Strategie marketing et CRM

Transcription

« Théoriquement, si je peux couper les coûts
suffisamment, on devrait pouvoir devenir profitable
sans plus rien vendre »
Stratégie Marketing et CRM:
Le Client Est Un Capital
Jean - Charles Neau
“La croissance requiert du soin
et de l’attention”
Agenda
Qu’est-ce que le CRM?
Pourquoi est-ce important?
Les enjeux stratégiques du CRM
CRM et technologie
En guise de « conclusion »
Stratégie marketing et CRM
Jean-Charles Neau, http://www.alavise.com
3
Qu’est-ce que le CRM ?
Introduction
Chaque client est différent
et mérite un traitement différent
Customer Relationship Management
≠
Technologie
5
Définition
Acquérir, Retenir, Développer
des
Relations Clients Profitables
6
Évaporation
du temps
Personnalisé
en
t
t
A
Sophistication
d
Service
qui lui fera
gagner
du temps
Où et quand
il le veut
Client averti,
actif,
insatiable,
Consommateur
infidèle
Adoption de
la technologie
Abondance
d’informations
et de choix
Nouveaux
canaux
8
Client averti,
actif, insatiable
et infidèle
Banalisation
accélérée
de l’offre
Baisse des
prix
Diminution
des marges
ne
î
a
tr
n
E
Libéralisation
des derniers
secteurs
protégés
Entreprise
Accès simple et
rapide à l’offre
de la concurrence
Internet
Globalisation
9
Le CRM permet de
se différencier à long terme
Efficacité opérationnelle: copiable
Innovation: copiable
Mais l’entreprise est la SEULE à pouvoir délivrer
des services personnalisés basés sur
la connaissance de ses propres clients
Î Profitabilité durable
10
Les enjeux stratégiques du CRM
Un client loyal apporte de plus en plus de
valeur à l’entreprise chaque année
Valeur du client
Diminution de la sensibilité au prix
Références
Réduction des coûts
de traitement et rétention
Augmentation de la marge
Ventes croisées et additionnelles
Revente, Marge de base
Coût initial d’acquisition
0
1
2
3
4
Années
5
6
7
Source: F. Reichheld, The Loyalty effect,
Harvard Business Press
12
Mais tous les clients ne sont pas égaux
Valeur
Cumulée
Profit
120%
100%
80%
Chiffre d’affaires
Clients
10% 20%
100%
13
Il est donc vital d’analyser la profitabilité de ses
clients
Profitabilité
Client A
Client B
revenu
coût
d'acquisition
coût de
transaction
coût de
production
coût de
service
14
L’objectif est d’acquérir, fidéliser et développer les clients
de plus grande valeur ou au meilleur potentiel
Valeur
du client
Clients les plus précieux
à conserver "à tout prix"
Valeur actuelle
Valeur potentielle
Clients à fort potentiel
à développer
Clients non rentables
comment les traiter?
1
2
3
Coûts imputables au client
...
10
Déciles
clients
Source: Adapted from Peppers & Rogers
15
Exemple de résultat dans une compagnie
d’assurance
Clients précieux
% des primes
80 %
66%
Clients à développer
60 %
Clients à maintenir à faibles
coûts ou à développer
40 %
26.9%
20 %
7.1%
0%
20%
30%
50%
clients
Segmentation du portefeuille client selon le montant des primes
16
Exemple d’analyse du potentiel client
Un potentiel important de cross-selling
Vie
Clients
précieux
Non-vie
7%
Mixte vie-non vie
8%
5%
25%
Total
20%
21%
20%
66%
3'129
9%
17%
Clients à
fort
potentiel
8%
4%
15%
30%
4%
27%
828
16%
Clients
à maintenir à
faibles coûts
Total
33%
2%
32%
35%
1%
5%
58%
41%
50%
0,3%
10%
7%
24%
preneurs
montants
Répartition du nombre de preneurs et du montant des contrats (hors primes uniques) selon les
branches et le montant de primes.
17
Aligner les priorités d’action sur la valeur à long
terme des clients
Durée de
la relation
Revenu actuel
et potentiel
Valeur à long
terme
Coût de la relation
Priorités
Marketing
Développement
Produit/Services
Vente
Service
18
CRM et technologie
La graal du CRM
Dialoguer avec chacun de ses clients
Leur laisser le libre choix du canal
Sans jamais perdre le fil
Comprendre leurs besoins individuels
Ecouter leurs mécontentements
S’adapter, Leur faciliter la vie
Satisfaire
Et recommencer…
20
Les opportunités offertes par les
nouvelles technologies
Collecter et analyser une masse importante d’informations
Quel que soit le canal
Sur tous ses clients
Pour les connaître individuellement
Et personnaliser les produits et services
Au meilleur coût, automatiquement
21
En guise de “conclusion”
Un client est un capital
Il se crée
z
acquisition de "bons" clients
z
connaissance des besoins de ses clients
Il se gère
z
analyse de la valeur des clients
z
développement de la connaissance de ses clients
Il rapporte
z
amortissement des coûts d’acquisition
z
réduction des coûts de traitement et de rétention
z
revente, ventes croisées, références, prix...
Il s’entretient
z
fidélisation
z
loyauté
23
Un client est un capital
« Un client est notre seule matière première et ne cesse
jamais d’être un consommateur potentiel »
News Banque
« Acquérir, Satisfaire, Retenir nos clients est notre
première préoccupation.
La raison en est simple : sans eux, toutes nos autres
préoccupations disparaissent »
Banque Woolwich
«Aucun consommateur ne veut la même chose, de la même
manière, au même moment et avec la même intensité»
Watts Wacker, Standford Research Institute
24
Auteur
Jean-Charles Neau
rue des Eaux-Vives 75
CH-1207 Genève
Tel: +41.76.365.0872
[email protected]
http://www.alavise.com
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