Les déterminants de la satisfaction au travail et de l`intention de rester.

LES DÉTERMINANTS DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL
ET DE L’INTENTION DE RESTER
Diane Blais
Programme de maîtrise en ressources humaines
et relations industrielles, UQO
RÉSUMÉ
Cette recherche, réalisée au sein d’une compagnie située dans la région de la capitale
nationale et œuvrant dans le domaine du génie environnemental, s’intéresse à
l’impact de la satisfaction au travail, de l’engagement organisationnel
multidimensionnel (affectif, raisonné et moral) et des opportunités d’emplois externes
sur l’intention de rester, aux antécédents de la satisfaction au travail ainsi qu’à
l’influence de ceux-ci sur l’intention de rester.
Les analyses de régression linéaire démontrent que c’est l’engagement affectif qui
constitue la variable déterminante dans la décision de rester. Par ailleurs, les analyses
de régression linéaires démontrent que, parmi la série d’antécédents de la satisfaction
au travail retenus aux fins de cette étude, ce sont le conflit de rôle, le soutien de la
gestion ainsi que les opportunités d’avancement qui présentent une forte association
linéaire avec ce concept. Enfin et ce, à titre exploratoire, lorsque l’on demande aux
répondants dans quelle mesure les antécédents de la satisfaction au travail influencent
directement leur intention de rester, l’équité par rapport aux augmentations salariales,
l’équité salariale externe ainsi que le soutien de la gestion semblent influencer
positivement la décision de maintenir le lien d’emploi.
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherche en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
Au cours de la dernière décennie, la rétention du personnel est devenue un enjeu
majeur pour les organisations. Ainsi, les fluctuations du contexte économique, du
marché du travail (Bédard et Grignon, 2000; Picot et Heisz, 2000) et du contexte
démographique (notamment à cause du vieillissement de la population et du faible
taux de natalité) (Lagacé et Brûlotte, 2003; Santé Canada, 2002), ainsi que les
caractéristiques et les aspirations de la plus jeune cohorte de travailleurs (degré de
scolarisation élevé, valeurs et attentes face à l’emploi et aux employeurs) (Jurkiewicz,
2000; Mir, Mir et Mosca, 2002; Picot et al., 2000) ont des répercussions importantes
sur l’offre et la demande, la nature et la durée du lien d’emploi de même que la
mobilité du personnel. De plus, la rétention du personnel est particulièrement
préoccupante pour les organisations considérant les coûts directs et indirects élevés
qu’elles doivent assumer à la suite du départ d’employés (Abbasi et Hollman, 2000;
Blanchet et Clark, 1999; Hinkin et Tracey, 2000; Mitchell, Holtom et Lee, 2001). Par
conséquent, le défi auquel celles-ci sont confrontées est de trouver le moyen d’attirer
et de retenir une main d’œuvre qualifiée et compétente afin d’assurer leur pérennité
dans un contexte économique et démographique en constante évolution.
Étant donné l’enjeu que présente la rétention pour les organisations, l’objectif général
de cette étude est d’explorer les différentes variables qui influencent et favorisent la
rétention du personnel.
Ce n’est pas d’hier que date l’intérêt des chercheurs et des praticiens à l’égard de la
rétention et des raisons qui motivent les travailleurs à maintenir ou rompre le lien
d’emploi. La recension des écrits fait état de deux courants majeurs en recherche : un
premier courant de nature prédictive qui s’intéresse au roulement de personnel et un
second davantage prescriptif orienté vers la rétention du personnel.
Au cours du siècle dernier, des centaines d’études ont été réalisées afin de mesurer le
roulement de personnel, d’en prédire l’ampleur et de comprendre le processus
décisionnel qui amène un individu à conserver ou à quitter son emploi (March et
Simon, 1958; Mobley, 1977; Mobley, Griffeth, Hand et Meglino, 1979; Steers et
Mowday, 1981; Lee et Mitchell, 1994; Griffeth et Hom, 2001). Maertz et Campion
(1998) proposent un schéma récapitulatif de la recherche sur le roulement qui met en
relation différentes catégories d’antécédents (notamment la satisfaction au travail,
l’engagement organisationnel et l’implication au travail; la perception des alternatives
d’emploi; l’estimation des coûts dans la décision de rester ou de quitter; les pressions
normatives non-liées à l’emploi; le lien moral; le contrat psychologique; et
l’attachement aux constituants de l’organisation) agissant comme des forces
psychologiques sur les processus cognitifs (décisions intervenant entre la perception
d’un individu par rapport à un emploi et la décision de rester ou de quitter selon
Sager, Griffeth et Hom, 1998) dont résulte le roulement dit « volontaire ». Le
roulement volontaire correspond à la décision d’un employé de quitter l’organisation
par opposition au roulement involontaire qui réfère à la décision de l’employeur de
mettre fin à la relation d’emploi par l’entremise de mises à pied ou de renvois par
exemple (Shaw, Delery, Jenkins et Gupta, 1998).
2
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
La méta-analyse réalisée par Griffeth, Hom et Gaertner (2000) sur les antécédents et
leurs corrélations statistiques avec le roulement volontaire permet de réaffirmer que
la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, la recherche d’emploi, la
comparaison des alternatives d’emploi, les processus cognitifs de retrait et l’intention
de quitter constituent les meilleurs prédicteurs proximaux.
Le second courant de recherche s’intéresse à la rétention du personnel. Ce courant
tente d’identifier les facteurs qui lui sont déterminants afin d’implanter des incitatifs
répondant aux attentes des employés dans le but de les retenir. Moins volumineuse
que celle sur le roulement de personnel pour lequel des écrits sont recensés jusqu’au
début du siècle dernier, la documentation sur la rétention est nettement plus récente.
En effet, elle apparaît au début des années 1990 et croît en importance depuis ce
temps.
La recension des écrits fait état de quatre types de variables étudiées dans le contexte
de la rétention soit : celles liées à l’environnement organisationnel (satisfaction,
stress, soutien, communication, participation à la prise de décision, engagement
organisationnel et opportunités d’avancement), à l’emploi (perception de la charge de
travail, attentes face à l’emploi, ambiguïté et conflit de rôle, autonomie,
reconnaissance et développement professionnel), à la rémunération globale (salaire de
base, avantages sociaux et vacances, équité salariale interne/externe, actionnariat,
partage des bénéfices et autres), ainsi que celles associées à la qualité de vie au travail
(équilibre travail-famille, flexibilité des horaires, télétravail et services de garderie).
De façon générale, un taux de satisfaction au travail élevé (Sigler, 1999), une
rémunération satisfaisante (Appelbaum et Mackenzie, 1996; Heneman, Eskew et Fox,
1998; Sigler, 1999), une culture organisationnelle axée sur les relations
interpersonnelles au détriment des tâches (Sheridan, 1999), ainsi qu’un
environnement de travail favorisant les opportunités de développement professionnel
et d’avancement, la reconnaissance, la communication et l’équilibre travail-famille
(Anderson et Pulich, 2000; Appelbaum et Kamal, 2000) sont positivement reliés à la
propension des employés de demeurer au sein des entreprises qui les emploient.
Par ailleurs, la revue de la documentation démontre une utilisation exhaustive de la
mesure de l’engagement organisationnel développé par Mowday, Steers et Porter
(1979). Selon ces auteurs, l’engagement organisationnel correspond à la force relative
de l’identification d’un individu par rapport à l’organisation et de son implication
(traduction libre, p. 226). À partir de la fin des années 1980, l’engagement
organisationnel a fait l’objet de recherches intensives, période à partir de laquelle
s’est développé un consensus grandissant à l’effet de sa multidimensionnalité (Meyer
et Allen, 1997). Ainsi, l’engagement affectif, l’engagement raisonné et l’engagement
moral constituent les trois composantes distinctes mais complémentaires de
l’engagement organisationnel définies par Allen et Meyer (1990).
Malgré les nombreux travaux de Allen, Meyer et de leurs collègues depuis les quinze
dernières années, peu de chercheurs ont utilisé leur conception d’engagement
organisationnel multidimensionnel dans les modèles théoriques impliquant l’intention
3
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
de rester ou quitter. La méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) ne recense que 14
études sur 174 qui traitent de plus d’une composante de l’engagement organisationnel
alors celle de Randall (1990) souligne l’accent presque exclusif de la recherche sur la
composante affective de l’engagement (Somers, 1995). Seules quelques études
examinent les relations entre les trois composantes et la satisfaction au travail d’une
part et d’autre part, l’intention de rester (Bernard, Laberge et Villeneuve, 2003; Ko,
Price et Mueller, 1997; Somers, 1995) ou de quitter (Cohen, 1993; Hackett, Bycio et
Hausdorf, 1994; Konovsky et Cropanzano, 1991; Meyer, Stanley, Herscovitch et
Topolnytsky, 2002).
Enfin, la recension des écrits démontre que les variables correspondant aux
caractéristiques de l’environnement organisationnel et de l’emploi sont typiquement
étudiées comme antécédents de la satisfaction et/ou de l’engagement organisationnel,
leur impact sur l’intention de rester étant médiatisé par ces deux concepts. À
l’exception de trois études qui établissent un lien direct entre les variables
environnementales externes à l’organisation et l’intention de rester (Iverson et Roy,
1994; Kim, Price, Mueller et Watson, 1996; Mueller, Boyer, Price et Iverson, 1994),
Iverson et al. (1994) ainsi que Mueller et al. (1994) sont les seuls auteurs qui se sont
intéressés à l’impact direct des variables caractérisant l’environnement
organisationnel et de l’emploi sur l’intention de rester.
À la lumière de la recherche réalisée à ce jour et dans le contexte de la rétention du
personnel qui nous intéresse, nous proposons les trois objectifs spécifiques suivants :
1.
2.
3.
de réexaminer les relations et les effets de la satisfaction au travail, de
l’engagement organisationnel multidimensionnel au sens de Allen et al.
(1990) et des opportunités d’emploi externes sur l’intention de rester;
de réexaminer l’impact du stress lié à l’emploi, du support social, de la justice
distributive, du développement professionnel ainsi que des opportunités
d’avancement sur la satisfaction au travail;
à titre exploratoire, d’évaluer l’impact direct des variables mentionnées au
deuxième objectif sur l’intention de rester.
CADRE CONCEPTUEL OPÉRATOIRE ET HYPOTHÈSES
Williams & Hazer (cités dans Clark, Reid et Sirola, 1998) expliquent la distinction
entre les concepts de satisfaction et d’engagement par le fait que le premier
correspond à une réponse affective par rapport au travail alors que le second est une
réponse affective envers l’organisation. Ainsi, la satisfaction représente le sentiment
positif d’un travailleur envers son emploi alors que l’engagement organisationnel fait
plutôt référence à son degré de loyauté envers l’organisation (Price, 2001).
Satisfaction au travail
Selon Locke (1976), la satisfaction au travail se défini comme un « état émotionnel
positif résultant de l’évaluation du travail ou d’expériences de travail » (traduction
libre; p. 1300). Pour Spector (1997), elle constitue le résultat de ce que les gens
4
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
ressentent face à leur emploi ou différents aspects de celui-ci. Elle est principalement
étudiée sous forme de construit global ou par l’entremise de facteurs ou d’antécédents
qui l’influencent (Price, 2001). L’étude des antécédents présente l’avantage
d’identifier plus spécifiquement ceux qui procurent de la satisfaction ou de
l’insatisfaction (Spector, 1997) et de permettre à l’entreprise de poser un diagnostique
(Tett et Meyer, 1993). Nous optons pour une approche conjointe puisque notre étude
utilise à la fois la mesure de la satisfaction comme construit global (indicateurs (I):
questions (Q) 19 à 38) ainsi que celles de ses antécédents (stress lié à l’emploi (I :
Q47 à 58); support social (I : Q59 à 62); justice distributive (I : Q 39 à 46);
développement professionnel (I : Q63 à 66); et opportunités d’avancement (I : Q67 à
71) (voir le questionnaire présenté en annexe).
Engagement organisationnel
Plusieurs définitions de l’engament organisationnel ont été proposées depuis les
années 1960 (Becker, 1960; Kanter, 1968; Hall, Schneider et Nygren, 1970;
Hrebiniak et Alutto, 1972; Marsh et Mannari, 1977; Mowday, Porter et Steers, 1982;
Mowday, Steers et Porter, 1979; Sheldon, 1971; Wiener, 1982). Afin de répondre à
notre premier objectif spécifique, nous retenons l’approche de Meyer et al. (1997) à
l’effet que l’engagement organisationnel comprend trois composantes : l'engagement
affectif (I : Q1-4-7-10-13-16) résultant d’un attachement émotif et d’un sentiment
d’identification aux valeurs et aux buts de l’organisation qui amènent l’individu à
s’impliquer; l’engagement raisonné (I : Q2-5-8-11-14-17) qui se développe lorsqu’un
employé demeure au sein de l’organisation à cause des investissements personnels
qu’il a fait et de l’incertitude de trouver un emploi comparable ailleurs; et enfin
l’engagement moral (I : Q3-6-9-12-15-18) relié à un sentiment d’obligation de
demeurer dans l’organisation parce que l’individu est redevable.
Meyer, Allen et Smith (1993) stipulent que ces composantes reflètent un état
psychologique qui lie les employés aux organisations et qui influence leurs décisions
de rester ou de quitter. Ainsi, les employés étant engagés affectivement restent avec
l’organisation par ce qu’ils le veulent et que c’est leur choix, ceux dont l’engagement
raisonné est important restent parce qu’ils le doivent et ceux engagés sur le plan
moral demeurent parce qu’ils pensent qu’il est moralement correct de le faire.
Statistiquement, Blau et Boal (1987) avancent que l’engagement organisationnel
constitue un déterminant significatif de l’intention de rester au sein de l’organisation.
Opportunités d’emploi externes
Les opportunités d’emploi externes (I : Q76 à 78) sont considérées comme variable
environnementale par les auteurs (Iverson et al., 1994; Kim et al., 1996) et font
référence à la disponibilité d’emplois alternatifs sur le marché du travail (Mueller et
al., 1994). Ainsi, les auteurs s’entendent pour dire qu’un plus grand nombre
d’opportunités d’emploi alternatives diminue l’intention de rester et augmente par le
fait même le roulement de personnel.
5
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
Intention de rester
L’intention de rester (I : Q72 à 75) met l’accent sur l’intention qu’a l’employé de
maintenir son adhésion comme membre au sein de l’organisation (Mueller, Wallace
et Price, 1992; Price, 2001). Ainsi, elle implique l’évaluation instrumentale de
l’utilité à rester dans l’organisation par opposition à celle de quitter (Mueller et al.,
1992). Pour ces auteurs, il s’agit d’une forme d’engagement comportemental qui
décrit la probabilité d’un employé à maintenir le lien d’emploi.
Modèle conceptuel, variables et hypothèses
Le modèle conceptuel présenté à la figure 1 met en relation, entre autres, les concepts
de satisfaction au travail, d’engagement organisationnel multidimensionnel et
d’intention de rester. Dans les modèles théoriques récents, la satisfaction au travail et
l’engagement organisationnel sont considérés comme des variables intermédiaires
(Mobley, 1982; Mowday et al., 1982; Mueller et Price, 1990; Mueller et al., 1992).
Stress lié à l’emploi:
• ambiguïté de rôle
• Conflit de rôle
• Charge de travail
Opportunités
d’emploi externes
Support social
• Soutien de la gestion
Satisfaction
au travail
Justice distributive:
• Équité salariale interne
• Équité / augmentations
• Équité salariale
externe
Intention de
rester
Développement professionnel
Engagement affectif
Opportunités d’avancement
Engagement raisonné
Engagement moral
Figure 1. Modèle conceptuel proposé.
6
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
La variable dépendante de la présente recherche est l’intention de rester. Celles-ci
constituent des composantes essentielles des modèles à cause de leur relation
empirique bien établie avec le roulement volontaire (Gaertner, 1999).
Contrairement à Bernard et al. (2003) qui obtiennent une mesure positive mais non
significative de l’influence directe de la satisfaction sur l’intention de rester, Price et
Mueller (1981), Kim et al. (1996) ainsi que Mueller et al. (1994) obtiennent des
résultats plus probants qui confirment un impact positif direct de la satisfaction sur
l’intention de rester. Kim et al. (1996) soulignent cependant que l’effet total de la
satisfaction par rapport à celui de l’engagement sur l’intention de rester est inférieur
(ß = 0,23 et 0,42 respectivement) parce que la satisfaction est partiellement
médiatisée par l’engagement organisationnel et le comportement de recherche
d’emploi (traduction libre de job search). Puisque la recherche est ambivalente à
propos de l’influence directe de la satisfaction sur l’intention de rester, nous
proposons l’hypothèse suivante :
Hypothèse 1 : La satisfaction au travail influence directement l’intention de
rester. Cette relation est positive et signifiante.
Le concept d’engagement multidimensionnel de notre modèle conceptuel constitue
une variable indépendante par rapport à l’intention de rester. Tel que suggéré par
Allen et Meyer (1996), l’intention de rester est une conséquence importante qui
devrait varier selon chacune des dimensions de l’engagement organisationnel. De fait,
les travaux de Randall (1990) soutiennent une association positive faible entre
l’engagement organisationnel (au sens de l’engagement affectif de Allen et al., 1990)
et l’intention de rester. L’étude de Somers (1995) conclue que l’engagement affectif
et moral présentent une corrélation positive avec l’intention de rester et permettent
une bonne prédiction de ce comportement (ß = 0,34 et 0,17 respectivement) avec
22% de la variance expliquée. Les résultats obtenus par Ko et al. (1997) démontrent
un impact positif entre les trois dimensions et l’intention de rester (affectif : r = 0,59
et 0,67; raisonné : r = 0,12 et 0,03; moral : r = 0,53 et 0,61), l’engagement affectif et
moral présentant les corrélations les plus fortes. Enfin plus récemment, Bernard et al.
(2003) arrivent à des résultats similaires avec une corrélation positive significative
entre l’engagement affectif et raisonné et l’intention de rester, alors l’impact de
l’engagement moral n’est pas significatif (r = 0,41, 0,22 et 0,06 respectivement).
Sachant qu’au moins deux des dimensions de l’engagement organisationnel
multidimensionnel influencent positivement et significativement l’intention de rester,
nous émettons l’hypothèse suivante :
Hypothèse 2 : Les formes d’engagement affectif, raisonné et normatif ont
un impact direct sur l’intention de rester. Ces relations sont
positives et signifiantes.
Enfin, les modèles théoriques récents suggèrent une série de variables agissant
comme antécédents sur les différents concepts décrits précédemment. Dans le cadre
du modèle présenté à la figure 1, les opportunités d’emploi externes, la justice
distributive relativement à la rémunération, le stress lié à l’emploi, le support social,
7
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
le développement professionnel de même que les opportunités d’avancement sont les
variables retenues aux fins de cette recherche puisqu’elles son supportées par la
documentation scientifique. Nous optons pour la position de Griffeth et Hom (2001)
ainsi que Gaertner (1999) à l’effet que certaines variables influencent distinctement la
satisfaction au travail et l’intention de rester. Ainsi, les opportunités d’emploi
externes constituent une variable déterminante de l’intention de rester alors que les
cinq autres sont considérées comme des déterminants de la satisfaction.
Les opportunités d’emploi externes sont liées aux alternatives d’emploi disponibles
sur le marché du travail. Selon Price (2001), les opportunités d’emploi externes ont
un impact négatif indirect sur le roulement par l’entremise de la satisfaction puisque
l’existence de meilleures opportunités par rapport à l’emploi occupé peut générer de
l’insatisfaction et diminuer subséquemment l’intention de rester. La présente
recherche adopte plutôt la position de Mueller et al. (1994) à l’effet que l’existence
d’opportunités externes influence directement l’intention de rester sans médiatisation
par la satisfaction.
Ainsi, les travaux de Price et al. (1981), de Kim et al. (1996) ainsi que de Mueller et
al. (1994) démontrent que les opportunités d’emploi externes ont une influence
négative directe sur l’intention de rester (r variant de –0,12 à –0,22). Kim et al.
(1996) soulignent cependant que l’impact sur l’intention de rester est à la fois direct
(sans variable intermédiaire) et indirecte (avec variable intermédiaire), la composante
directe étant prédominante à 74%. Dans ce contexte, nous proposons l’hypothèse
suivante :
Hypothèse 3 : L’existence d’opportunités d’emploi externes a un impact
négatif sur l’intention de rester.
Le stress lié à l’emploi correspond à la difficulté de remplir les fonctions associées à
l’emploi et comprend les quatre sous-dimensions suivantes : l’insuffisance des
ressources (ou l’absence de moyens pour accomplir le travail), l’ambiguïté de rôle (ou
l’absence de clarté par rapports aux attentes liées à l’emploi), le conflit de rôle
(l’inconsistance des obligations liées à l’emploi) ainsi que la charge de travail (ou
l’effort requis par l’emploi) (Price, 2001). Nous ne retenons que les trois dernières
puisqu’elles sont plus pertinentes à l’organisation choisie aux fins de cette étude.
Selon Price (2001), le stress lié à l’emploi réduit le roulement par son impact négatif
sur la satisfaction et l’engagement. En outre, Kim et al. (1996), Price et Mueller
(1986) ainsi que Currivan (1999) obtiennent des résultats qui démontrent un impact
systématiquement négatif des trois dimensions sur la satisfaction au travail. À la
lumière de ces résultats, nous posons les hypothèses suivantes :
Hypothèse 4 : L’ambiguïté de rôle a un impact négatif signifiant sur la
satisfaction au travail.
Hypothèse 5 : Le conflit de rôle a un impact négatif significatif sur la
satisfaction au travail.
Hypothèse 6 : La charge de travail a un impact négatif significatif sur la
satisfaction au travail.
8
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
Le support social correspond au degré d’aide reçue lorsque survient des problèmes
liés au travail. Il comprend les trois dimensions suivantes : le soutien familial, le
support de la gestion et le soutien des pairs en milieu de travail (Kim et al., 1996;
Price, 2001). Dans le contexte de l’organisation retenue aux fins de cette étude, seul
le support de la gestion est retenu puisque nous désirions que le questionnaire ne soit
pas trop long à compléter. Les résultats de Currivan (1999), Kim et al. (1996) ainsi
que Price et al. (1986) à propos de cette variable convergent vers les mêmes
conclusions c’est-à-dire un impact positif signifiant sur la satisfaction. Nous
postulons donc l’hypothèse suivante :
Hypothèse 7 : Le support de la gestion a un impact positif signifiant sur la
satisfaction au travail.
La justice distributive met l’accent sur l’impartialité et réfère à la distribution
adéquate des récompenses/punitions par rapport à la performance au travail. Ainsi, la
justice distributive est élevée lorsque la bonne performance est récompensée (Kim et
al., 1996; Mueller et al., 1994; Price, 2001). La présente recherche s’intéresse
particulièrement à la justice distributive dans le contexte de la rémunération.
Typiquement, les modèles impliquant l’intention de rester qui ont étudié la relation
entre le salaire annuel et la satisfaction démontrent des résultats mitigés et
contradictoires (Kim et al., 1994 : pas de corrélation; Iverson et al., 1994 : impact
négatif; Mueller et al., 1994 : impact positif). Basé sur les travaux de Dubinsky et
Levy (1989) (cités dans Roberts et al., 1999), nous retenons plutôt les deux
dimensions suivantes qui constituent des formes de justice distributive (Roberts et al.,
1999) soit: les règlements liés à la rémunération (ou le degré d’équité interne de la
rémunération par rapport aux collègues de travail et l’administration équitable des
augmentations salariales) ainsi que celle du niveau salarial (référant au degré
d’équité salariale externe par rapport à d’autres organisations).
Les résultats obtenus par Appelbaum et al. (2000) démontrent une corrélation
positive ainsi qu’une association linéaire entre l’équité salariale interne et la
satisfaction au travail (r = 0,350 et β = 0,43) alors que l’équité salariale externe est
faiblement corrélée (r = 0,107 et β = 0,09). L’équité interne par rapport aux
augmentations salariales pour sa part n’a jamais été évaluée en fonction de la
satisfaction au travail. Sur la base des résultats recueillis, nous posons les trois
hypothèses suivantes :
Hypothèse 8 : L’équité salariale interne a un impact positif signifiant sur la
satisfaction au travail.
Hypothèse 9 : L’équité interne par rapport aux augmentations salariales a un
impact positif signifiant sur la satisfaction au travail.
Hypothèse 10 : L’équité salariale externe a un impact positif signifiant sur
la satisfaction au travail.
9
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
Le développement professionnel est défini comme l’acquisition continue de nouvelles
connaissances en cours d’emploi (Kim et al., 1996) et constitue une variable
relativement nouvelle dans le domaine de la recherche liée à l’intention de rester. Les
travaux de Kim et al. (1996) démontrent une corrélation positive et significative entre
cette variable et la satisfaction au travail (r = 0,32). Par conséquent, nous postulons
l’hypothèse à l’effet que :
Hypothèse 11 : Le développement professionnel a un impact positif
signifiant sur la satisfaction au travail.
Les opportunités d’avancement correspondent au degré de mobilité à l’intérieur de
l’organisation. Elles constituent l’équivalent de la mobilité verticale des sociologues
et du marché du travail interne des économistes (Kim et al., 1996; Price, 1997; 2001).
Les auteurs suggèrent que les opportunités d’avancement diminuent le roulement par
l’intermédiaire d’un impact positif sur la satisfaction et l’engagement (Price, 2001).
Les travaux de Iverson et al. (1994) de même que de Kim et al. (1996) démontrent
une corrélation positive entre les opportunités d’avancement et la satisfaction au
travail (respectivement r = 0,28 et 0,40). Dans ce contexte, nous posons l’hypothèse
suivante à l’effet que:
Hypothèse 12 : Les opportunités d’avancement ont un impact positif
signifiant sur la satisfaction au travail.
Certains auteurs (Iverson et al., 1996; Kim et al., 1996; Mueller et al., 1994) se sont
intéressés à mesurer l’impact direct (sans variable intermédiaire) et indirect (avec
variable intermédiaires représentées entre autre par la satisfaction au travail et
l’engagement organisationnel) des antécédents de ces deux concepts sur l’intention de
rester à l’aide d’analyses multivariées. À titre exploratoire, la présente étude propose
de mesurer l’impact direct des déterminants de la satisfaction au travail retenus aux
fins de cette étude sur l’intention de rester (colonne à l’extrême droite de la section
III, du questionnaire). Ainsi, nous émettons l’hypothèse suivante à l’effet que :
Hypothèse 13 : Le stress lié à l’emploi, le support de la gestion, la justice
distributive, le développement professionnel et les
opportunités d’avancement ont un impact direct sur
l’intention de rester.
L’âge, l’ancienneté, le niveau d’éducation, la catégorie professionnelle (soutien
administratif, personnel technique ou professionnel), ainsi que le nombre d’années
prévues avant la retraite constituent les variables sociodémographiques retenues aux
fins de cette recherche puisqu’elles sont généralement privilégiées dans les études
récentes.
MÉTHODOLOGIE
La recherche a été effectuée au sein d’une compagnie située dans la région de la
capitale nationale et oeuvrant dans le domaine du génie environnemental.
10
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
L’échantillon est constitué de cinquante-cinq participants dont 32 représentants du
corps professionnel, 17 employés faisant partie du personnel technique et 6, du
personnel administratif.
Afin d’ajuster le modèle, trois entrevues ont été réalisées auprès d’un représentant de
chacune des catégories d’emploi ci-haut mentionnées entre le 25 mai et le 1er juin
2004. Ces entrevues d’une durée variant de 30 à 50 minutes ont été enregistrées avec
l’approbation de la direction de l’entreprise. Elles ont permis de vérifier la perception
des différents concepts ainsi que la validation des antécédents de la satisfaction au
travail retenus au préalable aux fins de cette étude. Suite à la mention répétitive de
l’importance du développement professionnel et des opportunités d’avancement par
les trois interviewés, nous avons rajouté ces deux variables au modèle final ainsi
qu’au questionnaire. Les entrevues de même que le sondage ont été réalisés en
anglais.
La distribution des questionnaires sous pli confidentiel s’est faite au début du mois de
juillet 2004 et ils ont été complétés entre le 4 et le 16 juillet. Des cinquante-cinq
questionnaires distribués, trente-sept ont été complétés correctement, ce qui
représente un taux de réponse de 68.3%.
Instrument de mesure
Nous avons évalué les concepts ainsi que la majorité des antécédents de la
satisfaction au travail à l’aide de mesures possédant des qualités métriques bien
établies. Vous trouverez une copie du questionnaire en annexe. À l’exception de
l’équité interne par rapport aux augmentations salariales, toutes les variables ont été
mesurées à l’aide d’échelles à multiples items. Mis à part la satisfaction au travail
pour laquelle les répondants devaient indiquer leur degré de satisfaction (very
dissatisfied à very satisfied; codés de 1 à 5) en répondant à la question suivante pour
chacun des items : « On my present job, this is how I feel about », ainsi que de la
variable « opportunité d’emploi externes » évaluée à l’aide d’une échelle de cinq
points variant de très difficile à très facile (very difficult à very easy; codés de 1 à 5),
des échelles de type Likert ont été utilisées pour mesurer le degré d’accord ou de
désaccord (strongly agree à strongly disagree) variant de 1 à 5 ou 7 pour la balance
des variables. La codification inversée a été utilisée pour les items négatifs.
Enfin et ce, à titre exploratoire, l’impact direct et sans variable intermédiaire a été
testé alors que les répondants devaient indiquer de quelle façon chaque énoncé
influençait leur décision de rester ou de quitter. Une échelle à cinq points variant de
« m’influençant à quitter de façon importante » à « m’influençant à rester de façon
importante » (influencing me to leave/stay to a large extent; codés de 1 à 5) a été
utilisée.
RÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATIONS
Des trente-sept questionnaires reçus et dûment complétés, cinq (14%) des répondants
faisaient partie du personnel de soutien administratif, neuf (24%) étaient techniciens
11
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
et vingt-trois (62%) représentaient des professionnels. Quatorze (39%) répondants
possédaient un diplôme d’études secondaires ou collégiales alors que vingt-deux
(61%) étaient détenteurs d’un diplôme universitaire de premier et/ou deuxième cycle.
La majorité des répondants avaient entre 20 et 30 (64%) ans alors que 13 (36%)
avaient plus de 41 ans. Enfin, la moyenne des années d’ancienneté se chiffrait à 8,73.
Outre l’instrument de mesure de la variable Équité interne par rapport aux
augmentations salariales qui ne comporte qu’un seul item, la balance des variables
continues du modèle ont été obtenues à partir de l’agrégation des échelles de leurs
indicateurs afin d’évaluer le degré de consistance interne pour déterminer les indices
de fidélité (alpha de Cronbach). À cet effet, le tableau 1 présente les statistiques
descriptives, les indices de fiabilité ainsi que la provenance des différentes échelles de
mesure.
Selon Nunnally (1978), la valeur de l’alpha doit être supérieure à la norme 0,7 pour
une recherche de type exploratoire. Tel que montré au tableau 1, la majorité des
échelles présentent une fiabilité acceptable au-dessus de cette valeur (0,74 à 0,91), à
l’exception de l’engagement raisonné et de l’équité salariale externe qui montrent
respectivement un alpha de 0,65 et 0,34. Bien que Meyer et al. (1993) aient obtenu un
alpha de 0,83 pour l’engament raisonné, il est possible que le petit nombre de
répondants (N = 37) ait eu une influence tel que le soulignent Churchill et Peter
(1984) à l’effet d’une relation négative entre la taille de l’échantillon et la fiabilité.
Cependant, puisque la validité de l’instrument développé par Meyer et al. (1993) est
bien établie (Dunham, Grube et Castaneda, 1994), nous conservons les résultats
obtenus pour l’engagement raisonné aux fins de cette étude.
Dans le cas de l’équité salariale externe (ESE), l’examen de la corrélation totale
corrigée (traduction libre de « corrected item-total correlation ») pour deux des trois
indicateurs est inférieur à 0,4 (respectivement –0,10 et 0,34). Ceci affecte grandement
la fidélité de l’instrument dont le coefficient alpha est de 0,34, ce qui est nettement
inférieur à la limite acceptable établie par Nunnally (1978). Bien que ces résultats
démontrent clairement l’instabilité la mesure de l’ESE, nous la conservons aux fins
de cette étude.
Enfin, puisque l’échantillon utilisé aux fins de cette étude comporte trente-sept
répondants, le théorème central limite qui stipule que la distribution d’un échantillon
contenant un grand nombre d’individus (n > 30) se rapproche d’une distribution
normale est évoqué.
12
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
Tableau 1
Statistiques descriptives, indices de fiabilité et sources des mesures (N = 37)
Moyenne Écart- Intervalles
#
d'items
de
type
de
l’échelle
l’échelle
Variables
20
Satisfaction au travail
73,78
8,87
1-5
Fidélité
(α)
Source
0,87
Weiss et al. (1967)
Engagement organisationnel :
Engagement affectif
6
31,32
6,81
1-7
0,86
Meyer et al. (1993)
Engagement raisonné
6
21,84
6,36
1-7
0,65
Meyer et al. (1993)
Engagement moral
6
28,67
6,52
1-7
0,79
Meyer et al. (1993)
Opportunités d'emploi externes
3
6,35
2,62
1-5
0,91
Intention de rester
4
14,86
2,61
1-5
0,76
Price et Mueller
(1981, 1986)
Kim et al. (1996)
Price (2001)
Stress lié à l'emploi:
Ambiguïté de rôle
4
15,5
2,92
1-5
0,78
Conflit de rôle
4
10,14
2,69
1-5
0,74
Price (2001)
Charge de travail
4
13,97
2,93
1-5
0,81
Price (2001)
Support de la gestion
4
15,64
3,17
1-5
0,85
Kim et al. (1996)
Équité salariale interne
4
13,33
3,07
1-5
0,77
Appelbaum et al. (2000)
Équité salariale interne (augmentations)
1
1-5
N/Aa
Roberts et al. (1999)
Support social :
Justice distributive :
3
10,17
1,69
1-5
0,34
Appelbaum et al. (2000)
Développement professionnel
Équité salariale externe
4
14,97
3,09
1-5
0,83
Kim et al. (1996)
Opportunités d'avancement
5
18,86
3,77
1-5
0,86
Price et Mueller (1986)
a
Le coefficient alpha ne peut pas être calculé pour un seul item
Vérification des hypothèses
Le tableau 2 présente les intercorrélations entre les différentes variables. Au seuil de 1%,
l’engagement affectif (r = 0,661, p < 1%), l’engagement moral (r = 0,549, p < 1%) ainsi
que la satisfaction au travail (r = 0,516, p < 1%) montrent tous une corrélation positive
significative avec la variable dépendante représentée par l’intention de rester, alors que
les opportunités d’emploi externes ne démontrent pas de corrélation significative
(r = -0,225, p < 1%) avec celle-ci.
Par ailleurs, il existe une corrélation positive et significative au seuil de 1% entre l’équité
salariale externe (r = 0,437, p < 1%), l’équité salariale interne (r = 0,530, p < 1%), le
soutien de la gestion (r = 0,575, p < 1%), le développement professionnel (r = 0,651,
p < 1%) ainsi que les opportunités d’avancement (r = 0,611, p < 1%) ET la satisfaction au
travail. De plus, la variable conflit de rôle montre une corrélation négative et significative
(r = -0,635, p < 1%) avec la satisfaction au travail.
13
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
En outre, le tableau 2 fait ressortir plusieurs corrélations positives et négatives
significatives au seuil de 1% entre d’une part, l’engament affectif et l’engagement moral
et d’autre part, la satisfaction au travail (respectivement r = 0,516 et 0,563, p < 1%),
l’équité salariale interne (r = 0,506 et 0,424, p < 1%), le soutien de la gestion (r = 0,469 et
0,468, p < 1%) et le développement professionnel (r = 0,515 et 0,450, p < 1%), alors que
les opportunités d’avancement ne présentent une corrélation significative qu’avec
l’engagement affectif (r = 0,573, p < 1%).
De plus, les opportunités d’emploi externes présentent une corrélation négative
significative avec l’engagement affectif (r = -0,473, p < 1%), l’engagement moral
(r = -0,508, p < 1%), la satisfaction au travail (r = -0,472, p < 1%) ainsi qu’avec l’équité
salariale interne (r = -0,431, p < 1%). Ces intercorrélations suggèrent que le modèle
conceptuel présenté à la figure 1 ne décrit pas toutes les relations entre les différentes
variables impliquées. Aux fins de cette étude, nous nous en tiendrons uniquement à
vérifier les hypothèses énoncées précédemment.
Afin de vérifier les hypothèses 1, 2 et 3, une analyse de régression linéaire multiple a été
effectuée en utilisant la mesure de la satisfaction au travail, des trois formes
d’engagement organisationnel et des opportunités d’emploi externes comme variables
indépendantes de l’intention de rester qui constitue la variable dépendante.
L’analyse graphique des résiduels confirme que les mesures respectent les postulats de
normalité, de linéarité et d’homéoscédacité. D’autre part, au seuil de 5%, les résiduels ne
sont pas corrélés (Durbin-Watson = 1,945, p < 5%). Les observations aberrantes retirées
de la banque de données ont été identifiées à l’aide d’analyses des résiduels standardisés
et délimités à 2 écarts-type.
L’analyse de régression linéaire multiple démontre un lien d’explication
(R2 ajusté = 0,552) significatif (F (1,34) = 42,83, p < 5%) de la mesure de l’engagement
affectif envers l’intention de rester. De plus, l’utilisation de la régression linéaire multiple
de méthode « stepwise » indique que la mesure de l’engagement affectif (β = 0,752)
permet d’expliquer 55% des variations de la variables dépendante qu’est l’intention de
rester.
Par conséquent, ces résultats démontrent que les hypothèses 1, 2 et 3 sont partiellement
éprouvées. En effet, la satisfaction au travail (hypothèse (H) 1) ainsi que l’engagement
affectif (EA) et moral (EM) (H2) démontrent une influence positive et signifiante avec
l’intention de rester de part les coefficients de corrélation obtenus (r = 0,516, p < 1%;
0,661, p < 1%; 0,549, p < 1%), alors qu’il n’y a aucun impact de l’engagement raisonné
(ER) (H2) sur l’intention de rester. Par ailleurs, l’hypothèse 3 n’est pas supportée puisque
les opportunités d’emploi externes n’ont aucune influence sur l’intention de rester. En
d’autres termes, plus les employés sont satisfaits, sont attachés émotivement à
l’organisation et s’identifient à ses valeurs ainsi que ses buts (EA), en plus de lui être
redevables (EM), plus ils sont susceptibles de rester. Par ailleurs, c’est l’engagement
affectif qui est déterminant sur l’intention de rester puisque cette variable démontre une
forte association linéaire avec l’intention de rester et qu’elle explique à elle-seule 55% de
sa variance.
14
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
Tableau 2
Intercorrélations entre les variables
Variables
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 Engagement affectif
1,00
2 Engagement raisonné
-,218
3 Engagement moral
,703** ,229
1,00
4 Satisfaction
,690** -,125
,563** 1,00
5 Équité salariale externe
,236
,263
6 Équité salariale interne
,506** -,118
,424** ,530** ,597** 1,00
7 Équité salariale /
augmentations
8 Ambiguïté de rôle
,058
-,216
,099
,049
-,018
,184
1,00
-,312
,183
,009
-,311
,207
,092
,019
9 Conflit de rôle
-,404*
,161
-,267
-,635** -,398* -,368* -,101
,593** 1,00
10 Charge de travail
-,138
,252
,003
-,087
11 Soutien de la gestion
,469** -,032
10
11
12
13
14
15
1,00
-,080
,437** 1,00
1,00
-,234
-,107
,031
-,115
,468** ,575** ,171
,312
,060
-,402* -,428** ,011
1,00
,461** ,208
-,321
-,527** -,129
,395*
1,00
,520** ,229
-,165
-,431** -,207
,139
,732** 1,00
-,358* -,359* -,101
,398*
,417*
,256
1,00
,061
-,259
-,281
-,238
-,225
,515** -,181
,450** ,651** ,327
12 Développement
professionnel
13 Opportunités d'avancement ,573** -,417** ,332* ,611** ,329*
14 Intention de rester
,661** -,154
,549** ,516** ,109
,184
,019
15 Opportunités d'emploi
externes
-,473** -,132
-,508** -,472** -,260
-,431** -,044
,138
,346*
1,00
-,020
1,00
* p < 0,05 ; ** p < 0,01
15
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
Afin de vérifier les hypothèses 4 à 12, une analyse de régression linéaire multiple a été
effectuée en utilisant d’une part, la mesure du stress lié à l’emploi (ambiguïté et conflit de
rôle; charge de travail), du support social (soutien de la gestion), de la justice distributive
(équité interne et externe, équité par rapport aux augmentations salariales), du
développement professionnel ainsi que des opportunités d’avancement comme variables
indépendantes et d’autre part, la satisfaction au travail comme variable dépendante.
L’analyse graphique des résiduels confirme que les mesures respectent les postulats de
normalité, de linéarité et d’homéoscédacité. D’autre part, au seuil de 5%, les résiduels ne
sont pas corrélés (Durbin-Watson = 2,076, p < 5%). Les observations aberrantes retirées
de la banque de données ont été identifiées à l’aide d’analyses des résiduels standardisés
et délimités à 2 écarts-type.
L’analyse de régression linéaire multiple démontre un lien d’explication
(R2 ajusté = 0,756) significatif (F (3,33) = 35,01, p < 5%) de la mesure des variables
conflit de rôle, soutien de la gestion et opportunités d’avancement envers la satisfaction
au travail. De plus, l’utilisation de la régression linéaire multiple de méthode « stepwise »
indique que la mesure du conflit de rôle (β = -0,307) permet d’expliquer 46.5% des
variations de la variable dépendante représentée par la satisfaction au travail, alors que la
mesure du soutien de la gestion (β = 0,467) et celle des opportunités d’avancement
(β = 0,426) permettent d’expliquer respectivement 16.5 et 14.7% de ses variations.
Par conséquent, ces résultats démontrent que les hypothèses 4 à 12 sont partiellement
éprouvées. En effet, l’ambiguïté de rôle (r = -0,311, p < 1%; H4) et la charge de travail
(r = -0,087, p < 1%; H6) ainsi que l’équité interne par rapport aux augmentations
salariales (r = 0,049, p < 1%; H9) ne démontrent aucune corrélation significative avec la
satisfaction au travail. Bien que l’équité salariale interne (r = 0,530, p < 1%; H8) et
externe (r = 0,437, p < 1%; H10), de même que le développement professionnel
(r = 0,651, p < 1%; H11) aient une influence positive et signifiante sur la satisfaction au
travail , une seule des trois dimensions du stress lié à l’emploi, c.a.d. le conflit de rôle
(r = -0,635, p < 1%; H5), suivi par la dimension soutien de la gestion (r = 0,575, p < 1%;
H7) ainsi que les opportunités d’avancement (r = 0,611, p < 1%; H12) démontrent une
association linéaire avec la satisfaction au travail.
En d’autres termes, la satisfaction au travail est fortement influencée par l’absence de
conflit de rôle (c.a.d. l’absence d’inconsistance des demandes liées à l’emploi tel que
démontré par la corrélation négative obtenue relativement à la satisfaction), le fait que les
superviseurs immédiats sont à l’écoute de leurs employés (soutien de la gestion) et qu’il
existe des possibilités d’avancement au sein de l’organisation. Par ailleurs, le modèle
constitué de ces trois variables explique quant à lui 76% de la variance de la satisfaction
au travail, la variable conflit de rôle ayant la plus importante contribution.
Enfin et ce, à titre exploratoire, nous avons vérifié si les antécédents de la satisfaction au
travail avaient une influence directe et sans variable intermédiaire sur la décision de
16
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
rester (H13). Pour ce faire, les moyennes pour chacun des antécédents ont été calculées
et sont présentées au tableau 3.
Une moyenne égale à 3 indique que l’antécédent n’est pas assez important pour qu’il soit
considéré dans la décision de rester, alors qu’un résultat au-dessus de 3 indique une
certaine influence sur l’intention de rester. Par opposition, un résultat inférieur à 3
signifie que l’antécédent influence la décision de quitter. Ainsi, l’équité par rapport aux
augmentations salariales (3,44), suivie de l’équité salariale externe (3,28), des
opportunités d’avancement (3,23) et du soutien de la gestion (3,16) semblent influencer
davantage l’intention de rester. À l’opposé, l’ambiguïté de rôle (2,68) et le conflit de rôle
(2,76) semblent plutôt exercer une influence sur l’intention de quitter. Le développement
professionnel et la charge de travail ne semblent pas avoir d’impact sur la décision de
rester. L’ensemble de ces résultats doit être considéré avec prudence puisque les
moyennes ne sont pas extrêmes et qu’elles ont été calculées à l’aide de 34 répondants
seulement. Par contre, les résultats obtenus démontrent un support partiel de l’hypothèse
13.
Tableau 3
Moyenne et écarts-type des antécédents de la satisfaction au travail
avec l’intention de rester
Variables
Moyennes
Écart-type
Ambiguïté de rôle
2,68
0,49
Conflit de rôle
Charge de travail
Soutien de la gestion
Équité salariale interne
Équité / augmentations
salariales
Équité salariale externe
Développement professionnel
Opportunités d'avancement
2,76
2,99
3,16
3,19
3,44
0,42
0,40
0,65
0,26
0,79
3,28
3,04
3,23
0,47
0,54
0,56
Enfin, une analyse de type MANOVA à l’aide du test de Scheffé a été réalisée afin de
vérifier s’il existait des différences relativement à la satisfaction au travail et l’intention
de rester selon l’âge, la catégorie d’emploi et/ou la scolarité des répondants. Au seuil de 5
%, aucune différence significative n’a pu être relevée.
CONCLUSION
Cette étude montre que les résultats décrivant la relation entre la satisfaction au travail et
l’intention de rester convergent avec ceux de Bernard et al. (2003) à l’effet d’une
influence signifiante. Cependant, il est possible que l’absence de linéarité soit le résultat
d’une influence indirecte de la première sur la deuxième. En effet, puisque la satisfaction
au travail ne permet pas d’expliquer la variance de l’intention de rester, ceci semble
suggérer que son influence puisse être médiatisée par l’engagement organisationnel. Ce
17
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
sont les conclusions auxquelles en sont arrivés Bernard et al. (2003) ainsi que Kim et. al
(1996), ces derniers soulignant un impact sur l’intention de rester nettement inférieur à
celui de l’engagement. À la lumière de ces propos, des analyses supplémentaires seraient
cependant nécessaires pour défendre cette hypothèse.
Tout comme ceux de Ko et al. (1997) et de Somers (1995), les résultats obtenus à l’égard
des trois formes d’engagement organisationnel démontrent une forte influence de
l’engagement affectif et normatif sur l’intention de rester, l’impact de l’engagement
raisonné étant négligeable. De même, les résultats observés sur la relation entre les
opportunités d’emploi externes et l’intention de rester vont dans le sens de ceux obtenus
par Price et al. (1981), Mueller et al. (1994) ainsi que Kim et al. (1996) à l’effet du peu
d’influence.
À l’instar de Price et al. (1986), Kim et al. (1996) ainsi que Currivan (1999), cette étude
démontre des résultats similaires entre d’une part, le soutien de la gestion, l’ambiguïté et
le conflit de rôle ainsi que la charge de travail et d’autre part, la satisfaction au travail.
L’équité salariale interne et externe influencent positivement la satisfaction au travail, ce
qui est consistant avec les résultats de Appelbaum et al. (2000), alors que l’équité par
rapport aux augmentations salariales qui constitue une nouvelle mesure dans le contexte
des études sur l’intention de rester a une influence négligeable. Nous croyons que ceci est
lié au fait que la mesure ne contenait qu’un seul item et que sa fiabilité est très faible.
Les résultats obtenus à l’égard du développement professionnel sont consistants avec
ceux de Kim et al. (1996) à l’effet d’une influence positive sur la satisfaction au travail.
Cependant, ce sont les opportunités d’avancement qui sont déterminantes sur cette
dernière, ces résultats convergeant avec ceux obtenus par Iverson et al. (1994) ainsi que
de Kim et al. (1996).
Enfin, lorsque les répondants devaient indiqué dans quelle mesure les neuf antécédents de
la satisfaction au travail influençaient leur intention de quitter ou de rester, ce sont
l’équité par rapport aux augmentations salariales, l’équité salariale externe ainsi que les
opportunités d’avancement (moyennes variant de 3,44 à 3,23) qui semblent démontrer un
impact sur leur décision de rester. Par opposition, l’ambiguïté ainsi que le conflit de rôle
(moyennes respectives de 2,68 et 2,76) semblent plutôt influencer leur décision de
quitter.
L’intérêt principal de réaliser une étude sur l’intention de rester réside dans le rôle
préventif qu’elle peut jouer de par sa capacité à identifier des variables susceptibles de
causer des départs et par conséquent, de permettre aux organisations de réajuster leur tir
(Martin et Hunt (1980) cités dans Iverson et al. (1994). Dans le contexte de l’organisation
retenue aux fins de cette étude, il apparaît clairement que l’engagement affectif constitue
une variable déterminante dans la décision de rester. Ceci suggère que les employés
restent non pas parce qu’ils n’ont pas le choix ou qu’ils ont peu d’opportunités externe
mais bien parce qu’ils s’identifient aux objectifs et valeurs de l’organisation et qu’ils
désirent s’impliquer.
18
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
En ordre de priorité, l’absence de conflit de rôle, le support de la gestion et les
opportunités d’avancement représentent les variables déterminantes de la satisfaction au
travail, suivies par le développement professionnel ainsi que l’équité salariale interne et
externe en second lieu.
De façon générale, l’ensemble de ces résultats suggèrent qu’en mettant l’accent sur le
développement d’un sentiment d’appartenance (engament affectif), en assurant la
consistance des directives provenant des superviseurs, en offrant des opportunités
d’avancement et des activité liées au développement professionnel tout en maintenant des
salaires équitables à l’interne et supérieurs à ce qu’offre la compétition, l’entreprise à
l’étude augmente ses chances de retenir ses employés.
Cette recherche présente évidemment certaines limites à cause du petit nombre de
répondants et dans ce contexte, il faut demeurer prudent quant à la généralisation externe
des résultats. La contribution de notre recherche qui utilise l’engagement organisationnel
multidimensionnel et l’intention de rester est de se rajouter aux très peu d’études
recensées à cet effet. Enfin, l’aspect exploratoire de l’étude à l’effet de la mesure directe
des antécédents de la satisfaction au travail sur l’intention de rester offre des pistes de
recherche future intéressantes dans la mesure où ces résultats pourraient être comparés à
ceux obtenus grâce à des analyses statistiques prenant en compte toutes les variables du
modèle.
RÉFÉRENCES
Abbasi, S. M., & Hollman K. W. (2000). Turnover: the real bottom line, Public
Personnel Management, 29, 333-342.
Anderson, P., & Pulich, M. (2000). Retaining good employees in tough times, Health
Care Manager, 19, 50-58.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurements and antecedents of affective,
continuance and normative commitment, Journal of Occupational Psychology, 63, 118.
Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance and normative commitment
to the organization : an examination of construct validity, Journal of Vocational
Behavior, 49, 252-276.
Appelbaum, S. H., & Kamal R. (2000). An analysis of the utilization and effectiveness of
non-financial incentives in small business, Journal of Management Development, 19,
733-763.
Appelbaum, S. H., & Mackenzie, L. (1996). Compensation in the Year 2000: pay for
performance?, Health Manpower Management, 22, 31-39.
Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of
Sociology, 66, 32-42.
Bédard, M., & Grignon L. (2000, Novembre). Aperçu de l’évolution du marché du travail
au Canada de 1940 à nos jours, Direction générale de la recherche appliquée, DRHC,
R-00-9F.
19
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
Bernard, J. A. J, Laberge, M. & Villeneuve, M. (2003). Les relations entre la satisfaction
au travail, l’engagement organisationnel et l’intention de rester. Document inédit,
Université du Québec en Outaouais.
Blanchet, J., & Clark, S. (1999, Août). Le roulement de personnel : symptôme d’un
malaise ?, L’Orientation, 12, 27-30.
Blau G., & Boal, K. (1987). Using job involvement and organizational commitment
interactively to predict turnover, Journal of Management, 15, 115-127.
Churchill G. A., & Peter, J. P. (1984). Research design effects on the reliability of rating
scales : a meta-analysis, Journal of Marketing research, 21, 360-375.
Cohen, A. (1993). On the discriminant validity of the Meyer and Allen (1984) measure of
organizational commitment: how does it fit with the work commitment construct,
Proceeding of the Annual Meeting of the Administrative Science Association of
Canada: Organizational Behavior, Bruning, N.S. (Ed.), 14, 82-91.
Cohen, J., & Cohen, P. (1983). Applied multiple regression/correlation analysis for the
behavioral sciences, Hillsdale, NJ: Erbaum.
Currivan, D.B. (1999). The causal order of job satisfaction and organizational
commitment in models of employee turnover, Human Resources Management
Review, 9, 495-524.
Dunham, R. B., Grube, J. A., & Castaneda, M. B. (1994). Organizational commitment:
the utility of an integreative definition, Journal of Applied Psychology, 79, 370-380.
Gaertner, S. (1999). Structural determinants of job satisfaction and organizational
commitment in turnover models, Human Resource Management Review, 9, 479-493.
Griffeth R. W., & Hom, P. W. (2001). Retaining valued employees, Thousand Oaks: Sage
Publications.
Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and
correlates of employee turnover: update, moderator tests and research implications for
the next millennium, Journal of Management, 26, 463-488.
Hacket, R. D., Bycio, P., & Hausdorf, P. A. (1994). Further assessment of Meyer et
Allen’s (1991) three-component model of organizational commitment, Journal of
Applied Psychology, 79, 15-23.
Hall, D. T., Schneider, B, & Nygren, H. T. (1970). Personal factors in organizational
identification, Administrative Science Quaterly, 15, 176-189.
Heneman, R. L., Eskew, D.E., & Fox, J. A. (1998, January/February). Using employee
attitude surveys to evaluate a new incentive pay program, Compensation & Benefits
Review, 30, 40-44.
Hinkin, T. R. & Tracey, B. J. (2000, Juin). The cost of turnover, Hotel and Restaurant
Administration Quaterly, 14-21.
Hrebiniak, L. C., & Alutto, J. A. (1972). Personal and role-related factors in the
development of organizational commitment, Administrative Science Quaterly, 17,
555-572.
Iverson, R. D., & Roy, P. (1994). A causal model of behavioral commitment : evidence
from a study of Australian blue-collar employees, Journal of Management, 20, 15-41
Jurkiewicz, C. L. (2000, Printemps). Generation X and the public employee, Public
Personnel Management, 29, 55-74.
Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: a study of commitment
mechanisms in utopian communities, American Sociology Review, 33, 499-517.
20
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
Kim, S.W., Price, J. L., Mueller, C. W., & Watson, T. W. (1996). The determinants of
career intent among physicians at the U.S. Air Force Hospital, Human Relations, 49,
947-976.
Ko, J.-W., Price, J. L., & Mueller, C. W. (1997). Assessment of Meyer et Allen’s threecomponent model of organizational commitment in South Korea, Journal of Applied
Psychology, 82, 961-973.
Konovsky, M. A., & Cropanzano, R. (1991). Perceived Fairness of employee drug testing
as a predictor of employee attitudes and job performance, Journal of Applied
Psychology, 76, 698-707.
Lagacé, C., & Brûlotte, C., sous la direction de F. Lesemann (2003, Avril). Guide de
gestion prévisionnelle de la main d’oeuvre vieillissante, Montréal : INRS Urbanisation, culture et société.
Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: the unfolding model of
voluntary employee turnover, Academy of Management Review, 19, 51-89.
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of satisfaction. Dans M. D. Dunette (Éd.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 1297-1349). Chicago :
Rand McNally.
Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F., & Sirola, W. (1998). Explaining nurse turnover
intent: job satisfaction, pay satisfaction, or organizational commitment, Journal of
Organizational Behavior, 19, 305-320.
Maertz, C. P., & Campion, M. A. (1998). 25 years of voluntary turnover research: a
review and critique. Dans C. L. Cooper & I. T. Robertson (Éds), International Review
of Industrial and Organizational Psychology, (pp. 49-86). Toronto : John Wiley &
Sons Ltd.
March, J. H., & Simon, H. A. (1958). Organizations, New-York: Wiley.
Marsh, R. M., & Mannari, H. (1977). Organizational commitment and turnover: a
predictive study, Administrative Science Quaterly, 22, 57-75.
Mathieu, J. E., & Zajak, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents,
correlates and consequences of organizational commitment, Psychological Bulletin,
108, 171-194.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of
organizational commitment, Human Resources Management Review, 1, 61-89.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: theory, research and
application, Thousand Oaks, California : Sage Publications.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A.(1993). Commitment to organizations and
occupations : extension and test of a three-component conceptualization, Journal of
Applied Psychology, 78, 538-551.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective,
continuance and normative commitment to the organization: A meta-analysis of
antecedents, correlates and consequences, Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
Mir, A., Mir, R. & Mosca, J. B. (2002, Été). The New Age employee: an exploration of
changing employee-organization relations, Public Personnel Management, 31, 187200.
Mitchell, T. R, Holtom, B. C., & Lee, T. W. (2001). How to keep your best employees:
developing an effective retention policy, The Academy of Management Executive, 15,
96-109.
21
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
Mobley, W. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and
employee turnover, Journal of Applied Psychology, 62, 237-240.
Mobley, W. H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences and Control, Don
Mills, Ont. : Addison-Wesley.
Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H. & Meglino, B. M. (1979). Review and
conceptual analysis of the employee turnover process, Psychological Bulletin, 86,
493-522.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-Organization Linkages:
The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. New York : Academic
Press.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of
organizational commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
Mueller, C. W., Boyer, E. M., Price, J. L., et Iverson, R. D. (1994, Mai). Employee
attachment and non-coercive conditions of work, Work and occupations, 21, 179-212.
Mueller, C. W., & Price, J. L. (1990). Economic, psychological and sociological
determinants of voluntary turnover, Journal of behavioral Economics, 19, 321-335.
Mueller, C. W., Wallace, J. E., & Price, J. L. (1992, Août). Employee commitment, Work
and Occupations, 19, 211-236.
Nunally, J. C. (1978). Psychometric Theory, New-York : Mcgraw-Hill.
Picot, G., & Heisz, A. (2000, avril). Le marché du travail des années 1990, Statistiques
Canada, Division de l’analyse des entreprises et du marché du travail, no. 148.
Price, J. L. (1997). Handbook of organizational measurement, International Journal of
Manpower, 18, 303-558.
Price, J. L. (2001). Reflections on the determinants of voluntary turnover, International
Journal of Manpower, 22, 600-624.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of
Management Journal, 24, 543-565.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1986). Absenteeism and turnover of hospital employees,
JAI Press, Greenwich, CT.
Randall, D. (1990). The consequences of organizational commitment: methodological
investigation, Journal of organizational Behavior, 11, 361-378.
Roberts, J. A., Coulson, K. R., & Chonko, L. B. (1999, Hiver). Salesperson perceptions
of equity and justice and their impact on organizational commitment and intent to
turnover, Journal of Marketing Theory and Practice, 7, 1-16.
Sager, J. K., Griffeth, R. W., & Hom, P. W. (1998). A comparison of structural models
representing turnover cognitions, Journal of Vocational Behavior, 53, 254-273.
Santé Canada. (2002). Vieillir au Canada, Ministre des travaux publics et Services
gouvernementaux Canada, H39-608/2002F.
Shaw, J. D., Delery, J. E., Jenkins, G. D., & Gupta, N. (1998). An organizational-level
analysis of voluntary and involuntary turnover, Academy of Management Journal, 41,
511-523.
Sheldon, M. E. (1971). Investments and involvements as mechanisms producing
commitment to the organization, Administrative Science Quaterly, 16, 142-150.
Sheridan, J. E. (1999). Organizational culture and employee retention, Academy of
Management Journal, 35, 1036-1056.
22
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
Sigler, K. (1999). Challenges for Employee Retention, Management Research News, 22,
1-5.
Somers, J. M. (1995). Organizational commitment, turnover and absenteeism: an
examination of direct and interaction effects, Journal of Organizational Behavior, 16,
49-58.
Spector, P., E. (1997). Job satisfaction: application, assessment, causes and
consequences, Thousand Oaks, California : Sage Publications.
Steer, R. & Mowday, R. (1981). Employee turnover and post-decision accommodation
processes. Dans B. Staw & L. Cummings (Éds.), Research in organizational behavior
(vol.3, 235-282). Greenwich, CT : JAI Press.
Tett, R. P. & Meyer, J. P. (1993, Été). Job satisfaction, organizational commitment,
turnover intentions and turnover: path analysis based on meta-analytic findings,
Personnel Psychology, 46, 259-293.
Wiener, Y. (1982). Commitment in Organization : A Normative View, Academy of
Management Review, 7, 418-428.
Weiner, Y., & Gechman, A. S. (1977). Commitment: a behavioral approach to job
involvement,
Journal
of
Vocational
Behavior,
10,
47-52.
23
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
ANNEXE 1
(Cie name)
Survey on personnel retention
Purpose:
The purpose of this research is to explore the underlying factors of personnel
retention at (cie name). More particularly, we want to know about your level of
satisfaction with different aspects of your work, your level of commitment to the
organization in relation with your intentions to stay with the company. This
survey lies within the scope of a Master of Science degree in Industrial Relations
and Human Resources Management (HRM) at the Université du Québec en
Outaouais.
The importance of your participation:
Your participation is voluntary. By completing this questionnaire, you will help
us obtain objective information on the above-mentioned topics.
Your participation is very important.
While the questionnaire may seem lengthy, all components are essential and you
will find that most questions are quick and simple to answer. For the results to be
useful, it is critical that your answers be honest and accurate in reflecting your
beliefs and feelings.
Ethics and guarantee of confidentiality:
This questionnaire does not contain any traceable items. Be assured that your
answers will remain confidential. Questionnaires will remain under Diane Blais’
responsibility. Results will only be released in an aggregate fashion rather than
individually so as not to permit your identification.
Administrative information:
This questionnaire is not a test, so there is no right or wrong answer. On the other
hand, it is important that your answers reflect your opinion as faithfully as
possible, be they “positive” or “negative”. Read carefully each statement and
provide answers directly on the questionnaire by circling the answer reflecting
your opinion.
It will take you between 15 and 20 minutes to complete the questionnaire,
although some respondents might take more or less time. Please use the prestamped envelop to send back your questionnaire. Questionnaires have to be
mailed no later than July 16, 2004 to Dr. Jacques Bernard Gauthier (for
Diane Blais) at the Université du Québec en Outaouais in order to ensure
confidentiality.
For additional information on the research, please do not hesitate to contact me
at: (819) 776-8322
Thank you in advance. Your cooperation is much appreciated.
Diane Blais, M. Sc.
Graduate student, Industrial Relations and Human Resources Management
Université du Québec en Outaouais
24
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
25
Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherché en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27
26
Blais / Les déterminants de la satisfaction au travail et de l’intention de rester.
27