Le coaching

Les cahiers du leadership
Le coaching : une revue de presse de
l’Institut Supérieur de Formation et de Coaching
Zineb Laghzaoui
N°2
Février 2005
Zineb Laghzaoui
BS de l’Université de San Francisco (USA)
Robbins Research Institute, Mastery University (USA)
Coaching Academy (GB)
Qualifiée Myers Briggs Type Indicator (MBTI): auto-évaluation des modes de fonctionnement
Formation de manager-coach à Sciences Po (Paris)
Membre de la « International Coach Federation (ICF) »
Directrice de l’Institut Supérieur de Formation et de Coaching (www.is-force.ma)
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Table des matières
Introduction
page 3
Coaching et développement personnel
Pour un développement personnel et un épanouissement professionnel
« Portail Ménara », janvier 2003
page 5
Développement personnel : connais-toi toi-même,
« L’Economiste », décembre 2002
page 11
Qui êtes-vous réellement ?
« La Vie Economique », avril 2003
page 13
Changer de cap
« Femme du Maroc », novembre 2004
page 14
Coaching, leadership et management politique
Management et communication politique : le duo gagnant
« Le Matin du Sahara et du Maghreb », juin 2002
page 18
Corporate leadership et executive coaching
IS-Force accompagne les décideurs
« La Vie Economique », novembre 2002
page 23
Le coaching, mode d’emploi
« Version Homme », décembre 2002
page 27
Le leadership, une question de charisme
« La Vie Economique », décembre 2002
page 31
Le coaching, la maïeutique des talents
« Aujourd’hui le Maroc », mars 2003
page 33
Le bon leader est celui qui s’adapte et fédère
« La Vie Economique », mars 2003
page 35
Le coaching
« Revue de la BMCE », septembre 2003
page 37
La prise de décision
« La Vie Economique », juin 2004
page 40
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Introduction
Depuis environ trois ans, le coaching s’installe progressivement au Maroc. Des cabinets ouvrent
leurs portes et des coachs de plus en plus nombreux proposent leurs services aux organisations et
aux individus. Beaucoup sont des spécialistes locaux, d’autres viennent de l’étranger. Après donc
les pays anglo-saxons et le monde francophone, notre pays rencontre maintenant cette vague, avec
réussite ou avec scepticisme, rarement avec indifférence. Sans aucun doute, le coaching ici comme
ailleurs est là pour durer : les styles de vie, les contraintes intra-organisations que gèrent les
managers ou les environnements extra-organisations qui vont vers une complexité dynamique
croissante interpellent de plus en plus nos compétences émotionnelles, notre résistance mentale
ainsi que notre attitude. Le coaching donc, certains en sont clients, d’autres en débattent.
Notre institut (IS-Force) a été parmi les premiers cabinets marocains à mettre en place des
programmes de coaching d’entreprises, de groupes ou d’individus. Nous avons aujourd’hui dépassé
la centaine de clients coachés en individuel et la cinquantaine de groupes coachés, dans le public, le
privé ou le semi-public. Notre expérience montre que l’accompagnement par des coachs, maîtrisant
les outils de diagnostic et d’accompagnement, répond à des besoins réels et donne des résultats
probants au Maroc. Le facteur culturel est certes important dans le rapport coach – coaché, mais ne
révolutionne pas le processus (écoute, questionnement, reformulation, feed-back), qui s’avère
efficient, à toutes fins utiles.
Il nous semble nécessaire aussi que dans le débat en cours nous continuions à lever les confusions
entre un coach et un consultant, un thérapeute, un mentor ou un formateur. Les définitions sont
pratiquement standardisées actuellement (à quelques nuances près), quelque soient les écoles de
pensée :
- Le coaching individuel consiste à accompagner une personne dans la résolution de problèmes et
la définition d'objectifs d’amélioration, lui permettant d’aller vers plus de performance. Il s’agit de
libérer et développer les potentialités et les talents de l’individu, en l’aidant à réinventer un savoir
être et un savoir-faire efficient.
- Le coaching de groupe (de cadres) suit le principe d’accompagnement, pour un ensemble
d’individus dans un contexte professionnel. Il consiste à augmenter la prise de conscience, à
éveiller les perceptions et les capacités de prise en charge individuelle et collective, gérant la
dynamique interne et conduisant le groupe vers plus de synergie et d’émotions positives. La
motivation, la cohésion, l’intelligence collective et l’esprit d’équipe sont les leitmotivs essentiels.
- Dans le cas du coaching d’organisation, la vision, les objectifs et les valeurs de l’organisation
deviennent les éléments d’attention significatifs de la relation coach - clients et ont la préséance sur
les objectifs personnels des individus ou d’un groupe à l’intérieur de l’organisation. Il s’agit alors
d’harmoniser le leadership, le capital humain, la culture, les structures et la stratégie de
l’organisation.
Comme d’autres métiers nouveaux en leur temps, le coaching devra continuer à démontrer sa
valeur ajoutée dans la durée. Comme d’autres professions, les uns s’y jettent avec ferveur parce que
correspondant effectivement à un cheminement personnel et à une maîtrise professionnelle, les
autres parce que croyant trouver un raccourci professionnel, a priori facile. Bon an mal an, la main
invisible du marché mettra de l’ordre, les initiatives volontaristes et honorables des uns et des
autres aideront aussi. Pour notre part, nous sommes convaincus que les qualités et la persévérance
des coachs réellement professionnels contribueront à asseoir ce métier noble et exigeant et à faire la
différence sur le terrain. Cette revue de presse est notre manière de contribuer à ce débat, de
manière consistante et conviviale, avec simplicité et surtout avec la sérénité qui sied à ce sujet.
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Coaching et développement personnel
4
Pour un développement personnel et un épanouissement professionnel
Portail Ménara, janvier 2003
Réalisé par Zineb Laghzaoui
Etes-vous habitué à vous poser des questions sur vous-même ? Avez-vous conscience de qui
vous êtes ? Connaissez-vous réellement vos forces, vos faiblesses, vos valeurs, vos objectifs ?
Savez-vous maîtriser votre dialogue intérieur pour éviter le sentiment de déprime, mieux
encore, savez-vous exploiter votre vécu, des images de votre mémoire, des mouvements
physiques, des métaphores ou des états de relaxation et de respiration pour influencer votre
morale et vos émotions pour réussir ce que vous entreprenez ?
En général, la plupart des gens ne prennent pas le temps d’entrer dans ce processus de
questionnement et de réflexion parce qu’ils pensent avoir des priorités plus pressantes et qu’ils se
laissent emporter par le tourbillon du quotidien. C’est pourtant une démarche essentielle dans le
cheminement de la vie pour tout individu qui cherche à optimiser son potentiel personnel,
améliorer sa recherche de performance, atteindre un équilibre personnel et professionnel.
Nous allons analyser ensemble la manière dont l’individu génère sa carte du monde et établit la
perception de son environnement. Ce processus de création d’images et de mémorisation aboutit à
des croyances, positives ou limitatives, qui jouent un rôle déterminant dans l’évolution personnelle
à travers le plaisir ou la douleur, que l’on recherche ou que l’on fuit.
Nous allons introduire ensuite l’intérêt de définir des objectifs et d’avoir une vision motivante et
porteuse de succès pour soi. Si certaines personnes sont susceptibles de faire ce travail par soimême, la majorité d’entre-elles ne peut faire réellement des avancées majeures qu’en se faisant
accompagner d’un coach, dont l’expérience, les techniques de diagnostic et d’accompagnement
sont essentielles.
Notre perception du monde
Dès notre plus jeune âge, nous sommes influencés par nos parents, notre famille, nos amis, nos
professeurs…, et nous formons une image de nous-même notamment basée sur les attitudes et les
opinions de ces personnes vis-à-vis de nous. Avec le temps, nous accumulons une série de
croyances sur nous-même, sur les gens qui nous entourent et sur la vie en général. Cette perception
que nous construisons va déterminer nos comportements, nos attitudes et donc la direction que va
prendre notre vie. Elle va déterminer également comment nous réagissons face aux situations et ce
de quoi nous nous sentons capables.
Dans le livre de référence dans le domaine de l’éducation des enfants, « Pygmalion à l’école » de
Rosenthal et Jacobson (1968), on décrit une étude où des élèves, normaux, d’une classe sont
présentés à leurs professeurs comme étant surdoués et on recommande aux enseignants de stimuler
ces enfants intellectuellement pour qu’ils puissent exercer toutes leurs capacités. Il s’avère alors
que les résultats scolaires de ces élèves sont nettement meilleurs que ceux des autres enfants de la
classe. L’attitude très positive des professeurs vis-à-vis de ces élèves « faussement surdoués »
développe chez ces enfants la croyance qu’ils ont des capacités supérieures à la moyenne, ce qui les
conduit à adopter le comportement idoine pour valider ces croyances.
Ce besoin de cohérence entre l’image que nous transmet la société, celle que nous avons de nousmême et notre comportement se manifeste en toutes circonstances tout au long de notre vie.
Chacun peut réaliser à quel point il est primordial de choisir de façon très judicieuse ces étiquettes
5
que nous nous attribuons et qui déterminent nos performances et créent notre destin. Nous évoluons
donc dans cet espace, que nous avons construit dans notre cerveau et dont les limites sont
déterminées par la perception de qui nous sommes, en fait ce dont nous nous sentons responsables.
Ce ne sont pas en fait les événements de notre vie qui déterminent la direction que nous prenons,
mais l’interprétation que nous faisons de ces événements.
La plupart des techniques de développement personnel, notamment la PNL et l’analyse
transactionnelle, considèrent que l’être humain est essentiellement motivé par deux choses :
rechercher les situations qui lui procurent du plaisir et éviter celles qui lui procurent de la douleur.
Toutes les décisions que nous prenons sont basées sur cette relation douleur/plaisir.
Pourquoi par exemple une personne qui veut se remettre en forme physique est très motivée quand
elle commence un programme de sport puis très vite abandonne. Elle veut pourtant se sentir bien et
le sport lui procure à terme un bien-être certain mais elle ne persévère pas. Pourquoi ? Parce que la
douleur associée à l’effort du moment l’emporte sur le plaisir que procurent les bienfaits du sport à
plus long terme. Le fait de se projeter dans l’avenir et visionner son image en meilleure forme
physique représente à cet égard l’objectif qui donnera le plaisir ultime recherché et qui mobilisera
l’énergie et la motivation nécessaires aux exercices.
Ou bien encore, pourquoi tellement de personnes ont la fâcheuse habitude de remettre au
lendemain des choses qu’elles devraient accomplir sur le champ. Elles reculent l’échéance jusqu’à
ce que la pression soit telle qu’elles sont acculées à passer à l’acte. Pourquoi ne pas ressentir cette
pression dès le premier jour ? Parce qu’elles n’associent pas assez de douleur au fait de ne pas
accomplir la tâche sur le moment. Elles n’ont pas atteint ce seuil critique au delà duquel passer à
l’acte est leur seule alternative, parce que ce n’est qu’à ce moment précis que le fait de ne pas
passer à l’acte devient trop douloureux.
C’est en comprenant et assimilant l’impact de ce concept plaisir/douleur sur nos comportements, en
utilisant les forces porteuses de progrès et en brisant celles qui nous limitent, que nous pouvons
produire des changements durables. Ainsi et seulement ainsi, nous nous donnons le pouvoir
d’accéder à un niveau de performance et d’optimisation de nos potentiels.
Un monde de croyances
Les spécialistes sont d’accord pour dire que pour aboutir à un changement durable il est essentiel
d’associer de la douleur à nos comportements négatifs et rechercher le plaisir dans les objectifs
positifs. Les croyances ont une dimension fondamentale dans ce contexte. Une croyance se forme
dans notre esprit quand une idée vient renforcer par des événements de la vie qui la soutiennent et
la transforment en certitude. Plus nous avons des références pour soutenir cette idée plus la
croyance est forte.
Nous accumulons en particulier des croyances limitatives fondées sur des interprétations
d’expériences douloureuses qui finissent par limiter nos décisions futures concernant qui nous
sommes et ce dont nous sommes capables. Il est indispensable d’identifier chacune de nos
croyances limitatives, de reconnaître de quelle façon elles nous inhibent et comment elles nous
empêchent d’évoluer dans le sens que nous désirons. Sans ce travail, non seulement aucun
changement personnel ne peut être déclenché, mais il représente le catalyseur dans la réalisation
individuelle.
Une fois identifiées ces croyances limitatives, les experts en développement personnel sont
d’accord pour dire qu’il est possible alors de les modifier. Quand la personne concernée en prend la
décision et qu’elle commence à travailler sur ses croyances, le processus de changement peut avoir
lieu, individuellement ou accompagné par un coach.
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D’après Daniel Goleman, psychologue et expert en intelligence émotionnelle, ancien professeur de
l’Université Harvard et ancien journaliste au New York Times, le changement se produit selon trois
étapes :
-
il s’agit de prendre conscience de ses mauvaises habitudes,
il faut simuler une meilleure façon de faire les choses,
il convient ensuite de mettre en pratique ce nouveau comportement jusqu’à ce qu’il
devienne automatique.
Il est possible sans aucun doute de détruire nos croyances limitatives; par exemple : je suis timide,
je ne suis pas assez intelligente pour gérer un projet, je n’ai pas de volonté pour dépasser un
obstacle, je ne sais pas gérer mon temps, je ne suis pas organisée, je ne suis pas respectée, je ne
peux faire confiance en personne… Il s’agit de les remplacer par des croyances qui vont donner le
pouvoir d’atteindre des objectifs préétablies. Le résultat de nos actions dépendra de nos croyances
et des exercices mentaux que nous développons dans un sens ou un autre. Ainsi, si vous êtes
fumeur et croyez pouvoir arrêter, vous avez raison. Si vous croyez ne pas pouvoir arrêter, vous
avez raison aussi. C’est en inversant le processus croyances/objectifs en objectifs/croyances que
vous redevenez maître de votre vie.
Ainsi en se basant sur des croyances positives, celles qui nous propulsent en avant, qui nous
permettent d’optimiser notre potentiel ; par exemple : je suis intelligente, je communique bien, je
suis aimée, je suis respectée par mes amis… Il est essentiel d’identifier ces croyances motivantes et
de fonder ses recherches d’état positif et d’optimisme dessus. Le métier de coach reconstruit
essentiellement l’image de son client autour des croyances positives de celui-ci.
Définir ses objectifs
Pourquoi le fait d’établir des objectifs clairs est-il si important en matière de développement
personnel et pourquoi toutes les techniques, celles basées sur les théories de la personnalité et les
autres, lui consacrent autant de valeur ? Parce qu’avec des objectifs, nous créons notre avenir, notre
destin, notre vision, nous donnons une direction à notre vie.
Avez-vous déjà essayé de faire un puzzle sans avoir une idée précise de ce que vous êtes en train de
créer. C’est pratiquement impossible et très souvent on abandonne ; alors que muni d’une image du
résultat final, nous prenons conscience du but recherché et nous y arrivons plus facilement.
En 1953 à l’Université de Yale, une étude a été faite sur l’importance d’établir des objectifs. On a
interrogé 100 étudiants qui venaient de recevoir leur diplôme. On leur a demandé qui parmi eux
avaient une liste écrite et détaillée d’objectifs. Seulement 3 d’entre eux avaient établi une liste
d’objectifs avec un plan d’action pour les atteindre, les autres n’en avaient pas ressenti le besoin.
Vingt années plus tard, on a retrouvé ces individus et analysé leur parcours. Il s’est avéré que les
trois personnes qui avaient un plan d’action et des objectifs clairs étaient plus heureux, plus
enthousiastes concernant leur activité professionnelle, s’étaient mieux adaptées à la vie active et
portaient un regard beaucoup plus positif que les autres sur la vie en général. Mais ce qui était
encore plus frappant, c’était la réussite financière de ces trois individus par rapport au reste du
groupe. Sur les 100 personnes, seules ces trois là sont devenus millionnaires.
Une dynamique intéressante se produit psychologiquement quand vous définissez un objectif. Vous
envoyez à votre conscient ainsi qu’à votre inconscient le message que vous n’êtes pas là où vous
aimeriez être. Vous êtes insatisfait et cette insatisfaction vous pousse à agir. Il est conseillé de ne
pas fuir ce sentiment d’insatisfaction, mais de l’utiliser plutôt comme une énergie et une motivation
qui va vous pousser à agir systématiquement pour réussir. Rappelez vous que l’être humain est
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motivé à agir par deux choses: éviter la douleur et se procurer du plaisir. L’insatisfaction est source
de douleur, la réussite est source de plaisir.
La raison pour laquelle la grande majorité d’entre nous n’établit jamais leurs objectifs est la peur
d’échouer, la peur de se donner des objectifs et de ne pas les atteindre, de se sentir incapable. Il est
vrai que n’ayant pas d’idées précises en terme d’aspirations, nous nous préservons ainsi de
l’expérience douloureuse suscitée par un sentiment d’échec.
Cette peur vient souvent du fait que nous ne nous demandons pas « pourquoi » nous voulons
atteindre nos objectifs mais « comment » nous allons y parvenir. Très souvent le « comment » nous
semble insurmontable et nous baissons les bras, alors que si nous réalisons à quel point le fait de ne
pas atteindre nos objectifs nous est insupportable, nous trouverons toujours en nous les ressources
pour les atteindre. Si nous partons du principe que ce qui nous pousse à changer, en fait le
« pourquoi » de notre action vers le changement, est le besoin de transformer comment nous nous
sentons, alors nous réalisons que nous sommes à la recherche de nouvelles émotions. Nous voulons
ressentir des émotions qui nous procurent du plaisir et fuir les émotions qui nous font mal.
Quand l’objectif d’une personne est de gagner plus d’argent, en la questionnant vous découvrirez
que sa motivation n’est pas uniquement liée à ce qu’elle pourrait acheter avec plus d’argent, mais
aussi à l’envie de fuir les émotions douloureuses liées au manque de moyens financiers : stress,
manque de confiance en soi, frustration…, et ainsi ressentir les émotions liées à la réussite
financière : sérénité, confiance en soi, liberté, joie de pouvoir contribuer... La perspective de vivre
ces émotions motive à agir et fournit la réponse au « pourquoi » atteindre certains objectifs. C’est
la recherche de ces émotions stimulantes qui inspire à canaliser ses énergies et capitaliser sur ses
ressources.
Identifier et maîtriser ses émotions
En général, nous ne reconnaissons pas les différentes émotions qui nous envahissent au cours d’une
journée et nous pensons à tort que nous n’avons aucun contrôle sur elles alors qu’elles déterminent
la qualité de notre vie au quotidien. Nous sommes persuadés que nos émotions sont une réaction
aux événements qui surviennent dans notre vie et que seule la chance de vivre des expériences plus
agréables puisse améliorer notre état émotionnel.
D’après Anthony Robbins, spécialiste du « peak performance », et coach de renommée
internationale, c’est en apprenant à identifier, comprendre et utiliser à bon escient nos émotions que
nous tenons la clé de notre réussite en terme de développement personnel.
Voici dix catégories d’émotions positives et négatives qui englobent tous les états émotionnels que
nous pouvons ressentir.
1. L’amour et l’affection
2. L’appréciation et la gratitude
3. La curiosité
4. L’enthousiasme et la passion
5. La détermination
6. La souplesse
7. L’assurance
8. La joie
9. La vitalité
10. La contribution
1. Le sentiment de malaise
2. La peur, l’appréhension, l’anxiété
3. Le sentiment de peine
4. La colère, l’irritation
5. La frustration
6. La déception, la tristesse
7. La culpabilité, le regret
8. Le sentiment de médiocrité
9. Le sentiment d’accablement, de dépression
10. La solitude
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Nous pouvons réagir de différentes manières aux émotions négatives :
-
les éviter en fuyant toute situation qui risque de nous faire vivre des émotions
douloureuses,
les nier,
les exagérer,
les utiliser pour en tirer des leçons.
Selon les spécialistes en développement personnel, nos émotions dictent nos actions. L’état
physiologique dans lequel se trouve notre esprit et notre corps détermine la qualité de nos
performances. Sachant qu’avec de l’entraînement, nous pouvons reproduire à volonté l’état qui va
nous mettre dans une dynamique de performance optimale, nous comprenons qu’il est primordial
d’apprendre à identifier et maîtriser ses émotions.
Notre façon de bouger, nos expressions du visage, notre respiration, déterminent ce que nous allons
ressentir à chaque instant. Ne pouvons-nous pas reconnaître une personne joyeuse, enthousiaste,
triste, mélancolique, déprimée ? C’est à dire reconnaître le langage corporel d’une personne qui
ressent chacune de ces émotions. Nous sommes tous capables de mimer avec précision une
personne triste ou gaie, et nous pouvons réaliser qu’en adoptant le langage corporel d’une telle
personne, nous finissons par ressentir les mêmes émotions qu’elle. Ainsi, adoptez les postures
d’une personne triste et vous vous sentirez triste. Mimez une personne joyeuse, vous ressentirez de
la joie. Pour vous en convaincre aussi, essayez de ressentir de la joie en adoptant les postures
associées à la tristesse. Vous verrez que c’est très difficile.
Myriam Orazzo, formatrice en France et auteur d’un ouvrage spécialisé, fait une démonstration sur
le rôle indispensable du coaching en mettant en évidence la nécessité d’amener à une prise de
conscience en profondeur des fonctionnements personnels et en faisant découvrir que les forces et
les faiblesses que l’on s’attribue ne sont pas toujours celles qui nous définissent réellement. Le
coach peut assister la personne à clarifier et déterminer ses objectifs, le but n’étant pas de lui
souffler des idées mais au contraire de l’amener à réaliser qu’elle seule peut trouver les réponses à
ses questions et les capacités d’influencer son destin.
Coaching et développement personnel
Le coach agit souvent comme un miroir dans lequel se reflète une image de nous-même, que nous
n’avons pas l’habitude de voir au plus juste et qui va nous éclairer dans la recherche et la
connaissance de nos forces et nos limites, nos propres émotions, nos valeurs et nos émotions. Ces
démarches enclenchent efficacement le travail en développement personnel et ouvre la voie à
l’harmonie de nos comportements.
Les athlètes ont toujours fait appel aux coachs pour gagner en performance et en efficience. A
l’échelle internationale, les entreprises, les établissements publics, les partis politiques font
maintenant de plus en plus appel à des coaches pour développer le potentiel, les avantages
compétitifs, le savoir-faire et les capacités de leurs ressources humaines clefs. L’objectif est ainsi
de trouver et développer les talents propres des personnes concernées et les mobiliser au service de
leur organisation. Des personnalités politiques célèbres et une multitude de cadres ont ainsi été
coachés avec succès internationalement et le sont de plus en plus sur le plan national.
Rappelons que les coachs sont les personnes ressources qui vous permettent, en tant que participant
individuel ou en groupe restreint, de grandir personnellement et professionnellement, et de faire
plus que si vous étiez seul, en vous apprenant à apprendre, en vous apprenant à vous auto-évaluer,
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en vous apprenant à générer de la créativité par vous-même. Ils sont les facilitateurs dans votre
recherche de la meilleure adéquation entre votre environnement professionnel ou politique, et votre
projet personnel, entre ce que vous êtes aujourd’hui et ce que vous voulez devenir demain. Leur
rôle est particulièrement important dans les moments critiques des organisations et/ou des
individus, quand il s’agit notamment de prendre des décisions difficiles ou de rechercher un saut
qualitatif.
Les coachs agissent par le dialogue et la pratique, faisant appel à leur expérience et à leur
engagement, mais également à des techniques élaborées, notamment le vidéo training, la PNL,
l’analyse transactionnelle, la méthode Gestaldt, l’énnéagramme, l’hypnose ericksonienne. Avec ces
boîtes à outils et en sollicitant des changements personnels, en interpellant des attitudes et des
comportements, en identifiant les cartes mentales et les visions de chacun, les coachs cherchent des
bénéfices tangibles, en l’occurrence :
-
améliorer la qualité de votre vie en contribuant à fixer des critères de performance et des
limites personnelles tout en faisant face à des besoins réalistes et en gardant une vision
claire pour vous guider dans la prise de décision ;
améliorer votre exercice de leadership pour optimiser votre efficacité et celle de vos
équipes, par la motivation et l’inspiration ;
aider à prendre les meilleures décisions et le plus rapidement pour améliorer la croissance et
les profits de votre organisation à court terme et à moyen terme ;
développer et actualiser votre profil de carrière et votre business plan de manière à rester
sur la bonne stratégie et produire les résultats escomptés ;
améliorer vos capacités de communicateur afin de pouvoir clarifier votre valeur ajoutée et
votre argumentaire, de manière à convaincre vos clients, vos investisseurs, vos sponsors,
vos partenaires et vos employés.
Conclusion
Il est clair aujourd’hui que nous pouvons et devons prendre conscience et gérer notre état
émotionnel, c’est à dire la façon dont nous réagissons face à diverses situations. Cette prise de
conscience représente une étape nécessaire dans l’optimisation de notre efficacité et dans la
recherche du bien-être, à travers la conscience de soi et la gestion de soi.
Chacun d’entre nous a des rêves, des aspirations, une vision personnelle de ce qu’est le succès et
devrait avoir nécessairement aussi une série de questionnements, de techniques et de plans
d’actions pour réguler ses humeurs et favoriser sa réussite personnelle.
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Développement personnel: connais-toi toi-même !
L’Economiste, décembre 2002
Réalisé par Nadia Belkhiyat
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Pour s’améliorer, chaque individu peut puiser dans ses ressources propres
Un coach, un psychanalyste ou un professeur de yoga peuvent s’avérer utiles
Se sentir en phase avec soi-même et utiliser au mieux ses capacités sont essentiels dans le monde
du travail. Mais comment y parvenir ? Un travail sur soi est indispensable, que ce soit pour
améliorer ses relations avec ses collègues ou employeurs ou tout simplement se sentir bien dans sa
peau.
C’est le principe du « développement personnel », un thème qui a fait l’objet d’une conférencedébat organisée par IS-Force (Institut supérieur de formation et de coaching), jeudi 21 novembre à
Casablanca.
Le développement de l’individu nécessite harmonie et équilibre. C’est en quelque sorte s’améliorer
en permanence mentalement, spirituellement, physiquement et financièrement. « Réussir
professionnellement et socialement implique de pouvoir exercer un leadership sur soi-même
(pouvoir se manager soi-même) ou sur les autres afin de les mobiliser autour de valeurs ou de
croyances », a souligné Mouslime Kabbaj, président d’IS-Force.
Sans le leadership et charisme du ou des managers, l’entreprise est vouée à l’échec puisque les
collaborateurs auront tendance à partir. « Non seulement les managers doivent avoir la qualité de
leaders mais en plus s’entourer de collaborateurs ayant la même qualité », estime t-il.
Comme pour l’organisation, chaque individu doit connaître ses points forts et points faibles, pour
corriger ses faiblesses et valoriser et développer ses forces. Mais ce qui est impératif, c’est de se
fixer des objectifs précis et de les assortir d’un délai, a expliqué Kabbaj.
En fait, chaque individu peut s’améliorer et se développer en permanence, en puisant dans ses
ressources propres, sans avoir besoin de l’aide de quiconque. Encore faut-il que la volonté et la
motivation soient là. Il existe en fait des techniques permettant d’y parvenir plus facilement.
C’est le cas par exemple du coaching, qui consiste à s’entourer de l’aide d’un coach, qui sera là
pour écouter, conseiller et accompagner son client.
Croyances « limitatives »
Le rôle du coach est d’aider la personne coachée afin de dégager les ressources utilisées,
développer ses capacités et s’améliorer dans la vie professionnelle, sociale ou personnelle »,
rappelle Zineb Laghzaoui, directeur d’IS-Force.
D’après elle, les croyances que nous avons de nous-même peuvent, quand elles sont « limitatives »,
nous empêcher de progresser et de bloquer notre épanouissement. Il faut pouvoir dépasser ce
conditionnement pour rechercher en nous-même les capacités à développer.
11
Recourir à des séances de psychanalyse est également un moyen de se connaître. Seul hic, le
processus est long. Avant d’opter pour cette thérapie, il faut donc s’armer de patience.
« Grâce au langage et à la communication, l’individu se libère et se débarrasse des préjugés et
tabous. Il peut ainsi progresser et acquérir une bonne assise identitaire, lui permettant d’aller vers
les autres », note Jalil Bennani, psychiatre et psychanalyste.
Quant au yoga, il peut transformer la vie d’un individu, à en croire Maï Tung, professeur de yoga,
relaxation et méditation. Cette science millénaire aboutit au développement personnel et repose sur
l’union du corps et de l’esprit », explique-t-il.
« Le yoga apprend à purifier son cœur par des actions désintéressées, à aimer et à se dévouer ». Il
apprend aussi à cultiver ses facultés mentales et à persévérer. Enfin, le yoga permet de convertir
l’énergie physique et mentale en une énergie spirituelle.
« La phase ultime de cette discipline, rappelle Maï Tung, est la méditation, qui consiste à chasser le
continuel va-et-vient entre nos désirs, nos angoisses, nos interrogations afin de révéler notre propre
identité avec clarté ».
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Qui êtes-vous réellement ?
La Vie Economique, avril 2003
Réalisé par Rachida El Mokhtari
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Mieux se connaître est un atout pour appréhender les situations difficiles
Le fait de savoir si on est plutôt introverti qu’extraverti dans la façon d’agir.
Qui suis-je ?
« Qui suis-je ? » : ce n’est pas une question philosophique, loin s’en faut. Connaître sa nature
profonde ne relève pas du superflu, surtout lorsque l’on a une vie professionnelle stimulante. Il est
vrai que chacun a tendance à faire fi de son conditionnement et croit se connaître.
Et pourtant, se poser la question de sa véritable identité se révèle un atout indubitable dans la façon
de réagir aux situations difficiles du quotidien, en particulier les relations interpersonnelles,
fréquentes dans la vie professionnelle.
Le stress vécu au quotidien peut être mieux appréhendé grâce à une réelle connaissance de soi.
« En général, on ne reconnaît pas les différentes émotions qui nous envahissent au cours d’une
journée et l’on pense à tort que l’on n’a aucun contrôle sur elles. C’est une illusion car on peut
apprendre à identifier ses émotions et les utiliser à bon escient », explique Zineb Laghzaoui,
directrice de l’institut IS-Force.
Des tests psychologiques pour se découvrir
La première étape consiste à mieux comprendre son mode de fonctionnement et à détecter ses
émotions. « Chacun a une identité, il faut la cerner pour être capable de contrôler son état
émotionnel, c’est-à-dire la façon dont on réagit aux diverses situations », ajoute Zineb Laghzaoui.
Il existe même des ateliers d’accompagnement individualisé permettant de mieux gérer le stress.
Cet accompagnement personnel ne repose pas sur des recettes miracles, mais plutôt sur des
méthodes éprouvées.
C’est par le biais d’une approche scientifique de la personnalité comme l’usage du test MBTI
(Myers Briggs Type Indicator), basé sur les types psychologiques, que la personne se découvre. Par
exemple, le fait de savoir si on est plutôt une personne introvertie ou extravertie est déterminant
pour le comportement au quotidien.
Pour ceux qui douteraient encore de l’importance de la connaissance de sa personnalité, le dernier
mot reviendra à Sénèque dans ces vers : « Qu’un homme est malheureux à l’heure du trépas, quand
ayant oublié le seul point nécessaire, il meurt connu de tous et ne se connaît pas. »
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Comment changer de cap
Femmes du Maroc, novembre 2004
Réalisé par Dounia Mseffer
Aujourd’hui, de plus en plus d'employés ou de cadres, hommes ou femmes, se remettent en
question et essayent de trouver un sens à leur vie actuelle. Mais, changer de métier et de vie,
abandonner le statut de salarié et la sécurité d’un job bien payé, recommencer en bas de l’échelle et
se jeter dans l’inconnu, sans savoir avec exactitude où l’on met les pieds, n’est pas une décision
facile, qui se décide sur un coup de tête.
Selon nos experts en la matière, un rêve d’enfant, une aspiration nouvelle à la liberté
professionnelle, un désir d’autonomie et une forte volonté de construire son propre destin sont
autant de raisons qui poussent les personnes à vouloir se reconvertir. Et cette liberté, pour la
plupart, est atteinte par la création d’entreprise ou l’orientation vers des métiers plus créatifs (la
peinture, la musique, la danse, le théâtre, le journalisme, le tourisme, le social…).
Cependant, la prise de risque, car c’en est bien une et à tous les niveaux, est telle que seuls la
chance, la détermination de la personne et l’argent (s’il ne fait pas le bonheur, il y contribue
largement) pourront transformer ce projet en réussite. Et une personne en quête de revirement
professionnel doit absolument tenir compte de ce facteur, si elle ne veut pas regretter son choix et
voir son rêve se muer en un véritable cauchemar.
Si pour les célibataires, le choix est plus vite fait, ceux qui ont une responsabilité familiale, des
enfants, des dettes et des crédits à payer, préfèrent, au lieu de franchir le pas, combiner deux
métiers en parallèle. Ils sont conscients que la reconversion peut entraîner la destruction de la
cellule familiale si celle-ci n’est pas associée à la prise de décision et s’il n’y a pas eu au préalable
une réelle préparation du projet.
L’étude de faisabilité passe par la réalisation d’un plan d’affaires, un business plan, d’une analyse
stratégique de l’activité sous forme de matrice (forces/faiblesses, opportunités/menaces), d’une
étude de la concurrence, d’une description de la clientèle cible…
Pour certains, le projet de leur vie est clair, pour d’autres non. Changer de cap demande un vrai
travail de prospection. Le bilan de compétences est actuellement un outil efficace pour faire le
point sur sa motivation à se reconvertir et sur ses compétences personnelles et professionnelles.
Des formations à mi-carrière, essentiellement en gestion d’entreprise, en informatique, en
marketing et en finances, sont aujourd’hui proposés par plusieurs écoles (EHTP, ISCAE, HEM,
IIHEM…) et par l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
(www.ofppt.org.ma) et permettent de se mettre à jour sur les nouvelles techniques de travail et de
savoir-faire, des nouvelles technologies de l’information, la gestion du budget et du personnel…
Quelles sont les raisons qui poussent certaines personnes à changer de cap
professionnellement ?
Mouslime Kabbaj : Après des études, on aspire tous à une certaine stabilité aussi bien personnelle
que professionnelle. Mais, au bout d’un moment, vers les 35 ans, plusieurs personnes se rendent
compte que ce cadre de vie rangé, voire monotone, ne leur convient plus. Elles s’aperçoivent
qu’elles ne se sentent plus aussi bien dans leur travail, qu’elles vont à contre-courant de ce qu’elles
sont, qu’elles ont suivi des formations et ont un job qui ne leur correspondent pas…
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Et puis, un jour, sans le savoir, il y a un appel du cœur, tel un petit ange qui dort en eux, qui se
réveille, une vocation intérieure qui ressort et leur projet de vie commence alors à faire surface tout
doucement. Bien sûr, il y a également ceux qui changent de métier parce qu’ils n’ont pas d’autres
possibilités : chômage, accident familial, problèmes financiers… Face à ces concours de
circonstances imposés par la vie, ils sont obligés de se reconvertir.
Est-ce que la plupart changent pour ouvrir leur propre boîte ?
Oui, lorsqu’il s’agit d’un projet de vie. Mais pour cela, il faut du courage. Quelques-uns y arrivent
et réalisent leur rêve, d’autres préfèrent plutôt changer de poste, de boîte ou de secteur, mais en
restant toujours dans le cadre d’une structure. Ainsi, certains se tourneront vers le public parce
qu’ils ont une vocation du service public, d’autres feront de la politique ou du social. Il y en a qui
plongeront dans le monde artistique.
Chacun à sa manière défend ses valeurs et communique ses principes, cherche parfois à contribuer
à l’évolution économique, sociale ou culturelle du pays. Dans ces cas de figure, ces personnes
s’épanouissent professionnellement et personnellement.
Mais ne risquent-elles pas à un moment donné de regretter leur choix ?
Il est très difficile effectivement de changer de métier du jour au lendemain. Et c’est pour cette
raison qu’il est important de bien réfléchir, de peser le pour et le contre avant de se lancer. Il ne
faut pas prendre des risques inutilement.
Il est préférable donc que la personne ait à l'avance une idée claire de son projet et commence à le
mettre en place tout en conservant son job. Une fois que le minimum vital (savoir-faire, visibilité,
moyens financiers…) est garanti, elle peut à ce moment-là quitter son travail.
En quoi la formation initiale peut-elle les aider à s’adapter au nouveau travail ?
Les formations de base consistent essentiellement à inculquer des méthodes et des instruments de
travail. Mais souvent ces bases ne servent pas lorsqu’il s’agit d’un changement de cap radical. Cela
ne doit pas décourager ceux qui souhaitent se reconvertir, il existe aujourd’hui plusieurs masters à
mi-carrière, des formations continues, par Internet, des cours du soir qui permettent de se mettre à
jour, apprendre un nouveau savoir-faire, maîtriser les nouvelles techniques…
Le cadre d’aujourd’hui doit être constamment en apprentissage, être au courant des nouvelles
technologies, améliorer ses comportements relationnels et développer sa personnalité : être prêt à
rebondir ! Il existe également la possibilité de faire appel à des sociétés de service ou de conseils.
Certains n’osent pas franchir le cap et préfèrent porter deux casquettes, comment peut-on
expliquer cela ?
Il y a une prise de risque que plusieurs personnes n'osent pas prendre. Dans le Maroc d’aujourd’hui
et vu la conjoncture actuelle, les gens ont du mal à reprendre tout à zéro. Le facteur financier est
très important. La plupart sont mariés et ont une responsabilité familiale, des enfants, des crédits…
Porter deux casquettes leur permet en fait d’assurer une certaine sécurité, essentiellement
matérielle : d’un côté, ils gagnent de l’argent et de l’autre côté, ils s’épanouissent.
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Est-il toujours nécessaire de passer par un professionnel pour être sûr de prendre la bonne
décision ?
Seule la personne concernée peut prendre la bonne décision. Le coach peut ne pas être
indispensable. Un confident peut faire l’affaire, mais cela prendra davantage de temps. L’avantage
du professionnel est qu’il accélère la prise de conscience et met en avant les forces et les faiblesses
de la personne avec des instruments objectifs et avec une expertise qui peut faire la différence.
Les coachs provoquent des effets miroirs qui mettent noir sur blanc les propos du client, tout en
levant les contradictions. Il faut que la personne qui souhaite se reconvertir se connaisse bien afin
que son choix soit en accord avec sa personnalité et conduise à un plan d’actions cohérent. C’est la
seule manière pour que son projet de vie se réalise. La recherche de réussite personnelle et la
motivation qui en découle (suffisante pour surmonter les obstacles) sont la clé de la réussite !
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Coaching, leadership et management politique
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Management et communication politique : le duo gagnant
Le Matin du Sahara et du Maghreb, juin 2002
Réalisé par Khadija Ridouane
Management et communication sont aujourd’hui indissociables. Qu’elle s’applique au domaine
politique, économique ou social, la devise a fait ses preuves. Une devise efficace à cent pour cent.
C’est la conviction de professionnels qui ont fait de l’étude et de la formation dans ces deux
domaines leur spécialité. C’est le cas de M. Mouslime Kabbaj qui, après un long séjour en Europe,
au Canada puis aux Etats-Unis, couronné par un diplôme de l’université Harvard, a décidé de
retourner au Maroc pour accompagner nos hommes politiques et managers d’entreprise dans la
maîtrise de ces nouveaux concepts. L’efficacité de leur action en dépend. « Faciliter le
développement personnel des managers et cadres supérieurs afin de renforcer les capacités
d’innovation et d’adaptation des organisations et les aider à saisir une position de leadership » ;
c’est en gros la mission de l’Institut Supérieur de Formation et de Coaching (IS-Force) qui vient
d’ouvrir ses portes à Casablanca.
La formule de formation continue et rapide s’adapte aux dirigeants des entreprises publiques ou
privées, ainsi qu’aux hommes politiques désireux de parfaire leur manière de gérer ou d’acquérir
une position importante dans l’échiquier politique. Les partis politiques sont aujourd’hui désignés
pour se mettre à niveau. Une manière de réussir ce passage est de permettre une qualification de
leurs hommes. « Un parti politique se gère aujourd’hui comme une entreprise. Cela passe par la
mise en place d’une vision, le projet de société, de stratégies et de plans d’action avec des objectifs
et un timing définis, ainsi que la mobilisation de ressources humaines efficaces, les militants. »
Cela est d’autant plus valable lorsqu’on se trouve en phase électorale. La compétition est alors
ouverte entre les partis politiques face à une population d’électeurs de plus en plus exigeante ; la
tâche devient ardue. C’est là qu’intervient le rôle des professionnels du management et de la
communication politique. Ces derniers aident le dirigeant politique à parfaire sa stratégie et son
image, à améliorer le contenu de ses programmes et à affiner son discours. Mais c’est à lui seul
qu’incombe la tâche de convaincre les électeurs lorsqu’il s’adresse à eux. Pour cela, il faut qu’il
sache bien communiquer. « La communication est nécessaire mais ne peut se faire n’importe
comment », préviennent les spécialistes.
Communiquer de manière efficace est un pari qui se gagne certes lorsqu’on aura maîtrisé les
techniques mais, au préalable, il faut miser sur la confiance et la crédibilité de l’émetteur. Deux
conditions essentielles pour que le message que l’on veut transmettre puisse atteindre sa cible.
Vous dirigez un institut de formation en management et en « leadership ». En quoi consiste
votre métier et comment y êtes-vous arrivé ?
Le travail que je fais actuellement est le fruit d’un cheminement à la fois professionnel et
personnel, puisque je dirigeais des projets et un certain nombre d’établissements publics et privés
au Maroc, en France, au Canada et, récemment, aux Etats-Unis. Dans ce travail de management,
j’ai beaucoup appris et mon dernier passage aux Etats-Unis était centré justement sur le coaching
en management et leadership. Cela m’a permis de constater que les modèles de management et de
leadership sont être à peu près universels. Ce que l’on trouve aux Etats-Unis, on le trouve en
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Europe ou ailleurs. Les valeurs, l’éthique, les concepts, les meilleures pratiques sont partout les
mêmes ou recherchées en tant que tel par les analystes et les concepteurs.
D’autre part, le management, que ce soit au niveau du gouvernement, des partis politiques, du
secteur public et du privé est basé sur des concepts à peu près similaires. Les nuances en matière de
communication notamment sont légères : en politique, par exemple, c’est une question
d’opportunité électorale ou sociétale, de la nécessité ou du timing pour communiquer, de besoin de
faire passer des messages clairs et de faire adhérer les gens à ces messages et à un projet de société.
Au niveau du secteur public, il s’agit de plans d’actions stratégiques, de visibilité sur ce que l’on
veut faire en tant que service au public et de valeur ajoutée pour le citoyen. Au niveau du secteur
privé, le leitmotiv devient la performance et la rentabilité. Mais, en définitif, le management est le
même : planifier, organiser, évaluer ; les lois et les modèles de leadership sont les mêmes :
mobiliser pour réaliser et réussir un projet. On se retrouve donc avec des données universelles tant
au niveau de l’espace géographique que du monde professionnel.
C’est dans ces champs de travail que je vois mon rôle et que je souhaiterais qu’IS-Force situe ses
actions et apporte de la plus-value. Ainsi, en terme de management, il nous semble nécessaire de
créer des ponts entre le secteur public, le secteur privé et le monde politique. Si dans d’autres pays,
les ponts existent et sont utilisés (il y a des hommes et des femmes qui passent de la politique à la
direction de départements publics ou à la direction d’entreprises privées) ; au Maroc, c’est une
chose encore relativement rare. Ces ponts devraient permettre d’améliorer certainement nos
pratiques de management, la façon dont nous déclinons une vision et des programmes, la manière
dont nous établissons des critères de performance et la manière dont nous les respectons.
C’est le fameux débat sur l’efficacité des élites politiques et des élites technocrates…
Cette question ramène aujourd’hui à quelque chose de simple : la phase politique de transition que
nous vivons et les lois du marché. Dans les deux cas, la création de ces ponts s’avère utile et
nécessaire. C’est ce qui se passe ailleurs. On parle de plus en plus de la globalisation des marchés,
de l’information, des nouvelles technologies. Cette globalisation pousse un pays comme le Maroc,
qui est ouvert à la modernité et aux courants de pensée, à respecter les mêmes manières de faire et
les pratiques au quotidien qu’ailleurs dans le monde, notamment aux Etats-Unis et en Europe. Cela
veut dire que l’élite dont on parle va devenir une élite à la fois politique et technocratique,
susceptible d’aller manager des entreprises ou des ministères ou encore des associations. Il n’est
pas étonnant de voir aujourd’hui des personnes qui se disaient technocrates commencer à faire de la
politique. Il n’est pas étonnant, non plus, que ceux qui font de la politique aujourd’hui, veuillent
demain ouvrir leur propre entreprise et devenir compétitif sur un plan mondial.
Ce passage ne se fera évidemment pas sans effort. Il y a des formations et des mises à niveau qui
devront se faire. Ce sont soit des formations sur le tas, qui nécessitent des simulations et des
terrains sur lesquels on va tester des méthodes ; seulement cela résulterait souvent à une perte de
temps, d’énergie et d’argent. Ou bien alors il faudra des formations qui passent par des écoles
d’apprentissage capables de former un homme politique au management et un technocrate ou un
entrepreneur à la politique.
Finalement, c’est la loi du marché qui va décider si un homme ou une femme a réussi ou non dans
cette phase de transition. Prenons, encore une fois, le modèle américain, dans les grandes
universités, comme Harvard par exemple, les meilleurs professeurs sont souvent des hommes
politiques ou de grands chefs d’entreprise. Pour le participant, cadre dirigeant et étudiant, à ces
universités, c’est une richesse incroyable que de suivre les cours de ces hommes qui ont fait du
terrain et, donc, savent de quoi ils parlent pour l’avoir réalisé, avec des illustrations concrètes qui
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leur sont propres. Au Maroc, nos universités ne sont pas encore suffisamment ouvertes sur le
monde du travail, sur les nouveaux concepts et les méthodes avancées pour un meilleur exercice de
cette transition dont nous parlons.
Les hommes politiques répugnent généralement à communiquer sauf, peut-être, en temps de
compagne électorale. Devraient-ils le faire plus souvent et à toute occasion ?
Il n’y a de pire politique que celle de la chaise vide. Les hommes politiques doivent donc
communiquer. Ils doivent être présents, occuper les ondes. Mais, l’enjeu est de faire passer leur
message. Il faut que les destinataires puissent capter le message qui leur est destiné et y adhérer.
Ce qu’il faut savoir, c’est que la communication est un art, mais elle est aussi une science qui se
développe. Il y a quelques dizaines d’années, le temps était à la rhétorique et l’un des critères de
qualité était la longueur ; aujourd’hui, c’est le discours - image, simple, direct, avec des émotions,
des métaphores et une forte symbolique. Ce n’est pas en matraquant les mêmes choses dans des
discours fleuves que l’on arrive à faire passer ses messages. Il y a une manière de les faire passer,
avec des pratiques qui ont fait leur preuve et qui sont actuellement conceptualisées.
La communication institutionnelle devient un concept à la mode. Tout le monde s’y met ou
presque. On y trouve du tout, sauf peut-être de bons messages.
L’objectif, en définitif, est de se faire écouter et comprendre. Une des techniques simples qui a
prouvé son efficience consiste à se mettre à la place de celui qui vous écoute. Car, on est ainsi à
même de mieux le convaincre. Il s’agit donc d’adapter le message au destinataire et d’être
empathique. Plus le nombre des destinataires augmente, ce qui est le cas en temps de campagne
électorale, plus les messages ont besoin d’être affinés.
De plus, deux choses entrent en jeu : la confiance que l’on vous accorde et la crédibilité que l’on
vous prête. Si les gens considèrent que vous n’êtes pas crédible et digne de confiance, vous pouvez
parler autant de temps et de la meilleure manière, ils ne vous écouteront pas. Il y a une manière de
bâtir un message qui devrait être crédible pour la personne qui l’exprime. La crédibilité veut dire
que le message est cohérent avec la personnalité de l’émetteur : c’est cela la congruence !
Si l’on devait s’adresser à des dirigeants de partis politiques, concrètement quel sera le
message à leur faire passer ?
Nous sommes dans un nouveau siècle qui a initié de nouvelles manières de communiquer. Si nous
faisons attention à ce qui se passe ailleurs, notamment en étudiant les travaux de recherche sur les
analyses à rebours et en évaluant les feedback en terme d’efficacité (anthropologie et sociologie),
nous pouvons en apprendre beaucoup. En plus de ce que nous avons déjà dit plus haut, il me
semble clair qu’une première qualité pour un manager, qu’il soit homme politique, dirigeant
d’entreprise ou responsable gouvernemental, c’est de travailler en réseau et d’avoir des soutiens et
des alliés à même de lui apporter de la valeur ajoutée en terme d’influence et de relais, et de
diffusion de messages.
La deuxième chose est de faire un travail d’équipe. Si vous apparaissez comme quelqu’un qui
travaille selon la notion du « Zaïm » du siècle dernier, vous êtes dépassé. Ce n’est pas un problème
d’âge. Si vous apparaissez comme un homme d’équipe, quelque soit votre âge, en faisant parler les
personnes qui travaillent à vos côtés, vous êtes plus susceptible d’emporter l’adhésion de vos
interlocuteurs.
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La troisième qualité, c’est la diversité. Cela veut dire que vous avez dans votre équipe des hommes
et des femmes, des jeunes et des moins jeunes, des gens de différentes régions du pays ; autrement
dit que vous êtes un homme de diversité. Vous reproduirez l’image du pays qui est diverse.
Si vous appliquez déjà ces trois éléments, vous montrerez la différence avec ce qui se passait
auparavant. Nous sommes un pays qui a à sa tête un chef d’Etat jeune et ouvert, en phase avec la
jeunesse et avec les différentes couches de la société. Si vous ne vous mettez pas au diapason du
« leadership supérieur », vous risquez de perdre votre leadership sur la base.
Au niveau du contenu, la réflexion doit être menée en profondeur. C’est-à-dire que le contenu de
votre message doit être cohérent avec ce que les gens attendent comme valeurs et qui répondent à
leurs besoins. Si vous venez avec des valeurs et des objectifs du siècle dernier, vous avez déjà
perdu d’avance. Vos valeurs et vos objectifs doivent être ceux d’aujourd’hui et de demain. Vous
devez faire ce qu’on appelle un leadership adaptatif. C’est-à-dire, que vous devez adapter vos
valeurs et votre programme à ce que les gens que vous voulez défendre attendent de vous, pour
qu’ils vous soutiennent. Clairement, vous devez adapter la culture de votre parti et les valeurs que
vous communiquez. Ils doivent bien entendu être cohérent avec ce que vous êtes, en tant que
modèle et porte-parole, en cohérence avec l’identité historique, le programme et le projet du parti.
Aujourd’hui, le Marocain est plus informé et possède un esprit libre, plus que jamais. Nous savons
qu’il a la télévision chez lui, il a la parabole, il a son GSM, et s’il ne les a pas, il y a des gens autour
de lui qui les a. Ce qui fait que, d’une manière ou d’une autre, l’information arrive et circule vite.
La population est ainsi aujourd’hui à un degré certain prise de conscience et vote en conséquence
de cette réalité. Une manière de voter, par exemple, est de « zapper » une chaîne de télévision
lorsque le message d’un leader politique qui y passe ne convient pas. Je réitère ici le fait qu’un
homme politique a beau occuper les ondes pendant des heures, les gens ne le regarderont plus si
son message ne les accroche pas ou s’il n’est pas crédible. Pour communiquer, il s’agit et d’être
présent et de faire passer un message crédible. Un message que le public retiendra et avec lequel il
vous identifie.
L’analphabétisme d’une bonne partie de la population est souvent présenté comme un
argument pour faire passer des messages très simplifiés sinon simplistes…
L’analphabétisme ne veut pas dire l’ignorance ou l’inconscience politique. La prise de conscience
des Marocains a été des plus importantes aux moments les plus opportuns. Lorsque le Marocain a
été « challengé » pour défendre ses frontières ou pour se solidariser avec ses frères palestiniens,
analphabètes ou pas, il est sorti manifester dans la rue et s’est engagé. Il est donc capable d’avoir la
prise de position politique adéquate lorsqu’il en est convaincu. De même, quand il ira voter, il ne le
fera pas pour n’importe qui.
Les gens peuvent prendre l’argent d’un candidat, mais lorsqu’ils sont seuls dans l’isoloir, ils votent
pour qui ils veulent. Ce à quoi les hommes politiques devront faire appel, c’est à l’intelligence des
Marocains. Nous ne devons donc plus penser à les manipuler. Nous devons être à la hauteur des
attentes du Maroc, d’aujourd’hui et de demain.
Le taux d’abstentionnisme est d’ailleurs l’indicateur d’un choix politique…
Ne pas aller voter est certes un choix politique. A charge pour les partis politiques de mobiliser ces
gens là pour qu’ils changent de position.
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Comment les mobiliser lorsque tous les discours des partis se ressemblent ?
Ceci n’est pas propre au Maroc. Très souvent dans d’autres pays, on arrive à dire que les discours
et les programmes des partis politiques se ressemblent. Je crois qu’il faut aller au-delà, en disant
que pour chaque parti politique, il faut définir un contenu qui soit cohérent et pensé, tout en
recherchant la plus grande efficacité. Si demain je rentre au gouvernement pour exécuter une
politique, je dois l’avoir anticipée. Mon programme doit être pensé en fonction des résultats qu’il
doit engendrer.
Nous entendons parfois des hommes politiques dire : nous prendrons des décisions et nous verrons
ce que cela donnera. Or, pour un responsable, il s’agit d’anticiper sur les résultats d’une décision
qu’il prend. Je me mets à la place des gens à qui s’appliqueront ces décisions. En anticipant sur les
résultats et en analysant les feed-back, on est mieux à même de prendre des décisions. Nous
n’avons rien inventé : cela s’appelle la science politique. Tous les hommes politiques devraient en
faire.
Cela suppose qu’ils en détiennent les techniques…
Nous revenons au management ; c’est apprendre à maîtriser les concepts modernes de sciences
sociales et humaines, les pratiques de management et les règles de leadership ; c’est aussi savoir
communiquer. Et communiquer, c’est maîtriser le contenu et la forme du message de manière à
décliner des programmes cohérents de manière adaptative, selon son audience.
Un homme politique de chez nous peut-il devenir un bon manager et donc un bon
communicateur ?
Absolument. C’est un apprentissage à se forcer à faire et une pratique à entretenir. L’expérience l’a
démontré ailleurs, pourquoi pas chez nous ?
Aujourd’hui on associe des professionnels à la communication des partis. Est-ce suffisant
pour mieux communiquer ?
Soit, il ne reste pas moins que lorsqu’un homme politique se trouve devant une caméra de
télévision, c’est à lui que revient la tâche de convaincre les téléspectateurs. L’agence de
communication a peut-être préparé son message, mais c’est à lui de le faire passer.
C’est là qu’intervient votre action, en tant que formateurs au management et à la
communication. Comment procédez--vous?
Notre travail commence d’abord par montrer à l’homme politique qui il est. On ne lui montre pas
qui il veut être ; mais qui il est et toutes les perceptions qu’il peut générer chez les autres. On
décortique sa personnalité, son histoire, son message ; on interpelle sa congruence. On lui démontre
ensuite qu’il peut s’améliorer en le poussant à simuler de nouveaux comportements et à vivre de
nouvelles situations. La pédagogie de la communication est aujourd’hui basée sur des techniques et
un savoir-faire qui prennent en compte l’intervenant, le message, l’audience, le lieu et le timing.
Combien faut-il de temps pour savoir communiquer ?
C’est du cas par cas. Il y a des gens qui ont des capacités certaines, d’autres moins. Cela prendra
évidemment plus de temps dans le deuxième cas. Au bout de quelques semaines, les résultats se
révèlent généralement probants. Nos techniques reposent sur le média training, l’effet miroir et le
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feedback donné par le coach. On trompe difficilement l’œil de la caméra, elle peut soit vous faire
apparaître coincé soit rehausser votre personnalité et votre message.
Les hommes politiques s’auto-évaluent sur grand écran, se corrigent et « grandissent » par euxmêmes, en simulant de nouveaux comportements et en recherchant de meilleures habitudes, les
bonnes postures, une vraie authenticité, en laissant de coté la pudeur et les attitudes biaisées : le
naturel se travaille. Ils le font avec l’aide de professionnels qui sont là pour les coacher et les
accompagner dans leur développement.
Aussi travaille-t-on sur l’image, le langage du corps, la voix, le contenu des messages, la façon de
les construire, le dépassement du stress. On travaille aussi sur l’état physiologique et mental. La
confiance et la crédibilité, l’assurance et l’empathie, les émotions et les symboles, tout cela crée le
contenu et la forme. Et tout cela est fondamental dans la communication.
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Corporate leadership et executive coaching
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IS-Force accompagne les décideurs
La Vie Economique, novembre 2002
Réalisé par Alié D. Ndour
Directeur pendant sept ans du Centre Royal de Télédétection Spatiale, diplômé de Harvard,
Mouslime Kabbaj s’engage dans l’aide au développement personnel des managers. Itinéraire.
« Il faut toujours aller là où vous pouvez faire la différence et apporter le plus de valeur ajoutée »
Mouslime Kabbaj, président du conseil scientifique de IS-Force, un institut supérieur de formation
et de coaching, installé au technoparc de Casablanca, rappelle, au détour d’une longue
conversation, cette recommandation qu’aiment formuler les professeur de Harvard.
Très pragmatique, il l’a appliquée à la lettre en décidant de revenir au Maroc, une fois qu’il eut
terminé ses études dans cette prestigieuse université américaine. C’était en juin 2001.
Pourtant Mouslime Kabbaj, aujourd’hui âgé de 45 ans, pouvait aisément accéder à une carrière
prometteuse dans un organisme international ou étranger. Mais, « quitte à ramer », il s’est décider à
apporter sa contribution au développement du potentiel humain du pays dans un contexte
d’ouverture, de démocratisation et de compétition de plus en plus ardue sur le marché international.
A son avis, la donne est claire : pour relever tous ces défis, « les citoyens, dans tous les domaines
où ils s’investissent, doivent passer du statut d’exécutant à celui de leader. »
Tous leader !
C’est justement cette culture de leadership qu’il veut renforcer chez les managers à travers les
formations de haut niveau que propose IS-Force. Certes, un passage à Harvard donne du poids à un
CV mais pour s’engager sur une telle voie, il faut d’autres cordes à son arc.
Le président d’IS-Force n’en manque pas… Il est en effet doté de connaissances éclectiques et a
accumulé une solide expérience de manager. Titulaire d’un diplôme d’ingénieur en génie civil
obtenu en 1981 à l’Institut National Polytechnique de Grenoble, M. Kabbaj passe les premières
années de sa vie active au Canada. Il travaille notamment au conseil national de recherche,
enseigne à l’université Laval et participe à plusieurs projets publics.
Il est nommé chef de département et puis directeur des études. « Pendant quatre ans, nous avons pu
lancer beaucoup de projets de recherche en impliquant directement les étudiants ». C’est d’ailleurs
avec une certaine nostalgie qu’il raconte cette époque.
La suite n’est pas moins exaltante. En effet, en 1989 est créé le CRTS (Centre Royal de
Télédétection Spatiale) qui a récemment mis sur orbite le premier satellite marocain. Mouslime
Kabbaj, qui venait alors de boucler la trentaine, est appelé pour écrire les premières lignes de cette
aventure.
Le démarrage effectif du centre a eu lieu en 1991. Il fallait mettre en place une équipe et une
logistique, définir une stratégie technologique, nouer des partenariats avec de grands centres
spatiaux. Ces différents objectifs l’on mené aux quatre coins du monde pendant sept années. En
1998, il quitte le CRTS, direction : les Etats-Unis.
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Après y avoir participé à d’autres projets spatiaux, il décide de reprendre des études pour, dit-il
« changer de cap » en renforçant ses compétences.
D’autant plus qu’il avait jusqu’alors « appris le management sur le tas ». C’est donc « dans une
période pleine d’opportunités, mais aussi parsemée de menaces », comme il l’analyse, et muni du
sésame de l’Université américaine (partenaire d’IS-Force tout comme Science Po Paris) qu’il s’est
engagé dans l’accompagnement des décideurs.
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Le coaching, mode d’emploi
Version Homme - décembre 2002
Réalisé par Hicham Smyej
Vos nouvelles responsabilités vous déstabilisent ? Vous n’arriviez pas à tirer le meilleur de
votre équipe commerciale ? Vous angoissez à l’idée de vous exprimer devant votre conseil
d’administration ? Pas de panique. Déchirez cette démission que vous venez de rédiger et
offrez-vous quelques séances de coaching.
Le coaching, c’est quoi ?
Le mot anglais coach désignait communément un carrosse ou une diligence, qui servait à
accompagner les voyageurs vers leurs destinations. Mais il a été utilisé pour tout ce qui avait, plus
au moins, la fonction d’accompagner ou d’entraîner, notamment pour qualifier un entraîneur, un
préparateur. Et c’est un peu cette signification qu’on trouve dans le coaching. Ainsi, cette technique
consiste en un accompagnement, ayant pour objectif de développer les aptitudes du coaché,
d’améliorer son efficacité et de l’aider à s’adapter à une situation nouvelle ou à résoudre des
difficultés.
Vous avez certainement déjà entendu parler du coaching. Cette technique de développement
personnel et professionnel est apparue dans les mœurs managériales américaines au début des
années 90, à la faveur d’un simple constat : tout entrepreneur a besoin de se développer au niveau
professionnel mais aussi personnel et l’idéal serai de pouvoir être accompagné, comme c’est le cas
dans un sport de compétition, par un spécialiste. Cette technique a d’abord fait ses preuves dans les
multinationales avant de se généraliser au niveau des PME. Au point de faire dire à certaines
références du monde des affaires que « de nos jours, une entreprise a besoin d’un conseiller
juridique, d’un conseiller financier et d’un coach »
Au Maroc, on est évidemment bien loin de cette tendance, le coaching a une existence toute récente
et reste perçu au mieux, comme un luxe, au pire, comme un simple phénomène de mode. « Il faut
que les managers comprennent que faire appel à un coach n’est ni une coquetterie, ni un aveu de
faiblesse : c’est tout simplement un outil d’amélioration des performances, note Mouslime Kabbaj,
président de IS-Force. Mais c’est en train de venir. Chaque nouveauté doit faire ses preuves et
montrer concrètement sa valeur ajoutée avant d’être adoptée ».
Au sein de l’entreprise, cette intervention porte sur différentes compétences, tant qu’elles ne
dépendent pas exclusivement de connaissances techniques. Il est en fait moins question de former,
dans le sens académique du terme, une personne ou une équipe que de lui inspirer un « savoirfaire » et « savoir-être » dans certains domaines (organisation, relationnel, communication,
commercial…) En bref, il s’agit d’une « pédagogie des talents ». Pédagogie, car c’est un processus
d’apprentissage qui part de la compétence du coaché et la développe. Talents, car le management
des talents propose aujourd’hui de réconcilier l’émotionnel et le professionnel.
Mais attention, le coaching n’est pas un catalogue de « prêt-à-penser ». Il vise le développement de
l’autonomie et de la créativité, et non la reproduction de modèles établis. En apportant un nouvel
éclairage, il peut générer (et non pas plaquer) des évolutions en matières de comportement et
d’efficacité.
27
Le coaching, pourquoi faire ?
Nous traversons actuellement une période de mutation continue, impliquant des changements à
différentes échelles : modification des valeurs relatives au travail et aux relations hiérarchiques,
nouvelles technologies de l’information et de la communication, évolutions culturelles…, à tel
point que les anciennes façons de travailler et de communiquer ne produisent plus les résultats
escomptés. Il s’agit donc de s’adapter au changement, via un processus d’apprentissage que ne
permet pas le simple apport de connaissances. Et c’est là qu’intervient le coaching. Ce dernier est
en effet particulièrement efficace dans les situations de remise en question, mais aussi pour tout ce
qui est aide à la prise de décision, amélioration de l’efficacité ou gestion de conflits.
Le coaching, pour qui ?
En fait, le coaching, dans son acceptation large, est approprié à toutes les organisations (privées,
publiques et associatives), ainsi qu’aux travailleurs indépendants. Il s’adresse plus précisément aux
personnes exerçant un rôle de management (dirigeant, responsables et encadrement), aux équipes
souhaitant améliorer cohésion et fonctionnement interne, mais également à toute personne désirant
développer son potentiel ou résoudre certaines difficultés.
Le coaching accompagne les premiers dans :




Leur prise de fonction
Le développement de leur leadership et de leur efficacité
La résolution de difficultés relationnelles et opérationnelles
La préparation d’une intervention décisive (assemblée générale, meeting du personnel,
interview, décision à prendre …).
Il guidera les seconds dans :




Leur constitution (team building)
Le renforcement de leur cohésion et l’amélioration de leur efficacité
Leur adaptation aux changements internes et externes
La résolution de dysfonctionnements relationnels et fonctionnels.
Le coaching, comment ?
Le principe du coaching étant de conduire le « coaché » à créer lui-même ses propres solutions,
l’essentiel de la prestation repose sur une série d’entretiens. Le coach va aider son client, via des
méthodes d’écoute active (écoute, questionnement, reformulation), à détecter les « zones
d’ombre », à entrevoir de nouveaux points de vue, à construire des réponses à ses attentes.
En fonction des besoins et en accord avec le client, le coach pourra recourir à des interviews
internes ou externes, l’accompagner lors d’entretiens ou de réunions, ou encore l’exposer à des
simulations (prises de parole en public, entretiens, …). Bien évidemment, l’efficacité de la méthode
exige du coach une confidentialité absolue sur ce qui se passe et se dit avec son client. Dans le cas
où une restitution à un tiers est prévue (par exemple auprès de la hiérarchie), son contenu est
déterminé avec l’accord expresse du « coaché ». Si la restitution se fait par écrit, elle lui est
soumise pour approbation. Si elle se fait oralement, elle à lieu en se présence.
Le coaching, par qui ?
28
En principe, n’importe qui pourrait décider de devenir coach, explique M. Kabbaj. Il n’existe pas
de formation diplômante ni de certificat de coaching indispensable pour faire ce métier dans le
monde. Pour autant, outre des techniques et un savoir-faire certain, le coach doit réunir plusieurs
autres qualités. On peut citer d’abord une expérience professionnelle riche et diversifiée et le fait
qu’il soit passé lui-même par un processus de développement personnel. « Le cheminement
personnel, ainsi que le parcours professionnel doivent parler pour vous. C’est une question de
crédibilité. N’oubliez pas qu’un coach a pour clients des managers et des dirigeants qui ont
également leurs propres parcours », ajoute M. Kabbaj.
Cet entraîneur d’un genre particulier doit bénéficier d’une solide connaissance des fonctionnements
humains, relationnels et managériaux, afin d’être capable de percevoir et d’expliquer les situations
qu’il a à étudier. « Le coach n’est pas un psychologue ou un psychiatre. Mais une forte intelligence
émotionnelle lui est indispensable. Il a besoin de savoir reconnaître les manifestations
émotionnelles et comment les gérer. Le tout en mettant son propre ego au dernier plan ». Troisième
atout, tout aussi nécessaire, l’indépendance du coach doit être totale vis-à-vis de sa clientèle. « Il
faut cela pour assurer l’objectivité et le recul d’un regard extérieur, mais aussi pour pouvoir
s’exprimer librement, le coach doit impérativement rester en dehors des enjeux relatifs à
l’entreprise ou à la personne cliente », insiste M. Kabbaj. Enfin, ce dernier doit respecter une
certaine déontologie, dont le premier corollaire est son engagement à servir les intérêts de son
client.
Le coaching, quel apport ?
On peut démontrer l’apport d’un coaching à quatre niveaux, qui définissent le mode de
fonctionnement d’une telle intervention. La prise de recul, pour tout dirigeant (voire toute
personne), il est salutaire de prendre de temps à autre du recul pour réfléchir sur sa situation, son
évolution et ses perspectives, en somme, lever le nez du guidon ! Mais, absorbé par les affaires
quotidiennes, il est très difficile de se contraindre spontanément à s’arrêter le temps nécessaire et
trouver la disponibilité d’esprit adéquate pour cet exercice. Le coaching permet de consacrer un
temps spécifique pour cette réflexion et de bénéficier de la présence d’un interlocuteur qui va
maintenir la concentration sur le sujet à traiter.
L’apport d’un regard extérieur neutre. Le coach apporte un éclairage extérieur qui présente
l’avantage d’être absolument neutre, puisqu’il n’est pas impliqué dans les relations professionnelles
et personnelles de son client. Ce regard objectif (mais bienveillant) permet de disposer d’un
nouveau point de vue, dégage des automatismes habituels et de l’éclairage forcément biaisé de
l’entourage.
L’apport de connaissance, de méthodes et d’outils adaptés. Les programmes de formation en
séminaire ne se confectionnent jamais sur mesure : c’est à l’utilisateur de faire l’effort de les
assimiler, de les adapter à sa propre réalité et de les appliquer. En coaching, les apports ne sont faits
qu’en fonction des besoins détectés au cours des séances. Leur assimilation et leur mémorisation
sont donc grandement facilitées par leur aspect concret et par leur adaptation à la réalité du client.
De plus, le coach apporte son appui pour élaborer leur mise en œuvre, d’où une efficacité bien
meilleure.
L’aide à la mise en œuvre des évolutions. Dans cet aspect, le rôle du coach professionnel rejoint
celui du coach sportif, qui s’emploie à développer les performances de son « champion » par
l’optimisation de son potentiel. Il va aider son client à détecter les voies de progrès, en facilitant la
prise de conscience des freins à débloquer et des obstacles à surmonter. Il l’accompagnera aussi
dans la détermination et le suivi de plans d’actions adaptés.
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Le coaching, ça coûte combien ?
Etant une discipline encore nouvelle au Maroc, le coaching est une prestation encore peu usitée
dans les entreprises marocaines. D’où la relative difficulté de dégager une moyenne de tarifs. On
peut cependant l’estimer autour des 800-1500 DH/heure, à raison de deux heures par séance, sur
une durée d’intervention de 10 à 20 séances. Et si les tarifs varient selon les prestations, méfiezvous d’un coach qui vous propose un tarif de 200 DH par séance. N’oubliez pas que la qualité, ça
se paie.
Trois Questions à
Mouslime Kabbaj, Président du Conseil Scientifique de « IS-Force », l’Institut Supérieur de
Formation et de Coaching.
Version Homme : Comment les entreprises marocaines perçoivent-elles le coaching ?
Mouslime Kabbaj : Le coaching est apparu aux USA dans les années 80 et au milieu des années
90 en Europe. Au Maroc, on en parle depuis un moment. Mais c’était une sorte de mot savant,
qu’on utilisait souvent pour faire branché. C’est en train d’être démystifié.
Il est parfois vu avec un certain dédain. Un manager expérimenté se dit puisqu’il a aussi bien
réussi, il n’a pas besoin d’apprentissage ou d’accompagnement. Ce qui est faux. On ne peut
progresser sans apprentissage. Quelles que soient les qualités d’un leader, il peur finir un jour ou
l’autre par perdre pied. Et ce n’est pas son entourage qui lui permettra de se remettre en question ou
de prendre du recul et d’établir pour soi de véritables critères de performance. C’est là la fonction
d’un coach.
Version Homme : Est-ce que cette perception est en train d’évoluer ?
Mouslime Kabbaj : Cela vient progressivement. La plupart des managers sont attirés notamment
par le média-training, qui leur permet de mieux s’exprimer devant la presse, la caméra ou leur
conseil d’administration, pour une meilleure prise de parole. Et compte tenu de l’importance que
prennent les médias et la communication, autant dans le monde économique que politique, les
dirigeants commencent à s’intéresser à la chose. Et c’est en découvrant le mode de fonctionnement
et l’utilité des programmes de coaching qu’ils s’intéressent aux autres aspects de ce concept.
Version Homme : Quel est le moyen de convaincre un manager de franchir le pas ?
Mouslime Kabbaj : D’abord en lui montrant ce que cela peut lui apporter. Il a besoin de percevoir
une valeur ajoutée concrète pour lui-même et son entreprise. Il faut aussi jouer sur l’émulation,
expliquer à ce dirigeant que les personnalités qu’il estime, qu’il admire et qui l’inspirent sont
pratiquement toutes passées par cet exercice. Et cela pratiquement dans tous les domaines : du
business à la politique.
30
Le leadership, une question de charisme
La Vie Economique, décembre 2002
Réalisé par Alié D. Ndor
Un leader n’est pas forcément celui qui est doté de capacités intellectuelles supérieures. C’est
plutôt celui qui est bien dans sa peau et vit en bonne intelligence avec les autres. Cela se
cultive.
La tendance est claire. De plus en plus d’entreprises créent une direction des ressources humaines,
nomment une personne chargée du développement des compétences et dissertent sur les bienfaits
de la formation. C’est que, en matière de management, la donne a changé.
D’une approche basée sur « commander et contrôler », on est désormais passé à un stade où
l’autonomie a pris de l’importance.
On est leader à toutes les strates de l’entreprise
Cependant, pour que ce type d’organisation fonctionne, il faut que les employés soient mobilisés
autour d’un même objectif : la préoccupation au quotidien d’un dirigeant performant. Un
coefficient intellectuel hors du commun et des journées de travail très longues peuvent faire
l’affaire. Ces conditions sont pourtant insuffisantes sinon facultatives.
Que faut-t-il alors de particulier ? Du charisme. « C’est une des clés pour être leader
apparemment », affirmait Mouslime Kabbaj, Président d’IS-Force, lors du séminaire sur « les
diverses perspectives sur le développement personnel ». Cette caractéristique n’est toute fois pas
requise chez le seul chef d’entreprise ou le patron d’une quelconque organisation. « Dans le
contexte actuel, on est leader à toutes les strates de la structure dans laquelle on évolue », précise-til.
Parfois inné, ce sens du leadership peut être toute fois développé par le biais de différentes
disciplines bien éprouvées, entre autre le coaching, la relaxation ou le recours à la psychologie. Les
qualités à renforcer sont de plusieurs ordres.
Etre leader, « c’est d’abord prendre conscience de soi », explique Zineb Laghzaoui, directrice du
même institut. Que ce soit pour améliorer ses relations avec les autres ou tout simplement pour se
sentir bien dans sa tête, il est essentiel d’apprendre à se connaître.
Il convient ensuite de savoir se gérer. Cela consiste notamment à maîtriser ses émotions et se
montrer optimiste. En somme, ces deux qualités relèvent de l’affirmation de soi.
Ici, le coach favorisera par exemple l’émergence des talents cachés, tandis que méditation et
relaxation permettront de prendre du recul, d’appréhender plus froidement la réalité.
Quoi donc de plus sage que de « mettre en harmonie le physique et le mental, le corps et l’esprit »,
comme l’explique Maï Tung, professeur de yoga vedanta, relaxation et méditation.
« Trouver l’équilibre dans les rapports individuels et aussi important », souligne le docteur Jalil
Bennani, psychiatre et psychanalyste. Pour ce faire, il s’avère utile de bien prendre conscience des
31
autres, notamment par la motivation et l’encouragement du travail en équipe. Ce sont les deux
autres axes à développer.
S’affranchir du regard de l’autre
A l’évidence, un bon leader est celui qui a suffisamment confiance en lui pour se montrer tel qu’il
est, même dans ses lacunes. C’est aussi celui qui est capable de faire confiance à son équipe et à le
lui montrer pour lui permettre de développer son autonomie. Reprendre confiance en soi est donc
une étape indispensable pour développer son charisme ou refaire surface après un drame.
A ce propos, Mme Amina Laraki-Slaoui et M. Mustapha Mellouk, respectivement membre
dirigeant de l’AMH (Amicale Marocaine des Handicapés) et ex-directeur des programmes de 2M,
ont livré des témoignages qui ne sont pas passés inaperçus. Ils peuvent être ainsi résumés : la
dépendance au regard des autres exprime un défaut d’estime de soi ; il faut donc s’en affranchir
pour pouvoir dicter la cadence.
32
Coaching : la maïeutique des talents
Aujourd’hui le Maroc, mars 2003
Réalisé par Rachid Jankari
Les managers recourent de plus en plus au coaching. Mouslime Kabbaj, président du conseil
scientifique de l’Institut IS-Force, fait le point sur cette nouvelle démarche visant à
augmenter les résultats et la motivation des chefs d’entreprises et des directeurs des
organismes publics. Il explique également les outils et le potentiel de cette technique qui a fait
ses preuves aux USA et en Europe.
ALM : De plus en plus, les directeurs de ressources humaines font appel aux services de
coaching. En quoi consiste cette démarche d’accompagnement en vogue actuellement au
Maroc ?
Mouslime Kabbaj : Le coaching est un accompagnement d’une personne ou d’un groupe dans un
développement professionnel et pour un épanouissement personnel. Concrètement, il s’agit d’une
démarche qui permettra de pousser le bénéficiaire du coaching à clarifier et déterminer ses objectifs
pour pouvoir trouver une solution à une situation liée à la gestion de son entreprise ou son équipe.
D’ailleurs, les managers et les cadres recourent généralement à cette technique pour résoudre un
conflit, dépasser des blocages de management ou rechercher de nouveaux talents. Cet
accompagnement se caractérise par l’émergence de solutions propres à la personne ou à la mise en
place d’actions concrètes. C’est aussi un moyen, de plus en plus utilisé, pour aider une personne à
mieux gérer son équipe et asseoir son leadership…
L’intérêt du coaching est donc de pouvoir aider, ceux qui y font appel, à générer leurs propres
solutions. C’est une sorte de maïeutique des talents de managers. Les politiciens font aussi appel au
coaching pour mieux communiquer avec les médias, parler en public et être plus authentique.
Quel est l’état des lieux du coaching au Maroc ?
Actuellement, à ma connaissance, seuls trois cabinets offrent des programmes d’accompagnement
en coaching. Il s’agit de IS-Force, Maroc Devenir, Convergence Conseil. Il y a aussi des coachs
freelance.
Le recours à cette technique au Maroc est encore en phase de balbutiement. Mais de plus en plus de
managers d’organismes publics et privés font appel aux services d’institutions pour dispenser des
séances de coaching à leurs managers.
Pour mener à bien sa mission, le coach recourt à plusieurs techniques. Quels sont les outils
d’accompagnement les plus utilisés ?
Pour pouvoir accomplir sa tâche, le coach peut faire appel à plusieurs outils en vue de
diagnostiquer et d’accompagner la personne coachée, tel que le MBTI, la programmation
neurolinguistique (PNL), l’analyse transactionnelle, la psychologie, la thérapie Gestalt,
l’énnéagramme… Généralement, le coaching exige une moyenne de 12 séances dont la durée
moyenne est de deux heures.
33
En outre, le coaching dépend non seulement de l’usage des techniques mais dans une très large
mesure de l’expérience du coach. Je m’explique, pour pouvoir coacher, il faut au préalable disposer
d’une expérience riche et diversifiée et avoir beaucoup de recul afin d’être en mesure
d’accompagner les personnes coachées. Vous ne pouvez pas coacher des managers si vous n’avez
pas été un manager vous-même. Il faut par ailleurs posséder une intelligence émotionnelle très
forte, notamment l’empathie et l’écoute, comprendre la logique, les aspects émotionnels, tout en
restant orienté vers le résultat : faire avancer la personne en face.
Encore embryonnaire au Maroc, quel est le potentiel du recours au coaching pour
accompagner les managers et les entreprises ?
A l’instar de l’expérience américaine et française, le recours au coaching comme démarche de
développement personnel et professionnel connaîtra un développement important au Maroc dans
les années à venir. Ce potentiel découle notamment du fait que nos managers sont amenés à gérer
beaucoup de contraintes liées à la transition politique et économique que connaît notre pays, faire
face à la globalisation, aux besoins de compétitivité, etc.
Le coaching couplé à de la formation continue est aussi une réponse pour les décideurs et leurs
équipes en vue de se rehausser davantage et plus rapidement vers les standards internationaux en
matière de management et de leadership.
34
Le bon leader est celui qui s’adapte et fédère
La Vie Economique, mars 2003
Réalisé par Rachida El Mokhtari


Le leader idéal doit mobiliser sans inhiber.
Autocratique, démocratique ou « laisser-faire » : chaque type de leadership a ses
défauts.
Si le leadership est un sujet très à la mode aujourd’hui, c’est parce qu’il est devenu incontournable
pour toute entreprise qui veut être dans la course. De quoi s’agit-il précisément ? Mouslime
Kabbaj, président du Conseil scientifique de l’IS-Force (Institut Supérieur de Formation et de
Coaching), spécialiste en la matière, donne son avis.
La Vie éco : Comment définir le leadership ?
Mouslime Kabbaj : La définition du leadership est très variable selon les cultures et les chercheurs.
Pour les uns, le leadership est une manière de diriger, de convaincre, de mobiliser et d’inventer ;
pour d’autres, c’est la capacité de remettre en cause des acquis, de prévoir et de décider ; on peut
aussi considérer le leadership comme une façon d’être, des valeurs partagées, une vision de
l’entreprise…
Pour moi, le leadership est la mobilisation d’un ensemble de personnes permettant la remise en
cause, tout en préservant l’efficacité collective vers un objectif commun.
Pourquoi l’entreprise a-t-elle besoin de leadership aujourd’hui ?
Aujourd’hui, nous sommes dans une ère de changements accélérés, souvent imprévisibles, qui
transforment notre manière de travailler au quotidien. Face à cette situation changeante, on n’a pas
seulement besoin de managers qui gèrent la complexité, mais également de leaders qui gèrent le
changement. L’entreprise a même besoin de plusieurs leaders et de leaders de leaders. Aujourd’hui,
ne pas cultiver le leadership en interne, c’est se résoudre à mourir.
Le système des chasses gardées, des marchés protégés, des privilèges octroyés, des entreprises
familiales archaïques, c’est terminé. Essentiellement parce que les entreprises sont confrontées à de
nouvelles règles, celles d’un environnement compétitif et mondialisé.
Dans la pratique, quels types de leaders rencontre-t-on ?
Il y’en a trois : le leader autocratique, le leader démocratique et le leader du type « laisser-faire. »
Le leader autocratique commande et contrôle en dirigeant de façon unilatérale, voire coercitive. Il
ne donne jamais de feed-back et cantonne les employés dans une vision cloisonnée de l’entreprise.
Le type démocratique laisse les initiatives s’exprimer, responsabilise sur les méthodes et les
objectifs, utilise le feed-back pour coacher ses équipes. Le leader de type « laisser-faire » met en
place les ressources, se désengage de la vie de l’entreprise, ne donnant pas de feed-back.
Lequel des modèles est le plus efficace ?
35
Les leadership autocratique et démocratique peuvent tous deux théoriquement fonctionner, alors
que le leadership « laisser-faire » mène inévitablement au fiasco à long terme. Par ailleurs, si on ne
joue que sur la corde du leadership démocratique et donc sur l’esprit du club, on risque de perdre la
maîtrise de l’entreprise et d’oublier sa raison d’exister. Quant au leadership autocratique, il n’est
plus vraiment d’actualité, en raison de la mobilité des cadres, de l’esprit d’indépendance, de la
motivation fondée sur l’épanouissement personnel.
Le modèle idéal utiliserait en fait des styles adaptatifs selon l’environnement, les personnes à gérer,
le moment… Notre culture méditerranéenne nous tire parfois vers le laisser-faire, mais on doit être
vigilant sur la performance, tout en respectant les personnes et en les responsabilisant. Un
« leadership situationnel » combine la performance et le facteur humain. Le meilleur leader est
celui qui fait que les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes dans l’intérêt de l’entreprise.
Comment faciliter la culture du leadership en entreprise ?
Dans l’organisation idéale, le client est toujours au centre des préoccupations. Il faudrait
s’interroger dans cet esprit sur l’intérêt du produit ou du service, la chaîne de production, le travail
d’équipe, les processus de décision, le système d’évaluation et de promotion interne des ressources
humaines. Puisque nous parlons de leadership, il est fondamental à mon sens de valoriser les
ressources humaines en actualisant les compétences managériales par la formation et le coaching. Il
est aussi indispensable de savoir prendre des risques, de se renouveler en donnant leur chance à de
nouvelles responsabilités et de nouveaux projets.
Utiliser un système de mentoring entre les anciens et les nouveaux, intégrer des réseaux
organisationnels et individuels qui peuvent soutenir le développement de l’entreprise, coacher les
managers au leadership… Développer son propre exercice de leadership et ses talents de
communicateur, tout cela s’apprend par la pratique.
Qu’en est-il actuellement de la culture du leadership au Maroc ?
Dans beaucoup d’entreprises, elle reste encore à développer. Dans notre culture d’entrepreneurs, on
a tendance soit à laisser aller, soit au contraire à vouloir tout diriger, mais le leader d’aujourd’hui
doit s’attacher à la performance en responsabilisant les personnes, en déléguant. Qui dit
responsabilisation, dit aussi évaluation et critère de succès transparents.
Le capital humain signifie inéluctablement, et en clair, qu’il faut donner la priorité aussi au
fonctionnement des ascenseurs sociaux. Les repères d’ascension doivent être clairs et évidents. Si
l’on montre aux gens qu’on peut avancer par le travail et le mérite, alors on les responsabilise pour
gagner.
D’autre part, le leader doit être un modèle. Il faut donc penser à l’image du héros ; c’est-à-dire, à
mettre en adéquation ce qu’on dit et ce qu’on fait. Par exemple, si dans une organisation on
instaure un régime de pointage pour vérifier les heures de travail du personnel et que les patrons
n’arrivent jamais à l’heure, à terme cela ne peut pas fonctionner. Pour être ce leader qui motive et
mobilise, le patron doit être un modèle avec des valeurs et une éthique. C’est essentiel. Si le
modèle est perverti alors l’entreprise finira par l’être aussi.
36
Le coaching
Revue de la BMCE, septembre 2003
Réalisé par Iman Hassar
Vous avez certainement déjà entendu parler du « coaching ». Cette technique de
développement personnel et professionnel a fait ses débuts sur les terrains de sport avant
d’entrer dans les mœurs managériales au début des années 90.
Avis – Mouslime Kabbaj , Coach professionnel
Comment les entreprises marocaines perçoivent–elles le coaching ?
Comme dans beaucoup d’autres pays, au début, le coaching au Maroc est perçu aujourd’hui avec
un peu de scepticisme. Le coaching vient du monde du sport où il a gagné ses lettres de noblesse
depuis déjà de longues années. Maintenant, il fait ses preuves dans le monde de l’entreprise dans
notre pays.
Dans les pays anglo-saxons, il fait partie des habitudes de l’entreprise, notamment aux France et en
Grande Bretagne où il est apparu vers la fin des années 80. En France, il a fait son entrée vers la
deuxième moitié des années 90 et il y a maintenant un phénomène très fort d’attractivité pour le
coaching d’entreprises et le coaching de dirigeants.
Dans les entreprises marocaines, c’est un phénomène relativement nouveau. Depuis environ un an,
les choses prennent de l’essor. On commence aussi à parler du « manager coach » au sein de
l’entreprise, le manager qui travaille en mode d’accompagnement de ses équipes, de ses
collaborateurs dans leur gestion.
Ceci dit, il est difficile d’avoir une évaluation exacte du coaching au Maroc puisque ce métier, dans
sa déontologie même, est fait, sauf exception, de façon confidentielle. D’où, la difficulté de
quantifier son usage au sein des entreprises nationales. Toutefois, on peut affirmer que,
qualitativement, son utilisation va grandissant, même s’il y a évidemment encore des réticences.
A ce sujet, il est important de signaler que les études qui ont été menées sur le retour
d’investissement du coaching dans les entreprises anglo-saxonnes ont démontré que si la formation
continue (formation continue faite de manière classique) augmente la performance d’environ 30%,
le « business » coaching l’améliore de 80 à 90%. L’idéal est d’avoir et la formation et
l’accompagnement de proximité par le coaching.
Quel est, à votre avis, le moyen de convaincre un manager de franchir le pas ?
Le manager est en général quelqu’un qui est économe de son temps et de son argent, et à la
recherche de performance. Quand il envoie ses collaborateurs pour qu’ils soient coachés, il veut
être sûr de la rentabilité du coaching de manière concrète. La communication sur le sujet se fait
paradoxalement d’abord par le « bouche à oreille », sur la base des résultats positifs obtenus par
d’autres partenaires, ensuite lors de séminaires et conférences de sensibilisation, et aussi en
fonction des besoins.
37
Souvent le coaching se fait en accompagnement et en relais d’une formation qui s’avère
insuffisante ou alors quand il y a une nécessité pressante d’affronter une situation d’urgence afin,
par exemple, de faire bonne figure dans les meilleurs délais.
Ainsi, les gens viennent souvent consulter pour des problèmes de communication ou de leadership
et se rendent compte de l’importance du coaching dans la résolution à terme de problèmes de
comportement, puisque le coaching conduit à une bonne conscience de soi (le coach donne un effet
miroir orienté vers le progrès), une gestion de soi (le coach stimule la maîtrise de soi et de
nouveaux comportements plus constructifs), une conscience de l’autre et une gestion de l’autre (le
coach interpelle l’intelligence sociale et l’empathie pour améliorer la capacité de persuasion).
Quels sont les besoins en coaching les plus fréquents ?
Comme vous l’imaginez, ce ne sont pas dans les aspects techniques qu’il y a réellement un travail à
faire en matière de coaching. C’est surtout au niveau de l’intelligence émotionnelle (pour
l’individu) et de la réalité émotionnelle (pour l’entreprise) : qu’est-ce que les gens ont comme
forces et faiblesses et qu’est-ce qu’ils dégagent comme image, puis comment s’approcher de leur
image idéale ? Qu’est-ce qu’on ressent à l’entrée d’une entreprise et dans la vie organisationnelle
quotidienne et comment éliminer la toxicité et donc les conflits pervers et les zones de dissonance
en son sein ? Comment est le climat de fonctionnement d’une équipe et comment canaliser la
dynamique vers des émotions positives et motivantes, que cette équipe soit plus mobilisée et
performante ?
De par notre éducation, nous avons souvent appris à refuser et/ou à taire nos émotions.
Aujourd’hui, on se rend compte qu’on ne peut pas les éliminer (on les contient sans réellement
savoir les identifier et surtout sans pouvoir maîtriser les débordements émotionnels tels que
l’énervement, l’impulsivité ou encore des comportements irrationnels entraînant de mauvaises
prises de décision).
Plus encore, les émotions sont une source de richesse qui permet à l’individu la créativité et à
l’entreprise d’innover et d’atteindre un bon climat de travail. Attention, il faut préciser ici
qu’émotions n’est pas sensiblerie, émotivité, fragilité, faiblesse.
Le manque d’intelligence émotionnelle du manager, qui résulte en l’absence de feedback, de
reconnaissance et du refus du besoin d’accomplissement des collègues, créé une démobilisation et
une démotivation. Le coaching a ainsi un impact important sur l’émotionnel en permettant à
l’individu d’avoir une bonne conscience de soi (ses peurs, ses limites, ses croyances, ses
références, ses qualités et talents, son potentiel de développement…), une bonne maîtrise de soi et
de ses relations avec les gens, en appliquant notamment le principe de l’empathie.
Dans le leadership gagnant, la dimension de l’intelligence émotionnelle est à mon sens
fondamentale. C’est ce qui donne à la personne le plaisir, voire la passion de travailler et surtout de
travailler avec les autres avec enthousiasme, en direction d’objectifs et dans le cadre d’une même
vision.
Quels sont les résultats apparents d’une opération de coaching ?
Les résultats d’un coaching sont en général probants parce qu’on travaille sur le futur proche, les
potentiels de développement de l’individu qui seront visibles « demain », et l’amélioration de ses
comportements et donc de son efficacité ; il n’est pas nécessaire pour le coach de mettre la
personne sur le divan ou de faire une psychanalyse du passé. Perdre son analphabétisme
38
émotionnel ne peut qu’être bénéfique pour faire face au futur, dans ces périodes de mutations et de
changements constants que nous connaissons.
De nouvelles manières de réfléchir, de faire, de diriger, de communiquer, d’écouter, de définir ses
objectifs et sa vision du monde…, que peut acquérir le coaché, ne peuvent que se refléter
positivement sur sa vie aussi bien privée que professionnelle pour un bien-être toujours amélioré.
Ces résultats sont encore une fois observables par la meilleure conscience de son efficacité, son
optimisme, la meilleure gestion de son relationnel et les nouveaux horizons prometteurs qui
s’ouvrent devant le coaché.
Est-ce qu’une opération de coaching peut ne pas être concluante ?
Si la personne est démotivée continuellement ou si elle ne croit pas dans le coach ou dans ses
propres capacités à se dépasser, l’opération de coaching aura du mal à réussir. La réussite d’une
opération de coaching est grandement liée à la motivation, au courage et à la persévérance de la
personne coachée.
Si la personne continue à faire ce qu’elle a toujours fait et qu’elle se refuse à simuler de nouveaux
comportements, il est clair qu’aucun changement comportemental, qu’aucun saut qualitatif n’est
possible, quelle que soit la compétence du coach.
Une opération de coaching se déroule souvent sur 12 séances de 2 heures chacune, réparties sur 3 à
6 mois. Il est important que ce soit échelonné dans le temps, car il faut laisser une période
d’incubation et de maturation pour permettre à la personne coachée le délai de questionnement, de
réflexion, de simulation et d’adoption ; sinon les anciens réflexes reviennent vite.
Le challenge pour le coach est bien sûr de créer de nouvelles habitudes et des réflexes pérennes,
pour que son client atteigne ce faisant une autonomie de développement et un auto-apprentissage
continu.
39
La prise de décision
La Vie Economique, juin 2004
Réalisé par Brahim Habriche
L’expérience et l’intuition sont souvent déterminantes dans la prise de décision. Compte tenu de la
quantité d’informations dont dispose le manager aujourd’hui, la prise de décision est devenue plus
complexe. Faire participer le noyau dur de l’entreprise minimise les risques d’un mauvais choix. A
chaque situation son style de prise de décision et à chaque style un impact spécifique sur le climat
et la culture de l’entreprise.
A-t-on de plus en plus de mal à prendre des décisions? De prime abord, la question semble
saugrenue mais elle a le mérite de lever le voile sur une problématique qui touche les managers
quotidiennement. Pourquoi n’est-il pas aisé de prendre des décisions importantes ? Sur qui
s’appuyer pour le faire ? Pourquoi faut-il redouter les conséquences d’une prise de décision ? Il
faut reconnaître que la complexité et le manque de visibilité de l’environnement dans lequel on
évolue ne rendent pas la tâche aisée.
Explications de Mouslime Kabbaj, président du conseil scientifique d’IS Force, Institut Supérieur
de Formation et de Coaching.
La Vie éco : Les managers se noient de plus en plus dans la prise de décision ; quelles sont les
raisons de ces difficultés ?
Mouslime Kabbaj : L’environnement changeant dans lequel travaillent les managers est de plus en
plus complexe, incertain voire ambigu. On peut comparer cela à un jeu d’échec où les managers
ont plusieurs possibilités (de plus en plus de pions) pour atteindre l’objectif dans un minimum de
temps et où il n’y a pas de solution idéale pour ce faire (faire échec et mat). Cela signifie, pour eux,
plus de données et de variables à traiter, moins de temps pour réagir et la nécessité d’une plus
grande capacité à hiérarchiser les informations...
Aussi, nous faut-il reconnaître que la prise de décision est de plus en plus difficile lorsqu’on gère
une complexité de plus en plus dynamique. Par exemple, le flux d’informations dont peut disposer
aujourd’hui le manager est quasiment sans limites. Donc, si vous dites que vous avez besoin de 100
% d’informations pour prendre la bonne décision, c’est utopique. Dans la réalité, vous êtes souvent
amené à la prendre avec moins de 50 % des connaissances que vous considériez initialement
comme nécessaires.
Au-delà des systèmes d’information et d’aide à la prise de décision, l’expérience et l’intuition sont
souvent déterminantes. Ainsi que la capacité à corriger ensuite s’il y a une erreur, quand cela est
encore possible.
Peut-on affirmer que les managers ont du mal à prendre des décisions ?
Je ne pense pas que faire un choix entre plusieurs décisions relève de la difficulté en tant que tel,
parce qu’on peut toujours prendre une décision quelle qu’elle soit. Ce qui rend en fait difficile une
prise de décision, c’est l’information initiale critique et les retombées de la décision, que l’on
voudrait anticiper au mieux. Le fait même de retarder une décision est en soi une décision.
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Reporter une décision dénote-t-il d’un manque de confiance en soi ?
Pas forcément. Pas si vous le faites parce que vous avez de bonnes raisons de le faire et que vous
prenez judicieusement le temps d’y voir plus clair. En revanche, les conséquences peuvent être
néfastes si vous donnez l’impression de naviguer à vue et que vous laissez traîner les choses sans
raison convaincante. Rappelez-vous : la nature a horreur du vide et tout le monde regarde tout le
monde ! Ce n’est plus vous qui décidez dans ce cas, mais votre environnement: vos clients, vos
concurrents, vos employés...
Par ailleurs, l’impact sur votre crédibilité en tant que manager, dans votre capacité à exercer le
leadership, celle de donner du sens aux actions de l’entreprise, est toujours un enjeu significatif.
Vous avez mentionné le manque de temps, le flux croissant d’informations à gérer, plus de
décisions à prendre dans un environnement changeant ; comment gérer cette équation à
plusieurs variables?
Si vous décidez de faire participer le noyau dur de l’entreprise, vous pouvez minimiser les risques
lors des prises de décisions. Le travail d’équipe permet justement de passer en revue les différents
scénarios et procéder par élimination. Si toutefois l’entreprise dispose d’un seul maître à bord, il est
important qu’il soit assisté (par un conseiller, un coach, un parrain...) pour analyser la
problématique dans son ensemble.
L’important dans une prise de décision est de cadrer et recadrer le problème, changer de
perspective, parce que votre manière d’appréhender le problème est souvent liée à votre propre
expérience, vos valeurs, vos croyances, vos émotions...
Il faut aussi avoir cette capacité de leader : celle de s’éloigner du guidon, de changer de lunettes et
de prendre du recul pour élargir la perspective. Pour résumer, dans cette équation, l’idéal est qu’il y
ait un travail d’équipe, un travail sur soi et une assistance externe.
Une mauvaise appréhension de la prise de décision peut avoir des conséquences sur
l’environnement interne de l’entreprise, peut-on savoir lesquelles ?
L’entreprise qui vit perpétuellement des changements est amenée à prendre constamment des
décisions. Sur ce plan, je pense que la communication joue un rôle décisif. Moins vous
communiquez efficacement, plus les personnes résistent au changement et donc aux décisions
prises à leur insu.
Cette résistance trouve aussi sa légitimité quand les employés ne se retrouvent pas dans les
schémas futurs qu’ils entrevoient. Il est important de penser au climat à long terme au sein de
l’entreprise ; par exemple dans une compression de personnel, il faut «regarder» ceux qui partent et
aussi ceux qui restent.
A votre avis, faut-il privilégier la décision individuelle ou collective ?
Tout dépend du contexte et de la nature de la décision à prendre. En temps de crise, vous êtes
confronté à des urgences, le style de prise de décision est souvent individuel et directif. Par contre,
le style démocratique fait intervenir la recherche de consensus et la contribution des autres. Il faut
du temps pour fonctionner selon un tel système.
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Le fait d’avoir une visibilité sur ses affaires, un climat social plus détendu, une bonne équipe
favorisent le style démocratique. Le mode de fonctionnement du manager-coach est également très
intéressant du fait qu’il fait sentir aux collaborateurs qu’ils ont un poids sur la décision mais aussi
qu’ils sont accompagnés dans l’évolution de l’entreprise, sans manipulation. C’est motivant sur le
plan personnel.
Les études ont montré qu’on peut répertorier quatre formes de styles employés dans la prise de
décision : le directif, l’analytique (qui reflète un désir constant d’avoir plus d’informations et de
considérer plus d’alternatives que nécessaire), le conceptuel (global dans sa manière de faire et qui
considère beaucoup d’alternatives synthétiquement) et le comportemental (sur le mode coaching
qui est caractérisé par un intérêt considérable envers et son organisation et le développement de ses
collègues).
A chaque situation son style et à chaque style un impact spécifique sur le climat et la culture de
l’entreprise. C’est cette recherche de leadership de résonance qui rend difficile les pratiques du
manager et donne parfois cette impression, apparente ou réelle, de noyade dans les prises de
décision
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Les cahiers du leadership
N°1 : Introduction aux concepts et pratiques du leadership dans l’entreprise (disponible)
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