De la diversité des âges à la gestion intergénérationnelle

Business School
WORKING PAPER SERIES
Working Paper
2014-135
De la diversité des âges à la gestion
intergénérationnelle : Le développement
des politiques intergénérationnelles
dans les entreprises en France
Le cas de trois banques Françaises
Marie José Scotto
Hervé Tiffon
André Boyer
Nadia Daecken
http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html
IPAG Business School
184, Boulevard Saint-Germain
75006 Paris
France
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Titre
De la diversité des âges à la gestion intergénérationnelle : Le développement des
politiques intergénérationnelles dans les entreprises en France
Le cas de trois banques Françaises
- Marie José Scotto, Docteur en Sciences de Gestion, Enseignante – chercheure, Responsable
du Département RH de l’IPAG École Supérieure de Commerce, Paris et Nice
- Hervé Tiffon, Docteur en Sciences de Gestion, Enseignant – chercheur à l’IPAG École
Supérieure de Commerce, Paris et Nice.
-André Boyer, Professeur en Sciences de Gestion à l’Université de Nice Sophia Antipolis
(laboratoires GRM et IPAG-Lab), Directeur du Master Marketing de l’IAE.
-Nadia Daecken, Consultante APEC Marseille, Doctorante IAE Marseille
Plan de la communication
Introduction
1. Segmentation et creusement intergénérationnel
1.1 Une gestion qui segmente
1.2 Les générations, l’intergénérationnel
1.2.1 Cultures générationnelles
1.2.2 Hypothèses
2. Vers une coopération intergénérationnelle
2.1 La notion de collectif de travail
2.2 Esquisse d’une coopération intergénérationnelle
2.3 Une gestion qui intègre
2.3.1 Transfert de compétences organisationnelles et techniques
2.3.2 Transmission et développement mutuel(le)
2.3.3 Modalités opérationnelles du transfert des savoirs
2.3.3.1 Compagnonnage, Mentorat, Parrainage, Tutorat, Coaching
2.3.3.2 Accompagner l’accompagnement
3.
Etude
3.1 Méthodologie de l’analyse des documents
3.2 Les politiques de Gestion des Ages dans les trois Banques Françaises
3.2.1 Les mots clés
3.2.2 Analyse des effectifs
3.2.3 Les actions mises en place par les entreprises
Conclusion
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Introduction
Le type de société dans lequel nous vivons, appelé société postindustrielle par Cohen (2006) et
informationnelle par Castells (1998) conduit à un affaiblissement des lieux de partage
traditionnels comme le lieu d’origine et aussi le lieu d’exercice du travail, l’entreprise (Cohen,
2006). Ils sont de fait remplacés en partie par de nouveaux lieux de partage, virtuels (Castells,
1998). Du coup, il y a moins de valeurs partagées ou, tout du moins, certaines valeurs
apparaissent vidées de leur sens. Il n’est dès lors pas étonnant que le modèle sociétal issu de la
révolution informationnelle ait pour conséquence une montée de la fragmentation sociale et du
centrage sur l’individu, tel que l’a formulé le post-modernisme.
Cette fragmentation sociale se retrouve dans la gestion des entreprises, notamment en ce qui
concerne la gestion des ressources humaines (GRH). Les contraintes du marché, à la fois
causes et conséquences de ce glissement sociétal (Castells, 1998) ont conduit à
l’individualisation du rapport entre l’individu et l’organisation. On peut citer sans les
développer :
 L’individualisation des rémunérations (Barreau, Brochard, 2003 ; Lattes, Lemistre,
Roussel, 2007).
 La décentralisation de la GRH instrumentée par les Technologies de l’Information et de
la Communication (TIC). Les nouvelles technologies rendent possible et instaurent dans
l’entreprise des liens professionnels basés sur l’individualisation qui est censée aller de
pair avec la responsabilisation et l’implication (Markess, 2006 et 2008).
 La décentralisation de la GRH auprès du management. Une part des activités de GRH
est reportée sur les managers qui prennent de ce fait une dimension de « facilitateurs
RH » (Peretti, 2006) et pratiquent une gestion de la performance individualisée
(entretiens annuels centrés sur des objectifs de performance toujours plus élevés dans
une logique du centre de profit).
Les risques de cette tendance lourde à l’individualisation des relations de travail dans les
organisations peuvent ainsi être identifiés : perte de liens, perte de confiance, perte de sens
collectif ou, tout du moins, glissement de sens et changement des références ce qui ouvre la
voie aux risques de démotivation dans les entreprises.
Or, il y a là un grand paradoxe signalé en son temps par Castells (1998) : « Jamais le travail n'a
été plus essentiel au processus de création de la valeur, mais jamais les travailleurs (quelle que
soit leur qualification) n'ont été plus vulnérables face à l'organisation, individus isolés au sein
d'un réseau flexible qui ne sait même pas lui-même où il se situe exactement. »
1. Segmentation et creusement intergénérationnel
1.1 Une gestion qui segmente
A l’image du marketing segmentant de plus en plus ses cibles (Andréani, Badot, Bascoul,
Michon, 2010) et dans le sens d’un mouvement vers plus d’efficacité et une meilleure prise en
compte des particularités, la gestion s’est orientée vers la segmentation, c.à.d. un management
par groupes d’individus ou ensembles autonomes, voire parfois presque totalement
individualisé (one to one). Ceci a eu pour conséquence, en tant que facteur déterminant de la
segmentation, une gestion qui sépare les âges de la vie professionnelle.
Le cadre législatif français a longtemps favorisé cette tendance à une gestion différenciée
(Blum, Collin-Jougla, Terryn, 2011). Les politiques généralisées de préretraites ont contribué à
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renforcer en France une image dégradée des travailleurs seniors, souvent perçus comme peu
adaptables et moins productifs, et à diminuer progressivement leur potentiel d’employabilité
(Auer, Gazier, 2006). Au final, le choix législatif français a eu pour conséquence principale de
faire supporter le poids des ajustements structurels aux deux extrémités de la pyramide des
âges. Il s’agit d’un processus d’exclusion sélective où « une seule génération travaille »
finalement et ce, jusqu’à récemment, avec bonne conscience.
La force de travail se retrouve de ce fait répartie en 3 grandes catégories :
 les juniors (jusqu’à 30/35 ans)
 les 30/35-45 ans
 les seniors (à partir de 45/50 ans, voire parfois 40 ans ! 1
En termes de GRH dans les entreprises, les pratiques reflètent cette fragmentation. On peut
ainsi assister à la cohabitation de deux systèmes de gestion :
 la gestion basée sur l’ancienneté d’une part, censée représenter l’expérience et la relation à
l’organisation,
 et d’autre part la gestion de la performance individuelle, signalée plus haut, portée
institutionnellement par les DRH,
Ces deux systèmes, a priori peu compatibles, cohabitent parfois néanmoins lorsque l’on
n’assiste pas au glissement de l’un vers l’autre. Il arrive même que certaines entreprises évitent
la gestion des âges par l’externalisation du travail des seniors, repoussé ainsi à la périphérie des
organisations par l’utilisation de formules comme : auto-entrepreneurs / portage/ temps partagé,
management de transition : appel à des experts disponibles et mobiles sur des situations
tendues, « intérim » de luxe.
Cette situation est de nature à avoir des conséquences sur les relations intergénérationnelles
sous la forme de tensions entre salariés d’âge et d’ancienneté différents, et donc sur la
perception et l’existence même du collectif de travail,, si bien que la cohabitation entre
générations peut être présentée principalement sous l’angle du risque d’incompréhension et du
conflit. Selon une étude de l’APEC (2007)2, les jeunes salariés demandent repères et
accompagnement qu’ils jugent insuffisants du fait de l’absence de « référents métiers », les
seniors souffrent d’un manque de reconnaissance institutionnelle de leur expertise. A cette
frustration, répond la déception des plus jeunes et la démotivation des générations
intermédiaires selon Pierre Lamblin (2011)3.
1.2 Les générations, l’intergénérationnel
La notion de génération est un concept à manier avec précaution (Atias-Donfut, 1988) à partir
de la définition que nous retenons de ce dernier : « des individus ayant en commun une même
empreinte historique (matérialisée par des expériences et des influences identiques) et un socle
commun de règles institutionnelles gérant leur évolution professionnelle avant, pendant et après
leur insertion dans le monde du travail ».
La notion de génération implique une notion d’identification d’un groupe d’individus possédant
un vécu commun. Par exemple, on se réfère à une génération « soixante-huitarde ou post
soixante-huitarde » (Mijolla, 2001) et, plus récemment, à des générations X, Y, etc. De la
même manière, nous avons proposé trois catégories de membres de l’entreprise que l’on peut
considérer par extension comme trois générations disposant de caractéristiques qui parfois leur
sont propres. De par cette définition, une génération dans ce contexte n’est pas forcément liée à
1
2
3
Les seuils d’âge sont variables selon les secteurs et selon les métiers.
Enquête APEC 2007 sur « Les générations dans l’entreprise : une reconnaissance mutuelle »
Pierre Lamblin, Directeur du Département Etudes et Recherche APEC, APEC RH, juin 2011
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un âge ou une tranche d’âge précis mais plutôt à une période commune de formation initiale et
de vécu professionnel.
Dans le cadre de cette communication, nous utiliserons le terme « intergénérationnel » pour
indiquer une appréhension transversale de ces âges, en nous centrant notamment sur les deux
extrêmes que sont les juniors et les seniors à partir desquels nous évoquons ci-après les rapports
entre ces deux âges qui peuvent être décrits à la fois par des contextes d’action et des logiques
de perception des protagonistes.
1.2.1 Cultures générationnelles
En termes de logique de perception, la dimension d’appartenance reste plus forte chez les
salariés âgés ; les jeunes préfèrent être reconnus dans leur individualité : ces derniers sont plus
dans une « logique de subjectivation » (Dubet, 1994) et une prise de distance croissante et
constatée avec la logique d’intégration. Le délitement des cadres d’intégration traditionnels
dans le travail, notamment des frontières plus floues entre les métiers, une instabilité des
collectifs, l’importance d’emplois qui peuvent apparaître comme sans milieu professionnel
intégrateur ou sans savoir faire aux contours précis, a contribué et a amplifié ce phénomène qui
peut être relié au glissement du sens évoqué en Introduction.
On assiste donc à un individualisme coopératif des plus jeunes face à un communautarisme
individualiste des anciens.
La « nécessaire » mobilité géographique et/ou fonctionnelle prônée ces dernières années, sans
qu’elle soit toujours récompensée individuellement à posteriori, est un contexte d’action qui a
eu pour effet de désacraliser l’ancienneté. Les seniors ont le sentiment d’un déficit progressif
de la reconnaissance institutionnelle de l’expertise. Ainsi la fixation des salaires apparaît
ressortir d’une pure logique de gestion de la masse salariale.
Par effet de renforcement, le phénomène de la conception « révolutionnariste » du changement
coûte que coûte (F. Hubault, 2007) a accentué la dépréciation progressive des salariés
expérimentés en mettant en exergue l’aspect coût de l’individu plutôt que l’aspect ressource,
d’où la diffusion facilitée de la « culture de la sortie précoce » (Guillemard, 2002).
Il en résulte logiquement pour les seniors, la tentation de conserver un monopole de détention
de leurs savoirs pour lutter contre la fragilisation de leur position sociale provenant de voire
l’arrivée de profils plus jeunes, théoriquement mieux formés et nécessairement moins bien
payés. En ce sens, le savoir est assimilé au pouvoir.
Ce contexte est renforcé par la diminution des strates des organigrammes qui, combinée à des
taux et des perspectives de croissance économique faibles, obscurcit les réelles perspectives
d’évolution. Parmi les jeunes, de fréquentes situations de déclassement, des promesses
d’embauches et/ou d’évolution non tenues provoquent la déception et des frustrations de la part
des nouveaux arrivants sur le marché du travail. Une opposition apparaît entre des employés
débutants qui perçoivent de la part des entreprises un déficit de reconnaissance en termes de
rémunération, de statut et de contenu de poste, tandis que du côté de ces dernières, les attentes
des débutants apparaissent trop élevées.
De plus, le cadre législatif mentionné plus haut évolue, avec des plans d’actions seniors (loi de
2009 sur l’emploi des seniors) et des allongements contraints des carrières (42 trimestres de
cotisation dans le secteur privé, loi de réforme des retraites de 2010). L’allongement de la durée
de vie professionnelle renforce en retour la décélération mentionnée au paragraphe précédent
des opportunités de promotion pour les plus jeunes. Tout nouvel embauché sur le marché du
travail est désormais conscient de la diminution inéluctable du rythme de progression de son
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niveau de vie par rapport à la génération précédente, d’où une insatisfaction grandissante
(Docquier, 2002). Ce manque de perspective est source de démotivation : c’est ainsi que le
pilier se transforme en branche morte, ainsi que le définit JM Peretti (2008) dans une
comparaison entre le cycle de vie de l’employé et le cycle de vie du produit. Enfin,
l’expérience professionnelle douloureuse vécue, directement ou indirectement, au travers d’un
parcours qui ne correspond pas manifestement aux attentes initiales se met en perspective avec
le rejet plus général de la valeur travail par une partie des salariés qui prennent à la lettre la
mise en avant de la valeur « loisirs » exaltée ces dernières années dans la société française,
notamment aussi avec la généralisation et la valorisation des RTT.
En conséquence, les relations intergénérationnelles peuvent être de ce fait plus sensibles à gérer
lorsqu’elles se pratiquent dans le cadre de la fragilisation d’un système socio-organisationnel
(Delay, 2008), qui peut se traduire par un conflit intergénérationnel qui exprimerait une
« difficulté à travailler avec des personnes d’une génération différente ». Ce conflit peut
engendrer, à la fois :
Un conflit de rôle,
Une ambiguïté de rôle (sur les dimensions de l’empowerment : sens, compétence,
autonomie & contrôle),
L’implication organisationnelle (Grima, 2007).
Un aspect de la problématique de l’intergénérationnel en entreprise se traduit par des tensions,
des risques de conflits et en conséquence un affaiblissement de l’efficacité de l’entreprise. À
l’inverse, dans cet environnement en tension, existe également un concept vivant et en
construction, celui de la diversité, qui intègre les politiques de gestion des âges en entreprise.
Face aux risques postindustriels et à ce qui apparaît comme un vide à combler, la
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) dans son acception globale et la gestion des
diversités (dont celle des âges) participent en effet de la nécessaire reconstruction du sens
(Boyer, Scotto, Tiffon, 2011), tout en constituant un palliatif à l’effritement du fordisme (Postel
et Rousseau, 2008).
2. Vers une coopération intergénérationnelle
2.1 La notion de collectif de travail
La notion de coopération intergénérationnelle signifie que le management, qu’il soit
stratégique, des ressources humaines ou opérationnel, s’adresse à l’ensemble des générations
présentes dans l’entreprise et met en œuvre des processus de production qui s’appuient sur les
apports de ces différentes composantes du personnel pour le plus grand bien de l’organisation
et de ses membres. Ainsi, d’une manière implicite, les politiques de coopération
intergénérationnelle reposent sur le postulat que le collectif de travail est une source de valeur
dans l’organisation.
Nous entendons par collectif de travail le fait que les actions de production sont d’autant plus
fructueuses sur le marché et par rapport aux objectifs de l’entreprise, qu’elles sont issues de la
coopération de tous les membres de l’entité considérée. Ce processus, qui représente la valeur
ajoutée organisationnelle, est complété par la perception et la conscience que toutes les
composantes ont potentiellement un rôle dans cette construction de la valeur et que cette valeur
ajoutée organisationnelle n’est pas seulement d’ordre économique et financier mais également
éthique.
Nous reprenons en cela les apports de la Psycho-Dynamique du Travail (PDT) que nous
appliquons pour ce qui concerne la coopération intergénérationnelle dans le cadre de
l’organisation dans son ensemble plutôt que sur l’unité de travail
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« La coopération est un élément capital du succès de l’organisation du travail. Elle fait
apparaître le collectif (…) comme le centre (…) autour duquel s’ordonnent les liens entre les
agents, les règles de travail, les relations de reconnaissance et le sens du travail. Il n’y a pas
de collectif sans lien de coopération » (Dejours, 1993).
Pour la PDT, il y a collectif de travail, « lorsque plusieurs travailleurs concourent à une œuvre
commune dans le respect des règles » (Cru, 1987, cité par Alderson). « La construction et le
maintien des collectifs sont conditionnés par les pratiques managériales et l’organisation du
travail dans lesquelles ils s’inscrivent » (Alderson, 2004).
2.2 Esquisse d’une coopération intergénérationnelle
Pour de nombreux auteurs, il est temps, compte tenu des tensions actuelles sur le marché du
travail, de repenser nos modèles de travail, de changer les mentalités et de créer de nouvelles
formes de solidarité (Bellefroid (de) B. et al. 2003). Il faut lier et gérer simultanément la
gestion des âges, le développement des compétences, l’évolution de l’organisation du travail et
la prise en considération de la santé au travail tout en faisant évoluer les représentations
socioculturelles, les pratiques managériales et l’arsenal législatif (Colette, Batal, Carré,
Charbonnier, 2005).
Il faut savoir prendre des enseignements de la part des employés les plus âgés (i.e.
expérimentés) afin d’avoir une meilleure connaissance de soi et du travail, pour pouvoir
continuer à progresser (Personne, 2004). Il est temps de faire évoluer les mentalités et de
contribuer à cette évolution même si cela demande du temps (Regnault, 2009).
Or le lien intergénérationnel professionnel met en relation dans un cadre professionnel des
acteurs partageant ou ayant partagé une ou des période(s) de formation initiale et de vécu
professionnel. La transmission portera alors sur un savoir-faire concret commun. D’ailleurs,
des tensions peuvent naître si ce type de transfert est déficient ou inexistant (Séraphin, 2011).
L’âge reste, toutefois en France, un domaine non pris en compte en matière de GRH, sauf
précisément en tout début de parcours et en fin de carrière. Il faut idéalement réfuter le « trait
caricatural du senior qui n’a plus le désir de savoir » (Colette, Batal, Carré, Charbonnier, 2009).
L’exigence est aussi de favoriser un environnement « capacitant » en matière d’organisation
du travail, à savoir des ressources mises à disposition, un encadrement engagé sur la question,
la reconnaissance a posteriori. Les seniors, eux-mêmes, doivent intégrer cet allongement de la
vie professionnelle qu’ils n’avaient pas forcément envisagé en début de carrière.
Quelles sont les solutions qui en découlent en matière de pratiques RH ? Les « fondamentaux »,
les politiques de recrutement et de suivi, la formation continue et le développement des
compétences au long cours, la gestion des carrières et des parcours professionnels en anticipant
les aléas du marché, l’incitation à la transmission des savoirs sont à intégrer à l’aide de
systèmes de management favorisant la coopération intergénérationnelle. L’un des défis de
demain sera aussi l’incitation à travailler plus longtemps à travers un accès à la formation plus
généralisé, des conditions organisationnelles de travail améliorées, un contenu de travail
valorisant et une rémunération en phase avec cet enjeu (Gendron, 2011). L’aspiration des
cadres vieillissants, au-delà de la possibilité de jouer de nouveaux rôles perçus comme étant
utiles aux autres et stimulants pour eux-mêmes, passe aussi par une gestion du temps plus à la
carte et une aspiration à ressentir plus de plaisir au travail (Guérin, Saba, 2003).
Les défis à relever sont, à la fois, d’ordre économique, social et humain. Des politiques
efficaces, en matière de gestion des seniors, ne passent pas forcément par des actions ciblées
spécifiquement « seniors » mais par une gestion intégrée de l’ensemble des collaborateurs
(Bugand, Caser, Huyez, Parlier, Raoult, 2009). Nous considérons précisément qu’une gestion
d’ensemble constitue la piste de réponse à la problématique énoncée au début de cette
réflexion.
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2.3 Une gestion qui intègre
Avec l’impact de la législation sur les retraites qui conduit au maintien des seniors dans
l’emploi et les plans d’actions seniors qui en découlent, il s’avère important de valoriser la
ressource qu’ils représentent. Dans le même temps, ces mêmes seniors vont partir massivement
à la retraite dans les dix prochaines années. L’objet premier de cette valorisation concerne la
production et dépend des contextes spécifiques. Dans cette communication, nos propositions
vont se centrer sur une valorisation en termes d’intégration des nouveaux embauchés et de
transfert de connaissances. Le transfert des savoirs apparaît en effet comme un enjeu pour les
entreprises, aussi devient-il primordial de structurer le transfert des connaissances des aînés
pour former les nouveaux employés.
2.3.1
Transfert de compétences organisationnelles et techniques
La coopération intergénérationnelle constitue un avantage pour l’intégration des jeunes par la
transmission des compétences organisationnelles et techniques. Les seniors sont par définition
détenteurs des règles explicites et implicites du fonctionnement des collectifs de travail
(organisation du travail, types de lien entre les agents, relations de reconnaissance et sens du
travail, système de coopération au final). Cette transmission culturelle est d’autant plus
importante que le contexte contemporain, flexible et matriciel, exige des salariés de
compétences sociales et relationnelles pour accompagner des entreprises obligées de démontrer
plus de réactivité dans un environnement concurrentiel et global. Ces types de compétences
sont emblématiquement des compétences transmises au sein de l’entreprise, essentiellement des
ainés vers les plus jeunes. L’évolution démographique exerce des pressions sur le maintien de
l’expertise dans les organisations, qui se préoccupent de plus en plus de préserver un capital ou
de « transmettre un héritage » (CLBC, 2001 ; Le Boterf, 2003 cité par Riffaud, 2007).
En effet, la transmission des savoirs permet d’éviter l’amnésie corporative (Riffaud, 2007) ou
perte de mémoire organisationnelle. Les flux d’information ainsi générés favorisent
l’intégration des nouveaux arrivés, le renforcement de la culture organisationnelle et le
développement de nouveaux réseaux de communication (Bédard, 1998 ; Séguin et
Pommainville, 1988). Le développement de ces réseaux internes va permettre de mettre les
collaborateurs de toutes les générations en relation avec d'autres, prêts à les accueillir, à les
aider et à les faire connaître dans l'entreprise. Lorsqu'une telle possibilité est proposée par
l'entreprise, les collaborateurs peuvent entrer en contact, travailler en réseau et ces échanges
internes sont un facteur de développement des compétences.
De plus, le système du réseau est mutuel. En effet, l’employabilité des seniors et des juniors
passe par la nécessité de prendre conscience de l’importance du réseau, de savoir le construire
dès le début des activités professionnelles et de l’activer au bon moment et à bon escient
ensuite (Patrickson, Ranzijin, 2003 cité par Riffaud, 2007).
2.3.2
Transmission et Développement mutuel(le)
Cette transmission peut se révéler génératrice de sens et source de satisfaction pour les plus
âgés en leur permettant de donner une cohérence à leur parcours et de valoriser leur expérience
en la partageant (Gautié et Guillemard, 2004). En ce sens, il apparaît pertinent d’offrir aux
salariés les plus expérimentés des perspectives de diversification de parcours en seconde partie
de carrière.
Il s’agit là d’une relation à double sens où la transmission des savoirs d’une génération à l’autre
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est en soi un moyen d’harmoniser les rapports intergénérationnels (Attias-Donfut, 1991, 1995
cité par Riffaud, 2007) et de (re)créer une communication intergénérationnelle.
L’enjeu est de mettre sur pied des stratégies permettant d’assurer le transfert des connaissances
et la conservation du savoir collectif (Guérin et Saba 2003 ; Solomon, 1997 ; Whiters 2001).
La transmission des savoirs est un instrument de l’apprentissage organisationnel qui renvoie
lui-même à la notion d’organisation apprenante (Senge, 1999). Ces éléments s’inscrivent dans
les théories évolutionnistes (Nelson et Winter, 1982, 2002). Celles-ci renouvellent la
compréhension des organisations sociales en puisant dans les modèles explicatifs des
organismes vivants et s’attachent aux notions de variation, de sélection, d’adaptation,
d’évolution, de patrimoine informationnel et d’apprentissage des organisations.
Le processus de transfert des savoirs a été décrit par deux approches. La première, l’approche
ressources, analyse le transfert de la connaissance à partir de son contenu et porte une attention
particulière au déplacement de la connaissance. La seconde, l’approche sociocognitive
appréhende l’organisation comme une entité sociale dynamique où l’édification de la
connaissance collective est le fruit des interactions sociales en son sein (Burt, 1992 ; Coleman,
1988 ; Rowley, 1997 ; Scott, 1998 ; Walker et al.., 1997 ; Weick, 1969,1995 cité par Riffaud,
2007).
Ainsi, la qualité et la quantité des interactions sociales au sein de l’organisation a un effet
bénéfique sur la création d’une connaissance collective (Dyer & Nobeoka, 2000 ; Nonaka,
1999 ; Le Boterf, 2003 cité par Riffaud, 2007) qui peut être représentée par un processus en
spirale où la connaissance passe d’un niveau individuel à un niveau collectif (Nonaka et
Takeuchi, 1997 cité par Riffaud, 2007).
Enfin, notons que cette transmission gagne à être mutuelle. Recourir à des salariés seniors pour
transmettre leurs connaissances correspond à un fonctionnement qui paraît d’évidence positif,
voire même optimal du point de vue de l’utilisation des ressources humaines de l’organisation.
Nous sommes habitués depuis toujours à ce que le savoir se transmette des plus anciens aux
plus jeunes. Cependant, par leur formation initiale, les jeunes recrutés peuvent posséder des
savoirs théoriques et techniques inconnus des plus anciens. De fait, dans certains domaines les
anciens ne sont plus les « experts », ils peuvent être éloignés de nouveaux métiers et de
nouvelles technologies. Les plus jeunes deviennent pour eux une véritable ressource pour les
accompagner dans l’apprentissage de nouveaux procédés. Une solution serait de mettre en
place un transfert à double sens. Elisabeth Lahouze-Humbert (2010) parle de « tutorat
inversé ». D’une part les juniors qui montrent à leurs ainés tout ce qu’on peut améliorer dans la
réalisation des activités professionnelles par l’utilisation d’outils récents, d’autre part les
seniors qui leur apprennent à bien garder en vue l’essentiel et qui connaissent des procédés
toujours opératoires et les démarches instrumentales propre à l’entreprise.
Les plus jeunes et les plus âgés doivent trouver leur place dans l’entreprise et fonctionner en
harmonie, chacun apportant aux autres la compétence et le savoir-faire qui est le sien
(Guillemard, Wiedmer, 2010). La gestion intergénérationnelle consiste à s’assurer que dans les
organisations les savoirs et les savoir-faire stratégiques accumulés au fil des années soient
partagés au sein des entreprises. L’enjeu est donc, dans un contexte de changement et
d’instabilité, que les managers puissent attirer de nouveaux talents tout en veillant à la
transmission des savoirs tacites et explicites d’une génération à l’autre. La gestion du transfert
intergénérationnelle s’impose donc comme un processus majeur.
2.3.3 Modalités opérationnelles du transfert des savoirs
Les processus sociaux de la transmission intergénérationnelle des compétences conduisent à
une relation de proximité. L’exemple qui vient de l’histoire est celui du compagnonnage.
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2.3.3.1 Compagnonnage, Mentorat, Parrainage, Tutorat, Coaching
Le compagnonnage représente en effet une des premières formes de ce type de transmission.
La formation compagnonnique vise à développer le savoir-faire de l’homme de métier, mais
aussi à développer un savoir-être (De Castéra, 1988 cité par Riffaud, 2007). Le métier est
considéré comme un moyen de se découvrir, de s’épanouir et de se réaliser à travers une
création aboutissant au chef-d’œuvre. Le chef-d’œuvre n’est pas seulement la réalisation d’une
pièce technique, mais aussi le développement même du compagnon (Icher, 1991 cité par
Riffaud, 2007). Les compagnons les plus expérimentés ont le devoir de la transmission du
savoir en prodiguant leçons, conseils, recettes et trucs du métier aux jeunes (Dautry, 1951 ;
Poitrineau, 1992 cité par Riffaud, 2007). Le perfectionnement de l’homme de métier,
l’humanisation du travail et la formation d’un milieu social sont les buts premiers du
compagnonnage (Bernard, 1972 cité par Riffaud, 2007).
Dans les entreprises actuelles, cette transmission se réalise par une relation de proximité
exprimée par différents termes, dont le sens varie souvent selon les contextes : Mentorat,
Parrainage, Tutorat, Coaching. Au final, ces différentes modalités d’accompagnement peuvent
intervenir pour les transmissions intergénérationnelles.
2.3.3.2 Accompagner l’accompagnement
La transmission des compétences impose une prise de recul sur ses compétences et son vécu
professionnel aussi bien pour les seniors que pour les juniors.
Les fonctions
d’accompagnement imposent la vérification des capacités pédagogiques et une qualification
reconnue et peut-être rémunérée. L’entreprise doit adopter une charte établissant les principes
du transfert comme une mission à part entière avec une organisation et des moyens spécifiques.
Elle doit aussi faire valider les compétences des transmetteurs.
Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) apporte une instrumentation
précieuse comme on peut le constater avec le Knowledge Management (KM) et le travail
collaboratif. L’accompagnement à distance représente une forme innovatrice de transmission
qui permet de favoriser la circulation des savoirs entre les juniors et les seniors. La mise sur
pied de programmes est capitale pour la transmission des savoirs, puisqu’elle permet aux plus
expérimentés d’interagir en ligne ou en face à face avec les apprentis (CEFRIO, 2004 cité par
Riffaud, 2007).
En conclusion de cette partie, nous pouvons dire que la formalisation d’échanges
intergénérationnels apparaît ainsi comme un processus de consolidation des collectifs de
travail. Elle permet de remettre en cause « l’utilisation mathématique de l’emploi » pour gérer
des problématiques de vieillissement (Molinié, Volkoff, 1994, 2002). (11)
Ce qui inéluctable dans les entreprises modernes, c’est la croissance d’une population plus âgée
et plus expérimentée, de fait, avec des impacts conditionnels sur l’efficacité de l’appareil de
production (Volkoff, Molinié & Jolivet, 2000). Le vieillissement des salariés étant un processus
progressif, savoir mettre en place des démarches anticipatrices à tous les échelons de
l’entreprise (actionnaires, direction générale, RH, filières managériales, etc.) et de la société
environnante est un processus à enclencher sans tarder.
3. Notre Etude
Cependant, si les entreprises obéissent aux injonctions légales en signant des accords et des
plans seniors, sont-elles pour autant préparées à une véritable gestion de la question
intergénérationnelle ? La cohabitation de plusieurs générations au sein d’un collectif de travail
constitue une des préoccupations classiques des entreprises, entre intégration des jeunes
10
diplômés, promotion des salariés et gestion des fins de carrière. Cependant l’allongement de la
vie professionnelle des salariés plus âgés (seniors) modifie l’équation classique et impose des
approches managériales différenciées pour intégrer la gestion de la diversité et de la
coopération intergénérationnelle (Apec 2011). Selon Elisabeth Lahouze-Humbert (2010),
l’allongement de la vie professionnelle des seniors et la pression de la génération montante (Y)
a entrainé pour la catégorie intermédiaire des quadras, des possibilités moindres d’évolution de
carrières, propices à un sentiment de démotivation et de désillusion.
Comment les entreprises prennent-elles conscience de la nécessité des évolutions structurelles ?
Quelles pratiques mettent-elles en place ? Notre troisième partie porte notamment sur une étude
de ces pratiques développées par les entreprises.
Notre étude a porté sur l’analyse de l’évolution des pratiques de gestion de l’âge dans les
documents de référence de trois grandes banques françaises sur la période 2006-2011/12 / BNP
PARIBAS, CREDIT AGRICOLE, SOCIETE GENERALE. Pour cette approche longitudinale
partielle, nous avons sélectionné ces six années afin d’étudier l’effet des mouvements de préretraite entre 2006 et 2009 auquel succèdent entre 2009/2011/12, l’impact des nouvelles lois de
maintien dans l’emploi des salariés et l’émergence de nouvelles préoccupations liées à la
gestion des âges.
Cependant, il est nécessaire d’expliquer le choix du secteur bancaire français. En 2004, un
rapport de l’Inspection des Affaires Sociales (Laconde et Lecoz, 2004, p.1/4) considérait que
« bien que la définition du concept de gestion des âges ne soit pas stabilisée, il s’agissait d’une
dimension liée à la politique de Gestion des Ressources Humaines, impliquant entre autres, la
gestion des carrières tout au long de la vie professionnelle, mais aussi concernant l’ensemble
des catégories d’âges de façon différente selon les catégories ». Pour les auteurs, l’évolution
démographique et les changements prévisibles en matière de contexte législatif et réglementaire
Impliquent l’émergence de « nouveaux enjeux de Gestion des Ressources Humaines dans le
secteur bancaire ». Laconde et Lecoz (2004) soulignent les risques induits par « les flux
importants de renouvellement des effectifs » sous les influences conjointes du « papy boom »,
de l’évolution nécessaire des compétences et des changements organisationnels auxquels le
secteur devra faire face. Parmi les risques, Laconde et Lecoz (2004) citent : la perte de savoir
et de compétence, un turn–over accru des jeunes, mais également la concurrence exacerbée
entre les organisations sur le marché des talents. Le second enjeu du secteur bancaire réside
dans une nouvelle gestion des pratiques de départs anticipés auxquelles le secteur a largement
fait appel depuis les années 2000. En effet, les auteurs de ce rapport anticipaient les évolutions
prévisibles de l’âge de cessation d’activité compte tenu des données démographiques.
Le troisième enjeu identifié par Laconde et Lecoz (2004) est celui de la « cohabition » des
génération », conséquence de la modification de l’équilibre des effectifs et des âges dans un
secteur qui, en 2004, représentait 500 entreprises, soit plus de 425 000 salariés sur 30 métiers
différents4. Le rapport met en exergue les différences de profils des employé(e)s de ce secteur
en fonction de l’âge, plus que l’âge lui-même des salarié(e)s : les nouveaux entrants sont
recrutés avec des qualifications supposés5 supérieures, en comparaison des recrutements
importants des années 1970. Les auteurs insistent sur la nécessité d’une politique des âges afin
de gérer le choc démographique, mais également maintenir l’employabilité des salarié(e)s de la
tranche d’âge 40 ans et plus. Cette politique des âges doit s’appuyer sur des logiques de gestion
4
En 2013, selon les chiffres de la Fédération Française de Banque, le secteur comptait 390
banques, 370 000 salariés (dont 99% en CDI) dont 10.000 contrats d’alternance.
5
Compte tenu de la baisse du niveau des diplômes français, liée aux objectifs quantitatifs de
l’État.
11
de carrières et de formation mais également prendre en compte l’importance du renouvellement
des compétences par le recrutement de nouveaux talents.
En 2013, selon les chiffres de la Fédération Française de Banque, le secteur comptait 390
banques, 370 000 salariés (99% en CDI) dont 10.000 contrats d’alternance. La démographie
des employé(e)s montre que 60% des salariés sont des jeunes de moins de 30 ans, 50% ont un
diplôme Bac +2/3, 40% ont une qualification à Bac+4/5 et 58% de ces salariés sont des
salariées. Il semble que le secteur bancaire loin de devenir la « sidérurgie du 21ème siècle » ait
réussi à renouveler ses effectifs. Quels sont les éléments principaux de cette évolution ? les
politiques qui se mettent en place intègrent-elles une logique intergénérationnelle ? Quels en
sont les effets attendus (espérés) sur les collectifs de travail ?
Notre analyse a porté sur des données secondaires, issues des documents de référence, publiés
par ces trois entreprises. Pour de nombreux auteurs (Neu et al. 1998 ; Gray et al. 1995), ce type
de document fournit des informations crédibles, accessibles et périodiques. L’AMF (Autorité
des Marchés Financiers) permet en outre que le rapport annuel des entreprises puisse être
utilisé comme document de référence. Le document de référence contient l’ensemble des
informations juridiques, économiques et comptables des sociétés. Il est obligatoire depuis le 1er
janvier 2005 pour toutes les sociétés cotées. Certaines sociétés publient un document unique
rassemblant rapport annuel et document de référence. Ce qui est le cas pour BNP Paribas et
Société Générale. Ceci permet de justifier le choix de ces documents comme support de notre
recherche et la fiabilité des informations que l’on peut y trouver.
9 documents de référence ont été analysés sur trois années : 2006, 2009,2011 pour Crédit
Agricole et BNP Paribas, 2006, 2009,2012 pour la Société Générale. Les documents ont été
collectés sur les sites de l’AMF ou sur les sites des entreprises. Il n’a pas été possible d’obtenir
le document de référence 2011 pour la Société Générale. Nous avons donc utilisé le document
de référence 2012.
3.1
Méthodologie de l’analyse des documents
La revue de travaux antérieurs et une précédente recherche menée sur cette catégorie de
documents (Ben Rhouma et Scotto, 2011) témoignent de l’intérêt d’utiliser la méthode de
l’analyse de contenu. Nous avons structuré notre analyse autour de trois thématiques
principales
- L’analyse de la démographie de la force de travail (principalement le critère âge)
- La prise de conscience de la question intergénérationnelle et les thématiques
émergentes liées à cette prise de conscience
- Les pratiques développées par les entreprises en termes de management de la
question intergénérationnelle.
Les documents de référence présentent les actions liées à la gestion des Ressources Humaines
dans un chapitre spécifique traitant des informations sociétales et environnementales. Nous
présentons dans le tableau ci-dessous, une synthèse des documents utilisés pour notre analyse.
Les dénominations sont assez similaires et reflètent bien l’intégration de la problématique
intergénérationnelle dans la perspective Responsabilité Sociale de l’Entreprise. En ce qui
concerne la Société Générale, on remarque une distinction entre un chapitre Ressources
Humaines et un chapitre Responsabilité Sociale et Environnementale.
On pourra également remarquer que sur les trois années, de 2006 à 2011/12, le nombre de
pages consacrées à la présentation des informations augmentent régulièrement, sauf dans le cas
de la Société Générale (Graphique 1), ce qui indique la divulgation d’une information plus
importante au sujet de l’action des entreprises.
12
Tableau 1 : importance des chapitres sur les informations sociales dans les documents de
références étudiés.
BNP
CREDIT AGRICOLE
SOCIETE GENERALE
2011/12
Chapitre « Action
Sociétale et
Environnementale »
pp. 335-367
32 pages
Chapitre « Informations
Economiques, Sociales et
Environnementales »
pp. 32-61
29 pages
Chapitre « Ressources
Humaines »
pp. 138-149 (11)
Chapitre
« Responsabilité Sociale
et Environnementale »
pp. 153-157 (4)
soit 15 pages
2009
Chapitre « Informations
Sociétales et
environnementales »
pp.321-346
25 pages
Chapitre « Informations
Economiques, Sociales et
Environnementales »
pp. 202-228
26 pages
Chapitre « Ressources
Humaines »
pp. 123-136 (13)
Chapitre
« Responsabilité Sociale
et Environnementale »
pp. 137-146 (9)
soit 22 pages
2006
Chapitre « Informations
Sociétales et
environnementales »
pp.213-229
16 pages
Chapitre « Informations
Sociales et
Environnementales »
pp. 117-140
23 pages
Chapitre « Ressources
Humaines »
pp. 83-çé (9)
Chapitre
« Responsabilité Sociale
et Environnementale »
pp. 93-98 (9)
soit 5 pages
Graphique 1 : évolution de la taille des chapitres
35
30
25
20
BNP
15
CA
SG
10
5
0
2006
2009
2011/12
Si l’on prend en compte le rapport entre le nombre de pages utiles6 et le nombre de pages du ou
des chapitres consacrés aux informations sociales et environnementales, les évolutions sont
similaires. Il apparait que les informations sur les éléments de reporting social sont plus
importantes chez BNP Paribas et Crédit Agricole qu’à la Société Générale, quantitativement du
moins.
6
Pages utiles : nombre de pages du document hors pages de garde et dernières de couverture
13
Graphique 2 : évolution du rapport (%) nombre de pages par chapitre « informations
sociales » /nombre de pages utiles du document de référence correspondant.
9
8
7
6
5
BNP
4
CA
3
SG
2
1
0
2006
3.2
2009
2011/12
Les politiques de Gestion des Ages dans les trois Banques Françaises
3.2.1 Les mots clés
Dans un premier temps, nous avons analysé les occurrences significatives 7d’un certain nombre
de mots ou d’expression clés (gestion des âges, intergénérationnel, seniors, jeunes, diversité,
diversité des âges, gestion/management des carrières) qui nous jugeons pertinentes au regard
des éléments de notre revue de littérature.
Tableau 2 des occurrences testées
CREDIT AGRICOLE
Gestion des âges
Intergénérationnel
seniors
jeunes
talents
Diversité
Diversité des âges
Gestion des carrières
BNP PARIVAS
Gestion des âges
Intergénérationnel
seniors
jeunes
talents
Diversité
Diversité des âges
Gestion des carrières
SOCIETE
7
2006
0
0
1
15
0
11
0
0
2006
0
0
1
9
1
23
0
8
2006
2009
1
1
5
17
5
27
0
4
2009
0
0
5
14
4
50
3
10
2009
2011
0
1
10
14
17
7
0
3
2011
0
1
9
27
9
58
2
4
2011
Dans le sens ou le mot était employé dans le contexte de notre recherche.
14
GENERALE
Gestion des âges
Intergénérationnel
seniors
jeunes
Talents
Diversité
Diversité des âges
Gestion des carrières
0
0
0
2
1
3
0
1
0
0
1
12
5
10
0
4
0
0
6
24
16
29
0
2
Les résultats sur l’ensemble des documents analysés montrent que les terminologies Gestion
des Ages et intergénérationnel n’apparaissent pas dans les textes. Par contre, nous identifions
clairement quatre occurrences significativement utilisées : seniors, jeunes, talents et diversité.
Ceci montre clairement que pour les banques étudiées, la gestion de l’âge s’inscrit dans le cadre
de la diversité de la force de travail, adaptée aux évolutions démographiques et sociologiques
de la société, mais également dans une perspective de Responsabilité Sociale, ce qui nous
avions souligné dans notre revue de littérature L’importance grandissante du terme « Talents »
s’analyse sous également sous deux angles : le recrutement avec la recherche de nouvelles
compétences, mais on retrouve l’approche diversité et Responsabilité Sociale d’Entreprise : les
banques françaises s’engagent fortement dans les actions de soutien et de parrainage aux jeunes
des banlieues (Nos banlieues ont du Talent !).
Graphique 3 : évolutions des 4 occurrences principales pour le Crédit Agricole
30
25
20
15
10
5
0
Seniors
jeunes
talents
diversité
2006
2009
2012
Graphique 4 : évolutions des 4 occurrences principales pour la BNP Paribas
80
60
Seniors
40
Jeunes
20
Talents
Diversité
0
2006
2009
2011
15
Graphique 5 : évolutions des 4 occurrences principales pour la Société Générale
35
30
25
20
15
10
5
0
Seniors
Jeunes
Talents
Diversité
2006
2011
2012
3.2.2 Analyse des effectifs
Pour le Crédit Agricole, l’analyse des effectifs montre clairement entre 2006 et 2009, un
fléchissement, qui peut être attribué à l’effet pré-retraites avec un « déstockage massif » en
termes d’effectifs. La stabilisation entre 2009 et 2011 provient sans doute de l’effet des lois de
maintien dans l’emploi des salariés seniors.
Cette rupture ne se retrouve pas chez BNP Paribas et Société Générale entre 2006 et 2009, les
effectifs France continuant d’augmenter. Cependant, entre 2009 et 2011, les effectifs de BNP
Paribas sont en diminution. Pour la Société Générale, la croissance est continue tout au long de
la période 2006-2012, cependant, la phase de stabilisation s’opère entre 2009 et 2012
Effectifs (France)
Crédit Agricole
BNP Paribas
Société Générale
2006
45422
57123
40288*
2009
41535
64635
43006*8
2011/2012
41296
59877
43797
Graphique 6 : évolution des effectifs de 2006 à 2011/2012
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
CA
BNP
SG
2006
2009
2011/12
Les pyramides des âges
Les comparaisons des pyramides des âges sur les effectifs en France s’avèrent difficiles car les
trois Banques les présentent de manière différente : pour le Crédit Agricole, la pyramide des
8
Chiffres non communiqués dans les documents de référence et calculés à partir des données
« effectif total – effectif à l’étranger »
16
âges comparent les effectifs sexués en France et à l’International, alors que BNP Paribas
n’indiquent que les données sexuées de la pyramide des âges du Groupe. En ce qui concerne la
Société Générale, il n’y a pas de graphique mais un tableau indiquant la répartition des effectifs
par tranche d’âge et par sexe. Il est à noter que ce tableau dans le document de référence 2012
intègre deux nouvelles tranches : inférieure ou égale à 18 et supérieure ou égale à 55 ans et
inférieur à 70 ans. On retrouve également une nouvelle tranche dans la pyramide des âges
Crédit Agricole 2011, celle des 65 ans et plus. Pour la BNP Paribas, deux tranches nouvelles
apparaissent dans la pyramide des âges présentée dans le document de référence 2011, celle des
60-64 ans et celle des 65 ans et plus.
3.2.3 Les actions mises en place par les entreprises
Une prise en compte tardive
En ce qui concerne, le Crédit Agricole, l’analyse des informations des documents de référence
sur la période 2006-2011, montre certes l’identification du problème des départs en retraite dès
2006 avec une projection à l’horizon 2016 des salariés atteignant l’âge de 60 ans. Cependant, il
s’agit à ce moment-là de gérer la « sortie » des salariés avec les partenaires sociaux. 7 accords
d’entreprise sur les 78 signés en France, 7 concernent l’emploi dont des accords de pré-retraites
et de CATS (Cessation d’Activités pour les salariés de plus de 55 ans)9. Par ailleurs, les
statistiques de formation (sexuées) ne présentent pas d’analyse par tranche d’âge.
En ce qui concerne la Société Générale, les données du document de référence 2006 restent
globales, tout au plus est- il fait mention d’un pic attendu des départs en retraite à l’horizon
2009/2010 et de la signature des premiers accords CATS. La BNP également ne divulgue pas
d’information spécifique sur la gestion des âges, sauf une pyramide des âges mais elle concerne
le groupe. Une partie du rapport est consacré à la gestion des carrières, mais ces préoccupations
concernent surtout la « relève à long terme » des dirigeants avec l’identification des cadres à
potentiels. Les chiffres des occurrences du tableau 2 confirment qu’en 2006, la gestion des âges
n’apparait pas dans l’agenda des DRH, au contraire des préoccupations Egalité Professionnelle
F/H et handicap.
L’impact de la législation et l’intégration de l’âge dans les politiques « diversité » des
entreprises
Ce n’est qu’à partir de 2009 que la prise de conscience du problème se fait plus forte, en
corrélation avec les nouvelles obligations législatives10, mais également avec la montée en
puissance des préoccupations de Diversité dans lesquelles s’inscrit la diversité des âges. Le
tableau des occurrences témoigne de ce nouvel intérêt. Ceci est visible notamment dans le
rapport BNP 2009, signataire de l’accord de branche sur la non –discrimination par l’âge et
l’emploi des seniors en juillet 2008. Par cet accord, l’entreprise s’engage à « faire progresser
l’âge moyen des départs à la retraite à partir de 55 ans pour atteindre 60 ans au 31 /12/2012 » et
à réaliser un rapport annuel sur l’emploi des seniors11.Le Crédit Agricole modifie ses
projections en intégrant les départs à 60 et 65 ans et crée un groupe de travail seniors en
prévision des futurs négociations sur les accords seniors. Les problématiques telles que les
9
« La Cats permet à certains salariés de suspendre leur activité à partir de 55 ans dans des conditions qui sont
prévues par un accord national professionnel. L’intéressé perçoit, au plus tard jusqu’à 65 ans, une allocation
versée, pour le compte de l’employeur, par un organisme gestionnaire désigné par l’accord de branche. Le contrat
de travail n’est pas rompu. Ainsi, par exemple, si le bénéficiaire de la Cats est membre du CE, il doit être
convoqué aux réunions (Cass.crim., 19 sept. 2006, n°05-86.669) » http://www.dialogue-social.fr/fr/cats/id737/cats.html
10
Les entreprises anticipent la sortie des décrets de mai 2009, relatives à l’obligation de signature du plan seniors
sous peine de pénalités (1% de la masse salariale)
11
Rapport Annuel BNP 2009, p.336
17
entretiens de 2ème partie de carrières, les bilans de compétences, le tutorat et la formation des
managers à l’inter-générationnel12 apparaissent comme des enjeux futurs. Parallèlement,
l’accent est mis sur le recrutement et l’attractivité de l’entreprise auprès des jeunes potentiels
avec le développement des stages, des contrats alternances et VIE13. Le Crédit Agricole
développe également des actions bien –être/santé qui l’on peut mettre en relation avec d’une
part le vieillissement de la population salariée mais plus globalement avec les préoccupations
en matière de Responsabilité Sociale de l’entreprise. Cependant, il semble que l’âge reste une
problématique spécifique, différemment traitée selon les entités du groupe. La politique de
développement du Crédit Agricole telle que précisée dans le rapport annuel 2009 (p. 215)
définit 5 enjeux majeurs : management, diversité, talents, valeur ajoutée de la fonction RH et
RSE. Cependant, le groupe développe des actions Gestion des emplois, carrière et mobilité
dans le cadre d’un accord GPEC 2006_2009 et souligne l’importance « d’un accompagnement
tout au long de leur vie professionnelle pour les collaborateurs ». On retrouve dans le rapport
2009 de la Société Générale, l’intégration de la question de l’âge dans le développement des
politiques de diversité. Le rapport 2009 cite de manière intéressante : « la coexistence de
différentes générations » (p.129). Les actions présentées concernent surtout l’intégration des
jeunes14 des zones urbaines sensibles avec ou sans diplôme associée à la mise en place
d’actions de tutorat, ainsi que l’ouverture des viviers de recrutement des diplômés de
l’enseignement supérieur.
Une problématique reconnue : les premiers éléments d’une gestion intergénérationnelle ?
Même si les dénominations gestion des âges et intergénérationnels n’apparaissent pas (ou peu)
dans le tableau des occurrences, les préoccupations des entreprises se précisent dans les
rapports 2011/12. La pression de la législation se renforce à partir de 2009, avec la loi de
financement de la sécurité sociale pour 200915mais également la réforme des retraites 2010.16
Les entreprises se trouvent confrontés aux évolutions démographiques et à la double
contrainte : recruter de nouveaux collaborateurs principalement jeunes et garder une force de
travail âgée, qui doit rester employable et motivée. La question de la transmission des savoirs
apparait de manière précise. Une étude complémentaire sur deux occurrences « tutorat » et
transmissions17 » montre l’apparition de ces termes associés à partir de 2009 pour le Crédit
Agricole et 2011 pour la BNP Paribas. La projection du Crédit Agricole sur les départs en
retraite à 65 ans précise que le pic ne se produira qu’en 2018 et 2019. A partir de 2013 et
jusqu’en 2015, l’entreprise devra absorber le départ en retraite des salariés à 60 ans et maintenir
un taux de recrutement de 3000 à 5000 collaborateurs par an, dont 2000 à 3000 jeunes en
alternance. Le Crédit Agricole met donc l’accent sur l’ « Egalité des âges » et renforce son
dispositif : entretien en deuxième partie de carrière, bilan de compétences, formation des
managers à l’intergénérationnel, développement du tutorat pour favoriser la transmission des
savoirs18. Il semble que l’entreprise prenne conscience de la nécessité de faire cohabiter quatre
12
Cf tableau 2 des occurrences
VIE ; Volontariat International à l’Etranger
14
Cf tableau 2 des occurrences
15
Suppression de la possibilité de mettre un salarié à la retraite sans son accord avant 70 ans et
simplification de cumul emploi-retraite (APEC RH 2012)
16
Recul de l’âge d’ouverture des droits (62 ans et 67 ans pour l’âge du taux plein),
augmentation du nombre d’années (41 ans et 1 trimestre), (APEC RH 2012)
13
17
Dans l’expression « transmission des savoirs »
Mais également au sein de certaines entités (CAAGIS, PREDICA) des négociations sur le
taux d’emploi des seniors, leur accès à la formation, des formations de préparation à la retraite
et de gestion de carrières
18
18
à cinq générations. Le transfert de l’entreprise sur son campus Evergreen de Montrouge montre
l’évolution de la structure du groupe vers un regroupement de la Holding avec 7 entités. Cette
réorganisation concerne également un changement de modes managériaux impliquant une
réduction des niveaux hiérarchiques et la valorisation des comportements d’autonomie, attentes
manifestées par les jeunes collaborateurs Des formations spécifiques sont proposés aux salariés
seniors sur le thème du rapport à la hiérarchie.
On remarque une évolution identique en analysant le rapport 2011 de la BNP Paribas, qui cite
« des politiques seniors différenciées » de maintien dans l’emploi des collaborateurs seniors
grâce aux dispositifs de gestion des carrières, formation professionnelle et santé au travail. La
GPEC est inscrite dans une perspective de gestion de l’emploi à long terme (p.346). Un
chapitre « Développement des compétences » (p.347) précise la nécessité de l’employabilité
des collaborateurs et l’importance du « développement de la transmission des connaissances »,
porteur d’un « lien social essentiel entre les générations ».
La Société Générale selon les informations du document de référence 2012, semble plus
préoccupée par le recrutement et l’intégration des jeunes talents. L’approche intergénérationelle
est plutôt intégrée dans une logique carrière globale visant à « aider les collaborateurs à se
réaliser » et à «porter une meilleure attention à chacun ». La thématique s’inscrit dans la
logique de Diversité sous le vocable « Diversité des Générations. En effet, il est indiqué que
« Le groupe porte une attention particulière à l’insertion des jeunes, tout en se souciant de la fin
de carrière de ses collaborateurs » (p.150). L’accord seniors 2009-2012 indique des objectifs
chiffrés et de mesures de gestion de carrière des collaborateurs seniors. Cependant si le groupe
affirme l’importance de « préparer la relève managériale » (p.151), il n’est pas fait mention de
mesures particulières de tutorat à la différence des deux autres banques Crédit Agricole et BNP
Paribas. Il n’y a d’ailleurs aucune occurrence dans le rapport pour les termes « tutorat » et
« transmission des savoirs ou des connaissances ».
Conclusion générale
Certes, ce travail reste une première approche. Notre étude ne prend en compte que trois
années : 2006, 2009, 2011. Une étude longitudinale plus détaillée sera nécessaire sur la période
2006-2013 et au-delà, afin de préciser le développement d’une véritable gestion
intergénérationnelle dans les entreprises étudiées. Des approches comparatives avec d’autres
secteurs seront également utiles. Cependant, notre étude met en lumière l’évolution des
entreprises sur la question des âges, qui est perçu comme un enjeu réel. De nombreux éléments
positifs apparaissent dans les trois entreprises que nous avons étudiées. On remarque que le
cadre législatif a été un élément incitateur dans la réflexion mais aussi la formalisation de
pratiques existantes. Le secteur bancaire ne fait pas exception à la règle.
Il semble que les entreprises prennent conscience du retournement démographique qui
nécessite une gestion en volume avec un « changement d’échelle »Cependant, au vu des
informations collectés, l’évolution est en cours. Les dispositifs changent : de la gestion des préretraites au maintien dans l’emploi. S’y ajoute la prise de conscience récente de la nécessité de
maintenir le capital de compétences de l’entreprise et de l’importance de la transmission. Quant
à la création du lien intergénérationnel, prélude à la consolidation du collectif, les entreprises
que nous avons étudiées n’en font pas vraiment mention, tout au moins dans les documents de
référence et de manière formalisée. Cependant, nous voyons apparaitre des lignes de force
identifiée dans notre revue de littérature : une individualisation de la gestion de la force de
travail, dans le sens d’une prise en compte des spécificités individuelles, les premiers processus
de transfert des connaissances, surtout par le tutorat. L’élément clé de cette évolution en a été
l’obligation juridique, comme souvent en France. Cependant, des liens restent à identifier entre
cette gestion balbutiante de l’intergénérationnel et la recherche pour les entreprises d’une force
de travail créative, innovante et engagée.
19
Bibliographie
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épistémologiques, concepts et prémisses théoriques, Santé mentale au Québec,
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