Retour sur investissement d`un logiciel de veille stratégique

Transcription

Evaluer et calculer la valeur ajoutée de la mise en place d’une solution logicielle de
veille stratégique
White Paper
Retour sur investissement
d’un logiciel de veille
stratégique
Juin 2005
www.digimind.com
DIGIMIND
DIGIMIND
Retour sur investissement d’un logiciel de veille stratégique
Avertissement
Ce document a été réalisé par la société Digimind. Il est destiné aux décideurs et
responsables de projet de veille stratégique pour les aider à calculer le retour sur
investissement de leur projet.
Le contenu de ce document est protégé par le droit d’auteur. Il peut être reproduit
en totalité ou en partie à la condition de citer Digimind comme auteur et d’indiquer
l’adresse http://www.digimind.com. Pour toute information complémentaire, vous
pouvez contacter Digimind par mail à l’adresse [email protected] ou par
téléphone au 04 76 70 13 78.
© Digimind
Digimind Consulting – White Paper | 1
DIGIMIND
Sommaire
INTRODUCTION ................................................................................................................... 4
CALCULER LE ROI : ART ET METHODE ........................................................................... 5
Le ROI applique aux logiciels.................................................................................................................6
Définition...............................................................................................................................................6
De l’utilité du ROI ................................................................................................................................6
Comment établir le ROI d’un logiciel ? ...............................................................................................7
Le ROI, au service de la rationalisation des projets de veille .............................................................9
Des difficultés de l’évaluation du ROI d’un logiciel de veille.............................................................9
Une nécessité pour rationaliser les projets .........................................................................................10
Typologie des différents types de ROI ...............................................................................................11
LE ROI DE LA VEILLE STRATEGIQUE : UNE FUSEE A TROIS ETAGES....................... 15
Principes..................................................................................................................................................15
Industrialiser la veille pour reduire les couts .....................................................................................17
Plus d’information, plus précises, plus utiles......................................................................................18
Vers une organisation ouverte à l’information...................................................................................20
Conclusions .............................................................................................................................................24
APPLICATIONS .................................................................................................................. 26
Le ROI par la reduction des couts et le gain dans la qualité des informations ..............................26
Contexte...............................................................................................................................................26
Valeur ajoutée attendue.......................................................................................................................26
Calcul du ROI......................................................................................................................................29
La veille integree a l’organisation : le ROI d’un systeme collaboratif ............................................33
Contexte...............................................................................................................................................33
Valeur ajoutée attendue.......................................................................................................................33
Calcul du ROI......................................................................................................................................35
A PROPOS DES AUTEURS ............................................................................................... 39
Digimind Consulting..............................................................................................................................39
© Digimind
DIGIMIND
Edouard FILLIAS..................................................................................................................................39
Yann GUILAIN......................................................................................................................................39
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ........................................................................................... 41
© Digimind
DIGIMIND
Introduction
L’industrialisation des processus de veille stratégique est réalisée au sein de
nombreuses organisations par la mise en place de solutions logicielles spécialisées.
Ces projets se multiplient depuis plusieurs années, permettant d’avoir aujourd’hui le
recul nécessaire à l’évaluation de leur retour sur investissement.
Pour un projet de veille basé sur une équipe de 4 à 5 personnes et une
communauté de destinataires de 50 personnes, il est possible d’obtenir des gains de
l’ordre de 400% à 500 % de l’investissement initial consenti, et ce dès la fin de la
première année du projet. Pour des projets de veille déployés à l’échelle de
groupes entiers, sur 500 à 1000 utilisateurs, le ROI peut rapidement dépasser 1000
%, à l’issue de deux ou trois années de développement du projet.
Ce document présente une méthode prête à l’emploi d’évaluation du retour sur
investissement d’un projet de veille stratégique. Il a été rédigé par l’équipe conseil
de la société Digimind, à partir de son expérience des projets menés avec ses
clients.
© Digimind
DIGIMIND
Calculer le ROI : art et
méthode
Les chefs de projet veille, les responsables d'intelligence économique, sont
confrontés à une question ardue lors du choix d'un outil logiciel : comment évaluer
le retour sur investissement de ces solutions ? Comment justifier, avant l’achat,
l’efficacité de systèmes d’informations dédiés à la surveillance de l’environnement
économique, concurrentiel, technologique, d’une société ? Comment convaincre,
une fois le projet lancé, des résultats atteints ? A la différence des ERP, des outils
d’exploration statistiques des mouvements comptables et logistiques de l’entreprise
(Business Objects, SAP) pour lesquels de nombreux outils d’évaluation du ROI ont
été développés, les plateformes de veille dédiées exclusivement à la Competitive
Intelligence n’ont pas, à ce jour, fait l’objet d’une réflexion approfondie sur le
traitement de leur rentabilité. Par plateforme de veille on désigne ici les solutions de
surveillance des sources de l’entreprise, à la fois externes (bases de données, sites
internet, forums et blogs), et internes (réseau terrain formé par les salariés
itinérants, remontées d’informations ponctuelles). Si tous s’accordent à dire que la
veille est indispensable, et que par conséquent il faut se doter des outils pour la
mener, peu nombreux sont ceux qui s’attachent à en prouver l’efficacité en chiffres.
Cette réflexion est d’autant plus difficile qu’elle est directement liée au choix des
objectifs des services d’ « intelligence économique », de « veille stratégique », et de
toutes les activités dites de « Competitive Intelligence ». Elle a un impact direct sur
leur contrôle de gestion. Evaluer le retour sur investissement, c’est dérouler le fil
des fins et des moyens, des objectifs quantitatifs et qualitatifs à court terme et à
moyen terme. Combien d’entreprises ou de professionnels de la veille sont-ils
prêts, aujourd’hui, à se poser cette question ? Et peut être, demain, à remettre en
cause leurs pratiques ?
Les consultants DIGIMIND, régulièrement confrontés à cette attente de la part de
leurs clients, ont formalisé une méthode de calcul du retour sur investissement
(ROI) d'un logiciel de veille. Cette méthode, qui s’apparente à un canevas de
réflexion, est assez souple pour être adaptée à la diversité des projets, des métiers
et des organisations. En effet, le choix d’un bon indicateur relève autant de
l’ « artisanat » que du calcul comptable.
© Digimind
L E ROI
DIGIMIND
APPLIQUE AUX LOGICIELS
Définition
Le retour sur investissement (ROI) est le ratio financier qui détermine le rendement
du capital investi dans un projet. Il peut être calculé au terme d’une période de
fonctionnement du projet ou bien avant l’initiation du projet. Il est à la fois un
élément de décision et d’évaluation. On le présente généralement sous la forme
d’un pourcentage, calculé à partir des flux net actualisés, par année, des gains
générés par le projet. Le ROI est un point de passage classique pour tout projet
d’entreprise : les logiciels de veille n’ont donc aucune raison de s’y soustraire. En
revanche, si le principe de l’évaluation chiffrée des coûts et des profits est acquis
dans la plupart des grands groupes, le mode opératoire est systématiquement
l’objet d’une discussion, notamment en ce qui concerne les logiciels. Il n’existe pas
de ROI standard, pas de norme comptable et financière pour évaluer la rentabilité
d’un logiciel. C’est un investissement innovant au sens technologique et
méthodologique du terme, et donc par définition plus difficile à évaluer que les
projets industriels classiques.
La définition des critères d’évaluation et des objectifs d’un projet, sur la base
desquels se fonde le ROI, est laissée à l’appréciation des chefs de projet et de leur
hiérarchie. Ils dépendent largement du contexte, de la culture d’entreprise, des
objectifs du projet et de sa visibilité en interne.
Le ROI est donc, avant tout, le résultat d’un accord entre les parties prenantes, à la
fois internes (équipe, chef de projet, hiérarchie et intervenants support, telle une
Direction informatique) et externes (le sous-traitant : éditeur, intégrateur,
consultant), sur les modalités de calcul des coûts et l’espérance de gains d’un projet.
Si le ROI était imposée par une des parties, sa crédibilité serait d’emblée
compromise.
De l’utilité du ROI
Le ROI répond à une demande forte au sein des entreprises. Les parties prenantes
ont besoin d’indicateurs financiers pour évaluer leur travail commun et valider son
utilité en toute transparence. Elles ont besoin d’outils pour comparer les différentes
offres (côté clients), et convaincre de la valeur ajoutée apportée par la solution
(côté éditeurs). Cette première observation correspond à une réalité ancrée dans
les entreprises. Une étude conduite par le Cabinet Fuld & Company en 2001,
montre que sur 8 de ses principaux clients (des département de Competitive
© Digimind
DIGIMIND
Intelligence au sein de grands groupes nord américain), les ressources sont affectées
sans être justifiées financièrement. Or, les 8 responsables de ces unités réclament
tous une évaluation plus rigoureuse du ROI de leurs projets. D’après une étude IDC
(2004 – « Future of Software Licensing »), 72 % des éditeurs interrogés et 70 %
des acheteurs de logiciels souhaitent que l’industrie développe des outils
d’évaluation de ces solutions.
Mais le ROI n’est pas seulement destiné à améliorer la communication entre les
fournisseurs et les clients, ou entre les chefs de projet et l’entreprise. Il peut aussi
être un élément utile au bon déroulement des projets.
Avant le projet, le choix d’un indicateur de ROI permet de rationaliser la prise de
risque en évaluant les difficultés de façon transparente. Au cours du projet, il
permet de suivre les résultats et d’ajuster éventuellement les ressources et les
moyens. Il est un moyen de contrôle dans un environnement incertain ou difficile.
Les principaux risques inhérents à l’acquisition puis au développement d’un projet
logiciel sont notamment politiques (la surexposition d’un projet en interne, sa
sensibilité pour la direction), organisationnels (leadership flou, multiples parties
prenantes), processus (résistance au changement) et technologique (intégration
avec d’autres systèmes, complexité). Le ROI est une façon de valider ces difficultés
puis de les contrer en prouvant l’utilité intrinsèque du projet.
Le ROI est donc à la fois un outil de communication, interne et externe, un outil de
pilotage des projets avant et après leur lancement. Il est une pièce précieuse dans la
boîte à outil du Manager.
Comment établir le ROI d’un logiciel ?
Le choix du ROI dépend non seulement des objectifs du projet mais aussi du niveau
hiérarchique à partir duquel est assuré le suivi du projet. Il n’est probablement pas
pertinent de choisir les mêmes mots pour convaincre un directeur financier et le
responsable d’une business unit opérationnelle. Il s’agit donc de savoir adapter le
ROI au niveau de responsabilité de ses interlocuteurs.
Ainsi, si le ROI reste un indicateur éminemment subjectif, rien n’empêche de fonder
son calcul sur des bases rationnelles et transparentes. Pour les logiciels, le ROI doit
être capable de répondre aux questions suivantes, que l’on imagine posée par le
Directeur Financier au Chef de projet :
•
Comment le projet pourra-t-il améliorer la productivité du système
d’information déjà existant au sein de l’entreprise ? En quoi apporte-t-il
© Digimind
DIGIMIND
une valeur ajoutée par rapports aux logiciels installés (réduction des
coûts, amélioration de la sécurité) ?
•
Quels sont les principaux risques associés aux projets et comment les
estimer précisément ? Ces risques incluent-ils les coûts cachés, les
dépassements de délais ?
•
Ce projet nous assure-t-il un avantage sur nos concurrents ? Ces derniers
développent-ils des projets similaires ? Si non, pourquoi ? Et si oui, en quoi
le notre est-il meilleur ?
•
Quand saurons-nous que le projet est un succès ou un échec ? Comment
pourrons-nous évaluer le succès de façon chiffrée ?
•
Quel est le montant précis de l’ensemble des investissements requis,
incluant les coûts indirects (formation des personnels, suivi de projet) ?
•
Quels sont les bénéfices financiers attendus de ce projet ?
•
En quoi le projet supporte-t-il notre avantage compétitif ou contribue-t-il
à développer un nouvel avantage compétitif ? Réduction des coûts
opérationnels, accélération du temps de service des clients, réduction des
erreurs de livraisons, etc.
(Center for Technology in Government, Crosswell, 2004, ROI : A Guide for Managers)
Ces questions peuvent être appliquées à l ‘ensemble des logiciels. Il convient de les
garder à l’esprit lors de l’élaboration du ROI d’un logiciel.
© Digimind
DIGIMIND
L E ROI,
AU SERVICE DE LA RATIONALISATION DES PROJETS
DE VEILLE
Des difficultés de l’évaluation du ROI d’un logiciel de veille
DISPOSITIF DE VEILLE
- Equipe projet
- Utilisateurs
- Méthodes
PROGICIEL DE VEILLE
RAPPORTS
WEB
CARTOGRAPHIES
EMAIL
FILS d’ACTUS
BDD
BENCHMARK
NEWS
FICHES
SYNTHESES
…
RESEAU
…
Copyright Digimind 2005
Le ROI d’un logiciel de veille : où comment évaluer le contenu d’une « boîte noire » ?
Evaluer le ROI d’un logiciel de veille présente d’importantes difficultés. Les
utilisateurs ont souvent l’impression de devoir pénétrer au sein d’une « boîte
noire ». Au-delà des outils promotionnels de certains éditeurs, il n’existe aucune
référence précise pour établir le ROI dans l’industrie du logiciel de veille. Evaluer les
résultats atteints et estimer les résultats futurs d’un projet est un exercice difficile,
notamment quand il s’agit d’un investissement immatériel, un logiciel, dont le
produit est un flux d’informations. Quand on cherche à évaluer le ROI d’une
nouvelle usine, sa production avérée est un indicateur fiable. De même, une
campagne commerciale pourra générer un surcroît de chiffre d’affaire aisément
quantifiable. Un logiciel de comptabilité permettra de réduire le délai de traitement
comptable et le taux d’erreur. L’information compétitive, et donc la connaissance
qu’elle procure, sont des matières plus ardues à mesurer. Pourtant les coûts
d’implémentation de l’« usine à information » (le logiciel de veille) sont non
négligeables, compte tenu de la complexité technique de la surveillance.
© Digimind
DIGIMIND
L’évaluation devient particulièrement complexe au niveau de l’estimation des
résultats du logiciel. Les informations fournies sont-elles valables ? Comment
estimer leur valeur avec précision ? Il est difficile d’organiser un tracking
systématique de l’impact des informations recueillies via le dispositif de veille, de
même qu’il est quasiment impossible d’évaluer avec précision l’impact de ces
informations dans l’entreprise, à court, moyen et long terme. Aussi les entreprises
considèrent-elles que le ROI est impossible à établir rigoureusement pour de tels
projets. L’argument par défaut consiste à présenter le projet de veille comme une
assurance contre un risque non évalué précisément, plutôt que comme une solution
capable de création de valeur pour l’entreprise.
Le plus difficile reste l’évaluation du ROI avant même l’installation, sans avoir
éprouvés les coûts de maintenance réels du système (TCO : Total Cost of
Ownership). Si on peut évaluer les réductions de coût induites par le système
relativement aisément, les gains dus à une information plus pertinente ou de
meilleure qualité sont rarement évalués (alors qu’ils constituent la première
motivation de l’acquisition de systèmes informations de veille, cf. Hannula et
Pirttimaki, 2003). D’après une observation empirique, il ressort que les sociétés
espèrent des systèmes de veille des retours spectaculaires, des informations
décisives : autant de résultats difficiles à anticiper et à évaluer.
Enfin, le choix du ROI dépend bien entendu de la nature du projet (que souhaite-ton à évaluer et pourquoi ?), mais également des interlocuteurs qu’il cherche à
convaincre. Aussi la qualité d’un indicateur de ROI ne dépend pas seulement de son
objectivité, mais de sa capacité à s’adapter au terrain de l’entreprise et du projet
concerné.
Mais cette complexité ne doit donc pas dissuader le chef de projet, le décideur, de
définir une estimation rigoureuse du ROI d’un logiciel de veille.
Une nécessité pour rationaliser les projets
Le choix d’un indicateur de ROI est utile pour convaincre : sur la base d’arguments
logiques, il permet d’évaluer et de sélectionner, parmi un éventail très large, les
différentes solutions sur le marché. Il permet de justifier son choix en interne et de
convaincre sa hiérarchie, tout en rationalisant la démarche d’achat. Dès l’initiation
du projet, il devient un outil de suivi des résultats. Cet outil permet de confirmer
l’utilité de l’acquisition du logiciel de veille au sein de la structure. Il facilite le
pilotage du projet à toutes les étapes de son développement.
© Digimind
DIGIMIND
Le ROI facilite l’atteinte des objectifs des projets : le respect des process, la
réduction des coûts de fonctionnement, l’augmentation de façon mécanique (c'està-dire non aléatoire) des résultats de la surveillance. Selon la formule « You get
what you measure », choisir un mode de calcul du ROI n’est jamais neutre : il
contient les objectifs visés par le projet.
Aussi, adopter un indicateur de ROI c’est adresser un signal aux acteurs de
l’entreprise : la veille est un centre de profit et ses résultats sont transparents et
rigoureusement évalués. Il signale la volonté d’atteindre des objectifs précis.
Typologie des différents types de ROI
Afin d’évaluer le ROI, il existe différentes batteries d’indicateurs potentiels. Selon les
entreprises, la nature des solutions, la méthode du cabinet conseil, les indicateurs
seront quantitatifs ou qualitatifs, basés sur le retour d’expérience ou bien
l’évaluation chiffrée des résultats.
L’évaluation par la réduction des coûts, l’évaluation par l’extension de la
surveillance
La réduction des coûts (coûts salariaux, abonnements, coûts d’interaction entre
deux utilisateurs…) peut justifier, à l’issue de la « payback period », l’investissement
dans un système de veille. Pour être analysée, la réduction des coût se base
généralement sur la décomposition de la chaîne de valeur du projet, afin de
démontrer les gains pour chaque étape successive du projet.
La capacité accrûe de surveillance d’un logiciel est un élément positif d’évaluation
du ROI. La capacité de surveiller plus de sources et de remonter plus
d’informations pertinentes est quantifiable sur la base du coût de surveillance d’une
source ou d’acquisition d’une information, avant l’installation du logiciel de veille. Il
est possible d’estimer le gain pour le lecteur final. Ce dernier consomme-t-il plus
d’informations ? Cette information est-elle mieux ciblée ? Cette évaluation
qualitative, se fait généralement sur la base d’enquêtes internes. Plus le projet de
veille est de nature exploratoire (questions ouvertes), plus le mode d’évaluation
choisi sera qualitatif. La figure ci-dessous décrit les modalités d’évaluation d’un
système de R&D. Un système de veille ne se distingue pas fondamentalement de
cette courbe qui décrit le lien entre évaluation et ouverture du sujet.
© Digimind
DIGIMIND
Evaluer la valeur de l’information et de ses résultats
L’évaluation de l’information est au cœur de certains calculs de ROI. Il s’agit ici
d’estimer la valeur moyenne de l’information par secteur d’activité ou bien par
grande famille d’information. Cette évaluation permet de déduire l’apport des
informations supplémentaires rapportées par le système de veille. Certaines
entreprises construisent un indicateur de type « panier moyen » des abonnements
pour leur secteur (BTP, cosmétique, communication…). Ou par type et nature
d’informations : scientifique & technique, sociologique, juridique ; des informations
rédigées sous forme d’articles, de communiqués, d’ouvrages, de présentation…
Une autre modalité d’évaluation de l’information (et donc du ROI par le résultat),
est l’observation des résultats permis par les actions. Quels objectifs ont été atteints
grâces aux informations fournies (ou devraient être atteints) : résultats financiers,
organisationnels, d’image…? Ce mode d’évaluation permet d’ancrer le projet de
veille au cœur des objectifs opérationnels de l’entreprise. Il repose généralement
sur des enquêtes à 360°, afin d’identifier le gain de chaque acteurs liés au projet de
veille. Une telle évaluation peut être réalisée sous la forme de « balanced
scorecards ». Un tel document permet de suivre l’ensemble des enjeux prioritaires
de l’organisation, les objectifs liés à chacun de ses enjeux et leurs résultats chiffrés.
On peut transposer ce modèle à l’information stratégique : la « Balanced scorecard »
© Digimind
DIGIMIND
vise alors à démontrer l’apport de l’information par rapport aux objectifs
stratégiques.
Objectifs
Informations
clefs
Décisions
prises
Evaluation
du résultat
Objectifs
Objectifs
Produits
Produits
Informations
clefs
Décisions
prises
Evaluation
du résultat
Accélérer
Accélérer le
le cycle
cycle de
de conception
conception
des
des nouveaux
nouveaux produits
produits
Clients
Identifier de nouvelles catégories
de consommateurs
Identifier les prochaines tendances
de consommation
Objectifs
Informations
clefs
Décisions
prises
Objectifs Organisation
Organisation
Vision
&
Stratégie
Evaluation
du résultat
Accélérer le cycle de conception
Réduire
les délais
de prise
des nouveaux
produits
de décision opérationnelles
Objectifs
Informations
clefs
Décisions
prises
Evaluation
du résultat
Développement
Commercial
Cibler de nouveaux marchés exports
Développer la part du CA
à l’international
Exemple d’une Balance Scorecard, recensant les objectifs stratégiques de l’organisation : comment l’information
a-t-elle contribué à atteindre ces objectifs ?
Ce type d’évaluation est nuancé par une enquête de Fuld & Companies (2001), qui
montre que sur huit services de veille observés, seuls trois fournissent des
informations suffisamment qualifiées pour qu’on puisse les associer étroitement
avec une décision particulière. Par ailleurs, aucun service de CI (Competitive
Intelligence) observée par Fuld n’a développé, à ce jour, de système de tracking de
l’emploi des informations fournies au sein de la société. Cette enquête, qui rejoint
l’observation des faits, n’exclut pas pour autant une amélioration des pratiques.
Comme nous le verrons plus loin, s’il est vrai que la plupart des sociétés ayant
développé une activité de veille n’ont pas d’éléments rigoureux d’évaluation de leur
dispositif, elles n’en restent pas moins désireuses d’en développer un. C’est plus la
question des moyens que des finalités qui se pose à celui désireux d’évaluer son
système de veille.
© Digimind
DIGIMIND
Evaluer le ROI par les risques
Il est également possible d’appuyer la justification du gain sur le risque de ne pas
être informé aux instants critiques. Combien coûterait l’ignorance sur différents
sujets stratégiques, supposés couvert par une solution de veille ? Quels pourraient
être les conséquences de n’être pas ou mal informés ? « Vous trouvez le prix de
l’éducation élevé, mais connaissez-vous le prix de l’ignorance ? » (Kennedy). Dans cette
logique assurantielle, le ROI intègre les probabilités des évènements, et l’acquisition
d’un logiciel se fond sur les mêmes critères d’appréciation que le choix d’une police
d’assurance.
Les anecdotes à ce sujet sont nombreuses. Rétrospectivement, il est toujours aisé
d’évoquer le coût d’une ignorance et l’utilité d’une information obtenue en temps
et en heure. La question clef demeure : risquons-nous de perdre de telles
opportunités et combien cela pourrait-ils nous coûter ?
© Digimind
DIGIMIND
Le ROI de la veille
stratégique : une fusée à
trois étages
P RINCIPES
Comment définir en détail un indicateur de ROI ? Quels sont les axes qui doivent
présider à son élaboration ? Le premier principe de construction d’un tel indicateur
est de ne pas se résoudre à appliquer un calcul standard, ad hoc, en fonction d’un
nombre limitée de variables. De nombreux éditeurs ou conseils en organisation
proposent sur le marché des « ROI en boîte », capables de délivrer aveuglément
une valeur aux produits, indépendamment du contexte. Ce type de ROI, outil de
vente externe, n’a que peu de valeur pour le chef de projet. C’est pourquoi, plutôt
que de proposer une solution standard, nous cherchons ici à construire un canevas
sur lequel le chef de projet sera libre de baser une analyse de ROI adapté à son
environnement d’action, à ses interlocuteurs et à ses objectifs. Ce canevas se fonde
sur les années d’expérience de DIGIMIND avec ses clients, au service du
développement d’organisations de veille appuyées sur un logiciel de veille
stratégique, Digimind Evolution.
En effet, pour être pertinent, le ROI doit s’adapter à la nature du projet (objectifs
attendus), ainsi qu’à sa durée (le ROI à différentes étapes du projet, le ROI à
terme). Les projets de veille n’échappent pas à ce pragmatisme. On ne peut évaluer
le ROI d’une veille concurrentielle ponctuelle, visant par exemple à contrer une
campagne publicitaire, à l’identique de celui d’une veille de longue durée destinée à
alimenter un département R&D en idées nouvelles.
Un projet de veille est une fusée à plusieurs étages. Evaluer le ROI du logiciel de
veille, c’est calculer l’ensemble des coûts et des bénéfices enregistrés depuis le
début de la construction de la fusée, étage après étage. Anticiper le ROI d’un projet,
c’est estimer le niveau de développement du projet que l’on souhaite atteindre dans
le temps imparti. Autrement dit, à quel étage final devrai-je me trouver quand
j’estimerai avoir atteint mes objectifs ?
© Digimind
DIGIMIND
Ces trois étages sont :
•
La réduction des coûts liés au travail répétitif de veille (collecte,
recoupement et diffusion de l’information)
•
L’amélioration quantitative et qualitative des flux d’informations
•
L’émergence d’une veille collaborative au sein de l’organisation, où
l’information circule en flux tendus
La valeur d’un logiciel de veille augmente avec le nombre d’utilisateurs (et le temps
naturel de déploiement du projet). Cette valeur croit à chaque « étage » de la fusée.
Autrement dit, le gain apporté par la veille collaborative, intégrant de très
nombreux collaborateurs, est très supérieur de celui attendu grâce à la seule
réduction des coûts quotidiens de la veille. Le ROI d’un projet de veille déployé sur
un grand nombre de collaborateurs est très supérieur à celui d’un projet de veille
périmétré à une équipe restreinte.
Valeur ajoutée
Les trois étages du ROI
VEILLE
COLLABORATIVE
SURVEILLANCE
PLUS FINE
REDUCTION
DES COUTS
Nombre
d’utilisateurs
Sont ici représentés les gains croissants, à chaque étage, de la valeur d’un logiciel de
veille
© Digimind
DIGIMIND
I NDUSTRIALISER
LA VEILLE POUR REDUIRE LES COUTS
La première étape du calcul du ROI consiste à examiner l’ensemble des réductions
des coûts induits par le choix d’une plate-forme de veille intégrée. Un tel outil doit,
dès son installation, réduire les coûts inhérents au process de veille. Il est d’abord
une façon de gagner du temps, et donc de l’argent, jour après jour.
Une veille plus productive
La cellule de veille d’un grand laboratoire pharmaceutique a fait
l’acquisition du logiciel DIGIMIND Evolution afin de gagner du
temps dans son travail quotidien. En effet, la demande interne en
informations ayant crûe fortement en peu de temps, le
responsable de la cellule veille a dû passer d’une veille manuelle à
une veille industrialisée pour y répondre. Son ancienne
organisation ne suffisait pas à satisfaire les exigences de rentabilité
fonctionnelle de sa direction.
Un outil informatique de traitement des flux d’informations
répond avec efficacité et de façon relativement immédiate à cette
demande. Le calcul de la différence de coûts entre le geste manuel
du veilleur et le process automatisé de l’outil permet ici d’asseoir
l’évaluation d’un premier ROI.
© Digimind
DIGIMIND
Présentation des éléments du ROI de l’étape n°1 : le ROI par défaut
COUTS SANS
EVOLUTION
Visite périodique des
sources
GAINS AVEC
EVOLUTION
Collecte
Système automatisé
de surveillance des
Sources
Détection de nouvelles
sources
Partage des sources
Détection des nouvelles
Sources sur le web
Invisible
Outil de partage des
sources
Analyse
Diffusion
Intégration
Transfert de fichiers
Partage des informations
(envois emails, réunions)
Perte d’informations
(mauvais stockage, oubli)
Outil de partage et
d’enrichissement des
Information collectées
Outil d’archivage
et de classement des
Informations. Moteur de
recherche interne
Conception récurrente
d’une newsletter
(par copier / coller)
Acquisition, intégration et
maintenance de différentes
briques logicielles
Expédition du document
d’info
Problèmes récurrents
d’incompatibilité
Définition d’un modèle
type de newsletter
Intégration
des trois éléments du
Workflow de la veille
(collecte/analyse/diffusion)
Expédition automatisée
(définition de paramètres
standards)
Interconnexion immédiate
entre les éléments du
projet de veille – pas de
délais ni de coûts
d’installation
Pour réduire les coûts quotidiens d’échange d’information, l’intégration des trois
étapes du « workflow » de la veille (collecte, analyse, diffusion) est ici déterminante.
Le déploiement rapide et souple d’un tel dispositif est un important élément de
ROI, au regard des nombreux coûts cachés (installation, paramétrage, maintenance)
de certains systèmes.
Le calcul du ROI repose, à cette étape, sur le déploiement d’« audits de veille ». Il
s’agit d’évaluer les temps de collecte quotidiens, le nombre de sources précisément
surveillées, les temps d’interactions moyens entre les différents acteurs de la veille.
Un tel audit permet d’asseoir l’analyse du ROI, puis d’observer ultérieurement, par
comparaison, les résultats obtenus.
P LUS D ’ INFORMATION ,
PLUS PRECISES , PLUS UTILES
La plupart des projets de veille visent des objectifs plus complexes que la simple
industrialisation du travail quotidien. En effet, pour beaucoup de chefs de projets de
© Digimind
DIGIMIND
veille, l’outil doit non seulement s’acquitter d’une réduction des coûts, mais
permettre également d’augmenter le volume et la pertinence de l’information.
Développer l’étendue de la surveillance
Le service R&D d’un important acteur du monde des Telecoms,
client de DIGIMIND, souhaite surveiller un nombre accrû de
thèmes de recherches pour une communauté de chercheurs. A ce
jour, ils ne surveillent que quatre thèmes de recherche au moyen
de deux postes de veilleurs à temps plein. Demain, ils souhaitent,
sans embaucher de nouvelles personnes, passer de quatre à
quinze thèmes de recherches surveillés. Et sur l’ensemble de ses
thèmes, ils souhaitent augmenter leur taux de pertinence (nombre
d’informations jugées pertinentes par un veilleur / nombre
d’informations reçues dans le service)
A ce 2ème niveau, le ROI est traduit par la capacité de l’outil à générer une
amélioration de la quantité et de la qualité de l’information recueillie. Pour l’estimer,
on cible les indicateurs suivants :
VOLUME
PERTINENCE
DECISION
Nombre d’informations
ayant conduit à des actions /
pertinentes
Calcul du volume de nouvelles
sources ou de thématiques
placées en surveillance
pertinentes / Nombre
d’informations collectées
ROI = capacité à produire plus
d’informations décision
ROI = capacité à produire plus
d’informations pertinentes
ROI = capacité à surveiller plus
de sources ou de thèmatiques
© Digimind
DIGIMIND
Pour évaluer la valeur d’une source ou d’une information, il existe plusieurs
méthodes :
1.
Le calcul du montant total des abonnements au sein de l’entreprise, qui
permet d’extrapoler un coût unitaire à l’information.
2.
Le temps nécessaire à leur collecte ou à leur surveillance (combien de
jours / homme nécessite la surveillance d’une nouvelle thématique, la
détection d’une information pertinente ou bien d’une information action)
3.
La valeur des actions possibles sur la base d’une information (achat, vente,
prospection commerciale : gains moyens estimés)
La première méthode est fastidieuse, mais mérite d’être conduite en cas de
déploiement d’un projet de long terme. Les deux autres méthodes permettent
d’évaluer financièrement de façon plus directe la valeur d’une nouvelle source,
d’une information.
De l’information pour orienter et décider
Le département Business Development d’une grande compagnie
de médias mandate DIGIMIND afin de l’aider à cibler des business
models innovants dans le monde de la téléphonie mobile. Quelles
sont les cibles d’acquisition potentielles sur lesquelles porter
l’attention du département ? Il s’agit ici de s’informer pour
préparer la décision, au plus près du décideur, le responsable du
département
V ERS
UNE ORGANISATION OUVERTE A L ’ INFORMATION
Les logiciels de veille, quand ils sont déployés largement dans les organisations,
permettent le développement de pratiques dites de « veille collaborative » ou
encore d’ « intelligence collective ».
Les différentes communautés de l’entreprise (commerciales, scientifiques, par
départements ou service), ainsi que parfois les groupes externes à l’entreprise mais
rattachés à son réseau de veille (réseau d’experts proches, de sous-traitants),
© Digimind
DIGIMIND
fédèrent leurs visions de l’information au sein d’une même plate-forme, qui devient
le « forum » de la société, le lieu d’échanges et d’analyses par excellence.
Une veille qui associe plusieurs services peut être qualifiée de « stratégique » au
sens où elle croise différents regards et pratiques pour générer un sens collectif à
l’information. Les informations ainsi croisées peuvent avoir des conséquences
inattendues et positives pour l’ensemble de l’organisation (innovation, prises
d’initiatives, meilleure réactivité). On parle ainsi d’ « effets réseaux » positifs. Ces
effets réseaux doivent être intégrés au calcul du ROI d’un logiciel de veille.
Afin d’optimiser ces effets réseaux, le système de veille doit pouvoir se déployer
rapidement et à moindre frais. La complète intégration du workflow de veille
(collecte, analyse, diffusion) est également un avantage déterminant à ce stade.
Les effets réseaux dans un grand groupe français
Un grand groupe français, spécialiste du BTP et de l’énergie, a
mutualisé sa veille entre ses différents métiers. Il a nommé un
responsable transversal pour coordonner la vision collective de
l’ensemble des cellules de veille. Ce travail implique la
reproduction des « bonnes pratiques » de veille, le partage des
informations dans toute l’organisation et surtout l’analyse croisée
des informations en provenance des différents services et métiers.
Ce système, supporté par le logiciel DIGIMIND Evolution, a
permis la détection de nouvelles opportunités. Il a favorisé une
attitude plus réactive et ouverte sur l’extérieure de l’ensemble des
services.
Représentation d’une organisation d’un dispositif de veille étendu à travers
différents départements de l’entreprise. Résultats attendus de la veille collaborative
© Digimind
DIGIMIND
?
Effets réseaux
Limiter les coûts
d’échange de l’information
Les résultats d’un projet de veille collaborative peuvent être évalués par la limitation
des coûts d’échanges de l’information, ainsi que par les effets réseaux. La limitation
des coûts d’échange de l’information recouvre, pour tous les départements
concernés par l’extension du projet de veille :
•
la baisse du nombre de réunions de coordinations (gain de temps)
•
la baisse des interruptions de travail dues à l’expédition d’emails ou de
rapports internes (coordination plus naturelle entre les individus)
•
la baisse du temps général de recherche d’informations, puisque
l’information disponible dans l’entreprise est mieux exploitée
•
Tous les effets positifs de découverte et de recoupement d’informations
obtenus grâce au réseau des utilisateurs connectés.
D’après une étude menée par Cutting Edge sur 18 entreprises pharmaceutiques et
biotechnologiques (incluant Novartis, Wyeth, AstraZeneca, Sanofi-Aventis, Pfizer,
Eli Lilly), une fonction centralisée de Competitive Intelligence est capable
d’optimiser le travail de veille et d’exercer une influence réelle sur les options
stratégiques
(Pharmaceutical
Competitive
Intelligence :
Building
Strategic
Advantage, 2004). Les groupes décentralisés de veille ont une plus grande influence
tactique sur les marques, le positionnement des produits. Cette étude met ainsi en
© Digimind
DIGIMIND
valeur l’importance de la dialectique entre une veille centralisée et une ouverture à
un large réseau de veilleurs, autant de « capteurs terrains », les deux organisations
étant présentées comme très complémentaires.
Les bénéfices de la « mise en réseau » de la veille sont décrits par la loi de
Metcalfe. Plus la taille du réseau augmente, plus son utilité croît rapidement.
Autrement dit, la croissance de l’utilité d’un réseau d’utilisateurs partageant une
même technique est exponentielle. Plus la taille du réseau croit, plus les gains dus à
la limitation des coûts d’interaction augmentent, ainsi que la capacité à identifier des
opportunités.
La loi de Metcalfe
Robert Metcalfe est le fondateur de 3COM Corp. Il est le
concepteur du protocole Ethernet, qui permet aux machines de
dialoguer ensemble. La loi dite « de Metcalfe » annonce que la
valeur, ou l’utilité, d’un réseau est égale au carré de ses
utilisateurs. Le réseau téléphonique, par exemple, est d’un usage
limité si seulement deux personnes sont connectées. A partir de 3
personnes, le nombre de liaisons potentielles devient égal à 6. La
valeur d’un réseau de N utilisateurs est décrite par la formule
N(N−1). La technologie devient un facteur de changement des
usages de l’organisation, et par extension de la société, à partir du
moment où elle atteint son « point critique » (la critical mass
décrite par Downes et Mui). A partir de ce point, elle transformes
les habitudes et les pratiques (par exemple, l’avènement des
principaux médias, les portables, internet). Chaque système de
veille, en fonction de chaque type d’organisation, a un « point
critique » qu’il convient d’atteindre pour bénéficier pleinement
des effets réseaux.
© Digimind
DIGIMIND
Effets réseaux décrits par la loi de Metcalfe
C ONCLUSIONS
Le ROI des systèmes de veille peut être considérable. Une étude du cabinet
Internet IDC montre, d’après l’étude de 43 organisations européennes et nordaméricaines, que le ROI moyen pour un investissement sur 5 années de 2 millions
de dollars était de 457 % (sur un écart de 17 à 2000 %). Cette étude souligne
également que le budget impliqué dans les systèmes de business intelligence n’était
pas corrélé au ROI calculé.
Déterminer le ROI d’un logiciel de veille revient à consolider l’ensemble des effets
positifs d’un projet de veille. A chaque étape du développement d’un tel projet
correspondent des avantages nouveaux. Qu’il s’agisse d’une veille concurrentielle
© Digimind
DIGIMIND
basique ou bien d’un projet de veille intégré dans une organisation entière, on
retrouvera cependant une partie « standard » du ROI, induite par la réduction des
coûts quotidiens du travail de veille (décrit par l’étage n°1 de la « fusée »).
Il n’existe pas de procédé absolu pour calculer le ROI d’un logiciel de veille. La
meilleure façon de conduire une analyse relative au ROI reste de se concentrer sur
les objectifs stratégiques du projet, de définir des indicateurs adéquats et de
s’assurer qu’ils soient connus de tous.
© Digimind
DIGIMIND
Applications
L E ROI
PAR LA REDUCTION DES COUTS ET LE GAIN DANS
LA QUALITE DES INFORMATIONS
Contexte
Une cellule de veille, au service d’un grand groupe pharmaceutique, souhaite
optimiser son fonctionnement. En effet, elle estime ne pas avoir suffisamment
rationalisé ses processus, notamment la répartition des rôles au sein de l’équipe, les
critères de sélection des sources d’informations, les modalités de diffusion des
informations recueillies. Elle choisit donc de se doter d’un outil logiciel, structurant,
afin de professionnaliser son fonctionnement et de rationaliser ses coûts. Le chef de
projet cherche à estimer le ROI potentiel de la solution DIGIMIND Evolution.
Valeur ajoutée attendue
L’amélioration des points suivants est visée par le dispositif de veille :
•
Augmentation du champ de recherche, du périmètre de veille couvert
•
Ciblage plus fin des destinataires
•
Gain de temps sur les tâches quotidiennes récurrentes.
•
Procédure standard de saisie des informations
•
Augmentation du nombre de sources en surveillance
Sur les trois prochaines années, un plan de déploiement est prévu. Des business
unit seront progressivement intégrées au dispositif de veille. Le nombre de
destinataires de l’information de 50 à 200 personnes par an. Il s’agit d’alimenter plus
d’unités fonctionnelles en informations ciblées, afin de soutenir leurs efforts. Pour
supporter cette charge de travail accrûe, une embauche est programmée pour la
troisième année au sein de la cellule, hors renouvellement normal des effectifs.
© Digimind
DIGIMIND
Année 1
Année 2
Année 3
Le réseau de veille
Nombre d'utilisateurs
50
100
200
Nombre de veilleurs
pros
4
4
5
Rémunération moyenne
35
36
37
61,25
63
64,75
0,029
0,030
0,031
(chargée)
Rémunération horaire
moyenne
(en K EUROS)
L’audit d’activité des veilleurs révèle les informations suivantes, avant l’utilisation de
Digimind Evolution. Le logiciel permet d’éliminer les tâches récurrentes de
traitement de l’information, à faible valeur ajoutée.
Surveillance
quotidienne sur le
net
Temps de partage,
classement &
recoupement de
l'info
Mise en forme de
l'info - Diffusion de
l'info
Temps de formation
et de gestion de
projets
Temps d'interaction
inter-utilisateurs Total
Utilisateur
0,1
0,5
0
0
0,5
Veilleur
pro
4
2
0,5
1
3,5
Catégorie
Temps de
validation
Lecture des infos
validées
Temps de
formation et de
gestion de
projets
Temps
d'interaction
Audit d'activité des veilleurs
Utilisateur
0
0,1
0
0,1
Veilleur
pro
1
0,5
0,4
1,9
Catégorie
Par jour
Sans
Evolution
Par jour.
Avec
Evolution
(en heures ouvrées par jour)
© Digimind
DIGIMIND
La cellule a une capacité de surveillance, à ce jour, de 70 sources (internet, email,
newsletters). Elle observe que sur l’ensemble de ces sources, 10 informations sont
retenues par jour, dont seulement 8 % sont validées comme pertinentes. Et ce
pour
l’ensemble
de
l’équipe
de
veille.
Par
ailleurs,
l’équipe
estime
approximativement que le nombre de « pépites » découvertes, par année, est de 3
à 5 informations. Ce sont des informations qui déclenchent généralement un coup
de fil de remerciement ou bien un mot de la direction : elles ont des conséquences
immédiates pour l’entreprise.
Le logiciel Digimind Evolution permet de surveiller plus de sources, sans surcoûts,
grâce à l’automatisation de la surveillance. Dès l’initiation du projet, il permet de
passer de 70 à 250 source surveillées. Compte tenu du temps libéré par la collecte
automatique, l’équipe aura désormais les moyens de rechercher de nouvelles
sources d’informations (on estime ces découvertes de 100 à 150 sources par an,
hors renouvellement des anciennes sources). Cette augmentation permet
d’espérer, mécaniquement, une progression des informations retenues ainsi que
des « pépites » découvertes. Le taux de validation, avec Digimind Evolution, passe
de 8 à 14 %, en raison d’un ciblage plus précis des sources surveillées (par requêtes
de mots clefs).
Les informations - sans Evolution
Capacité de surveillance sans projet Evolution
(sources)
70
Nombre d'informations reçues par jour
20
Nombre moyen d'informations reçues par sources
0,28
% Informations validées
8%
Nombre d'informations actions / an.
1
Les informations - projection avec Evolution
Année 1
Année 2
Année 3
250
350
450
71
100
128
14 %
15 %
16 %
Nombre d'informations
actions / an.
3
4
5
Sources surveillées sur
Evolution
Nombre d'informations
reçues par jour
© Digimind
DIGIMIND
Calcul du ROI
Compte tenu de ces informations, DIGIMIND propose un calcul du ROI basé sur
l’évaluation des gains immédiats induits par la réduction des coûts (étage 1), par
l’augmentation de la qualité de la veille (plus d’informations pertinentes recueillies –
étage 2), et par la mise en réseau de la veille (étage 3).
Les calculs sur les différents étages sont décomposés de la façon suivante :
(en K EUROS)
Gain n°1 :
Réduction
immédiate
des coûts du
traitement de
l’info.
Année 1
Année 2
Année 3
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
Objectifs du projet
sans
avec
sans
avec
sans
avec
de veille
Evolution Evolution Evolution Evolution Evolution Evolution
Surveillance des
pages webs
Surveillance des
sites webs
Surveillance des
blogs
Surveillance du web
invisible
161
Collecte Surveillance des
81
205
92
324
121
newsgroups
Surveillance des
listes de discussions
Surveillance des
newsletters & news
par mail
Surveillance de
l’actualité en ligne
Gain de l’Automatisation de la
80
113
202
collecte d’informations
Classement des
informations
Analyse Partage des
253
69
457
110
890
197
informations
Recoupement des
informations
Gain de la rationalisation du
184
347
693
traitement de l’information
Publication d’une
newsletter
Publication d’un
rapport automatique
Diffusion Publication d’un site
15
5
16
5
20
5
d’information
Production d’un
push mail
personnalisé
Gain de la standardisation des
10
11
15
livrables de veille
© Digimind
DIGIMIND
Formation des
équipes au process
de veille
Accompagnement
Intégration personnalisé du
projet de veille
Intégration de
l’intégralité du
process de veille
Gain de l’Intégration du
workflow de veille
Gain n°1 : Réduction immédiate
des coûts
31
26
Gain n°2 :
une veille
plus riche
et plus
précise
Gain avec
Evolution pour un
Gain bilatéral
échange bilatéral
Gain n°3 :
d’informations
La veille
collaborati
Nombre de
ve et les
liaisons générées
Nombre
de
liaisons
effets
par la veille
réseaux
collaborative
Gain n°3 : Veille collaborative et effets
réseaux (euros)
GAIN TOTAL
40
24
11
17
278
482
927
Plus de sources en
surveillance
Plus d’informations
Pertinence
pertinentes
Plus d’informations
Décision
pour l’action
Gain n°2 : Une veille plus riche et plus
précise (euros)
(en K EUROS)
20
4
(en K EUROS)
Volume
32
Année 1
Année 2
Année 3
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
2
3
5
844
1715
3006
3
6
13
849
1724
3024
Année 1
Année 2
Année 3
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
0,28
0,15
0,08
2862
10712
41820
812
1622
3302
1939
3828
7254
La cellule de veille, sur trois années, réduit considérablement ses coûts de
traitement de l’information. Mais son principal gain, à terme, repose essentiellement
sur l’augmentation qualitative de la veille. Si la cellule continue son développement
en nombre de veilleurs et en nombre d’utilisateurs (destinataires des informations),
© Digimind
DIGIMIND
la veille collaborative pourrait devenir, dès la quatrième année, le principal relais de
croissance.
Comme le signale le tableau ci-dessous, le ROI d’un tel projet de veille, intégrant
tous les coûts de développement (service de l’éditeur, coût de l’abonnement annuel
à l’outil Evolution), atteint en moyenne au bout de trois années 1724 %.
ROI
Gain n°1 :
réduction immédiate des
coûts
Gain n°2 :
une veille plus riche et
plus précise
Gain n°3 :
La veille collaborative
Gain Total
Année 1
Année 2
Année 3
278
482
927
849
1724
3024
812
1622
3302
1939
3828
7254
13021
Investissement Projet,
TCO
181
227
347
755
ROI Moyen par an
ROI sur trois ans
1070%
1687%
2089%
1724%
(en K EUROS)
© Digimind
DIGIMIND
Gains avec DIGIMIND Evolution
8000
7000
6000
5000
Gains
Réduction des coûts
Une veille plus riche
4000
Gain Total
3000
2000
1000
0
1
2
3
Années
(en EUROS)
Ce graphique montre la progression du ROI, sur trois ans, pour le projet de veille.
La réduction des coûts est une des premières sources de valeur pour le projet,
rapidement relevée par l’augmentation qualitative de la veille et les effets réseaux.
Tous les objectifs du chef de projet initialement définis seraient non seulement
satisfaits par un tel projet de veille, mais dépassés. En revanche, le projet restant
limité au sein de la société, tous les bénéfices de la veille collaborative ne peuvent
être exploités selon ce plan. La prochaine étape de développement consisterait en
un déploiement plus large dans l’organisation et le renforcement des effectifs de la
cellule de veille.
© Digimind
DIGIMIND
LA
VEILLE INTEGREE A L ’ ORGANISATION
SYSTEME COLLABORATIF
:
LE
ROI D ’ UN
Contexte
La filiale R&D d’un grand groupe d’informatique décide de mutualiser le système de
veille. Son objectif est de mettre à la disposition des chercheurs un outil de
surveillance des principaux thèmes de développement, de stimuler leur curiosité en
leur donnant accès aux informations relatives aux autres projets (concept dit de
« fertilisation croisée », développé chez 3M), mais également de leur permettre
d’échanger des informations entre eux, indépendamment des équipes auxquels ils
appartiennent. C’est une communauté des communautés que devra permettre de
développer le système, tout en préservant des espaces réservés aux équipes de
recherche.
La filiale de R&D compte 500 chercheurs, répartis sur 10 sites dans 5 pays
différents. La langue véhiculaire est l’anglais. Les sources surveillées sont d’une
dizaine de langues d’origines. Ce sont des sources électroniques, de type internet,
revues en ligne, bases de données, mais également des remontées d’informations
via des réseaux d’experts (communautés scientifiques universitaires, experts
indépendants, etc.).
Valeur ajoutée attendue
La valeur ajoutée attendue est composée des éléments suivants :
•
Intégration au sein d’un seul système de l’ensemble des fonctionnalités
d’une solution de veille (partage, collecte, diffusion)
•
Support de nombreuses communautés d’utilisateurs, répartis en projets.
Capacité de déploiement à des milliers de licences.
•
Le réseau de veille est prévu pour s’étendre progressivement de 100 à
500 chercheurs, de projet en projet. Une cellule de veille centralisée est
créée, afin de piloter le projet (former les utilisateurs, identifier les
sources, s’assurer de la bonne organisation du système).
© Digimind
DIGIMIND
Année 1
Année 2
Année 3
100
200
500
Nombre de veilleurs pros
4
8
12
39
40
41
68,25
70
71,75
0,032
0,033
0,034
Le réseau de veille
Nombre d’utilisateurs
(chargée)
Rémunération horaire
moyenne
(K euros)
Etant donné que les chercheurs passent un temps considérable, chaque jour à lire
et classer des informations relatives à leurs centres d’intérêts, l’avantage du système
est particulièrement flagrant pour la réduction des coûts liés aux tâches
quotidiennes de veille.
Surveillance
quotidienne sur le net
Temps de partage,
classement &
recoupement de l’info
Mise en forme de l’info
– Diffusion de l’info
Temps de formation et
de gestion de projets
Temps d’interaction
inter-utilisateurs – Total
Audit d’activité des veilleurs (heures)
Utilisateur
1
2
0,5
0
3,5
Veilleur pro
2
1
1
0,5
3
Catégorie
Temps de
validation
Lecture des infos
validées
Temps de formation
et de gestion de
projets
Temps d'interaction
Par jour
Sans Evolution
Utilisateur
0,2
0,4
0
0,6
Veilleur pro
0,5
0,5
0,25
1,25
Catégorie
Par jour.
Avec Evolution
© Digimind
DIGIMIND
Les informations - projection sans Evolution
Capacité de surveillance sans projet Evolution (sources)
100
30
Nombre moyen d'informations reçues par sources
0,3
5,00%
1
Les informations - projection avec Evolution
Sources surveillées sur Evolution
200
300
400
60
90
120
7,00%
9,00%
11,00%
5
10
15
Le taux de validation est ici légèrement inférieur à celui de l’exemple 1. En effet, il
est plus difficile de cerner les sources capables de produire des informations
pertinentes pour une communauté de Recherche & Développement. Ainsi, moins
d’informations sont reconnues comme pertinentes par les membres de la
communauté (9 % en moyenne sur les trois années).
Objectifs du projet
de veille
Gain n°1 :
réduction
immédiate
des coûts du
traitement
de l'info.
Surveillance des
pages webs
Surveillance des
sites webs
Surveillance des
blogs
Surveillance du web
invisible
Collecte Surveillance des
newsgroups
Surveillance des
listes de discussions
Surveillance des
newsletters & news
par mail
Surveillance de
l'actualité en ligne
Gain de l'Automatisation de la
collecte d'informations
© Digimind
Année 1
Année 2
Année 3
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
sans
avec
sans
avec
sans
avec
921
248
673
1890
466
1424
4700
1093
3607
DIGIMIND
Objectifs du projet
de veille
(suite)
Classement des
informations
Analyse Partage des
informations
Recoupement des
informations
Gain de la rationalisation du
traitement de l'information
Publication d'une
newsletter
Publication d'un
rapport automatique
Diffusion Publication d'un site
Gain n°1
d'information
(suite):
Production
d'un
réduction
push mail
immédiate
personnalisé
des coûts du
Gain de la standardisation des
traitement
livrables de veille
de l'info.
Formation des
équipes au process
de veille
Accompagnement
Intégration personnalisé du
projet de veille
Intégration de
l'intégralité du
process de veille
Gain de l'Intégration du
workflow de veille
Gain n°1 : Réduction immédiate
des coûts
Plus de sources en
surveillance
Gain n°2 :
Plus d'informations
une veille
Pertinence
pertinentes
plus riche et
plus précise Décision Plus d'informations
pour l'action
Gain n°2 : Une veille plus riche
et plus précise (euros)
Volume
Gain n°3 :
La veille
collaborative
et les effets
réseaux
Gain avec Evolution
pour un échange
bilatéral d'infos
Nombre Nombre de liaisons
de
générées par la
liaisons
veille collaborative
Gain n°3 : Veille collaborative et
effets réseaux (euros)
Gain Total
Gain
bilatéral
© Digimind
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
sans
avec
sans
avec
sans
avec
1740
373
3570
1367
34
9076
2820
5
70
29
17
750
7214
5
108
65
23
35
1863
5
103
25
54
35
-6
10
19
2064
4318
10942
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
3
4
6
1658
3213
9086
37
170
658
1699
3387
9750
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
Gains avec
Evolution
0,26
0,13
0,06
10712
43056
261632
2768
5705
14437
6530
13411
35129
DIGIMIND
Calcul du ROI
Si le projet de déploiement est un succès, le ROI attendu est susceptible d’atteindre
plus de 11,2 fois le montant de l’investissement initial. En effet, les gains d’un tel
système sont très importants pour les chercheurs, alors que le coût du logiciel une
fois acquis et installé, ne se compte qu’en heures de formations (qui peuvent être
dispensées en interne) et en licences supplémentaires.
ROI
Gain n°1 :
réduction immédiate des
coûts
Gain n°2 :
une veille plus riche et plus
précise
Gain n°3 :
Année 1
Année 2
Année 3
2064
4318
10942
1699
3387
9750
2768
5705
14437
6530
13411
35129
Gain Total
55070
Investissement Projet, TCO
649
1247
2995
4891
ROI Moyen par an
ROI sur trois ans
1006%
1076%
1173%
1126%
(en K EUROS)
© Digimind
DIGIMIND
Gains avec DIGIMIND Evolution
40000
35000
30000
25000
Gains
Réduction des coûts
Une veille plus riche
20000
Gain Total
15000
10000
5000
0
1
2
3
Années
Ce graphique montre que pour un tel projet, la première source de valeur est l’organisation du
travail collaboratif. Incidemment, dans un centre de recherche où les coûts individuels (par
chercheurs) d’accès, de lecture, d’archivage et de transfert de l’information sont très importants, les
économies d’échelle réalisées grâce au dispositif sont également non négligeables.
© Digimind
DIGIMIND
A propos des auteurs
D IGIMIND C ONSULTING
Digimind Consulting accompagne les plus grandes entreprises pour la conception, la
mise en œuvre et le déploiement de projets de veille qui reposent sur la solution
Digimind Evolution, apportant à ses clients un retour sur investissement de plus de
600%, et ce, dès la première année. Les méthodologies propriétaires du
département conseil ainsi que son expertise des problématiques et sources
d’informations sur plus de 10 secteurs d’activité, développée auprès de ses clients
depuis de nombreuses années, permet aux entreprises d’anticiper les changements
de leur environnement pour prendre les meilleures décisions sur leur marché.
Le conseil Digimind porte sur tous les aspects du workflow de veille : ciblage
stratégique, collecte des informations, traitement et analyse, exploitation et
diffusion, gestion de projet, conseil organisationnel et gestion du changement,
formations et support fonctionnel et technique.
E DOUARD FILLIAS
Diplômé HEC et Sciences-Po Paris, Edouard Fillias est consultant en organisation de
projet de veille stratégique.
Spécialiste des méthodes et outils de traitement de l’information de veille pour la
production de livrables à valeur ajoutée, il intervient sur les projets stratégiques de
Digimind dans les secteurs Pharmaceutique, Cosmétiques, Energie et Télécoms.
Publications récentes :
« Quelques principes opérationnels pour motiver un réseau de veilleurs », Regards
sur l'IE n° 7, janvier/février 2005
Y ANN GUILAIN
Yann GUILAIN, associé Digimind, est Directeur Consulting
depuis 2000. Il a
encadré le déroulement de projets de veille auprès d’une trentaine de sociétés dans
différents secteurs : les télécoms avec Proximus, l’énergie avec EDF ou la chimie
avec Rhodia.
© Digimind
DIGIMIND
Depuis plus de deux ans, il intervient spécifiquement dans les entreprises du secteur
pharmaceutique (Merck Santé, Sanofi Aventis, AstraZeneca, Laboratoires Roche,
Sanofi Pasteur, Laboratoires Expanscience).
Publications récentes :
« Quelques principes opérationnels pour motiver un réseau de veilleurs », Regards
sur l'IE n° 7, janvier/février 2005
« Competitive Intelligence in Multinational Companies: Fighting Inertia », Elenbi
Strategic Review n° 9, janvier/février 2005
« La veille dans le secteur pharmaceutique », 90 pages, Editions Weka.
« Réussir un Business Wargame », Revue de l’Ecole Centrale.
© Digimind
DIGIMIND
Bibliographie indicative
Une liste non exhaustive des publications employées dans la réalisation de ce White
Paper. L’essentiel des conclusions présentées ci-dessus provient cependant de
l’expérience projet de DIGIMIND.
Eye on ROI : Buying with ROI. Your ROI’s vendor and you
Article, The Gantry Group, DM Review, Avril 2005
Le système d'information décisionnel : enjeux, mise en oeuvre et retour sur
investissement
Thèse professionnelle, Patrick Massimelli, 2004, HEC
Developing Composite Applications : Comparing Total Cost of Ownership
White Paper, Tim Jenning, Butler Group, Octobre 2004
Return on Investment in Information Technology : a Guide for Managers
White Paper, Anthony Crosswell, Center for Technology in Government, Août
2004
Building Business Intelligence : Business Intelligence Return on Investment Issues
Article, William McKnight, DM Review, Avril 2004
The ROI from Business Intelligence
Article, Rebecca Wettemann, Nucleus Research, 2004
L’information et l’entreprise : des savoirs à partager et à capitaliser
Thèse en sciences de l’information et de la communication, Antonio Lopes Da Silva,
2002, Aix-Marseille III
Learn How To Use ROI. Article, Harvard Business Review, John O’Leary, Octobre
2002
“CIOs Perspectives on Competitive Intelligence”,
Information Systems Management, Vedder, R.G. and S.C. Guynes (2002)
© Digimind
DIGIMIND
“Business Process Intelligence – BI and Business Process Management Technologies are
Converging to Create Value Beyond the Sum of their Parts”
Intelligent Enterprise, Smith, M., Décembre 2002
Presentation, « Measuring the Value of Competitive Intelligence : The inadequacies of
ROI calculations »
Fuld&Company Special Report, 2002
Mesure des effets de réseau sur la contribution individuelle des représentants du
personnel à l'intelligence économique du comité d'entreprise européen.
Thèse Catherine NAMIN, 2000, Université Paris I
The Case Against ROI Control
Article, Harvard Business Review, John Dearden, 1969
Analyse du calcul du ROI par les sociétés VERISIGN, SAP, NOKIA, Windows Business
Serveurs
© Digimind

Retour sur investissement d`un logiciel de veille stratégique

Transcription

Documents pareils

1 chargee de veille

Présentation du projet VVE2005

Télécharger le support de conférence

Technologies linguistiques et contenus multilingues

FOURNITURES POUR LA CLASSE DE C2 (2016/2017) Commande

veille decembre