Performance des entreprises et qualité de vie au travail : 5 enjeux

Performance des entreprises et qualité de vie au travail :
5 enjeux de la nouvelle grande Région
Émanation des partenaires sociaux régionaux et membre du réseau de l’Anact pour l’amélioration des conditions
de travail, Aravis-Aract Auvergne Rhône-Alpes accompagne les PME dans la mise en place de démarches
d’amélioration des conditions de travail afin d’en faire un levier de performance.
Les enseignements des actions que nous menons depuis plus de 25 ans dans les PME et l’expérience du réseau
auquel nous appartenons soulignent à quel point la prise en compte du facteur humain et des questions liées au
travail contribue à l’efficience des entreprises, au bien-être des salariés et, par voie de conséquence, au
développement économique.
Mettant à profit notre regard et notre expertise de terrain, nous identifions dans ce document 5 défis à relever
pour faire d’Auvergne Rhône-Alpes un territoire créateur d’emplois durables, favorable à la performance des
entreprises et à la qualité de vie au travail des salariés.
*Membres du réseau Anact-Aract, Aravis et l’Aract Auvergne s’unissent pour adapter leur action à la nouvelle Région.
Cette signature est provisoire.
1
Relancer la création d’emplois
en mettant l’accent sur la qualité de l’emploi
Le soutien à la création d’emplois reste un enjeu majeur pour réduire le taux de chômage de 9 %. Mais
pour obtenir des résultats dans la durée, l’effort accordé au soutien à la création d’emplois doit se
doubler de mesures en faveur de la qualité de l’emploi1.
5 constats
1. Un paradoxe : le taux de chômage reste élevé alors que des entreprises de secteurs stratégiques de
Rhône-Alpes peinent à recruter durablement.
Zoom : services à la
personne
Horaires décalés et parcellisés,
isolement des salariés, faible
accès à la formation… les
employeurs des services d’aide
à la personnes sont confrontés
à des problèmes de
recrutement, un turn-over
important et des taux
d’inaptitude médicale élevés. Si
la revalorisation de l’image du
secteur est une piste d’action,
elle n’est pas suffisante
pour
agir sur la qualité de l’emploi.
Réunies dans un projet pilote,
des structures d’Auvergne
Rhône-Alpes élaborent
actuellement des plans d’action
pour améliorer leurs pratiques
de gestion des RH,
professionnaliser leur
encadrement de proximité,
réduire la pénibilité, mettre en
place des organisations du
travail capables de soutenir les
salariés au quotidien, anticiper
la révolution digitale…
Industrie agroalimentaire, logistique, secteur médico-social, chimie, économie de
proximité… : tandis que des salariés ont des difficultés à entrer et à se maintenir
dans l’emploi, des secteurs stratégiques en matière d’emploi ou de création de
valeur ajoutée rencontrent des difficultés à recruter et fidéliser leur personnel.
2. Une partie des emplois créés se révèlent « non durables ».
Sur les 5 millions de déclarations préalables à l’embauche déposées en
Auvergne Rhône-Alpes en 2014, seules 9 % concernaient des emplois de plus
de 6 mois (source Pôle emploi). La création d’emplois non durables s’illustre
ainsi par le recours à des contrats courts ou très courts par des entreprises qui
répondent à des besoins en main d’œuvre ponctuels, ne parviennent pas à
anticiper leurs besoins RH ou à gérer les variations de leur production.
Elle s’illustre également par la création d’emplois dans lesquels les salariés ne
restent pas (absentéisme, turn-over, cas d’inaptitudes…). Ces problèmes de
fidélisation et de maintien dans l’emploi peuvent être liés à des difficultés
d’intégration des salariés, de montées en compétences, des conditions de travail
pénibles, un manque d’attractivité... Avec des conséquences sur la santé et
l’emploi des salariés concernés et la performance des entreprises. Sur 21
entreprises de Savoie et Haute-Savoie issues de différents secteur d’activité, le
poids de l’absentéisme et du turn-over (arrêts maladies, départs, absences…)
représentait ainsi en 2015 entre 6 à 20% de la masse salariale annuelle (source
Aravis).
3. Pour des raisons proches, le recours à l’apprentissage, se solde dans
28% des cas (taux national) par un échec à la fois pour l’entreprise et pour
l’apprenti, un taux qui croît fortement quand il s’agit des apprentis aux
qualifications les plus basses.
4. Les spécificités des formes d’emplois atypiques doivent désormais être
être prises en compte.
Deux caractéristiques du tissu économique de la Région Auvergne-Rhône-Alpes invitent à mieux en prendre en
compte dans les politiques d’appui à la création d’emploi, les effets des emplois en formes atypiques2 :
1
Les emplois de qualité sont des emplois robustes (résistants à l’environnement), favorisant les parcours des salariés,
proposant des rémunérations adaptées, respectueux de la qualité de vie au travail (d’après la Fondation de Dublin) Juillet 2016
2
•
•
le poids du secteur de l’hôtellerie-tourisme (9% de la valeur ajoutée régionale, 33 000 non salariés,
54 000 saisonniers selon le Fafih),
le rôle de l’économie de proximité (54% des emplois en moyenne en Rhône-Alpes dont 80% sous forme
d’emplois atypiques, – source INSEE / IMPL).
De façon plus générale, plus de 75 % des embauches sont dorénavant effectués sous ces formes au niveau
national (temps partiel, CDD, intérim, multisalariat…). Selon la façon dont elles sont mises en œuvre, ces
modalités d’emploi peuvent créer de l’activité ou de la précarité, accompagner de nouvelles façons de travailler
ou creuser les inégalités dans les équipes de travail.
5. Au-delà du secteur du tourisme, les solutions permettant de sécuriser les embauches de personnel et
de conserver les savoir-faire dans une entreprise ou sur un territoire restent mal connues des entreprises.
Le prêt de personnel, les parcours inter-entreprises, le groupement d’employeurs… sont encore méconnus ou
considérés comme trop complexes à mettre en œuvre sans accompagnement.
Quelques enseignements de nos actions po
Pour soutenir la création d’emplois, l’appui aux entreprises s’est, ces
dernières années, essentiellement centré sur la phase de recrutement.
L’accompagnement a ainsi porté en priorité sur l’aide à la définition des profils de
poste, au déroulement de la phase de recrutement proprement dite ou encore à
l’accueil du nouvel embauché. Nécessaire, l’outillage sur ces questions demande
cependant à être complété.
Les expériences montrent en effet que la capacité à créer des
emplois de qualité se joue en complément via l'intégration dans la
durée des salariés dans l’entreprise, la formation au poste de travail, les
coopérations dans les équipes, l'amélioration des conditions de travail, la
gestion de parcours professionnels…
L’appui à la structuration d’une politique de gestion des ressources
humaines intégrant ces différents aspects constitue un facteur clé de
création d’emplois durables dans les PME. Une telle structuration
implique des évolutions des pratiques de management, notamment
pour les plus petites entreprises dans lesquelles les compétences des
employeurs relèvent souvent davantage de l’expertise ou du savoir-faire
technique que des compétences de gestion du capital humain.
Les problèmes récurrents de l’insertion, des difficultés de l’apprentissage et
du maintien en emploi reposent, par ailleurs la question des modalités de
formation professionnelle (plus innovantes, adaptées aux nouveaux besoins et
usages…). A condition d’être conçue avec les acteurs internes et de s’appuyer
sur une organisation du travail adaptée, la formation au poste de travail peut
constituer un levier d’amélioration de la qualité de l’emploi. Les situations de
travail concrètes ont en effet des dimensions formatrices et les coopérations au
travail peuvent contribuer à la montée en compétences individuelle.
Une meilleure connaissance des effets des formes d'emploi atypiques
(contrats courts, intérim, temps partiel, multisalariat, temps partagé…) ainsi que
l'amélioration des pratiques de GRH des entreprises qui y ont recours, notamment
dans la sous-traitance ou des secteurs clés comme la logistique et le tourisme
sont enfin, d’autres pistes d’amélioration à travailler avec les acteurs de l’emploi et
de l’appui RH pour créer des parcours professionnels et des emplois durables.
Cas de territoire
En Ardèche méridionale, des
acteurs locaux (élus,
consulaires, Maison de
l’emploi et de la formation,
entreprises, chargés de
mission économie-emploiformation, Direccte…)
souhaitent soutenir le
développement de l’économie
de proximité pour favoriser le
développement d’emplois non
délocalisables. Ils souhaitent
cependant prévenir les
problèmes de qualité de
l’emploi et de qualité
de vie
qui peuvent y être associés
(turn-over, précarité,
problèmes d’accès à la
formation, de transitions
professionnelles…).
Parmi les pistes d’action
mises en oeuvre pour y
remédier : permettre la
reconversion des saisonniers,
attirer les cadres, développer
la pluriactivité sur le territoire,
mettre en place un CDI
emploi-formation pour les
saisonniers de la branche
hôtellerie... L’expression « formes d’emplois atypique »s désigne les modalités d’emploi autres que le CDI à plein temps pour un
employeur
2
Juillet 2016
3
Nombre d’emplois créés au global, par type de population, proportion d’activités nouvelles… Les critères
quantitatifs sont souvent privilégiés pour évaluer les actions locales d’appui à la création d’emploi et au
développement économique. Pour obtenir des résultats durables, il semble utile de les compléter chaque fois que
possible par un regard sur la qualité des emplois créés.
Juillet 2016
4
2
Accompagner les mutations…
par des approches centrées sur la montée en compétences des salariés…
mais pas seulement !
Modernisation de l’appareil productif, transformations numériques, paliers de croissance… les
entreprises d’Auvergne Rhône-Alpes doivent gérer à un rythme soutenu des projets de changement
stratégiques pour leur développement et celui du territoire. L’accompagnement du changement dans les
PME-TPE revêt, dans ce contexte, une importance majeure pour sécuriser les effets des investissements
réalisés.
Zoom : filière bois 2 nde
transformation
Secteur en forte évolution, la
filière bois fait face à des
enjeux de compétitivité forts
(le prix du bois construit au
m2 est deux fois supérieur
au prix allemand). Pour
améliorer la performance des
entreprises, les acteurs du
branche bois dans le Massif
central se sont réunis pour
anticiper et accompagner les
évolutions stratégiques :
modernisation des
équipements, rationalisation
de la production (en atelier
plutôt que sur chantier),
accompagnement du
passage de paliers de
croissance de 19 à 20
salariés… L’implication de
telles transformations sur
l’organisation du travail, la
mise en place d’un
encadrement intermédiaire et
les ressources humaines
sont dans ce cadre prises en
compte.
•
•
•
5 constats
Plusieurs caractéristiques du tissu économique d’Auvergne-Rhône-Alpes
contribuent à faire de l’appui à la conduite des changements dans les PME un
enjeu pour les années à venir :
1. 2ème région industrielle de France, Auvergne Rhône-Alpes se veut
pionnière dans le soutien à la réindustrialisation du territoire et la
modernisation des appareils productifs.
Elle prépare à ce titre le déploiement du plan « Industrie du futur » qui doit
permettre aux industries de mettre en œuvre de nouvelles technologies,
d’adopter des organisations du travail agiles et centrées sur l’humain, de
s’adapter aux évolutions de l’offre et des modèles de production…
2. Dans un contexte de recherche de compétitivité, des secteurs d’activité
stratégiques sont confrontés à des évolutions profondes des métiers.
La chimie verte, le textile, les circuits courts dans l’agro-alimentaire pour ne citer
que ces exemples doivent dans le même temps piloter des évolutions majeures
de leur organisation productive et réorienter leurs emplois et les compétences.
3. Dans la 1er région française de sous-traitance industrielle, les TPE-PME
sont particulièrement concernées par les évolutions organisationnelles et
techniques impulsées (ou imposées) par les donneurs d’ordres.
C’est le cas des évolutions concernant l’adoption de normes de qualité, de
démarches de performance ou encore de nouveaux process de production
susceptibles de transformer en profondeur les organisations de travail.
4. Dans une région où la moyenne des entreprises compte 14 salariés,
l’accompagnement des changements s’inscrit, plus largement, comme une
composante centrale de l’appui aux PME-TPE pour les raisons suivantes :
Les petites entreprises disposent très rarement de compétences internes en conduite de projet de
changement.
Elles sont encore nombreuses à devoir adapter leur organisation aux transformations numériques.
Le franchissement de paliers de croissance et les processus de cession et reprises se révèlent souvent
des facteurs de fragilisation.
Juillet 2016
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5. Les successions de réorganisation ou de transformations d’entreprises insuffisamment
accompagnées sont à l’origine de phénomènes de mal-être et de désengagement des salariés.
L’accélération des changements peut dans certains cas se traduire par des risques psychosociaux, une
dégradation des relations sociales voire des difficultés de maintien dans l’emploi pour les salariés dont les
compétences n'évoluent pas au rythme des changements. Elle affecte alors la performance de l’entreprise.
Quelques enseignements de nos actions po
La conduite de projet est souvent en cause dans les échecs des projets
de transformation.
On relève parmi les facteurs d’échec :
• des conduites de projet descendantes qui n’associent pas - ou peu les équipes concernées,
• des conduites de projet dictées par les fournisseurs ou les donneurs
d’ordre sans prendre en compte les spécificités de l’entreprise,
• une anticipation insuffisante des modifications du travail et des
évolutions des compétences que vont induire les projets concernés,
• l’absence de phases d’ajustement dans le déploiement du projet
autres qu’en cas de crise,
• un volet d’accompagnement RH souvent réduit à des actions de
communication en direction des salariés.
A côté d’un écosystème régional d’appui aux changements en entreprises
robuste sur les volets techniques et organisationnels, le volet RH se
concentre sur la communication et sur les enjeux de compétences
(formation, évolution, mobilités des salariés concernés par les
changements). Cette dernière dimension est essentielle pour anticiper les
évolutions des savoir-faire, des pratiques, voire des métiers liés à des projets
de changement. Elle demande cependant à être complétée.
Zoom :
transformations
numériques
Si elle constitue un enjeu
incontournable de
modernisation et recèle un
fort potentiel d’innovation, de
productivité et de
performance, la
transformation numérique
peut aussi générer de
l’intensification du travail, des
contraintes excessives de
réactivité, des phénomènes
d’individualisation du travail
ou de désincarnation du
management.
Pour pérenniser les
transformations numériques,
l’appui aux PME a tout intérêt
à promouvoir l’accompagnement des processus de
changement centrés sur les
usages, le dialogue et les
dynamiques collaboratives
autour du projet.
Levier d’efficience et de sécurisation des investissements, la
prise en compte du facteur humain dans l’accompagnement
des changements nécessite en complément :
• d’associer réellement les salariés (en amont, pendant leur
déploiement d’un projet et après),
• de rendre possible le dialogue autour du projet (dialogue dans
les équipes, au niveau du management, dialogue social)…
• de favoriser les coopérations autour du projet,
• de favoriser le renouvellement des pratiques managériales à l’occasion du projet (formation des
manageurs à l’accompagnement du changement, échanges de pratiques …),
De telles démarches présentent le double intérêt de pérenniser les résultats des projets d’investissement et de
les transformer en opportunités d’amélioration des conditions de travail et des relations sociales. Elles méritent
aujourd’hui d’être renforcées en Auvergne-Rhône Alpes pour répondre à l’ampleur des transformations attendues
dans les années qui viennent.
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6
3
Soutenir la performance et l’innovation des entreprises
en adoptant une vision globale (performance financière, économique,
sociale, innovation technique, organisationnelle, sociale…)
Soutenues par les pouvoirs publics et les branches, diffusées via les donneurs d’ordre, les démarches de
performance, d’excellence opérationnelle ou encore d’amélioration continue se généralisent dans les
entreprises et les services. Parce qu’elle accueille déjà des actions visant à mieux articuler qualité de vie
au travail et performance ainsi que des actions de soutien à toutes les formes d’innovation, la région
Auvergne Rhône-Alpes est en mesure de soutenir sur son territoire des pratiques favorables à la
performance globale des entreprises.
5 constats
1. L’offre d’appui aux PME : entre promesse de gains rapides et mise en place de démarches
progressives
Cas d’entreprise
Cette entreprise industrielle
fait le constat que les
problèmes récurrents de flux
auxquels sont confrontées
ses équipes ne sont pas
réglés malgré la mise en
place d’une démarche
d’amélioration continue. La
raison ? La démarche est
dans les faits centrée
exclusivement sur
la relation
l’amélioration de
client. Les salariés ne
trouvant pas la place
d’exposer dans ce cadre leurs
difficultés quotidiennes.
Pour y remédier, les contours
de la démarche sont modifiés
avec les équipes pour mieux
prendre en compte es
questions liées à la qualité du
travail.
Juillet 2016
Deux visions principales émergent de l’offre d’accompagnement proposée aux
PME en matière de performance : la promotion de procédures standardisées,
susceptibles de produire des gains économiques rapides d’une part, la recherche
des solutions progressives, adaptées aux spécificités des entreprises (via
notamment la présence de l’encadrement sur le terrain, la participation des
salariés…) de l’autre.
Quand les entreprises font le choix d’une recherche de gains rapides et d’une
lecture rigide des principes de performance, nous observons une réduction de
l’autonomie des équipes et des marges de manoeuvre de l’encadrement, avec à
la clé des problèmes de mal-être et de santé, des difficultés dans les relations
sociales en entreprises.
2. Des difficultés à pérenniser les résultats des démarches de performance
Les acteurs du conseil et des entreprises soulignent les difficultés récurrentes
auxquels ils font face pour installer les démarches de performance dans la durée.
Les gains économiques obtenus à court terme se révèlent ainsi difficiles à
maintenir dans le temps du fait de phénomènes de résistance au changement tant
de la part du management (notamment intermédiaire) que des opérateurs.
3. Des conceptions de l’innovation plus larges et plus ouvertes
Si les conceptions de l’innovation s’élargissent (comme en atteste le nouveau
référentiel de BPI France sur le sujet), l’innovation reste encore vue, dans la
pratique, comme étant majoritairement technique, parfois organisationnelle - mais
rarement sociale. Les évolutions des modèles de production, le développement de
la conception orientée par les usages, l’ouverture à de nouvelles parties prenantes,
la prise en compte des attentes des salariés incitent cependant les entreprises à
enrichir progressivement leurs visions et pratiques de l’innovation.
7
4. Une demande croissante de modèles enrichis de la performance et de l’innovation
Ces dernières années, la compétition économique couplée aux incidences de la financiarisation a conduit les
entreprises à adopter des organisations laissant peu de place à l'initiative et à l'expression des salariés.
Conscientes des difficultés qui en découlent (phénomènes de résistance au changement, désengagement des
salariés, perte de créativité…), un nombre croissant d’entreprises cherchent désormais à déployer des
démarches de performance globale intégrant davantage le facteur humain. Nous sommes ainsi de plus en plus
souvent sollicités par des PME qui veulent améliorer leur compétitivité et leur capacité d’innovation en adoptant
des organisations du travail moins rigides laissant plus d’autonomie aux salariés.
5. Auvergne Rhône-Alpes pionnière dans l’articulation performance et qualité de vie au travail ?
Dans le cadre de projets partenariaux régionaux associant des acteurs de la performance et de la santé au
travail, ou de dispositifs expérimentaux sur l’innovation sociale, les pouvoirs publics d’Auvergne Rhône-Alpes
accompagnent d’ores et déjà des projets pilotes visant à mettre en œuvre dans les entreprise des conceptions
enrichies de la performance et de l’innovation qui prennent en compte le facteur humain.
Quelques enseignements de nos actions
Un diagnostic réalisé en 2016 auprès de 1 500 employeurs dans le cadre de Plan PME montre une corrélation
entre la performance des entreprises et leur maturité en matière de gestion des ressources humaines.
Les expériences montrent, plus largement, que la prise en compte du facteur humain est un
facteur Prendre en compte le facteur humain passe notamment par une meilleure association des
salariés et des manageurs à la définition des enjeux de performance et par une évolution du modèle
managérial visant à favoriser les coopérations dans les équipes de travail.
La volonté de mieux articuler performance et qualité de vie au travail et de stimuler l’innovation sous toute ses
formes implique également de travailler à l’amélioration du dialogue dans l’entreprise (au niveau de l’équipe,
du management, du dialogue social) afin de traiter des questions concrètes du travail, de prendre en compte les
propositions de tous les acteurs, et de s’assurer régulièrement de la faisabilité des projets. Elle invite également
à faciliter l’élaboration au quotidien des compromis en prenant en compte les différents enjeux de l’entreprise.
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4
Préserver le capital humain :
des salariés en bonne santé, compétents et motivés,
tout au long de leur carrière…
Allongement de la vie professionnelle, difficultés de maintien dans l’emploi, cohabitation de trois
générations au travail, nouvelles aspirations des individus… Les évolutions sociétales et les
évolutions du travail s’impactent mutuellement. Les entreprises ont encore du mal à prendre en
compte les effets de ces changements.
5 constats
Cas d’entreprise
Confronté à un taux
d’absentéisme important et à
une hausse des cas
d’inaptitudes médicales, ce
directeur d’abattoir est
fataliste : dans son
entreprise, les métiers sont
durs, le turn-over, il doit
« faire avec ». En participant
à une action collective de
branche, il prend conscience
que d’autres entreprises
parviennent, dans des
situations comparables,
à
réduire l’absentéisme et les
maladies professionnelles
en adoptant, par exemple,
des mesures portant sur
l’organisation des tutorats, la
construction de parcours
professionnels, des actions
de réduction de la
pénibilité… Avec son
responsable RH et le
délégué du personnel, le
directeur démarre une
démarche en ce sens
associant les salariés.
1. Les effets de l’allongement de la vie professionnelle sont encore peu pris
en compte.
Les effets des différentes réformes des retraites sont désormais perceptibles :
jamais le taux d’activité des séniors n’a ainsi été aussi fort. Cette progression
s’accompagne cependant d’un taux de chômage qui reste élevé pour les plus de
50 ans et, dans certaines entreprises, de taux d’absentéisme importants. Est-on
conscient pour autant qu’un salarié âgé de 50 ans a désormais encore 30% de
son parcours professionnel devant lui ? Une action collective accompagnant de
2013 à 2015 des entreprises de l’agroalimentaire a montré à quel point les
modifications qui découlent de l’allongement de la vie professionnelle restent
difficiles à appréhender - voire taboues - pour les entreprises comme pour les
salariés.
2. Les entreprises prennent généralement conscience des effets du
vieillissement au travail « dans l’urgence ».
Départs en retraite des salariés détenant les savoir-faire, absentéisme lié à des
problèmes de santé, désengagement, rupture d’activité pour inaptitudes… C’est
souvent « au pied du mur » qu’entreprises et salariés prennent conscience des
effets du vieillissement au travail quand ils sont couplés avec des organisations
du travail rigides et/ou des conditions de travail difficiles.
3. Les mesures mises en oeuvre sont généralement centrées sur l’aspect
individuel.
Amélioration du poste de travail, mesures de reclassement, aménagement des
temps de travail… face à l’allongement de la vie professionnelle, les entreprises
adoptent le plus souvent des actions individuelles. Nécessaires les
investissements réalisés dans ce cadre ne permettent cependant pas d’agir de
manière préventive pour tous les salariés.
4. L’allongement de la vie professionnelle se traduit également par la
cohabitation de plusieurs générations au travail.
Les entreprises accueillent désormais des représentants de 3 générations au travail avec des attentes
différenciées en termes d’évolution, de modes de travail, d’articulation des temps. Elles doivent favoriser
l’intégration des plus jeunes tout en veillant au transfert de connaissances des plus âgés.
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5. Une prise de consciente progressive
De 2010 à 2013, une succession d’obligations réglementaires a incité les entreprises à mieux prendre en
compte les « populations au travail » (plan seniors, pénibilité, égalité professionnelle femmes-hommes…).
Beaucoup d’entreprises ont cependant, dans ce cadre, fait le choix du formalisme réglementaire : plans d’action
construits par les directions, sans ancrage « terrain », peu de liens entre les différents plans d’action. Il en ressort
que les membres du management de l’entreprise perçoivent encore mal les enjeux de parcours des salariés, de
mixité des âges et des sexes.
Quelques enseignements de nos actions
Mettre en place dans l’entreprise des mesures isolées pour favoriser l’accueil des jeunes, le maintien en emploi
des seniors, la réduction de la pénibilité pour les saisonniers, la construction de parcours professionnels pour
les femmes... sans convergence fait difficilement sens pour la politique et la stratégie globale de l’entreprise.
L’allongement de la vie professionnelle invite désormais les entreprises à adopter une vision RH plus large :
quelle politique globale de qualité de vie au travail mettre en œuvre pour que les salariés travaillent
en bonne santé, en restant compétents et motivés tout au long de leur vie professionnelle ?
La prévention des risques professionnels et la gestion des RH constituent les deux leviers déterminants
pour agir en ce sens. Renforcer ces deux volets dans l’appui proposé aux PME est nécessaire pour les aider à
prévenir les phénomènes de vieillissement précoce, de désengagement, de turn over et les aider à progresser
vers des mesures favorisant l’amélioration des conditions de travail et la construction de parcours professionnels
pour tous les salariés. Un axe de travail important consiste, dans ce cadre, à professionnaliser la fonction
management en PME et TPE pour faciliter l’acquisition de compétences par les salariés à toutes les étapes de
leurs parcours.
Le maintien dans l’emploi devient, par ailleurs, un enjeu régional. 9 500 licenciements pour cause
d’inaptitudes médicales (troubles musculo-squelettiques, problèmes de santé mentale…) sont déclarés chaque
année en région Auvergne Rhône-Alpes. Avec une réelle difficulté pour les entreprises à trouver des solutions
une fois l’inaptitude prononcée. Pour faire face aux enjeux humains et financiers qui en découlent, les mesures
d’accompagnement des PME doivent permettre aux entreprises d’agir le plus tôt possible, avant l’avis
d’inaptitude. Le rapprochement des acteurs de la santé au travail et du maintien dans l’emploi est à soutenir dans
cet objectif.
Juillet 2016
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5
Favoriser le développement territorial
en accompagnant les dynamiques d’acteurs
Dans un contexte de concurrence internationale, les territoires sont dorénavant porteurs de facteurs de
compétitivité pour les entreprises : infrastructures, centres de recherche et de formation, qualité des
services, proximité des sous-traitants et des fournisseurs… mais aussi de facteurs de qualité de vie au
travail : mode de transport, accès à la formation, crèches…
5 constats
1. Des difficultés à améliorer durablement l’attractivité des
territoires
Des écarts croissants apparaissent entre des territoires (plutôt
ruraux) souffrant de problèmes d'attractivité et les territoires urbains
plus favorisés, accueillant une population plus jeune et plus qualifiée.
La fracture numérique peut accroître ces inégalités.
Quand elles prennent place, les actions de revitalisation et de
marketing territorial produisent des effets qui s’avèrent difficiles à
maintenir dans la durée.
2. Les politiques publiques d'appui à l’insertion (volet accès aux
entreprises) et à la création de l'emploi en entreprise se centrent,
le plus souvent, sur :
•
•
•
le soutien à la phase de recrutement, l'appui aux publics en difficulté, et l'amélioration de l'accès et de la qualité des formations. 3. Les préoccupations d’insertion ou de retour à l’emploi se
doublent d’une volonté, plus forte, de renforcement du rôle des
acteurs locaux dans l’accompagnement à la structuration de la
GRH dans les entreprises.
L’enjeu est ainsi dorénavant de répondre à la fois :
•
•
•
aux démarches d’entreprises, de pôles de compétitivité, de
branches, de filières…
aux besoins de salariés dans une recherche de pertinence
de parcours professionnels (promotion de la VAE,
déploiement des outils d’accès à la formation…),
aux démarches de territoires qui veulent anticiper les
mutations incontournables et mieux maîtriser leur devenir.
Cas de territoire
Le bassin sigolénois, dans
l’Yssingelais, est marqué par une
présence très forte des entreprises
de la plasturgie. Le plateau génère
40% de la production française de
film plastique et emploie près de
3 000 salariés. Ce secteur est
confronté depuis plusieurs années
à des difficultés de recrutement, et
de maintien/développement des
compétences d’une population
généralement peu qualifiée. Trois
enjeux sont mis en avant pour la
branche et pour le territoire :
• l’amélioration des conditions
de travail,
• le recrutement et la formation
• la création d’un espace de
dialogue territorial,
En octobre 2015, un groupe de
travail paritaire s’est mis en place
pour construire des actions sur les
thèmes suivants :
• GPEC et attractivité des
métiers,
• formation initiale et continue,
• réflexion sur la stratégie
industrielle des entreprises.
4. Les appuis proposés aux entreprises sont globalement segmentés.
Appui au recrutement, à l’élaboration d’un plan de formation, financement d’un équipement… les entreprises se
voient souvent proposer dans leur écosystèmes des accompagnements adaptés à leurs besoins mais segmentés
et ne permettant pas suffisamment d’établir des liens entre les dimensions du développement économique, de
Juillet 2016
11
l’emploi, de la formation, des RH. Transverse, la prise en compte du facteur humain n’est pas toujours
développée.
5. Il reste difficile pour les acteurs territoriaux d’intégrer les dimensions GRH et qualité de vie au travail à
leurs actions.
Les initiatives conduites dans de nombreux secteurs (services à la personne, logistique, industrie
agroalimentaire etc.) le montrent : gérer efficacement l’emploi, les difficultés de recrutement, l’apprentissage…
implique dorénavant de prendre en compte la qualité de vie au travail et les pratiques de management associées.
Il reste cependant nécessaire d’appuyer les acteurs territoriaux pour qu’ils parviennent à travailler ces
dimensions dans leurs actions locales en associant les entreprises.
Quelques enseignements de nos actions
Progresser sur un territoire sur les questions de recrutement, de fidélisation, de montée en compétences,
de parcours et de mobilités des individus implique d’articuler les projets de développement économique des
entreprises avec la prise en compte des conditions de travail et d’emploi.
La recherche de flexibilité des entreprises appelle dorénavant une plus grande adaptabilité des territoires.
Accompagner et gérer des transitions professionnelles suppose ainsi des dispositifs fins, proches des
opportunités locales et coordonnant plusieurs acteurs.
Cette nouvelle donne pose directement la question de l'organisation des acteurs territoriaux et les liens entre
thématiques concernées : développement économique, aménagement du territoire, ressources humaines
disponibles, infrastructures de formation, mobilisation de la population active… Elle passe par des acteurs qui
cherchent à se coordonner et une animation centrée sur la prise en compte des besoins des entreprises.
L’anticipation nécessaire aux territoires pour se développer se nourrit de compréhension des évolutions en cours,
dont la lecture statistique n’est qu’un des aspects. La confrontation de points de vue (acteurs des entreprises
locales, de l’emploi, du développement, partenaires sociaux…), la détection de signaux faibles permettent de
nourrir une fonction locale de prospective qui doit être prolongée par un travail collectif pour proposer des actions
adaptées. Cette capacité d’anticipation et d’adaptation permanente aux évolutions des activités économiques, de
leurs technologies support mérite d’être soutenue et outillée.
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Recommandations
Assurer le développement économique et le développement de l’emploi, c’est aider les entreprises tout à la fois à
améliorer leur compétitivité, à répondre à leurs difficultés de recrutement et à enrichir leur politique d’innovation.
Pour cela, il nous paraît utile d’agir à trois niveaux :
•
dans les entreprises, en accompagnant les évolutions nécessaires des pratiques managériales et des
politiques de gestion des RH,
•
dans l’environnement régional, en favorisant la création d’un éco-système capable de prendre en
compte et d’articuler l’ensemble des dimensions du développement (économie, emploi, facteur humain
en entreprise) et de mobiliser de façon concertée et efficace les ressources nécessaires,
•
dans l’éco-système régional par des politiques publiques favorisant le dialogue, la concertation et
l’apprentissage de tous les acteurs, de façon à trouver de réels effets leviers au-delà des aides
ponctuelles aux entreprises, territoires ou secteurs (nouvelles alliance privé/public, …)
1. Au niveau des entreprises
1. Difficultés de recrutement et qualité des emplois
• Enjeu : favoriser une gestion plus qualitative des emplois et
des compétences, des pratiques d’intégration et de
fidélisation soucieuses des conditions de travail et des
actions de formation au plus près des postes de travail.
2. Pratiques de performance et facteur humain
• Enjeu : faire de la qualité de vie au travail un facteur de
performance pour renforcer la compétitivité, répondre à
l’évolution des attentes des salariés et aux contraintes de
pénibilité face à l’allongement de la vie professionnelle.
Le projet Space visant à déployer
des démarches Lean auprès des
sous-traitants de l’aéronautique a
intégré un volet d’appui sur les RH
en Rhône-Alpes. Les entreprises
qui en ont bénéficié ont apprécié
les apports de type formation
répondant à certaines de leurs
difficultés mais regretté qu’ils ne
soient pas intégrés en amont des
accompagnements proposés.
3. Innovation et Innovation sociale
• Enjeu : aider les entreprises à développer des produits et
services répondant aux attentes sociales et fiabiliser les projets d’innovation par une meilleure
prise en compte de la qualité de vie au travail.
Préconisations :
Aider les entreprises à mieux prendre en compte le facteur humain et la qualité de vie au travail dans
leurs pratiques de management et de gestion des parcours, les démarches performance, les projets de
changement, les politiques d’innovation...
Cet appui aux PME peut être proposé :
• de façon intégrée dans le cadre des programmes d’aide au développement économique et à la
modernisation des PME,
• en couplant l’obtention d’aides directes à un appui-conseil pour accompagner les entreprises.
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2. Au niveau de l’écosystème
1. Développement économique et approche globale de l’entreprise
• Enjeu : s’organiser entre acteurs pour permettre aux entreprises de se tourner vers un écosystème capable d’apporter une offre intégrée d’accompagnement prenant en compte
l’ensemble de leurs besoins.
2. Aides aux entreprises et effets de levier
• Enjeu : améliorer l’efficacité des aides aux entreprises en privilégiant des approches globales
et collectives (dans les PME, les secteurs et filières, localement).
Préconisations :
• Renforcer l’appui aux ressources humaines sur des secteurs à forte valeur-ajoutée et/ou
porteurs d’emplois : logistique, SAP, aérospatial, automobile, électronique et Informatique…
• Favoriser le rapprochement entre acteurs de l’appui aux PME pour proposer aux entreprises des
accompagnements articulant volets économique, emploi-formation et prise en compte du facteur
humain / ressources humaines.
• Mieux intégrer les questions de qualité de l’emploi dans les démarches de développement
économique. Par exemple, favoriser les approches qualitatives de l’emploi dans les initiatives de
soutien à l’économie de proximité.
• Rechercher les articulations entre les différents dispositifs : par exemple articuler les
programmes d’aide au développement économique avec l’action des COEF (Contrats objectifs
emploi formation) pour mieux prendre en compte le lien avec l’emploi et le facteur humain,
favoriser le développement de la GPEC-Territoriale via les COEF.
3. Au niveau des politiques publiques
Les politiques publiques ont un rôle à jouer dans la définition des orientations
favorables à la performance globale des entreprises, la construction des
dispositifs, les mesures d’accompagnement mais aussi dans le rapprochement
des acteurs.
Politique publique et animation d’acteurs
Enjeu : fiabiliser les politiques de développement économique, de l’emploi et de
l’innovation par des initiatives susceptibles de favoriser voire d’animer le
rapprochement entre :
• Les acteurs de l’économie, de l’emploi, de la formation, de
l’innovation, ressources humaines, du dialogue social
• Les acteurs des filières stratégiques
• Les acteurs de la recherche et de l’entreprise
• …
La plaine de l’Ain peine à capter et
fidéliser les salariés (plutôt attirés par les
bassins lyonnais et grenoblois). Afin
d’aider ses entreprises à recruter et
fidéliser leurs salariés, le Parc Industriel
de la Plaine de l’Ain a engagé plusieurs
initiatives (crèches, espaces de
formation). Ces actions ont pu naître
grâce à la qualité du dialogue social
entre représentants de salariés et des
employeurs locaux. Ces actions ont été
étroitement encouragées et suivies par
l’Etat et la Région.
Préconisations :
• Favoriser l’émergence d’espaces de concertation entre acteurs de l’économie, de l’emploi, des
RH et de l’innovation pour construire des réponses adaptés aux défis régionaux.
• Soutenir dans ce cadre les initiatives de dialogue
social à différents niveaux
• Appuyer l’action de la Région sur des structures relais capable de construire et d’animer les
échanges entre acteurs locaux et régionaux
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Qui sommes-nous ?
Emanation des partenaires sociaux régionaux et représentante régionale du réseau de l’Anact, Aravis-Aract
Auvergne Rhône-Alpes 3 accompagne les entreprises pour améliorer, par des démarches innovantes, les
conditions de travail et en faire un levier de performance.
L’association porte l’idée que la prise en compte des conditions de travail et des ressources humaines ainsi que
le dialogue à tous les niveaux de l’entreprise sont des conditions...
• de la performance des entreprises dans un contexte de concurrence exacerbée,
• de la création d’emplois durables,
• et du développement économique des territoires.
Elle poursuit une triple mission
• d’accompagnement des PME-TPE,
• d’appui et conseil aux pouvoirs publics,
• de diffusion de connaissances, d’outils et de méthodes.
Aravis-Aract Auvergne Rhône-Alpes
14 rue Passet, 69007 Lyon – 04 37 65 49 70
2 avenue Léonard de Vinci - 63000 Clermont-Ferrand –04 73 44 35 35
www.aravis.aract.fr
www.auvergne.aract.fr
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Signature provisoire. Aravis et l’Aract Auvergne ont fusionné au 1er janvier 2016
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