Coopoint 2012- revue annuelle (5,63 mo)

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COOPOINT 2012
TABLE DES MATIÈRES |
Revue annuelle 2012 | Volume 11
Éditorial
RÉDACTEURS INVITÉS – LES VALEURS COOPÉRATIVES
34 S’engager pour l’autre – Bernard Gélinas
3 Des entreprises pour un monde meilleur…
DOSSIER – LES Principes coopératifs
4 Un dernier adieu qui vous va comme un gant
36 Les coopératives… des entreprises de valeurs –
Nancy Neamtan
38 Entre amour et pouvoir – Michel Venne
6 Contrer les mentalités individualistes
40 La recherche d’une alternative – Claude Béland
9 Favoriser l’engagement des membres par leurs talents et
leurs idées
Cahier spécial – Chantier de l’économie sociale
10 Mountain Equipment Co-op (MEC) : un défi à sa taille
42 Revue annuelle des pôles régionaux d’économie sociale
14 Une chance de contribuer à la pérennité de son emploi
44 Perspectives de développement
12 Photonic Knowledge : une mine d’or pour les employés
16 Chrysalide met au monde une Coop fédérée plus solide
43 Qu’est-ce que l’économie sociale ?
18 La formule coopérative pour se défaire des dictats du profit
Cahiers régionaux
22 Milcobel prête l’oreille aux voix du futur
49 Cahier Laval
26 SOCODEVI ou quand la somme est plus grande que toutes
ses parties
55 Cahier Outaouais
20 Démystifier la coopération
46 Cahier Montréal
24 Mettre en commun pour mieux prospérer
52 Cahier Lanaudière
28 Dans une clinique près de chez vous : la communauté
se mobilise
32 Des racines solides pour ceux qui sont prêts à s’envoler
58 Cahier Laurentides
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Revue annuelle 2012 | Volume 11
Comité de rédaction
Abderrahim Izirri
Chantal Jolicœur
Claudine Lalonde
Frédéric Plante
Isabelle Godbout
Louis-David Malo
Coordination – contenu et publicités
Isabelle Godbout
Stagiaire en journalisme – rédactrice principale
Véronique Chagnon
Rédaction
Abderrahim Izirri
Anne-Marie Lavoie
Chantal Jolicœur
Claudine Lalonde
Frédéric Plante
Isabelle Godbout
Louis-David Malo
Patrick Duguay
Rédacteurs invités
Bernard Gélinas
Claude Béland
Michel Venne
Nancy Neamtan
Collaboration spéciale
Chantier de l’économie sociale
Révision
Christine Paré
France Bellemare
Isabelle Godbout
Traduction
France Bellemare
Roberto Puppin
Impression
Nap-Art imprimeurs
Conception graphique
Coop de travail 1-20MÉDIA
Dépôt légal - Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Dépôt légal - Bibliothèque et Archives Canada
ISSN 1715-412X
La Zone de coopération désire remercier le Fonds étudiant de solidarité-travail
du Québec pour sa contribution à l’embauche d’une stagiaire.
Le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CQCM) et le réseau
des coopératives de développement régional sont appuyés financièrement par
le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation
(MDEIE) en vertu de l’Entente de partenariat relativement au développement
des coopératives.
COOPOINT 2012
ÉDITORIAL |
DES ENTREPRISES
POUR UN MONDE MEILLEUR…
Les coopératives rendent des services et fournissent des biens
essentiels à la qualité de vie des individus et des collectivités. Elles
sont intimement liées à notre quotidien et à notre histoire. Elles
constituent des solutions aux nouveaux défis qui se présentent à nous.
L’Année internationale des coopératives décrétée par l’Organisation des
Nations Unies (ONU) nous offre une occasion exceptionnelle de contribuer à enrayer le principal obstacle au développement des coopératives :
la méconnaissance. La thématique adoptée par l’ONU, Les coopératives,
des entreprises pour un monde meilleur 1, met en lumière ce qui les distingue,
c’est-à-dire des valeurs et des principes. Ce faisant, les Nations Unies
reconnaissent que le modèle d’entreprise coopératif constitue un atout
majeur dans la réalisation du développement économique et social; avec
plus d’un milliard de membres partout à travers le monde et plus de cent
millions d’emplois créés sur la planète, les coopératives ont une force de
ralliement devenue incontournable2.
Monsieur et madame Tout-le-monde ne connaissent pas les valeurs
coopératives. En effet, des principes et des valeurs, ça ne se voit pas, c’est
la pointe cachée de l’iceberg, la partie « invisible » de la coopération, pour
ne pas dire l’intangible. Pourtant, ces valeurs et ces principes sont à la
base même de l’identité coopérative. C’est dans leur application que les
coopératives se distinguent des autres entreprises. Il s’agit donc… de
valeurs ajoutées !
On pourra parler tant que l’on voudra des principes et des valeurs qui
donnent un sens à l’action des coopératives. Mais on ne réussira jamais à
les rendre vivants, à les intégrer, à les réaliser, à les imaginer aussi bien que
si nous les touchons, les sentons, les vivons.
Dans ce numéro de la revue Coopoint 2012, pour souligner l’Année
internationale des coopératives, nous vous proposons d’entrer en contact
avec des gens d’ici et d’ailleurs, dont le parcours et les actions sont guidés
par les principes et les valeurs de la coopération.
2012 ANNÉE INTERNATIONALE DES COOPÉRATIVES. 2011. Logo de l’Année
internationale des coopératives. [En ligne : http://www.canada2012.coop/fr/a_propos_de_l_
AIC_2012/Resolution-de-l-ONU. Consulté le 23 août 2011.]
2
ALLIANCE COOPÉRATIVE INTERNATIONALE (ACI). 2011. Information statistique
sur le mouvement coopératif. [En ligne : http://www.ica.coop/members/member-stats.html.
Consulté le 23 août 2011.]
1
Vous comprendrez alors les raisons pour lesquelles les coopératives
existent depuis 1844, alors qu’elles ont vu le jour dans la foulée des
Équitables pionniers de Rochdale, pourquoi elles sont un modèle durable
d’entreprise, un formidable outil de développement des communautés qui
résiste et résistera toujours aux caprices d’une économie mondialisée.
Lisez, voir !
Abderrahim Izirri
Directeur général
Coopérative de développement régional (CDR)
de Montréal–Laval
Frédéric Plante
Directeur général
de Lanaudière
Patrick Duguay
Directeur général
Outaouais–Laurentides
La revue Coopoint est publiée par la Zone de coopération, un organisme
à but non lucratif (OBNL) regroupant la CDR de Montréal–Laval, la
CDR de Lanaudière et la CDR Outaouais–Laurentides, dont le mandat
principal consiste à mettre en commun l’expertise de ses membres et à
soutenir la réalisation de leur mission de développement régional. Nous
souhaitons remercier chaleureusement tous les travailleurs qui œuvrent au
sein de la Zone de coopération pour leur collaboration.
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| DOSSIER – LES PRINCIPES COOPÉRATIFS
COOPOINT 2012
PREMIER PRINCIPE :
ADHÉSION VOLONTAIRE ET OUVERTE À TOUS
Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes les personnes aptes à utiliser leurs
services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, et ce, sans discrimination fondée sur le sexe,
l’origine sociale, la race, l’allégeance politique ou la religion.
UN DERNIER ADIEU
QUI VOUS VA COMME UN GANT
Par Véronique Chagnon
Les membres de la Coopérative funéraire de l’Île de Montréal lors d’une assemblée générale annuelle.
Madame Rusnac aimait les roses. Alors ses filles lui en ont acheté
des douzaines et des douzaines, qu’elles ont séparées dans d’élégants
bouquets. Madame Rusnac aimait la danse et la musique festive. Alors
les convives ont esquissé quelques pas de cha-cha-cha, en pensant
qu’elle aurait tant aimé les voir ainsi célébrer son départ.
« Ma belle-mère m’avait bien avertie : elle n’était pas pratiquante de son
vivant, donc il n’était pas question de lui faire un service religieux », se
souvient Jeanne Rusnac, à qui madame Rusnac avait confié l’organisation
de ses funérailles. Elle cherchait un endroit qui lui laisserait la liberté
d’organiser un événement hors norme, à l’image de la rassembleuse
qu’était madame Rusnac. Avec l’accord de sa belle-mère, Jeanne Rusnac a
finalement choisi la Coopérative funéraire de l’Île de Montréal.
Cette coopérative en a mis du temps avant de naître ! Mais elle a enfin
ouvert ses portes en 2009, 22 ans après la mise sur pied de la Fédération
des coopératives funéraires du Québec (FCFQ ). Installée dans un
bâtiment de la rue Notre-Dame rénové à neuf, la Coopérative funéraire
de l’Île de Montréal affiche un décor chic, sobre et… laïque !
« Évidemment, on est à Montréal, une ville très multiculturelle, et on
souhaitait pouvoir accueillir toutes les communautés religieuses, explique
Claire Lapointe, directrice de la coopérative. Et, par définition, une
coopérative est areligieuse et ouverte à tous. »
Dans le but de respecter les volontés de chaque famille, la Coopérative
funéraire de l’Île de Montréal travaille sans relâche à bâtir un réseau de
célébrants qui reflète les diverses croyances de la population bigarrée
de l’île de Montréal. Chrétiens orthodoxes, bouddhistes, athées :
personne n’est mis de côté. Ou presque ! « On a constaté, après quelques
expériences plus ou moins heureuses, que les célébrants à qui on demande
une cérémonie laïque sont difficilement capables de sortir du format
religieux. Ils changent quelques mots, mais le cadre est le même », déplore
Claire Lapointe.
Pour ceux qui, contrairement à la famille Rusnac, ne souhaitent pas
ou ne savent pas monter une cérémonie de A à Z, la coopérative a pris
la décision de développer un type de cérémonie adaptée aux familles
québécoises, généralement de moins en moins religieuses. D’ici la fin de
2011, la coopérative espère qu’un nouveau cadre de cérémonie areligieuse
verra le jour.
« On s’est rendu compte, en rencontrant les clients, que le paysage religieux
est vraiment en train de changer, rapporte Maya Clermont, conseillère
principale à la coopérative. Souvent, le défunt n’était pas croyant, la
famille non plus… Les gens veulent des textes qui leur parlent. » L’équipe
en est encore à l’étape de la concertation, mais elle pense, par exemple, à
remplacer la prière qui a lieu avant la fermeture du cercueil par une minute
de silence.
Après les funérailles de madame Rusnac, Jeanne recevait des coups
de fil de la famille, encore ébahie par la belle cérémonie qu’elle avait
organisée avec l’entière collaboration de la Coopérative funéraire de l’Île
de Montréal. « Quand on respecte la personne qu’a été le défunt, il n’y a
rien de plus beau », dit-elle, humblement.
COOPOINT 2012
C’est pourquoi, au-delà de la cérémonie laïque, la coopérative
souhaite d’abord et avant tout respecter la volonté de toutes les
familles. « Nous, on veut qu’ils aient ce qu’ils veulent; des funérailles,
à la manière qui leur convient. Le respect, c’est un incontournable »,
assure Claire Lapointe.
Jeanne Rusnac est encore impressionnée du soutien qu’elle a reçu de la
part de la coopérative. « Dès la première rencontre, je n’ai jamais senti
de pression de la part du personnel pour me convaincre de changer
certains éléments de la cérémonie », se souvient celle qui avait visité
une autre maison funéraire dont les prix prohibitifs et l’accueil
impersonnel l’avaient menée jusqu’à la coopérative.
Depuis, elle a aussi fait appel aux services de la coopérative pour le
décès de son beau-père. Une fois encore, Jeanne Rusnac a apprécié la
souplesse de la Coopérative funéraire de l’Île de Montréal. L’équipe
a accepté sans problème de tenir les funérailles au Centre d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD), où réside toujours sa
mère, qui ne pouvait se déplacer pour la cérémonie. Maya Clermont
est fière de l’approche respectueuse de la coopérative funéraire. « C’est
pour cette raison que je suis dans le funéraire, sinon, je n’aurais jamais
été à l’aise dans ce monde un peu requin », soutient la conseillère.
www.coopfunerairemontreal.com
DOSSIER – LES PRINCIPES COOPÉRATIFS |
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COOPOINT 2012
L’adhésion à notre coopérative est volontaire et engage le membre à adhérer à un statut dans lequel les principaux devoirs et droits
du membre sont définis. Les membres qui se joignent à nous choisissent d’améliorer les services qu’ils offrent à leur clientèle. Et
cela, nous le faisons tous ensemble en organisant au mieux le travail.
Massimo Mancinelli, président, Coopérative Radio Taxi Samarcanda
CONTRER LES
MENTALITÉS
INDIVIDUALISTES
Par Isabelle Godbout
désiraient rehausser l’image de la profession souvent mal considérée en
Italie. La coopérative, qui dessert la ville et la province de Rome, compte
350 membres et 60 employés, dont 16 salariés et des bénévoles fortement
impliqués. Elle a également conclu des ententes avec 15 entreprises de taxi
italiennes, ce qui permet à leurs clients de bénéficier de services adéquats
dans de nombreuses autres villes.
La coopérative, qui vise une clientèle professionnelle, offre des services
variés, dont des services de voiturage standard et haut de gamme,
l’acceptation du paiement par carte de crédit, qui ne constitue pas une
pratique courante en Italie, des ristournes pour les clients privilèges, la
possibilité de réserver une voiture. Ils offrent même des services Web-taxi
et SMS-taxi qui permettent aux clients de commander ou de réserver un
taxi à partir de leur portable ou de leur téléphone.
Ainsi, monsieur Mancinelli croit que le succès de son entreprise provient
de la formule choisie et de son projet de modernisation des services, de
l’épanouissement personnel de chaque membre, du développement de la
socialisation entre chauffeurs de taxi et de leur attachement à l’égard de
la Société. « Pour nous, la motivation de l’individu est, depuis le début,
la ressource qui nous distingue des autres entreprises concurrentes. Pour
impliquer le nouveau membre dans ce projet, il est indispensable de
partager l’esprit de la coopérative au moment de son intégration. »
Monsieur Mancinelli mentionne également que la majorité de ses chauffeurs de taxi membres sont des personnes qui ont choisi d’entreprendre une
deuxième carrière, ce qui constitue un atout important pour l’entreprise.
« Le métier de chauffeur de taxi représente, pour beaucoup de personnes,
la possibilité de se recycler au terme d’une autre activité professionnelle.
Cela enrichit considérablement notre coopérative d’expériences et de
connaissances diverses », permettant ainsi le développement de projets, le
dynamisme des activités internes et encourage la créativité de tous.
« Le peuple italien est peu disposé à croire que l’union puisse faire
la force. La mentalité italienne est très individualiste », explique
Massimo Mancinelli, président de la Coopérative Radio Taxi
Samarcanda. C’est ce qui expliquerait les difficultés de la coopérative
à accroître l’adhésion de ses membres.
« Notre volonté essentielle est celle de l’adhésion à un organisme dont
l’objectif principal est l’amélioration des services de taxi à Rome », raconte
monsieur Mancinelli. « Plus de professionnalisme se traduit aussi par
l’adhésion à une volonté d’entraide interne entre les membres », ajoute-t-il.
C’est la raison pour laquelle les 11 membres fondateurs ont choisi de
mettre sur pied la Coopérative Radio Taxi Samarcanda, en 1992. Ils
Même si tout chauffeur de taxi peut adhérer à la coopérative, Samarcanda
exige toutefois que ses membres soient convaincus de la nécessité de
prôner la mutualisation et l’entraide. Toutefois, en raison de la mentalité
italienne, les chauffeurs de taxi ont beaucoup de méfiance à l’égard de
leurs collègues, « ce qui représente un frein à la création de solutions
communes. C’est la raison principale pour laquelle la coopérative
Samarcanda a de grosses difficultés à accroître son membership », déplore
monsieur Mancinelli.
Lorsqu’on demande à monsieur Mancinelli quels sont ses projets pour
l’avenir, il a plein d’idées en tête, comme intégrer les tablettes électroniques dans les taxis, rendre disponible une carte de paiement, mettre
sur pied un programme fidélité pour les clients, élargir la clientèle en
concluant de nouvelles ententes avec d’autres entreprises de taxi italiennes,
etc. Il est toutefois conscient que pour réaliser ces projets, les Italiens
devront « développer une nouvelle mentalité dirigée vers l’innovation et
la confiance en l’avenir ».
www.samarcanda.it
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COOPOINT 2012
DEUXIÈME PRINCIPE :
POUVOIR DÉMOCRATIQUE EXERCÉ PAR LES MEMBRES
Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à l’établissement
des politiques et à la prise de décisions. Les hommes et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables
devant eux. Dans les coopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle – un
membre, une voix – ; les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées de manière démocratique.
FAVORISER
L’ENGAGEMENT
DES MEMBRES
PAR LEURS
TALENTS ET
LEURS IDÉES
Par Isabelle Godbout
Le jardin de permaculture de la Coopérative du Grand Orme.
« On parle beaucoup avec nos membres chaque jour. On leur demande
leur opinion, quels produits ou services ils aimeraient retrouver à
la coopérative. Il s’agit de leur coopérative. S’ils ont des idées pour
l’améliorer, on essaye de les implanter. Et quand ils ont des talents
spécifiques, on leur demande s’ils désirent en faire bénéficier la
coopérative », raconte Lise Amarasekera, gérante de la Coopérative
du Grand Orme.
La Coopérative du Grand Orme a été constituée à l’automne 2008.
Cette coopérative de solidarité offre des produits, des activités et des
services écologiques à la population. Dans la boutique, on retrouve des
produits alimentaires, des livres et des articles de bureau, des produits
et des articles domestiques et pour bébés, des produits et des articles de
jardinage, des vêtements et des accessoires. Le tout, biologique, local,
naturel ou équitable !
En plus de proposer toute cette gamme de produits, la coopérative
organise des activités communautaires, des ateliers sur des questions
environnementales et loue l’espace à ses membres pour la tenue d’activités
particulières. Les membres ont également aménagé un jardin de
permaculture dans la cour.
La Coopérative du Grand Orme a été mise sur pied grâce à l’initiative
de sept citoyens de l’Ouest-de-l’Île de Montréal qui considéraient que la
banlieue ouest tirait de l’arrière question vente et approvisionnement de
produits écoresponsables. « Les membres fondateurs désiraient également
créer un lieu de rencontre et d’échange pour développer et apprendre sur
les enjeux environnementaux », ajoute madame Amarasekera.
Pour sa part, Véronique Vendette, membre fondatrice de la coopérative,
explique que les membres ont choisi la formule de coopérative de solidarité
parce qu’elle offre « une représentation paritaire pour chaque catégorie de
membres au sein du conseil d’administration ». Selon elle, la coopérative
de solidarité constitue la formule la plus démocratique, car elle représente
les travailleurs, les clients et les défenseurs de l’environnement de façon
égalitaire.
La coopérative compte actuellement 900 membres. Bien qu’elle puisse
compter sur le soutien et la collaboration de plusieurs membres très
engagés et de la population locale, madame Amarasekera déplore que
peu de membres se pointent à l’assemblée générale annuelle. Elle compte
toutefois sur le sentiment d’appartenance des résidents de la localité pour
graduellement favoriser la participation démocratique des membres.
C’est que la coopérative a pris racine sur un site exceptionnel, soit la Maison
Lamarche, située au cœur du village de Sainte-Anne-de-Bellevue. Cette
maison franco-canadienne, âgée d’environ 175 ans, commémore l’histoire
du village. Les membres fondateurs ont pu compter sur le soutien
de nombreux acteurs de la communauté, qui ont donné de leur temps
bénévolement et ont fait don ou offert au rabais des matériaux récupérés
ou écologiques pour la rénovation de la maison.
Madame Amarasekera mentionne qu’ils essaient différents moyens pour
favoriser la participation démocratique des membres, comme la rédaction
d’un bulletin d’information, et l’implication bénévole pour l’entretien
du jardin de permaculture et l’organisation d’événements. « Grâce à la
coopérative, les membres ont la possibilité d’apporter un changement
positif dans leur communauté sur le plan environnemental », ajoute
madame Vendette.
www.coopdugrandorme.ca
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Mountain Equipment Co-op respecte les principes coopératifs à plusieurs égards, notamment en favorisant le pouvoir
démocratique exercé par ses membres. […] Nous facilitons leur participation en assurant la promotion de l’élection par l’entremise
de différents canaux de communication en plus de leur offrir plusieurs façons d’enregistrer leur vote, soit par Internet, par
téléphone ou en magasin.
2
Les règles de coopération constituent un autre exemple du pouvoir démocratique exercé, alors que les règlements de la
coopérative ne peuvent être modifiés que par l’adoption de résolutions spéciales. Seules les résolutions spéciales approuvées à
plus de 75 % par les membres dans le cadre d’une élection sont adoptées. […] En somme, la contribution des membres est vitale
pour la bonne gouvernance au sein de la coopérative.
Diana Stephenson, directrice de la gouvernance, Mountain Equipment Co-op
MOUNTAIN
EQUIPMENT
CO-OP (MEC) :
UN DÉFI À SA TAILLE
Dans les magasins MEC du Québec, les membres donnent leur avis en utilisant la boîte à commentaires avec une ferveur plus grande qu’ailleurs au Canada.
Mountain Equipment Co-op a accueilli, en 2011, son 3 200 000e
membre. C’est près de 10 % de la population du Canada, ou l’équivalent
de la population totale du Panama, qui est maintenant membre de la
plus grande coopérative au pays.
La coopérative que les habitués surnomment MEC est, sans mauvais
jeu de mots, la Mecque de l’équipement de plein air au Canada. Le
royaume de la pagaie et du sac à dos. Six amateurs d’escalade las de devoir
s’approvisionner à des prix prohibitifs dans les magasins de la ColombieBritannique ont lancé, il y a 40 ans, celle qui allait devenir un joueur
majeur de l’industrie du plein air afin d’offrir aux amants de la nature du
matériel à prix raisonnable.
MEC a bien grandi depuis, et doit aujourd’hui relever un défi de taille.
Les membres ne votent plus, et leur implication dans les affaires de la
coopérative s’effrite. Lors des élections de 2011, seulement 0,8 % des
3,2 millions de membres ont exercé leur droit de vote. Mais comment
mobiliser une base dispersée à travers le Canada et devenue aussi
populeuse qu’un petit pays ?
Les membres du conseil d’administration ont cru bon d’engager, en
2010, la première directrice de la gouvernance. Diana Stephenson s’est
installée dans son bureau du siège social à Vancouver avec entre autres
le mandat de donner un nouveau souffle à la participation anémique des
membres aux élections du conseil. « Dans une perspective coopérative, il
est crucial non seulement de mener les affaires de l’entreprise, mais de le
faire en accomplissant les principes de la coopération, c’est fondamental »,
rappelle celle qui prend la participation démocratique très au sérieux.
MEC déploie de nombreux efforts pour s’assurer d’offrir à ses membres
des moyens simples de participer à la vie de leur coopérative. Depuis
2007, les membres peuvent notamment soumettre et voter en ligne, sur
le site Internet de la coopérative, les résolutions qui seront présentées au
conseil d’administration. Avec l’assemblée générale d’avril 2012 dans
la mire, l’équipe de MEC prépare le site Internet afin qu’il accueille la
retransmission en direct du rassemblement tenu à Vancouver, chaque
année. « La technologie nous aide vraiment à entrer en contact avec nos
membres là où ils sont le plus à l’aise », constate Diana Stephenson.
Mais la partie est loin d’être gagnée. En 2007, l’équipe avait tenté
de mobiliser les membres en diffusant l’assemblée générale dans les
magasins. Comme très peu de gens se sont présentés, MEC a décidé de
ne pas reconduire l’expérience en raison des coûts engendrés.
« La faible participation n’est une surprise pour personne. En général, on
constate une baisse de l’engagement du public dans nos démocraties »,
souligne Diana Stephenson. Patrick Tremblay, directeur pour la région
du Québec, renchérit : « C’est un de nos plus grands défis, surtout comme
coopérative de consommateurs. Pour nos membres, on est avant tout un
grand magasin de jouets. » Il cite en exemple un sondage mené auprès
des membres, il y a quelques années. « On voulait savoir ce qui amenait
les gens chez MEC, et le fait que ce soit une coopérative ne faisait même
COOPOINT 2012
Mountain Equipment
Co-op veut faire de ses
millions de clients amants
de la nature des amoureux
de la démocratie interne.
pas le top 10 », se souvient celui qui a longtemps été gérant du magasin
de Montréal.
Mais pour l’équipe de MEC, il existe d’autres indicateurs que les taux de
participation à l’élection pour mesurer l’engagement des membres envers
la coopérative. D’après le dernier sondage effectué auprès d’une poignée de
membres actifs, le taux de satisfaction atteint les 97 %. Pour Karen Miner,
membre du conseil d’administration depuis 2009, ce très haut taux de
satisfaction permet aux dirigeants de la coopérative de conserver une
légitimité certaine, malgré le faible taux de participation aux élections.
« On travaille constamment pour offrir aux membres les produits et
services dont ils ont besoin et on prend leur pouls fréquemment. Je pense
que les chiffres montrent qu’on fait bien notre travail. »
MEC installe aussi des boîtes de commentaires et de suggestions dans ses
magasins. « Ce n’est pas un système unique aux coopératives, mais comme
MEC est une coopérative, les gens communiquent avec nous davantage,
et encore plus au Québec qu’ailleurs au pays », avance Patrick Tremblay. À
preuve, il souligne que les boîtes à suggestions du Québec contiennent en
moyenne 35 % de commentaires de plus que les boîtes du reste du Canada.
Ce mode de participation peut sembler banal, mais Patrick Tremblay
insiste sur son importance. « Chaque fois qu’un membre nous écrit, on
lui répond. Je dirais, tout en restant conservateur, que dans 50 % des cas,
le commentaire mène à une discussion qui changera quelque chose en
magasin. Et ça va du manque de place dans le stationnement à Longueuil
à la dimension d’un capuchon sur un manteau ! »
www.mec.ca
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TROISIÈME PRINCIPE :
PARTICIPATION ÉCONOMIQUE DES MEMBRES
Les membres contribuent de manière équitable au capital de leurs coopératives et en ont le contrôle. Une partie au moins de
ce capital est habituellement la propriété commune de la coopérative. Les membres ne bénéficient habituellement que d’une
rémunération limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents à tout ou
partie des objectifs suivants : le développement de leur coopérative, éventuellement par la dotation de réserves dont une partie
au moins est impartageable, des ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative et le soutien
d’autres activités approuvées par les membres.
Les employés de Photonic Knowledge en action.
PHOTONIC
KNOWLEDGE :
UNE MINE
D’OR POUR
LES EMPLOYÉS
C’était il y a un an, quelque part sur une route vers le Nord québécois. Éric Roberge et les deux seuls employés de Photonic Knowledge
se rendaient sur un site minier pour mettre leur invention
révolutionnaire au service d’un prospecteur. « J’étais au téléphone et je parlais du modèle de la coopérative de travailleurs
actionnaire (CTA) que j’avais mis sur pied avec mon autre
entreprise, Photon », raconte Éric Roberge, président de l’entreprise. Dans la voiture, les employés n’en croyaient pas leurs
oreilles. « On voulait pouvoir faire la même chose, nous aussi »,
s’exclame Ariel Harlat, aujourd’hui directeur de la recherche
et du développement, l’un des deux premiers employés.
Photonic Knowledge fête la première année de sa technologie d’analyse
géologique qui change la façon de prospecter les sols à potentiel minier.
Son outil, le « Core Mapper », est un engin portatif qui analyse à
l’aide de l’imagerie hyperspectrale des carottes creusées dans le sol.
Il détermine la quantité de minerai contenue sous terre en des points
précis. Les analystes dressent ainsi rapidement le portrait géologique
d’un terrain convoité par une compagnie minière.
COOPOINT 2012
Avec le boom minier mondial et les visées du gouvernement québécois
sur les ressources du Grand Nord, les dirigeants prédisent à Photonic
Knowledge une expansion fulgurante. Mais démarrer une entreprise de
haute technologie coûte cher. « On a besoin de beaucoup de capitaux »,
confirme Éric Roberge.
Voilà pourquoi la coopérative de travailleurs actionnaire apparaissait
comme la solution idéale. Ce modèle coopératif selon lequel les employés
sont aussi en partie propriétaires de l’entreprise a séduit la petite équipe.
Sur les 200 000 dollars de financement que Photonic Knowledge a
contractés au démarrage, 75 000 dollars provenaient des investissements
des employés dont une partie déterminée du salaire servait à investir dans
la CTA. « Ils ont embarqué complètement, et parfois de façon agressive »,
se rappelle Éric Roberge. Avec le fort potentiel de développement de
l’entreprise, les employés y voyaient une occasion en or, littéralement.
Pour conserver l’esprit coopératif et éviter que les hauts salariés n’accaparent toutes les parts de l’entreprise, Ariel Harlat a suggéré d’adopter
un plafond pour les investissements. « Pour moi, la formule coopérative
est un peu socialiste, dans le sens où elle vise l’égalité, et ça me semblait
important que ça demeure ainsi. » Pour le moment, les salariés de Photonic
Knowledge détiennent en tout environ 4 % de l’entreprise. « Quand
les premiers fonds de démarrage se retireront dans quelques mois, la
coopérative prendra encore plus de place », prévoit Éric Roberge.
En plus d’approvisionner Photonic Knowledge en capitaux, les investissements des employés leur rapportent aussi sur une base personnelle. Après
un an, Ariel Harlat estime que ce qu’il a investi dans l’entreprise vaut
1 000 fois plus que sa mise de départ. Tout un taux d’intérêt à côté des
maigres 4 % ou 5 % offerts par les institutions financières ! Mais attention,
rien ne garantit à ces investisseurs que l’entreprise fonctionne. « C’est plus
risqué, oui, admet le directeur de la recherche et du développement, mais
en même temps, comme employés et actionnaires, on a un grand contrôle
sur le déroulement des choses et sur les orientations que l’entreprise
prendra. » Ce supplément d’engagement sert bien le développement de
l’entreprise. « Je sollicite beaucoup de la créativité et du cerveau de la
part de mes employés. J’avais besoin qu’ils s’approprient le projet, qu’ils
ne referment pas tout à fait la porte en sortant du bureau à cinq heures
chaque jour », expose Éric Roberge, à la recherche de l’étincelle de génie
qui ne se montre pas toujours durant les heures de bureau.
La formule CTA sert aussi à attirer et à conserver la main-d’œuvre de
pointe. Ariel Harlat confirme que ça fonctionne. « Au départ, on se
demande tout ce qu’on peut faire pour que l’entreprise décolle, et, si jamais
on est tenté de partir, c’est un pensez-y-bien. »
Comme Photonic Knowledge en est à ses débuts, Éric Roberge est
conscient qu’avec l’expansion, il devra s’assurer que la coopérative continue
de tenir compte de l’avis de tous les employés. « Présentement, les employés
journaliers s’impliquent moins, tant du côté financier que décisionnel.
C’est en partie parce qu’ils travaillent dans des régions éloignées de
l’équipe. On va devoir faire des efforts, admet-il. Mais, pour le moment,
ils ont quand même le dernier mot pour ce qui est du matériel à utiliser. Ce
sont eux qui choisissent les pick-up », lance-t-il en riant.
www.photonicknowledge.com
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La participation financière des membres peut favoriser la réalisation d’un projet d’économie sociale auquel les modèles d’affaires
du secteur privé n’offrent pas nécessairement de réponse; une bonne participation peut influencer positivement les individus et les
motiver, faciliter la prise de décision en collégialité, permettre à chaque travailleur de s’approprier le projet et accroître l’autonomie
des employés. Dans de nombreux projets d’économie sociale, la participation des employés a des répercussions positives sur
la productivité, la qualité et la gamme de services ou de produits offerts par l’entreprise. La participation active d’un groupe
d’intervenants clés contribue aussi à ce que l’activité de l’entreprise tienne véritablement compte des besoins de la collectivité à
laquelle le projet s’adresse.
Larry O’Neill, coprésident-directeur général, CPLN Area Partnership, Dublin, Irlande
UNE CHANCE DE CONTRIBUER
À LA PÉRENNITÉ DE SON EMPLOI
L’équipe de la Clondalkin Community Recycling Initiative (CCRI) compte maintenant une dizaine d’employés qui sillonnent la ville en quête de vieux
appareils à recycler.
Dans les villes du monde, plusieurs quartiers sont les premiers à
essuyer les coups quand les choses tournent mal. Clondalkin affiche
traditionnellement le deuxième taux de chômage le plus élevé dans
le comté de Dublin, en Irlande. Et, comble de malheur, depuis deux
ans, le nombre de personnes sans emploi a augmenté de 23 % dans
l’arrondissement, crise économique mondiale et banques irlandaises
mal en point aidant. Quand les temps sont durs, les organismes
communautaires baissent la tête et s’arment contre la tempête.
vocation sociale à service communautaire. Maintenant, plus on ramasse
d’appareils, plus on reçoit de fonds », explique Una Lavelle, gérante de la
petite équipe. Depuis trois ans, la CCRI a donc instauré un système de
bonus pour stimuler et récompenser les employés qui atteignent certaines
cibles. Les collecteurs reçoivent 5 % de leur salaire s’ils collectent un poids
déterminé à l’avance. De plus, si après le démantèlement des appareils, le
poids des matériaux atteint une deuxième cible, un autre 4 % s’ajoute à
leur chèque de paie.
C’est dans le but d’offrir à la communauté des perspectives d’emploi que
la Clondalkin Community Recycling Initiative (CCRI) a été lancée, en
2002. L’entreprise d’économie sociale fait d’une pierre deux coups en
fournissant du travail aux gens de la région tout en récupérant les vieux
appareils électriques que la Ville ne voulait plus voir abandonnés sur les
trottoirs.
« On devait augmenter la productivité, car le financement qu’on recevait
de la Ville ne suffisait pas à couvrir nos dépenses, explique Una Lavelle.
Il est crucial que les employés participent au succès économique de
l’entreprise, parce qu’au départ, on est là pour stimuler l’emploi. Si on
n’arrive pas à survivre, ils perdent leur emploi. »
Or, pour survivre en ces temps troubles où les instances publiques jonglent
avec des fonds de plus en plus minces, l’entreprise a dû se retrousser
les manches et chercher une façon d’atteindre la viabilité financière.
« Dans le langage administratif de la Ville, on est passé d’entreprise à
« Quand ils ont instauré le bonus, j’ai trouvé que c’était une très bonne
idée et que ça encourageait les travailleurs », se souvient Christy Breslin,
employé depuis huit ans. Avant de faire ce boulot, Christy nettoyait les
berges du canal, et c’est son intérêt pour la préservation de l’environnement
qui l’a mené à la CCRI. Aujourd’hui, il supervise l’équipe de collecteurs.
COOPOINT 2012
« Grâce au bonus, on se sent plus concernés par la performance
économique de l’entreprise. Notre attitude est positive parce que
nous savons que nous recevrons un surplus à la fin du mois. »
En plus de leur permettre d’arrondir les fins de mois, le système
de bonus donne aux employés un sentiment de sécurité difficile à
trouver dans un climat économique chancelant. « On se sent plus
à l’aise quand on peut contribuer au succès économique de
l’entreprise, on a plus de contrôle sur notre futur », croit
Christy Breslin, désolé de la situation précaire de milliers de
travailleurs irlandais.
Avec sa nouvelle productivité tonifiée par le système de bonus,
la CCRI a même pu étendre ses activités. « Peu après la mise en
place du système de bonus, on a pu engager un collecteur de plus,
avant que la crise financière n’ait raison de ce nouvel emploi »,
affirme Una Lavelle. Mais depuis 2011, l’entreprise est de nouveau
bien en selle et a pu engager deux autres collecteurs. « Le gain
en productivité nous a permis d’accepter plus de contrats, et ces
deux employés ajoutés nous permettent de les remplir », se réjouit
Una Lavelle, qui garde toujours en tête la mission première de
l’entreprise : offrir du boulot.
L’entreprise fabrique aussi des objets d’usage courant à partir de vieilles pièces
d’appareils électroniques ou informatiques. Ici, un tambour de sécheuse devenu bac à
fleurs urbain.
Pour l’instant, l’équipe de la CCRI se contente bien du système de
bonus. Mais à long terme, selon le succès de l’initiative, les employés
pourraient avoir la chance de contribuer encore davantage au
projet. « On n’avait pas choisi la participation économique directe
parce que les salaires de nos employés restent assez bas, et on se
voyait mal leur demander d’investir une part de leurs revenus dans
la CCRI », rappelle Una Lavelle, pour expliquer son choix de ne
pas avoir emprunté la méthode traditionnelle d’investissement en
parts. Mais Christy Breslin ne ferme pas la porte. « Je pense que
ce serait une bonne idée ; les bonus pourraient, par exemple, être
remis sous forme de parts de l’entreprise. »
www.recycleit.ie
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COOPOINT 2012
QUATRIÈME PRINCIPE :
AUTONOMIE ET INDÉPENDANCE
Les coopératives sont des organisations autonomes d’entraide, gérées par leurs membres. La conclusion d’accords avec d’autres
organisations, y compris des gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des
conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent l’indépendance de leur coopérative.
Grâce à Chrysalide, qui met en commun les ressources du réseau, les coopératives, comme les détaillants Sonic, peuvent accepter des contrats
d’approvisionnement plus importants.
CHRYSALIDE MET AU MONDE
UNE COOP FÉDÉRÉE PLUS SOLIDE
La concurrence agricole mondiale a les dents longues. Avec la rapide
disparition des barrières douanières, le monde de l’agriculture subit
de grands bouleversements. « Sans Chrysalide, on aurait été beaucoup
plus à la merci des compétiteurs. » Laurent Proulx, président de la
coopérative de producteurs Purdel, au Bic, et membre de la Coop
fédérée a dû, comme les 85 autres coopératives membres, emboîter
le pas à la grande mutation qu’administre l’unique regroupement de
coopératives agricoles au Canada.
Celle qui aime se faire appeler « La Coop » tente de se changer en papillon
depuis près de quatre ans. Le projet Chrysalide a en effet été lancé en
2007 dans le but de ragaillardir des résultats financiers chancelants. La
petite révolution en est aujourd’hui à ses derniers milles. Le monde de
l’agriculture change, et, pour conserver leur autonomie financière, même
les plus grands doivent s’ajuster.
La Coop fédérée est la bannière sous laquelle se regroupent des coopératives qui ont des activités dans les secteurs agricole, pétrolier (les pétroles
Sonic) et quincaillier. Avec un chiffre d’affaires de près de 4,6 milliards
de dollars par année, elle se classe quatrième au palmarès des plus grandes
entreprises québécoises. Il y a longtemps que la coopérative n’a plus besoin
de personne pour assumer le coût de ses activités. Mais, depuis quelques
COOPOINT 2012
années, les choses ont changé. En 2006, elle affichait même un déficit qui
atteignait des sommets inégalés en 85 ans d’existence. Pour conserver son
indépendance financière, il lui fallait absolument revoir ses façons de faire.
La Coop fédérée s’est donc lancée dans un processus qu’elle a nommé en
s’inspirant du cocon d’une chenille en transformation. « Chrysalide, c’est
une volonté de se doter d’une arrière-boutique de classe mondiale tout en
conservant nos vitrines localement », résume Claude Lafleur, directeur
général de La Coop fédérée. Concrètement, Chrysalide centralise divers
aspects de la production, dont l’approvisionnement et le marketing, tout
en laissant la gestion quotidienne aux coopératives locales.
Contrairement à ses voisins américains, qui ont pour la plupart opté pour
des fusions massives, La Coop souhaitait plutôt conserver toutes les entités
membres telles quelles. Pas question non plus d’aller chercher des capitaux
en entrant en bourse et en mettant de côté la formule coopérative. « La
forme coopérative, c’est le secret de notre succès, assure Claude Lafleur.
Même les plus grosses multinationales essaient de fidéliser leurs clients
par toutes sortes de moyens. Nous, on a l’avantage d’avoir le lien humain
direct et la proximité avec la communauté. »
Sa base, La Coop a réussi à la mobiliser en entier derrière le projet
Chrysalide, malgré les changements draconiens qui s’imposaient. Tous
les membres ont donné leur accord au projet.
Évidemment, un projet de cette taille ne se fait pas sans discussion. Selon
ce qui était prévu, Chrysalide devait engendrer la fermeture de presque
toutes les meuneries du réseau de coopératives dans un souci d’économie.
Parmi d’autres, La Coop Alliance, de la Beauce, avait émis quelques
réticences. « Notre meunerie a seulement un peu plus de quinze ans,
explique Mathieu Couture, président. Elle est toujours rentable, et on se
voyait très mal expliquer à nos membres qu’il fallait la fermer ou la vendre. »
Les dirigeants ont ainsi discuté en personne avec Claude Lafleur, qui a
finalement pris la décision de laisser La Coop Alliance administrer sa
meunerie tant qu’elle serait rentable. « Pour nous, il n’y avait pas d’avantage
ou de désavantage à laisser la meunerie opérer. On n’est pas dogmatiques »,
souligne Claude Lafleur.
Mais les agriculteurs voient surtout le bon côté de Chrysalide. Par exemple,
le pouvoir d’achat regroupé de La Coop impressionne les fournisseurs et
permet de dégager des marges de profit avantageuses tout en vendant à des
prix compétitifs. « Les gens ont la coopération bien à cœur, mais quand la
coopérative vend son grain un dollar de plus la tonne que le compétiteur, à
100 000 tonnes par année, les gens vont aller chez le compétiteur », illustre
Laurent Proulx, de La Coop Purdel, bien content d’être en mesure de
damer le pion à la concurrence avec la récente mise en place du système
d’approvisionnement centralisé.
Bien sûr, il a fallu quelques ajustements. Laurent Proulx se rappelle
d’ailleurs la fois où, le camion qui devait livrer le grain étant en retard,
son moulin n’avait plus rien à se mettre sous la dent pendant deux jours.
« C’est normal, il a fallu coordonner certaines choses, mais maintenant, ça
fonctionne bien. »
Les dirigeants de la coopérative souhaitaient mener Chrysalide sans
éliminer de coopératives. Mais, à terme, il se peut que certaines entités
doivent fusionner. « La question se pose. Il y a six ans, on était 100,
aujourd’hui, il en reste 85 », avance Claude Lafleur. L’autonomie complète,
je n’y crois pas, poursuit-il. Il existe un grand paradoxe : pour maintenir
leur indépendance, les coopératives doivent de plus en plus s’affilier.
Le défi, c’est de faire les transformations nécessaires en respectant les
principes coopératifs. »
www.lacoop.coop
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COOPOINT 2012
Toutes les agences de presse sont sensibles aux pressions économiques. Seules les agences qui sont autonomes sur le plan
financier peuvent exercer un jugement indépendant de l’actualité qui leur conférera la crédibilité nécessaire pour susciter la
confiance des lecteurs à l’égard de leur mission de service public. Dans une coopérative, nous pouvons réinvestir les profits dans
la production de l’information et, ainsi, renforcer notre capacité d’exercer nos activités de manière autonome.
Jim O’Shea, cofondateur et rédacteur en chef de la Chicago News Cooperative (CNC)
LA FORMULE COOPÉRATIVE
POUR SE DÉFAIRE DES
DICTATS DU PROFIT
En janvier 2008, Jim O’Shea, le rédacteur en chef du très respecté
Los Angeles Times, a fait ses boîtes et est rentré à Chicago. La Tribune
Company, le deuxième plus important groupe médiatique aux
États‑Unis, alors en grande difficulté financière, venait d’être rachetée
par un magnat de l’immobilier qui martelait à tout vent qu’il fallait
réduire les coûts. Devant les coupures massives du personnel qui
s’annonçaient, Jim O’Shea a préféré plier bagage. « Je souhaitais qu’au
moins, les économies réalisées soient réinvesties dans les nouveaux
médias, mais ce n’est pas comme ça qu’ils voyaient les choses »,
résume-t-il.
Alors que Sam Zell, nouveau propriétaire de la Tribune Company,
demandait aux journalistes de parler « de petits chiots » pour attirer les
lecteurs, Jim O’Shea voyait un média où la profondeur et la pertinence
de l’information convaincraient les gens de débourser plus pour un
abonnement. Après plus d’un an dans l’antre de l’Université Harvard à
rédiger un livre sur l’état des médias (The Deal from Hell), Jim O’Shea a
mis au monde, fin 2009, la Chicago News Cooperative (CNC).
Partout dans le monde, les annonceurs, traditionnels pourvoyeurs des
journaux vendus au rabais aux lecteurs, désertent les pages des médias
imprimés dont le lectorat est en chute libre. L’arrivée d’Internet et des
contenus gratuits dérangent jusqu’à l’inébranlable New York Times. Dans
la tourmente, les organisations médiatiques doivent trouver de nouvelles
avenues pour convaincre les lecteurs de leur utilité afin de briser leur
dépendance à la publicité. La presse, le quatrième pouvoir démocratique,
se remet en question. Et si la formule coopérative était la solution ?
Elle permettait en tout cas à Jim O’Shea de réinvestir tous les surplus dans
l’organisation médiatique. « On ne peut pas se permettre de s’asseoir et de
réfléchir aux possibilités pour assurer l’avenir de notre journal quand les
patrons demandent des profits de 20 % et qu’ils coupent dans le personnel
dont on a besoin pour relancer le lectorat. [...] Je ne sais pas si la coopérative
est la solution pour le journalisme du futur, je ne sais même pas si CNC
va fonctionner, s’exclame Jim O’Shea en riant. Mais je pense que c’est une
façon de commencer à explorer d’autres avenues. »
COOPOINT 2012
Car c’est difficile de demander au lectorat de changer ses habitudes et de
commencer à payer plus pour un abonnement. Dans les prochains mois, le
site Internet se lancera dans un créneau très spécialisé : l’éducation. « C’est
un sujet que les gens ont très à cœur parce qu’il concerne leurs enfants,
explique Jim O’Shea. Pourtant, les grands médias ont coupé des postes
dans ces niches. » La coopérative offrira donc à une petite part de lecteurs
de l’information pointue et des enquêtes sur les écoles et les politiques
d’éducation dans la région de Chicago. Les lecteurs (les membres, dans
ce cas-ci) pourraient ainsi accepter de débourser des sommes importantes
pour accéder à cette information cruciale pour l’avenir de leurs enfants.
Pour donner une valeur ajoutée à son produit, CNC a donc besoin
des meilleurs journalistes. En 2009, Dan Mihalopoulos a quitté le
Chicago Tribune, pour lequel il couvrait les affaires municipales depuis
plus de 10 ans, pour joindre les rangs de la Chicago News Cooperative.
« Je trouvais intéressant de participer à un nouveau modèle médiatique, se
souvient-il. Je suis de Chicago, j’ai grandi ici, et l’information locale est ce
qui me tient le plus à cœur. Pour moi, c’était super de travailler pour une
organisation qui, au lieu de couper dans le personnel qui se spécialisait
là‑dedans, a ajouté des journalistes pour mener des enquêtes. »
« Jusqu’à aujourd’hui, on n’a pas beaucoup de membres, admet
Jim O’Shea. Mais on n’a pas fini de mettre sur pied ce qu’on veut faire. »
Dan Mihalopoulos assure que jusqu’ici les commentaires qu’il reçoit de
la communauté et de ses sources traditionnelles à l’hôtel de ville sont très
positifs. Tranquillement, CNC construit sa réputation.
La coopérative a d’ailleurs été la première organisation externe à être
publiée dans les pages du New York Times. Le prestigieux quotidien a
communiqué avec la coopérative quand il cherchait, lui aussi, une façon
d’augmenter son lectorat en ajoutant du contenu local dans les pages de
ses différentes parutions à travers le grand pays. « C’est difficile de trouver
des médias de confiance, qui ont la même conception du journalisme que
Jim O’Shea
nous, soutient Jim Schacter, directeur associé de la rédaction au Times.
Pour nous, c’était une très belle occasion de travailler avec quelqu’un
comme Jim, pour qui on a beaucoup d’estime. »
Pour l’instant, la CNC est toujours soutenue par diverses fondations.
Mais Jim O’Shea est confiant : la population ne cherche pas que des
histoires de petits chiots et voudra payer pour du contenu de qualité.
« L’indépendance financière, c’est crucial. Si je n’ai pas ça, je n’ai pas non
plus d’indépendance éditoriale. »
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CINQUIÈME PRINCIPE :
ÉDUCATION, FORMATION ET INFORMATION
Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires et leurs employés l’éducation et la
formation requises pour pouvoir contribuer efficacement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public,
en particulier les jeunes et les dirigeants d’opinion, sur la nature et les avantages de la coopération.
DÉMYSTIFIER LA COOPÉRATION
« On veut casser cette image que les gens ont parfois des coopératives,
qu’on est une bande de “tout croches” », lance d’emblée Hélène Daneau
entre les rayons épurés de la Coopérative de l’Université de
Sherbrooke. La nouvelle directrice générale est fière de l’allure que
prend son bébé sous les coups de marteau des travailleurs chargés de
lui administrer une cure de rajeunissement.
Et pour ranimer l’image du modèle coopératif dans la communauté,
madame Daneau ne se contente pas de rénover ses locaux. Depuis son
arrivée, en juin 2010, la directrice générale cogne de porte en porte pour
expliquer le modèle coopératif aux chambres de commerce comme aux
associations étudiantes.
L’Université de Sherbrooke est un terreau fertile pour l’initiative
coopérative. Créée en 1966, la Coopérative de l’Université de Sherbrooke
a été mise sur pied afin de s’assurer que les étudiants reçoivent des services
qui répondent à leurs besoins, de créer des emplois pour les étudiants et de
réinvestir les surplus dans la communauté. Au fil des ans, la coopérative
a su s’adapter au rythme des besoins et des attentes des membres et des
partenaires du milieu. Aujourd’hui, elle offre entre autres les services
de librairie, de papeterie et est détaillant Apple sur tout le campus. Elle
compte environ 20 000 membres et en accueille 5 000 nouveaux chaque
année, soit près de la totalité des nouveaux étudiants de premier cycle.
Le campus regroupe en plus L’Estudiantine, une coopérative de solidarité
en habitation, ainsi que Café CAUS, la coopérative alimentaire mise en
place en 2009 à l’initiative des étudiants qui avaient une dent contre la
multinationale Chartwells, ancien concessionnaire du service de cafétéria.
La première coopérative de santé dans un milieu universitaire au monde
se trouve aussi à l’Université de Sherbrooke.
Pourtant, peu de voix s’élevaient jusqu’à maintenant pour porter le
message coopératif. « En arrivant ici, je pensais que c’était un acquis »,
se rappelle madame Daneau. « Mais, à mon grand étonnement, il
reste encore beaucoup d’éducation à faire. » Malgré la présence de
l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et mutuelles
(IRECUS) à l’intérieur des murs de l’Université, le modèle coopératif
demeure méconnu des gens d’affaires de la région et même des instances
COOPOINT 2012
universitaires. En effet, même si Alain Webster, vicerecteur au développement durable, affirme qu’il a
« un préjugé favorable » envers le modèle coopératif, il
s’empresse d’ajouter que l’Université cherche d’abord et
avant tout un plan d’affaires viable avant d’accepter la
mise sur pied d’un projet. La crainte de se retrouver avec
une entreprise chancelante menée par une équipe sans
expérience persiste.
C’est donc pour démontrer à la communauté que
le modèle coopératif est porteur de succès que
madame Daneau a entrepris de déboulonner, un conseil
d’administration à la fois, les mythes rattachés au modèle
coopératif. « Moi, je gère une entreprise de 150 employés
qui fait 10 millions de chiffre d’affaires par année. Ce
n’est pas juste un modèle de crève-faim », explique la
fille d’un ex-vice-président de Desjardins, conquise par
les valeurs et principes coopératifs. Avec son aplomb,
elle a réussi à rallier au conseil d’administration de la
coopérative monsieur Jacquelin Gagnon, directeur
de comptes-marché commercial, chez Desjardins, et
monsieur Serge Audet, président sortant de la Chambre
de commerce de Sherbrooke, qui joindra les rangs de la
coopérative à l’automne lors de la prochaine assemblée
générale.
Depuis son arrivée à la Coopérative de l’Université de
Sherbrooke, la directrice encourage aussi les cadres de la
coopérative à siéger à divers conseils d’administration à
travers la ville. « Je les envoie répandre la bonne nouvelle »,
rigole-t-elle.
Mais Jean-François Wehrung, président de la coopérative,
est clair : l’éducation passe d’abord et avant tout par les
employés. « Ils sont nos premiers ambassadeurs, ils sont
aux premières lignes pour convaincre les membres »,
soutient-il. Pour remettre à l’avant le principe d’éducation
et de formation qui avait, avoue monsieur Wehrung, été
mis de côté pendant quelques années. La Coopérative de
l’Université de Sherbrooke a donc offert cette année à ses
employés des formations sur les avantages coopératifs.
Il s’agit de la première étape d’un parcours semé
d’embûches avant de faire du modèle coopératif la
référence pour les nouvelles entreprises de la région.
« Il est difficile d’arriver à percer la communauté avec le
message coopératif. C’est un changement de culture, ça
prend du temps », rappelle le président.
« L’éducation et l’information des membres, c’est la base
de tout, croit pourtant Hélène Daneau. Sinon, les gens
ne sauront jamais pourquoi ils devraient participer à la
coopérative. » Dans la grande cafétéria vitrée dirigée par
Café CAUS, trois grandes affiches expliquent aux usagers
que la cafétéria est gérée par leurs pairs et qu’elle distribue
ses trop-perçus dans la communauté. Un premier pas vers
une éducation aux membres qui se veut en expansion.
Depuis près d’un an, madame Daneau publie d’ailleurs
chaque mois une chronique intitulée Des nouvelles de vos
coops dans le journal du campus. Et, si les étudiants qui
s’intéressent au modèle peuvent déjà venir faire des stages
d’observation au sein de la Coopérative de l’Université de
Sherbrooke, la coopérative souhaite aussi tisser des liens
renouvelés avec l’IRECUS, qui pourrait par exemple se
charger d’éduquer les membres.
www.usherbrooke.coop
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En Belgique, la plupart des besoins fondamentaux sont aujourd’hui satisfaits, et créer une coopérative relève le plus souvent d’un
choix philosophique que d’une nécessité. La culture entrepreneuriale est peu développée, celle de l’entrepreneuriat collectif encore
moins…
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Dans ce contexte […], les entreprises coopératives ont un rôle essentiel à jouer pour promouvoir le modèle auprès de l’opinion
publique et éduquer leurs coopérateurs, travailleurs et instances. Présentations aux nouveaux coopérateurs ou sessions complètes
de formation aux administrateurs, séances d’information aux travailleurs ou campagnes de promotion auprès du grand public,
parrainage des nouveaux collaborateurs […] ne sont que quelques solutions pouvant être mises en place pour permettre à toutes
les parties de comprendre le fonctionnement et les enjeux d’une société coopérative, et les amener à y prendre une part active et
responsable.
Jean-Pierre Pollénus, directeur de Febecoop, Belgique
MILCOBEL PRÊTE
L’OREILLE AUX VOIX
DU FUTUR
« La coopérative ne vous appartient pas, vous ne l’héritez
pas de vos parents, vous l’empruntez à vos enfants. » C’est
écrit en lettres noires sur la première page du rapport
annuel, comme un leitmotiv qui oriente toutes les
actions de la coopérative. La maxime conclut le mot de
Guido Veys, président de Milcobel, une coopérative de
producteurs laitiers belge.
Une coopérative, mais pas n’importe laquelle : un géant dont
l’équivalent québécois serait Agropur. Un million de litres
de lait produits en 2010, le distributeur du tiers du lait sur
le territoire belge et un chiffre d’affaires annuel de près de
825 millions de dollars.
Malgré tout, Milcobel se prépare à relever tout un défi. En
2015, les quotas qui régulent la quantité de lait offerte sur le
marché européen tomberont et, avec eux, le contrôle des prix.
Pour faire face à la musique et trouver des moyens créatifs
d’aborder cette nouvelle ère, la coopérative a choisi de miser
sur ses jeunes.
« Depuis la naissance de Milcobel, en 2005, à la suite d’une
fusion entre deux coopératives existantes, l’intégration des
jeunes a toujours été une priorité », raconte Eddy Leloup,
directeur des affaires coopératives. Mais pour préparer
l’après-quota, leur apport est primordial. « Ce sont nos plus
jeunes membres qui continueront de produire longtemps
après 2015, donc il faut tenir compte de leurs idées. »
Pour stimuler leur intérêt, la coopérative de producteurs
recrute les jeunes membres afin qu’ils siègent à divers
comités. La coopérative est même allée jusqu’à l’inscrire
dans ses règlements : le conseil de la coopérative – un organe
chargé de débattre des orientations à prendre par le conseil
d’administration – doit être composé d’au moins 25 % de
jeunes. Et Milcobel organise fréquemment des rencontres où
le micro leur appartient.
C’est d’ailleurs là que Ludovic Mestdagh, 29 ans, a fait
ses premiers pas au sein de la coopérative. Les dirigeants
avaient organisé une réunion destinée à prendre le pouls des
jeunes sur la question de l’après-quota. Ludovic a sauté sur
Milcobel intègre les jeunes fermiers dans la coopérative
pour l’aider à faire des choix en harmonie avec la vision des
producteurs laitiers de demain.
COOPOINT 2012
l’occasion. « C’était l’occasion de dire comment je voyais la production
laitière après 2015 », se souvient Ludovic, qui est associé avec ses parents
dans la ferme familiale.
C’était en février 2010. Aujourd’hui, il fait partie du comité francophone
de Milcobel. « J’avais bien aimé la réunion, donc quand ils m’ont demandé
de faire partie du comité, j’ai accepté », se rappelle le jeune fermier. Il
trouve l’expérience enrichissante. « Ça me permet de mieux comprendre
comment ça fonctionne au sein de la coopérative, en plus d’exposer
ma vision des choses », se réjouit celui qui est convaincu que le modèle
coopératif apporte la meilleure garantie aux fermiers dans un contexte
européen.
Ludovic aura bientôt droit à une journée de formation sur la distinction
coopérative, dans le cadre de celles que Milcobel tient chaque année pour
outiller ses jeunes membres et leur rappeler les rouages coopératifs. « Ça
nous permet de repérer dès le départ ceux qui ont le plus de potentiel, ceux
qui pourraient un jour faire partie du conseil d’administration, explique
Eddy Leloup. Nous voyons cela comme un investissement pour l’avenir. »
« Les jeunes ont une vision et une attitude plus dynamiques. C’est en se
basant sur leurs visées qu’on peut élaborer la stratégie la plus pratique »,
ajoute-t-il. Eddy Leloup souligne que les consultations auprès des jeunes
ont pointé vers des améliorations de la stratégie de marque et de la
communication avec les membres.
Humble, Ludovic ne croit pas que les jeunes aient plus ou moins de
dynamisme que les vétérans de Milcobel. « C’est surtout un moyen de dire
aux gens qui étaient dans les cercles de la coopérative : “Il y a une autre
génération derrière vous qui a des objectifs à atteindre.” C’est un moyen de
leur dire de penser à nous », estime-t-il.
Quoi qu’il en soit, la méthode de Milcobel porte ses fruits. Ludovic
songe à siéger un jour au conseil d’administration. « Pour le moment, je
me consacre à préparer l’avenir de ma ferme, mais plus tard, je me dis :
Pourquoi pas ? »
www.milcobel.be
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SIXIÈME PRINCIPE :
COOPÉRATION ENTRE LES COOPÉRATIVES
Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif, les coopératives œuvrent ensemble au
sein de structures locales, régionales, nationales et internationales.
METTRE EN COMMUN
POUR MIEUX PROSPÉRER
Quand elles ont choisi de racheter, en 2000, l’ancien presbytère de
la paroisse Saint-Jean-Baptiste, à Joliette, pour en faire leur bureau,
quatre entreprises de développement régional souhaitaient d’abord
partager des locaux, et des équipements de bureau et d’informatique.
Le Groupe d’aménagement de logements populaires de Lanaudière
(GALOP), la Coopérative de développement régional (CDR) de
Lanaudière, la Société de logements populaires de Lanaudière
(SLOP) et Gesta, une coopérative de travailleurs qui se spécialise
dans la comptabilité administrative, ne se doutaient pas qu’une
dizaine d’années plus tard, elles voudraient donner à leur Maison de
la coopération un tout nouvel édifice écoresponsable qui pourrait
regrouper tous les organismes de Lanaudière voués au développement.
Aux puristes qui clament que l’intercoopération ne peut se faire qu’entre
coopératives, Frédéric Plante, directeur général de la CDR de Lanaudière
et président de la Maison de la coopération de Lanaudière, répond qu’il
faut cesser de « trébucher sur la définition ». Entreprises d’économie
solidaire, organismes à but non lucratif (OBNL) et coopératives devraient
marcher main dans la main. « Pour moi, l’intercoopération est une
attitude, une volonté de travailler ensemble », résume-t-il.
La Maison de la coopération de Lanaudière, une coopérative de producteurs, compte deux OBNL et deux coopératives. Pourtant, une fois
la roue de la synergie lancée, difficile de l’arrêter. Après avoir constaté le
succès de leur partenariat actuel, les quatre organismes cultivent l’idée d’un
haut lieu de l’intercoopération régionale : le projet MC21. « MC21, c’est
pour “Maison de la coopération du 21e siècle”, explique Frédéric Plante.
On veut en faire un lieu de développement écosolidaire, on veut partager
les principes de gestion collective des ressources humaines et matérielles
qu’on a développés pour les exporter dans toutes les organisations qui se
joindront à nous. » Et pour financer le projet, le groupe discute depuis peu
avec la Caisse d’économie solidaire de la région. Tant qu’à intercoopérer…
« Avec le temps, on a développé des outils de gestion collective pour nos
bureaux communs, mais on fait aussi de plus en plus de partage d’expertise
COOPOINT 2012
entre organisations », raconte monsieur Plante. Ainsi, Gesta effectue
maintenant la comptabilité pour les trois autres organismes de la boîte,
en plus de prendre en charge quelques-unes des nouvelles coopératives
que la CDR aide à mettre sur pied. Et quand le GALOP met sur pied
une coopérative d’habitation, celle-ci cogne à la porte de la CDR pour du
soutien sur le plan de la structure coopérative.
L’intercoopération est inscrite en toutes lettres à la sixième ligne de
la liste des principes coopératifs établis par l’Alliance coopérative
internationale (ACI). Pourtant, elle reste le talon d’Achille de bien des
coopératives. « C’est comme si c’était la pointe de la pyramide ; il faut
que le reste de la coopérative fonctionne bien, qu’il y ait une bonne
démocratie, que la rentabilité soit assurée, avant que les coopératives ne
songent à intercoopérer », croit Julien Levac, président de la coopérative Ensemble.coop.
C’est pourquoi monsieur Levac a fondé, en 2010, Ensemble.coop, une
entreprise qui guide les coopératives qui cherchent à se donner les moyens
pour concrétiser le sixième principe. Avec l’aide d’Ensemble.coop, les
coopératives peuvent organiser des événements 100 % coopératifs, du
service de traiteur à l’impression des documents. Elles peuvent aussi
remplir une grille d’analyse en indiquant leurs besoins, en service de
papeterie comme en vêtements corporatifs, au personnel d’Ensemble.
coop. La coopérative se charge ensuite de trouver d’autres coopératives
qui pourraient répondre aux besoins du client.
La Caisse Desjardins du Plateau-Montcalm s’est prêtée au jeu et se réjouit
des résultats. « On a toujours le souci de faire affaire le plus possible
avec des coopératives, mais parfois, ça nous échappe. C’est bien qu’un
service externe puisse nous aider à trouver des fournisseurs qu’on ne
connaissait pas », affirme Caroline d’Anjou, agente à la vie associative
et communications. Après une brève analyse que la Caisse souhaite
poursuivre, Ensemble.coop a pu dénicher un service de traiteur coopératif,
une coopérative de café, et même un regroupement de taxis.
À la Maison de la coopération, il existe aussi un système de gradation
pour l’achat de biens ou de services auprès des fournisseurs. « Si c’est
possible, a priori, on y va avec une coopérative. Sinon, on regarde du côté
de l’économie sociale. Et si ce n’est pas encore possible, est-ce qu’on peut
au moins acheter localement ? », expose Frédéric Plante.
Pour Julien Levac, il faut absolument que les coopératives s’appuient
davantage sur l’intercoopération, même si certains choix peuvent
engendrer des coûts plus élevés. « À la longue, si on fait tous affaire entre
nous, on sera en mesure de se permettre de payer le café plus cher, par
exemple, en sachant que cette même coopérative va faire appel à nos
services quand elle en aura besoin. »
www.ensemble.coop
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COOPOINT 2012
Pour moi, l’intercoopération est une formule de solidarité internationale qui donne des résultats positifs et concrets chez les
populations les moins favorisées de la planète. De la rencontre entre le mouvement coopératif du Nord et celui du Sud jaillit une
vision différente qui jette les bases pour construire un monde plus juste et plus équitable.
Réjean Lantagne, directeur général, SOCODEVI
Colette Lebel, directrice des affaires coopératives de La Coop fédérée, explique aux Sénégalaises que, devant le gouvernement, l’union entre les coopératives fait la
force, au Québec comme ailleurs.
SOCODEVI
OU QUAND LA SOMME EST PLUS
GRANDE QUE TOUTES SES PARTIES
Colette Lebel a des centaines d’images dans ses bagages. Des polaroïds
qu’elle a fixés dans sa mémoire à jamais. Elle parle avec passion de cet
instant, en Bolivie, où elle était entourée de toutes petites Boliviennes
qui riaient aux éclats, dans un décor alpin à 4 500 mètres d’altitude.
Elle garde des souvenirs impérissables des liens qu’elle a tissés avec
des habitants des quatre coins du monde. « Souvent, même s’il y a
des barrières linguistiques et culturelles incroyables, je vois dans
leur regard qu’il y a un échange, qu’on partage les mêmes valeurs de
coopération », raconte-t-elle en portant les mains à son cœur.
La directrice des affaires coopératives de La Coop fédérée a déjà partagé
ses connaissances avec des coopérateurs de cinq pays au cours de six
missions de coopération internationale. Quand elle ne donne pas un
atelier sur l’importance pour les coopératives du Sénégal de parler d’une
seule voix, elle évalue des programmes de formation coopérative au
Nigéria ou au Ghana.
Depuis 26 ans maintenant, la Société de coopération pour le
développement international (SOCODEVI) envoie des initiés du
milieu coopératif, comme madame Lebel, échanger avec de nouveaux
coopérants dans des pays en développement. Pour fouetter l’économie
locale, l’organisme compte sur les compétences d’un solide réseau de
coopératives québécoises. « À la base, l’idée est venue des coopératives
qui se sont dit : “Ça fonctionne bien ici, donc ça peut s’appliquer à
l’international” », rappelle Réjean Lantagne, l’actuel directeur général.
Chacune des coopératives membres de SOCODEVI s’occupe ainsi de
COOPOINT 2012
Au Nigéria, Colette Lebel, directrice des affaires coopératives de La Coop fédérée, a rencontré les organismes locaux pour évaluer un programme de formation
diffusé par SOCODEVI.
fournir la main-d’œuvre rémunérée à l’organisme qui assure à son tour
le transport et l’élaboration des programmes. « C’est sûr que, quand je
reviens, j’en ai épais sur le bureau, s’exclame Colette Lebel, mais c’est
tellement enrichissant ! »
Si les coopérants de SOCODEVI ont tellement l’impression de mettre
une épaule utile à la roue du développement, c’est que la méthode de
l’organisme détonne dans le bassin de l’aide internationale traditionnelle.
« Quand on entre quelque part, on planifie déjà notre sortie », affirme
Réjean Lantagne. L’organisme veut briser le cercle vicieux de l’aide
internationale parachutée et mise sur l’indépendance. SOCODEVI
se sert de la formation et de l’intercoopération pour accompagner les
coopératives des pays en développement dans leur démarrage afin de les
rendre autonomes le plus rapidement possible.
Et ça marche ! En 26 ans, l’organisme a réussi à former des coopératives
en bonne santé financière dans plus de 81 % de ses interventions. Et
elle affiche quelques belles histoires à succès sur son tableau, dont cette
coopérative guatémalienne qui, grâce à ses exportations de cardamome1,
dégage un surplus de deux à trois millions de dollars par année à réinvestir
dans la société.
Pour pousser un peu plus loin l’intercoopération, SOCODEVI encourage
aussi les coopératives sur le terrain à se regrouper. « Ici, comme ailleurs,
c’est pareil. Elles n’ont pas le choix de travailler ensemble pour avoir une
influence auprès du gouvernement, ou pour avoir une chance de survivre »,
1
Épice utilisée dans les cuisines indienne et asiatique.
croit Réjean Lantagne. Spécialement dans des pays où les structures
économiques et gouvernementales sont parfois fragiles.
Les coopératives du Sud ne sont pas les seules à tirer profit de ces
partenariats intercoopératifs. Les coopérateurs québécois rentrent eux
aussi avec les poches pleines d’une inspiration renouvelée par la créativité
et l’expérience des gens d’ailleurs. Réjean Lantagne se souvient d’un
coopérant revenu impressionné par la définition équitable de la démocratie
d’une équipe du Sénégal. « Il partait pour leur expliquer l’importance du
vote à majorité au sein d’une coopérative. Mais les Sénégalais lui ont vite
signifié que, pour eux, une décision n’est pas démocratique tant qu’il n’y a
pas consensus. Il est resté sans mots », dit-il en riant.
Mais, même si l’expertise et l’échange de savoir qui sont au cœur des
programmes de SOCODEVI sont bon marché, il faut tout de même
des sous pour financer les expéditions. SOCODEVI dépend beaucoup
du financement de l’Agence canadienne de développement international
(ACDI), qui voit ses programmes remis en question depuis quelques
années devant les interrogations sur la pertinence de l’aide internationale.
« Mais on reste confiants, parce que cette idée d’autonomie et de croissance
économique durable que les institutions commencent à appliquer du
bout des doigts en constatant que ça fonctionne, nous, on le fait depuis
26 ans », assure Réjean Lantagne.
www.socodevi.org
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COOPOINT 2012
SEPTIÈME PRINCIPE :
ENGAGEMENT ENVERS LA COMMUNAUTÉ
Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le cadre d’orientations approuvées
par leurs membres.
La Ville de Thurso a choisi de vendre le bâtiment de l’ancienne clinique à la coopérative de santé plutôt qu’à une clinique privée.
DANS UNE CLINIQUE PRÈS DE CHEZ VOUS :
LA COMMUNAUTÉ SE MOBILISE
« Pour moi, la clinique privée ne garantissait pas l’accès à un médecin
pour toute la communauté. La santé doit interpeller tout le monde »,
dit Maurice Boivin, maire de Thurso depuis 2006. Fort de cette
conception de l’accès aux soins de santé, il a milité en faveur de la mise
sur pied d’une coopérative à la suite de l’annonce de la fermeture de la
seule clinique de la ville.
Thurso, berceau du grand Guy Lafleur, a beau être la capitale du sport et
de l’activité physique en Outaouais, les habitants de la ville ont eux aussi
besoin des services d’un médecin de temps à autre. Même avec de saines
habitudes de vie, la population vieillissante du fleuron de l’industrie du
bois voit d’un bon œil la présence d’une clinique à proximité. La présence
d’une clinique de santé rend aussi un fier service à la municipalité qui
souhaite attirer de jeunes familles pour éviter le déclin.
Mais en 2006, la clinique qui avait pignon sur rue à Thurso depuis des
années a dû fermer ses portes. L’un des deux médecins qui la possédaient a
choisi de quitter Thurso. L’autre ne pouvait plus en assumer les coûts seul.
Dans un élan désespéré, la Ville a racheté le bâtiment pour tenter
de conserver la clinique, seul établissement de santé dans un rayon de
25 minutes. Or, la loi ne permet pas aux municipalités d’agir en dehors des
compétences qui leur sont attribuées. Et la santé revient au gouvernement
provincial. Pour respecter ses obligations légales, la Ville devait prendre
une décision : vendre le bâtiment à une clinique privée ou suggérer aux
citoyens de démarrer une coopérative de santé. « Si on veut quelque chose
qui nous reste dans le futur, il faut donner le droit aux gens de s’exprimer
et de s’approprier le projet. […] Avec la coopérative de santé, j’imaginais
tout le monde mettre l’épaule à la roue », plaide Maurice Boivin.
Et c’est bien ce qui est arrivé. Dès 2007, la Caisse populaire du Cœur-desvallées s’est engagée à remettre 100 000 $ sur quatre ans à la coopérative
de santé. Le comité chargé du projet a réussi en six mois à recruter
500 membres parmi les 2 300 âmes de la municipalité de Thurso et des
alentours. « La population a fortement répondu à l’appel, se souvient
Damien Raby, président de la coopérative. Dans la rue, les gens me
demandaient des nouvelles, ils voulaient savoir comment le projet avançait. »
COOPOINT 2012
Même Sylvain Parent, actuaire et homme d’affaires de la région, y a mis
du sien. « J’avais de l’expérience en gestion immobilière, alors j’ai aidé les
membres du comité en m’assurant qu’ils choisissent la structure d’affaires
la plus simple à gérer pour la coopérative », avance humblement celui qui
a entre autres négocié le bail avec la pharmacie qui occupe une partie des
locaux. « Je voulais aider les gens qui allaient perdre leur médecin. Je sais
ce que c’est que de courir après un médecin de famille : moi-même, je n’en
ai toujours pas ! »
Malgré tous les efforts déployés par le comité de démarrage devenu conseil
d’administration, les médecins ont mis du temps à faire leur apparition.
« Le médecin qui devait partir nous a donné deux ans de grâce pour
démarrer la coopérative, se rappelle Damien Raby. Mais après cette
période, on n’avait toujours pas réussi à recruter un autre médecin, malgré
notre présence dans les foires de carrière à Montréal. » Depuis 2008, la
coopérative pouvait donc compter sur un seul médecin pour desservir toute
la population. Mais en janvier 2011, la coopérative de santé a annoncé en
grande pompe l’arrivée de deux nouveaux médecins qui s’ajoutaient à la
petite équipe aussi pourvue d’une infirmière praticienne depuis 2010.
Aujourd’hui, la clinique dessert 4 000 patients. « Là-dessus, seulement
1 050 sont membres de la coopérative… », lâche Damien Raby, visiblement
déçu. La Loi sur la santé interdit d’exiger une contribution financière pour
l’accès à un médecin payé par le Régime d’assurance maladie du Québec
(RAMQ ). La coopérative reçoit donc tous les habitants de la région, qu’ils
aient payé la part sociale de 100 $ ou non. « C’est un peu notre maillon
faible, concède monsieur Raby. On a des efforts à faire pour le recrutement.
[…] Il faut expliquer aux gens que la clinique existe seulement grâce à la
coopérative. » Un calcul rapide permet de constater que ce sont plus de
300 000 $ qui manquent ainsi dans les coffres de la clinique pour payer la
multitude de frais, dont ceux d’entretien du bâtiment.
Pour le moment, la coopérative de santé de Thurso survit, entre autres,
grâce aux parts sociales ainsi qu’à l’aide financière de la caisse populaire.
« Mais on ne pourra pas toujours compter sur la caisse pour nous aider »,
reconnaît Damien Raby, qui entrevoit les efforts à fournir pour trouver du
financement.
Les docteures Marjorie Duré et Josiane Tshibumbu se sont jointes à
l’équipe de la coopérative de santé de Thurso en janvier 2011.
Sur la photo, de gauche à droite : Dr Jean Boucher, Dre Majorie Duré,
Nancy Ladouceur, infirmière praticienne, Ghislaine Boivin, secrétaireréceptionniste, Louise Tauvette, secrétaire-réceptionniste, et
Damien Raby, président de la Coop Santé de Thurso.
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COOPOINT 2012
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La pérennité des communautés repose notamment sur la participation active de tous les citoyens. Les idées de chacun, leurs
expériences, leurs ressources et leurs compétences sont nécessaires. Dans les quartiers, les citoyens sont souvent ignorés par
leurs propres gouvernements. Dans le pire des cas, ils sont expulsés de leurs maisons et perdent leurs terres. Nous constatons
cependant que des mouvements coopératifs d’habitation organisés dans des pays comme le Kenya et le Zimbabwe ont été en
mesure de protéger les terres et d’autres ressources en se regroupant et en s’engageant auprès des gouvernements municipaux et
nationaux.
Barry Pinsky, directeur général d’Abri international
Sylvain Belisle, administrateur d’Abri international, lors d’une visite d’étude d’Abri international, tenue en juillet 2010 au Kenya et en Tanzanie.
DES RACINES SOLIDES
POUR CEUX QUI SONT PRÊTS À S’ENVOLER
« Quand on me demande combien de maisons j’ai construites en 26 ans
avec Abri international, je réponds : “Aucune” », rigole Barry Pinsky,
directeur général de la branche internationale des regroupements
d’habitation coopérative du Canada. Parce qu’au lieu de construire
des maisons en série, les collaborateurs d’Abri international accompagnent les communautés dans leur lente marche vers la propriété.
Parmi les Objectifs du millénaire, les Nations Unies ont fait la promesse
de réduire de 100 millions le nombre de personnes vivant dans des
conditions précaires d’ici 2020. Malgré tout, si la tendance se maintient,
il y aura, d’ici 2030, deux milliards de personnes dans les bidonvilles du
monde. Déjà, il y en a plus d’un milliard.
Or, si se loger fait partie des besoins fondamentaux de l’homme, c’est
qu’il s’agit de bien plus qu’un simple toit sur la tête. « C’est fondamental !
Si on n’a pas de maison décente, ça entraîne bien des problèmes tout aussi
cruciaux », croit Barry Pinsky. Difficile accès à l’eau potable, à des soins de
santé, à des conditions hygiéniques acceptables : ce ne sont que quelquesuns des dangers associés aux habitations précaires des bidonvilles
grouillants qui ne comportent souvent qu’une toilette publique pour des
centaines de milliers de personnes. « Une fois que les gens ont un toit
et un petit terrain, ils peuvent aménager des jardins, acquérir quelques
animaux et réaliser des activités de subsistance », signale Sylvain Belisle,
administrateur d’Abri international et de la Fédération des coopératives
d’habitation intermunicipale du Montréal métropolitain (FECHIMM).
Pour attaquer le problème à bras-le-corps, Abri international dépêche
des coopérants et des professionnels du milieu de l’habitation dans divers
pays. À coup d’ateliers, démarches de planification et de rencontres, les
intervenants mettent sur pied des projets d’habitation communautaire
viables, en plus de travailler avec les gouvernements locaux pour établir
des droits à la terre plus justes.
COOPOINT 2012
Abri international a notamment lancé un projet de microcrédit pour des
coopératives d’habitation, en collaboration avec la National Cooperative
Housing Union (NACHU), au Kenya, dans le bidonville de Kibera, l’un
des plus vastes du monde. « Grâce à ce programme, un habitant qui réussit
à mettre 5 $ de côté peut emprunter 20 $ à la NACHU et se procurer les
premiers sacs de béton qui serviront à construire la maison, et ainsi de
suite », explique Sylvain Belisle.
Coopérant aguerri, Jacques Samson est resté quatre ans dans la pointe
de l’Afrique pour mener à bien un projet avec Abri international. Après
le tremblement de Terre à Haïti, en janvier 2010, il a été mandaté par
l’organisme et Oxfam pour évaluer les besoins en termes de reconstruction. « Là-bas, j’ai constaté que ça devrait être fait quartier par quartier
parce que c’est plus facile de mobiliser la communauté de cette façon. La
participation des gens, c’est ça, le plus important. »
Pour le bon fonctionnement du programme de microcrédit, il est
essentiel que les communautés locales se regroupent pour bâtir le projet.
« Ensemble, les membres d’un groupe ont accès à du matériel moins
dispendieux », illustre Barry Pinsky. Le groupe sert entre autres à rassurer
les créanciers. « Ils s’encouragent et se “surveillent” l’un et l’autre parce que
le bon fonctionnement du projet dépend de tout le groupe. »
Et c’est pour ces gens qu’Abri international continue d’avancer, même si
le nombre de personnes en manque d’un toit est vertigineux. « J’essaie de
ne pas me décourager, et je me remémore souvent les visages, les petits
succès personnels dans cette mare de gens qui ont besoin d’aide », confie
Barry Pinsky.
La petite communauté de la coopérative peut aussi servir de présence
rassurante dans les villes où l’insécurité presque permanente ronge les
troupes. Au Kenya, après les élections de 2008, certains projets d’habitation
d’Abri international ont été complètement détruits par les violences. « Le
style de coopérative que les habitants choisissent de construire là-bas
ressemble à de petites forteresses. Les gens ont besoin de se protéger et
la sécurité se situe au cœur des préoccupations », explique Sylvain Belisle.
L’impact sur les communautés locales, les envoyés d’Abri international le
constatent dans toutes leurs missions. « Je me souviens de cette dame qui
avait accumulé son capital de départ en vendant des tripes de poulet sur
la rue, raconte Sylvain Belisle. Aujourd’hui, après plusieurs petits prêts en
microcrédit, elle a acheté un terrain, construit sa maison, elle a son lopin
de terre et fait ses petites affaires. […] Tout ce qu’il fallait pour la sortir du
bidonville, c’est la coopérative, une occasion de s’enraciner. »
Pour sa part, Jacques Samson, consultant en développement international
pour des projets d’habitation, a vu la force de caractère des communautés
d’Afrique du Sud lors de ses missions pour Abri international. « Ça m’a
impressionné de voir à quel point ces gens avaient foi au changement et
l’exprimaient de façon tellement forte. Pendant les réunions pour bâtir
les coopératives, les gens chantaient des hymnes qui faisaient vibrer les
sous-bassement ! »
www.rooftops.ca
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| RÉDACTEURS INVITÉS – LES VALEURS COOPÉRATIVES
COOPOINT 2012
RESPONSABILITÉ MUTUELLE
ET PERSONNELLE
Le D r Bernard Gélinas est un des bâtisseurs du réseau
de première ligne du système de santé québécois,
d’abord comme cofondateur d’une des premières
clinique familiale, puis comme un intervenant actif
dans le développement des coopératives de santé,
particulièrement en Outaouais. Il s’est fortement
investi, en compagnie d’autres acteurs locaux, dans
le démarrage de la Coop Santé d’Aylmer, puis siègera
plusieurs années au comité santé du Conseil québécois
de la coopération et de la mutualité (CQCM).
S’ENGAGER
POUR L’AUTRE
Par Bernard Gélinas, M.D.
L’Organisation des Nations Unies a proclamé 2012 Année
internationale des coopératives. Phénomène aux débuts modestes, les
coopératives ont graduellement envahi le monde. À titre d’exemple,
en un siècle, la coopérative fondée par Alphonse Desjardins a donné
naissance à un empire financier d’envergure internationale. Depuis
la chute de l’Empire romain, rares sont les empires financiers qui ont
duré plus d’un siècle.
Le secret de cette réussite provient principalement des valeurs et des
principes qui sous-tendent l’action des coopératives. Ce sont les membres
qui décident volontairement de participer à un projet communautaire. Ils
en définissent la nature et les buts, et déterminent les moyens à prendre
pour y arriver. Ils en ont la propriété et en assurent la gestion par la
représentation démocratique. Cette solidarité dans l’action et la volonté
de partage expliquent pourquoi les coopératives sont si intimement liées à
la vie des communautés.
Le Québec en est un exemple bien particulier puisque c’est la seule
société au monde où plus de 50 % de l’activité économique est générée ou
transige par l’entremise d’une forme ou une autre de société coopérative.
Cette vie coopérative ne se confine pas seulement à la communauté
locale ou régionale. Elle se traduit également par l’action internationale
des coopératives. Pensons seulement un instant au rôle de Desjardins
International, à l’importance des coopératives de microcrédit dans les
pays en voie de développement et au rôle des coopératives agricoles et
alimentaires dans le commerce équitable.
Ce sont là les formes les plus éloquentes des principes de solidarité et
de partage, et des valeurs de responsabilité individuelle et collective,
fondement même du mouvement coopératif. « S’engager dans le mouvement coopératif, c’est s’engager à maîtriser ensemble une destinée
commune, à assumer ensemble la responsabilité de l’acte communautaire, constructeur d’une société équitable et conviviale1. » C’est dans
l’interdépendance que le coopérateur donne son sens aux valeurs
de responsabilité : mes actions ont un impact sur le projet que nous
partageons. J’ai donc une responsabilité à l’égard des autres.
MARENGO, Michel. 2002. Le coopératisme : un projet d’avenir : une introduction à
la pensée coopérative, Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et les
mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS), 122 p.
1
COOPOINT 2012
Le XIXe siècle a été celui de la révolution industrielle dans le monde
européen. La puissance militaire qui en a découlé a donné naissance
aux empires coloniaux de la première partie du XXe siècle. Puis vinrent
deux terribles guerres mondiales, suivies de l’ère postcoloniale, où le
colonialisme d’occupation politique et militaire a été remplacé par un
impérialisme économique dont la planète souffre encore. Cependant,
après 1945, le monde a assisté à un miracle. En moins de 50 ans, le
Japon – pays dévasté à plus de 80 %, tant dans son industrie que dans
ses infrastructures et ses ressources sociales – s’est hissé à la deuxième
position sur l’échiquier économique mondial.
Le premier mobilisateur du Japon a été la naissance de coopératives
de distribution alimentaire. Dans ce monde dévasté et désorganisé de
l’après-guerre, il fallait d’abord nourrir les habitants avant de rebâtir le
pays ! Dans la misère, la solidarité commence toujours par le ventre…
De tout temps, on a vu naître des coopératives quand les besoins d’une
communauté n’étaient pas satisfaits par les ressources et les services en
place. Quand les membres de la communauté unissent leurs forces et
leurs ressources pour combler ces besoins collectifs, ils accomplissent un
geste de solidarité, mais manifestent aussi leur sens de la responsabilité
mutuelle : je travaille à une meilleure qualité de vie pour ma communauté.
Au début des années 1960, les coopératives japonaises de distribution et
de production alimentaire ont donné naissance aux coopératives de santé
dont la Fédération des coopératives de santé et de services à domicile du
RÉDACTEURS INVITÉS – LES VALEURS COOPÉRATIVES |
Québec (FCSDQ ) s’inspire depuis quelques années pour développer
l’approche préventive dans son action sur la santé.
Comme on le voit dans les exemples cités plus tôt, à la base de toute
coopérative, il y a un engagement personnel des citoyens dans une
responsabilité mutuelle de solidarité envers la communauté.
Jusqu’à tout récemment, pour la plupart des gens, la communauté était
représentée par le groupe de personnes qui partagent le même espace
citoyen, village, canton, ville ou pays. Cette conception s’est radicalement
transformée depuis quelques années. On n’a qu’à voir l’évolution de la
Communauté économique européenne pour s’en convaincre. Grâce aux
moyens modernes de communication de masse, télévision, presse et
Internet, notre village est maintenant la terre entière, et personne n’est
indifférent aux drames de la planète : séisme haïtien, tsunami japonais,
sécheresse dans la corne de l’Afrique ou agitation du printemps arabe.
Il est heureux que l’ONU ait déclaré 2012 Année internationale des
coopératives. On ne peut que souhaiter que le sens de la responsabilité
personnelle solidaire propre au mouvement coopératif se transmette aux
peuples et aux gouvernements de toutes les nations, et que le XXIe siècle
soit celui de la « coopération internationale », car il est à craindre que si le
monde continue sur sa lancée actuelle de « compétition internationale », le
siècle actuel ne sera pas plus glorieux que le siècle dernier.
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ÉGALITÉ ET ÉQUITÉ
Nancy Neamtan est présidente-directrice générale
du Chantier de l’économie sociale, une corporation
autonome rassemblant les promoteurs et les
partenaires de l’économie sociale au Québec, depuis
1996. Elle a cofondé et dirigé le Regroupement
pour la relance économique et sociale du sudouest de Montréal (RÉSO), en plus de mener à
terme de nombreux dossiers qui ont contribué au
développement de l’économie sociale au Québec.
LES COOPÉRATIVES…
DES ENTREPRISES
DE VALEURS
Par Nancy Neamtan
Alors que nous approchons de l’Année internationale des coopératives, l’occasion est belle de rappeler le rôle central de deux valeurs qui
sont au cœur du mouvement coopératif : l’égalité et l’équité.
Au premier regard, ces mots sont simples. En réalité, ce sont des concepts
profonds et lourds de conséquences. La recherche d’égalité et d’équité
fut à l’origine de vastes mouvements de transformations sociales, voire
de révolutions, qui ont bouleversé les sociétés au cours des derniers
siècles. Aujourd’hui, ces mots sont trop souvent déformés ou vidés de
leur substance. Il est temps de les réexaminer en se posant notamment
la question suivante : en quoi la coopérative est-elle porteuse des valeurs
d’équité et d’égalité ?
D’entrée de jeu, précisons le sens de ces termes. L’égalité renvoie à l’idée
que toutes et tous doivent être traités de la même manière, avec la même
dignité, et doivent disposer des mêmes droits, tout en étant soumis aux
mêmes devoirs. Mais il importe aussi de reconnaître que chacun est
différent et, en conséquence, qu’une véritable égalité doit tenir compte des
capacités et des besoins individuels. C’est pour cette raison qu’on y associe
souvent le concept d’équité, compris comme un sens naturel de la justice
dans l’appréciation de ce qui est dû à chacun, une évaluation de ce qui est
la juste part des personnes en tenant compte de réalités différentes.
Il n’y a pas de doute : la valeur de l’égalité est pleinement imbriquée dans
la formule coopérative. Les principes fondateurs, comme « une personne,
un vote », la gestion démocratique par les membres et la primauté des
personnes sur le capital font en sorte que tous les membres ont une voix
égale dans les décisions sur le destin de la coopérative. En retour, chaque
membre a des devoirs égaux envers l’organisation. La formule coopérative
se distingue par sa capacité d’inscrire l’égalité dans le fonctionnement
même de l’entreprise.
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Mais l’égalité ne mène pas nécessairement à l’équité. Par exemple,
comment s’assurer que les choix collectifs au sein d’une coopérative
tiennent compte à la fois des divers besoins des membres et de leurs
capacités différentes ? Comme dans tout exercice démocratique, comment
s’assurer que chacun comprenne les enjeux sur lesquels se prononcer,
peu importe sa place dans l’organisation, son niveau de scolarité ou sa
disponibilité ? Comment reconnaître la contribution de chacun tout en
tenant compte de son contexte familial, professionnel ou autre ?
Il n’y a pas de recette miracle pour assurer le respect des valeurs d’égalité
et d’équité. Dans les sociétés modernes et complexes, le pouvoir issu d’un
accès privilégié à l’information, à des relations avec les détenteurs de
capitaux et à l’influence envahissante de la culture d’entreprise capitaliste
sont autant de pièges qui peuvent miner le respect de ces deux valeurs au
sein d’une coopérative. Mais ce ne sont pas des embûches insurmontables,
au contraire. La majorité des coopératives réussissent à préserver et
défendre ces valeurs précieuses. Elles réussissent parce qu’elles en font un
défi quotidien, inscrit au cœur de leur mission. En fait, il n’y a pas d’autres
solutions. On ne peut jamais tenir pour acquis le respect de l’égalité et de
l’équité ; il faut y travailler constamment !
Si ces valeurs ne sont jamais acquises définitivement au sein des
coopératives (ni au sein de la société dans son ensemble), il en va de
même pour l’ensemble du mouvement. On ne le répétera jamais assez :
le mouvement coopératif ne peut se définir et se construire simplement
sur la base d’une structure juridique. Ce sont les valeurs et la vision
s’exprimant à travers cette structure qui doivent être à la fois le ciment
de ce mouvement et la piste de décollage pour son développement et son
épanouissement. Ces valeurs doivent être la base de la main tendue vers
d’autres qui partagent les mêmes valeurs et la même vision, et ce, au-delà
des réalités ou des structures qui diffèrent.
Au Chantier de l’économie sociale, nous croyons plus que jamais à
l’importance des coopératives et de la formule coopérative comme
composantes essentielles d’une société juste, démocratique, égalitaire et
équitable. Nous saluons le mouvement coopératif à la veille de cette année
historique. Nous souhaitons ainsi nous joindre aux célébrations sur la base
de ces valeurs communes qui nous animent et nous lient dans la recherche
d’un monde meilleur.
37
38
DÉMOCRATIE ET
SOLIDARITÉ
Michel Venne est un écrivain, un journaliste et un
éditorialiste québécois. Il est une des personnalités du
journal Le Devoir. Il est également directeur général et
fondateur de l’Institut du Nouveau Monde (INM).1, 2
COOPOINT 2012
Un citoyen, c’est d’abord quelqu’un qui a le souci des autres et qui a
conscience d’appartenir à une collectivité, une communauté, une nation
dans laquelle il a des responsabilités. Cette conscience s’étend de plus en
plus à l’échelle mondiale, car nombre d’enjeux se définissent désormais à
cette échelle. Mais si nous sommes citoyens du monde, nous sommes tous
enracinés quelque part. La solidarité naît dans la proximité.
La solidarité, c’est l’amour. L’amour est cette pulsion à travailler ensemble
pour définir un bien commun et contribuer au progrès partagé.
L’amour ne suffit jamais pour produire du changement parce que l’être
humain est aussi dévoré par une autre passion : celle de se réaliser soimême, se dépasser individuellement et conquérir de nouveaux espaces,
franchir de nouvelles frontières. C’est la passion du pouvoir. Le pouvoir
de réaliser des choses. Le pouvoir de changer le monde. Le pouvoir de
décider.
L’appétit du pouvoir fait contrepoids à l’amour. Dans toutes les sociétés
comme dans toutes les organisations, des gens sont tentés d’accaparer le
pouvoir. Parfois, ils le font de manière égoïste pour servir des intérêts
particuliers. D’autres fois, ils le font de bonne foi, par altruisme véritable,
croyant simplement posséder la vérité.
L’amour ne suffit pas. Le pouvoir non plus. Qu’est-ce qui permet d’établir
l’équilibre entre les deux? C’est la démocratie. La démocratie est l’ensemble des mécanismes qui contiennent le pouvoir dans des limites acceptables
pour la collectivité tout en permettant d’agir de manière efficace.
Comme la solidarité, la démocratie est au cœur du principe coopératif. Le
pouvoir y est partagé. Chacun peut, dans les limites des règles établies,
en exercer une parcelle. Mais la démocratie empêche un individu en
particulier de nuire à l’efficacité du groupe parce que la structure établit
les mécanismes qui assurent qu’au moment opportun, une décision sera
prise.
ENTRE AMOUR
ET POUVOIR
Par Michel Venne
Une coopérative réunit des personnes qui ont la conviction
qu’ensemble, on peut faire plus et mieux qu’en restant chacun de son
côté. La coopération est fondée sur la solidarité.
La solidarité est une idée toute simple : nous sommes tous dans le même
bateau. Nous partageons les risques. Nous affrontons ensemble les
mêmes périls. Les défis sont collectifs. C’est pourquoi les solutions sont
collectives. Les solutions sont citoyennes.
WIKIPEDIA. 2011. Michel Venne. [En ligne. http://fr.wikipedia.org/wiki/Michel_
Venne. Consulté le 8 septembre 2011].
2
L’Institut du Nouveau Monde (INM) est une organisation non partisane dont la mission
consiste à favoriser la participation citoyenne et le renouvellement des idées au Québec.
1
La démocratie sans la solidarité est vaine. Car il est facile de s’en remettre
aux autres pour exercer le pouvoir et assumer la responsabilité qui vient
avec lui. Le pouvoir sans l’amour est dangereux, car il peut mener au
despotisme, à l’autoritarisme et à l’exclusion. Seul, on va plus vite.
Ensemble, on va plus loin.
La solidarité sans la démocratie perd en efficacité. Car il faut des
mécanismes qui permettent, à des moments charnières, de faire des choix
et de décider. L’amour qui ne tient pas compte du pouvoir, qui ne prend
pas en compte le besoin des êtres humains de se réaliser, d’aller de l’avant
pour que le changement survienne, est tout autant voué à l’échec. Des
hommes et des femmes solidaires qui tournent en rond ne vont pas bien
loin.
La démocratie permet enfin aux membres solidaires de se rendre
mutuellement des comptes. La solidarité s’exerce dans la vérité. La
démocratie, dans la transparence. Vérité et transparence sont les deux
faces d’une même réalité. La solidarité est garante de la démocratie. La
démocratie, gardienne de la solidarité.
La coopération n’est-elle pas un régime idéal pour réconcilier amour et
pouvoir, en combinant solidarité et démocratie ?
40
COOPOINT 2012
HONNÊTETÉ, TRANSPARENCE,
RESPONSABILITÉ SOCIALE ET
ALTRUISME
Né à Montréal, en 1932, Claude Béland est un avocat
québécois devenu gestionnaire. Il a occupé le poste
de président du Mouvement Desjardins de 1987
à 2000. Il a également siégé au sein de plusieurs
organismes et commissions du gouvernement du
Québec, dont la Commission Bélanger-Campeau
(1990–1991), le Sommet économique de 1995 ainsi
que les États généraux sur la réforme des institutions
démocratiques (2003). Depuis 2009, monsieur Béland
préside le Mouvement d’éducation et de défense des
actionnaires (MÉDAC).1
LA RECHERCHE
D’UNE ALTERNATIVE
Par Claude Béland
Le monde est en feu ! Printemps arabe, émeutes à répétition à
Londres, guerres fratricides en Syrie, en Libye, en Afghanistan, en
Irak, crises financières récurrentes depuis les années 1970, faillite
de grands pays, tels la Grèce, l’Espagne, le Portugal, etc. En conséquence, de fortes cohortes d’individus vivant le désespoir du chômage
et de l’impuissance n’ont plus rien à perdre et risquent leur vie dans
des manifestations désespérées. Ces populations se sentent ignorées
et trahies par l’État, écrasées par un système économique dominant
voué à l’enrichissement des seuls détenteurs des moyens de production
et des capitaux. Et, comme l’écrit Serge Truffaut dans un éditorial
récent paru dans le journal Le Devoir, « après 20 ans de politiques faites
contre les classes moyennes et les foyers à revenu modeste, les riches
ont encaissé, encaissé. De telle sorte qu’aujourd’hui, la concentration
des richesses est revenue au niveau enregistré dans les années… 1930 ! »
Oui, le monde est en feu ! La révolte anime l’immense cohorte des sansnoms et des sans-abri, des démunis et des exploités qui, de toute évidence,
sont de plus en plus nombreux, pendant que la minorité des riches
s’enrichissent à un rythme indécent. Directement causée par les grandes
banques des pays développés, stimulées par leur appétit immodéré pour le
profit et les bonis sans limite qui ont conduit à tous les excès2. La profonde
crise de 2008, dont les effets se font encore sentir, se satisfait de remèdes
qui ne sont que des cataplasmes, soit l’infusion de mille milliards de dollars
dans le système financier et le gel des taux d’intérêt des banques centrales
des grands pays, ce qui permet aux profiteurs de ce nouveau système d’en
profiter, comme si rien ne s’était passé : profits records, augmentation de
la rémunération des hauts dirigeants, domination du capital. Pourtant, il
faut davantage. Le système a subi un infarctus libéral et, comme dans le
cas d’un individu frappé par cette maladie, des cataplasmes ne suffisent
pas, il faut carrément un changement de régime.
1
WIKIPEDIA. 2011. Claude Béland. [En ligne. http://fr.wikipedia.org/wiki/
Claude_B%C3%A9land. Consulté le 12 août 2011].
2
SANSFAÇON, Jean-Robert. « Marchés financiers - Une impression de déjà-vu », Le
Devoir, Éditorial, 9 août 2011.
COOPOINT 2012
Pendant les mois qui ont suivi la fameuse crise financière de 2008,
les grands chefs de ces pays ont déclaré haut et fort qu’il était urgent
de réformer le système dominant. Qu’il fallait définitivement mieux
réglementer ce libéralisme exacerbé, vu son incapacité à incarner, dans la
vie quotidienne des populations, les engagements inscrits dans les grandes
déclarations solennelles que sont les Déclarations des droits de l’homme
et les constitutions de certains pays. Autant d’engagements à créer une
société plus égalitaire, plus juste et plus démocratique.
Malgré ces déclarations faites à la suite de la dernière crise, trois ans plus
tard, rien n’a vraiment changé. De toute évidence, les États n’ont pas
réussi à se donner les institutions nécessaires à la création d’une société
plus empathique et plus humaine. Alors que jadis, l’élément central du
développement était la personne et alors que jadis, le système libéral
proposait l’union pour la vie, aujourd’hui, l’ultralibéralisme propose plutôt
la lutte pour la vie et les éléments centraux du développement sont plutôt
le profit et le rendement sur le capital.
En conséquence, le pouvoir économique et financier domine. À un point
tel, qu’on ne peut honnêtement déclarer que nous vivons actuellement
dans des régimes démocratiques puisque désormais, ce n’est pas la volonté
majoritaire des populations qui fixe les règles du jeu de la vie commune,
mais les détenteurs de grands capitaux et des moyens de production. Nous
vivons, de toute évidence, dans un régime où le capital domine, influence,
et décide des grandes orientations. Le produit intérieur brut (PIB) est plus
important que le bonheur intérieur brut (BIB).
Oui, des options s’imposent. Il suffit, en premier lieu, de regarder du
côté du coopératisme. Pourquoi ? Parce qu’on ne peut laisser le pouvoir
décisionnel du « vivre ensemble » entre les mains des détenteurs de
capitaux. Il faut plutôt miser sur le pouvoir de chaque individu de faire
connaître sa vision des choses.
3
Définition d’Abraham Lincoln, 16e président des États-Unis.
Pour ce faire, il faut l’information, le débat, mais aussi la décision ; celle
exprimée par la majorité de ces votants qui ont chacun un vote. Autrement
dit, il suffit de regarder du côté de la démocratie. Une vraie démocratie,
celle définie comme étant le gouvernement du peuple, par le peuple et
pour le peuple3. Une démocratie largement participative. Une démocratie
qui reconnaît l’égalité des droits et des chances pour tous. Et pour ce faire,
il faut créer des coopératives à la base, pour la vie quotidienne des gens, des
coopératives d’habitation, de consommation, d’éducation, de transport, de
services financiers, bref, des cellules démocratiques propriété des citoyens,
là où se vit la démocratie.
Car, si le monde est en feu, c’est que nous ne vivons plus dans des
régimes démocratiques. Que voulez-vous, les êtres humains ne naissent
pas démocrates ; ils ne naissent pas coopérateurs. Ils le deviennent grâce
à l’éducation. Or, le paradigme coopératif s’adresse principalement à la
raison. Sans éducation aux valeurs démocratiques, l’être humain agit
plutôt sous l’effet de ses instincts, de ses impulsions et de ses passions (il
est, dit-on, un animal raisonnable, mais un animal, tout de même !).
Autrement dit, la démocratie (donc, la coopération) est un rempart
contre les excès de la cupidité, du désir de domination, d’exploitation
des autres, d’enrichissement sans limite, d’un individualisme pervers.
En misant sur l’égalité des droits et des chances et sur la solidarité à la
décision majoritaire, la coopérative offre, comme alternative, les valeurs
fondamentales à une société empathique : les valeurs d’honnêteté, de
transparence, de responsabilité sociale (un pour tous, tous pour un !) et
d’altruisme, d’empathie, de souci de l’autre. Dans une coopérative, ce qui
est bon pour la collectivité est certainement bon pour moi !
Pour éteindre le feu dans le monde, il faut d’abord l’arrosage de nouvelles
valeurs. Non pas des valeurs à inscrire en bourse, mais plutôt celles
présentes dans le cœur des gens.
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| CAHIER SPÉCIAL
COOPOINT 2012
CAHIER SPÉCIAL
CHANTIER DE L’ÉCONOMIE SOCIALE
REVUE ANNUELLE DES
PÔLES RÉGIONAUX
D’ÉCONOMIE SOCIALE
SURVEILLEZ LA
PREMIÈRE PARUTION,
EN MARS 2012
Mais qu’est-ce qu’un pôle régional d’économie sociale ?
Le rôle des pôles régionaux consiste à promouvoir l’économie sociale et à
favoriser la concertation et le partenariat entre les intervenants locaux et régionaux
en économie sociale afin d’harmoniser les actions et d’en maximiser les effets.
Il vise également à soutenir, en complémentarité avec les organisations du milieu,
la création, la consolidation et l’expansion des entreprises d’économie sociale ainsi
que l’émergence de nouveaux champs d’activités.
L’économie sociale au Québec peut maintenant miser
sur un réseau solide de pôles régionaux d’économie
sociale pour assurer son développement et rayonner
davantage. On compte maintenant 20 pôles régionaux un peu partout
au Québec. Bien que leur travail soit régionalement reconnu, il mérite
certainement d’être mieux connu !
La Revue annuelle des pôles régionaux d’économie sociale vous permettra
d’en apprendre davantage sur ces organisations et de mieux connaître les
multiples visages de l’économie sociale au Québec.
Comment, dans toutes les régions du Québec, un projet à la fois, l’économie
se transforme-t-elle pour répondre aux besoins des collectivités ? Pour le
savoir, surveillez la sortie de la première parution de la Revue annuelle des
pôles régionaux d’économie sociale !
C’est un rendez-vous en mars 2012 !
COOPOINT 2012
CAHIER SPÉCIAL |
CAHIER SPÉCIAL
QU’EST-CE QUE L’ÉCONOMIE SOCIALE ?
Le concept d’économie sociale combine deux termes :
« Économie » renvoie à la production concrète de biens ou de services
ayant l’entreprise comme forme d’organisation et contribuant à une
augmentation nette de la richesse collective.
« Sociale » réfère à la rentabilité sociale, et non purement économique
de ces activités. Cette rentabilité s’évalue par la contribution au
développement démocratique, par le soutien d’une citoyenneté active, par
la promotion de valeurs et d’initiatives de prise en charge individuelle
et collective. La rentabilité sociale contribue donc à l’amélioration de la
qualité de vie et du bien-être de la population, notamment par l’offre d’un
plus grand nombre de services. Tout comme dans le secteur public et le
secteur privé traditionnel, cette rentabilité sociale peut aussi être évaluée
en fonction du nombre d’emplois créés.
Prise dans son ensemble, l’économie sociale regroupe les activités et
organismes issus de l’entrepreneuriat collectif qui s’ordonnent autour des
principes et des règles de fonctionnement suivants :
• l’entreprise d’économie sociale a pour finalité de servir ses membres ou
la collectivité plutôt que de simplement engendrer des profits et viser
le rendement financier ;
• elle a une autonomie de gestion par rapport à l’État ;
• elle intègre dans ses statuts et ses façons de faire un processus de décision
démocratique impliquant les usagères et usagers, les travailleuses et
travailleurs ;
• elle défend la primauté des personnes et du travail sur le capital dans la
répartition de ses surplus et revenus ;
• elle fonde ses activités sur les principes de la participation, de la prise
en charge et de la responsabilité individuelle et collective.
L’économie sociale en chiffres
• Plus de 7 000 entreprises collectives (coopératives et OBNL)
• 20 secteurs économiques (arts et culture, agroalimentaire,
commerce de détail, environnement, immobilier collectif, loisir et
tourisme, technologies de l’information et des communications,
médias, manufacturier, services aux personnes, etc.)
• Plus de 125 000 emplois
• Un chiffre d’affaires de plus de 17 milliards de dollars
• Environ 8 % du produit intérieur brut (PIB)
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| CAHIER SPÉCIAL
COOPOINT 2012
CAHIER SPÉCIAL
PERSPECTIVES DE
DÉVELOPPEMENT
Depuis 2007, le Chantier de l’économie sociale réalise une veille
stratégique qui lui permet de rester à l’affût des tendances et des enjeux
liés au développement en matière d’économie sociale.
Ce travail est réalisé avec la collaboration des pôles régionaux d’économie
sociale et il a permis de cibler les principaux enjeux dans les régions :
1.Attraction, rétention, conditions de travail, etc. de la main-d’œuvre
2.Promotion de l’économie sociale
3.Formation de la main-d’œuvre
4.Financement des entreprises d’économie sociale
5.Relève au sein des entreprises existantes et positionnement des
entreprises d’économie sociale comme solution à la relève dans les
PME
6.Recherche et développement
Quelques secteurs se démarquant en 2010
•
•
•
•
•
•
loisirs et tourisme
services aux personnes
arts et culture
agroalimentaire
immobilier collectif
commerce de détail
Marginale, l’économie sociale ?
Selon vous, à combien se chiffre la valeur moyenne des projets
d’économie sociale en préparation ?
D’après les résultats de la veille stratégique du Chantier de
l’économie sociale, les projets d’économie sociale en cours de
préparation valaient en moyenne plus de 1,77 M$ en 2010 ! De
quoi faire réfléchir ceux qui croient que l’économie sociale est
constituée de petites entreprises marginales… Avec 150 projets,
on cumulait une valeur totale s’élevant à 266 M$. Depuis 2007,
la valeur totale des projets en préparation ciblés par l’enquête a
augmenté. Leur valeur moyenne a suivi cette tendance chaque
année, faisant un bond de 700 000 $ à 1,77 M$.
COOPOINT 2012
CAHIER SPÉCIAL |
La Revue annuelle des pôles
régionaux d’économie sociale
Pour tout savoir sur l’économie
sociale au Québec !
Rendez-vous en mars 2012 !
En attendant la première parution de la Revue annuelle des
pôles régionaux d’économie sociale, visitez le portail Économie
sociale Québec et sélectionnez votre région pour découvrir le
travail de votre pôle régional et des nombreuses entreprises
d’économie sociale de votre territoire.
www.economiesocialequebec.ca
Pour obtenir plus d’information,
veuillez communiquer avec
Martin Frappier
Chantier de l’économie sociale
[email protected]
514 899-9916, poste 236.
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| CAHIER RÉGIONAL – MONTRÉAL
COOPOINT 2012
IMMIGRATION ET COMMUNAUTÉS CULTURELLES :
UN BASSIN DE MAIN-D’ŒUVRE
IMPORTANT
Par Chantal Jolicoeur
Le groupe Bambara Trans a égayé la soirée et fait danser les invités lors du 5 à 7 multiculturel Québec–Maghreb.
À Montréal, près de 30 % de la population est issue de l’immigration.
Environ 580 000 personnes sont en effet nées à l’extérieur du pays. À
cela, ajoutons toutes les personnes issues des communautés culturelles.
Il s’agit là d’un potentiel énorme pour assurer le développement de la
métropole. À cet égard, la Coopérative de développement régional
de Montréal-Laval (CDRML) souhaite développer une panoplie
d’initiatives dans le but d’atteindre cette clientèle.
Selon les données trimestrielles du ministère de l’Immigration et des
Communautés culturelles (MICC), près de 54 000 personnes ont
immigré au Québec en 2010, soit une hausse de 9,1 % par rapport à l’année
précédente. Les statistiques du premier trimestre de 2011 démontrent
que :
• 62,3 % ont une scolarité de 14 ans ou plus ;
• 67,2 % proviennent de l’immigration économique ;
• 68 % ont moins de 35 ans ;
• 72,6 % ont l’intention de s’installer à Montréal ;
• 78 % veulent intégrer le marché du travail.
Dans son Plan quinquennal 2010–2015 – Montréal, métropole du 21e siècle,
la Conférence régionale des élus (CRÉ) de Montréal a saisi ce potentiel
et a fait de l’intégration des immigrants et des communautés culturelles
un axe de développement. Pour y arriver, elle mise sur différents enjeux,
notamment sur le développement social. Elle s’appuie également sur
l’accroissement de l’entrepreneuriat, particulièrement sur le renforcement
de l’économie sociale et de la relève entrepreneuriale auprès de
l’immigration, pour répondre à un autre enjeu : l’établissement d’une
économie dynamique et innovante. À cet égard, elle cite d’ailleurs que
l’économie sociale représente un flux financier de plus de 2 millions de
dollars par année.
En parallèle, le Plan d’action de la région de Montréal en matière
d’immigration, d’intégration et de relations interculturelles (PARMI)
mobilise plus de 50 acteurs montréalais. Le plan s’articule autour de trois
axes de développement :
• Maintenir une immigration qui répond aux besoins de la région ;
• Assurer une intégration rapide et durable à l’emploi ;
• Développer la région en misant sur l’atout de la diversité.
Ricardo Acedevo, agent de développement du secteur de l’immigration à
la CRÉ, affirme que : « Le PARMI a notamment pour objet de soutenir
et promouvoir l’entrepreneuriat immigrant afin de favoriser l’autonomie
financière et mettre à profit le potentiel de ces personnes. D’ailleurs, la
CRÉ soutient le développement du projet de la Coopérative Entreprise
Partagée (CEP). »
En outre, une étude sur l’entrepreneuriat à Montréal, réalisée en 2006
par Nathalie Riverain, du HEC Montréal, démontre que les nouveaux
COOPOINT 2012
CAHIER RÉGIONAL – MONTRÉAL |
arrivants démarrent davantage d’entreprises que les Canadiens de
naissance, soit 10,5 % contre 7,9 %. Par ailleurs, dans son portrait sur la
population immigrante à Montréal, la Ville de Montréal mentionne qu’en
2006, on comptait un plus grand nombre de travailleurs autonomes dans
la population immigrante, soit 12,6 % contre 9,9 %.
Créé en 1996, le Centre d’entrepreneuriat HEC–Polytechnnique–
Université de Montréal a contribué au démarrage de 161 entreprises
depuis sa fondation. Tout récemment, le Centre a mis sur pied le
microprogramme d’intégration professionnelle et d’entrepreneuriat, qui
vise les personnes immigrantes ou issues des communautés culturelles. Il
a pour but de promouvoir l’esprit d’entrepreneuriat auprès des diplômés
et de favoriser leur intégration au sein de la communauté d’affaires
du Québec.
Tous ces éléments démontrent le potentiel de la dyade immigrationentrepreneuriat et ont naturellement dirigé la CDRML vers cette
clientèle. Ainsi, en 2010, grâce à un appui financier du ministère des
Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du territoire
(MAMROT), la CDRML et le Conseil québécois de la coopération
et de la mutualité (CQCM) ont mis sur pied la Table de concertation
pour le développement coopératif à Montréal. Réunissant 15 partenaires
coopératifs et 3 partenaires institutionnels, la Table a pour objectif
d’accentuer la promotion et d’augmenter la notoriété de la formule
coopérative à Montréal en visant notamment les immigrants et les
communautés culturelles.
Selon Driss Mbirkou, agent de liaison de la Table : « Dans plusieurs
observations faites lors de projets antérieurs, dans les priorités stratégiques de nos partenaires et les analyses du terrain, il appert que cette
clientèle présente un haut potentiel pour développer des coopératives, grâce à la disponibilité de sa main-d’œuvre, ses qualifications
professionnelles, sa fibre entrepreneuriale et sa connaissance des rouages
de l’entrepreneuriat collectif. La Table tente donc de développer une
approche structurante avec la présence de plusieurs partenaires. »
Hélène Simard, présidente-directrice générale du Conseil québécois de
la coopération et de la mutualité (CQCM) lors du Rendez-vous de la
coopération : Coop et communautés culturelles.
En février 2011, la Table a organisé le Rendez-vous de la coopération :
Coop et Communautés culturelles à la coopérative Le Cabaret du MileEnd. Cet événement a permis de sensibiliser une centaine d’invités aux
bienfaits de la coopération. Un sondage en direct a démontré que :
• 50 % estiment que la coopérative permet aux gens de se prendre
en main ;
• 44 % croient que la formule coopérative est méconnue ;
• 72 % affirment que cette structure juridique présente des avantages
pour les communautés culturelles.
47
| CAHIER RÉGIONAL – MONTRÉAL
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La CDRML, en collaboration avec le Chantier de l’économie sociale,
s’est impliquée dans l’élaboration de la Stratégie de sensibilisation
et d’information à l’économie sociale, laquelle est dirigée vers les
communautés culturelles. Des 5 à 7 multiculturels organisés dans les
locaux de la Coopérative du Café Campus au Petit Campus ont interpellé
la communauté maghrébine en mai 2011, la communauté latinoaméricaine en juin 2011 et la communauté africaine en septembre 2011.
L’animation dynamique et tout en musique ainsi que le réseautage
libre ont suivi de courtes présentations de la formule coopérative et de
l’économie sociale par les représentants de la CDRML et du Chantier de
l’économie sociale.
Enfin, la CDRML a lancé deux projets d’envergure avec ses partenaires1.
Ces projets ont pris leur envol en 2009 et se poursuivent encore
aujourd’hui. Le premier consiste en la création de la CEP, au sein de
laquelle une vingtaine de femmes entrepreneures seront regroupées.
Le projet leur offrira un cadre juridique, économique, social et humain
stimulant pour le développement de leur projet d’affaires. Le deuxième
projet vise la mise sur pied du Pacte régional pour un continuum de
services en entrepreneuriat pour femmes issues de l’immigration. Il
permettra d’améliorer l’accueil et de renforcer le référencement entre les
divers organismes de soutien.
La CDRML vous invite à communiquer avec elle, au 514 340-6056, ou
à [email protected], et à visiter son site Internet, au www.cdr.coop, afin d’en
connaître davantage sur ces initiatives et les projets en cours.
www.cdr.coop
Partenaires : Femmessor-Montréal, Coopérative Écosol, Association communautaire
d’emprunt de Montréal, Compagnie F, Chantier d’Afrique du Canada, Centre
d’encadrement pour jeunes femmes immigrantes. Financiers : CRÉ de Montréal,
ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine (MCCCF),
ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE),
ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles (MICC), Caisse d’économie
solidaire Desjardins, Filaction.
1
COOPOINT 2012
COOPOINT 2012
CAHIER RÉGIONAL – LAVAL |
L’AGROALIMENTAIRE COMME VOIE
DE DÉVELOPPEMENT COOPÉRATIF
Par Chantal Jolicoeur
Le maïs sucré est un important produit agroalimentaire à Laval.
La ville de Laval peut fièrement se présenter comme capitale horticole du Québec. Comptant au total près de 1 000 entreprises qui
fournissent de l’emploi à 15 000 personnes, le secteur agroalimentaire
constitue une industrie d’importance dans cette région. Sa production est vendue au Québec, en Ontario et aux États-Unis. Avec ses
376 000 habitants, son territoire zoné agricole à 30 % et son expertise
en bioalimentaire, la région lavalloise est un terreau fertile pour le
développement de coopératives dans le secteur agroalimentaire.
D’entrée de jeu, mentionnons que le ministère de l’Agriculture, des
Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ ), par l’entremise
de sa campagne Le Québec dans mon assiette !, encourage le rapprochement
des producteurs ou transformateurs horticoles avec les citoyens. Les
achats locaux sont un créneau appelé à croître dans les prochaines années.
Outre les marchés saisonniers et le programme Agriculture soutenue
par la communauté qui permettent d’écouler les produits du potager, les
coopératives sont une voie à considérer grâce à la synergie qu’elles peuvent
créer entre les producteurs et les consommateurs.
Pour sa part, la Conférence régionale des élus (CRÉ) de Laval désigne la
municipalité comme étant la région de l’innovation et du développement
durable. Dans son plan stratégique 2008–2013, sous le thème Agir pour
une région écocitoyenne, la CRÉ entend orienter ses actions notamment
sur la promotion de modes de consommation responsable et sur la
sensibilisation de la population aux pratiques du développement durable.
Parmi ses champs d’intervention, on retrouve la préservation et le
développement de l’activité agricole lavalloise. Cependant, cette activité
économique est confrontée à certaines menaces :
• la spéculation foncière ;
• les coûts élevés de production ;
• la concurrence étrangère qui incite peu les citoyens à favoriser
l’achat local ;
49
50
| CAHIER RÉGIONAL – LAVAL
• le faible taux d’innovation ;
• le manque de relève ;
• le peu de mesures de soutien financier au secteur serricole.
De son côté, l’Agropôle de Laval Technopôle a pour mission de
développer et de soutenir la filière agroalimentaire dans la région. Il
recense 300 entreprises en production et transformation qui représentent
4 500 emplois, en plus de 700 entreprises de distribution. Nancy Guay,
directrice de l’Agropôle, souligne que 94 % d’entre elles produisent des
fruits, des légumes et des fleurs, alors que les 6 % restant regroupent
17 entreprises de grandes cultures, production laitière et apiculture.
« Depuis cinq ans, la transformation alimentaire est en pleine croissance.
D’ailleurs, la Table de concertation agroalimentaire de Laval (TCAAL)
s’est récemment dotée d’un plan stratégique très novateur », affirme-t-elle.
La TCAAL promeut intensivement les savoureux produits de la région.
Son site Internet www.saveursdelaval.com est une découverte inouïe. On
y retrouve un répertoire de tous les sites d’autocueillette, la liste des fermes,
un localisateur d’entreprises agroalimentaires, le répertoire des produits
cultivés, des trousses éducatives pour les jeunes, des recettes succulentes
et la liste des événements du secteur. La vision de la TCAAL dans le
Plan de développement stratégique régional 2010–2015 consiste d’ailleurs
à développer une cité agroalimentaire dynamique, ouverte, innovante et
durable qui se démarque par un pôle d’excellence reconnu en horticulture
périurbaine.
Ce plan de la TCAAL a ciblé quatre projets majeurs. Deux d’entre eux
ont d’ailleurs déjà été acceptés au Fonds de développement régional de
la CRÉ. Le premier consiste à faire de Saveurs de Laval un organisme
COOPOINT 2012
de commercialisation orienté vers les circuits courts pour rapprocher les
producteurs des consommateurs. Le deuxième projet consiste à mettre sur
pied un centre d’accompagnement en transformation agroalimentaire afin
d’aider les nouvelles entreprises à trouver un local répondant à leurs besoins.
Les autres initiatives, à réaliser d’ici 2014, visent à créer un incubateur
pour la relève en agriculture ainsi qu’un centre d’expérimentation en
agriculture périurbaine.
Tous ces éléments font en sorte que la Coopérative de développement
régional de Montréal-Laval (CDRML) identifie un potentiel de
développement coopératif dans le secteur agroalimentaire à Laval. La
coopérative peut, en partie, se révéler une solution aux divers défis de
l’horticulture lavalloise. Selon les données du Conseil québécois de la
coopération et de la mutualité (CQCM), il existe 189 coopératives agricoles au Québec. Elles produisent 21 278 emplois, regroupent
534 033 membres et cumulent 2,7 milliards de dollars d’actifs et
7,3 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Bien entendu, la Coop
Fédérée, sa filiale Olymel et Agropur figurent parmi les plus importantes
entreprises coopératives du secteur agroalimentaire au Québec et au
Canada.
Le Québec s’étant surtout développé en milieu agricole, il n’est pas
étonnant de savoir que les premières coopératives de ce secteur sont
apparues au début des années 1900 et figurent parmi les plus anciennes
en sol québécois. Historiquement, la coopérative est tout naturellement
devenue une forme juridique de choix dans le milieu agroalimentaire. Il
y a donc place à la création de multiples coopératives pour répondre à la
demande croissante des consommateurs pour des produits frais.
La Coopérative Paniers-Saveurs de Laval livre des fruits et légumes frais sur le lieu de travail des Lavallois.
COOPOINT 2012
CAHIER RÉGIONAL – LAVAL |
La CDRML s’est impliquée dans une première initiative qui a vu le jour
en 2009 lorsque l’Agropôle, en collaboration avec plusieurs instances de
la région, a fait le constat que les producteurs agricoles lavallois auraient
avantage à coopérer. Ainsi, la Coopérative Paniers-Saveurs de Laval a
vu le jour et en est à sa troisième saison de récoltes. Pour à peine 21 $
par semaine pendant 10 semaines à compter du mois d’août, les citoyens
peuvent recevoir sur leur lieu de travail un panier bien garni de fruits
et légumes frais cultivés dans la région. En lien avec les orientations de
Saveurs de Laval, la coopérative favorise et promeut les achats locaux et la
pérennité de l’agroalimentaire, tout en incitant les Lavallois à réaliser des
gestes équitables et écologiques.
Au cours de l’été 2011, une deuxième coopérative a amorcé sa constitution
en regroupant cette fois-ci des transformateurs agroalimentaires de
Laval. La CDRML a ainsi travaillé à nouveau avec le CLD, la CRÉ et
l’Agropôle pour réunir des transformateurs dans les domaines variés du
jus d’orange, de l’érable et du miel, du chocolat, de la charcuterie et des
marinades, tout en intégrant les clients comme membres utilisateurs dans
la coopérative ! L’idée de départ de créer un marché virtuel a été reportée
à la suite d’une consultation auprès de groupes témoins. Les activités de
l’entreprise s’amorceront avec l’ouverture d’une boutique ayant pignon
sur rue pour vendre les produits des membres de la coopérative et ainsi
promouvoir les achats locaux. À surveiller !
www.cdr.coop
Plusieurs fermes lavalloises répertoriées sur le site Internet
www.saveursdelaval.com proposent l’autocueillette de divers
légumes et fruits.
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| CAHIER RÉGIONAL – LANAUDIÈRE
COOPOINT 2012
DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS RURALES :
PLACE AUX COOPÉRATIVES DE
SOLIDARITÉ
Par Louis-David Malo
Il y a environ dix ans, les milieux ruraux de la région de Lanaudière
se sont mobilisés grâce aux centres locaux de développement (CLD),
à la Société d’aide au développement des collectivités (SADC), aux
carrefours jeunesse-emploi (CJE) et aux centres locaux de services
communautaires (CLSC), dans le but de produire des plans stratégiques visant à favoriser leur développement. Il s’agissait là d’une
première étape vers leur propre prise en charge pour le développement
de leur collectivité.
Entre 2001 et 2010, dans la majorité des cas, les communautés lanaudoises
se sont mobilisées en intégrant les diverses forces vives de chacune des
municipalités en vue d’obtenir la meilleure représentativité du milieu.
Ainsi, des citoyens, des gens d’affaires, des groupes sociocommunautaires
et des élus municipaux se sont regroupés pour rêver leur communauté et
mettre en place un plan d’action permettant de leur donner les moyens de
leurs ambitions.
Dans tous les cas, cette mobilisation s’est faite de façon informelle; aucune
organisation formelle, comme un organisme à but non lucratif (OBNL)
ou une coopérative, n’a été constituée pour coordonner les efforts. Des
comités de pilotage ont été créés pour répondre aux besoins, planifier et
mettre l’épaule à la roue pour réaliser des activités visant le développement
de leur collectivité.
Dans sa réflexion stratégique de 2011, la Coopérative de développement
régional (CDR) de Lanaudière propose à ses partenaires ainsi qu’aux
comités de développement de se convertir en coopérative de solidarité,
ou encore d’en créer une. Le but de mettre en place une telle coopérative
consiste non seulement à réaliser des projets, mais également à stimuler le
dynamisme économique et social des communautés.
COOPOINT 2012
Cette idée prend sa source en Mauricie, dans le cadre d’un projet pilote en
matière de développement local lancé par la Coopérative de développement
régional (CDR) Centre-du-Québec/Mauricie. « Le développement local
doit se faire par le milieu, pour le milieu. Les comités de développement
locaux ne doivent pas nécessairement devenir des coopératives ou des
OBNL. Ce qui est important, c’est que les projets émergents soient des
projets d’entrepreneuriat collectif créateurs d’emplois, et ce, peu importe
la formule privilégiée par les groupes promoteurs », précise la directrice de
la CDR Centre-du-Québec/Mauricie, madame Annie Roy.
En effet, madame Roy est mandataire, depuis janvier 2009, d’un projet
de développement de l’emploi par l’entrepreneuriat collectif dans les
municipalités dévitalisées de la Mauricie. Ce projet vise à revitaliser
des communautés par la création de comités de développement locaux
desquels émergent des projets d’entreprises collectives. « Un des
comités de développement a décidé de se constituer en coopérative de
solidarité, principalement parce que les membres avaient une vision du
développement de leur communauté par projets et le goût d’aller plus
CAHIER RÉGIONAL – LANAUDIÈRE |
loin, de transformer leur municipalité par la création d’une entreprise
collective indépendante et autonome potentiellement créatrice d’emplois.
Actuellement, ils ont mis en place un projet de camping et travaillent sur
un projet de magasin général. Tous ces projets seront la propriété de la
coopérative, donc un bien du milieu », explique madame Stéphanie Milot,
conseillère en entrepreneuriat collectif à la CDR Centre-du-Québec/
Mauricie.
D’après madame Milot, les collectivités ont intérêt à créer une entreprise
collective qui appartient à la communauté. « L’avantage d’une entreprise
collective consiste à se donner l’occasion de créer une entreprise qui
correspond aux besoins exprimés par le milieu. Par exemple, une
coopérative multiservice ou un OBNL d’artistes, qui répond à la fois aux
besoins du milieu et qui génère des retombées sociales, économiques et
environnementales, pourrait être mis sur pied », poursuit-elle.
Le projet pilote de la CDR Centre-du-Québec/Mauricie n’est pas
terminé. La directrice générale, madame Roy, émet une réserve sur les
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| CAHIER RÉGIONAL – LANAUDIÈRE
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résultats du projet. « Notre projet est associé à une recherche, dont
le rapport final sera remis à la CDR Centre-du-Québec/Mauricie
seulement en mars 2012. Elle tient à dire que les intervenants
de la CDR sont « très confiants des résultats. Les municipalités
ciblées ont travaillé très fort sur ce projet pilote et ont le désir de
poursuivre leurs actions », précise-t-elle.
Cette idée trouve écho du côté de la CDR de Lanaudière.
« Un comité de développement qui se convertit en coopérative
de solidarité s’engage à mettre en place des services destinés
aux citoyens. Par exemple, l’accès à des infrastructures et à des
services de loisirs a été très demandé dans les municipalités
rurales lanaudoises, dans les démarches du Pacte rural1. Un
deuxième tour de roue pourrait être de créer une coopérative qui
offrirait des services de loisirs complémentaires à ceux offerts
par la municipalité », explique le président de la CDR, monsieur
Bertrand Laferrière.
Ces services seraient susceptibles de produire des revenus pour
l’entreprise coopérative. Cependant, il serait intéressant que les
surplus soient retournés à la communauté. « Pourquoi ne pas en
profiter pour créer un fonds à partir des excédents ? Il pourrait
s’agir d’un fonds de développement économique pour soutenir
financièrement le démarrage d’entreprises sur le territoire de la
municipalité. Cela pourrait aussi être un fonds venant en aide
à des organismes communautaires, ou même directement à des
familles dans le besoin, incapables de se payer les services de la
coopérative, par exemple », continue-t-il.
« Ce qui est important, c’est de comprendre que la coopérative de
solidarité peut contribuer à insuffler un nouveau dynamisme social
et économique dans une communauté. C’est un outil privilégié
dont les citoyens, gens d’affaires, organismes communautaires,
élus municipaux ainsi que nos partenaires peuvent se doter pour
le développement de leur territoire », conclut monsieur Laferrière.
www.lanaudiere.coop
Le Pacte rural est un dispositif qui permet à l’État et à la collectivité de
joindre leurs forces pour agir de manière globale, cohérente et à long terme
sur le territoire rural en tenant compte de ses particularités, de ses forces et de
son potentiel. Source : ministère des Affaires municipales, des Régions et de
l’Occupation du territoire (MAMROT).
1
COOPOINT 2012
COOPOINT 2012
CAHIER RÉGIONAL – OUTAOUAIS |
PETITE-NATION :
QUAND COOPÉRATION RIME AVEC
DÉVELOPPEMENT LOCAL
Par Claudine Lalonde
Un étalage de légumes du marché public de Ripon.
Au nombre des principes coopératifs, l’engagement dans la
communauté est le dernier édicté par l’Alliance coopérative
internationale (ACI), à Manchester, en 1995. Ce principe ouvre la
coopérative sur le territoire en reconnaissant l’ancrage de ses membres
et de ses activités dans une communauté. Il demande à la coopérative
de porter son attention sur ce qui l’entoure. En vertu de ce principe,
les coopératives s’engagent auprès de leur communauté et cherchent
à contribuer à son développement. En ce sens, la coopérative est un
acteur du développement local.
La coopérative repose sur la force du regroupement des personnes. La
mobilisation d’un milieu autour d’une problématique ou d’un projet
commun génère une nouvelle énergie dans une communauté. C’est ce que
nous pouvons observer dans la Petite-Nation. Cette ancienne seigneurie
bordant la rivière des Outaouais, dans la MRC de Papineau, regroupe
21 municipalités, dont Ripon et Saint-André-Avellin.
Au cœur de cette municipalité de 3 500 habitants, un vieux bâtiment a
plusieurs fois changé de vocation au fil des ans : bars, salle de spectacle,
hôtels et restaurants s’y sont succédés. Presque laissé à l’abandon au cours
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| CAHIER RÉGIONAL – OUTAOUAIS
COOPOINT 2012
Le marché public de Ripon.
des dernières années, le bâtiment abritait un bar et une maison de chambres de qualité douteuse. Mais l’endroit a toujours été un lieu rassembleur
pour la communauté et la tradition se poursuit, puisque c’est dans cet
édifice délabré que des citoyens ont décidé d’établir une auberge de
jeunesse. La caisse Desjardins du coin et quelques centaines de membres
de soutien sont recrutés dans la communauté et s’unissent pour permettre
au projet de voir le jour. Chacun y contribue à sa façon et l’adhésion des
membres favorise leur appropriation du projet. Ce n’est plus qu’un projet,
c’est leur projet.
Après deux ans d’opération, la communauté peut maintenant accueillir
des visiteurs et des événements qui requièrent de l’hébergement. Le Café
de l’Auberge est devenu un lieu de rassemblement incontournable et un
diffuseur culturel chéri des citoyens. « On a la chance de vivre dans une
région où le bénévolat est naturel… On a peut-être juste la chance d’être
une conséquence des habitudes du milieu », souligne Dominic Rozon,
coordonnateur de l’Auberge. Chaque nuitée engendre des revenus
supplémentaires de 71 $ en activités, restaurants et achats divers. Avec
plus de 2 000 nuitées annuelles entraînant des retombées de près de
150 000 $, l’équipe de l’Auberge s’approche graduellement de son objectif
de 5 000 nuitées.
On observe souvent l’effet d’entraînement du recours à la formule
coopérative pour mener à bien des projets fortement ancrés dans leur
milieu. L’effort de mobilisation dans la communauté contribue au succès
de la coopérative, et ce succès devient souvent source d’inspiration.
COOPOINT 2012
CAHIER RÉGIONAL – OUTAOUAIS |
Un peu d’animation pour divertir les consommateurs !
à la demande de cette clientèle particulière qui veut s’approvisionner
en produits prêts à manger sur la route du chalet, on pense, entre
autres, à développer une cuisine de production et de transformation
des produits locaux. « De façon générale, le projet prend de l’ampleur
plus rapidement que le financement. Mais on ne veut pas attendre…
Alors on avance avec les moyens disponibles », poursuit monsieur
Lavergne.
La nature même de la coopérative comme association de personnes crée les
conditions favorables pour le développement local. Elle offre la possibilité
d’obtenir du succès grâce à l’action collective, à la mobilisation des citoyens
et à l’appui approprié des partenaires du développement local et régional.
À Ripon, c’est un marché public qui contribue à dynamiser l’économie
locale. Au départ, Daniel Lavergne et Johanne Moreau souhaitaient offrir
un espace commercial simple et des étals trois saisons aux maraîchers.
De fil en aiguille, le projet a pris de l’ampleur, comme l’explique
monsieur Lavergne, président de la coopérative : « On a constaté qu’il
n’y avait pas de toilettes publiques sur toute la route entre Thurso et
Tremblant. Puis, la caisse a voulu installer un guichet. Ça crée de l’intérêt
pour une clientèle de passage, les villégiateurs en transit. » Pour répondre
La municipalité, convaincue de l’impact positif du marché sur
l’économie, soutient la coopérative. Ainsi, c’est la municipalité qui a
acheté le terrain et le loue à la coopérative pour un montant symbolique de 1 $ par année, grâce au principe de l’emphytéose. Puis, la
MRC, le CLD et le Pacte rural ont aussi versé des sommes. De plus,
et c’est là le symbole de l’engagement de la communauté, plus de
150 000 $ en travaux et en matériel ont été offerts par les entrepreneurs
du milieu ! « On voit dans la communauté que la volonté de mettre
la main à la pâte est là… Mais il ne faut jamais lâcher ! », termine le
président.
Les coopérateurs reconnaissent l’importance de maximiser les
retombées de leurs activités dans la communauté. Les projets collectifs
qui naissent des besoins, des possibilités et des aspirations de leur
milieu ont plus de chance de succès du simple fait de cet ancrage. Les
gens de la Petite‑Nation l’ont compris et ont décidé de coopérer.
www.cdrol.coop
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| CAHIER RÉGIONAL – LAURENTIDES
COOPOINT 2012
L’ÉCONOMIE SOCIALE
ET LES LAURENTIDES
Par Anne-Marie Lavoie
Dans la vaste région des Laurentides, la diversité ne provient pas
seulement des paysages de ses huit municipalités régionales de
comté (MRC). Elle provient aussi des nombreux champs d’action
des entreprises d’économie sociale qui s’y trouvent. « Jusqu’à présent,
c’est très varié ! Nous espérons que ça va continuer ainsi, et que nos
partenaires et le grand public vont continuer de soutenir l’économie
sociale dans la région et d’être aussi ouverts à l’égard de ce mouvement », affirme la présidente du Pôle régional d’économie sociale des
Laurentides, Jennifer Cooke. Les coopératives et entreprises à but non
lucratif de la région proviennent effectivement de secteurs d’activités
très variés, comme l’art et la culture, les loisirs, la production vidéo,
l’aide domestique, la foresterie, la floriculture et bien d’autres encore.
Paysage de la région des Laurentides.
Les entreprises d’économie sociale jouent un rôle essentiel dans les
Laurentides. La contribution des entreprises collectives dans la réponse
aux besoins des communautés est précieuse pour tous. Les initiatives
locales sont hétéroclites, mais reposent toutes sur la même volonté d’un
groupe de personnes qui s’associent pour exploiter une entreprise en vue
de satisfaire les besoins des membres et de la collectivité. À titre d’exemple, le nombre élevé de coopératives de santé qui naissent dans les
Laurentides illustre bien l’importance des valeurs de solidarité et de
coopération dans la région. On y retrouve aussi plusieurs entreprises
d’insertion, des organismes visant à offrir de l’accompagnement, de la
formation ou de l’emploi aux personnes en difficulté d’adaptation.
Au Québec, le Chantier de l’économie sociale soutient le développement
de l’entrepreneuriat collectif et veut être à l’écoute des besoins et des projets des régions. Pour assurer cette liaison, des pôles régionaux d’économie
sociale sont constitués partout au Québec. Le Pôle des Laurentides est
confié à la Coopérative de solidarité des entreprises d’économie sociale
COOPOINT 2012
des Laurentides (CSEESL). Il se démarque par sa forme juridique
différente de celle des autres pôles. En effet, les Laurentides ont opté pour
la formule de la coopérative de solidarité, créant ainsi une organisation
entièrement formée par et pour les entreprises d’économie sociale. Afin
de bien représenter ce type d’entreprises dans la région et d’y favoriser
l’essor de l’économie sociale, des entrepreneurs bénévoles, dynamiques
et passionnés, ayant à cœur la mission et les valeurs de la coopérative,
forment ensemble le conseil d’administration.
Cette coopérative en pleine expansion compte maintenant plus de
trente membres utilisateurs ainsi que quelques membres de soutien. Le
CAHIER RÉGIONAL – LAURENTIDES |
Pôle organise, tant pour ses membres que pour les autres entreprises
d’économie sociale de la région, des ateliers de formation et des activités
de réseautage. Il leur offre aussi, autant que possible, de l’information sur
les activités et actualités en économie sociale.
L’organisme s’est donné pour mission de favoriser la concertation et le
partenariat entre les intervenants locaux et régionaux en économie sociale
afin d’assurer la cohérence de leurs interventions et d’en maximiser les
effets. La CSEESL œuvre aussi à promouvoir l’économie sociale et ses
acteurs afin de leur donner la visibilité nécessaire à leur développement,
tant sur le plan local que régional.
Les membres de la Coopérative de solidarité des entreprises d’économie sociale des Laurentides (CSEESL) au cours d’une formation.
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| CAHIER RÉGIONAL – LAURENTIDES
COOPOINT 2012
L’économie sociale est présente dans une variété de secteurs d’activités.
Le Québec se distingue par la croissance importante que connaît
l’économie sociale. Les Laurentides ne font pas exception, même s’il
est difficile de cerner l’ampleur du mouvement de l’économie sociale,
puisqu’il n’existe pas de mesures statistiques fiables et mises à jour
fréquemment. Des statistiques « maison » réalisées par le Chantier
de l’économie sociale, avec la collaboration des centres locaux de
développement (CLD) des Laurentides, avaient permis de chiffrer la
croissance des entreprises entre 2002 et 2004. Ainsi, pendant ces trois
années, 50 nouvelles entreprises collectives ont vu le jour, contribuant
à la création ou au maintien de 242 emplois. Le développement de
nouveaux outils financiers adaptés à la réalité des entreprises collectives
nous porte à penser que le rythme de création d’entreprises et d’emplois
en économie sociale s’est maintenu, s’il ne s’est pas accru au cours des
dernières années.
Pour l’avenir, la présidente de la CSEESL souligne que l’organisme désire
mettre plus en évidence l’économie sociale dans la région afin de mieux la
faire connaître du grand public. Elle affirme que la CSEESL croit au fort
potentiel de développement des entreprises de ce secteur dans la région :
« Il existe déjà, dans les Laurentides, des entreprises d’économie sociale
très innovatrices et créatives qui sont des entreprises exemplaires pour
l’économie sociale, mais n’oublions pas qu’il reste tout de même beaucoup
de place pour développer le plein potentiel de l’économie sociale dans les
Laurentides. » Ce développement se fera autant par ceux qui choisissent
d’entreprendre collectivement que par les citoyens qui sont préoccupés
d’acheter des biens et des services produits localement et engendrant
des retombées économiques et sociales dans notre milieu. Alors, à
vous de jouer !
www.cdrol.coop

Coopoint 2012- revue annuelle (5,63 mo)

Transcription

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