Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la

Évolution de la fonction
approvisionnement dans le secteur de
la santé : synthèse de la littérature
par Martin BEAULIEU et Sylvain LANDRY
Cahier de recherche no 99-02
Mai 1999
ISSN : 1485-5496
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
Introduction1
Tant au Québec, au Canada qu’aux États-Unis, le secteur de la santé est en pleine transformation. Après
avoir œuvré dans un environnement de relative abondance, les décideurs du secteur de la santé sont de
plus en plus imputables de leurs résultats financiers. Plusieurs d’entre eux s’éveillent aux coûts de gestion
des stocks d’un établissement de santé, ce qui met en évidence les activités du service des
approvisionnements (ou gestion du matériel)2 (Kowalski, 1993).
D’un autre côté, la fusion
d’établissements amène le responsable du service de gestion du matériel (SGM) ou du service des
approvisionnements (SA) à gérer des budgets de plus en plus considérables (Seigfried, 1993).
Dans ce contexte, les gestionnaires du SGM ou du SA se retrouvent devant plusieurs options possibles
quant aux développements futurs de leur service (Kowalski, 1993, Landry et al., 1998). Le SGM doit-il
prendre une plus grande responsabilité dans les opérations quotidiennes de gestion des biens et des
services de l’établissement de santé? Au contraire, doit-il jouer le rôle de conseiller auprès des
utilisateurs pour que ces derniers améliorent la gestion du flux des matières? Le SGM doit-il conserver
toutes ses responsabilités ou certaines pourraient être imparties à d’autres acteurs (par exemple, la gestion
des activités logistiques des fournitures médicales dans un centre hospitalier pourrait être confiée à un
distributeur)? Les réponses offertes à ces questions devraient conduire à une redéfinition de la structure et
du rôle du service des approvisionnements.
Ce texte entend décrire l’évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé tout en
précisant les tendances futures. Pour être en mesure de mettre en perspective l’évolution vécue dans le
secteur de la santé, nous décrirons d’abord l’évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur
manufacturier. Cette comparaison entre les secteurs de la santé et manufacturier est d’autant plus
pertinente que l’on assiste depuis près de 30 ans à une industrialisation du secteur des services : ce dernier
ayant recours à des concepts (techniques ou approches de gestion) développés par le secteur
manufacturier (Landry et Nollet, 1992). Nous pourrons ainsi constater si la fonction approvisionnement a
emprunté des chemins distincts dans les deux secteurs ou si, au contraire, le secteur de la santé s’est
inspiré des pratiques du secteur manufacturier.
Évolution de la structure des services des approvisionnements dans le secteur
manufacturier
Nous avons recensé des écrits qui abordent la place occupée par la fonction approvisionnement dans les
entreprises manufacturières. L’analyse de cette littérature nous a permis de classer ces études selon trois
grandes catégories : 1° les études qui évaluent le statut organisationnel du service des
approvisionnements, 2° celles qui traitent de l’influence organisationnelle du service des
approvisionnements et 3° celles qui évaluent la contribution de la fonction approvisionnement à la
performance de l’organisation. Les deux premières catégories constituent les fondations des actions
1
2
Les auteurs tiennent à remercier Monsieur Jean Nollet pour ses commentaires qui ont permis de bonifier ce texte.
Prenez note qu’aux États-Unis, l’on parle habituellement de materiel management ou gestion du matériel alors
qu’au Québec on conserve généralement l’appellation service des approvisionnements. À ce stade-ci du
document, nous utiliserons indistinctement les deux appellations. Cependant, dans les sections ultérieures, nous
introduirons les nuances appropriées.
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
performantes du service des approvisionnements. À travers ces trois regroupements, nous pourrons
évaluer l’ampleur des changements survenus dans les services des approvisionnements au cours des
quarante dernières années. Cette analyse mettra également en évidence l’émergence du concept de
gestion des matières.
Le service des approvisionnements
Le statut organisationnel d’un département et le service auquel l’on se rapporte envoient un message
psychologique au reste de l’organisation (Bloom et Nardone, 1984). D’abord, un département prestigieux
ou de haut niveau hiérarchique tend à attirer du personnel plus qualifié. Par ailleurs, dans ses relations
quotidiennes avec les autres services d’une organisation, un département n’ayant pas un statut
organisationnel de haut niveau peut avoir de la difficulté à obtenir la collaboration des autres
départements ou obtenir des changements de comportements.
Si l’on regarde l’évolution historique de la fonction approvisionnement dans le secteur manufacturier,
l’on constate des transformations appréciables au cours des quarante dernières années. Ainsi, durant les
années 1950, la fonction approvisionnement se rapportait à la direction du service de la production
(Bloom et Nardone, 1984). Par la suite, la position hiérarchique du SA aurait évolué au cours des années
1970 pour relever directement du directeur général.
Par ailleurs, comme le rappellent Pettigrew et McNulty (1995), l’influence organisationnelle des acteurs
est limitée non seulement par leur position dans les structures dont ils font partie, mais aussi par la
conscience partielle de la manière dont ces structures fonctionnent (p. 54). Ainsi, en l’absence d’autorité
formelle dévolue par la position hiérarchique, un individu peut tout de même parvenir à produire des
changements organisationnels en recourant à une connaissance intime du fonctionnement de
l’organisation et de ses individus. La mobilisation de ressources limitées peut surmonter un manque de
pouvoir officiel et se traduire par une influence significative dans l’organisation (Pettigrew et McNulty,
1995). Ainsi, limiter l’analyse du pouvoir organisationnel à la simple position hiérarchique est une
perspective restreinte.
À notre connaissance, il n’y a pas d’étude liant la notion d’influence et les actions des gestionnaires en
approvisionnement. Par contre, quelques études traitent de la perception du rôle de la fonction
approvisionnement. Les professionnels dans le domaine des approvisionnements perçoivent les achats
comme une fonction service qui supporte les autres départements de l’entreprise, soit le client interne1
(Leenders et al., 1994; Supply Management, 1997). Cette vision a le désavantage d’isoler les activités
d’approvisionnement; ces dernières ne sont pas influencées par les autres fonctions de l’organisation mais
elles ne les influencent pas non plus. Selon Leenders et al. (1994), l’orientation service réduit la nécessité
de personnel hautement qualifié puisqu’on met l’attention sur les activités routinières
d’approvisionnement (Leenders et al., 1994).
Finalement, le dernier point d’analyse concerne la contribution de la fonction approvisionnement à la
performance de l’organisation. La haute direction des entreprises évalue la contribution de la fonction
approvisionnement par sa capacité à obtenir les biens et services, à limiter le coût des achats et à
conserver des relations éthiques (Bales et Fearon, 1993). Jusqu’à maintenant, on n'envisage pas la
fonction approvisionnement comme un participant actif à une stratégie d’innovation, par exemple.
1
Précisons que tous ne sont pas d’accord avec cette notion de client interne. Lorino (1995) apporte quelques mises
en garde : une entreprise peut avoir des clients internes unanimement satisfaits et perdre tous ses clients réels.
Pour cet auteur, il n’y a pas de relation client-fournisseur interne, il n’y a que des coopérations au sein d’un même
processus pour maximiser la création de valeur et la satisfaction du client (Lorino, 1995).
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
L’étude de Johnson et al. précise les cinq fonctions se rapportant au service des approvisionnements : la
gestion des surplus et des rebuts, la recherche de fournisseurs et de matières, la gestion des aires de
réception, le contrôle des stocks et l’entreposage. Ce résultat tend à démontrer que les activités associées
au service des approvisionnements demeurent encore les mêmes.
Ammer (1974) soutient que la haute direction d’une entreprise ne peut faire la différence entre un bon et
un mauvais achat, que le service des approvisionnements tend à prendre davantage d’importance lorsque
l’entreprise a des problèmes financiers et que ce service est évalué sur sa capacité à gérer efficacement les
activités de son département et non sur le résultat des négociations ou de son apport à l’organisation. Une
enquête plus récente produite par Bales et Fearon (1993) indique que la haute direction des entreprises
reconnaît l’importance de la fonction approvisionnement mais du même souffle, elle considère
négativement son niveau de performance.
Le service de gestion des matières
Au début des années 1960 émerge le concept de gestion des matières (materials management) (Pooley et
Dunn, 1994). Ce dernier a pour objectif de confier à un professionnel la responsabilité des
approvisionnements, de la planification de la production ainsi que du transport et de la distribution (Miller
et Gilmour, 1979; Zenz, 1981). Cette approche a pour but d’attaquer l’ensemble des problèmes pouvant
survenir dans le contrôle des matières et des produits, et cela au niveau des fournisseurs, en passant par la
production, jusqu’aux canaux de distribution (Miller et Gilmour, 1979, Zenz, 1981)1. Selon Zenz (1981),
la gestion des matières permet de dégager les bénéfices suivants :
!
!
!
!
Réduction des délais dans la résolution des problèmes
Minimisation des conflits entre sous-fonctions
Amélioration des relations avec les fournisseurs
Réduction du niveau des stocks (principalement les stocks tampons)
Cette structure a crû en popularité au cours des années 1970 alors que les coûts des matières et du
transport connaissaient une progression importante. Alors qu’en 1967 seulement 3% des firmes
indiquaient adopter la structure de gestion des matières, en 1979 ce pourcentage atteignait la moitié des
répondants (Miller et Gilmour, 1979). Toutefois, l’enquête de Pooley et Dunn (1994) tend à démontrer
que la structure gestion des matières n’a pas connu de hausse de popularité au cours des années 1980.
1
À de nombreux égards, le concept de gestion des matières et celui de logistique possèdent des définitions
similaires. Ainsi, selon le dictionnaire de la gestion de la production et des stocks, la gestion des matières est
l’ensemble des activités de planification, de coordination et de contrôle relatives au flux des matières depuis les
acquisitions jusqu’à l’entreposage et la distribution du produit fini. Pour sa part, la logistique est la gestion
systémique du processus d’acheminement, de production, de distribution des matières et des produits nécessaires
à l’exploitation d’une entreprise (Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks, 1993). Tant pour le
concept de gestion des matières que pour celui de la logistique, l’objectif demeure une meilleure gestion des
arbitrages entre les différentes décisions liées au flux des matières (approvisionnement, planification de la
production et distribution). Au cours des années 1970, on semble retenir le concept de gestion des matières car il
était plus facile à réaliser, les systèmes d’information n’étaient pas suffisamment performants pour permettre une
intégration d’informations provenant de divers points de l’organisation (Fearon, 1973).
Par ailleurs, les similitudes dans les définitions peuvent provenir de l’élargissement du concept de logistique. En
effet, les premières définitions du terme remontent aux années 1960 et elles n’abordaient que les aspects
d’entreposage et de distribution alors qu’aujourd’hui on associe la logistique à un processus de maximisation de la
valeur en vue de satisfaire le consommateur (Holcomb, 1994). Ainsi, le concept de logistique a évolué pour
intégrer le volet gestion des matières comme le présentent aujourd’hui les auteurs Nollet et al. (1994) où la gestion
des matières devient une composante de la logistique.
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
Pour Bloom et Nardone (1984), le concept de gestion des matières n’accroît pas nécessairement
l’importance de la fonction approvisionnement dans l’entreprise mais il peut améliorer les
communications en créant un pont avec les niveaux supérieurs de décisions.
Le concept de gestion des matières peut être vu comme une centralisation de l’ensemble des activités liées
aux flux des matières qui sont alors regroupés sous un même chapeau ou, au contraire, ce service de
gestion des matières n’est peut-être qu’un service des approvisionnements auquel on a décidé de greffer
de nouvelles activités. À cet effet, Johnson et al. (1998) soutiennent que la fonction approvisionnement
requiert une centralisation de certains éléments pour faciliter son rôle stratégique dans l’organisation.
Gestionnaire de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain Manager)
Après le développement de concepts visant une intégration interne des activités liées au flux des matières,
l’on traite d’une intégration externe, soit une gestion de la chaîne d’approvisionnement. Dans cette
perspective, l’approvisionnement peut acquérir un caractère plus stratégique en développant des relations
plus étroites avec les fournisseurs (Morgan, 1987). Cette intégration de la chaîne ne vise pas uniquement
une réduction des coûts mais également le développement d’avantages concurrentiels pour l’entreprise
(Leenders et al., 1994).
Une poignée de très grandes entreprises ont créé le poste de Supply Chain Manager. Pour Jean-Claude
Thury du cabinet de conseil CSC Ouroumoff, ce poste vise la gestion de l’information : c’est un métier de
tour de contrôle et de capteur permanent auprès des fournisseurs, des clients, pour redistribuer
l’information et pour que tout le monde ait la même ligne de fonctionnement (Van Deinse, 1998, p. 54).
Si l’on résume maintenant les principaux éléments concernant la fonction approvisionnement dans le
secteur manufacturier, on retrouve les points suivants :
!
!
!
!
!
La fonction approvisionnement, bien que considérée importante par la haute direction, n’occupe
généralement pas un rôle stratégique dans l’organisation tant par sa position organisationnelle que
par sa participation aux décisions à long terme de l’entreprise.
Les responsables en approvisionnement tendent à considérer leur département comme une
fonction service qui répond aux besoins des clients internes.
On assiste à une volonté d’intégration de la fonction approvisionnement à l’intérieur de structures
qui permettent une meilleure coordination des décisions liées au flux des matières. Cette
intégration peut être interne en adoptant la structure de gestion des matières, ou externe avec le
concept de chaîne d’approvisionnement.
En ce qui concerne la structure de gestion des matières, après avoir été adoptée par un nombre
croissant d’entreprises au cours des années 1970, on constate une stagnation de ce nombre depuis
les années 1980.
Pour ce qui est de la structure de Supply Chain Manager, celle-ci est en émergence et n’est
appliquée que par quelques grandes organisations.
Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : de la
gestion des achats à la gestion des ressources
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
Suite à notre présentation de l’évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur manufacturier,
nous allons effectuer un exercice similaire mais pour le secteur de la santé. Cette section du document
sera composée de deux grands volets, le premier aborde l’évolution du service des approvisionnements
jusqu’à celui de gestion du matériel. Le second traitera du concept émergeant de gestion des ressources.
Approvisionnement et gestion du matériel
Bien que la notion de gestion du matériel soit relativement récente, celle de service central
d’approvisionnement était diffusée dès le début des années 1920 par l’American College of Surgeons
(États-Unis). Celui-ci avait pour but de préparer, dans un seul endroit, les différents produits nécessaires
aux interventions chirurgicales. Par la suite, W.R. Underwood développe, au cours des années 1940, le
concept de centralisation de la préparation et de la manutention de tout le matériel médical, soit d’un
service ayant pour but de soutenir le travail des professionnels de la santé1. Dans les années 1970, ce
service central évolue en intégrant de nouvelles fonctions, il devient le service de gestion du matériel
(Thorsfeldt, 1988); l’une de ces fonctions qui a été intégrée au service de gestion du matériel est
l’approvisionnement.
Avant les années 1950, la majorité des hôpitaux n’avait pas de service centralisé des achats. Chaque
département gérait lui-même ses achats et ses stocks. Cette approche pouvait fonctionner tant que la
variété des produits demeurait réduite. L’évolution technologique survenue au lendemain de la Seconde
Guerre mondiale entraîne une augmentation de la gamme de produits ainsi qu’une hausse des livraisons
rendant les activités de gestion plus complexes. Pour éliminer la redondance et les coûts de personnel,
des centres hospitaliers commencent à opter pour une approche centralisée des approvisionnements
(Burnette, 1994). Ce service des approvisionnements s’occupait des achats, de la gestion de l’entrepôt et
du contrôle des stocks. Les achats de biens et services, connaissant une augmentation appréciable au
cours des années 1960, ceci attira l’attention des décideurs qui désiraient accorder une importance plus
grande à cette fonction. La consolidation du service central et du service des approvisionnements à
l’intérieur d’un nouveau service de gestion du matériel répondait à un besoin d’efficacité et de
productivité en éliminant le gaspillage et les duplications dans la gestion du flux des matières (Thorsfeldt,
1988).
Comme le montre le tableau 1, cette évolution de la gestion des approvisionnements dans le secteur
américain de la santé peut être également observée à travers les changements survenus dans les
appellations de l’Association for Healthcare Resource & Materials Management (AHRMM). À sa
fondation en 1951, l’association mettait l’accent sur le volet approvisionnement. Au milieu des années
1970, l’association intègre la notion de gestion des matières pour finalement délaisser le terme
approvisionnement au cours des années 1980 (AHRMM, 1998).
Tableau 1 - Historique de l’ARHMM
1951 – Fondation : Department for Hospital Purchasing
(À l’époque, l’organisme est lié à l’American Hospital Association (AHA))
1962 – Association autonome de l’AHA : American Society for Hospital Purchasing Agents
1975 – American Society for Hospital Purchasing and Materials Management
1983 – American Society for Hospital Materials Management
1
Dans le contexte québécois, le service central serait la centrale de distribution et de stérilisation.
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
1996 – Association for Healthcare Resource & Materials Management
Une enquête réalisée en 1985 indiquait que 80% des centres hospitaliers américains avaient un service de
gestion du matériel (Crumling, 1985). Ces SGM gèrent principalement les activités suivantes : réception,
achats, magasin et contrôle des stocks (Crumling, 1985). Au moment de cette enquête, les répondants
indiquaient qu’ils désiraient prendre le contrôle des activités suivantes : le transport des patients, les
produits alimentaires, la buanderie, l’imprimerie et le service central. Cette dernière activité met en
lumière une affirmation de Thorsfeldt (1988) et Jackson (1991) voulant qu’il n’y ait pas de structure
générique pour les SGM. La figure 1 présente les différentes activités logistiques que l’on retrouve dans
un établissement de santé; une partie ou l’ensemble de celles-ci qui peuvent être gérées par un service de
gestion du matériel. Par exemple, en France, les activités logistiques des établissements de santé se
retrouvent typiquement sous la direction des Services économiques. Ce dernier gère l’ensemble des
activités de soutien à la prestation de service de santé : cuisine, entretien, service technique, buanderie,
gestion des déchets et les activités d’achats et de réapprovisionnement des unités de soins1.
Figure 1
Activités logistiques d’un établissement de santé
Stérilisation
Achat
Pharmacie
Lingerie
Approvisionnement
Contrôle
des stocks
Production
Alimentation
Gestion
du
matériel
Imprimerie
Courrier
Distribution
Matériel
1
Déchets
Précisons que la gestion des approvisionnement et du réapprovisionnement des unités de soins est fractionnée
entre les Services économiques et la direction de la Pharmacie. En France, le pharmacien gère les produits
pharmaceutiques et les fournitures médicales stériles. Selon la nature des relations entre les Services économiques
et la Direction de la pharmacie, le flux des fournitures médicales stériles et des fournitures médicales non stériles à
l’intérieur de l’établissement peut suivre des itinéraires distincts.
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
Adaptée de Chow et Heaver (1994)
Malgré cette volonté de centralisation qui était manifeste au cours des années 1960 et 1970, on retrouve
encore aujourd’hui dans de nombreux établissements de santé un éclatement des activités logistiques :
éclatement au niveau du nombre de services qui commandent eux-mêmes leurs produits, par exemple la
pharmacie (Burnette, 1994); éclatement au niveau de la gestion du flux des matières, par exemple les
produits médicaux sont gérés par le SGM de la réception jusqu’à la centrale de distribution et ils sont pris
en charge par la direction des Soins infirmiers lorsqu’il s’agit des activités de réapprovisionnement des
unités de soins (Chow et Heaver, 1994; Kowalski, 1993). Une situation qui, selon un répondant
participant à l’enquête produite par Landry et al. (1998), restreint la capacité d’intervention du SGM qui
doit composer avec de nombreux intervenants lorsque ce dernier désire effectuer des changements.
Le responsable du SGM est considéré comme un cadre intermédiaire ce qui limite également son autorité
(Janson, 1985). En se rapportant au directeur général, le SGM pourrait acquérir une plus grande visibilité
et un appui pour implanter des solutions globales (Janson, 1985; Kowalski, 1993). Cependant, aux ÉtatsUnis, dans la moitié des cas, le SGM relève du directeur financier ce qui implique que le responsable du
SGM doit négocier avec les autres responsables de service et avec ses propres clients internes (Kowalski,
1993). Chow et Heaver (1994) abondent dans le même sens et précisent que cette situation se traduit
d’abord par une incapacité à implanter des solutions qui touchent autant l’établissement de santé que les
fournisseurs et ensuite, les activités opérationnelles s’en ressentent puisqu’on laisse au département le
soin de trouver leurs propres solutions.
Par ailleurs, on assiste à une évolution du rôle du service de gestion du matériel. Initialement, le SGM
avait pour principal objectif d’offrir un service de soutien aux utilisateurs et aux patients (Dryan, 1987;
Thorsfeldt, 1988). Cependant dans le contexte de réduction des ressources financières, cet objectif n’est
plus suffisant, le SGM doit offrir le meilleur service au plus bas coût possible. De plus, au cours des
années 1980, par l’émergence de nouvelles techniques et outils de travail, le SGM a acquis une plus
grande crédibilité le menant à être considéré comme un professionnel du secteur de la santé (Seigfried,
1993).
Ce dernier élément, combiné à un contexte de plus en plus exigeant ont amené des décideurs à recourir à
l’expertise des professionnels en gestion des matières pour identifier et dégager des économies
potentielles (Jackson, 1991; Thorsfeldt, 1988). À cet effet, Freed (1993) suggère que les décisions
d’investissement impliquent le responsable du SGM puisqu’il a l’expertise et les données pour décider de
ce type d’acquisitions.
Pour des intervenants du secteur de la santé, cette recherche d’économies financières amène plusieurs
intervenants à signaler qu’une réelle réduction des coûts passe par une standardisation des produits et par
des changements de pratiques (Chapman et al., 1998; Werner, 1993). Cette opération de standardisation
ne peut être réalisée dans les conditions actuelles, elle exige de revoir la structure du service de gestion du
matériel. En partant du principe que ce dernier n’a pas rempli pleinement son rôle, car il n’était pas
clairement défini (Jackson, 1991), Werner (1993) propose une structure centralisée où le SGM aurait le
contrôle complet du flux des matières. Cette centralisation implique le diagnostic, le traitement et le
paiement sous une seule unité administrative. Cette centralisation doit s’accompagner d’un changement
d’orientation où le SGM passe d’une logique de réduction des prix à une réduction des coûts par
procédure.
D’autres intervenants soulignent qu’une transformation radicale des façons de faire traditionnelles des
activités de logistiques hospitalières est une avenue pour obtenir des gains appréciables de réduction des
ressources. Par exemple, une partie des activités de réapprovisionnement des unités de soins peuvent être
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
imparties à des distributeurs via des programmes de distribution au point d’utilisation (stockless)
(McFaul, 1996a).
De plus, la fusion de centres hospitaliers ou la formation d’Integrated Delivery Networks (IDN) a amené
la consolidation de services dont celui de la gestion du matériel. En 1997, on recense près de 22 000
établissements américains liés à un IDN et le nombre s’élèverait à 28 600 en l’an 2000. (IDN Strategies,
1997a). Cette centralisation tend à éloigner les gestionnaire du SGM des utilisateurs ce qui peut réduire le
service offert par le SGM (IDN Strategies, 1997b). McFaul (1996a) ajoute que cette consolidation peut se
traduire par la gestion de certaines activités qui n’étaient pas dévolues à un SGM, par exemple, gestion
des immobilisations, l’évaluation technologique, la gestion des déchets et le contrôle des stocks au niveau
des points de service.
La gestion des ressources
Ces transformations dans le secteur de la santé conduisent certains SGM à impartir ce qui constituait leurs
activités traditionnelles et à intégrer de nouvelles responsabilités. Ainsi, le titre même de SGM pourrait
évoluer vers celui de Chief Resource Officer ou Responsable de la gestion des ressources (RGR)1. Les
quelques expériences documentées de RGR dans des établissements de santé tendraient à démontrer que
la réduction des tâches traditionnelles du SGM (achat, réception et distribution) serait le passage
permettant la mise sur pied d’un RGR. Ce dernier interviendrait davantage au niveau des activités à
valeur ajoutée, par exemple utilisation des produits, analyse de la valeur et la gestion des contrats
(Souhrada, 1998). Comme le rappelle, Ed Hisscock, directeur de la gestion des ressources au centre
Mercy North, L’automatisation, la fusion et le réaménagement des tâches ont virtuellement éliminé
l’acheteur. […] Avant ces changements, nous ne pouvions pas voir les occasions d’économies […] car
nous étions trop occupés à préparer des bons de commandes et à traiter des factures (traduction libre,
Souhrada, 1998). Au niveau des associations, cette évolution est déjà apparente où l’on parle maintenant
de l’Association for Healthcare Resource & Materials Management (voir tableau 1).
Pour McFaul (1996b), le poste de RGR permet d’accaparer la gestion des dépenses qui sont
traditionnellement décentralisées : pharmaceutiques, tests de laboratoire, rayons-X. Toujours selon
McFaul (1996a), le RGR doit être responsable, à tout le moins, des activités suivantes :
!
!
!
!
!
!
!
Participation au processus d’impartition (détermination des activités et sélection des partenaires)
Standardisation des produits
Contrôle de la consommation
Contrôle des stocks au point de service
Analyse de la valeur
Évaluation des niveaux d’utilisation
Consultation interne
Par ailleurs, le poste de RGR qui se traduit par une augmentation des responsabilités par rapport à un
responsable du SGM est situé à un niveau plus élevé de l’administration de l’établissement de santé, ce
qui s’accompagne d’une hausse de rémunération (Shimkus, 1998). Tous les gestionnaires des SGM ne
1
Prenez note que cette notion de «gestion des ressources» est déjà apparue dans le secteur de la santé mais sous
l’angle des ressources médicales. Ainsi, en 1986, le Département américain de la santé et des services sociaux
indiquait que la gestion des ressources devait donner : …a better service to its patients by helping clinicians and
other managers to make better informed judgements about how the resources they control can be used to the
maximum effect. Selon cette définition, la gestion des ressources implique quatre éléments : l’amélioration de la
qualité des soins, intégrer le personnel traitant dans la gestion, améliorer l’information et améliorer le contrôle des
ressources (Packwood et al., 1991).
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
peuvent aspirer à ce poste, la haute direction des établissements de santé recherche des individus ayant
démontré du leadership dans des environnements de travail divers, qui ont établi des partenariats et qui
possèdent une vision systémique (Shimkus, 1998).
En synthèse de cette section, nous identifions les faits saillants suivants concernant l’évolution de la
fonction approvisionnement dans le secteur de la santé :
!
!
!
!
La naissance des services de gestion du matériel est le résultat de la fusion des activités du
service des approvisionnements avec celles du service central.
Malgré une volonté d’intégration sous la chapeau de gestion du matériel, les activités
d’approvisionnement demeurent extrêmement fragmentées entre de nombreux intervenants de
l’établissement de soins de santé.
Cette fragmentation des activités d’approvisionnement tend à limiter la contribution du
service des approvisionnements.
Aux États-Unis, le poste de Responsable de la gestion des ressources est le modèle émergeant
de gestion des approvisionnements. Ce modèle semble privilégier une impartition partielle
des activités de gestion du flux physique pour privilégier la gestion du flux d’information.
Analyse synthèse et conclusion
Tant pour le secteur manufacturier que pour celui de la santé, l’évolution de la fonction
approvisionnement présente des similitudes. On constate que la notion de gestion des matières ou du
matériel a pris son essor sensiblement à la même période. Ainsi, cette notion d’intégration du flux des
matières n’est pas propre au secteur manufacturier. Cependant, dans le secteur de la santé, cette
intégration ne semble pas aussi poussée que dans le secteur manufacturier, le fractionnement des activités
d’approvisionnement entre différents intervenants de l’établissement de santé restreint la capacité
d’intervention du service des approvisionnements.
Autre point similaire, dans les deux cas, les auteurs nous parlent d’une fonction qui est située au niveau
intermédiaire de l’organisation et dont la contribution stratégique est atténuée tant par sa position
organisationnelle que par les objectifs qu’elle poursuit. Dans de nombreuses situations, le responsable de
la fonction approvisionnement se considère au service des intervenants de l’organisation d’autant plus
qu’il fournit les biens et les fournitures qui sont en soutien à la prestation de service. Ainsi, il est
intéressant de noter que dans ce secteur, l’on emploie la notion de gestion du matériel et non celle de
gestion des matières. Le terme "matériel" désigne un ensemble d’appareils et de fournitures nécessaires à
la bonne marche de l’entreprise alors que la matière est un intrant qui entre dans le système de production
en vue d’être transformée en extrant. Dans cette définition de matériel, on sous-entend la notion de
service.
Pour sa part, le concept de gestion des ressources reste à circonscrire. À certains égards, nous pourrions
considérer certaines similitudes avec le concept de Supply Chain Manager développé dans le secteur
manufacturier, si l’on accepte que les deux postes gèrent avant tout l’information permettant de
synchroniser l’offre et la demande. Le poste de RGR pourrait intégrer une partie des activités liées au
flux des matières qui sont actuellement fractionnées entre de nombreux intervenants de l’établissement de
santé.
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
En ce qui a trait au secteur québécois de la santé, nous devons apporter certaines précisions aux propos
tenus jusqu’à maintenant. Si dans le secteur de la santé, nous avons parlé de service de gestion du
matériel, précisons qu’une majorité d’établissements de santé québécois ont conservé l’appellation service
des approvisionnements. Cette différence se manifeste par l’ampleur des activités gérées. Au Québec, les
SA tendraient à gérer les activités d’achats, de réception et d’entreposage et ils partagent le
réapprovisionnement des unités de soins avec une Centrale de distribution qui relève de la Direction des
soins infirmiers (Landry et al., 1998) alors que le SGM a une responsabilité complète sur le
réapprovisionnement et parfois sur la centrale de stérilisation.
Finalement, la transformation récente du réseau québécois de la santé a entraîné un redéploiement des
ressources permettant à certaines fonctions d’élargir l’envergure de leurs responsabilités. Des exemples
récents tendraient à nous indiquer que des directions comme Ressources humaines ou Finance ont profité
de ce redéploiement ce qui n’est pas le cas du service des approvisionnements. Par exemple, dans un
établissement de soins de longue durée, la direction de l’hôpital a imparti une grande partie de ses
activités logistiques et la direction des finances supervise les activités d’approvisionnement, des
ressources humaines et des technologies d’information. Dans cet établissement, on ne retrouve plus
d’acheteur professionnel. Précisons que dans certains établissements, le responsable du service des
approvisionnements envisage de rapatrier les activités des comptes-à-payer pour ainsi boucler le cycle du
flux d’information et avoir un meilleur contrôle sur l’ensemble du processus.
Cette discussion tend à démontrer qu’il n’y a pas encore de modèle émergeant de gestion des
approvisionnements dans le secteur québécois de la santé. Les responsables des approvisionnements ont
amorcé certaines réflexions quant à leur rôle dans les établissements. Cependant, les bouleversements
connus ces dernières années ont amené d’autres décideurs de la santé à effectuer un certain nombre de
changements qui peuvent avoir des conséquences sur la gestion des approvisionnements et du matériel.
Ainsi, compte tenu du contexte actuel, la question est de savoir si les responsables des
approvisionnements seront une partie prenante du processus de révision des activités de gestion des
stocks?
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Évolution de la fonction approvisionnement dans le secteur de la santé : synthèse de la littérature
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