuant une revue de la littérature sur le thème de l’évaluation de l’innovation en général,
Boly et al. (2014) classent les recherches antérieures en trois catégories : celles qui portent sur
les intrants du processus d’innovation, celles qui s’intéressent à la mesure de la performance
du processus, performance assimilée aux résultats dégagés grâce à l’innovation et celles qui
focalisent sur le processus d’innovation lui-même. Ayant effectué cette même revue de la
littérature dans le cadre d’une recherche antérieure, nous adhérons à cette classification qui
s’appuie sur l’idée communément admise que l’innovation est à la fois résultat et processus.
Nous complétons l’analyse de Boly et al. (2014) en nous focalisant sur la problématique de
gestion qui nous intéresse : l’évaluation de la capacité d’innovation d’une PME au début
d’une action de soutien à l’innovation.
Pour Boly et al. (2014), les travaux de recherche des deux premières catégories sont peu
adaptés à l’évaluation de l’innovation dans une entreprise. Il nous semble, effectivement, que
c’est le cas et ce, pour des raisons d’ordre 1) ontologique et 2) méthodologique.
1) La plupart de ces modèles ont été élaborés par des économistes pour le compte des
pouvoirs publics, pour évaluer et comparer l’activité de recherche et développement et
d’innovation de différents pays dits développés (Manuel d’Oslo, OCDE, 2005 ; Manuel de
Frascati, OCDE, 2011). Ils sont surtout fondés sur la mesure d’indicateurs présentés comme
universels. Prenons, par exemple, le cas du nombre de brevets déposés. Nombre d’entreprises
préfèrent recourir au secret qui est perçu comme la forme la plus efficace de protection des
savoirs et certaines utilisent le dépôt de brevet comme une arme concurrentielle permettant de
voiler leur stratégie (Fernez-Walch et Romon, 2013). Par ailleurs, quel sens prend cet
indicateur quand les témoignages du terrain abondent sur les réticences des PME (autres que
celles qui se sont créées sur la base de la valorisation d’un brevet) face à la charge financière
occasionnée pendant des années ? Certains dirigeants d’entreprises, pourtant de taille
intermédiaire, affirment préférer l’enveloppe Soleau qui ne permet certes pas de protéger de
nouveaux savoirs mais présente l’intérêt de prendre date à un faible coût. Enfin, l’obtention
d’un brevet (ou de tout autre titre de propriété intellectuelle) est soumise à des conditions
restrictives par rapport à la nature du savoir que l’on souhaite protéger. Par exemple, une
recette élaborée dans une entreprise agroalimentaire ne peut pas être brevetée. Or les savoirs
intangibles sont aussi importants, voire plus, pour le management de l’innovation que les
savoirs tangibles.
2) La mesure porte sur les inputs seuls (effort de R&D par exemple), les outputs seuls
(nombre de nouveaux produits commercialisés par exemple), le plus souvent sur un rapport
inputs/outputs. Se posent alors des questions bien connues des chercheurs en comptabilité et
contrôle.
- Comment faire quand les données comptables ne sont pas disponibles ? Comment, par
exemple, mesurer des résultats intangibles même formalisables (l’acquisition d’une
compétence par exemple) alors qu’ils ne sont pas comptabilisés ?
- Comment isoler, parmi les inputs ou les outputs, ceux qui sont réellement liés à l’activité
d’innovation ? Sachant que cette activité est interdépendante des autres activités dans une
entreprise et que les chercheurs et les praticiens s’accordent à dire que le management de
l’innovation doit être considéré comme un sous-système interdépendant du système de
management d’une organisation, voire d’un système couvrant plusieurs organisations ?
- Peut-on réduire la mesure de la performance à des ratios tels que, par exemple, le retour sur
investissement (ROI), alors que des chercheurs en montrent les limites et les effets pervers,
même dans des contextes autres que celui de l’évaluation de l’innovation (Fernez-Walch et
Godowski, 2013) ?
La troisième catégorie de recherches est centrée sur l’évaluation du processus d’innovation.
Ces travaux sont pour la plupart des études quantitatives empiriques, inscrites dans les cadres
théoriques des dynamic capabilities et de l’absorptive capacity. Ils s’attachent à identifier les
facteurs susceptibles de favoriser ou de freiner l’innovation. Ils reposent sur une vision a
priori des capacités qu’une entreprise (et pas seulement une PME) doit déployer pour pouvoir
renforcer sa capacité d’innovation (innovation capabilities) ; le nombre et la nature des
capabilities variant d’une recherche à l’autre. En accord avec Boly et al. (2014), nous
considérons que ces recherches ne peuvent être appliquées pour évaluer l’innovation dans une
PME. Boly et al. (2014) invoquent trois raisons : l’absence d’un référentiel générique de
bonnes pratiques de management de l’innovation dans une PME, auquel confronter les
résultats de la mesure, le manque d’universalité d’études menées dans des contextes
particuliers et la non objectivation du fait de données recueillies lors d’entretiens semidirectifs.
1.2 Pertinence et applicabilité du modèle de Boly et al. (2014) dans le contexte de la recherche
Boly et al. (2014) proposent un modèle qui vise, grâce à une observation directe et objectivée
(indépendante de l’observateur), à évaluer la capacité d’innovation d’une PME. Le modèle,
élaboré puis testé sur un échantillon de 39 entreprises industrielles innovantes lorraines, de
petite taille et de taille intermédiaire, est fondé sur le repérage de « pratiques de
management de l’innovation ». A la suite de Garcia et Calantone (2002), les auteurs
considèrent le management de l’innovation comme une capacité dynamique, capacité qui peut
évoluer au cours du temps (concept d’innovation enabling capabilities, Bender and
Laestasius, 2005). Cette capacité dynamique peut être décrite en identifiant les pratiques qui
la composent et en les comparant à un référentiel (Eisenhardt et Martin, 2000). Le référentiel
utilisé pour le modèle est celui de Boly (2009). Il est composé de 15 « pratiques » de
management de l’innovation : design, management de projet, intégration de la stratégie,
management du portefeuille de projets, définition d’une organisation adaptée, amélioration du
processus d’innovation, management des compétences, support moral, knowledge
management, intelligence économique compétitive, management de réseaux, apprentissage
collectif, recherche d’idées/créativité, activités de R&D, gestion de la relation client. A
chaque pratique est associé un ensemble d’indicateurs de mesure qui sont des phénomènes ou
faits observables de façon directe et irréfutable (Furman et al., 2002). Par exemple, la
présence d’un tableau de bord pour chaque projet d’innovation permet de vérifier les propos
d’un dirigeant de PME concernant une pratique de management de projet. Un score est
calculé pour chaque pratique et l’agrégation des scores des pratiques permet d’établir un score
global pour l’entreprise. Le score peut être analysé, différentes mesures effectuées au cours du
temps pour étudier les évolutions des pratiques d’une entreprise. Sont comparées les pratiques
de management de l’innovation de plusieurs entreprises. Adaptant la typologie de Godet et al.
(2000), les auteurs proposent de classer les PME étudiées en fonction de leur posture :
proactive, pré-active, réactive ou passive.
Le modèle proposé par Boly et al. (2014) est en théorie très intéressant pour la présente
recherche : il pourrait permettre aux acteurs du soutien à l’innovation de faire un état des lieux
objectif des pratiques de management de l’innovation à l’œuvre dans la PME prospectée, et
de définir des pistes d’amélioration par comparaison à un référentiel de bonnes pratiques.
Mais le modèle se heurte, selon nous, à des problèmes d’application, ce pour deux raisons
principales.
1) La façon dont le diagnostic préalable à l’action de soutien à l’innovation est généralement
effectué : prise de contact avec un représentant de la PME (le dirigeant la plupart du temps) et
visite rapide dans l’entreprise. L’acteur de soutien à l’innovation se retrouve donc dans des
conditions d’observation plutôt indirecte, ce que reprochent Boly et al. (2014) à
l’instrumentation antérieure à la leur. Par ailleurs, son temps est limité pour des questions
d’efficience (comptabilisation des heures dédiées à l’entreprise), de financement par les
pouvoirs publics (durée financée fixée dans la convention de l’action de soutien si celle-ci
relève d’un programme financé sur des fonds publics) et, surtout, de disponibilité de ses
interlocuteurs. Le modèle de Boly et al. (2014), centré sur l’observation de preuves tangibles,
dans le souci de la rigueur scientifique, est chronophage.
2) Pour définir l’objectif et les orientations de l’action de soutien à l’innovation, l’acteur du
soutien à l’innovation ne doit pas seulement évaluer la capacité initiale de la PME à améliorer
ses pratiques de management de l’innovation mais, également, à pouvoir faire évoluer ces
pratiques. L’action de soutien à l’innovation induit la modification de certaines pratiques
existantes de management de l’innovation et/ou la mise en œuvre de nouvelles pratiques.
Cette question de la transformation organisationnelle, cruciale pour l’accompagnateur, n’est
pas étudiée dans le modèle de Boly et al. (2015) même si elle est soulevée.
Par conséquent, il nous a semblé impératif de revenir vers le terrain pour étudier la façon dont
des acteurs du soutien à l’innovation des PME observent les pratiques de management de
l’innovation des PME qu’ils prospectent. Pour interpréter les résultats de la recherche, nous
avons choisi de mobiliser le cadre théorique sous-jacent aux travaux de recherche relatifs à
l’évaluation de la capacité d’innovation d’une entreprise. Ce cadre théorique est fondé,
explicitement ou implicitement, sur le concept de routine organisationnelle.
1.3 Un cadre théorique fondé sur le concept de routine organisationnelle, comme outil d’aide à l’interprétation pour la présente recherche Etudiant les recherches empiriques relatives aux routines organisationnelles ayant donné lieu
à publication dans des revues académiques majeures depuis l997, date à laquelle un corpus
théorique commun et consensuel est créé sur ce concept (Cohen et al., 1996), Parmigiani et
Howard-Grenville (2011), constatent que la plupart d’entre elles s’inscrivent dans deux
perspectives théoriques différentes, voire cloisonnées, qu’elles nomment respectivement la
capabilities perspective et la practice perspective. Nous résumons ici leurs propos.
- La capabilities perspective est héritée des sciences économiques. Les routines sont selon
trois courants respectifs : les micro-fondations (briques élémentaires) des capabilities ; leurs
gènes (difficiles à changer mais pouvant muter pour s’adapter à l’environnement de
l’entreprise) ; les dépositaires du savoir et de la mémoire organisationnels. Dans ce dernier
cas, les routines constituent les bases de l’apprentissage intra et inter-organisationnel, elles
sont à la fois source de stabilité comme de changement. Dans les trois courants, elles
consistent en des actions répétitives et dépendantes du contexte (Dosi et al., 2008). Ce qui est
important, c’est la façon dont les firmes combinent les routines en vue de créer des
capabilities et comment, indirectement, les routines contribuent à la performance de
l’entreprise. Les routines sont étudiées comme des « boîtes noires ». Les chercheurs qui
représentent les routines comme des gènes postulent que les routines peuvent conduire à une
rigidité organisationnelle, rigidité que seul un changement brutal de l’environnement de
l’entreprise peut permettre de briser. Elles procurent de la valeur à l’entreprise car elles sont
tacites, dures à imiter et difficiles à transférer d’une entreprise à l’autre même si des
mécanismes de transfert peuvent exister. A l’opposé, les chercheurs du courant de
l’apprentissage organisationnel focalisent leurs travaux sur le changement organisationnel, et
les échanges de routines entre les organisations, parlant même de co-création de routines
inter-organisationnelles.
- Selon la practice perspective, ancrée dans les théories des organisations, les routines sont le
produit de l’action humaine, qui est elle-même rendue possible et contrainte par elles
(Giddens, 1984). Il est donc essentiel de comprendre « how they operate and how they are
reproduced or changed as people enact them » (Parmigiani et Howard-Grenville, 2011). La
routine est objet de recherche : quelle est sa dynamique ? Quel est le rôle des agents et de leur
interaction, des artefacts dans la création, l’adoption, le « modelage », la persistance versus la
flexibilité d’une routine ? Comment le contexte organisationnel dans lequel les routines sont
intégrées (concept d’embeddedness, Feldman, 2003) influence-t-il leur dynamique ?
Parmigiani et Howard-Grenville (2011) montrent que si les deux perspectives diffèrent en
bien des points, elles convergent sur l’importance de prendre en compte le rôle de l’individu
en tant qu’actant, dans l’étude de la combinaison, diffusion et dynamique des routines ; de
différencier les aspects tacites et explicites des routines et de considérer le contexte
organisationnel comme ayant une influence sur les routines.
Il nous semble que les modèles de recherche relatifs à l’évaluation de la capacité d’innovation
d’une entreprise étudiés lors de la revue de la littérature s’inscrivent plutôt dans la première
perspective. Dans les travaux de Boly et al. (2014), il est question de capacité dynamique en
tant que « capacité de l’entreprise à intégrer, construire et reconfigurer ses compétences
internes et externes pour faire face rapidement à l’environnement changeant » (Teece, Pisano
et Shuen, 1997). Le management de l’innovation est une capacité dynamique qui combine des
routines organisationnelles. Il s’agit de comprendre pourquoi certaines organisations ont plus
de succès que d’autres dans la construction de l’avantage concurrentiel au sein des marchés
dynamiques » (Easterby-Smith et Prieto, 2008), l’innovation étant posée comme une clé de la
compétitivité de l’entreprise. La capacité dynamique « management de l’innovation » idéale
repose sur la présence de 15 routines qui sont traitées par Boly et al. (2014) comme des
variables indépendantes. Contrairement à ce que constatent Parmigiani et Howard-Grenville
(2011), Boly et al. (2014) rentrent dans la boîte noire de la routine. Mais cela nous paraît être
uniquement par le biais des artéfacts les plus tangibles (D’Adderio, 2008).
Pour élaborer notre filtre d’interprétation, nous avons décidé d’adopter un positionnement qui
croise les deux perspectives étudiées par Parmigiani et Howard-Grenville (2011).
Conformément à la capabilities perspective, nous considérons le management de l’innovation
à l’œuvre dans une PME comme une capacité dynamique. Nous définissons le terme capacité
dynamique comme suit : “systematic patterns of organizational activity aimed at the
generation and adaptation of operating routines” (Zollo et Winter, 2002). Car cette définition
permet de s’interroger sur les mécanismes d’apprentissage clés relatifs à la capitalisation de
l’expérience, à l’articulation et à la codification du savoir qui sont à la base des changements
dans les routines (troisième courant de la capabilities perspective, Parmigiani et HowardGrenville, 2011), qui plus est dans les routines du management de l’innovation. Nous
intégrons dans les routines du management de l’innovation celles qui relèvent des « processus
par lesquels des organisations identifient, assimilent et comprennent le savoir d’origine tant
interne à l’entreprise qu’externe » (concept d’absorptive capacity, Lewin et al., 2011).
Empruntant à la Practice perspective, nous nous intéressons aux routines du management de
l’innovation telles qu’elles sont mises en œuvre au quotidien dans l’entreprise par les acteurs
et non comme des processus « déshumanisés ». Nous assimilons donc une routine à une
pratique. A la suite de Feldman et Pentland (2003), nous étudions les pratiques de
management de l’innovation en tant que « schémas répétitifs et reconnaissables d'actions
interdépendantes, réalisées par des acteurs multiples » et nous mettons l’accent sur la façon
dont elles sont produites et reproduites, sur ce qui explique que les schémas restent stables ou,
au contraire, changent au cours du temps. Nous nous interrogeons sur l’interdépendance entre
leur composante performative et leur composante ostensive (Feldman et Pentland, 2003).
Comme Feldman et Orlikowski (2011), nous accordons une importance particulière au rôle
des parties prenantes et à leur interaction, mais aussi aux acteurs humains. Nous postulons que
les routines relatives au management de l’innovation dans les PME existent toujours en
relation à d’autres et sont produites à travers « un processus de constitution mutuel ». Nous
considérons les actions journalières des acteurs humains du management de l’innovation
comme induites dans la « production des contours structurels de la vie sociale » de la PME.
Nous portons une attention particulière au contexte organisationnel et aux composantes de
l’environnement de l’entreprise, dans la mesure où ils influencent le contenu des routines et
leur dynamique, c’est-à-dire la façon dont elles sont créées, remodelées, reproduites ou
abandonnées par les acteurs humains des PME observées.
II-‐ Restitution de la recherche menée dans le contexte du programme Innovation PME® Dans cette partie, nous présentons le terrain de recherche, à savoir le programme Innovation
PME®, programme financé par des fonds publics qui vise à accompagner plus de 400 PME
dans la région Rhône-Alpes dans l’amélioration de leur management de l’innovation (§2.1).
Les aspects méthodologiques de la recherche sont explicités dans le §2.2.
2.1 Le terrain de recherche : le programme Innovation PME Le programme Innovation PME® est un programme de soutien à l’innovation des PME.
Financé par des fonds publics gérés par la Région Rhône-Alpes, il a été conçu, en partenariat
avec les représentants régionaux des pouvoirs publics, par l’association Thésame, centre de
ressources en mécatronique, gestion industrielle et management de l'innovation, située à
Annecy en Haute Savoie et qui conseille et accompagne des entreprises de toute taille dans la
gestion de leurs projets, notamment leurs projets d’innovation. Parmi les activités de
Thésame, la conduite du programme Innovation PME®, apparaît aujourd’hui comme une
activité phare, dans la mesure où près de 400 PME de la région Rhône-Alpes sont visées. Il
s’inscrit dans la stratégie de recherche et innovation de la région Rhône-Alpes et fait partie
des programmes du volet Innovation du plan PME piloté, pour le compte de la région, par
l’Agence Régionale du Développement et de l’Innovation (ARDI).
Le programme Innovation PME® vise à permettre au plus grand nombre possible de PME
implantées sur le territoire de la région Rhône-Alpes de faire progresser et de capitaliser leurs
pratiques de management de l’innovation ; ce en s’appropriant les fondamentaux et processus
nécessaires pour générer et conduire des projets d’innovation de façon récurrente et efficace ;
en mettant en œuvre, de façon pérenne, une instrumentation, de nouveaux modes
d’organisation et des compétences aux niveaux stratégique et opérationnel et en interaction
avec leur environnement.
Le programme Innovation PME est une action dite « collective » qui mêle des journées interentreprises (séminaire de démarrage, séminaire de formation, séminaire de bilan final) et des
journées intra-entreprise pendant lesquelles un consultant expert intervient pour accompagner,
de façon individualisée, la PME dans le traitement d’une problématique de management de
l’innovation.
Le programme comprend deux étapes : une étape de commercialisation et une étape de
réalisation, appelée session d’accompagnement, qui dure 4 mois environ.
- L’étape de commercialisation vise à effectuer un diagnostic rapide de la PME pour évaluer
si oui ou non le programme Innovation PME® peut répondre aux besoins de l’entreprise en
management de l’innovation ; pour définir et affiner une problématique d’innovation. En
fonction de cette problématique, la PME est orientée, avec son accord, vers une des trois
options proposées : option A « stratégie d’innovation », option B « marketing de
l’innovation » et option C « management de projets innovants ». L’option est une clé d’entrée
importante pour les acteurs du programme car elle est le thème sur lequel porte la formation
collective, car elle structure le plan d’accompagnement individualisé et constitue l’un des
critères principaux du choix du consultant expert qui assurera l’accompagnement individuel.
- La session d’accompagnement débute par le séminaire de démarrage (une demi-journée).
C’est l’occasion pour les dirigeants (parfois accompagnés par un collaborateur) d’échanger
sur leurs pratiques de management de l’innovation, puis de construire ensemble une définition
consensuelle de l’innovation, s’appropriant ainsi une vision partagée de l’innovation et un
vocabulaire commun. Des représentants de la PME assistent ensuite à une demi-journée de
formation (séminaire de formation) portant sur l’option (A, B, C), option qui a été fixée
pendant l’étape de commercialisation et confirmée lors du séminaire de démarrage. Les
formateurs utilisent un support numérisé standardisé (un pour chaque option) qui a été élaboré
lors de la conception du programme Innovation PME®. Vient ensuite l’accompagnement
individuel avec 7 demi-journées d’intervention du consultant expert, réparties sur une période
de 4 mois en moyenne. Le consultant expert consacre la première demi-journée (voire les
deux premières demi-journées) pour approfondir le diagnostic initial et affiner la
problématique de gestion. Il identifie (plus précisément que pendant l’étape de
commercialisation) les enjeux de management de l’innovation, les leviers d’action qui seront
ensuite mis en place par l’entreprise, avec son aide ou pas (le consultant-expert ne se substitue
pas à l’entreprise). Il établit avec l’entreprise une feuille de route des actions qu’elle devra
mener et à quelle échéance. La session d’accompagnement se termine par un séminaire
d’échange (séminaire de bilan final) au cours duquel les PME ayant participé à la même
session et constituant ainsi une même promotion, effectuent un bilan et partagent leurs
« progrès ». Depuis le démarrage du programme, en 2011, 8 promotions d’entreprises ont été
accompagnées.
Plusieurs parties prenantes autres que les pilotes sont impliquées dans le programme
Innovation PME®, qu’elles soient externes au programme (financeurs et acteurs de la
stratégie régionale d’innovation, prescripteurs, partenaires comme l’Institut National de
Propriété Industrielle, INPI, par exemple) ou internes : consultants formateurs, consultants
experts et … relais territoriaux. Les relais territoriaux prospectent les entreprises, effectuent le
diagnostic de départ pendant l’étape de commercialisation, étudient l’éligibilité de
l’entreprise, orientent l’entreprise vers l’une des 3 options, mettent en relation l’entreprise
avec un consultant expert (appairage), suivent l’accompagnement de l’entreprise par le
consultant expert, effectuent un bilan intermédiaire puis un bilan final sur l’accompagnement,
en lien avec le consultant expert et l’entreprise.
Les relais territoriaux ont un rôle clé dans le bon déroulement d’une session
d’accompagnement du programme Innovation PME® car ils interviennent du début jusqu’à la
fin, sont les premiers à être en contact avec l’entreprise et sont garants de la bonne mise en
œuvre du programme. C’est pour cette raison que nous avons décidé d’étudier le travail
effectué par l’un de ces acteurs clés depuis le démarrage du programme en 2011.
2.2 La constitution du matériau de recherche : recueil de données, production et structuration de l’information en vue de l’interprétation Le tableau n°1 ci-dessous présente les modalités du recueil de données et les méthodes
utilisées pour produire et structurer l’information produite sur le terrain de recherche.
Les informations produites ont deux sources : des informations produites et structurées pour
une recherche antérieure menée par l’un des auteurs en collaboration avec un autre chercheur
de 2013 à 2015. Celle-ci visait à co-construire, avec les principales parties prenantes internes
et externes au programme Innovation PME®, une méthode d’évaluation du programme qui
soit pertinente au regard des besoins des PME accompagnées ; des informations produites
grâce à un protocole de recherche complémentaire, élaboré spécifiquement pour la présente
recherche.
Tableau n°1 : Modalités du recueil de données et méthodes utilisées pour produire et structurer
l’information produite lors de la recherche
Contexte
du Positionnement du chercheur par rapport au terrain de recherche
Méthodes
appliquées
recueil
de Méthodes de recueil de données et de production de l’information
pour
structurer
données
l’information
Informations
Observation directe non participante
Technique du récit :
recueillies
- 7 réunions du comité de pilotage du programme (en présence des 1 récit portant sur le
dans le cadre
financeurs)
processus de pilotage du
d’une
- 1 séminaire de démarrage d’une session d’accompagnement
programme Innovation
recherche
- 1 conférence de promotion du programme dans le cadre d’un
PME®
antérieure
cluster
1 récit retraçant le
portant sur la
Observation indirecte et non participante
processus de conception
co- Analyse de la documentation relative au programme, à usage
du programme
construction
interne (supports d’aide au pilotage, au reporting et à la réalisation Innovation PME®
d’une méthode d’une session d’accompagnement, supports à destination des
d’évaluation
consultants pour la formation et l’accompagnement des PME par
Modèle du Cycle de vie
du programme exemple) et à usage externe (articles publiés dans des revues
d’un projet comme
Innovation
professionnelles par exemple)
critère de structuration
PME®
- Entretien semi-directif conduit auprès d’un des représentants des
du récit portant sur la
financeurs publics du programme Innovation PME®
conception du
- Exploitation de questionnaires envoyés aux parties prenantes du
programme
programme Innovation PME® en vue de leur faire exprimer leurs
attentes vis-à-vis de la méthode d’évaluation du programme
Méthodes d’analyse des
Observation indirecte et participante
processus pour :
- Entretiens semi-directifs auprès des 3 concepteurs du programme - identifier et
Innovation PME®, puis co-rédaction d’un récit visant à produire, a cartographier les
posteriori, une vision commune du déroulement des phases de
processus du programme
conception du programme, de la mise en œuvre de la première
Innovation PME®,
session d’accompagnement et du premier retour d’expérience.
- structurer le récit
- Entretiens semi-directifs auprès du pilote du programme puis coportant sur le pilotage du
rédaction d’un récit visant à décrire, à partir de son témoignage,
ses pratiques de pilotage.
PME®,
Observation directe participante
- comparer le
- Animation d’une réunion de créativité réunissant 3 relais
déroulement de la
territoriaux : description des actions menées dans le cadre du
réalisation des sessions
programme, recensement des situations d’évaluation du
d’accompagnement au
programme et formalisation d’un processus de déroulement d’une
référentiel proposé par
session d’accompagnement.
les pilotes du plan PME
- Animation d’un groupe de créativité, composé des représentants
de la région Rhônedes principales parties prenantes au programme, visant à coAlpes
construire une méthode d’évaluation du programme Innovation
PME®, qui soit pertinente au regard des besoins des PME
accompagnées.
Informations
Observation indirecte et non participante
Comparaison
recueillies
- 27 bilans complets d’actions de soutien achevées, rédigés par le
intuitive du contenu des
spécifiquement relai territorial et comprenant les rubriques suivantes : profil de
27 bilans et des 5 fiches
pour la
l’entreprise accompagnée, parcours dans le cadre du programme,
de traitement du dossier
présente
problématique initiale, principaux résultats (acquis opérationnels,
de candidature
recherche,
acquis méthodologiques et effets connexes)
auprès d’un
- 5 fiches de traitement du dossier de candidature, rédigées par le
Co-construction d’une
relai territorial relai territorial et destinées au pilote du programme Innovation
vision partagée
du programme PME® pour analyse et validation
(chercheur/praticien) du
Innovation
- 1 compte-rendu complet rédigé à l’issue du diagnostic initial
diagnostic effectué par le
PME®
effectué par le relai territorial dans une des entreprises prospectées relai territorial pendant
- Elaboration par le relai territorial, à la demande du chercheur,
l’étape de
d’un tableau synthétisant les données importantes relatives à
commercialisation
l’accompagnement des PME : critères d’une PME tels que définis
par la Commission européenne (effectif, CA, critères relatifs au
profil de l’entreprise (secteur d’activité, activité propre ou en soustraitance par exemple) et informations concernant les modalités
d’accompagnement (nombre d’accompagnements et nom du
consultant par exemple)
Observation indirecte et participante
- Rédaction par le relai territorial, à la demande du chercheur, d’un
document formalisant et illustrant les décisions prises lors de
l’étape de commercialisation puis pour évaluer ces décisions
pendant et à la fin de l’accompagnement (70 entreprises
prospectées) ; formalisation, avec le chercheur du tableau n°2 cidessous et 2 entretiens téléphoniques pour éclairer, approfondir
certains points
Pour pouvoir apporter un éclairage sur le diagnostic initial effectué par les relais territoriaux
pendant la commercialisation du programme, nous avions pensé au départ appliquer une
méthode de recueil de données par entretiens semi-directifs qui auraient été conduits auprès
des 5 relais territoriaux du programme Innovation PME®. Mais nous aurions alors renoncé à
observer les pratiques de management de l’innovation des PME, ce qui est un principe clé
pour l’étude des routines organisationnelles dans la practice perspective (Parmigiani et
Howard-Grenville, 2011). Par conséquent, nous avons opté pour un zoom sur le travail
effectué par l’un des relais territoriaux depuis le début du programme. Cette personne a
prospecté 70 entreprises, en a accompagné 26, a conduit 38 actions de soutien (une même
entreprise peut décider de mener jusqu’à trois actions ayant droit à un co-financement public).
Nous lui avons demandé de décrire, de manière détaillée, ses observations du management de
l’innovation. Nous avons exploité toutes les données qu’elle nous a transmises et informations
produites spécialement pour la présente recherche. Nous avons, avec son aide, élaboré le
tableau n°2 ci-dessous, qui vise à éclairer les décisions qu’elle a prises pendant le diagnostic
effectué lors de la commercialisation du programme.
Tableau n°2 : Zoom sur le diagnostic effectué par un relai territorial du programme Innovation PME®
pendant l’étape de commercialisation
Situations
d’interaction Modalités de l’étude des pratiques de Décisions prises pour l’accompagnement
relai territorial/ PME management de l’innovation dans la de la PME dans le cadre du programme
prospectée
pour
le PME prospectée
Innovation PME®
diagnostic initial
1er contact établi avec
Toujours indirecte :
Aller plus loin ou non
l’entreprise
- entretien téléphonique
Il s’agit d’évaluer si l’innovation est
- dans le cadre de la
- échange de mails
potentiellement une solution pertinente
promotion du programme
- rencontre hors du cadre de
pour l’entreprise et que le programme
ou/et de la prospection
l’entreprise
Innovation PME® est adapté.
- via un prescripteur
« lors de la journée de l’innovation
« Un premier questionnement rapide m’a
- à l’initiative de
de l’Ain organisée par la CCI de
permis de réorienter sur d’autres actions
l’entreprise
l’Ain en 2013 et 2014, plusieurs RDV de soutien à l’innovation du Plan PME car
de 30 min ont été menés avec des
la maturité du dirigeant/ entreprise était
Objectif = vérifier qu’il y
entreprises qui l’ont souhaité ».
trop faible (primo-innovant) »
a bien une problématique
Réorienter éventuellement vers :
d’innovation et que son
Interlocuteurs : le dirigeant
- un autre programme du Plan PME de la
traitement rentre dans le
d’entreprise (80% des cas) : « c’est
région Rhône-Alpes : « pour l’entreprise
cadre du programme
lié au fait que les entreprises ont un
A, il valait mieux offrir
Innovation PME®
effectif compris entre 20 et 50
un accompagnement d’un projet sur plus
salariés »
de 4 mois pour avoir une personne qui fait
régulièrement le point sur l’avancement du
Modalités
projet, oriente vers les bonnes actions, les
Questionnement
rapide
sur bons interlocuteurs, les bons dispositifs
l’entreprise, la présence d’un ou financiers ».
plusieurs projet (s) d’innovation, - une action de soutien hors Plan PME,
l’expérience
de
l’innovation répondant à la problématique spécifique de
(l’entreprise a-t-elle déjà mené l’entreprise et proposée par une structure
plusieurs projets et si oui, comment, spécialisée (exemple d’InnoVales,
freins, difficultés rencontrées, retour spécialisée dans l’innovation sociale et
sur expérience), le type d’innovation solidaire)
(procédé, produit, service, usage), les
problématiques
de
management
avancées par l’interlocuteur du type :
« on n’arrive pas à croiser les infos
qui remontent le bureau d’étude et le
commercial »
2ème contact avec
RV dans l’entreprise (entre 2h et
Confirmer que le programme Innovation
l’entreprise
4h) :
PME peut répondre aux problématiques de
- entretien avec le dirigeant
l’entreprise
Objectifs = présenter le
d’entreprise, accompagné
Ex : « Innovation PME ne pouvait pas
éventuellement d’un membre de
répondre à la problématique de
PME® à l’entreprise,
l’équipe dirigeante : directeur
l’Entreprise X car elle relevait plutôt du
confirmer l’intérêt du
technique ou innovation (2 cas),
lean management pour lequel l’entreprise
programme et approfondir responsable commercial export (1
est déjà accompagnée ».
l’analyse des besoins pour cas) marketing (1 cas), responsable
définir une problématique
de bureau d’étude (1 cas)
Choisir l’option la plus pertinente parmi
d’innovation en vue de
- visite de l’entreprise qui permet de
les trois options disponibles (A, B, C).
l’accompagnement
« bien se rendre compte de la
Décision prise en fonction du/ des
globalité de l’entreprise, de son
besoin(s), du niveau d’avancement du
organisation, de rencontrer d’autres
(des) projet (s) d’innovation, de la façon
personnes, de poser des questions sur dont le dirigeant présente les enjeux de
la production de biens/ou et de
l’entreprise.
services, de repérer des pratiques
« En 2013, j’ai un RDV avec l’entreprise
attestant d’une posture positive par
X, entreprise du traitement de surface qui
rapport à l’innovation telles que la
exprime des problématiques de gestion de
présence de robots »
projet innovant. Mais il y a aussi des
problématiques de valorisation de
Eventuellement un 2ème RV de
l’innovation et de stratégie d’innovation. A
confirmation, qui dure de 1h à 2h.
Diagnostic établi pour :
- mieux connaître l’entreprise, ses
enjeux, problématiques (innovation et
autres) ;
- « définir le niveau de maturité de
l’entreprise par rapport à
l’innovation, celle du dirigeant ou de
l’équipe dirigeant » ;
- exprimer les besoins de
l’entreprise : « en général, je
commence par cette partie et
j’oriente ensuite la présentation
d’Innovation PME en fonction des
besoins détectés. »
la fin du RDV, je propose les 2 points
d’entrée aux deux dirigeants (M. et Mme
X). Cependant, j’ai perçu avec mon
collègue qui m’accompagnait, que Mr X
n’était pas « mûr » pour aborder la
stratégie. Il y avait nécessité de passer par
un chemin détourné qui a été l’option C.
En 2015, j’ai RDV avec l’entreprise P. Le
dirigeant est intéressé par les 3 options
mais avec une préférence pour l’option C
(il exprime le besoin d’être accompagné/
coaché pour mener son projet).
Cependant, de mon point de vue, on ne
peut pas encore parler de projet
d’innovation. C’est encore au stade de
l’idée à valider. Donc, l’option A me
paraît plus pertinente et je formule la
problématique de l’entreprise comme suit :
comment valider une idée d’innovation et
construire un concept d’offre ? »
Effectuer l’appairage entreprise/
consultant :
Il s’agit de choisir le consultant expert qui
assurera l’accompagnement individuel de
l’entreprise.
Le choix, élaboré intuitivement dès le 2ème
contact, est ensuite mûri grâce à la
relecture des notes prises après le RV, et
des discussions avec d’autres relais
territoriaux ou/et des collègues impliqués
dans d’autres types d’action de soutien des
PME (pas seulement du soutien à
l’innovation).
Critères de choix :
- nature de la problématique d’innovation
(stratégique, marketing stratégique,
marketing stratégique + opérationnel,
amélioration processus gestion de projet
innovant, organisationnel, etc.) ;
- « profondeur » de la problématique » :
entreprise sensibilisée à l’innovation
voulant institutionnaliser l’innovation
(Alter, 2000) ou entreprise ayant déjà
institutionnalisé l’innovation mais voulant
atteindre une forme d’excellence ;
- option (A, B ou C) ;
- effets contingents du secteur d’activité.
(par exemple, les filières numérique et
agro-alimentaire induisent de fortes
spécificités pour l’accompagnement) ;
- savoir-être du dirigeant et de l’équipe
dirigeante tels que perçus par le relai
territorial
« en 2012, lors du RDV avec l’entreprise
C (2 RDV en tout), je m’aperçois que le
dirigeant est direct, avec des idées/
opinions bien arrêtées mais une envie
d’avancer, d’aller plus loin. Je dirige donc
mon choix vers un consultant expert qui
n’hésite pas à provoquer, à tenir tête mais,
par ailleurs, se montre très pédagogue et
impliqué. Malgré quelques tensions entre
le dirigeant et le consultant, le dirigeant a
reconnu que le caractère du consultant et
les tensions parfois présentes lui avaient
permis d’avancer. Ils sont d’ailleurs
aujourd’hui toujours en contact ».
Choisir le consultant formateur
Critères :
- option (A, B, C) ;
- disponibilité et « performance » en
animation du formateur ;
- localisation des entreprises dans la
Région Rhône-Alpes pour alléger les
contraintes de transport
- profil des entreprises qui vont échanger
entre elles.
Notons que le relai territorial a la possibilité de réajuster, au cours du déroulement de la
session d’accompagnement, les décisions prises.
- L’option est confirmée ou modifiée lors du séminaire de démarrage (aucune entreprise sur
les 26 accompagnées).
- Le choix du consultant expert est validé par une rencontre physique entre le dirigeant et le
consultant (RDV d’1 heure environ). Ce RDV permet aussi au consultant, qui a été
auparavant « briefé » par le relai territorial, de prendre des informations, de confirmer la
problématique d’innovation et de préparer un premier plan de travail (présenté ou pas au
dirigeant lors de ce RDV). Un débriefing est effectué ensuite entre le relai territorial et le
consultant expert sur le plan de travail prévu. Sur les 26 entreprises accompagnées, aucune
n’a fait l’objet d’un changement de consultant à l’initiative du relai territorial ou du
consultant, 1 à la demande de l’entreprise.
- Des décisions de réorientation ou/et de compléments d’action peuvent être prises par le relai
territorial durant l’accompagnement effectué par le consultant expert, en particulier au
moment du bilan intermédiaire (entre la 3ème et la 5ème demi-journée). On constate que seules
deux problématiques initiales ont été revues pendant l’accompagnement mais c’était suite à
des changements internes à l’entreprise donc indépendants du programme Innovation. PME®.
Certaines, par contre, ont été enrichies. « l’entreprise W était engagée sur une option B. En
juillet dernier, le consultant expert détectant, en plus de la problématique initiale portant sur
le thème « construction d’une offre commercialisable et valorisation », une problématique
stratégique de positionnement entre W et sa sœur I (qui fait quoi, vers qui, quel lien entre les
deux), plus une problématique de business model. J’ai demandé au consultant de travailler
ces deux points. Celui-ci n’étant pas un expert des business models, j’ai proposé au pilote du
programme puis au dirigeant de l’entreprise de travailler ce point en complément, en testant
un outil de l’option C avec le consultant qui l’avait construit pour le programme Innovation
PME® ».
- Lors du bilan final, se pose la question de la suite à donner : nouvel accompagnement dans
le cadre du programme Innovation PME® ? Dans ce cas, l’entreprise peut opter soit pour un
autre accompagnement collectif qui sera forcément relié à une nouvelle option, soit pour un
autre accompagnement individuel, soit pour les deux. Autre action du plan PME de la région
Rhône-Alpes ? Hors Plan PME ? La décision est prise après une discussion impliquant le
dirigeant, le consultant et le relai territorial mettant en exergue ce qui a été « travaillé »
(problématique complétement résolue ou partiellement), le « reste à travailler » (nature,
urgence, importance, niveau de difficulté pour l’entreprise), et les souhaits de l’entreprise
(« notamment par rapport au quand »). « En 2011, l’entreprise U suit une option A. Lors du
bilan final, une suite est envisagée, notamment pour traiter des aspects marketing. Le
dirigeant décide de la différer, invoquant la nécessité de digérer ce qui a été fait et de mettre
en œuvre toutes les actions programmées, notamment une embauche. En juillet 2013, le
dirigeant s’engage dans une option B plutôt qu’un accompagnement individuel car il souhaite
un apport théorique via le séminaire de formation collective ». La discussion est consignée
dans un document que le relai territorial rédige et transmet au pilote du programme.
III-‐ Les résultats de la recherche Grâce à la forte implication d’une praticienne dans la présente recherche, il a été possible
d’apporter un éclairage sur la façon dont un acteur du soutien à l’innovation, ici un relai
territorial du programme Innovation PME®, évalue la capacité d’innovation des entreprises
qu’il prospecte afin de définir un plan d’action approprié. A la lueur de l’analyse des résultats
de la recherche de terrain, et mobilisant un cadre théorique fondé sur le concept de routine
organisationnelle, nous suggérons que ce n’est pas tant la capacité d’innovation qu’il évalue
mais, plutôt, l’aptitude de la PME à faire évoluer sa (ses) pratique(s) du management de
l’innovation. Dans le §3.1, nous proposons une définition contextualisée de l’expression
« pratique et pratiques du management de l’innovation dans une PME ». Dans le §3.2, nous
présentons des pistes de réflexion concernant les facteurs susceptibles de freiner ou au
contraire de favoriser l’évolution des routines organisationnelles contribuant à la pratique du
management de l’innovation.
3.1 Pratique et pratiques du management de l’innovation dans une PME : éclairage sémantique Après avoir mené la recherche, nous confirmons l’intérêt de considérer le management de
l’innovation comme une capacité dynamique. Cette capacité dynamique vise à conduire des
actions, effectuer des choix, mettre en œuvre des structures en interaction avec son
environnement économique et social, pour favoriser l’émergence, décider du lancement et
mener à bien des projets d’innovation (Fernez-Walch et Romon, 2013).
Nous inscrivant dans la practice perspective (Parmigiani et Howard-Grenville, 2011), nous
proposons de définir la pratique du management de l’innovation comme la mise en œuvre, par
des parties prenantes et acteurs humains d’une même organisation ou de plusieurs
organisations, de cette capacité dynamique.
Nous suggérons que la capacité dynamique « management de l’innovation » peut être
représentée comme un ensemble de combinaisons de routines organisationnelles que nous
nommons méta-routines en référence au terme utilisé par Adler et al., 1999. Ces combinaisons
ont en commun le but de favoriser et de conduire l’innovation sous toutes ses facettes dans la
PME. Nous confirmons l’idée que, dans une PME, l’innovation ne doit pas être réduite à ses
dimensions technologiques car elle mobilise bien d’autres types de savoirs : des savoirs
marketing, logistiques, juridiques, etc. Certaines PME étudiées ne disposaient d’ailleurs pas
d’un département recherche et développement. L’innovation mobilise aussi des savoir-faire
(connaissance des besoins d’innovation des clients pour une PME en B to B par exemple) et
même des savoir-être (posture proactive par rapport à l’innovation par exemple). Nous avons
repéré, dans le cas du programme Innovation PME®, trois méta-routines. Ce sont les options
du programme : option A « stratégie d’innovation », option B « marketing de l’innovation » et
option C « management de projets innovants ». Nous avons comparé ces trois options aux 15
pratiques de management de l’innovation de Boly et al. (2014), qui nous paraissent être
également des méta-routines et aux bonnes pratiques de management de l’innovation
proposées dans le guide français (AFNOR, 2013) et les spécifications techniques européennes
(CEN, 2013) du management de l’innovation. Si le concept de capacité dynamique nous
paraît correspondre à une « réalité » des PME observées, il nous semble que celui de métaroutine ne l’est pas. Dans le cas du programme Innovation PME®, l’option est « un cadre
marketing qui permet de faire rentrer une entreprise dans le programme par un point ou un
autre, un moyen également d’approcher ce qu’on ressent comme étant le moteur du dirigeant
de l’entreprise ». Il s’agit donc d’un « construit », imaginé par un observateur extérieur à la
PME pour pouvoir évaluer sa capacité d’innovation et cerner rapidement les besoins
présupposés des PME. Le relai territorial observe des artéfacts (présence d’un robot),
s’attache à aux propos des dirigeants (« les mots utilisés sont importants ») et opère des
recoupements. Il analyse également le savoir-être du dirigeant pour, nous semble-t-il,
approcher des artéfacts intangibles et non formalisables. Avec seulement trois méta-routines
et une visite rapide de l’entreprise, le relai territorial est capable de définir la problématique
de management de l’innovation qui servira de fil conducteur à l’accompagnement. Cette
problématique n’a jamais remise en cause dans les 26 PME accompagnées étudiées, sauf dans
deux cas de changement brutal survenu dans l’entreprise donc indépendant du programme
(licenciement du dirigeant d’une entreprise par exemple). Une des clés du soutien à
l’innovation ne serait-elle pas l’appropriation par le dirigeant de la PME et ses collaborateurs,
de ce construit exogène à la PME qu’est la méta-routine ?
Nous constatons que la pratique du management de l’innovation passe par la mise en œuvre,
par des parties prenantes et des acteurs humains, de routines organisationnelles. Dans les PME
observées, les parties prenantes impliquées dans le management de l’innovation étaient : le
dirigeant de l’entreprise, l’équipe de direction, les cadres intermédiaires (peu nombreux voire
absents) et parfois les opérationnels (« normalement car en pratique cela dépend des
entreprises, du nombre de niveaux hiérarchiques, etc. »), les clients (B to B) et les
fournisseurs (parfois). Nous inscrivant dans la practice perspective décrite par Parmigiani et
Howard-Grenville (2011), nous proposons l’expression « pratiques de management de
l’innovation (MI) » pour désigner les routines organisationnelles telles que mises en oeuvre.
En accord avec un relai territorial du programme Innovation PME®, nous distinguons deux
types de routines : celles relatives au I de MI (commercialiser un nouveau produit) et celles
qui concernent le M de MI (intelligence économique, piloter un projet). Nous voyons que le
construit méta-routines permet de combiner les deux types de routines : par exemple
« concevoir un nouveau prototype sur la base d’un brevet déposé et « piloter un projet
d’innovation » sont deux routines interdépendantes (I de MI, M de MI), inhérentes à l’option
C du programme Innovation PME®. Comme Parmigiani et Howard-Grenville (2011), nous
soulignons la proximité sémantique du terme tacite et du terme performatif. Par exemple, le
choix de stopper un projet d’innovation en cours dans une PME est une action spécifique,
effectuée par une personne spécifique (qui est souvent le dirigeant de l’entreprise), dans des
lieux et des temps spécifiques, donc pourrait représenter un aspect performatif, et « la
démarche go/no go associée à la conduite du projet » un aspect ostensif (relatif à l’idée
générale, abstraite de la routine) d’une même routine que l’on pourrait nommer « piloter un
projet d’innovation ». Le caractère tacite de cette routine ne tient-il pas à ses aspects
performatifs ?
Pour conclure, nous suggérons de retenir l’expression « pratique et pratiques du management
de l’innovation ». Etudier la pratique du management de l’innovation dans une PME, c’est
étudier la façon dont est mise en œuvre la capacité dynamique « management de
l’innovation » en tant que « tout ». Nous faisons l’hypothèse que cette capacité dynamique
repose sur la mise en œuvre d’une combinaison complexe de routines organisationnelles,
certaines reliées au I de MI, d’autres reliées au M de MI.
3.2 Facteurs pouvant influencer l’évolution de la pratique du management de l’innovation Nous avons tenté de repérer les facteurs qui nous paraissent avoir influencé l’évolution de la
(des) pratique(s) du management de l’innovation dans les PME accompagnées. Certains sont
inhérents à l’action de soutien à l’innovation, d’autres relèvent des particularités des PME
accompagnées.
Comme on pouvait s’y attendre, le programme Innovation PME® a exercé une influence sur
la dynamique des routines du management de l’innovation des PME accompagnées :
adoption de nouvelles routines (démarche de propriété intellectuelle par exemple) ; création
de nouvelles routines (par exemple mise en place d’échanges formels et réguliers, une fois par
mois, entre le responsable technique, le dirigeant et le responsable marketing et commercial
afin de croiser leurs informations et de nourrir une réflexion stratégique visant à faire émerger
des idées d’innovation). Le programme Innovation PME® a également eu un impact sur
d’autres routines que celles relatives au management de l’innovation (par exemple
modification de la comptabilité analytique afin qu’elle soit plus adaptée à la situation de
l’entreprise, à ses activités). Nous confirmons ainsi l’idée de « processus de constitution
mutuel » de Feldman et Orlikowski (2011) et notre proposition de ne pas étudier les routines
de management de l’innovation indépendamment des autres routines de l’entreprise car
certaines d’entre elles peuvent contribuer à mettre en œuvre la capacité dynamique
« management de l’innovation » en tant que tout. Le relai territorial attache d’ailleurs une
attention particulière à ces routines lors de la visite de l’entreprise : « quand je vois du lean
management, alors je me dis que l’entreprise est prête à adopter une posture positive par
rapport au MI ».
Pour cette raison, à l’expression « pratiques du management de l’innovation », nous préférons
« pratiques de management de l’innovation ». Celles-ci s’incarnent au travers de la mise en
oeuvre de trois types de routines que nous qualifierons de dynamiques : 1) des routines
liées à l’activité d’innovation (I de MI) ; 2) des routines liées à l’activité de management de
l’innovation (M de MI) ; 3) des routines organisationnelles contribuant de façon indirecte, du
fait de leur interdépendance avec les deux types précédents de routines, à la pratique du
management de l’innovation en tant que tout. Et nous suggérons que la prise en compte des
trois types de routines pourrait être un facteur influençant le succès de l’accompagnement.
Nous constatons, qu’au cours d’un accompagnement, la façon dont une PME perçoit ses
pratiques de management de l’innovation est modifiée du fait du programme. Il nous semble
que la composante collective du programme (séminaire de démarrage et demi-journée de
formation collective), fondée sur le construit « option », aide plutôt à modifier l’aspect
ostensif des routines alors que l’accompagnement individualisé contribue à modifier leur
aspect performatif. Par exemple, dans une entreprise en B to B, le dirigeant et ses
collaborateurs ont appris à raisonner en terme de bénéfice client plutôt qu’en termes de
caractéristiques techniques lors de leurs échanges avec leurs clients. La combinaison
« collectif et individuel » nous paraît donc être une clé du programme Innovation PME®.
Trois types de facteurs inhérents aux PME accompagnées nous paraissent avoir favorisé, ou
au contraire freiné l’évolution de leur pratique du management de l’innovation. Il s’agit en
premier lieu de ce que les acteurs du programme Innovation PME® appellent la « maturité »
de l’entreprise en terme de management de l’innovation, c’est-à-dire l’état des compétences
individuelles et collectives en matière d’innovation (le I de management de l’innovation)
d’une part et de management (le M de management de l’innovation) d’autre part. Plus une
entreprise dispose de compétences sur le M de MI, plus elle semble réceptive à l’idée de faire
évoluer sa pratique du management de l’innovation. Les facteurs liés aux spécificités du
contexte de l’entreprise (secteur d’activité, présence d’une activité de R&D ou non, d’une
offre de nouveaux produits en propre, rapport client-fournisseur, etc.) agiraient également
comme des catalyseurs ou des freins pour l’action de soutien. Par exemple, les PME ayant
déjà une activité de conception de produits propres sembleraient beaucoup plus proactives que
celles étant toujours dans une logique de sous-traitance. Enfin, la personnalité du dirigeant et
la culture de l’entreprise sont considérés par tous les relais territoriaux comme les facteurs
majeurs à prendre en compte dans l’accompagnement (voir l’exemple donnée dans le tableau
n°2 concernant l’appairage consultant expert/entreprise).
Conclusion L’objectif initial en abordant la présente recherche était managérial. Il s’agissait de répondre à
la question suivante, problématique clé pour les pouvoirs publics : comment un acteur du
soutien à l’innovation des PME peut-il évaluer efficacement la capacité initiale des entreprises
qu’il prospecte afin de définir un plan d’action approprié ?
Pour répondre à cette question, nous avons réalisé une revue de la littérature, consultant des
sources d’information scientifiques (revues académiques) et des sources d’information à
caractère professionnel (normes françaises et européennes par exemple). Nous avons confirmé
l’idée que les modèles actuellement utilisés par les pouvoirs publics ne sont pas pertinents
pour mesurer la capacité d’innovation d’une entreprise quelle qu’elle soit ; que les modèles
proposés dans des revues académiques ne sont pas pertinents ou/et applicables dans le
contexte de notre recherche. Adoptant une posture constructiviste, nous avons décidé de
revenir vers le terrain et nous avons mené une recherche, de type interprétatif, dans le cadre
du programme Innovation PME®, programme de soutien à l’innovation financé par des fonds
publics et à destination de près de 400 PME de la région Rhône-Alpes. Nous avons mobilisé
un cadre théorique fondé sur le concept de routine organisationnelle pour interpréter les
observations effectuées par l’un des acteurs du programme dans les 70 entreprises qu’il a
prospectées depuis le début du programme, et de façon plus approfondie, dans les 26 PME
qu’il a accompagnées. Nous avons pu ainsi apporter un éclairage sur les pratiques de
management de l’innovation telles qu’observées par un acteur du soutien à l’innovation dans
le cadre du programme Innovation PME®. Nous avons élaboré une définition contextualisée
de l’expression « pratique du management de l’innovation dans une PME ». Nous suggérons
que cette pratique consiste à mettre en œuvre et à améliorer le management de l’innovation en
tant capacité dynamique. Nous proposons d’étudier cette capacité dynamique comme une
combinaison complexe de routines organisationnelles. Certaines relèvent du I de MI, d’autres
du M de MI, d’autres encore ne portent pas sur le management de l’innovation mais y
contribuent, de par leur interdépendance avec les précédentes. Nous qualifions de pratiques de
management de l’innovation, la mise en œuvre de ces routines. Nous avons également
commencé à réfléchir sur l’influence que certains facteurs exercent sur l’évolution de la
pratique du management de l’innovation et des pratiques de management de l’innovation.
Notre contribution est à la fois managériale et scientifique. Sur le plan managérial, nous
posons les bases d’une réflexion sur ce que pourrait être une action publique de soutien à
l’innovation des PME efficace et efficiente. Sur le plan scientifique, nous contribuons à
nourrir la recherche en management de l’innovation dans ces organisations particulières que
sont les PME. Nous attestons qu’un cadre théorique fondé sur le concept de routine
organisationnelle peut être utilisé pour étudier un phénomène réel qui est la pratique du
management de l’innovation d’une PME, offrant ainsi une nouvelle contribution empirique au
corpus scientifique. Nous montrons également l’intérêt de relier deux perspectives théoriques
cloisonnées (Parmigiani et Howard-Grenville, 2011) pour l’étude des pratiques de
management : la capabilities perspective et la practice perspective.
La recherche étant de type constructiviste, elle a une portée exploratoire. Les résultats de la
recherche, obtenus selon un raisonnement inductif grâce au terrain de recherche, ne peuvent
en aucun cas être qualifiés de « valides ». Nous souhaitons poursuivre notre réflexion
conceptuelle. Nous espérons pouvoir formuler des hypothèses de recherche concernant la (les)
pratiques du management de l’innovation que nous pourrions alors tester sur le terrain. Nous
pensons étendre le recueil de données relatif à l’accompagnement des PME à tous les relais
territoriaux du programme Innovation PME®. Nous envisageons ensuite de mener une
recherche empirique dans un autre contexte où la capacité à faire évoluer les pratiques de
management de l’innovation des PME devient un défi stratégique pour les pouvoirs publics :
le secteur de l’action sociale et de santé de la région Midi-Pyrénées.
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