Articuler la gestion des compétences et le Feedback à X

Transcription

Gestion des compétences au sein de
l’Administration fédérale
Articuler la gestion des compétences et le
Feedback à X°
Guide méthodologique
Se pt emb r e 20 10
Guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et le X° feedback
Source: SPF Personnel et Organisation
Septembre 2010
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ABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION ................................................................................................... 5
2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS LE FEEDBACK A X°? ................... 6
2.1. APPROCHE INTEGREE ................................................................................................................................................ 6
2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES .......................................................................................................... 7
3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LE FEEDBACK A X°?..................... 9
3.1. ETAPES .................................................................................................................................................................. 9
3.1.1. Choix des compétences et des indicateurs de comportement dans le questionnaire ................................. 9
3.1.2. Feedback des répondants ........................................................................................................................... 9
3.1.3. Rapport de feedback à X°: un aperçu détaillé des compétences fortes et à développer ............................ 9
3.1.4. Rapport de feedback à X° pour une équipe .............................................................................................. 10
3.2. ACTEURS.............................................................................................................................................................. 10
3.2.1. Service P&O .............................................................................................................................................. 10
3.2.2. Collaborateur ............................................................................................................................................ 10
3.2.3. Chef fonctionnel ........................................................................................................................................ 10
4. OUTILS .............................................................................................................. 11
5. BASES REGLEMENTAIRES .................................................................................. 12
6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O ................................................................. 13
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1. INTRODUCTION
Ce guide méthodologique, élaboré par le SPF P&O, concerne l’utilisation des compétences
dans le cadre des projets de feedback à X°1. Les compétences et les indicateurs de
comportement inhérents constituent la base du feedback à X°.
Il s’adresse aux experts impliqués dans la mise en place de ce processus au sein d’une
organisation fédérale.
Il fait partie d’une série de 9 guides consacrés à l’utilisation de la gestion des compétences
dans les différents processus de gestion des ressources humaines (RH). Vous trouverez la
liste complète des guides en fin de brochure (point 4. Outils).
Pour des raisons pratiques, nous utilisons dans ce document l’expression « service P&O ». Il
désigne, selon les organisations, le service d’encadrement P&O, le service RH ou encore le
service du personnel.
Nous avons également opté pour l’utilisation de termes génériques tels que
« collaborateur », « expert » ou « dirigeant ». Il va de soi qu’ils s’appliquent aux genres
féminin et masculin.
1
Ce manuel n’est pas un manuel pour la mise en œuvre de projets de X° feedback ni pour l’utilisation de l’outil de
X° feedback qui est géré par le SPF P&O et est mis à la disposition des organisations fédérales. Si vous souhaitez
obtenir de plus amples informations sur les projets de X° feedback, vous pouvez contacter la DG DOP du SPF P&O.
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2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS
LE FEEDBACK A X°?
2.1. APPROCHE INTEGREE
Le feedback à X° stimule le développement du collaborateur en lui permettant de
comprendre son propre fonctionnement. Cette focalisation sur le développement fait du
feedback à X° un instrument tant de la gestion du développement et de la gestion des
carrières que de la gestion des prestations.
La gestion des compétences soutient les différents processus de gestion des ressources
humaines. Vous trouverez une description de tous les processus de gestion des ressources
humaines concernés dans le manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration
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fédérale .
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Voir chapitre 2.2. du manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale.
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Le feedback à X° fournit à un collaborateur un feedback émanant de différents répondants
se trouvant à 90°, 180°, 270° ou 360° de lui. Si un seul groupe de répondants fournit un
feedback, nous parlons de feedback à 90°, si 2 groupes se prononcent, il s’agit d’un
feedback à 180°, et ainsi de suite. L’illustration ci-dessous est explicite:
Feedback à X°
Le feedback est donné sur la base d’un questionnaire reposant sur les indicateurs de
comportement du dictionnaire des compétences de l’Administration fédérale pour les
compétences génériques et/ou sur les compétences techniques.
2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES
Le feedback à X° est un processus dont les compétences font partie intégrante. Un
collaborateur reçoit en effet du feedback des personnes composant son environnement
professionnel en fonction des compétences décrites dans son profil de compétences. Ce
profil de compétences reprend les compétences qui sont nécessaires et suffisantes pour
l’exercice d’une fonction. Baser le questionnaire sur les compétences du collaborateur
permet d’objectiver et de concrétiser le feedback. Le questionnaire lui-même ne reprend
pas les compétences, mais bien les indicateurs de comportement de chaque compétence.
Ces indicateurs de comportement expriment un comportement concret et observable. De
plus, chaque répondant reçoit le même questionnaire au sujet du collaborateur, ce qui rend
le feedback standardisé. Cette méthodologie se traduit dans un rapport présentant les
compétences et indicateurs de comportement forts et à développer d’un
collaborateur.
Le feedback étant donné par différents répondants, il est aussi utile pour préciser les
perceptions d’un collaborateur. Le feedback répond en ce sens à la question « L’impression
que je produis est-elle bien celle que je pense produire? ».
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Il est aussi possible d’analyser et de comparer les compétences d’un groupe de
collaborateurs. Un rapport de groupe offre un aperçu des points forts et des compétences à
développer du groupe.
Dans la description de fonction et le profil de compétences afférent à une certaine fonction,
l’organisation décrit le comportement souhaité et les capacités souhaitées pour réaliser la
mission, la vision et les objectifs. Le feedback à X° permet à une organisation d’avoir une
vue sur le comportement qui est effectivement mis en avant par l’organisation.
L’implémentation des projets de feedback à X° peut aider une organisation à apprendre à
ses collaborateurs à travailler avec des compétences et à intégrer les compétences dans
d’autres processus de gestion des ressources humaines. En formulant du feedback sur la
base d’indicateurs de comportement concrets (sous la forme de questions), les chefs
fonctionnels et les collaborateurs comprennent les avantages du langage commun que
constituent les compétences.
Les résultats du feedback à X° peuvent être utilisés dans les cercles de développement
collaborateur. Le rapport ne constitue pas une base pour une évaluation, mais bien
instrument utilisé pour aborder le développement du collaborateur et pour choisir
formuler des objectifs de développement. Les conseils de développement qui ressortent
feedback à X° constituent à cette fin une base idéale.
du
un
et
du
Un rapport de feedback à X° peut également être utilisé comme une « mesure zéro » pour le
trajet de développement d’un collaborateur. Sur la base des résultats, un trajet de
développement sur mesure peut alors être élaboré. Le feedback à X° peut être répété à la
fin d'un trajet de développement. Les résultats sont alors utilisés pour évaluer l’efficacité du
trajet et montrer au collaborateur les compétences qu’il peut encore davantage développer.
Pour rappel, la description de fonction et le profil de compétences constituent le fil rouge
qui relie les différents processus de gestion des ressources humaines (recrutement et
sélection, cercles de développement, …). Ils facilitent la cohérence et la communication au
sein de l’organisation en proposant un langage commun.
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3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LE
FEEDBACK A X°?
3.1. ETAPES
3.1.1. Choix des compétences et des indicateurs de comportement dans le
questionnaire
Il existe deux types différents de questionnaires pour le feedback à X° du SPF P&O. Une
organisation peut choisir d’utiliser dans l'outil web de feedback à X°, les questionnaires qui
sont préprogrammés. Ces questionnaires reposent sur les profils de compétences
génériques. Il suffit donc de tenir compte du rôle, du niveau et éventuellement de la classe
du collaborateur pour choisir le bon questionnaire. Les questions de cette liste
correspondront aux indicateurs de comportement définis dans le profil de compétences de la
fonction du collaborateur.
Une deuxième option consiste pour l’organisation à créer elle-même des questionnaires en
choisissant les compétences et les indicateurs qu’elle souhaite évaluer. Naturellement, il y a
lieu de tenir compte des règles qui régissent la composition des profils de compétences
décrites dans le livre des profils de compétences – base et marges. Dans un tel
questionnaire peuvent également figurer des questions portant sur l’expertise technique du
collaborateur. L’organisation se base pour ce faire sur la grille d’expertise technique. Pour
chaque question, l’organisation peut indiquer la possibilité de scoring: échelle de scores,
commentaires précisant les scores ou uniquement commentaires. L’option « commentaires
précisant les scores » permet aux donneurs de feedback de contextualiser le score attribué
et de citer des exemples concrets de comportements. Ces informations permettent au
collaborateur qui reçoit le feedback de mieux comprendre son propre fonctionnement.
3.1.2. Feedback des répondants
Différents répondants (participant, chef, collaborateurs, collègues et/ou clients) complètent
le questionnaire. Leurs réponses sont collectées et traitées par l’outil qui génère un rapport.
3.1.3. Rapport de feedback à X°: un aperçu détaillé des compétences fortes
et à développer
Dans le rapport qu’il reçoit, le collaborateur trouve notamment un aperçu des compétences
fortes à développer. Pour chaque indicateur de comportement ou compétence technique, les
scores sont indiqués de manière à ce que le collaborateur dispose d’informations détaillées
concernant ses connaissances et son fonctionnement. Si les répondants ont également
formulé des commentaires, le collaborateur pourra encore mieux évaluer ses propres
savoirs/savoir-faire et savoir-être. Cette compréhension peut aider le collaborateur à
réfléchir, à l’occasion d’un entretien de feedback avec un accompagnateur/coach (le cas
échéant du service P&O) ou avec son chef fonctionnel, à des objectifs de développement
adéquats pour son cercle de développement. Il peut pour ce faire s’inspirer de la liste des
conseils de développement se trouvant à la fin de son rapport de feedback, des conseils du
service d’encadrement P&O, des actions de développement dans l’application web Crescendo
ou le tableau des moyens de développement.
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La longueur du rapport diffère selon le nombre de compétences et d’indicateurs évalués.
3.1.4. Rapport de feedback à X° pour une équipe
L’outil de feedback à X° permet aux organisations d’obtenir des rapports de groupe. Le
rapport de groupe reprend les résultats de tous les collaborateurs qui ont reçu un feedback
basé sur un même questionnaire. De cette manière, un chef de service peut voir quelles
compétences sont bien développées au sein de l’équipe et lesquelles doivent encore l’être
davantage. Un tel rapport de groupe permet aussi à un chef fonctionnel d’affecter les
membres de l’équipe à des activités en fonction de leurs points forts ou de renforcer l’équipe
pour les tâches ou projets requérant des compétences qui sont moins bien développées au
sein de l’équipe.
3.2. ACTEURS
3.2.1. Service P&O
Le service P&O informe le personnel de l’objectif du feedback à X° et de l’utilisation des
compétences lors du recueil du feedback. Il explique comment les compétences ont été
sélectionnées et élabore les questionnaires de l’outil de feedback à X°. Une fois que tous les
questionnaires ont été complétés, il génère à partir de l’outil le rapport destiné au
collaborateur qui reçoit le feedback. Ce rapport fait l’objet d’une discussion lors d’un
entretien de feedback. Pendant cet entretien et après, le service P&O aide le collaborateur à
transposer les informations obtenues en objectifs de développement concrets pour les
cercles de développement ou en actions de développement pour un trajet de
développement.
3.2.2. Collaborateur
Le collaborateur procède à une autoévaluation de ses compétences dans l’outil de feedback
à X°. Il réfléchit pour ce faire à son propre fonctionnement. Cette autoévaluation est par la
suite comparée dans le rapport au feedback des autres personnes impliquées. Cela permet
de voir si un collaborateur se sous-estime ou se surestime. Une fois que le collaborateur a
reçu le feedback de son environnement, il le traduit en objectifs de développement ou en
actions de développement et s’efforce activement de réaliser ces objectifs.
3.2.3. Chef fonctionnel
Le chef fonctionnel donne un feedback au sujet des compétences du collaborateur. Il peut
être présent à l’entretien de feedback si le collaborateur le souhaite. Il offre au collaborateur
les moyens de se développer et joue un rôle de coach dans ce processus de développement.
3.2.4. Répondants
Les répondants donnent du feedback au sujet des compétences du collaborateur. Ils se
basent pour la formulation du feedback sur le fonctionnement professionnel du
collaborateur.
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4. OUTILS
L’outil de feedback à X°3
Le manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale (disponible
également sur http://www.fedweb.belgium.be)
Les descriptions de fonction (voir notamment la cartographie des fonctions de
l’Administration fédérale pour le niveau A: www.cartographiefederale.be)
Template de description de fonction
Le dictionnaire des compétences de l’Administration fédérale (disponible également
sur http://www.fedweb.belgium.be)
La grille des compétences génériques - profils de compétences
Les livres des profils de compétences – base, livres des profils de compétences - base
et marges ou l’application web Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be)
La
grille
d’expertise
technique
ou
l’application
web
Crescendo
(https://www.crescendo.belgium.be)
Le tableau des moyens de développement
Descriptions de fonction et profils de compétences au sein de l’Administration
fédérale – manuels:
« Introduction » pour l’utilisation des descriptions de fonction et l’élaboration des
profils de compétences
« Les douze rubriques d’une description de fonction »
« Les profils de compétences génériques »
« Les profils de compétences techniques »
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guide pratique pour
un plan d’implémentation au sein d’une organisation
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guides
méthodologiques:
Articuler la gestion des compétences et les plans de management, contrats
d’administration et plans de gestion
Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel
Articuler la gestion des compétences et le screening
Articuler la gestion des compétences et l’accueil et intégration
Articuler la gestion des compétences et les cercles de développement
Articuler la gestion des compétences et le feedback à X°
Articuler la gestion des compétences et le développement des compétences
Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances
Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière
Ces outils, manuels et guides méthodologiques et pratiques sont disponibles sur ecommunities (sous P-net) et/ou sur www.fedweb.belgium.be en version électronique. Le
manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale peut quant à lui
également être obtenu en version papier en vous adressant à [email protected].
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Pour plus d’informations, vous pouvez envoyer un e-mail à l’adresse: [email protected].
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5. BASES REGLEMENTAIRES
Référez-vous aux bases réglementaires des processus RH dans lesquels vous utilisez le
feedback à X°.
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6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O
Le SPF P&O peut vous aider à implémenter la gestion des compétences dans les différents
processus RH au sein de votre organisation.
Pour plus de renseignements, contactez la Direction générale Développement de
l’Organisation et du Personnel à l’adresse [email protected].
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Remerciements et contributions
L’équipe « Gestion des compétences » de la Direction générale Développement de
l’Organisation et du Personnel, composée de Christel Brouwers, Maria De Leeuw, Sabine
Jennes, Sonia Mendoza et Laurence Mortier, tient à remercier Sarah Blancke, du SPF
Intérieur pour sa précieuse contribution à ce guide.
Editeur responsable: Jacky Leroy, Rue de la Loi 51, 1040 Bruxelles
Dépôt légal: D/2010/7737/56
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