Coaching - Krauthammer

Coaching
1
14825-ImpactCoaching-FR.indd 1
30/07/08 9:41:24
“
Le coaching ! C’est la nouvelle solution à tous
nos problèmes. Nous dépensons une fortune en
coaching. Je ne sais plus combien nous dépensons,
ni qui est coaché dans notre organisation, par qui
et avec quel impact. Je suis en train de devenir
allergique à ce mot. Je ne suis même pas sûr de
savoir ce qu’il signifie.
”
Responsable du Développement Professionnel,
cabinet international de recrutement.
8 conseils-clés…
1. Avoir conscience du fait que le coaching peut être utile à
tous les niveaux de l’entreprise.
2. Veiller à ce que le coaching corresponde au niveau de
maturité – nous définissions 3 niveaux.
3. S’assurer que la formation de votre coach ou de vos
coachs a inclus une validation “en situation” de leur
capacité.
4. S’assurer que vos coachs possèdent la maturité nécessaire
pour remplir leur rôle de guide et de facilitateur.
5. S’assurer que votre coach possède lui-même une distance
par rapport à son rôle et est lui-même accompagné.
6. Poser et répondre aux questions vitales en matière de
signification, de motivation et de capacité.
7. Veiller à décrire correctement et avec précision le
“problème” et non seulement ses “symptômes”.
8. Instaurer le concept de “manager-coach” au sein de
l’organisation. Identifier ce qui peut être délégué, à qui
et pourquoi.
2
14825-ImpactCoaching-FR.indd 2
30/07/08 9:41:34
Coaching
“Accompagnement personnalisé, généralement dans le cadre d’entretien
en face-à-face, visant à améliorer les performances et le développement
personnel.”
E
n 2004, on estime à 1 milliard de dollars les investissements en coaching consentis
aux États-Unis[1]. Côté offre, il est bien difficile de décider sur quel cheval miser.
Comptant pas moins de sept “fédérations”, “associations” ou “conseils”,
la profession est essentiellement autorégulée. Les obstacles pour devenir coach sont
pratiquement inexistants (tout ce dont vous avez besoin est un bureau, un téléphone,
un ordinateur et un minimum d’empathie). Et pourtant, le coaching se développe et
gagne en autorité. Autrefois considéré comme une solution transitoire, il est aujourd’hui
complètement intégré comme une méthode permettant d’améliorer les performances
et le développement personnel des hauts potentiels et des cadres dirigeants. Une étude
récente de Krauthammer révèle qu’environ un tiers des employés européens pense que
leur PDG aurait besoin d’être coaché dans un certain nombre de domaines, comme
l’ouverture au feedback et le leadership[2]. Au-delà de l’autorité, les perceptions autour
de l’impact du coaching ont également évolué, passant de l’impression intuitive que le
coaching apporte une certaine valeur, à la conviction consciente de cette valeur. De plus
en plus de preuves empiriques tendent à montrer que le coaching, réalisé dans de bonnes
conditions, apporte des résultats concrets (voir la section “Autres lectures”).
K. Anders Ericsson, dans la Harvard Business Review, livre des indices sur l’importance
du coaching et sur ce à quoi la personne coachée doit s’attendre. Selon lui, “le
développement d’une expertise réelle exige un combat, un sacrifice, et une évaluation
honnête et souvent douloureuse de soi-même.” Il ajoute : “Vous devrez investir votre
temps, en vous livrant à une ‘pratique délibérée’ centrée sur des tâches qui dépassent
votre niveau actuel de compétences et de confort.” [3]
•• Définition du coaching
Ronald Meijers, membre du Comité de Direction de Krauthammer et coach s’explique :
“Dans une discipline à la terminologie disparate, nous définissons le coaching comme des
conseils personnalisés donnés lors de séances en face-à-face. L’objectif est d’augmenter
simultanément la performance et le développement de la personne. Le coaché entretient une
relation privilégiée avec son coach qui le confronte, le stimule, ‘l’agace’ parfois et l’enrichit. Le
changement nous fait sortir de notre zone de confort – et parfois même, nous conduit dans
‘une zone de panique’.
La confiance est donc un préalable incontournable. Le coach doit être positif, objectif et
d’une intégrité absolue. La priorité est de se fonder sur des points forts et créer des résultats
significatifs.”
3
14825-ImpactCoaching-FR.indd 3
30/07/08 9:41:36
Philippe Bazin, associé chez Krauthammer et auteur du “Petit manuel d’auto-coaching”,
ajoute : “Dans les étapes les plus importantes de notre processus de développement,
nous pouvons parfois nous imaginer que nous n’avons pas le choix, que les circonstances
dictent nos actions. Le rôle du coach est d’aider la personne coachée à retrouver son
sentiment de responsabilité, de dévoiler les différentes options puis de les lui rendre
accessibles. La capacité transformatrice du coaching réside dans deux notions vitales
profondément liées à notre humanité – la liberté et la responsabilité.”
•• Types de coaching et publics
Le “Coaching and Mentoring Network” britannique propose une synthèse des types de
coaching les plus communs, avec des descriptions claires. Il s’agit de coaching commercial,
d’encadrement, de performances, de compétences et, finalement, de coaching personnel.
Krauthammer décrit sa pratique comme suit :
Coaching de dirigeants. Agissant en
véritables sparring partners, les coachs
apportent des compétences stratégiques
et comportementales sur la table.
Coaching d’équipe dirigeante. Un
coaching simultané dans le cadre d’un
changement culturel ou d’un programme
de réorientation stratégique.
Coaching personnel de cadres
supérieurs. L’accent est porté sur la
performance individuelle : prendre
de la distance, optimiser son mode
de management, définir son plan
d’évolution personnelle.
Coaching opérationnel de cadres
supérieurs. Coaching combiné à un
training ayant pour but de faciliter ou
former à un changement organisationnel.
Les thèmes les plus souvent abordés sont les compétences requises en vue d’un rôle actuel
ou futur, l’amélioration de l’efficacité personnelle, notamment la persévérance, la résistance
et le management du stress et des émotions. Nous recherchons l’amélioration de la capacité
à prendre des décisions, à résoudre des problèmes ou conflits spécifiques et à piloter des
programmes ou des projets de changement.
•• Libérer le potentiel – le modèle de coaching en trois
phases
“Donnez un poisson à un homme et il mangera une journée. Apprenez-lui à pêcher et il
mangera toute sa vie”. (Proverbe chinois)
“Apprenez-lui à apprendre et il ne sera pas obligé de manger du poisson tous les jours” (à
partir du proverbe chinois).
Le but ultime du coach est de veiller à ce que l’individu soit prêt à “s’assumer à long terme”
et il est crucial de tenir compte de la maturité de l’individu. La faculté de coaching de
Krauthammer, intégrée à l’Université Krauthammer, a développé un “modèle de coaching
en trois phases”. Ce modèle décrit différentes approches en fonction de la maturité de la
4
14825-ImpactCoaching-FR.indd 4
30/07/08 9:41:36
personne coachée et de ses besoins. Par maturité, il faut comprendre la “compétence” et
non l’âge ou la position hiérarchique. Le tableau ci-dessous associe les différents niveaux de
maturité des publics cibles et le processus de coaching correspondant.
I Transactionnel
II Transformationnel
III Autogène
Définition
Superviser les
performances
Faciliter le
développement
Libérer le potentiel
Objectif
Aider à accomplir une
tâche
Créer les conditions
d’un changement
Apprendre à
apprendre
Point central
Acquisition de
compétences
Développement du
leadership personnel
Maîtrise de
l’auto-coaching
Besoin
Réussir “B”
Passer de “A” à “B”
Découvrir un
nouveau “A” et “B”
Attentes
Explicites
Implicites
Latentes
Échéance
Court terme
Moyen terme
Long terme
Exemple. Angela est un cadre supérieur dont le nouveau rôle englobe la direction des
ressources humaines. Le coaching transactionnel va l’aider à acquérir les compétences
nécessaires à sa nouvelle spécialité. Elle possède une expérience pratique du
management, mais elle doit désormais diriger à distance une équipe internationale. Dans
ce contexte, elle a besoin d’un coaching transformationnel pour certaines compétences
de communication (son empathie au téléphone a besoin d’un coup de pouce). Toutefois,
elle possède une importante capacité d’assimilation et de contribution stratégique
complexe. Le coaching autogène, destiné à lui apprendre à s’auto-coacher pour atteindre
le niveau suivant, permettra de libérer son potentiel.
•• Le choix d’un coach externe
Dans le labyrinthe de cette nouvelle discipline, quels sont les critères à prendre en
compte dans le choix d’un coach ? L’association américaine ICF (International Coaching
Federation) recommande à ses clients de s’instruire tout d’abord à propos du coaching
et de définir des objectifs clairs, de rencontrer trois coachs, de leur demander de décrire
leur expérience, leurs qualifications, leurs compétences et leurs connaissances. Il est
vital d’insister sur une bonne connexion entre le sujet et le coach. Krauthammer fait
d’autres recommandations en matière d’interventions à grande échelle – voir “Deuxième
approche” ci-après.
5
14825-ImpactCoaching-FR.indd 5
30/07/08 9:41:36
De la qualification à la maîtrise
Le risque d’insatisfaction, voire d’effets néfastes, induits par le coaching est aussi
important que ses bénéfices potentiels. Nous envisageons deux approches permettant de
sélectionner un partenaire.
Première approche - Le confort des qualifications. L’ICF propose trois niveaux de
certification : ACF (Associate Certified Coach), PCC (Professional Certified Coach) et
MCC (Master Certified Coach). Que signifient ces certifications ? “De nombreux coachs
appliqués peuvent commencer à coacher (et à générer un certain revenu) dans les 3 à 6
mois, et passer au coaching à temps plein en un an”. CCE (Continuing Coach Education)
soutient le développement continu du coach. Des formations scolaires ou universitaires
dans ce domaine n’existent pas encore partout en Europe, ni dans toutes les langues.
L’American Society for Training and Development (ASTD) propose également un atelier de
coaching de deux jours aboutissant à la remise d’un certificat et intégré au programme
“Certified Professional in Learning and Performance™ (CPLP™)”.
La European Mentoring and Coaching Foundation propose quatre niveaux de
reconnaissance : Foundation, Intermediate, Practitioner et Master.
Enfin, la European Coaching Foundation propose un programme “Business &
Management Coach”.
Pour les personnes à vocation académique, un certificat de troisième cycle ou une maîtrise
est la seule qualification valable.
Deuxième approche - La solidité du leadership. Pour les solutions à l’échelle de l’entreprise
ou de l’équipe, surtout au niveau international, les facteurs essentiels sont une offre
fiable et reproductible, un processus solide, une bonne gestion de la relation commerciale
et la compatibilité culturelle entre le modèle proposé et celui de l’organisation. Si vous
recherchez une alternative ou un complément à Krauthammer, les sociétés suivantes sont
les plus connues : McKinsey, Hay Group et Marshall Goldsmith. Votre choix dépendra de
la capacité de votre partenaire à affronter votre défi et à s’adapter à votre secteur. Aux
recommandations de l’ICF, Krauthammer ajoute celle d’évaluer les processus de formation
et d’audit internes de votre partenaire ainsi que ses taux de satisfaction clientèle. La
combinaison de ces différents facteurs offre la meilleure garantie de qualité et d’impact.
6
14825-ImpactCoaching-FR.indd 6
30/07/08 9:41:37
•• L’ADN du coach
Quels que soient vos objectifs lorsque vous recherchez un partenaire, nous proposons les
prérequis suivants :
Autodiscipline. Le coach est un guide, un facilitateur. Guider (par opposition à diriger)
exige énormément d’autodiscipline, soit la maîtrise de ses propres impulsions. Le coach
se remet en question spontanément, admet ses erreurs, et réagit aux objections par
des questions ciblées. Une étude récente de Krauthammer[4] révèle que les employés
attendent ce type de comportement de la part de leurs managers – et, par association,
de leurs coachs. Une évidence ? Pourtant, l’étude révèle des fossés importants
entre le comportement attendu par les employés et ce qu’ils observent en pratique.
L’autodiscipline est difficile.
Façon d’être. En termes de qualités fondamentales, l’intégrité et l’exemplarité sont les
pierres angulaires de la crédibilité du coach. L’empathie est elle aussi indispensable, mêlée
au courage de confronter et de communiquer des observations difficiles au moyen de
la “confrontation positive”. Un certain charisme est utile aussi. Enfin, le coach doit être
disponible. Cela implique de réserver (et de respecter) le temps nécessaire aux séances de
coaching, et de se montrer alerte et attentif pendant ces contacts réguliers.
Façon de penser (comment le coach collecte et traite les informations). Le coach doit
démontrer sa capacité analytique, sa capacité à créer une structure, avec un centrage
permanent sur l’objectif. Il doit être perceptif (détecter ce qui est caché), et créatif,
capable de penser de façon originale, de concilier des informations contradictoires,
d’identifier des modèles. Il est amené à formuler des hypothèses avec la personne
coachée de façon convaincante, et à transformer les prises de conscience en solutions
pragmatiques. En outre, le coach doit contextualiser et interconnecter en tenant compte
des facteurs environnementaux de la personne coachée (mettre en relation ses parties
prenantes, relier la personne coachée à la stratégie organisationnelle et adopter, par
exemple, une approche systémique). Un certain talent d’expression est indispensable,
notamment la capacité à parler le langage de l’autre.
Façon d’agir. Comme nous l’avons vu, les personnes coachées attendent d’un coach qu’il
ou elle écoute attentivement, tienne compte des signaux verbaux et physiques, détecte
les messages cachés et pose des questions pertinentes et ouvertes. La reconnaissance du
message, des actions ou des progrès de la personne coachée est vitale, tout comme l’est
l’utilisation opportune du feedback positif. Une approche pragmatique se traduit par des
actions concrètes et l’application des résolutions prises. Enfin, le coach est un motivateur.
Il aide la personne coachée à garder à l’esprit les avantages en jeu et à se ressourcer,
surtout face à un retour difficile ou à des résultats moins rapides que prévu.
7
14825-ImpactCoaching-FR.indd 7
30/07/08 9:41:37
Certains de ces éléments peuvent sembler contradictoires, ce qui explique pourquoi une
formation rigoureuse et permanente est clé de réussite. Le coach, dont la première tâche
est de se connaître lui-même (ou elle-même), se doit de rechercher et de tenir compte du
feedback des personnes coachées, de ses pairs et de son propre coach.
Résultat
Grâce à cette riche mosaïque de qualités, la personne coachée obtiendra de son coach les
6 types de résultats suivants. Comment votre coach, votre coach potentiel ou vous-même
pourriez-vous appliquer ces perspectives ?
INDIVIDUALISATION
EMPATHIE
EXPRESSION
ENGAGEMENT
CONTEXTUALISATION
INTERMEDIATION
La relation entre le coach et la personne coachée
“La confiance, c’est vous rendre vulnérable aux actions de quelqu’un d’autre dans
l’attente que cette autre personne fasse une chose importante à vos yeux.”[5]
La confiance est la pierre angulaire du coaching. Outre les qualités mentionnées,
ci-dessus, la confiance se construit sur l’engagement des deux parties envers le processus
et le résultat, sur le sentiment clair de bienveillance mutuelle - d’être apprécié en tant
qu’individu (“voir l’individu derrière le comportement”) et sur la sincérité.
8
14825-ImpactCoaching-FR.indd 8
30/07/08 9:41:37
•• Le processus de coaching – du problème à l’action
“Ce n’est pas une image juste, c’est juste une image” (Jean-Luc Godard)
“Trop de congrès consacrés au coaching se focalisent sur la correction de
comportements”, explique Marjon Oosterhout, forte de 17 ans d’expérience en
leadership, en développement organisationnel et en management des talents et du
changement au sein de Nissan, GE, ICI et Shell. “Ce n’est pas très efficace. Un exemple :
Peter, un cadre brillant, a entendu pendant des années que son point fort était dans la
communication en face-à-face ou avec un petit groupe. Son “besoin de développement”
concernait donc la communication avec des publics plus nombreux. Sa société a fait
venir un coach des États-Unis. Sans progrès réel. Ce manque de résultat a commencé à
entamer la confiance en soi de Peter. Il redoutait désormais les situations qui risquaient de
l’obliger à faire face à de larges auditoires. Il m’a demandé si j’avais une recette miracle
pour lui. “Qu’est-ce qui vous permet de réussir dans vos interactions avec des individus
ou en petits groupes ?” lui ai-je demandé. Il pensait que sa sensibilité lui permettait
de “ressentir” et maintenir l’engagement de ses interlocuteurs. Cette communication
subtile lui manquait face à de grands auditoires. Nous avons exploré comment profiter
au mieux de cette capacité. Trois possibilités sont apparues : il pouvait remplacer certains
événements de grande envergure par des réunions plus intimes ; pendant les congrès, il
ferait l’impasse sur les grands auditoires pour se concentrer sur ses interventions dans des
sessions en petits comités. Enfin, s’il devait parler, il éviterait le podium et se mêlerait à
l’auditoire comme s’il parlait à un petit groupe au milieu d’un public plus large. Je crois
réellement que le coaching devrait s’attacher davantage à développer les talents et le
potentiel naturels des personnes et des équipes.”
Lors d’une formation organisée récemment par l’Université Krauthammer, des spécialistes
des Ressources Humaines ont bénéficié d’une séance de coaching personnel de deux
heures avec des coachs Krauthammer. Leurs réactions révèlent non seulement à quel
point (et à quelle vitesse) un coaching peut susciter le changement, mais aussi comment.
“Nous avons découvert le véritable problème. C’était très positif. Maintenant, je peux y
travailler”, explique l’un d’eux. Un autre y a trouvé introspection et pragmatisme : “Mon
coach m’a permis de penser à ce qui me motive. Cela va m’aider à affronter une situation
dans un futur très proche”. “C’est un environnement sans risque”, ajoute un autre, “par
opposition aux collègues, à la famille…”.
“La structure permet des prises de conscience plus nombreuses et plus précises”,
ajoute l’un des pairs ; “cela me rappelle à quel point le coaching est intense. Il vous
oblige à réfléchir d’une façon plus structurée. Il est étonnant de voir quelles situations
reviennent naturellement à la surface !”. D’où un relâchement des tensions : “Mon coach
a obtenu un résultat remarquable en transformant une situation confuse en un cadre
compréhensible, une façon organisée de faire face aux frustrations”.
9
14825-ImpactCoaching-FR.indd 9
30/07/08 9:41:38
Comment positionner et structurer un processus de coaching pour obtenir un effet
maximal ?
“Il y a trois conditions essentielles pour le démarrage d’un processus de coaching”,
explique Philippe Bazin. “La conscience qu’a l’entreprise de ses enjeux autour d’un
individu, la conscience qu’a l’individu de ses propres défis et enfin le choix du coach”.
Définir le problème. L’art de découvrir le vrai problème, voilà ce qui distingue le coach
expérimenté de l’apprenti. Ceci implique la capacité de faire le voyage des symptômes
aux causes, de remettre en cause les hypothèses, de créer une synthèse entre des signes
contradictoires et de dessiner ainsi un “problème” ou “diagnostic” clairement défini.
Notre image de la réalité (notre “filtre”) est unique et guide notre comportement. Trois
‘filtres’ sont actifs et nécessaires pour un coaching réussi. Ils concernent la signification,
la volonté et les capacités.
Signification. Le coach et la personne coachée se demandent : “Est-ce que je connais
et comprends l’objectif ?” Tout comme pour un système GPS, la destination suppose
un point de départ, une image claire de la véritable situation actuelle. La compétence
comportementale de la personne à coacher est la plus difficile à évaluer. De nombreux
outils peuvent nous y aider (voir à la fin de ce dossier).
Volonté. Le coach se demande “Est-ce que je veux vraiment qu’il ou elle réussisse ?” et
demande à la personne coachée : “Est-ce que vous voulez vraiment le faire ?” Le “plaisir”
facilite la motivation.
Capacités. Le coach se demande “A-t-il ou a-t-elle tous les moyens de le faire ?”.
“La situation est-elle suffisamment claire pour établir une feuille de route ?”.
Le coach demande ensuite à la personne coachée : “En êtes-vous capable ?”.
Il l’accompagne ensuite vers la résolution suivante : “Je sais que c’est possible et j’ai déjà
une bonne idée des mesures que je dois prendre”. Ces connaissances seront affinées et
améliorées avec le temps.
Ces trois questions en engendrent une autre :
Sommes-nous d’accord pour dire que le défi est… ? Sur la base du “diagnostic” final,
nous devons maintenant trouver des solutions. Par exemple, comment la personne
coachée va-t-elle “changer de perspective en agissant” ? Si Anne éprouve des difficultés
à gérer son temps, comment peut-elle concrètement modifier les réflexes associés à sa
conviction que “tout doit être fait pour hier” ?
Définition des solutions
Le problème est clairement défini et le coach et la personne coachée peuvent désormais
trouver des réponses, toujours autour des questions de signification, volonté et capacités.
10
14825-ImpactCoaching-FR.indd 10
30/07/08 9:41:38
En matière de signification : l’action de déterminer les défis de la personne coachée. Ceci
nécessite de définir d’un commun accord des objectifs concrets qui donneront un sens à
l’action. La façon d’y parvenir opérationnellement dépend de la capacité de la personne
coachée à s’auto-coacher (voir “modèle de coaching en trois phases”).
Comment définir des objectifs ?
Convenir
d’une unité
de mesure
observable
En relation
directe avec
les activités
quotidiennes
Centrée sur le
problème et
les obstacles
Pertinente
pour un
critère
spécifique
Mesurable et
contrôlable
En matière de volonté : l’acte de définir l’état futur souhaité de la personne coachée, ses
avantages et comment la personne pourrait le ressentir. Le coach rappelle à la personne
coachée les valeurs et les principes de leur relation. Si par exemple l’une de ces valeurs est
“nous exprimons nos besoins”, un principe pourrait être que la personne coachée lève la
main si elle se sent bloquée.
En matière de capacités : le coach et la personne coachée doivent avoir une idée claire
de leurs responsabilités. La responsabilité du coach est de guider, d’aider et de veiller à
être disponible et compétent(e). Un point important, surtout si le coach est également
le manager de la personne coachée. La responsabilité de la personne coachée est de
s’engager à s’impliquer dans le processus, et à garder l’esprit ouvert.
Répondre à ces trois questions présente deux avantages : l’adoption d’une attitude
positive par la personne coachée (la conviction que “nous pouvons le faire”) et
l’instauration de conditions dans lesquelles les deux parties peuvent travailler sur les
points forts de la personne coachée.
Enfin, nous instaurons une incitation concrète au mouvement : des “séances d’évolution”
régulières permettent aux deux parties de passer en revue les réussites, de prendre des
résolutions sur la façon de les exploiter, de partager leurs impressions des points forts
et des points susceptibles d’amélioration, et de réévaluer les objectifs. Les deux parties
s’assurent que le processus reste sur la bonne voie, l’adaptent lorsque nécessaire et créent
de nouveaux “mouvements” ou de nouvelles actions.
11
14825-ImpactCoaching-FR.indd 11
30/07/08 9:41:39
•• Le manager en tant que coach
“Est-ce que les gens se sentiront libres de s’ouvrir, d’aller au fond du problème contre
lequel ils luttent ? Je ne pense pas que je voudrais de mon manager comme coach”.
Un spécialiste en Ressources Humaines d’un site de production international
“Les managers admettent que les gens ont besoin d’aide, d’accompagnement et de
coaching. En réalité cependant, leur approche est souvent mercenaire. Ils se déchargent
de leurs responsabilités plutôt que de déléguer. Nombreux sont ceux qui se livrent à un
coaching ‘sous-transactionnel’”.
Ronald Meijers, Comité de Direction, Krauthammer.
Un manager doit-il coacher ses collaborateurs directs ? Pascale Bauer, responsable de la
faculté de coaching de Krauthammer, explique comment Krauthammer crée une “culture
du coaching”. “Le manager hiérarchique est chargé de coacher ses collaborateurs directs.
Il aide les membres de l’équipe à performer et à se développer, et le coaching est donc
un élément fondamental. Le management est un travail, le coaching est un rôle. L’un des
cinq rôles-clés de leadership d’un manager, en fait (faiseur de sens, modèle, stratège,
organisateur, coach). En pratique, le manager hiérarchique organise la séance d’évolution
de l’employé (‘évaluation’) une à deux fois par an.” Tous les coachs de Krauthammer sont
soit des participants, soit des diplômés de notre programme de formation au coaching de
trois ans, et approuvés par notre comité “Triple Career Track”. Ils doivent être acceptés
par les personnes qu’ils coachent.
Un autre coach pourrait-il apporter plus de valeur ? “Si tel est le cas, le manager
hiérarchique peut déléguer certains éléments spécifiques au coach : audits de qualité,
accompagnement commercial sur le terrain, réunions mensuelles relatives aux performances
et au développement. Celui-ci dirige toujours les sessions d’évolution (évaluation), mais le
‘coach délégué’ peut y participer. Les questions structurelles en matière de mobilité ou de
licenciement, les besoins de formation et les discussions salariales restent de la responsabilité
du manager hiérarchique. Le manager hiérarchique et le coach peuvent parfois avoir des
désaccords. Dans ce cas nous en discutons. Toutefois, le manager a toujours le dernier mot
– même si le coach délégué a une position supérieure ou plus d’expérience”.
12
14825-ImpactCoaching-FR.indd 12
30/07/08 9:41:39
•• Théorie pragmatique
Quelle est la base théorique des formations et du coaching de Krauthammer ?
“Krauthammer, c’est le pragmatisme ou l’art de ce qui marche”, William James. Notre
base théorique est donc éclectique et fermement ancrée dans l’observation des actions
des personnes qui réussissent. Nous pouvons citer différentes sources théoriques. Eric
Krauthammer et Gustav Käser furent les pionniers de l’approche de la formation selon
laquelle “les compétences définissent les attitudes”, comblant ainsi le fossé entre la
connaissance et l’action qui entraîne si souvent une dissonance cognitive. Nos principales
influences modernes incluent les méthodologies et approches “systémiques” et les
théoriciens comme Bandura (apprentissage par la modélisation), Senge (l’organisation
apprenante), Maslow (psychologie humaniste), Watzlawick (l’impossibilité de ne pas
communiquer), Rogers (la liberté expérimentale) et Eric Berne (analyse transactionnelle).
Plus récemment, nous voyons les travaux d’Albert Ellis (thérapie rationnelle émotive),
Martin Seligman (psychologie positive), Marshall Rosenberg (communication non violente)
et Bateson/Dilts (six niveaux logiques). Cette approche éclectique nous donne la souplesse
nécessaire pour faire face à la plupart des situations dans un style personnel, pratique et
centré sur les performances et la croissance : idéaliste quant à l’objectif, pragmatique quant
au processus.
Communication et relation
Développement personnel
et apprentissage
La bonne communication n’est pas
naturelle
Tout être humain a en lui les ressources
nécessaires à sa propre évolution
La perception de la réalité n’est pas la
réalité
L’homme n’apprend que par ses propres
expériences
Tout message met en jeu deux niveaux :
le contenu et la relation
L’expression de son plein potentiel passe
par une réelle confrontation avec autrui
Le résultat de la communication est dans
la réponse obtenue
Tout échec est source de progrès
Tout comportement a toujours pour
origine une intention positive pour la
personne elle-même
Dans toute difficulté relationnelle les
responsabilités sont partagées
Le transfert d’un savoir à autrui contribue
à sa meilleure maîtrise
Tout enseignement concernant le
comportement humain exige une grande
éthique de la part de celui qui le délivre.
L’intégrité et le libre arbitre de chacun
doivent à tout moment être garantis et
préservés.
13
14825-ImpactCoaching-FR.indd 13
30/07/08 9:41:39
•• Références
[1] Extrait de “The Wild West of Executive Coaching”, par Stratford Sherman et
Alyssa Freas. Harvard Business Review, Novembre 2004
[2] Extrait de “What Leaders need” Novembre 2007, Krauthammer
[3] Extrait de “The Making of an Expert” par K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula,
Edward T. Cokely, Harvard Business Review, Juillet 2007
[4] “Krauthammer Observatory”, Avril 2007
[5] Dr Fréderique Six, citée dans “Trust and Trouble” Krauthammer, Novembre 2003
•• Autres lectures et ressources
Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance, K. Anders Ericsson, Neil
Charness, Paul J. Feltovich, Robert R. Hoffman, Cambridge University Press, Juin 2006
A Comparison of Practices and Approaches to Coaching based on academic
background, Anne M. Liljenstrand, 2003
Building a World-Class Coaching Program, Corporate Executive Board, 2005
The Coaching and Mentoring Network - www.coachingnetwork.org.uk
The International Coach Federation - www.coachfederation.org/ICF
The American Society for Training and Development – www.astd.org
Petit manuel d’auto-coaching, Philippe Bazin, Interéditions, 2006
Quel manager êtes-vous ? Étalonnez vos pratiques, Daniel Eppling et Laurent
Magnien, Editions d’Organisation – Septembre 2005
*Comme point de départ d’un cursus de développement personnel, pour en mesurer le retour sur investissement,
ou bien encore comme outil de “benchmark”, l’importance de l’assessment est indiscutable. Des outils comme
l’évaluation 361°, qui peut être réalisée de façon personnalisée et autonome - sont recommandés et proposés par
Krauthammer. L’Approche ‘Auto-pilotée’ comprend une série de questions créées par la personne coachée (nous
proposons également une ‘boîte d’outils’ de 40 exemples). Il/elle invite 8 conseillers à répondre aux questions,
présentant les résultats de son enquête aux conseillers et à son coach. Par ailleurs l’évaluation 4LS étalonne des
comportements observables des participants par le biais de 58 questions classées par compétences. Chaque
compétence est organisée selon 4 niveaux de maîtrise : “Exemplaire“, “Opérant“, “Pénalisant“ et “Disqualifiant“.
Pour finir, le centre d’assessment Krauthammer, accessible en anglais, français et néerlandais, est une plate-forme
d’observation vivante gérée en direct (par Krauthammer), utilisant des scénarios basés sur des situations concrètes
pour fournir une évaluation complète, interactive.
14
14825-ImpactCoaching-FR.indd 14
30/07/08 9:41:40
15
14825-ImpactCoaching-FR.indd 15
30/07/08 9:41:40
Belgique/België
France
Polska
Brussels
Tel +32 (0)2 359 96 90
Fax +32 (0)2 358 30 37
Aix-en-Provence
Tel +33 (0)4 42 52 80 40
Fax +33 (0)4 42 52 80 41
Warszawa
Tel +48 22 631 60 55
Fax +48 22 631 60 55
Česká republika
Lille
Tel +33 (0)3 20 13 04 00
Fax +33 (0)3 20 13 01 11
Slovensko
China
Beijing
Tel +86 10 65 08 19 35
Fax +86 10 65 08 19 37
Hong Kong
Tel +852 2521 2839
Fax +852 2536 4743
Lyon
Tel +33 (0)4 72 91 21 30
Fax +33 (0)4 72 36 06 70
Nantes
Tel +33 (0)2 40 48 98 98
Fax +33 (0)2 40 48 98 99
Paris
Tel +33 (0)1 44 69 60 00
Fax +33 (0)1 44 69 60 01
Deutschland
Strasbourg
Tel +33 (0)3 88 61 60 61
Fax +33 (0)3 88 61 50 61
Hamburg
Tel +49 (0)40 6894920
Fax +49 (0)40 68949229
Italia
España
Milano
Tel +39 02 49 81 499
Fax +39 02 49 82 470
Barcelona
Tel +34 93 301 15 53
Fax +34 93 318 36 39
Magyarország
Madrid
Tel +34 91 372 99 75
Fax +34 91 372 83 23
Budapest
Tel +36 1 349 2717
Fax +36 1 239 1057
Nederland
Noordwijk
Tel +31 (0)71 364 33 44
Fax +31 (0)71 362 05 09
Bratislava
Tel +421 2209 02415
Fax +421 2209 02416
Suisse/Schweiz
Genève
Tel +41 (0)22 999 08 50
Fax +41 (0)22 999 08 55
Zürich
Tel +41 (0)43 255 30 60
Fax +41 (0)43 255 30 70
Sverige
Stockholm
Tel +46 (0)8 545 03 840
Fax +46 (0)8 545 03 850
United Kingdom
London
Tel +44 (0)208 770 7200
Fax +44 (0)208 770 7748
United States
Atlanta
Tel +1 404 812 0052
Fax +1 404 812 0079
VA/999-99-22/090101/FR © by Krauthammer
Praha
Tel +420 296 508 470-1
Fax +420 296 508 472
16
14825-ImpactCoaching-FR.indd 16
30/07/08 9:41:40